Coöperatief ondernemen
Coöperatief ondernemen
XXX XXX, VOOR JOU
Coöperatief ondernemen
XXX XXX, VOOR JOU
Inhoudsopgave
4-5
DE COÖPERATIE: SAMEN ONDERNEMEN
6-7
DE COÖPERATIE VOLGENS DE WET
8-15
DE COÖPERATIE IN XX XXXXXXXX
00-00
COÖPERATIEVE UITGANGSPUNTEN
20-35
HET DOEL XXX XXXXXXXXXX
0
00-00
XXXXXXXXXXX XX XXXXXXXXX ANNO 2012
38-39
HET COÖPERATIEVE XXXXXXXX
00-00
XXXXXXXXXXX XX XXXXXXXXX: EEN SELECTIE
42
OVER DE DE NCR
3
DE COÖPERATIE: SAMEN ONDERNEMEN
Dit boekje gaat over coöperaties. Een relatief onbekende ondernemingsvorm, die vroeger in Nederland vooral in de land- en tuinbouw voor- kwam. De laatste jaren is de coöperatie ook in an- dere sectoren in opmars.
Nederland heeft een rijke ervaring op het gebied van coöpereren. Als we kijken naar coöperatieve bedrijven gaat het historisch vooral om coöperaties van consumenten en kleine zelfstandigen in bedrijfstakken als landbouw, verzekeren en bankieren. Steeds ging het om individuen die, on- danks hun relatief beperkte individuele slagkracht, grip wilden krijgen of houden op hun eigen toekomst. Ze gingen samen inkopen of verkopen, of samen een bedrijf, verzekering of bank opzetten die de leden op maat moest bedienen.
Poldermodel
Samenwerken vormt een belangrijk onder- deel van de Nederlandse cultuur. Het pol- dermodel is daar de ultieme uiting van: als je met elkaar woont in laaggelegen land
tussen dijken, is het zaak om die dijken ook samen in stand te houden. Je zult een geza- menlijk plan moeten maken en dat vervol- gens ook samen uit moeten voeren door taken te verdelen of samen professionals in te huren.
In het geval van coöperaties leidt zo’n sa- menwerking tot een onderneming. Het ba- sisverhaal is simpel: je wilt in de markt een doel bereiken dat je alleen niet kunt reali- seren. Daarom richt je een vereniging op die vervolgens een bedrijf opzet om dat doel te realiseren.
2012
De Verenigde Naties hebben 2012 uitge- roepen tot het Internationale Jaar van de Coöperatie. Dit onder het motto ‘Coopera- tive enterprises build a better world’. Dat is
4
nogal een forse claim. Een claim die niet echt past bij de Hollandse nuchterheid waarmee Nederlandse coöperaties door- gaans worden opgezet. Natuurlijk is bin- nen coöperaties in zekere zin sprake van een collectief doel, maar de basis is zake- lijk. We praten niet voor niets over een co- operatieve onderneming. De individuele leden maken zakelijk gebruik van de coö- peratieve onderneming en die onderne- ming moet zakelijk bijdragen aan het doel van de individuele leden. Alleen de uitwer- king is collectief: je doet het samen met anderen die ook zo’n doel hebben. Het ‘ik wil’ wordt onderdeel van ‘wij willen’. Je plaatst je doel in een groter geheel. Niet zo- zeer om ideologische, maar vooral om praktische redenen. Ter illustratie nog eens dat poldervoorbeeld: de bewoners van de polder werken niet samen omdat ze zo be- gaan zijn met het lot van hun buurman of omdat ze zich zo één voelen met de andere polderbewoners, maar omdat ze zich, ieder individueel, afhankelijk weten van de dij- ken. Het is welbegrepen eigenbelang.
Idealistisch
In sommige landen wordt het begrip coö- peratie erg idealistisch opgevat: de coöpe- ratie als een alternatieve en/of collectieve
economische ordening variërend van ro- mantische idealen over ‘alles samen doen’ tot door de staat afgedwongen samenwer- kingsverbanden In deze gevallen worden leden verondersteld hun eigen belang weg te cijferen ter wille van een ‘hoger ideaal’. Niettemin is de VN-slogan wel begrijpe- lijk. Coöperaties zijn altijd ontstaan in tij- den dat er behoefte was aan verandering. In de negentiende eeuw, bij de opkomst van de kapitalistische economie, ging het om de emancipatie van groepen die niet zo kapitaalkrachtig waren maar niettemin hun eigen plek wilden bevechten. Wat de Verenigde Naties betreft geldt dat verhaal op dit moment even hard voor grote groe- pen mensen in de derde wereld. Maar ook
in onze rijke westerse wereld zien we een groeiende groep mensen die graag willen kunnen werken en consumeren op hun eigen voorwaarden. Ze willen bijvoor- beeld liever zelfstandig blijven dan werken voor een anonieme baas. Dan kan samen ondernemen in verenigingsvorm nieuwe kansen scheppen.
5
DE COÖPERATIE VOLGENS DE WET
In artikel 53 van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek staat wat de Nederlandse wet onder een coöperatie (of een coöperatieve onderneming) verstaat.
Samengevat komt het hierop neer:
a. Een coöperatie is een vereniging;
b. Die vereniging exploiteert een bedrijf;
c. Dat bedrijf voorziet in ‘bepaalde stoffe- lijke behoeften’ van de leden;
d. En sluit daartoe overeenkomsten af met die leden.
Stoffelijke behoeften
De moeilijkste termen zijn die stoffelijke be- hoeften. De term stoffelijk – materieel, eco- nomisch – sluit aan twee zijden iets uit. Het
6
gaat niet om idealen of andere onstoffelijke zaken, maar het gaat ook niet alleen maar om winst. Het gaat om stoffelijke behoeften: om (economische) producten of diensten. En het gaat niet om alle behoeften van de leden, maar uitdrukkelijk om bepaalde be- hoeften. Welke dat precies zijn staat vermeld in de statuten van de coöperatie.
De leden doen zaken met hun coöperatieve
coöperatie. Ook ondernemers kunnen zo’n (inkoop)samenwerking aangaan. Dan wordt het een ondernemerscoöperatie ge- noemd. In een ondernemerscoöperatie kunnen ook afspraken gemaakt worden over de verkoop van producten of dien- sten, transport, verwerking en export. In
werknemerscoöperaties zijn de werkne- mers eigenaren van het bedrijf. Een ander soort coöperatie is de multi-stakeholder coöperatie: in deze coöperatie zijn er ver- schillende typen leden (ondernemers, con- sumenten, medewerkers), maar ze hebben samen één duidelijk doel.
bedrijf: ze sluiten er een overeenkomst mee af. Dat wil dus zeggen dat er binnen de coöperatie sprake is van twee partijen; de leden en het bedrijf.
In hetzelfde wetsartikel wordt ook de on- derlinge waarborgmaatschappij beschre- ven. Dit is een vereniging waarbinnen de leden onderling hun risico’s delen (denk bijvoorbeeld aan brand, ziektekosten en autoschade). Dit is ook een coöperatie, maar er gelden enkele aparte wettelijke re- gelingen voor.
Flexibel
De wettekst over de coöperatie is erg flexi- bel. Over de mogelijke doelen van een coö- peratie wordt bijvoorbeeld niks gezegd. Er komen dan ook allerlei soorten coöperaties voor. Als consumenten besluiten om ge- meenschappelijk producten of diensten in te kopen, spreek je over een consumenten-
Het oudste geslaagde voorbeeld van een coöperatie is die uit het Engelse Rochdale. Deze stamt uit de jaren veertig van de negentiende eeuw. Arbei- ders in de plaatselijke textielindustrie waren steeds meer aangewezen op een beperkt aantal levensmiddelenwinkels die niet alleen duur waren, maar vaak ook producten van slechte kwaliteit verkochten. Meestal waren die winkels ook nog in handen van dezelfde personen die de plaatselijke fabrieken bezaten. De klanten creëerden zelf een alternatief door samen eigen winkels op te zetten.
“De coöperatie is vooral gefocust op de langere termijn.”
Xxx xxx Xxxxxx, Voorzitter Cosun
7
DE COÖPERATIE IN DE PRAKTIJK
In het vorige hoofdstuk werd de wettelijke definitie van een coöpe- ratie besproken. Maar wat betekent dit concreet? Wat is een coö- peratie nu precies? Een coöperatie is een onderneming die wordt bestuurd en gefinancierd door leden die gebruik maken van die onderneming.
coöperatieve onderneming winst voor hen te laten maken, maar ze willen wel dat het hen persoonlijk economisch voordeel ople- vert. Zij willen door die onderneming op een bepaalde manier bediend worden. Zo voordelig mogelijk, zo gemakkelijk moge- lijk, zo zeker mogelijk, zo veilig mogelijk, zo
Geen beleggers, maar gebruikers Gewoonlijk is een onderneming eigendom van ondernemers of beleggers die als doel hebben daar geld mee te verdienen. Zo’n on- derneming doet zaken met andere partijen en wil daar zoveel mogelijk aan over hou- den. In het geval van een particuliere onder- neming gaat het om de ondernemer zelf, en in een vennootschap om de beleggers of aandeelhouders. Centraal staat de vraag of
er winst gemaakt wordt. En vooral aandeel- houders willen bovendien zo snel mogelijk rendement. Een niet-coöperatieve onderne- ming is met andere woorden ‘winstgedre- ven’. Bij een coöperatieve onderneming ligt dit fundamenteel anders. De vereniging van eigenaren – de coöperatie – bestaat namelijk uit gebruikers van de onderneming. De le- den zijn klanten of leveranciers van de coö- peratie. Die zijn er niet op gericht om die
dicht mogelijk bij huis, zo duurzaam moge- lijk, of welk doel die leden ook xxxxx xxx- xxx. Essentieel is dat de coöperatie van eige- naren – de vereniging van gebruikers – op de eerste plaats geïnteresseerd is in wat die onderneming voor hen doet. De vraag hoe- veel winst die onderneming maakt is een afgeleide: een middel. Daarom wordt er bij een coöperatie ook niet gesproken over winst maar over exploitatiesaldo.
8
De eerste agrarische Nederlandse coöperatie (1877) was de Zeeuws- Vlaamse inkooporganisatie ‘Welbe- grepen eigenbelang’ uit Aardenburg. Zij kochten gezamenlijk meststoffen en zaaigraan in. De coöperatie was niet alleen bedoeld om samen zo voordelig mogelijk in te kopen, maar met name ook om met behulp van het toen net opgerichte Rijkslandbouw- proefstation de aangeboden waar eerst te controleren op kwaliteit.
Waarde creëren
Een coöperatieve onderneming wordt be- stuurd en gecontroleerd door leden die zich afvragen of ze er als klant of als gebruiker wel voldoende aan hebben en of de onder- neming zich wel houdt aan het doel dat de leden zich gesteld hebben. In een coöpera- tieve onderneming gaat het om waar het volgens de economische theorie in elke on- derneming om hoort te gaan: waarde creë- ren voor je klanten of gebruikers, de leden.
Overigens betekent dit natuurlijk niet dat er in een coöperatieve onderneming niets verdiend hoeft te worden. Als de coöpera- tieve onderneming verlies maakt of niets kan investeren, valt er ook geen gebruik meer van te maken. Maar de volgorde in doelstelling is principieel anders.
In menig handboek staat dat een onderne- ming er is om waarde te creëren voor haar klanten. Je hebt per slot van rekening klan- ten nodig om iets aan ze te kunnen verdie- nen. Hier zit een belangrijk verschil tussen een private onderneming en een coöpera- tie. In principe kan een ondernemer of be- legger kiezen voor iets anders: voor andere producten en/of andere klanten, voor an- dere marktsegmenten waar meer valt te verdienen. Voor een coöperatieve onder- neming geldt dat niet. Die is verbonden met haar gebruikers.
Samen ondernemen
In een coöperatie komt het er op neer dat je samen met anderen een onderneming op- richt waarbij je zelf als klant cen-
traal wilt staan. Vanaf dat moment heb je niet
alleen te maken met xxxxxx, je eigen gezin, je eigen huishouden of je eigen bedrijf, maar xxx met het bedrijf dat je samen met ande- ren runt. Je kunt, als lid of als klant, wel al- lerlei eisen stellen, maar als de coöperatieve onderneming daardoor verlies maakt of te duur wordt, schiet je daar uiteindelijk niks mee op. Je moet dus gaan denken op twee niveaus: als klant en als coöperatief onder- nemer.
Daarmee hebben we één van de grote voordelen van coöpereren te pakken. Het stelt je namelijk in staat om je belangen te stroomlijnen. Je kunt je beslissingen gaan
9
afstemmen met een onderneming, een za- kenpartner waar je mede-eigenaar van bent. Het voordeel daarvan is dat je de kracht en de kennis en kunde van een an- dere schakel in de economische keten in eigen huis haalt. Je speelveld wordt groter. Dat stelt je in staat je eigen belang in een groter geheel te plaatsen, en dat binnen een
“Coöperatief ondernemen is ondernemen
vanuit een gedeeld eigenbelang. Do it yourself, maar dan in solidariteit.”
Xxxxx Xxxxxxx, Mede-oprichter Open Coop en Lid van
de Rabobank.
vertrouwde omgeving. Dat delen van ken- nis in onderling vertrouwen vormt een be- langrijke meerwaarde van coöperaties.
Je vergroot je wereld
Daarmee komen we op die andere om- schrijving van coöperatief ondernemen: het is een middel om iets te realiseren wat
je alleen niet zou kunnen realiseren. Je zou dat samen kunnen vatten als het vergroten van de cirkel van waaruit je leeft of werkt. We hebben onze individuele mogelijkhe- den – onze arbeidskracht en vaardigheden, ons bezit en ons kapitaal – en die kunnen we ‘verhuren’ op de markt. Daarbij kunnen we niet verder springen dan onze polsstok lang is. In een wereld van enorme conglo-
meraten van multinationals en winkelke- tens kan dat nogal benauwen. Je kunt wel van alles willen, maar een individu die op eigen voorwaarden zelfstandig wil opere- ren, maakt in dat geweld vaak weinig kans. Onze samenleving doet een voortdurend beroep op individueel ondernemerschap. Maar dat moet je kunnen én willen.
Bij dat kunnen gaat het om de vraag of je wel voldoende kapitaal en vaardigheden hebt om het door jou beoogde bedrijf te beginnen. Soms kom je met een goed idee en een lening een heel eind, maar als je door wilt groeien en personeel aan zou moeten trekken, wordt het een ander ver- haal. Dan is het vervolgens de vraag of je wel zin hebt om zo’n bedrijf op te zetten. Het kan heel goed zijn dat je iets belangrijk vindt – en daar ook geld in wilt steken – zonder dat je zin hebt om je eigen stek of beroep te verlaten en het risico van onder- nemerschap op een ander of hoger niveau aan te gaan. In zo’n geval kan het een alter- natief zijn om samen met anderen een be- drijf in het leven te roepen dat in de ge- wenste behoeften voorziet. Je blijft zelfstandig, je blijft doen wat je doet, maar tegelijk ga je deel uitmaken van een grotere cirkel om je heen. Dat verhoogt je (nu gezamenlijke) mogelijkheden: horizontaal (samen met je medeleden) en verticaal
10
(samen met die coöperatieve onderne- ming). Samen met anderen plaats je een onderneming in de markt waar je zaken mee doet in een eigen invloedsfeer.
Coöperaties zijn dan ook vooral interes- sant voor mensen die in een situatie verke- ren waarin ze niet tevreden zijn over het functioneren van de markt. Soms wordt er niet geleverd wat je zou willen hebben; soms ben je niet tevreden over de kwaliteit die geleverd wordt; soms heeft de andere partij zoveel macht dat je er gewoon geen goed gevoel bij hebt. Dan kun je je neerleg- gen bij die onvermijdelijk lijkende gang van zaken, bij ‘de realiteit van de markt’, maar je kunt ook proberen om invloed te houden op je eigen toekomst door met an- deren een sterkere positie te verwerven binnen een grotere cirkel.
Een vereniging
Belangrijk bij dit alles is dat een coöperatie een vereniging van gebruikers is. De coö- peratieve onderneming is een op zichzelf staande entiteit of rechtspersoon, en de le- den blijven ook zelfstandig. Het kan soms wel zo zijn dat de leden financieel aanspra- kelijk zijn voor eventuele tekorten van de
coöperatieve onderneming, maar ze vor- men geen onderdeel van die coöperatieve onderneming. Binnen de democratische structuur van de coöperatie overleg je en stem je op basis van argumenten en uitein- delijk geeft de meerderheid de doorslag. Die afhankelijkheid van een meerderheid zal sommigen akelig in de oren klinken, maar in de coöperatieve praktijk valt dat mee. Ten eerste heb je als leden iets ge- meen: je bent allemaal onderdeel van de keten van gebruikers en er bestaat geen ex- terne druk van beleggers. Op de tweede plaats is bij de oprichting een gemeen-
schappelijk doel geformuleerd waaraan de coöperatieve vereniging zich heeft te conformeren. Ook dat maakt dat er niet zo gauw vreemde beslissingen genomen zullen worden. En op de derde plaats wor- den de bestuursleden weliswaar gekozen, maar dat zijn ze in principe zonder last of ruggenspraak. Ze zitten niet in het bestuur namens een bepaald deel van de leden maar ze zitten er voor de coöperatie als geheel. Dit uitgangspunt is één van de ma- nieren waarop het coöperatieve besef wordt bewaakt dat men elkaar uiteindelijk wel nodig heeft.
11
12
Ledenbetrokkenheid Ledenbetrokkenheid is een cruciale voor- waarde voor een coöperatie. Als je een sfeer van vertrouwen wilt behouden moe- ten leden ook weten wat er speelt. En dat weten moet van twee kanten komen. De coöperatie moet volstrekt transparant zijn en naar alle leden willen luisteren. En de leden moeten actief nota nemen van wat bestuur en andere leden te melden hebben en hun eigen wensen of aarzelingen ook actief ventileren. Gelukkig is de kans daar- op groot omdat de leden niet alleen lid en financier zijn, maar ook gebruik maken van hun coöperatie om hun eigen doel te kunnen realiseren.
Daarnaast is zeggenschap van de leden een belangrijk kenmerk van coöperaties. De aspiratie van de leden staat immers cen- traal. Het ideaal van een coöperatie is dat ze actief bestuurd wordt door betrokken leden die er belang bij hebben. De beteke- nis en de meerwaarde van een coöperatie zit in het feit dat de klant/investeerder ver- bonden is met de onderneming. Hij is geen lid om weg te lopen als het even tegenzit. Dat betekent dat er binnen een coöpera-
tieve onderneming een heel andere afre- kencultuur bestaat dan bij andere onderne- mingen. Ze zijn immers niet beursgenoteerd maar lidgenoteerd. Je kunt niet alleen verwijzen naar een beursnote- ring (of een prijsnotering) maar je zult voortdurend moeten overwegen en her- overwegen waar de leden belang bij heb- ben. Zoals we eerder stelden: de interne markt van een coöperatie is geen anonieme markt, maar een democratische arena. Dat is de plek waar bestuur en management zich moeten verantwoorden tegenover de leden. Veel managers en bestuurders formuleren die verantwoording in termen van ‘kunnen uitleggen’. En dat bedoelen ze niet vrijblij- vend. Op de eerste plaats betekent ‘kunnen uitleggen’ dat je ook moet weten wat het be- lang is van de leden en wat die leden als hun belang ervaren. Maar op de tweede plaats kun je betrokken mensen niet zomaar iets op de mouw spelden. Betrokken mensen stellen kritische vragen: Wat heb ik daaraan,
hoe staat het met de prijs, met de kwaliteit, met het rendement op mijn geld, met de toekomst? ‘Kunnen uitleggen’ is daarmee een hele goede disciplineringsmethode mits de leden actief betrokken blijven.
Het in stand houden van ledenbetrokken- heid en de interne democratie is een be- langrijke taak binnen coöperaties. Een taak die primair ligt bij het bestuur van de coö- peratieve vereniging en niet zozeer bij het management. Eigenlijk heeft het bestuur tot taak zijn eigen oppositie te creëren. De leden moeten als het ware gekieteld wor- den om wakker te blijven. Anders dreigt het voortdurende gevaar dat de coöpera- tieve onderneming een ‘gewone’ onderne- ming wordt.
Qua organisatie speelt dit gevaar als een coöperatie sterk groeit, bijvoorbeeld door fusies. Dan kan het voor de leden een ver- van-mijn-bed show worden. Vaak wordt dan gekozen voor een getrapte zeggen- schap waarbij de discussie in regionale
13
“De coöperatie is absoluut een moderne ondernemingsvorm.
Ze is terug van weggeweest.”
Xxxx Xxxxx, Directeur NCR
kringen wordt gevoerd en doorgegeven aan centrale vertegenwoordigers. Opval- lend daarbij is dat directies en besturen van coöperatieve miljardenbedrijven nog altijd de moeite nemen om op vele van dergelijke regionale vergaderingen aanwezig te zijn omdat het loont, in respons en ledenbe- trokkenheid.
Zakelijke zelfhulp
Wie de moderne geschiedenis van de West-Europese en zeker de Nederlandse coöperaties bekijkt, kan constateren dat die over het algemeen zeer zakelijk en sociaal zijn.
Een eerste element is dat coöperaties uit- drukkelijk worden gezien als een vorm van
zelfhulp. Coöpereren is niet iets dat je van bovenaf moet opleggen of met subsidies moet stimuleren. Er is sprake van zelf- financiering, zelfbestuur en zelfgebruik. Dus geen invloed van bijvoorbeeld externe beleggers, want dan haal je toch weer an- dere belangen binnen. Als er doelen of ne- vendoelen gesteld worden door externen vertroebelt dat de betrokkenheid en de meerwaarde van een democratische struc- tuur. Reden waarom de term ‘coöperatie’ in Oost-Europa nog altijd een slechte reputa- tie heeft: daar waren coöperaties van over- heidswege afgedwongen samenwerkings- verbanden waarbinnen je in wezen gewoon moest doen wat er gezegd werd.
Een tweede element van die zelfhulp is dat
leden verantwoordelijk blijven voor hun eigen bedrijf. Dus ook geen interne subsi- dies of bevoordeling van het ene lid boven het andere. Als een deel van de leden ver- zaakt, is dat funest voor de anderen. Het zet niet alleen het democratisch functione- ren onder druk maar geeft bovendien het gevaar dat de coöperatie als geheel er aan onderdoor gaat. Ideologische doelstellin- gen als ‘presteren naar vermogen en consu- meren naar behoefte’ zal men in de mo- derne coöperatieve wereld niet horen. Zeker als er sprake is van monopolistische tendensen in de markt kan het slim zijn om zwakkere broeders zo lang mogelijk bin- nen boord te houden. Maar het feit dat de coöperatie er is voor het belang van de le-
14
den betekent niet dat de leden elkaar gaan onderhouden. Voor wie zijn bijdrage niet kan leveren houdt het op.
Zakelijke zelfhulp dus. Een samenwerking tussen mensen die hetzelfde doel en ‘wel- begrepen eigenbelang’ op het oog hebben. In markttermen kunnen dat heel goed el- kaars concurrenten zijn. In praktijk is dat vaak ook zo. Zeker als het gaat om leden die iets te verkopen hebben, maar ook ko- pers van schaarse producten kunnen in principe elkaars concurrent zijn. Vóór je gaat coöpereren moet je je dus wel afvra- gen of je met die anderen kansen en risico’s wilt delen.
Twee overwegingen willen we hier nog noemen. De eerste is dat coöperaties vaak tot stand komen in markten waar sprake is van véél vragers of aanbieders. De directe concurrentie tussen vragers of aanbieders is dan minder groot. Een tweede punt is dat concurrentie vaak verschilt naar gelang het niveau waarop je kijkt. Zo is het heel goed denkbaar dat bedrijven die plaatselijk of regionaal of zelfs nationaal elkaars con- currenten zijn, samen een coöperatief ex- port- of importbedrijf opzetten. Het ge- meenschappelijke belang kan dan – heel zakelijk – groter zijn dan het belang van de plaatselijke concurrentie.
15
COÖPERATIEVE UITGANGSPUNTEN
In dit hoofdstuk willen we ingaan op een aantal centrale uitgangspunten van coöperatief onder- nemen. De oprichters van de eerste coöperatie, de Rochdale coöperatie in Engeland, formu- leerden principes of regels (The Rochdale principles of Co-operation 1937), waarbij zij gebruik maakten van eerdere ervaringen en die nu nog altijd aan de basis liggen van moderne coö- peratieve ondernemingen. De International Co-operative Alliance (ICA) presenteerde in 1995 een geactualiseerde invulling van de basiswaarden en principes voor coöperatief ondernemen. Deze basiswaarden en principes worden wereldwijd als maatstaf voor coöperatief ondernemen gehanteerd.
16
De zeven ICA-principes zijn:
1. Open en vrijwillig lidmaatschap
Coöperaties zijn gebaseerd op vrijwillig- heid, je kunt niet verplicht worden om lid te worden. Ze zijn open voor iedereen die gebruik kan maken van hun diensten en die verantwoordelijkheid als lid wil opne- men – zonder enige discriminatie op basis van gender, sociale afhomst, ras, politieke voorkeur of religie.
2. Democratische controle door de leden
Coöperaties zijn democratische organisa- ties die door hun leden worden gecontro- leerd. De leden participeren actief in het uitstippelen van het beleid en in het nemen van beslissingen. Wie een verkozen man- daat krijgt, is verantwoordelijk voor de on- derneming en verantwoordt zich tegen- over de leden. Leden van een coöperatie hebben zeggenschap naar de mate waarin ze gebruik maken van de coöperatie. De manier waarop met die regel wordt omge- gaan verschilt sterk. Op zich is het logisch dat de mate van zeggenschap evenredig is aan de mate waarin leden gebruik maken van de coöperatie (en waarin ze erin inves- teren). Niettemin zijn er veel coöperaties waarin – als het ware om elk democratisch
misverstand te voorkomen – de regel ‘one man one vote’ geldt.
Het belangrijkste verschil met andere vor- men van ondernemerschap is dat bij coö- peraties het belang van de leden-gebrui- kers centraal staat en niet het rendement op ingebracht vermogen. Dat geeft een an- dere focus.
3. Economische participatie van de leden
Zoals een beursvennootschap haar finan- ciering haalt bij externe beleggers, zo moet een coöperatie het hebben van gebruikers die er geld in willen steken. Als de leden niet de financiers zijn, zijn ze ook niet de eigenaars en hebben ze ook niet de zeggen- schap.
Er zijn een aantal zaken die dat financieren kunnen vergemakkelijken. Op de eerste plaats een aansprakelijkheid van de leden. De coöperatie gaat verplichtingen aan (bij- voorbeeld leningen) en de leden zijn daar aansprakelijk voor (alleen indien de coöpe- ratie liquideert). Bij een beginnende coö- peratie is dat vaak goed te doen, maar ze- ker na enige groei zal men daar wat huiverig over worden.
Alternatieven voor financiering zijn een stevig entreegeld en een veel gebruikte me- thode is om het financiële exploitatiesaldo zoveel mogelijk binnen het bedrijf te hou- den. Zo bouwt het coöperatieve bedrijf een eigen vermogen op, op basis waarvan de onderneming minder afhankelijk wordt van de leden.
17
Dit alles leidt tot bijzondere coöperatieve situaties: De eerste is dat coöperaties – net als andere verenigingen en stichtingen – in de loop der jaren kapitaal kunnen opbou- wen ‘in de dode hand’. Dat klinkt heel treu- rig, maar het komt erop neer dat het geld dat in de coöperatie (of de vereniging) ach- terblijft, eigendom wordt van het coöpera- tieve bedrijf en dus eigenlijk van niemand.
In wezen heeft de coöperatieve vereniging alleen het vruchtgebruik: het betreffende ver- mogen is van de coöperatie maar tegelijk is het van niemand. De leden kunnen het door- gaans niet opeisen, behalve bij liquidatie.
Een bekend voorbeeld van dit fenomeen is de Rabobank: een van de meest krediet- waardige banken ter wereld die uiteindelijk van niemand blijkt te zijn. Niemand kan op
“Een coöperatie is een zeer toekomstbestendige ondernemingsvorm.”
Xxxxxxx Xxxxxx, Lid ledenraad FrieslandCampina
dit vermogen aanspraak maken. Leden hebben wel inspraak over de aanwending van het vermogen.
Jaarlijks wordt een deel van de winst (die an- ders zou zijn uitgekeerd aan beleggers) in de coöperatie gehouden. Op zich zou je dat deel op naam van de leden kunnen laten staan, maar dan creëer je toch weer een soort aan- deelhouderschap dat op termijn een scheef-
heid in de zeggenschapsrelatie kan geven. Niettemin zien we de laatste decennia wel de invoering van vermogen op naam.
Om te bewaken dat het gebruik en niet het rendement op ingebracht vermogen cen- traal blijft staan, is het zaak dat de leden investeren naar de mate waarin ze van de coöperatie gebruik maken. Het effect van die regel is dat het rendement op ingelegd vermogen geen bijzondere rol hoeft te spe- len in de discussie: elk lid investeert per eenheid gebruik en of de coöperatie het goed of slecht doet merk je ook per een- heid product. De leden van de coöperatie krijgen een beperkt rendement op het in- gebracht vermogen. In sommige landen is dit zelfs wettelijk vastgelegd. De uitkering van deze winst (of: exploitatiesaldo) is ge- baseerd op de conditie van de relatie tussen de leden en de coöperatie.
4. Autonomie en onafhankelijkheid
Coöperaties zijn autonome, zelfredzame organisaties onder toezicht van de leden. Als ze overeenkomsten aangaan met ande- re organisaties en/of met overheden, of als ze extern kapitaal aantrekken, doen ze dat op zo’n manier dat de democratische con- trole van de leden en de autonomie van de coöperatie gewaarborgd is.
18
5. Onderwijs, vorming en informatie
Coöperaties voorzien leden, bestuurders, directie en werknemers van onderwijs en vorming, zodat zij werkelijk kunnen bij- dragen aan de ontwikkeling van hun coö- peratie. Zij informeren het grote publiek over de aard en de voordelen van coöpera- tief ondernemen.
In een coöperatie gaat het in wezen vooral om de vraag wat het ledenbelang nu eigen- lijk is. Die vraag is helemaal niet zo simpel. En toch: als een coöperatie aan haar doel- stellingen wil voldoen moeten niet alleen bestuur en directie maar ook de leden kun- nen uitleggen wat volgens hen belangrijk is. Dus niet alleen de scholing en opleiding van bestuursleden van de coöperatieve ver- eniging is van belang maar zeker ook de scholing van de (kader-)leden. Met het op- leiden van haar leden zorgt de coöperatie ervoor dat deze leden kunnen groeien in hun vak, en dat ze het succes van hun be- drijf kunnen vergroten.
6. Samenwerking tussen coöperaties
Door samen te werken in lokale, regionale, nationale en internationale structuren, versterken coöperaties de coöperatieve beweging en bieden ze doeltreffende dienst- verlening aan hun leden.
7. Zorg voor een duurzame maatschappij
Coöperaties dragen bij aan de duurzame ontwikkeling van de samenleving. Coöpera- ties zetten zich in voor hun leden en (lokale) gemeenschappen. Een coöperatie onderneemt in het economische belang van haar leden. Winst is hierbij een middel en geen doel. De ontwikkeling op lange ter- mijn staat bij de coöperatie centraal. Zorg voor de samenleving en duurzaamheid zijn hier onlosmakelijk aan verbonden.
Een melkbus was tot in de zeventiger jaren van de twintigste eeuw een al- ledaags voorwerp op de boerderij. De ijzeren bussen van 20, 30 of 40 liter dienden om de verse melk in te bewaren en te vervoeren, waarbij de meest voorkomende maat 40 li- ter was. De melkbussen werden met een kar naar de kant van de weg gereden. Daar stonden de bussen totdat ze door de melkrijder werden opgehaald om naar de zuivelfabriek te worden vervoerd. Mede dankzij investeringen van en scholing door zuivelcoöperaties stapten melkvee- houders over van melkbussen naar (gekoelde) opslagtanks.
19
HET DOEL VAN COÖPEREREN
We hebben gesteld dat coöpereren zin heeft als je daarmee in de markt iets kunt bereiken dat je alleen niet kunt bereiken. En vol- gens de wettelijke definitie gaat het hierbij om economische en bijvoorbeeld niet om politieke doelen. In dit hoofdstuk noemen we een aantal voorbeelden van coöperatieve doelen en bedoelingen.
Zelfhulp
Elke vereniging of coöperatie valt te be- schouwen als een vorm van zelfhulp. Je cre- eert voor jezelf of je groep iets wat er nog niet was of waarin de markt niet naar jouw smaak voorzag. In z’n algemeenheid valt die zelfhulp in een aantal hoofdgroepen te rubriceren. Het gaat om het verwerven van marktmacht en markttoegang, om het in- vesteren in iets wat voor jou als eenling te duur is, om het delegeren van activiteiten
waar je zelf niet goed in bent, of om het ver- minderen of delen van risico’s. Vrijwel altijd zijn het combinaties van deze factoren.
Marktmacht
Als de bedrijven waar je mee te maken hebt te groot zijn of monopolistische trekjes hebben, kun je als klanten heel gemakke- lijk tegen elkaar worden uitgespeeld. Door je vraag (of aanbod) te combineren sta je vrijwel altijd sterker in de markt. In een
20
goed functionerende vrije markt lijkt dat niet zo relevant meer, maar nog altijd is het wel degelijk zo dat grote marktpartijen meer marktmacht hebben. Ze kunnen bij- voorbeeld meer korting bedingen dan klei- ne. Voor een deel heeft dat natuurlijk met efficiency te maken. Aan honderd klanten
de bankencrisis geeft aan dat in theorie bij uitstek klantgeoriënteerde bedrijven als banken, op z’n zachtst gezegd een loopje namen met de belangen van hun klanten.
En dat terwijl banken toch een cruciale rol vervullen in onze economie. Het blijft met andere woorden belangrijk om alert te blij- ven op marktverhoudingen.
één product verkopen is meer werk dan aan één klant honderd producten verko- pen. Maar dat is niet het enige: een grotere klant betekent meer omzet en elk bedrijf is bang zo’n grote klant te verliezen. Het is letterlijk een vorm van macht.
In de coöperatieve historie heeft markt- macht, countervailing power, altijd veel nadruk gekregen. De term is een symbool van de strijd: wij tegen zij. Zo’n strijdkreet is goed voor de onderlinge solidariteit, en past ook geheel in de negentiende eeuw. Arbeiders, boeren en kleine zelfstandigen als winkeliers en ambachtslieden die zich teweer stelden tegen (kapitalistische) groot- ondernemers. Aan de ene kant is die ‘strijd’ in de moderne tijd redelijk getemperd: markten functioneren beter dan een eeuw terug. Maar aan de andere kant is dit thema de laatste jaren behoorlijk hard teruggeko- men op de economische agenda. Met name
Windunie is een coöperatie van eigenaren van windmolens. Toen de Nederlandse energiemaatschappijen niet meer wettelijk verplicht waren om de stroom van windmoleneigenaars af te nemen ontstond een marktprobleem: je kon als het ware met je stroom blijven zitten. Windenergie dreigde een afgeleide markt te worden; alleen nog maar interessant als de grote maatschappijen dat toevallig nodig achtten. Door zich in 2001 aaneen te sluiten en professionele mensen in te schakelen bij het opstellen van contracten wisten ze hun positie aanzienlijk te verbeteren. Nu is het exploiteren van een windmolen voor een individuele grondeigenaar nog wel te doen, maar ook qua windenergie is er een trend rich- ting schaalvergroting: windparken zijn efficiënter. Om in die ontwikkeling bij te blijven is Windunie een aparte tak gestart waarin leden samen kunnen gaan investeren in windparken. Op zo’n manier blijven de leden/grondeigenaren meeprofiteren van de verdiensten in plaats van dat die verdiensten naar de (aandeelhouders van) energiemaatschappijen gaan. Het aardige is dat in zo’n coöperatie naast het strikt zakelijke element ook een ideologisch aspect mee- speelt: het bevorderen van windenergie.
21
“De coöperatie is onmisbaar voor de agrarische sector.”
Xxx Xxx Xxxxxxxxx, Voorzitter Jongerenraad CZAV
Marktmacht hangt vaak samen met schaal- grootte. Door bepaalde activiteiten samen aan te pakken kun je in coöperatief ver- band belangrijke schaalvoordelen behalen. Denk bijvoorbeeld aan korting bedingen, professionals inhuren en je kunt grip op de markt krijgen. Los daarvan zijn er vele ac- tiviteiten denkbaar waarbij samenwerking kostenvoordelen op kan leveren. Schaal-
voordelen vormden in de coöperatieve ge- schiedenis overigens ook een belangrijke drijfveer voor coöperaties om na verloop van tijd weer te fuseren met andere coöperaties.
Vergroot je kansen
Eén aspect van marktmacht is wat we actie- radius noemen. Natuurlijk is het zo dat de
internationale markt vrijer is geworden, maar voor een kleine ondernemer of con- sument is het niet altijd gemakkelijk om daar zelf van te profiteren. In praktijk ben je als kleine partij fysiek aangewezen op plaatselijke of minstens nationale leveran- ciers of inkopers. Bovendien kun je geen specialisten inhuren die de kneepjes van de markt kennen en zich op verre markten kunnen vergewissen of het wel om de ge- wenste kwaliteiten gaat. Ook die professio- naliteit is een onderdeel van marktmacht.
Verschillende Nederlandse regio’s ken- den een eeuw terug Coöperatieve Zuivel Export Verenigingen. Individu- ele melkveehouders en al gauw ook coöperatieve zuivelfabriekjes namen samen de export ter hand. Een ‘merk’ dat lang bekend zou blijven was de Frico: de Friese coöperatieve zuivel- exportvereeniging (1898). Als zuivel- streek bij uitstek was Friesland sterk afhankelijk van verre markten zoals Londen. De boeren waren afhankelijk van de exporteurs die toevallig langs kwamen. En dat had nogal wat nadelen:
22
je wist niet of die handelaren wel een redelijke prijs betaalden en je wist ook niet wat ze met je melk of boter deden. Zo kwam het wel voor dat in Londen ‘Friese’ producten verkocht werden die qua kwaliteit ver onder de maat waren. Door samen een ‘merk’ neer te zetten en onderling de kwaliteit van de producten goed te controleren konden de Friese boeren hun interna- tionale positie enorm verbeteren. Een eeuw later is dat nog steeds zo: het huidige FrieslandCampina is er het uit- eindelijke resultaat van.
23
Overigens geeft dit voorbeeld ook aan waarom juist de landbouw zoveel coöpera- ties kent. Boeren zijn niet ‘mobiel’: ze zitten uit de aard van hun vak letterlijk vast aan hun grond en aan hun bedrijf. Maar als ze die grond en dat bedrijf tot waarde willen brengen moeten ze met hun product (ver) weg. Coöperaties hebben daar een sleutel- rol in gespeeld. Door de kwaliteit te verbe- teren, door het product verder te verwer- ken, door het transport en de export te organiseren, door reclame te maken, is één en ander zo succesvol dat het kleine Neder- land al lange tijd tweede exporteur is van agrarische producten in de wereld: onge- veer twee derde van de productie gaat de grens over.
De belangrijkste groep verbruikscoö- peraties die Nederland gekend heeft was verenigd in ‘De Handelskamer’ (HAKA: ‘Niet voor het gewin maar voor het gezin’) die een zeer breed assor- timent levensmiddelen voerde en er zelfs eigen fabrieken op na hield. In de jaren zestig kwam daar de klad in. De ledenbetrokkenheid was gering en waarschijnlijk mede daardoor hield het bedrijf te lang vast aan ‘ouder- wetse degelijkheid’ terwijl de leden/ consumenten al in het nieuwe con- sumptietijdperk stonden. Overigens is Coop Supermarkten hiervan een suc- cesvolle opvolger.
In Nederland zijn dit soort klantcoöperaties (ook wel verbruikscoöperaties genoemd) nooit echt van de grond gekomen. Dit komt vooral omdat de winkelbranche hier altijd een gezonde concurrentie heeft ge- kend. Als de markt goed functioneert is er nu eenmaal minder noodzaak tot coöperatie. Los daarvan is de betrokkenheid van klan- ten vaak wat minder omdat het uiteindelijk maar om een beperkt belang gaat. Het maakt nogal een verschil of het functioneren van je bedrijf – en daarmee je hele inkomen
– op het spel staat, of dat het gaat om een relatief beperkt deel van je gezinsuitgaven.
24
In Nederland vormen de Rabobanken misschien wel het bekendste voor- beeld van een klantcoöperatie. De eerste levensvatbare coöperatieve banken ontstonden halverwege de negentiende eeuw in Duitsland met de liberaal Xxxxxxx-Xxxxxx en de Christelij- ke plattelandsburgemeester Xxxxxxxxxx als geestelijke vaders. De toenmalige handelsbanken bleken nauwelijks ge- interesseerd in kleine zelfstandigen. Dat was maar ingewikkeld, en zeker in de dorpen was men daarom afhan- kelijk van kredieten van plaatselijke handelaren, die zich niet zelden als woekeraars gedroegen. Het antwoord was om dan maar zelf een bank te vor- men. Door het (aanvankelijk beschei- den) spaargeld aan elkaar uit te lenen, bleek men al een heel eind te komen en woekeraars hadden het nakijken.
Omdat klantcoöperaties grote investeringen vergen, worden ze in praktijk vooral gevormd door professionals/ondernemers. Op winkel- gebied zijn er bijvoorbeeld nogal wat. Kleine kruideniers leggen het in principe af tegen de grote ketens. Maar ze kunnen ook – met be- houd van zelfstandigheid – een gezamenlijke inkooporganisatie in het leven roepen.
In de jaren twintig van de twintigste eeuw stoorde zeepfabrikant Xx Xxxx zich aan de eisen van winkeliersver- eniging Ons Belang en vertrouwend op haar marktmacht weigerde deze fabrikant daarom nog verder te leve- ren. De winkeliers lanceerden daarop een eigen zeepmerk: De Sperwer. De Duif als prooi van De Sperwer. Die Sperwer bestaat nog altijd: het is de overkoepelende organisatie van PLUS-supermarkten, waarin zelfstan- dige winkeliers gezamenlijk inkopen, winkelformules ontwikkelen en reclame maken.
25
Markttransparantie
Een curieuze vorm van tegenmacht is de veiling. Je kunt je als ondernemer voortdu- rend onzeker voelen over de vraag of de opkoper die bij je langs komt wel een reële prijs biedt. Als je dan een plek creëert waar zoveel mogelijk collega’s/concurrenten óók hun waar aanbieden, weet je in ieder geval
dat de markt eerlijk z’n werk doet. Het is niet voor niets dat dit fenomeen vooral in de tuinbouw z’n werk heeft gedaan. Tuin- bouwproducten als bloemen en verse groenten en fruit moeten meestal verkocht worden op het moment dat ze geplukt of geoogst zijn. Je bent dus totaal afhankelijk van wat de koper op dat moment biedt. Door als verkopers alles naast elkaar te zet- ten en te zeggen: ‘dit is het’, kan de koper niet meer een loopje met je nemen: de markt is volstrekt doorzichtig. Een histo- risch zeer belangrijke meerwaarde van de veilingorganisatie is bovendien dat deze coöperatieve organisatie zorgt voor gega- randeerde en tijdige betaling.
26
De Nederlandse tuinbouwveilingen zijn inmiddels in hoge mate gefuseerd. Zo heeft bloemenveiling FloraHolland inmiddels een omzet van ruim vier mil- jard euro. De concentratie van aanbod heeft veel positieve neveneffecten ge- had. Het leidde niet alleen tot een con- centratie van het aangeboden product maar ook van kennis. Producenten uit de hele wereld vinden het aantrekkelijk om hun product op deze veiling te etaleren en mede daardoor concen- treert zich rondom de veilingplaats de mondiale top op het gebied van teeltmethoden, transport, bewaring, kassenbouw, en alles wat met bloe- men en planten te maken heeft. Een typisch voorbeeld dat aantoont dat sa- menwerking tussen concurrenten haar vruchten af kan werpen.
In vrijwel elke coöperatie speelt het ele- ment van markttransparantie een belang- rijke rol. Hoe kom je er als koper of verko- per achter wat iets waard is? Twee weten meer dan één en doorgaans beschikt de coöperatie over professionele personeelsle- den die de markt kunnen monitoren. En de leden kunnen vertellen wat er te koop is of
waar er vraag naar is. Bij volstrekt homo- gene producten (olie of graan) is de markt- prijs nog redelijk gemakkelijk te bepalen, maar bij de meeste andere producten kan dat best lastig zijn. Vooral als het gaat om de prijs-kwaliteitverhouding. Iedereen met bijvoorbeeld een mobiel weet uit ervaring hoe moeilijk prijsvergelijk is.
Zzp’er
Een belangrijk aspect van kostenreductie is een goede bezettingsgraad. Neem de zzp’er:
de zelfstandige zonder personeel. Voor een eenmanszaak zijn een permanent secreta- riaat of een telefoniste onbetaalbaar, en dat kan ook gelden voor de aanschaf van efficiënte apparatuur: als eenling maak je daar wellicht te weinig gebruik van om het rendabel te kunnen maken. Je kunt dan de betreffende activiteit of apparatuur onder- brengen in een coöperatie.
Nederland kent een toenemend aantal huisartsencoöperaties. Meestal brengen die vooral administratieve, organisatorische en andere praktijk ondersteunende taken onder in een coöperatie met als meest genoemde reden dat ze daardoor meer tijd over houden voor hun kerntaken.
27
“Het leven draait om meer waarden dan
alleen financiële waarden.
Dat vind je terug in de coöperatie.”
Xxxxxxx Xxxxx, Directeur AB Fryslân & Noord-Holland
Arbeidsverdeling
Door samen een coöperatie op te richten kun je ook arbeid verdelen: door vaardig- heden van anderen in te huren, zoals de huisartsen in eerder genoemd voorbeeld, of door de vaardigheden van de verschil- lende leden onderling te combineren.
Voorbeelden zijn coöperaties van architecten, advocaten, ingenieurs, vormge- vers en andere zelfstandige beroepen, waarbij ieder zijn eigen specialisme heeft of houdt, maar waarbij de groep als geheel aantrekkelijker wordt voor (grote) klanten omdat je alles wat de klant wenst in principe in huis hebt, en dat met be- houd van je zelfstandigheid, je eigen specialisme en je eigen handel. Vaak gaat het in dergelijke beroepspraktijken ook om gelijkgestemden die zich op bepaal- de inhoudelijke punten willen onderscheiden van andere partijen in de markt.
Deze lijn doortrekkend is het ook denk- baar dat je een werknemerscoöperatie op- richt: een bedrijf waar je kunt werken. Dat kan zijn omdat je werkgelegenheid in jouw vak wilt creëren maar ook omdat je geen zin hebt de winst van jouw arbeid aan een baas of diens aandeelhouders toe te laten komen. Hoewel sommige coöperaties van zelfstandige beroepsuitoefenaars daar wel trekjes van hebben heeft de pure werk- nemerscoöperatie in Nederland nooit een hoge vlucht genomen. Een verklaring hier- voor is mogelijk dat de sociale wetgeving en de bescherming van de werknemer in Nederland doorgaans goed geregeld zijn. Dat vermindert de noodzaak om tegen- macht te vormen. Blijft over dat winstargu- ment: vooral in semi-zelfstandige beroepen
28
(drukkers, ingenieurs) zijn om die reden wel werknemerscoöperaties ontstaan.
Inmiddels hebben ook gemeenten de coö- peratie ontdekt. Vooral voor kleinere ge- meenten wordt het steeds moeilijker om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken, en bovendien worden heel wat wielen in talloze plaatsen tegelijk opnieuw uitgevonden. Het idee om een aantal in principe publieke taken dan maar uit te besteden aan private ondernemingen is
inmiddels alweer wat minder populair. Een interessant alternatief is dan om samen een coöperatie op te richten waarin voldoende schaal is, kennis en kunde gedeeld en ont- wikkeld kan worden en waar je als gemeen- te controle over kunt blijven houden. Want dat moeten we tussendoor blijven vaststel- len: het kenmerk is niet alleen dat je samen zaken doet maar vooral ook dat je daar zelf mede de controle over houdt.
In coöperatie ParkeerService hebben een aantal gemeenten hun integraal par- keermanagement ondergebracht. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om technische, verkeerskundige en juridische kennis maar ook om praktische zaken als het ma- nagement van garages, vergunningen, tarieven, controle en boetes. Bovendien wordt op sommige punten gezamenlijke inkoopkracht gerealiseerd.
De Coöperatieve Verloskundigen Nijmegen e.o. is een coöperatie van een acht- tal verloskundigenpraktijken die ervoeren dat cliënten tegenwoordig méér van hen verwachten dan louter een vroedvrouw. Door samen te werken konden ze samen voorzieningen in het leven roepen op het gebied van bijvoorbeeld pre- natale screening, en een geboortehuis voor poliklinische bevallingen. Op deze wijze kan men bij de betreffende vroedvrouwen terecht voor een veel uitgebrei- der pakket dan vroeger.
29
Samen risico’s delen
Door bepaalde bezigheden onder te bren- gen in een gemeenschappelijk, coöperatief bedrijf deel je risico’s. Eigenlijk is aandeel- houderschap daar óók een voorbeeld van. Je kunt alleen een bedrijf oprichten, maar je kunt er ook een aandeel in nemen, zodat je risico beperkt blijft tot je eigen aandeel.
De Verenigde Oostindische Compagnie (VOC) uit de Gouden Eeuw wordt wel eens betiteld als de voorloper van coöperaties. Het risico om een schip uit te rus- ten en naar Indië te laten varen was enorm. Maar als het schip terug kwam was de winst ook enorm. Door jouw schip en jouw activiteit onder te brengen in een gemeenschappelijke onderneming verdeel je dat risico.
Elke coöperatie draagt dat element van ri- sico’s delen in zich. Of je nu samen inkoopt of verkoopt: binnen de coöperatie gelden de gemiddelde kosten en/of opbrengsten voor alle leden. Misschien dat je als indivi- dueel lid af en toe de gelegenheid zou kun- nen hebben om ergens een betere deal te sluiten, maar waarschijnlijk is dat inciden- teel. Anders is er iets mis met het functio- neren van de coöperatie.
Coöpereren komt er dus in belangrijke mate op neer dat je je lot aan elkaar ver- bindt. Dat doe je om iets te bereiken wat je alleen niet zou kunnen bereiken. Als je meent het wel alleen te kunnen of slimmer te zijn dan de rest, dan heeft coöpereren weinig zin. Die waarneming komt duide- lijk naar voren in een analyse van de agra- rische coöperaties: die hadden het meest succes bij producten die kort houdbaar zijn. Bij melk was het al heel vroeg duide- lijk: die moet direct geconsumeerd of ver- werkt worden en anders is ze niks meer waard. Bloemen en groente idem dito. Maar rond producten als granen, varkens of hard fruit waren coöperaties vaak min- der succesvol. Daar waren producenten
30
wat meer geneigd om te denken: we kun- nen ons product nog wel even bewaren en als we het handig aanpakken kunnen we misschien nog wel een keer een slag slaan. Met andere woorden: in die sectoren werd de urgentie van coöpereren minder gevoeld. De meest basale vorm van risico’s delen en tegelijk misschien wel de oudste vorm van coöperatie in de door ons bedoelde zin is de onderlinge verzekering.
In 2011 vierde verzekeringsmaat- schappij Achmea haar tweehonderd- jarig bestaan in het Friese Achlum. Daar huisde indertijd de eerste admi- nistrateur van een groep van 39 Friese boeren en plattelandsnotabelen die hun bezit onderling verzekerden te- gen brand. Belangrijk element was dat de leden zich realiseerden dat ze een risico deelden. Ze hielden elkaar dus ook in de gaten.
In het verzekeringswezen is ‘moral hazard’ een bekend begrip. Als mensen zich verze- kerd wanen, gaan ze gemakkelijk onvoor- zichtiger doen. Opmerkelijk is dat onder- linge verzekeringen daar tot op de dag van vandaag minder last van lijken te hebben dan particuliere collega’s. De onderlinge disciplinering blijkt dus te werken. Niet al- leen door betere actieve controle – binnen coöperaties onderwerpt men zich over het algemeen gemakkelijker aan gemeen- schappelijk afgesproken regels (want daar heb je immers zelf over meegedacht) – maar ook door zelfdisciplinering: als je je betrokken voelt bij ‘de onderlinge’ vind je het helemaal niet zo leuk om daar nodeloos beroep op te moeten doen. En die betrok-
xxxxxxx wordt xxxxxxxx weer extra gesti- muleerd door het besef dat eventuele ‘winst’, een positief exploitatiesaldo, weer ten goede komt aan de leden door premie- restitutie. We noemden ook de coöperaties die gericht zijn op gezamenlijke merkont- wikkeling of export: ook daarbij is het cru- ciaal dat de leden van de coöperatie elkaar onderling disciplineren: als je samen een ‘merk’ in de markt zet, moet je ook samen aan de eisen van dat merk voldoen. Dat veronderstelt een gezamenlijke investe- ring. En vervolgens zullen de leden daar allemaal de vruchten van plukken. Ook dat is een vorm van risico delen.
31
Een coöperatie waarin onderlinge verzekering, sociale strijd, klantcoöperatie en zelfhulp dicht bij elkaar komen is Xxxx (wat staat voor ‘Draagt Elkanders Lasten’). In 1937 maakten een aantal Eindhovense burgers zich boos over de statusverschillen bij begrafenissen. Ze richtten een coöperatie op die als doel- stelling zou krijgen de begrafenis van de leden goed te verzorgen.
“Windunie is een coöperatief bedrijf. Samen staan we sterk voor schone energie en een beter milieu.”
Bram op ‘t Hof, Xxx Xxxxxxxx
Risico’s verminderen
Een heel belangrijk, maar vaak onderbe- licht, voordeel van coöpereren is het ver- minderen van risico’s. Daarom noemen we het nog eens apart. Veiligheidsvoorschrif- ten, het ontwerpen van protocollen, kwali- teitscontrole: het zijn allemaal middelen waarmee je samen risico’s kunt verminde- ren. Het voordeel van de coöperatie is met
andere woorden dat je elkaar op xxxxxx’x kunt wijzen en samen je eigen garanties kunt neerzetten.
De eerder genoemde klantcoöpe- ratie in Rochdale had heel veel aan- dacht voor kwaliteit. De reden daar- voor werd treffend samengevat in de opmerking dat je je kinderen om een boodschap moest kunnen sturen. Die hebben het immers niet zo gauw door als hen knollen voor citroenen worden verkocht. De leden van deze coöpe- ratie wilden met andere woorden een winkel waar ze van op áán konden. In de moderne tijd zien we varianten daarop in coöperaties waarvan de le- den garanties willen ten aanzien van duurzaamheid, energiezuinigheid of diervriendelijkheid.
Iets algemener geformuleerd kan een coö- peratie je transactiezekerheid vergroten. Als coöperant roep je een eigen zakenpart- ner – een onderneming – in het leven waar je afspraken mee kunt maken. Dat doe je als je niet zeker bent dat de dingen die je nodig hebt (altijd) worden aangeboden. Of
32
dat wat je produceert (altijd) wordt afgeno- men. Ook met een coöperatie is die zeker- heid er natuurlijk nooit, maar dan maak je het in elk geval tot een gemeenschappelijk probleem (je deelt risico). Doordat die co- operatie er is heb je grotere zekerheden dan wanneer je alleen op je eigen geluk vertrouwt. Overigens zal die transactieze- kerheid doorgaans niet van één kant kun- nen komen. In ruil zal van de leden vaak een zekere leveringsplicht of afnameplicht gevraagd worden. En wel met name als de eerder genoemde bezettingsgraad van de coöperatieve onderneming een belangrijke rol speelt. Als je met elkaar afspreekt een bedrijf neer te zetten maar er alleen gebruik van maakt als dat jou toevallig uitkomt, staat dat bedrijf misschien regelmatig stil. En onderbezetting kost veel geld. Een coö- peratie kan dus risico’s verminderen, maar wel op basis van wederzijdse afspraken.
Avebe is een verwerker van zetmeelaardappelen. Deze coöperatie staat in een regio (de Veenkoloniën) waar de boeren – wegens de gesteldheid van de grond
– sterk aangewezen waren en zijn op dat ene gewas. En dus zijn ze ook sterk aangewezen op een afnemer, die er aardappelzetmeel van kan maken. Maar op den duur heeft aardappelzetmeel steeds meer concurrentie gekregen van goedkoper zetmeel uit bijvoorbeeld tapioca en maïs. Dat was één van de rede- nen waarom particuliere zetmeelproducenten geen brood meer zagen in de zet- meelaardappel. Avebe (en haar voorgangers) hadden echter een andere mis- sie: het belang van de leden. Met veel vallen en opstaan, veel verbreding van de zetmeelactiviteiten, en vooral ook veel onderzoek en productontwikkeling wist het bedrijf zich echter te handhaven, en daarmee ook (de leveringszekerheid van) de ledenbedrijven (en de regionale economie) overeind te houden.
33
Markttoegang
Ook het verwerven van markttoegang ver- dient aparte vermelding. Productinnovatie is daar een voorbeeld van. Toen de zuivel aangewezen was op export naar nog verder gelegen landen werd de zeer lang houdbare melkpoeder ontwikkeld. En in de moderne tijd gaat het om bijvoorbeeld bijzondere
toetjes met extra toegevoegde waarde. Veilingen hebben met hun activiteiten een marktplaats gecreëerd waardoor handela- ren wel naar hen toe moeten komen. Door op een hoger niveau een gemeenschappe- lijk bedrijf of loket neer te zetten met een eigen karakter kunnen kleine zelfstandigen een publiek bereiken dat ze anders nooit bereikt hadden.
Een aantal taxicentrales zijn op coöperatieve basis opgericht. Zelfstandige chauffeurs met elk hun eigen auto zetten samen een centrale op waardoor ze samen een veel groter en permanent bereik krijgen. Soms wordt de centrale door de chauffeurs zelf bij toerbeurt bemand.
Elke coöperatie is gericht op zelfhulp. We legden in dit hoofdstuk sterke nadruk op de belangen van individuele leden. Belan- gen als klant, als leverancier of als werkne- mer die zoveel mogelijk op één lijn te bren- gen moeten zijn. Een coöperatie moet een gemeenschappelijk doel kunnen formule- ren. De belangen kunnen per lid verschil- len. Denk hierbij aan de eerder genoemde multi-stakeholder coöperatie.
34
In het Brabantse plaatsje Sterksel bestaat sinds 2004 een coöperatieve dorpswinkel. Toen na vertrek van on- der meer het bankfiliaal, het post- kantoor en het wit-gele kruis ook het supermarktje (met postagentschap) dreigde te verdwijnen sloegen de bur- gerij en het plaatselijke verenigingsle- ven de handen ineen. Daarbij ging het niet alleen om klanten die op zo’n win- kel aangewezen waren, maar om een veel bredere kring van burgers die de leefbaarheid van het dorp wilden be- vorderen.
35
COÖPERATIES IN NEDERLAND ANNO 2012
Hoe belangrijk zijn coöperaties vandaag de dag in de Neder- landse economie? In het Han- delsregister van de Kamer van Koophandel staan zo’n 7500 “coöperaties” geregistreerd.
Economische betekenis Coöperaties in Nederland zijn succesvol. Coöperatieve ondernemingen in Neder- land hebben in 2011 een gezamenlijke omzet van 111 miljard euro. Ook in werk- gelegenheid zijn de Nederlandse coöpera- ties van groot belang voor de economie: ze hebben samen 166.000 medewerkers en ruim 24 miljoen lidmaatschappen. Ne- derland telt ongeveer 2.600 economisch actieve coöperaties. Belangrijke sectoren voor wat betreft de coöperatieve omzet zijn de financiële sector (banken en verzeke- raars, inclusief onderlingen), de land- en tuinbouw, en de inkooporganisaties. De grootste Nederlandse coöperaties zijn mil-
36
jardenondernemingen. Toch hoeft schaal- vergroting, vaak door fusie, niet tot minder ledeninvloed te leiden.
OnsNet is de naam van het eerste glasvezelinitiatief in Zuid-Oost Bra- bant waarbij een compleet nieuw glasvezelnetwerk aangelegd is in de gemeente Nuenen. OnsNet Nuenen verbindt sinds 2005, ruim 7500 inwo- ners van Nuenen, Gerwen en Neder- wetten met elkaar. Onder de grond via een glasvezelnetwerk, boven de grond via diensten. Iedereen met een abonnement op een dienst van OnsNet Nuenen is automatisch lid van de coöperatie. Het doel van de coöperatie is het waarborgen van de gemeenschappelijke belangen van de leden. Het ledenbelang zit vooral in de garantie dat het glasvezelnetwerk met de bijbehorende installatie perfect functioneert en onderhouden wordt.
Mondiaal aan de top
Xxxxxxxxx is elke meerderjarige Neder- lander lid van 1,8 coöperaties. Hierbij hoort in vele gevallen het lidmaatschap van een zorgverzekeraar, schadeverzekeraar, Rabobank of Coop Supermarkten. Onder- nemers, vooral in de land- en tuinbouw, zullen boven dit landelijke gemiddelde uit- komen. Het aantal coöperaties in Neder- land neemt toe. Opvallend is dat de laatste tien jaar vooral coöperaties in de sectoren duurzame energie en zorg zijn ontstaan.
Mensen willen meer betrokken zijn en re- gelen bijvoorbeeld zelf voor een lager tarief groene stroom door een coöperatie op te richten. Uitgedrukt in procenten van het Bruto Binnenlands Product komt de geza- menlijke coöperatieve omzet overeen met ongeveer 19%. Kortom, de economische footprint van de Nederlandse coöperaties is aanzienlijk!
37
HET COÖPERATIEVE ANTWOORD
Tot slot
In ons voorwoord hebben we ons terug- houdend opgesteld bij de vraag of coö- peraties zouden bijdragen aan een betere wereld, zoals de slogan van de Verenigde Naties pretendeert. Dit wordt per definitie bepaald door degenen die een coöperatie oprichten; van hun doelen en hun onder- nemerschap zal het afhangen of de wereld door hun initiatieven verbetert.
De coöperatie is een ondernemingsvorm waar de snelle winst niet het doel is; waar- in de behoeften van leden voorop staan; waarin bestuurders geneigd zijn aan lange- termijnbelangen te denken; en waarin te alle tijden de menselijke maat voorop staat. Kortom; het gaat om het vervullen van be- hoeften van mensen.
Als we de vraag omdraaien en ons afvra- gen welke ondernemingsvormen geschikt zouden kunnen zijn om een betere wereld te creëren, dan zou de coöperatie wel eens hoog kunnen scoren!
38
39
COÖPERATIES IN NEDERLAND
EEN SELECTIE
• CZ Rouveen,
xxx.xxxxxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• Coöperatie DEP, xxx.xxxxxxxxxxxxx.xx
• Dutch Produce Association, xxx.xxx.xx
• FrieslandCampina, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xxx
Land- en tuinbouw
• AB Brabant, xxx.xxxxxxxxx.xx
• AB Fryslân & Noord-Holland, xxx.xxxxxxxxx.xx / xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx
• AB Midden Nederland, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• AB Vecht en Amstel, xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx
• AB Zeeland, xxx.xxxxxxxxx.xx
• AB Zuidoost Brabant, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• AgruniekRijnvallei, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• Xxxx & Xxxx, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• CAV De Wieringermeer, xxx.xxxxxxxxx.xx
• CONO Kaasmakers, xxx.xxxx.xx
• FromFarmers, xxx.xxxxxxxxxx.xx
• Fruitmasters Groep, xxx.xxxxxxxxxxxx.xx
• The Greenery, xxx.xxxxxxxxxxx.xxx
• FloraHolland, xxx.xxxxxxxxxxxx.xxx/xx
• Landwinkel, xxx.xxxxxxxxxx.xx
• Pigture Group, xxx.xxxxxx.xx
• ZON fruit & vegetables, xxx.xxx-xxxxxxxx.xxx
40
Zorg
• Coöperatieve Verloskundigen Nijmegen, xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx
• Diëtisten Coöperatie Nederland, xxx.xxx.xx
• Nederlandse Apothekers Coöperatie, xxx.xxxxx.xx
• Vlietland Ziekenhuis, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
Verzekeringen, pensioenen en banken
• Federatie van Onderlinge Verzekeringmaatschappijen (FOV), xxx.xxxxx.xx
• Dela Uitvaartverzekeringen, xxx.xxxx.xx
• Oikocredit, xxx.xxxxxxxxxx.xxx/xx
• Rabobank Nederland, xxx.xxxxxxxx.xx
• Visa International, xxx.xxxx.xx
Energie & transport
• Binnenvaartcoöperatie NPRC, xxx.xxxx.xx
• NoordHollandse Energie Coöperatie, xxx.xxxx.xx
Overig
• Coop Supermarkten, xxx.xxxx.xx
• Conquest, xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• Groene Kennis Coöperatie, xxx.xxx.xx
• Onderwijs Coöperatie Xxxxxxx, xxx.xxxxxxx.xx
• Sparcoöperatie, xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx
• Coöperatie Parkeerservice, xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx
41
OVER DE NCR
Dit boekje is een uitgave van de NCR (Nationale Coöperatieve Raad voor land- en tuinbouw).
De NCR is een coöperatie-kenniscentrum, en heeft tevens een platformfunctie. De vereniging heeft 51 leden; vooral coöperaties in de land- en tuinbouw en de financiële dienstverlening. De NCR organiseert symposia en heeft onder meer de NCR Code voor coöperatieve ondernemingen uitgegeven en het Hand- boek Coöperatie.
HANDBOEK
COÖPEKTIES
Onder redactie van xxxx.xx. X.X.X.Xxxxx
HANDBOEK COÖPERATIE
Het ‘Handboek Coöperatie’ onder redactie van xxxx.xx.xx. R.C.J. Galle. Dit handboek
- bestemd voor praktijk en onderwijs - verschaft op inventariserende wijze inzicht in het actuele denken over de coöperatieve ondernemingsvorm.
JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE DUURZAAMHEID PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID PROFESSIONEEL BESTUUR VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE DUURZAAMHEID PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID PROFESSIONEEL BESTUUR VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID DUURZAAMHEID TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE JAARREKENING JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE STRATEGIE DUURZAAMHEID PROFESSIONEEL BESTUUR COÖPERATIE LEDENBETROKKENHEID STRATEGIE JAARREKENING TOEZICHT VERANTWOORDING TRANSPARANTIE
NCR-CODE VOOR COÖPERATIEVE ONDERNEMINGEN
NCR-CODE VOOR COÖPERATIEVE ONDERNEMINGEN
De NCR heeft de NCR-Code voor coöperatieve ondernemingen ontwikkeld. Coöperatief ondernemen is ‘ondernemen met een achterban’. Ambities zullen alleen worden waargemaakt met een professioneel bestuur, kritisch toezicht, en werkelijke ledenbetrokkenheid. De nieuwe NCR-Code voor coöperatieve ondernemingen kan daarbij als hulpmiddel dienen.
Meer informatie over deze publicaties, vind je op xxx.xxxxxxxxxx.xx
COLOFON
Aan deze publicatie werkten mee: Xxx Xxxx, Xxxxxx Xxxxx, Xxxxx xx Xxx, Xxxx Xxxxx, Xxxxxxx Xxxxxxxxx en Xxxx Xxxxxxx.
Fotografie: Windunie, Agrico, Rabobank, Ab Fryslân & Noord Holland, Istock, de Nationale Beeldbank. Concept en realisatie: JEEN bureau voor communicatie. Drukkerij: XxxxxX.xx, Doetinchem.
NCR – Nationale Coöperatieve Raad voor land- en tuinbouw Xxxxxxxxxxxxxxxx 00, 0000 XX Xxxxxxx
T: 030 - 2840490
F: 030 - 2840499
E: xxx@xxxxxxxxxx.xx I: xxx.xxxxxxxxxx.xx
42