Zorgspecifieke concentratietoets
Zorgspecifieke concentratietoets
Aanvraagformulier
Ten behoeve van de aanvraag voor het verkrijgen van goedkeuring voor een concentratie als bedoeld in artikel 49a, eerste lid, van de Wet marktordening gezondheidszorg.
Hierbij verklaren de rechtsgeldig vertegenwoordigers van de in dit document genoemde betrokken organisaties dat dit document naar waarheid is ingevuld.1
Naam organisatie 1 Naam en functie rechtsgeldig vertegenwoordiger Plaats en datum Stichting Het Spectrum (hierna ook: Het Spectrum) De heer ir. C.J. Nierstrasz, bestuurder Dordrecht, 24 mei 2016 Handtekening | Naam organisatie 2 Naam en functie rechtsgeldig vertegenwoordiger Plaats en datum Stichting de Wielborgh (hierna ook: de Wielborgh) De heer ir. C.J. Nierstrasz, bestuurder Dordrecht, 24 mei 2016 Handtekening |
Indien de aanvraag namens de betrokken organisaties wordt ingediend door een gemachtigde, verklaart deze gemachtigde namens de betrokken organisaties dat dit document volledig en naar waarheid is ingevuld.2
Naam gemachtigde 1 Functie gemachtigde Plaats en datum N.v.t. Handtekening | Naam gemachtigde 2 Functie gemachtigde Plaats en datum N.v.t. Handtekening |
Artikel 49a van de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg) bepaalt dat het voor zorgaanbieders verboden is een concentratie tot stand te brengen voordat de concentratie is goedgekeurd door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Dit formulier dient ertoe de goedkeuring van een concentratie bij de NZa aan te vragen. De aanvraag tot goedkeuring van de concentratie is een aanvraag zoals bedoeld in de Algemene wet bestuursrecht.
1 Dit formulier gaat uit van maximaal twee betrokken organisaties. Indien meer organisaties betrokken zijn, kunt u de handtekeningvelden kopiëren.
2 In een dergelijk geval dient een door de rechtsgeldige vertegenwoordigers van de betrokken organisaties ondertekende machtiging en een uittreksel uit de handelsregister te worden overgelegd waaruit blijkt dat de ondertekenaars van de machtiging bevoegd zijn de organisatie te vertegenwoordigen.
Dit aanvraagformulier bevat tevens de vragen die beantwoord moeten worden in de effectrapportage, zoals vereist op grond van artikel 49b Wmg.
PROCEDURE
− Per onderdeel vult u het formulier volledig en naar waarheid in.
− Het aanvraagformulier dient zelfstandig leesbaar te zijn. Er kan niet worden volstaan met verwijzingen naar bijlagen en andere documenten.
− Het aanvraagformulier, inclusief bijlagen, kan per e-mail worden verzonden aan xxxx@xxx.xx, onder vermelding van “Zorgspecifieke concentratietoets”.
Een e-mail kan niet groter zijn dan 20mb. U kunt de aanvraag in meerdere e-mails sturen.
− Wij verzoeken u ons het aanvraagformulier zowel in PDF-format als in Word-format toe te sturen. Indien deze versies van elkaar afwijken, wordt de PDF versie als origineel gehanteerd.
− Indien gewenst kunt u het aanvraagformulier, inclusief bijlagen, ook per post versturen aan: Nederlandse Zorgautoriteit
T.a.v. team zorgspecifieke concentratietoets
Xxxxxxx 0000
0000 XX XXXXXXX
− De NZa besluit, conform artikel 49c, eerste lid, Wmg, in beginsel binnen vier weken na ontvangst van de aanvraag.
− Indien de aanvraag onvoldoende informatie bevat voor de beoordeling, zal de NZa de aanvrager in de gelegenheid stellen de aanvraag aan te vullen. De hierboven genoemde termijn voor het nemen van het besluit wordt daarmee opgeschort.
PUBLICATIE
In geval de NZa goedkeuring verleent aan de concentratie, wordt naast het besluit ook de aanvraag gepubliceerd, conform artikel 49c, vierde lid, Wmg.
Gegevens die ingevolge artikel 10 van de Wet openbaarheid van bestuur niet voor verstrekking in aanmerking komen, worden niet openbaar gemaakt. U dient de informatie die u als vertrouwelijk beschouwt duidelijk herkenbaar te maken. Van iedere passage die u vertrouwelijk acht dient u de vertrouwelijkheid ervan te motiveren.
CONTACT
Voor vragen over de zorgspecifieke concentratietoets kunt u telefonisch contact opnemen met de NZa (000 000 00 00) of contact opnemen via e-mail (xxxx@xxx.xx), onder vermelding van “Zorgspecifieke concentratietoets”.
ONDERDEEL I – Bij de concentratie betrokken organisaties
Dit formulier gaat uit van maximaal twee betrokken organisaties. Indien meer organisaties betrokken zijn, kunt u de vragenlijst van onderdeel I.1 kopiëren.
Als betrokken organisaties worden beschouwd (meer informatie vindt u in paragraaf 1.2 van de Toelichting):
− Bij fusie: de fuserende organisaties.
− Bij verkrijging van zeggenschap over een organisatie of een deel daarvan: de organisatie die zeggenschap verkrijgt en de organisatie, of het deel daarvan, waarover zeggenschap wordt verkregen.
− Bij een openbaar bod: de organisatie die beoogt zeggenschap te verkrijgen en de organisatie die doelwit is van het bod.
− Bij een nieuw op te richten gemeenschappelijke organisatie: de oprichtende organisaties.
− Bij een wijziging in de zeggenschap in een bestaande gemeenschappelijke organisatie: de organisaties die na de concentratie zeggenschap hebben over de gemeenschappelijke organisatie en de gemeenschappelijke organisatie zelf.
I.1 Organisatie 1
Onderstaande persoonlijke gegevens worden als VERTROUWELIJK aangemerkt vanwege privacyredenen.
(statutaire) naam organisatie: Stichting Het Spectrum |
Nummer Kamer van Koophandel: 24299892 |
Zorgaanbieder: ja |
Indien zorgaanbieder: deze zorgaanbieder doet door 363 personen zorg verlenen. |
Meer informatie over het aantal personen vindt u in paragraaf 1.4 van de Toelichting
Contactpersoon
Indien de contactpersoon niet de rechtsgeldig vertegenwoordiger is: voeg machtiging bij.
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Voorzitter ondernemingsraad
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Voorzitter cliëntenraad
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Geef een beschrijving van de bedrijfsactiviteiten van deze organisatie en in welke zorgsector de organisatie actief is.
Het Spectrum is een zorgorganisatie die met ruim 600 medewerkers en meer dan 400 vrijwilligers zorg levert in Dordrecht. Het Spectrum bestaat uit verpleeghuis De Sterrenlanden, de zorgcentra De Prinsemarij en Vreedonk (zware zorg) en hospice De Patio. Daarnaast levert Het Spectrum diverse vormen van extramurale zorg- en dienstverlening in diverse wijken van Dordrecht en beschikt ze over een revalidatieafdeling, een afdeling palliatieve zorg en een professionele kinderopvang. Over 2015 heeft Het Spectrum een opbrengst gerealiseerd van € 30.290.579.
Het Spectrum biedt de volgende dienstverlening aan op het gebied van zorg, welzijn en wonen:
- Verpleeghuiszorg en verzorgingshuiszorg op drie locaties.
- Revalidatiezorg op één locatie.
- Terminale zorg op twee locaties.
- Extramurale begeleiding en behandeling.
- Ontmoetingscentra pg op twee locaties.
- Ontmoetingsruimte op drie locaties.
- Dienstverlening aanleunwoningen op vijf locaties.
- Wonen op vijf locaties.
Geef aan in welke regio(‘s) de organisatie actief is en welke locatie(s) de organisatie heeft.
Het Spectrum is actief in Dordrecht. Locaties: De Sterrenlanden, Vreedonk, De Prinsemarij, hospice De Patio. Verder is Het Spectrum actief in een aantal aanleunwoningen rondom de locaties en in geclusterde woonvormen voor ouderen.
I.2 Organisatie 2
Onderstaande persoonlijke gegevens worden als VERTROUWELIJK aangemerkt vanwege privacyredenen.
(statutaire) naam organisatie: Stichting de Wielborgh |
Nummer Kamer van Koophandel: 41118216 |
Zorgaanbieder: ja |
Indien zorgaanbieder: deze zorgaanbieder doet door 191 personen zorg verlenen. |
Meer informatie over het aantal personen vindt u in paragraaf 1.4 van de Toelichting
Contactpersoon
Indien de contactpersoon niet de rechtsgeldig vertegenwoordiger is: voeg machtiging bij.
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Voorzitter ondernemingsraad
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Voorzitter cliëntenraad
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Geef een beschrijving van de bedrijfsactiviteiten van deze organisatie en in welke zorgsector de organisatie actief is.
De Wielborgh is een thuiszorgorganisatie in Dordrecht met ruim 320 medewerkers en bijna 200 vrijwilligers. De Wielborgh werkt vanuit een viertal woonzorgcomplexen, het Stadswiel, het Sterrenwiel, het Waterwiel en het Polderwiel. De organisatie heeft over 2015 opbrengsten gerealiseerd van € 10.447.877.
De Wielborgh biedt de volgende dienstverlening aan op het gebied van zorg, welzijn en wonen:
- extramurale (thuis)zorg en huishoudelijke hulp in vijf complexen en de wijken rondom de complexen
- ontmoetingsruimte op één locatie
- dienstverlening aanleunwoningen op vier locaties
- dienstverlening (alarmering) in de wijken
- wonen op 4 locaties.
Geef aan in welke regio(‘s) de organisatie actief is en welke locatie(s) de organisatie heeft.
Xx Xxxxxxxxx is actief in Dordrecht. Locaties: het Stadswiel, het Sterrenwiel, het Waterwiel en het Polderwiel. Verder is de Xxxxxxxxx actief in geclusterde woningen voor ouderen en in diverse wijken in Dordrecht bij klanten thuis.
Beschrijf het karakter van de concentratie en vermeld de overeenkomsten en andere documenten waar de concentratie op berust (voeg deze overeenkomsten en andere documenten bij).
Gaat het om een fusie, verkrijging van zeggenschap, de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie (zie artikel 27 Mededingingswet)?
Meer informatie over het begrip concentratie vindt u in paragraaf 1.1 van de Toelichting
a. De voorgenomen concentratie betreft een concentratie in de zin van:
☒ artikel 27, eerste lid, onder a, van de Mededingingswet (fusie).
☐ artikel 27, eerste lid, onder b, van de Mededingingswet (wijziging van zeggenschap).
☐ artikel 27, tweede lid, van de Mededingingswet (gemeenschappelijke onderneming).
b. Beschrijf het karakter in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet.
Stichting Het Spectrum en Stichting de Wielborgh zijn thans twee separate stichtingen met ieder een eigen WTZi-erkenning. Zij zijn voornemens een juridische fusie als bedoeld in artikel 2:309 BW aan te gaan, waarbij Stichting Het Spectrum als verkrijgende stichting zal optreden en als zodanig het vermogen van Stichting de Wielborgh onder algemene titel zal verkrijgen. Stichting de Wielborgh zal als gevolg van de fusie ophouden te bestaan. Hiermee is sprake van een concentratie in de zin van artikel 27 lid 1 onder a Mededingingswet.
c. Op welke documenten berust de concentratie.
☒ Intentieovereenkomst (bijvoegen). Zie bijlage 1
☐ Koopovereenkomst (bijvoegen).
☒ Statuten(wijziging) (bijvoegen). Zie bijlage 2
☒ Anders, namelijk: het fusiedocument. Zie bijlage 3.
ONDERDEEL II – Effectrapportage
Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg.
De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie.
Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting)
II.1
Het belangrijkste doel van de fusie is het creëren van een toekomstbestendige organisatie. Dit uit zich onder meer in efficiencyvoordelen in de overhead (zowel bij de stafafdelingen als bij de materiele kosten), betere weerbaarheid in de financiële ratio’s en een krachtiger partij in de onderhandelingen rondom de gunning van zorg- en welzijnsdiensten. Voor de Wielborgh is deze stap van evident belang. De verwachting is dat door de financiële positie in combinatie met de overheidsmaatregelen de continuïteit als zelfstandige organisatie niet is gewaarborgd. Het Spectrum is standalone een stabiele organisatie, echter op zoek naar schaalvergroting om ook in het licht van overheidsbezuinigingen stabiel te kunnen blijven. Uitgangspunt is dat Het Spectrum geen financiële nadelen van de huidige positie van de Wielborgh mag ondervinden en dat de Wielborgh (financieel) voordeel moet behalen.
Deze toekomstbestendigheid komt uiteraard ook ten goede aan de klant, medewerker/vrijwilliger en stakeholder. Daarnaast is er een aantal aanvullende voordelen te behalen voor de verschillende partijen. De core business van de Wielborgh en Het Spectrum is complementair. Een gezamenlijke organisatie biedt de klant niet slechts meer van hetzelfde maar borgt een integraal zorgaanbod en continuïteit van zorg. De fusie biedt een heterogeen zorg- en dienstenpakket (one-stop-shop), toegesneden op het huidig landelijk beleid en de bijbehorende financieringsstructuren. Daarnaast biedt de fusie de mogelijkheid om het wijkgericht werken meer op de kaart te zeten. Vanuit de gezamenlijke plinten3 in de locaties wordt wonen, zorg en welzijn zo dicht mogelijk bij de klant georganiseerd.
Voor medewerkers en vrijwilligers biedt de fusieorganisaties meer stabiliteit en dus meer zekerheid op werkgelegenheid dan in de individuele organisaties. Ook ontstaat door de complementariteit van de organisaties meer diversiteit in functies en locaties. Dit biedt meer mogelijkheden voor loopbaanbeleid en ontwikkeling.
Samengevat heeft de fusieorganisatie tot wens de volgende ambities te realiseren:
A. We creëren een toekomstbestendige organisatie
a. Mensen en middelen efficiënter inzetten
b. Krachtige positie creëren richting stakeholders
c. Flexibiliteit in vastgoed.
B. We creëren voor de klant een wijkgericht en ketengericht zorg- en dienstenpakket
a. Integraal zorgaanbod met soepele overgangen
b. Waarborgen continuïteit en goede afstemming
c. Aanbod gericht op de vraag, waar mogelijk dicht bij de klant.
C. We creëren voor medewerkers en vrijwilligers meer mogelijkheden en stabiliteit
a. Stabielere werkgelegenheidspositie creëren
b. Loopbaanmogelijkheden en opleidingsmogelijkheden creëren.
Onderstaand schema vat de ambitie, de doelstellingen en de belangrijkste inspanningen die geleverd worden om dat te bereiken samen.
3 Wanneer de onderste bouwlagen van een gebouw visueel anders uitgevoerd zijn dan de hogere, wordt dit ook wel plinten genoemd. In het geval van de Wielborgh en Het Spectrum zijn de panden geschikt voor bewoning en zijn de onderste gedeelten op dit moment geschikt voor allerlei maatschappelijke (welzijns)functies.
II.2
Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie.
Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting)
De wil om te komen tot een concentratie komt voort uit de situatie dat beide partijen al langere tijd op een positieve manier samenwerken en te maken hebben met elkaar in hetzelfde werkgebied, met dezelfde stakeholders en elkaar veelal opvolgen in de keten beschouwd, vanuit klant- perspectief. Daarnaast sluiten de verschillende activiteiten goed op elkaar aan, zo is de Wielborgh extramuraal georiënteerd en Het Spectrum intramuraal.
De samenwerking is in 2010 ontstaan en in de loop der jaren steeds intensiever geworden. Dit heeft onder meer geresulteerd in het volgende:
- De Wielborgh is onderaannemer voor thuiszorgvragen van klanten van Het Spectrum (Het Spectrum levert zelf geen thuiszorg).
- De Wielborgh verzorgt op basis van een samenwerkingsovereenkomst de alarmopvolging van klanten in aanleunwoningen van Het Spectrum.
- In drie locaties van de Wielborgh zijn ontmoetingscentra van Het Spectrum gehuisvest.
- Naast deze formeel georganiseerde samenwerking, wordt ook op diverse manieren in praktische zin gezamenlijk geacteerd. Bijvoorbeeld rondom het wijkgericht werken waar de beide organisaties gezamenlijk naar buiten treden richting stakeholders zoals de gemeente. Daarnaast werken diverse stafdiensten met elkaar samen rondom ontwikkeling van bijvoorbeeld personeels-, opleidings- en kwaliteitsbeleid.
Een fusie waarborgt en bestendigt de samenwerking waarin de huidige intramurale en extramurale voorzieningen logisch in elkaar overlopen, zonder onnodige drempels voor de klant of muren tussen de aansturing.
In de overwegingen van de Wielborgh en Het Spectrum om in de bestaande samenwerking naar een fusie toe te werken, spelen externe ontwikkelingen in de langdurige zorg een belangrijke rol. Overheidsbeleid zet in op een participatiemaatschappij en herziening van het zorgstelsel. Belangrijkste elementen daaruit, die relevant zijn voor de werkvelden van de beide organisaties, zijn:
• Een belangrijk deel van de voorheen via AWBZ gefinancierde zorg is overgebracht naar de WMO (begeleiding, huishoudelijke hulp) en de zorgverzekeringswet (persoonlijke verzorging, verpleging). Deze decentralisatie gaat gepaard met kortingen.
• Wat in de AWBZ resteert aan intramurale zorg, wordt vorm gegeven in de WLZ (Wet Langdurige Zorg).
Het Spectrum en de Wielborgh hebben beide te maken met verschillende effecten van deze wijzigingen. De gemeente is een (nog) belangrijker stakeholder geworden en de doelgroepen voor de beide organisaties verschuiven: een belangrijk deel van ouderen die voorheen voor intramurale zorg in aanmerking kwamen, moet het nu langere tijd zien te redden met extramurale ondersteuning. (Her)Indicaties door de wijkverpleging vinden plaats en hebben gevolgen voor de klantenpopulatie. Met de krimp van diverse budgetten en de verscherping van indicaties, is het de vraag of en hoe het aanbod van welzijn- en serviceproducten overeind kan blijven.
Andere alternatieven met bijvoorbeeld andere zorggroepen zijn tot bepaalde hoogte overwogen. Voor de Wielborgh, waar het zelfstandig voortbestaan niet mogelijk is, is het fusiebelang groot. De keuze voor Het Spectrum is logisch, vanuit de nauwe samenwerking in de afgelopen jaren. Toch is ook gekeken naar mogelijke andere partners. Uitgangspunt hierbij is dat de partner dient aan te sluiten bij de core business van de organisatie (gehandicaptenzorg en GGZ-instellingen zijn derhalve uitgesloten). De ketenbenadering en het behoud van de identiteit van de Wielen zijn eveneens belangrijke criteria. Net als de wens om zich te richten op een partner die Dordrecht- georiënteerd is.
Daarnaast is het uiteraard van belang dat de andere partij interesse heeft in een fusie. Géén van de mogelijke partijen in Dordrecht sluit zo goed bij de criteria aan als Het Spectrum.
Voor Het Spectrum geldt dat een fusie geen vereiste is voor voortbestaan. Desalniettemin biedt een fusie meer volume. Volume dat gewenst is, in het licht van de hierboven genoemde externe ontwikkelingen in de langdurige zorg. Het Spectrum richt zich daarbij op een partner die thuiszorg kan toevoegen aan het zorg- en dienstenpakket van de eigen organisatie. Het Spectrum kiest voor ketenzorg en dus niet voor ‘meer van hetzelfde’. Daarnaast spelen ook voor Het Spectrum de aansluiting op de core business, behoud van identiteit en oriëntatie op Dordrecht een belangrijke rol. Vanwege de jarenlange samenwerking en de onderlinge goede verhoudingen is de Wielborgh de meest logische partner.
II.3
Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur.
Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting)
Structuur van eigendom
Het Spectrum en de Wielborgh zijn juridisch gezien twee zelfstandige stichtingen met een eigen Wtzi-erkenning. Het Spectrum zal blijven bestaan, de Wielborgh wordt opgeheven en aan Het Spectrum toegevoegd. Ten behoeve van de beoogde structuur zijn door een notaris statuten (bijlage 2) opgesteld. De Wielborgh bezit geen onroerend goed.
Organisatiestructuur
Het ontwerpen van de organisatiestructuur van de nieuwe organisatie is met een zekere nuchterheid verricht. Xxxxxx gezegd zijn de uitgangspunten terug te brengen tot het volgende:
- We behouden wat goed werkt. Structuurwijzigingen kunnen intensieve processen zijn, de voordelen van aanpassingen moeten de inspanningen rechtvaardigen.
- We integreren op korte termijn (binnen 6 maanden na fusiedatum) alleen waar dit direct nodig is. Integraties en structuuraanpassingen die ‘quick winst’ opleveren worden op korte termijn uitgevoerd en zijn opgenomen in de structuur van de nieuwe organisatie.
- Het functiegebouw wordt waar mogelijk voorlopig in tact gehouden. Dit betekent dat functies als ‘afdelingsmanager en teammanager’ voorlopig naast elkaar kunnen bestaan.
- We nemen 2 jaar de tijd om complexe integratievraagstukken (zoals het integreren van systemen) en het bereiken van fusiedoelen goed voor te bereiden en te realiseren.
De organisatiestructuur van de nieuwe organisatie is gebaseerd op de volgende ontwerpcriteria:
- We hanteren maximaal 4 hiërarchische lagen.
- We hanteren voor het primair proces een productindeling (inrichting naar type dienst en wat daar voor nodig is). Door deze wijze van organiseren wordt kennis en expertise over een bepaald product gebundeld.
- We hanteren een functiegerichte indeling voor de ondersteunende diensten, waar mogelijk centraal georganiseerd.
Besturingsfilosofie
De raad van toezicht vervult primair een toezichthoudende en adviserende functie (raad van toezicht-model). De raad van toezicht houdt toezicht op het besturen door de raad van bestuur en staat de raad van bestuur met raad terzijde. De raad van toezicht houdt toezicht op de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie als maatschappelijke onderneming.
De (eenhoofdige) raad van bestuur is eindverantwoordelijk voor en belast met het besturen van de organisatie en richt zich op de centrale doelen en resultaten van de organisatie. De raad van bestuur legt hierover verantwoording af aan de raad van toezicht.
Het centrale managementteam is verantwoordelijk voor vooraf gestelde doelen, waaronder het collectief resultaat. Het management (managers en afdelingsmanagers) richt zich op de vraag wat de organisatie doet met welke middelen, in het licht van de centrale doelen. Medewerkers richten zich op de uitvoering.
Samengevat hanteert de nieuwe organisatie de volgende resultaatverantwoordelijkheid:
- De raad van bestuur is eindverantwoordelijk.
- Het centrale managementteam is verantwoordelijk voor het collectieve resultaat.
- Het management is inhoudelijk en financieel verantwoordelijk voor het eigen onderdeel van de organisatie (ingericht naar resultaatverantwoordelijke eenheden).
- Control wordt uitgevoerd door de financiële stafafdeling.
Nastaand de organogrammen:
- Organogram van Het Spectrum.
- Organogram van de Wielborgh.
- Organogram van de tijdelijke structuur van de nieuwe organisatie (beoogde datum 1 januari 2017).
- Organogram van de nieuwe organisatie (beoogde datum 1 juli 2017).
Er is gekozen om de fusiedatum zo spoedig mogelijk na goedkeuring van de diverse interne en externe inspraakorganen te laten plaatsvinden. Dat betekent dat op de fusiedatum nog niet de gewenste integratie van de organisatie heeft plaatsgevonden. De organisatiestructuur per fusiedatum beoogt een organisatie neer te zetten die bestuurbaar is vanuit één MT (snel efficiëncyvoordeel) en duidelijkheid geeft aan alle medewerkers over hun plaats in de organisatie. Het werkproces kan zo doorgang vinden, zonder dat de klant hier iets van merkt.
In het eerste half jaar vanaf de fusiedatum wordt gewerkt aan verdere integratie van de organisatie. Dat betekent dat iedere manager beoordeelt in hoeverre de eigen kolom efficiënt is ingericht en integratie- en reorganisatieplannen opstelt waar nodig. Bij de selectie en benoeming van de managers wordt hier zeer gericht aandacht aan besteed en als belangrijke taak bij benoeming meegegeven.
Organogram de
Wielborgh januari 2015
Centrale CR
Raad van Toezicht
Raad van Bestuur
Organogram tijdelijke structuur van de nieuwe organisatie (beoogde datum 1 januari 2017)
OR
Adviseur/communicatie de Wielborgh en Adviseur/communicatie Het Spectrum
Stafhoofd/Controller
Secretariaat de Wielborgh en Secretariaat Het Spectrum
Stafhoofd/Hoofd P&O
Administratie de Wielborgh en EAD Het Spectrum
PO&O de Wielborgh en P&O en Opleiding Het Spectrum
ICT de Wielborgh en ICT Het Spectrum
Afdmanager flexbureau/ANW-hoofden Teammanager flexpool
Afdelingsmanager TD/ Huismeester/ Vastgoed
Afdelingsmanager Kinderopvang
Manager
Xxxxx, Xxxxxxx en Wijken
Manager Zorg zonder verblijf (Wielen, PRM, aanleunwoningen, thuiszorg)
CR Thuiszorg
Manager Medische / Paramedische /
Perimedische zorg
Manager Xxxx met verblijf
CR De Sterren-
landen
CR Vreedonk/ De Prinsemarij
(VD en ST)
CR Vreedonk/ De Prinsemarij
Secretariaat
Afdelingsmanager/ Teammanager wonen/ welzijn (incl. vrijwilligerswerk
Afdelingsmanager/ Teammanager zorg en wijkverpleging
Teammanager WMO huishouding
Secretariaat
Specialist Ouderengeneeskunde Verpleegkundig specialist en Praktijk- verpleegkundige
Secretariaat Vreedonk en De Sterrenlanden
Afdelingsmanager Verpleeghuiszorg Somatiek/revalidatie/ palliatief
Casemanager en DBC PG-Netwerk
Casemanager palliatief Maatschappelijk werk
Coördinator/ medew. wonen en diensten
Coördinator hospice De Patio
Medew. plinten en coördinator wijken
Ontmoetingscentra Dordrecht
Teammanager Planbureau
Afdelingsmanager Para en Peri medische dienst (incl. extramurale
behandeling)
Fysiotherapie Ergotherapie Psychologie Diëtetiek Logopedie
Geestelijke verzorging
Afdelingsmanager Verpleeghuiszorg Psychogeriatrie (afdelingen/ kleinschalig wonen/observatie)
Afdelingsmanager Welzijn/facilitair
(incl. vrijwilligerswerk)
Organogram van de nieuwe organisatie (beoogde datum 1 juli 2017)
Inrichting top van de structuur
De raad van toezicht van genoemde stichting zal bestaan uit minimaal vijf leden. De nieuwe raad wordt als volgt vorm gegeven. De voorzitter van de raad van toezicht van Het Spectrum wordt voorzitter van de nieuw te vormen raad. Per fusiedatum treedt een tweede lid van de raad van toezicht van Het Spectrum toe tot de nieuwe raad. Daarnaast treden twee leden van de raad van toezicht van de Wielborgh tot de nieuwe raad toe. De overige huidige leden treden af per 1 januari 2017. Vóór 1 januari 2017 zullen twee vacatures gesteld worden voor de raad van toezicht van de nieuwe organisatie. De aandachtsgebieden voor de te werven leden zijn financiën/onroerend goed en zorg. De cliëntenraden en ondernemingsraden van de beide organisaties nemen deel aan de sollicitatieprocedure voor de nieuw te werven leden. Eén lid wordt benoemd op voordracht van de (centrale) cliëntenraad.
Na het aanstellen van de nieuwe leden bestaat de raad van toezicht uit zes leden. Op 1 januari 2018 treedt een lid van de voormalige raad van toezicht van de Wielborgh af, waarna de Raad zal bestaan uit vijf leden.
De huidige bestuurder van Het Spectrum en de Wielborgh, de heer ir. C.J. Nierstrasz wordt in de fusieorganisatie benoemd tot bestuurder. De heer Xxxxxxxxxx is sinds maart 1993 bestuurder van Het Spectrum en haar voorgangers. Sinds oktober 2015 is de heer Xxxxxxxxxx eveneens aangesteld als bestuurder van de Wielborgh.
Het managementteam zal bestaan uit de bestuurder, de twee stafhoofden en de vier managers van de inhoudelijke kolommen. Voor het inrichten van het centrale managementteam wordt een plaatsingsprocedure opgesteld. Voorafgaand aan de fusiedatum vindt plaatsing plaats. Deze procedure, alsmede het bijbehorend sociaal plan, wordt voorafgaand aan de cliëntenraden en ondernemingsraden ter advies aangeboden.
Teammanagers- (de Wielborgh) en afdelingsmanagersposities (Het Spectrum) blijven in de tijdelijke structuur gehandhaafd.
II.4
Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie-/ veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Denk hierbij aan de vraag of (een deel van het) zorgaanbod vervalt, of dat het zorgaanbod juist wordt uitgebreid als gevolg van de concentratie.
Aanvankelijk zal er niet direct wat veranderen voor de klant. De eerste fase (het eerste half jaar vanaf de fusiedatum) is erop gericht om de beide organisaties samen te brengen, dit heeft geen veranderingen voor de klant tot gevolg. In deze periode zal tevens gestart worden met enkele werkgroepen die zich gaan richten op de inhoudelijke ambities van de fusieorganisatie. Met de fusie willen wij een organisatie ontwikkelen die een wijkgerichte benadering kent en waar een ketengericht zorg- en dienstpakket wordt geleverd. Voor de klant die te maken heeft met meerdere zorgvormen, leidt dit tot soepelere overgangen. De wijkgerichte benadering biedt voor klanten (ook klanten die – nog – geen zorg afnemen) ondersteuning bij de hulpvragen die zij hebben. Dit gebeurt in beperkte mate nu ook, maar het is voor de losstaande organisaties moeilijk om dit – financieel gezien - in stand te houden vanwege veranderend overheidsbeleid. Bij II.4 onderdeel h worden de gevolgen nader toegelicht.
b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd?
Ten gevolge van de fusie vinden geen grote veranderingen plaats in de zorgprocessen. De zorgfuncties die wij samen leveren zullen niet anders verlopen. De klant merkt daar in die zin weinig van. Wel verwachten wij dat de klant na effectuering van de fusiedoelen merkt dat de ‘schotten’ tussen de verschillende diensten naar beneden zijn gebracht. De klant merkt de overgangen tussen zorgfuncties niet. Het inrichten van een front- en backoffice maakt de toegankelijkheid van de juiste zorg eenvoudiger. De intake bij de zorgverlener, de diagnose, behandeling en nazorg zullen niet veranderen.
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de vragen: Komen er locaties bij, worden er locaties afgestoten of blijft het aantal locaties gelijk? Welke gevolgen heeft dit voor de cliënt (bijvoorbeeld in reistijd, andere zorgverleners, andere processen)?
Ten gevolge van de fusie vinden geen veranderingen plaats in het zorgaanbod tussen locaties. Ook
nadat alle integratieplannen tot uitvoering zijn gebracht, wordt er niet verwacht dat dit zal leiden tot een verandering in het aantal locaties waar zorg wordt verleend.
d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de vraag hoe het zorgaanbod wordt verdeeld tussen locaties?
Er is vooralsnog geen aanleiding om het zorgaanbod te verplaatsen. De locaties blijven dezelfde zorgverlening aanbieden.
e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de vragen: In hoeverre wordt zorgverlening samengevoegd als gevolg van de concentratie? Verandert de schaalgrootte om een andere reden? Wat merkt de cliënt van de wijziging van de schaalgrootte?
Ten gevolge van de fusie vinden geen veranderingen plaats in de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties. Als zodanig zal ook de woningvoorraad die geschikt is voor kwetsbare ouderen niet afnemen.
f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. Denk bijvoorbeeld aan integratie van maatschappen en/of medische afdelingen.
Ten gevolge van de fusie vinden geen veranderingen plaats in de organisatie van de zorgverlening. Afdelingen die het zorgproces uitvoeren blijven in de nieuwe organisatie op dezelfde wijze bestaan.
g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt.
Behoudens bovenstaande genoemde zaken worden geen andere wijzigingen met gevolgen voor de klant voorzien.
h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.
Vanwege de benodigde snelheid van de fusie voor de Wielborgh, is de integratie in eerste instantie alleen gericht op het inrichten van een bestuurbare organisatie. Daarna worden plannen van aanpak gemaakt voor de inhoudelijke ambities. Hiervoor zullen een werkgroep plinten, werkgroep ketenzorg en werkgroep front- en backoffice ingericht worden. Hoewel er voor deze onderwerpen nog geen plannen van aanpak gemaakt kunnen worden in dit stadium van het proces, is het belangrijk om een goed beeld te kunnen schetsen van de betekenis van de inhoudelijke ambities voor de klant. Derhalve hebben de managementteams van de beide organisaties met elkaar gesproken over hoe zij de vertaling van het wijkgericht werken en ketenzorg in de praktijk voor zich zien. Dit heeft geleid tot een korte notitie die als verdieping op het fusiedocument is besproken met de ondernemingsraden en cliëntenraden van de beide organisaties. Deze vertaling dient als uitgangspunt voor de in te richten werkgroepen plinten, ketenzorg en front- en backoffice. In het 1e/2e kwartaal vanaf de fusiedatum wordt de opzet van de werkgroepen ontwikkeld en worden de werkgroepen ingericht. In het 2e/3e kwartaal vanaf de fusiedatum worden plannen van aanpak door de werkgroepen opgesteld. De eerste resultaten van de uitwerkingen worden ongeveer 1 jaar na de fusiedatum verwacht.
De inhoud van deze notitie is hieronder integraal overgenomen (en tevens als bijlage 4 opgenomen):
Inhoudelijke ambities: een nadere toelichting op het fusiedocument
Dit document beoogt aan de hand van voorbeelden en nadere uitleg meer helderheid te geven over de ambitie van de fusieorganisatie om de klant een wijkgericht en ketengericht zorg- en dienstenpakket te bieden.
1. Wijkfunctie in de plinten4
In het fusiedocument staat: ‘de fusie biedt de mogelijkheid om het huidige wijkgerichte werken van de beide organisaties verder te versterken’. En verder: ‘Een werkgroep houdt zich bezig met de doorontwikkeling van de wijkfunctie in de plinten, waar de behoefte van de klant aan zorg, behandeling, begeleiding, welzijn en wonen samenkomt.’
Wat merkt de klant?
Door de bezuinigingen als gevolg van veranderend overheidsbeleid wordt het steeds moeilijker om faciliteiten in de plinten financieel gezond te kunnen blijven exploiteren. Het Spectrum en de Wielborgh willen voorkomen dat faciliteiten verdwijnen en zoeken naar alternatieve vormen om het aanbod vorm te kunnen blijven geven. De fusieorganisatie wil de plinten van de locaties ontwikkelen als wijksteunpunt waar ingespeeld wordt op maatschappelijke ontwikkelingen. Met behulp van vrijwilligers en diverse andere partijen zorgen we ervoor dat klanten regie en zelfredzaamheid kunnen behouden waar mogelijk. We bieden ondersteuning waar nodig en we bieden handvaten om zoveel mogelijk zelf te blijven doen. Ook de sociale functie ter voorkoming van eenzaamheid vinden we daarbij belangrijk. De plinten ontwikkelen we tot een ontmoetingsplek waar vraag en aanbod elkaar vinden op het gebied van zorg, behandeling, begeleiding, welzijn en wonen. Rendabel, met diverse partijen en de gemeente samen. Voorbeelden zouden kunnen zijn: activiteiten, restaurantfunctie, informatiebijeenkomsten (bijvoorbeeld zorginhoudelijk of over te zetten stappen bij de financiering van ondersteuning). Met dit concept bieden we tevens een platform waar de participatiemaatschappij ontwikkeld kan worden.
Voor de klant is merkbaar:
- dat de fusieorganisatie méér voor de klant kan betekenen dan alleen het leveren van goede zorg.
4Het betreft hier de volgende plinten: de plint van locatie het Sterrewiel, het Stadswiel, het Polderwiel, het Waterwiel (de locaties van de Wielborgh) en de Prinsemarij (locatie van Het Spectrum). Dit zijn de zorg zonder verblijf locaties.
Door het wijkgericht werken in alle plinten van de fusieorganisatie door te voeren, kunnen faciliteiten voor klanten in de locaties en daaromheen – in een nieuwe vorm – behouden blijven. Dit is iets wat voor de losstaande organisaties niet realiseerbaar is.
- dat de klant met ondersteuning van diverse partijen langer zelfredzaam kan zijn en regie op het eigen leven kan voeren.
- dat de ontmoetingsfunctie in de plinten tevens betekent dat ook voor klanten zonder medische indicatie benodigde ondersteuning vroegtijdig gesignaleerd wordt.
Welke afhankelijkheid speelt een rol?
Om dit te bereiken is de fusieorganisatie vooral afhankelijk van een aantal externe partijen. De woningbouwcorporaties als eigenaar van de plinten zijn daarbij de belangrijkste. Verder speelt of er voldoende vrijwilligers aan te trekken zijn om samen met klanten de participatiegedachte vorm te geven, of samenwerkingspartijen te bewegen zijn in dit concept te participeren en, last but not least, of de klant zelf bereid is om te investeren.
2. Ketenzorg
In het fusiedocument staat: ‘Een werkgroep zal zich bezig houden met de ketenzorg. De door- en uitstroom van de klant wordt zo georganiseerd dat overgangen soepel plaatsvinden. Medewerkers werkzaam binnen alle soorten geboden zorg- en dienstverlening, denken vanuit één organisatie.’ De fusieorganisatie voert regie op de schakelpunten in de ketens. Deze regiefunctie is mogelijk doordat de Wielborgh en Het Spectrum op elkaar aanvullende vormen van zorg- en dienstverlening bieden.
Wat merkt de klant?
Diverse doelgroepen kunnen hier hun voordeel mee doen. De klant kan een langdurige zorgrelatie aangaan met de fusieorganisatie. Klanten die te maken krijgen met overgangen tussen zorgsoorten merken dat zij niet steeds opnieuw formulieren hoeven in te vullen en hun verhaal hoeven te doen. Overdracht van medicatie-, behandel- en begeleidingsgeschiedenis vindt eenvoudiger plaats in één organisatie. Dit voordeel is voor de klant sterker naarmate hij te maken heeft met ondersteuning betaald door verschillende financiers (gemeente, zorgkantoor of zorgverzekeraar). De ketenzorg die de fusieorganisatie biedt, maakt dat de klant vanuit één loket geholpen kan worden, ongeacht de financier.
Voor specifieke doelgroepen onder de klanten zijn de volgende punten merkbaar:
- Voor revalidanten is het in een aantal gevallen mogelijk om met ondersteuning van thuiszorg eerder naar huis te kunnen. Dit is eenvoudiger te organiseren en realiseren vanuit één organisatie. De revalidant merkt dat disciplines elkaar goed begrijpen door de korte lijnen tussen medewerkers van het verpleeghuis, behandelaars en medewerkers van de thuiszorg.
- Voor klanten in de thuissituatie zijn er meer mogelijkheden bij het ontstaan van een intensievere zorgvraag. Doordat medewerkers denken vanuit één organisatie is vroegtijdige signalering van ongemakken van het ouder worden beter mogelijk. De fusieorganisatie kan een regelarme overgang naar zorg met verblijf verzorgen. Maar het is ook mogelijk door ondersteuning langer thuis te blijven wonen. Concrete voorbeelden zijn:
o Met behulp van specifiek opgeleide vrijwilligers kan ondersteuning bij terminale klanten in de thuissituatie geboden worden, zoals dit nu ook bij de VPTZ gebeurt. De thuiszorgmedewerkers hebben direct toegang tot casemanagers palliatief voor ondersteuning thuis.
o Bij vermoedens van dementie kan er sneller de juiste hulp worden geboden: de thuiszorgmedewerkers hebben direct toegang tot ondersteuning van de casemanagers dementie en behandelaars.
o Evenzo geldt deze snellere toegang betreffende behandelaars waar het gaat om somatische aandoeningen.
Welke afhankelijkheid speelt een rol?
Van de externe partijen spelen de huisartsen en de financiers een rol. Intern ligt het bereiken van deze ambitie voor een belangrijk deel bij medewerkers van de fusieorganisatie. Snelle en korte lijnen tussen verschillende diensten moeten ontstaan. Kennis van de zorg- en dienstverlening die we te bieden hebben is belangrijk, evenals stevige signaleringsvaardigheden.
i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Besteed hierbij specifiek aandacht aan de risico’s voor de kwaliteit en bereikbaarheid van zorg.
De beoogde fusie brengt geen risico’s met zich mee voor de bereikbaarheid van zorg. Het aantal locaties van waaruit intramurale zorg en thuiszorg wordt geleverd zal niet veranderen. Ook zijn er geen veranderingen voorzien in het verlenen van de verschillende soorten zorg per locatie.
Verwacht effect op de cliënttevredenheid
Er treedt geen verandering op in de zorgprocessen, locaties en bereikbaarheid. Een wijziging in tevredenheid zal dus niet het gevolg zijn van het primair proces. Wel spelen er, zoals bij iedere organisatie in verandering, mogelijk gevoelens van emotionele onzekerheid bij de klant of bij medewerkers. Een communicatietraject moet de tevredenheid gedurende het fusieproces stabiel houden. Doel van de fusieorganisatie is dat de cliënttevredenheid na de fusie minimaal hetzelfde is, maar bij voorkeur stijgt door een beter ingericht front- en back office en – voor de klanten die er mee te maken hebben – goed georganiseerde plinten en ketenzorg.
Voldoende aandacht voor het primaire proces
Doordat de organisaties complementair zijn, wordt er niet geïntegreerd in het primair proces. Er is dus weinig effect te verwachten op medewerkers en hun aandacht voor de cliënten als gevolg van het primair proces zelf. Mocht er gekozen worden voor het samenvoegen van de elektronische cliëntdossiers, wat een logische stap lijkt, dan kan dit in de overgangsfase effect hebben op het primair proces. Xxxxx planningen en projectmatige aanpak moeten dit proces in goede banen leiden.
Inschatting van het verlies aan kwaliteit als gevolg van cultuurverschillen
De beide organisaties werken al sinds 2010 met succes samen. Toch zullen hierin ook uitdagingen op het pad komen. De beide organisaties opereren in verschillende markten en beschikken over een eigen cultuur. De fusieorganisatie biedt een breed producten- en dienstenpakket. Van één uniforme cultuur van alle organisatieonderdelen zal daarom per definitie geen sprake zijn. Voor een voldoende gemeenschappelijke basis streeft de nieuwe organisatie er naar een aantal gemeenschappelijke cultuurwaarden eigen te maken (zie paragraaf 2.3 van het fusiedocument). Ter ondersteuning aan het cultuurveranderingsproces wordt een werkgroep cultuur opgericht. In deze werkgroep neemt een dwarsdoorsnede van de beide organisaties deel. De opdracht is om met behulp van een plan van aanpak structurele aandacht te geven aan het onderwerp cultuur(verandering). De beide ondernemingsraden hebben aangegeven de cultuurwerkgroep te willen ondersteunen.
Inschatting van het verlies aan kwaliteit als gevolg van stagnerende implementatie van de concentratie
Op het gebied van zorg (en dus kwaliteit van zorg) zien wij geen implementatie-obstakels. Dat komt voornamelijk doordat op zeer uiteenlopende gebieden zorg geleverd wordt en geen integratie van die gebieden behoeft plaats te vinden. Wanneer wij ‘welzijn’ ook even onder deze noemer vatten, is er geen obstructie te verwachten omdat ten eerste er al jarenlang op inhoud wordt samengewerkt op dit gebied en ten tweede de gemeente Het Spectrum en de Wielborgh altijd in gezamenlijkheid benadert.
Inschatting van het verlies aan kwaliteit als gevolg van vertrekkend personeel
Als gevolg van de financiële situatie bij de Wielborgh, de daarna noodzakelijke maatregelen en de onzekerheid die dit voor medewerkers gaf, hebben een aantal medewerkers ervoor gekozen de Wielborgh te verlaten. Ook zal van een aantal medewerkers afscheid genomen moeten worden. Vertrek van medewerkers is zoveel mogelijk opgevangen door blijvende medewerkers en door middel van ondersteuning door het management van Het Spectrum. Dit zijn geen gevolgen van de fusie, de maatregelen staan hier immers los van. Dit heeft echter wel gevolgen voor de sfeer in deze organisatie. Voor de Wielborgh is de fusie het moment om weer te kunnen bouwen aan de organisatie, het risico van vertrekkend personeel vanaf de fusiedatum wordt derhalve beperkt ingeschat.
Naar medewerkers van Het Spectrum wordt gecommuniceerd dat nadat de maatregelen bij de Wielborgh zijn afgerond, er slechts een zeer beperkt risico is op personele consequenties voor medewerkers als gevolg van de fusie. Door het geven van deze openheid, wordt verwacht het risico op vertrekkend personeel te beperken.
Risicobeheersing en –monitoring
Het Spectrum is gecertificeerd conform de normen van het HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) en de Wielborgh beschikt over het gouden Prezo keurmerk. Beide organisaties monitoren vanuit die verantwoordelijkheden continu risico’s die kunnen optreden in de kwaliteit van zorgverlening. Dit wordt gedaan door permanente checks binnen procedures, door frequent cliënttevredenheidonderzoek, door periodiek interne audits te houden en door gebruik te maken van een goede klachtensystematiek. Dat zal na de fusie zo blijven. Als integratieprojecten worden opgezet, zal per project bepaald moeten worden welke risico’s onderkend worden en op welke wijze monitoring en controle plaatsvindt alvorens een volgende stap in het integratieproces wordt ingezet. Uitgangspunt is en blijft dat de kwaliteit van de primaire dienstverlening – binnen de afzonderlijke organisaties – geborgd is.
II.5
Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf, financiën).
(Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de belangrijke veranderingen die gaan plaatsvinden na de concentratie.
Plan van aanpak korte termijn
De leden van de raad van toezicht, de bestuurder en het managementteam worden benoemd per fusiedatum (zie II.3). Binnen 6 maanden vanaf de fusiedatum is de integratie gericht op het samenvoegen van staf en de inrichting van kolommen. De afdelingen EAD, bewonersadministratie, afdelingen P&O, salarisadministratie, afdelingen opleiding, afdelingen adviseurs/kwaliteit, afdelingen communicatie en afdelingen ICT worden geïntegreerd. De inkoop wordt centraal extern belegd. De integratie van deze afdelingen kan relatief snel plaatsvinden. Het betreft een beperkt aantal personen. En doordat het jaar voorafgaand aan de fusie een aantal functionarissen uit dienst getreden is op posities binnen deze groep, is de integratie geen complexe materie. Het betreft hier de integratie van de fysieke afdelingen. Voor het integreren van de bij de afdelingen behorende procedures en systemen wordt verwezen de paragraaf systemen en procedures.
De verplaatsing in de structuur van de afdelingen technische zaken/huismeesters en kinderopvang is een interne wijziging in de hiërarchische aansturing. Integratie is hier niet van toepassing.
Het flexbureau van Het Spectrum en de flexpool van de Wielborgh worden geïntegreerd tot één flexbureau en onder het stafhoofd/hoofd P&O geplaatst.
De inrichting van de kolommen komt grotendeels overeen met de structuur van Het Spectrum. Onder de kolommen Zorg zonder verblijf en Medische zorg ressorteren afdelingen die op dit moment op een zelfde wijze zijn ingericht en gepositioneerd. Integratie is hier niet van toepassing.
In de kolom Zorg met verblijf is sprake van een beperkte integratie: de afdelingen zware zorg worden centraal onder één manager gebracht en de locatiesecretariaten worden samengevoegd tot één afdeling.
Voor de kolom Wonen, Welzijn en Wijken zal de eerste fase gericht zijn om functionarissen rondom wonen, welzijn en wijken in de kolom onder te brengen, zij ressorteren nu onder diverse afdelingsmanagers uit verschillende locaties. Dit betreft een beperkt aantal medewerkers.
Bovenstaande structuuraanpassingen worden in reorganisatieplannen uitgewerkt. Na de integratie van de korte termijn wordt door de manager per kolom vervolgens beoordeeld of verdere integratie nodig is. Dit geldt eventueel ook voor afdelingen die hier niet genoemd staan.
De vele vrijwilligers van de beide organisaties zijn werkzaam op diverse locaties, zowel intra- als extramuraal. In de organisatiestructuur van de nieuwe organisatie blijven vrijwilligers net als nu decentraal werkzaam onder de diverse afdelingen en diensten. Integratie is derhalve niet van toepassing. Vanwege het belang van een goede visie op vrijwilligersbeleid en op een gedegen uitvoering daarvan, wordt beleid centraal opgesteld. Harmonisatie van het vrijwilligersbeleid vindt plaats, zoals omschreven onder het kopje procedures.
In overleg met de ondernemingsraden wordt de inrichting van een nieuwe medezeggenschapsstructuur bepaald. Uitgangspunt is om per fusiedatum te komen tot één ondernemingsraad. Zolang dit nog niet het geval is zal het overleg met de bestuurder van de nieuwe organisatie plaatsvinden met de bestaande ondernemingsraden. De ondernemingsraden hebben toegezegd een voorstel tot integratie te zullen doen.
In overleg met de cliëntenraden wordt de inrichting van een nieuwe structuur rondom de inspraak van klanten bepaald. Uitgangspunt is om per fusiedatum te komen tot één centrale cliëntenraad en drie decentrale cliëntenraden. De drie decentrale cliëntenraden zijn de bestaande Raden voor Vreedonk en de Prinsemarij, voor De Sterrenlanden en voor de Wielen. De decentrale cliëntenraden vaardigen in de centrale cliëntenraad een delegatie af. Nà de fusiedatum zal onderzocht worden of een zorg georiënteerde indeling tot de mogelijkheden behoort. Ook hier geldt dat zolang dit niet het geval is, het overleg met de bestuurder van de nieuwe organisatie plaatsvindt met de centrale cliëntenraad van Het Spectrum en de cliëntenraad van de Wielborgh.
Plan van aanpak lange termijn: integratie en harmonisatie die langer dan 6 maanden zal duren
Systemen
De belangrijkste organisatorische systemen zijn het netwerk, het elektronisch cliëntendossier, het personeelsinformatiesysteem, financiële systemen (zoals de digitale inkomende facturenstroom, het boekhoudsysteem en het administratie- en facturatiepakket) en het roosterprogramma. Voor deze systemen geldt dat Het Spectrum en de Wielborgh gebruik maken van verschillende systemen (uitgezonderd het pakket voor de digitale inkomende facturenstroom). Na het effectueren van de fusie wordt een plan van aanpak opgesteld om per systeem te bepalen:
- Of integratie geambieerd wordt. Er wordt hierbij een afweging gemaakt tussen behoud van de huidige systemen versus het integreren van de systemen tot één systeem. Bij deze afweging spelen te behalen(efficiency)voordelen ten opzichte van de te maken kosten een rol.
- Op welke termijn integratie moet plaatsvinden. Dit is mede afhankelijk van looptijden van contracten en urgentie.
Bij integratie is het uitgangspunt dat er gekozen wordt voor het systeem van Het Spectrum, tenzij een systeem van de Wielborgh evident beter is. Hiervoor is gekozen vanwege het verschil in omvang en het aantal medewerkers dat gewend is te werken met de systemen.
Afhankelijk van het plan van aanpak per systeem is de planning erop gericht om binnen maximaal 24 maanden te komen tot afronding van de integratie.
Procedures
Zoals eerder omschreven zijn de organisaties complementair aan elkaar en dit betekent dat niet alle processen geharmoniseerd hoeven te worden. Waar wel harmonisatie gewenst is, is dit vooral op organisatiebreed beleid zoals personeels- en opleidingsbeleid, financieel beleid, ICT-beleid, kwaliteitsbeleid en vrijwilligersbeleid.
Niet alle regelingen en procedures kunnen direct geharmoniseerd worden. Dit vraagt immers tijd en capaciteit. Gefaseerd in een periode tot maximaal 24 maanden na de fusiedatum zullen stapsgewijs werkinstructies, regelingen en procedures ontwikkeld worden. Waar mogelijk blijven huidige procedures tijdelijk naast elkaar bestaan. Waar dit niet mogelijk is, zullen afspraken voor een overgangsperiode worden gemaakt.
HRM-kaders
In de vorige paragraaf werd reeds benoemd dat er gewerkt wordt naar één organisatiebeleid op de centrale onderdelen. In een dienstverlenende organisatie zoals de fusieorganisatie is, zijn de personele aspecten van zeer groot belang. Hieronder worden derhalve enkele kaders genoemd die in het plan voor de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden gehanteerd zullen worden.
- Het streven is om gedwongen ontslagen als gevolg van de fusie te voorkomen.
- Bij het inrichten van de nieuwe organisatie worden uitvoeringsplannen opgesteld en indien van toepassing voorzien van een sociaal plan. De inspraakorganen worden hierbij betrokken en een correcte procedure voor bezwaar wordt opgesteld.
- Bij de Wielborgh vinden ten tijde van de voorbereiding van de fusie efficiencyslagen plaats, nodig voor een gezonde bedrijfsvoering. Uitvoering van deze maatregelen vindt plaats binnen de bedrijfsvoering van de betreffende organisatie.
- Beide organisaties zijn VVT-organisaties. De cao VVT is derhalve van toepassing tijdens en na het fusieproces. Er dient aandacht geschonken te worden aan het bestaan van enkele verschillende cao-bepalingen voor V&V-medewerkers en T-medewerkers.
b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces.
Rondom de inrichting van de organisatie liggen de belangrijkste nog te maken keuzes bij de systemen en het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden. Daarnaast kunnen er in beperkte mate kleine verdere integratievraagstukken aan bod komen in de kolommen.
c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt.
Voor wat betreft de systemen zal per onderdeel (bijvoorbeeld personeelsinformatiesysteem, financiële systemen en elektronisch cliëntendossier) een plan van aanpak opgesteld worden. In de afweging voor systemen spelen in ieder geval de volgende criteria een rol:
- De looptijd van de huidige systemen (de kosten van voortijdig beëindigen van contracten).
- De tevredenheid over de diverse systemen.
- De efficiëntie die te behalen is door het al dan niet samenvoegen van systemen.
- Kosten.
Per plan van aanpak zal een planning worden opgesteld. Doel is om in 24 maanden na de fusiedatum tot afronding van de integratie van systemen te komen.
De afdeling P&O van de nieuwe organisatie zal een plan van aanpak opstellen om binnen 24 maanden te komen tot harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. In de afweging spelen in ieder geval de volgende criteria een rol:
- cao VVT en wet- en regelgeving.
- De tevredenheid over diverse regelingen.
- De efficiëntie die te behalen is.
- Kosten.
Daar waar dit conform de WOR van toepassing is worden keuzes voor systemen en arbeidsvoorwaarden voorgelegd aan de ondernemingsraad.
Voor wat betreft de integratievraagstukken geldt dat per fusiedatum managers van de kolommen zijn benoemd. Deze managers zullen voor de eigen kolom indien wenselijk een reorganisatieplan opstellen. Deze reorganisatieplannen zullen aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. Verwacht wordt echter niet dat als gevolg van de fusie dit om grote reorganisaties zal gaan.
De planning is erop gericht dat in het eerste half jaar vanaf de fusiedatum bekend is of er kolommen zijn waar een reorganisatie plaatsvindt en hoe deze eruit ziet. Binnen een half jaar na de fusiedatum zijn deze reorganisaties afgerond.
d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b.
Op de fusiedatum (streven 1 januari 2017), wordt gestart met een tijdelijke structuur. Uitgangspunt is dat voor iedereen op de fusiedatum duidelijk is wie zijn aanspreekpunt is. Deze tijdelijke structuur is opgenomen in het derde organogram in hoofdstuk II.3. Omwille van de bestuurbaarheid van de nieuwe organisatie, vindt de opzet van de reorganisatie van bestuur, centraal management en stafhoofden plaats vóórafgaand aan de fusiedatum (zie II.3). Voor de zware zorg locaties Vreedonk en De Sterrenlanden betekent dit dat zij met ingang van de fusiedatum onder één manager worden gebracht. Verder betekent dit dat enkele afdelingen tussen kolommen worden verplaats. Dit geldt tevens voor enkele functionarissen. De afdelingen P&O stellen een plaatsingsprocedure op en plaatsing vindt plaats per datum fusie. Om de werkbaarheid voor het management en de stafdiensten te vergroten, onderzoekt de afdeling ICT van Het Spectrum (samen met medewerkers van de Wielborgh) de mogelijkheden om per fusiedatum de netwerken met elkaar te integreren.
Voor de centrale cliëntenraden en de ondernemingsraden is de planning om vóór de fusiedatum de integratie te laten plaatsvinden.
De integratie van de overige in deze paragraaf genoemde afdelingen is gereed binnen 6 maanden na de startdatum van de gefuseerde organisatie. Hier is reeds aan gerefereerd in II.5 onderdeel a. In II.3 staat het organogram van de nieuwe organisatie nà integratie van de in deze paragraaf genoemde onderdelen (streven 1 juli 2017).
Voor wat betreft de integratie van systemen en procedures kan hier worden volstaan met de verwijzing naar II.5 onderdeel a t/m c.
e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.
Nog niet alle te nemen beslissingen voor het integreren van systemen zijn genomen. Risico is er op onvoorziene kosten. In het budget voor eenmalige fusiekosten is rekening gehouden met kosten uit het integreren van systemen. De geleidelijke overgang in 24 maanden moet er voor zorgen dat eventuele kosten van integratie gespreid kunnen worden over meerdere boekjaren. Evenzo geldt dit voor de integratie van afdelingen.
Verder is er een risico op stagnerende implementatie. De ondersteuning van de Xxxxxxxxx vraagt een forse inspanning van een aantal managementteamleden en staffunctionarissen van Het Spectrum. Dit wordt gevolgd door het feitelijke fusieproces. Gedurende een lange periode vraagt dit intensieve inzet. Indien de voortgang van de implementatie dit nodig maakt, is inhuur van externe deskundigen ter ondersteuning op zijn plaats. Een voorziening hiervoor zal in de begroting van de fusieorganisatie worden gevormd. Tot slot is er risico op onrust onder medewerkers. De beide organisaties hebben verschillende uitgangsposities. In de opdrachtformulering van de eerder benoemde cultuurwerkgroep wordt dit punt meegenomen. Het communicatieplan voorziet in het zo goed mogelijk informeren van medewerkers en vrijwilligers.
De Wielborgh heeft veel bekendheid gekregen door het gebruik van de plinten voor de bewoners van de gebouwen zelf en bewoners van de omliggende wijken.
Zowel gemeente als corporaties, de laatste als eigenaren van de locaties, hebben steeds in samenspraak met de Wielborgh naar een meerwaarde van de plinten gezocht. Voor de Wielborgh betekende dat inhoud geven aan zorg met een plus en regie voeren op de wijkfunctie. Hier uit kunt u concluderen dat de gemeente de aanpak van de Wielborgh ondersteunde (ondersteunt). Doordat de Wielborgh de huur van de plinten niet langer in die omvang kan opbrengen werden de corporaties gedwongen na te denken over de ‘invulling’ van de die plinten waar dit aan de orde was (de pro forma opzegging diende een jaar voor de eigenlijke datum einde-huur te geschieden). Aanvankelijk gebeurde dit op corporatie-niveau. Logischerwijs meende men dat eerst de eigen visie op de (maatschappelijke) functie van de plinten duidelijk moest zijn, alvorens men met andere aanbieders van functies in die plinten in zee wenste te gaan. De opstelling van de corporaties betekende een risico voor de Xxxxxxxxx; immers men wist niet of de aanwezigheid in de plinten gegarandeerd kon worden.
Inmiddels kan geconstateerd worden dat de positie van de Wielborgh ten positieve veranderd is: Plint Stadswiel en Sterrewiel: de aflopende huur (mei) is verlengd tot 1 januari 2017. De huurprijs tot die datum is aanmerkelijk verlaagd ten opzichte van de ‘oude’ situatie. Verhuurder is in gesprek met een koper van Het Stadswiel, gevolgen voor de plint zijn onduidelijk. Mogelijk kan de Wielborgh (of de fusie-organisatie) een rol blijven spelen, ook na verkoop. Gaat de verkoop niet door dan worden de besprekingen met de Xxxxxxxxx vervolgd.
Plint Waterwiel: de verhuurder heeft besloten de plint te bestemmen voor maatschappelijke functies, waaronder zorg. De Wielborgh zit aan tafel voor het uitwerken van de plannen en heeft de toezegging gekregen dat de regiefunctie door de Wielborgh ingevuld kan gaan worden. De gemeente zit eveneens aan tafel, men geeft openlijk aan dat samenwerking met de Wielborgh op basis van de ervaringen tot nu toe, nagestreefd wordt. Verder kan de Wielborgh activiteiten organiseren voor bewoners van de locatie, buurt en wijk. De huursom is conform de mogelijkheden van de Wielborgh. De inhuizing van de bewoners van de locatie wordt vooreerst gestalte gegeven conform de huidige methodiek; de Wielborgh en de verhuurder bepalen samen of de gegadigden in aanmerking komen voor een plaats in één van de appartementen. Dit concept werkt al twintig jaar goed: leegstand van de woningen is altijd voorkomen en de voorzieningen in de plinten worden onder de aandacht gebracht.
Uiteraard is er nog steeds sprake van een zeker risico. Zoals beschreven vooral bij de plint van het Stadswiel. Anderzijds menen wij dat de samenwerking tussen partijen, zoals wij die ambiëren (ondernemers, corporaties, gemeente, de Wielborgh), welhaast zeker moet leiden tot een positief maatschappelijk rendement. Gezien het feit dat corporaties zelfstandig hun maatschappelijke activiteiten niet meer in de tot nu toe getoonde omvang mogen uitoefenen, menen wij dat alleen in samenwerkingsverband zinnige dingen kunnen ontstaan.
II.6
Beschrijf de verwachte financiële gevolgen van de voorgenomen concentratie voor de betrokken zorgaanbieders na de concentratie. Denk hierbij aan de vraag welke financiële gevolgen de concentratie heeft. Hoe wordt de concentratie gefinancierd? Welke synergievoordelen ontstaan door de concentratie? (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting)
In het fusiedocument (bijlage 3) is de financiële kant van de fusie opgenomen in hoofdstuk 6. Onderstaand is deze informatie conform hetzelfde format opgenomen, echter de cijfers en tekst zijn aan de hand van de definitieve jaarrekeningen 2015 aangepast.
Het doel van de fusie vanuit financieel oogpunt is een gezonde organisatie waarbinnen de continuïteit is gewaarborgd. In dit hoofdstuk wordt een presentatie gegeven van de meerjarenprognose van de fusieorganisatie.
In het kader van de voorgenomen fusie tussen de Wielborgh en Het Spectrum zijn de financiële posities van zowel de afzonderlijke organisaties als de fusieorganisatie in kaart gebracht. In dit fusiedocument is een meerjarenbegroting voor de periode 2015 – 2021 en de ontwikkeling van de belangrijkste ratio’s opgenomen. Er is een aantal criteria geformuleerd waaraan een financieel gezonde zorgorganisatie minimaal dient te voldoen. De belangrijkste zijn:
• De solvabiliteit dient minimaal 20% te bedragen (gemeten als eigen vermogen/totaal vermogen), maar wenselijk is 25%;
• Het weerstandsvermogen (gemeten als eigen vermogen/opbrengsten) dient minimaal 15 % te bedragen (eis waarborgfonds), maar wenselijk is 25%.
• De current ratio (liquiditeitsratio) dient minimaal 1% te zijn (gemeten als vlottende activa/kort vreemd vermogen)
• De overhead mag maximaal 15% bedragen, maar wenselijk is 14,2% (benchmark Berenschot).
In de prognose is rekening gehouden met een jaarlijkse prijs-en kostenindexering van 2% (dus zowel aan de kosten- als opbrengstenkant).
DE WIELBORGH
Efficiencyslag
In het eerste kwartaal van 2015 is een efficiencyplan opgesteld met tot doel de exploitatie van de Wielborgh binnen een redelijke termijn kostendekkend te maken. Aanvullend onderzoek in september van 2015 leverde verfijning en aanvulling van de benodigde maatregelen uit het efficiencyplan op. De belangrijkste te nemen maatregelen waren:
- Reorganiseer de kostenplaatsstructuur
- Organiseer een hogere kwaliteit sturingsinformatie
- Organiseer geautomatiseerde ondersteuning van het primair proces
- Organiseer kostendekkende nachtzorg, alarmering en alarmopvolging
- Organiseer één centraal aangestuurde thuiszorgorganisatie
- Organiseer betaalbare plinten (onder meer door de huurlasten te verlagen en keukens te sluiten)
- Verlaag de overhead
- Maak de productiviteit inzichtelijk zodat hierop gestuurd kan worden met als doelstelling een hogere productiviteit.
De voortgang van de uitvoering van deze maatregelen wordt door de bestuurder van de Wielborgh nauwlettend gevolgd. In januari 2016 heeft de bestuurder een voortgangsrapportage opgesteld en met de Raad van Toezicht van de Wielborgh besproken. De Raad van Toezicht van de Wielborgh heeft de resultaten gedeeld met de Raad van Toezicht van Het Spectrum. Bovendien heeft de bestuurder, in beide organisaties, het verslag van de rapportage aan de ondernemingsraden ter hand gesteld. In de bijeenkomsten met de cliëntenraden is het terugkerend punt op de agenda.
Hier volgt op hoofdlijnen de voortgang van de uitvoering van de maatregelen. De aanwezige kostenplaatsstructuur is inmiddels vereenvoudigd naar een overzichtelijk aantal resultaat verantwoordelijke eenheden. De informatievoorziening voor de teammanagers is vereenvoudigd zodat sturing mogelijk is op een beperkt aantal kritieke prestatie-indicatoren. Deze nieuwe structuur is gebruikt bij het opstellen van de exploitatiebegroting 2016 en geïmplementeerd per januari 2016.
Implementatie van de benodigde geautomatiseerde ondersteuning is in het eerste kwartaal van 2016 van start gegaan. Risico’s zijn eventueel niet begrote kosten [..] en de afhankelijkheid van een voor de Wielborgh onbekende leverancier.
Het opnieuw inrichten van de nachtzorg, alarmering en alarmopvolging is complex, maar het plan van aanpak loopt op schema. Financiële risico’s zijn beperkt, echter zorgvuldige implementatie is nodig om ervoor te zorgen dat een eventueel negatief PR-effect van deze maatregel beperkt blijft. Het samenvoegen van de thuiszorgteams met zorgteams in de Wielen wordt geïmplementeerd. Vervolgens worden aansturing, planning en ondersteuning centraal georganiseerd waardoor samenwerking verbetert en de efficiency wordt verhoogd.
De huur van de plint van de Prinsemarij (Het Spectrum) loopt door tot en met [..]
Voor de sluiting van de keukens en het aanbieden van een alternatieve voorziening van maaltijden is een plan opgesteld en goedgekeurd door de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. De uitvoering van het plan is van start gegaan [..]. De overhead is inmiddels aanzienlijk teruggebracht, echter er kunnen nog slagen gemaakt worden. Zie verder bij overhead onder paragraaf 6.3.
Bij het definiëren van de productiviteit is inmiddels aansluiting gemaakt bij de wensen van de financiers. Sturen van de productiviteit op kostenplaatsniveau is inmiddels mogelijk. Sturen op de productiviteit op medewerkerniveau is echter pas mogelijk als het eerder genoemde geautomatiseerde systeem operationeel is. Geconcludeerd kan worden dat er adequate acties zijn uitgezet om de ‘schoning’ van de Wielborgh te kunnen realiseren. Feit blijft echter dat, zoals bij de prognose van de Wielborgh wordt aangegeven, het ondanks de maatregelen, voor de Wielborgh onmogelijk is om als zelfstandige organisatie voort te bestaan.
Prognose
Als uitgangspunt voor onderstaande begroting 2015-2021 is de jaarrekening van 2015 en definitieve begroting van 2016 van de Wielborgh gebruikt. De begroting van 2017 is in detail uitgewerkt, vanaf 2018 is er uitgegaan van een base case scenario.
De Wielborgh
Begroting 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
€ mln
Productie | |||||||
Subsidieopbrengsten | |||||||
Huuropbrengsten | |||||||
Overige opbrengsten | |||||||
Totale opbrengsten | |||||||
Personeelskosten | |||||||
Afschrijving, huur en interest | |||||||
Overige bedrijfskosten | |||||||
Totale lasten | |||||||
Bedrijfsresultaat |
Vermogen beginstand Vermogen eindstand
Solvabiliteit (EV/TV) Weerstandsvermogen (EV/opbrengsten)
Current ratio [..]
De verwachting ten aanzien van de Wielborgh ‘stand alone’ is dat, ondanks de maatregelen, de financiële positie dusdanig zal verzwakken dat de continuïteit als zelfstandige organisatie niet is gewaarborgd. [..] Vanaf 2016 is in de begroting een aangepast bedrag opgenomen voor de huur van de plinten. Vanaf 2018 wordt rekening gehouden met het wegvallen van opbrengsten inzake de zorginfrastructuur. Bedacht moet worden dat bovenstaande cijfers positief zijn daar er zeer beperkt rekening is gehouden met (hoge) managementfuncties en als zodanig is de weergave niet realistisch voor een stand-alone situatie.
HET SPECTRUM
Als uitgangspunt voor de doorrekening van Het Spectrum zijn de cijfers 2015 tot en met 2021 uit de scenarioplanner van Het Spectrum gebruikt. In deze berekening is uitgegaan van een “going concern” scenario waarbij wordt verondersteld dat de opbrengsten geïndexeerd worden. Hierdoor worden op dit moment geen verdere bezuinigingen verwacht en stijgen de kosten mee met de opbrengsten. Vanaf 2018 dalen de overige opbrengsten als gevolg van het wegvallen van de opbrengsten inzake zorginfrastructuur, ook de bijbehorende kosten zullen hierbij grotendeels dalen.
Het Spectrum | |||||||
Begroting | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 |
€ mln | |||||||
Productie | |||||||
Subsidieopbrengsten | |||||||
Huuropbrengsten | |||||||
Overige opbrengsten | |||||||
Totale opbrengsten | |||||||
Personeelskosten | |||||||
Afschrijving, huur en interest | |||||||
Overige bedrijfskosten | |||||||
Totale lasten | |||||||
Bedrijfsresultaat | |||||||
Vermogen beginstand | |||||||
Vermogen eindstand | |||||||
Solvabiliteit (EV/TV) | |||||||
Weerstandsvermogen (EV/opbrengsten) | |||||||
Current ratio | |||||||
Het Spectrum heeft op dit moment een gezonde financiële positie. [..]
In de begroting 2016 wordt uitgegaan van een positief resultaat. De solvabiliteit zal verder toenemen tot circa 36% in 2021. Het Spectrum begroot op een conservatieve wijze waardoor er ruimte is om tegenvallers op te vangen.
Veel van de zorg die Het Spectrum levert wordt gefinancierd uit de WLZ. Op dit moment worden geen prijsdalingen verwacht, maar wanneer deze in de toekomst zullen plaatsvinden heeft Het Spectrum naar verwachting nog voldoende flexibiliteit (vast versus tijdelijk contract bijvoorbeeld) in het personeelsbestand om deze op te kunnen vangen.
Daarnaast heeft Het Spectrum één complex waar problematiek speelt omtrent de scheiding van wonen en zorg. Op dit moment is er sprake van toenemende leegstand, voor de korte termijn is dit probleem opgelost.
FUSIEORGANISATIE
Overhead
In de begroting voor 2015 van de Wielborgh is een overheadpercentage opgenomen van [..]%. Ondanks de krimp in productie van [..]% in 2015 is het mogelijk gebleken om voor 2016 een overheadpercentage van [..]% te behalen. Door een aantal geplande reorganisaties in 2016, zal de weg naar [..]% doorgezet worden.
Het Spectrum heeft voor 2016 een overheadpercentage van [..] begroot. Uitgaande van de percentages in 2016 is het overheadpercentage voor de fusieorganisatie [..]%.
Op basis van de geplande reorganisaties van de Wielborgh en een gelijkblijvend overheadpercentage van Het Spectrum, is – zonder efficiencyvoordelen van de fusie - een overheadpercentage van [..]% reëel.
Een verdere daling zal echter plaatsvinden zodra binnen de fusieorganisatie efficiencyvoordelen op het ontdubbelen van MT-functies en op materiële kosten (zoals onder meer automatiseringskosten en verzekeringskosten) behaald worden.
Prognose fusieorganisatie
De onderstaande meerjarenbegroting geeft de gezamenlijke financiële positie van de nieuwe organisatie op hoofdlijnen weer.
Hierbij is uitgegaan van een basisscenario, dit zijn de eerder gepresenteerde begrotingen per organisatie waarbij de financiële ontwikkelingen over 2016 als basis zijn gebruikt voor latere jaren.
Nieuwe organisatie | |||||||
Begroting | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 |
€ mln | |||||||
Productie | |||||||
Subsidieopbrengsten | |||||||
Huuropbrengsten | |||||||
Overige opbrengsten | |||||||
Totale opbrengsten | |||||||
Personeelskosten | |||||||
Afschrijving, huur en interest | |||||||
Overige bedrijfskosten | |||||||
Totale lasten | |||||||
Bedrijfsresultaat | |||||||
Vermogen beginstand | |||||||
Vermogen eindstand | |||||||
Solvabiliteit (EV/TV) | |||||||
Weerstandsvermogen (EV/opbrengsten) | |||||||
Current ratio
Uit bovenstaande blijkt dat het bedrijfsresultaat van de fusieorganisatie vanaf 2018 positief zal zijn. Bovenstaande begroting is voorzichtig opgesteld. Meer voordeel is te behalen door het bereiken van efficiencyvoordelen zoals hierboven bij overhead is omschreven. Vanaf de fusie is per jaar een structureel voordeel te behalen van € [] voor het ontdubbelen van MT-functies en € [..] voor materiële kosten. Aan eenmalige fusiekosten wordt verwacht maximaal € [..] te besteden, dit is in de bovenstaande opstelling niet meegenomen.
Uitgangspunt voor de fusie is dat Het Spectrum er in de fusieorganisatie op financieel gebied niet op achteruitgaat waar de fusie voor de Wielborgh een duidelijke verbetering moet opleveren. Bovenstaande cijfers tonen aan dat deze doelstelling wordt behaald. Ook de minimale ratio’s worden ruimschoots behaald. De solvabiliteit bereikt [..]% in 2021 (waar 20% vereist is). Het weerstandsvermogen komt op [..]% in 2021 (vereist 15 % maar gewenst 25%). En het vereist minimum van 1 voor de current ratio is reeds bereikt in 2015.
II.7
Waar blijken de verwachte financiële gevolgen uit, zoals beschreven bij randnummer II.6 (meerdere antwoorden mogelijk)? De prognoses dienen ten minste de vijf jaren vanaf de concentratie te betreffen. (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting)
☐ Prognose van de balans (bijvoegen).
☐ Prognose van de winst en verliesrekeningen (bijvoegen).
☐ Analyse synergievoordelen (bijvoegen).
☐ Integratiekosten (bijvoegen).
☐ Businessplan (bijvoegen).
☒ Begroting van de organisatie na concentratie (zie II.6).
☒ Prognose van de financiële ratio’s (zie II.6).
☐ Xxxxxx, namelijk: Meerdere documenten mogelijk (bijvoegen).
II.8
Beschrijf de wijze waarop de cliënten, personeel en andere stakeholders zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen.
Door beantwoording van deze vraag kan de NZa beoordelen of cliënten, personeel en andere stakeholders op een zorgvuldige wijze zijn betrokken bij de voorbereiding van de concentratie.
Stakeholders dienen in ieder geval tijdig en op begrijpelijke wijze op de hoogte te zijn gebracht van de inhoud van de concentratieplannen en de manier waarop oordelen en/of aanbevelingen hierover kenbaar worden gemaakt.
Voorts beoordeelt de NZa of het oordeel en de aanbevelingen van cliënten, personeel en andere stakeholders overtuigend en beargumenteerd zijn meegewogen in de besluitvorming tot concentratie. (Zie paragraaf 2.5 van de Toelichting)
a. Beschrijf de wijze waarop cliënten zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voeg de adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten als bijlagen toe aan dit formulier. Hierbij dient te worden aangesloten bij de procedures die worden voorgeschreven door de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen. Van belang is ook te beschrijven hoe is omgegaan met de inbreng van de cliënten.
Aan de beide cliëntenraden is conform de Wmcz en de interne reglementen advies gevraagd over:
- Het voorgenomen besluit tot fusie.
- Wijziging van de organisatiestructuur (dit komt over 2 maanden in een uitgebreidere adviesaanvraag terug).
- Wijziging statuten van Het Spectrum (enkel aan de cliëntenraad van Het Spectrum voorgelegd).
- Vaststellen statuten fusieorganisatie.
- Benoeming bestuurder fusieorganisatie.
- Benoeming leden raad van toezicht fusieorganisatie.
Raadpleging centrale cliëntenraad Het Spectrum
• Vanaf 2013 is de centrale cliëntenraad door middel van nieuwsbrieven voor medewerkers en vrijwilligers en tijdens overlegvergaderingen met de bestuurder geïnformeerd over de plannen voor verdergaande samenwerking met de Wielborgh.
• Op 18 februari 2015 is de centrale cliëntenraad schriftelijk geïnformeerd over het opstarten van een fusietraject en het tekenen van de intentieverklaring.
• Op 10 maart 2015 is de centrale cliëntenraad schriftelijk geïnformeerd over het feit dat 9 maart de intentieverklaring is getekend.
• Op 8 oktober heeft de Raad van Toezicht een brief aan de centrale cliëntenraad gestuurd inzake de aanstelling van de heer Xxxxxxxxxx als bestuurder bij de Wielborgh.
• De fusievoortgang is een vast agendapunt bij de vergaderingen van de centrale cliëntenraad.
• De raden van toezicht hebben de fusie op 8 maart 2016 goedgekeurd. Tijdens een bijeenkomst op 9 maart 2016 voor de voorzitters van de cliëntenraden, ondernemingsraden en vrijwilligersraden en de managementteamleden, is door de raden van toezicht een toelichting gegeven op hun goedkeuring.
• Na het toesturen van de adviesaanvraag over de fusie (bijlage 5 en 6, fusiedocument in bijlage 3) en het toesturen van de aanvullende notitie op 21 maart (brief in bijlage 7, notitie in bijlage 4), heeft op 22 maart 2016 een informatief gesprek plaatsgevonden tussen de centrale cliëntenraad en de intern adviseur.
• Op 4 april 2016 heeft een overlegvergadering plaatsgevonden tussen de bestuurder en de centrale cliëntenraad.
• Op 14 april zijn de concept statuten en het voorstel tot benoeming van de leden van de raad van toezicht ter advies aan de centrale cliëntenraad aangeboden (bijlage 8).
• Op 19 april heeft de centrale cliëntenraad op hun verzoek het communicatieplan ontvangen (mail in bijlage 9, communicatieplan in bijlage 10).
• Op 12 mei 2016 heeft de centrale cliëntenraad per brief laten weten positief te adviseren over de fusie en de benoeming van de bestuurder per fusiedatum (bijlage 11). In de brief uit de centrale cliëntenraad enkele wensen. De belangrijkste zijn het verzorgen van goede communicatie aan stakeholders over het fusieproces en geïnformeerd worden over de financiële situatie van de Wielborgh en de fusieorganisatie.
• Op 12 mei 2016 heeft de centrale cliëntenraad in een overleg met de bestuurder gesproken over de statuten en de benoeming van de leden van de raad van toezicht. De verwachting is dat op korte termijn de centrale cliëntenraad positief zal adviseren op deze punten.
• Op 17 mei 2016 heeft de bestuurder de centrale cliëntenraad bedankt voor hun positief advies op de fusie (bijlage 12).
Raadpleging cliëntenraad de Wielborgh
• Op 2 februari 2015 heeft de bestuurder het voornemen tot een fusie kenbaar gemaakt.
• In de overlegvergadering van 20 april 2015 is de intentieverklaring besproken. Voorafgaand is de intentieverklaring toegestuurd.
• De heer Xxxxxxxxxx, bestuurder van Het Spectrum, heeft op uitnodiging van de cliëntenraad in de vergadering van de cliëntenraad van 18 mei 2015 kennis gemaakt en samen met de bestuurder van de Wielborgh vragen omtrent de samenwerking beantwoord.
• Op 8 oktober heeft de Raad van Toezicht een brief aan de centrale cliëntenraad gestuurd inzake de aanstelling van de heer Xxxxxxxxxx als bestuurder bij de Wielborgh.
• De fusievoortgang is een vast agendapunt bij de vergaderingen van de CR.
• De raden van toezicht hebben de fusie op 8 maart 2016 goedgekeurd. Tijdens een bijeenkomst op 9 maart 2016 voor de voorzitters van de cliëntenraden, ondernemingsraden en vrijwilligersraden en de managementteamleden, is door de raden van toezicht een toelichting gegeven op hun goedkeuring.
• Na het toesturen van de adviesaanvraag over de fusie op 16 maart (bijlage 13, fusiedocument in bijlage 3) en het toesturen van de aanvullende notitie op 21 maart (brief in bijlage 14, notitie in bijlage 4), heeft op 11 april 2016 een overlegvergadering plaatsgevonden met de bestuurder.
• Op 20 april heeft de cliëntenraad op hun verzoek het communicatieplan ontvangen (brief in bijlage 15, communicatieplan in bijlage 10).
• Op 28 april 2016 heeft de cliëntenraad positief geadviseerd over de fusie (bijlage 16).
• Op 4 mei 2016 heeft de bestuurder het positieve advies beantwoord (bijlage 17).
• Op 18 mei heeft de bestuurder de cliëntenraad gevraagd advies uit te brengen over de statuten, het benoemen van de leden van de Raad van Toezicht en het benoemen van de bestuurder (bijlage 18). Een positief advies ten aanzien van deze punten wordt op korte ter mijn verwacht.
De cliëntenraden zijn van mening dat zij voldoende tijdig op de hoogte zijn gebracht van de fusieplannen, dat zij voldoende informatie hebben ontvangen om hun oordeel te geven en er goed en waar nodig intensief contact is met de bestuurder. De oordelen en aanbevelingen van de cliëntenraden zijn door de bestuurder meegewogen en in de brieven van de bestuurder gemotiveerd beantwoord.
Informeren cliënten
Op 10 maart 2015 zijn de cliënten van de instellingen door de bestuurders geïnformeerd dat de intentieverklaring tot fusie met Het Spectrum getekend is (bijlage 19 voor Het Spectrum, bijlage 20 voor de Wielborgh).
Op 10 maart 2016 zijn de cliënten van de instellingen door de bestuurder geïnformeerd dat de raden van toezicht van de beide organisaties akkoord zijn met de fusieplannen (bijlage 21 voor Het Spectrum, bijlage 22 voor de Wielborgh).
In mei zal een brief gestuurd worden aan de cliënten om het positieve advies van de interne inspraakorganen kenbaar te maken en het vervolgproces toe te lichten. In het communicatieplan (bijlage 10) is te lezen welke communicatiemomenten in de komende periode volgen.
b. Beschrijf de wijze waarop het personeel is betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voeg adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten als bijlage toe aan dit formulier. Hierbij dient te worden aangesloten bij de procedures die worden voorgeschreven door de Wet op de ondernemingsraden. Van belang is ook te beschrijven hoe is omgegaan met de inbreng van het personeel.
Aan de beide ondernemingsraden is conform de WOR advies gevraagd over:
- Het voorgenomen besluit tot fusie.
- Wijziging van de organisatiestructuur
- Wijziging statuten van Het Spectrum (enkel aan de ondernemingsraad van Het Spectrum voorgelegd).
- Vaststellen statuten fusieorganisatie.
- Benoeming bestuurder fusieorganisatie.
- Benoeming leden raad van toezicht fusieorganisatie.
In de periode tussen het beëindigen van de voorbereidingen voor een bestuurlijke fusie en het voorbereiden van een juridische fusie is er geregeld overleg geweest tussen de bestuurder en de ondernemingsraden. In deze overleggen is de voortgang van de fusievoorbereidingen structureel
besproken en zijn vragen van de OR beantwoord. Beide ondernemingsraden hebben zich gedurende het gehele proces laten bijstaan door een extern deskundige.
Hieronder volgt een nadere omschrijving van de raadpleging van de afzonderlijke organisaties. Raadpleging Het Spectrum:
- De ondernemingsraad heeft de intentieverklaring tot fusie ontvangen en op 19 februari
2015 besproken met de plaatsvervangend bestuurder en een intern adviseur.
- Tussen een delegatie van de ondernemingsraad, de bestuurder en de intern adviseur vindt tweewekelijks overleg plaats over de fusievoorbereidingen en over vragen van de ondernemingsraad.
- De raden van toezicht hebben de fusie op 8 maart 2016 goedgekeurd. Tijdens een bijeenkomst op 9 maart 2016 voor de voorzitters van de cliëntenraden, ondernemingsraden en vrijwilligersraden en de managementteamleden, is door de raden van toezicht een toelichting gegeven op hun goedkeuring.
- Na het toesturen van de adviesaanvraag op 14 maart 2016 (brief in bijlage 23 en fusiedocument in bijlage 3) en aanvullende informatie op 21 maart (brief in bijlage 24 en aanvullende notitie in bijlage 4) omtrent de fusie, heeft de ondernemingsraad schriftelijk gereageerd op 5 april 2016 (bijlage 25) voorafgaand aan de overlegvergadering. De bestuurder heeft de antwoorden besproken tijdens het tweewekelijks overleg met de fusiedelegatie van de ondernemingsraad op 7 april 2016 (bijlage 26) en schriftelijk beantwoord op 10 april 2016 (bijlage 27). Op verzoek van de ondernemingsraad zijn een paragraaf over zorginhoudelijke risico’s (paragraaf II.4.i in dit NZa-document) en het communicatieplan (bijlage 10) toegestuurd.
- Op 12 april is per brief door de bestuurder advies gevraagd ten aanzien van de statuten van de fusieorganisatie (bijlage 28).
- Op 11 april 2016 heeft een overleg plaatsgevonden tussen delegaties van de vakbonden, de bestuurder van Het Spectrum en de Wielborgh, delegaties van de ondernemingsraden en de intern adviseur (bijlage 29)
- Op 19 april 2016 heeft de overlegvergadering over de fusie plaatsgevonden tussen de bestuurder en de ondernemingsraad. De intern adviseur van Het Spectrum en de extern adviseur van de ondernemingsraad namen deel aan dit overleg. Op verzoek van de ondernemingsraad nam de voorzitter van de raad van toezicht deel aan een gedeelte van de vergadering.
- Op 28 april 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van de fusie, de aanstelling van de bestuurder en de benoeming van de leden van de Raad van Toezicht (bijlage 30). De adviesaanvraag ten aanzien van de organisatiestructuur wordt over twee maanden doorlopen. Bij de beantwoording van de adviesaanvraag over de fusie, heeft de ondernemingsraad van Het Spectrum aangegeven dat de organogrammen weliswaar duidelijk zijn, doch dat de weg om er te komen niet heel nadrukkelijk beschreven wordt. Men dacht dat door het ‘goedkeuren’ van de organogrammen impliciet de weg er naar toe van een positief advies zou worden voorzien. Deze zienswijze werd onderkend door de organisatie en daarom zijn de stappen om tot de gewenste structuur te komen op 1 januari 2017 nadrukkelijk in een aparte procedure opgenomen. De ondernemingsraden ontvangen een adviesaanvraag die voorzien is van een nadere toelichting op de organisatiestructuur, een formatieplaatsenplan, plaatsingsprocedure en sociaal plan. Deze werkwijze past bij de wens van de ondernemingsraad om meer informatie te ontvangen ten aanzien van het bereiken van de in het fusiedocument genoemde organisatiestructuur. De ondernemingsraad geeft een aantal adviezen in hun brief, onder andere ten aanzien van het houden van evaluaties, het besteden van aandacht aan cultuur en aan de werkgroepen die aan de slag gaan met de inhoudelijke ambities. Ook wordt de ondernemingsraad graag op de hoogte gehouden van de vorderingen van de efficiencyslagen bij de Wielborgh.
- In II 6 is de benodigde Efficiëncyslag binnen de Wielborgh uitvoerig beschreven. De stand van zaken in januari 2016 is daar aan de orde gekomen; de bestuurder heeft de ondernemingsraden toegezegd maandelijks informatie te verstrekken over de voortgang
van de efficiëncyslagen. Beoordeling van het behalen van de efficiencydoelen vindt plaats door de bestuurder en de raad van toezicht van de Wielborgh. In de gezamenlijke bijeenkomsten van de raden van toezicht van de beide organisaties worden de resultaten uitgewisseld en besproken.
- Op 29 april 2016 heeft de bestuurder bedankt voor het positieve advies van de ondernemingsraad en instemmend gereageerd op de aanvullende adviezen van de ondernemingsraad (bijlage 31).
- Op 19 mei 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van de statuten (bijlage 32).
- Op 6 juli 2016 is de ondernemingsraad advies gevraagd (bijlage 32a brief, bijlage 32 b notitie) ten aanzien van het voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum.
- Op 14 juli en op 4 augustus 2016 is de adviesaanvraag besproken in overlegvergaderingen. Daarnaast hebben er extra gesprekken met een delegatie van de ondernemingsraad plaatsgevonden op 9, 11, 25 en 26 augustus.
- Op 8 september heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van het voorlopig reorganisatieplan inrichtig structuur organisatie per fusiedatum (bijlage 32c). De ondernemingsraad heeft in haar brief de bestuurder onder andere verzocht specifieke aandacht te besteden aan adviesaanvragen indien er bij de herinrichting van de kolommen sprake is van gedwongen ontslagen. Daarnaast zijn er in de brief een aantal aanpassingen ten aanzien van het sociaal plan voorgesteld. Deze aanpassingen zijn overeengekomen in de bij gesprekken waarvan de data in het vorige punt zijn opgenoemd.
- Op 9 september heeft de bestuurder de ondernemingsraad bedankt voor het positieve advies en bevestigd dat de afgesproken aanpassingen in het sociaal plan opgenomen zullen worden (bijlage 32d).
- Op 12 september heeft de plaatsvervangend bestuurder het reorganisatieplan vastgesteld.
Het personeel is op diverse manieren op de hoogte gehouden van de vorderingen; onder andere zijn te benoemen:
- De ondernemingsraad informeert medewerkers geregeld in hun nieuwsflits over de stand van zaken rondom de fusie en de inspanningen van de ondernemingsraad daarin. Fusienieuws stond in de uitgave van april, juli/aug, november 2015 en april 2016.
- In het Spectrumnieuws, het nieuwsblad voor medewerkers zijn medewerkers eveneens geregeld geïnformeerd over ontwikkelingen.
- Op belangrijke beslismomenten ontvangen medewerkers en vrijwilligers een brief. Dit heeft onder andere plaatsgevonden voorafgaand aan het tekenen van de intentieverklaring (februari 2015), bij de aanstelling van de heer Xxxxxxxxxx als bestuurder van de Wielborgh (oktober 2015), bij de instemming met de fusie van de beide raden van toezicht (maart 2016), bij de reactie van de ondernemingsraad en centrale cliëntenraad (deze brief zal in mei verstuurd worden). Leidinggevenden en een aantal stafmedewerkers ontvangen voorafgaand aan het versturen van een brief aan medewerkers en vrijwilligers een aankondigingsmail. Verdere communicatiemomenten staan vermeld in het communicatieplan (bijlage 10).
- In februari 2016 is er een eerste uitgave geweest (bijlage 33) van Samen Sterk, een nieuwsblad over het voornemen tot fusie voor medewerkers en vrijwilligers. In mei 2016 wordt de tweede uitgave uitgebracht. De Samen Sterk wordt ook ter informatie toegestuurd aan de Wielborgh. De intentie is er om vanaf de zomer van 2016 Samen Sterk te ontwikkelen tot een gezamenlijke uitgave van Het Spectrum en de Wielborgh.
- Eind mei 2016, na de reactie van de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad, vinden er informatiebijeenkomsten plaats voor alle leidinggevenden en een aantal stafmedewerkers van de beide organisaties. Voorafgaand wordt het fusiedocument toegestuurd.
- Eind mei 2016 ontvangen de vrijwilligersraden ter informatie het fusiedocument.
Raadpleging de Wielborgh:
- De OR heeft de intentieverklaring op 9 februari 2015 ontvangen met verzoek tot uitbrengen van advies. Op 16 februari heeft de ondernemingsraad een positief advies uitgebracht.
- De raden van toezicht hebben de fusie op 8 maart 2016 goedgekeurd. Tijdens een bijeenkomst op 9 maart 2016 voor de voorzitters van de cliëntenraden, ondernemingsraden en vrijwilligersraden en de managementteamleden, is door de raden van toezicht een toelichting gegeven op hun goedkeuring.
- Na het toesturen van de adviesaanvraag op 16 maart 2016 (bijlage 34 en fusiedocument in bijlage) en aanvullende informatie op 21 maart (bijlage 35) en notitie in bijlage 4) omtrent de fusie, heeft de ondernemingsraad schriftelijk gereageerd op 4 april 2016 (bijlage 36) voorafgaand aan de overlegvergadering. De bestuurder heeft de vragen van de ondernemingsraad schriftelijk beantwoord op 7 april 2016 (bijlage 37). Op verzoek van de ondernemingsraad van Het Spectrum zijn een paragraaf over zorginhoudelijke risico’s (paragraaf II.4.i in dit NZa-document) en het communicatieplan (bijlage 10) toegestuurd.
- Op 11 april 2016 heeft een overleg plaatsgevonden tussen delegaties van de vakbonden, de bestuurder van Het Spectrum en de Wielborgh, delegaties van de ondernemingsraden en de intern adviseur (bijlage 29).
- Op 12 april 2016 is aan de ondernemingsraad advies gevraagd ten aanzien van de statuten en benoeming van de leden van de raad van toezicht (bijlage 38)
- Op 12 april 2016 heeft de overlegvergadering over de fusie plaatsgevonden tussen de bestuurder en de ondernemingsraad. De intern adviseur van Het Spectrum nam deel aan dit overleg.
- Op 18 april 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van de statuten en de benoeming van de leden van de raad van toezicht (bijlage 39)
- Op 29 april 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van de fusie en de aanstelling van de bestuurder (bijlage 40). De adviesaanvraag ten aanzien van de organisatiestructuur wordt over twee maanden doorlopen. Deze werkwijze past bij de wens van de ondernemingsraad om meer informatie te ontvangen ten aanzien van het bereiken van de in het fusiedocument genoemde organisatiestructuur. De ondernemingsraad vraagt aandacht voor de communicatie en de organisatiecultuur van de fusieorganisatie. Ook maken ze de bestuurder – net als de ondernemingsraad van Het Spectrum – attent op de adviesaanvragen die nog zullen volgen in het fusieproces.
- Op 4 mei 2016 heeft de bestuurder bedankt voor het positieve advies van de ondernemingsraad en instemmend gereageerd op de aanvullende adviezen van de ondernemingsraad (bijlage 41).
- Door een laatste aanpassing in de statuten, is op 19 mei 2016 door de bestuurder opnieuw advies gevraagd over de statuten (bijlage 42).
- Op 20 mei 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van de gewijzigde statuten (bijlage 43).
- Op 7 juli 2016 is aan de ondernemingsraad advies gevraagd ten aanzien van het voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum (bijlage 43a brief, bijlage 32b notitie).
- Op 11 juli 2016 vond informatief overleg met adviseur plaats. Op 9 augustus 2016 heeft er een overlegvergadering plaatsgevonden.
- Op 25 augustus 2016 heeft de ondernemingsraad positief geadviseerd ten aanzien van het voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum (bijlage 43b). In de brief doet de ondernemingsraad een verzoek tot een kleine aanpassing in het sociaal plan omtrent het aanbieden van passende werkzaamheden.
- Op 5 september heeft de bestuurder de ondernemingsraad per brief bedankt voor het positief advies en aangegeven het verzoek tot kleine inhoudelijke wijziging te honoreren (bijlage 43c).
- Op 12 september heeft de plaatsvervangend bestuurder het reorganisatieplan vastgesteld.
Het personeel is op diverse manieren op de hoogte gehouden van de vorderingen; onder andere zijn te benoemen:
- In het nieuwsblad voor medewerkers zijn medewerkers geregeld geïnformeerd over ontwikkelingen. De informatiemomenten en de inhoud zijn zoveel mogelijk gelijk aan de berichtgeving in Het Spectrum.
- Op belangrijke beslismomenten ontvangen medewerkers en vrijwilligers een brief. Dit heeft onder andere plaatsgevonden voorafgaand aan het tekenen van de intentieverklaring (februari 2015), bij de aanstelling van de heer Xxxxxxxxxx als bestuurder van de Wielborgh (oktober 2015), bij de instemming voor de fusie van de beide raden van toezicht (maart 2016), bij de reactie van de ondernemingsraad en cliëntenraad (deze brief zal in mei verstuurd worden). Leidinggevenden en een aantal stafmedewerkers ontvangen voorafgaand aan het versturen van een brief aan medewerkers en vrijwilligers een aankondigingsmail. Verdere communicatiemomenten staan vermeld in het communicatieplan (bijlage 10).
- Eind mei 2016, na de reactie van de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad, vinden er informatiebijeenkomsten plaats voor alle leidinggevenden en een aantal stafmedewerkers van de beide organisaties. Voorafgaand wordt het fusiedocument toegestuurd.
- Eind mei 2016 ontvangt de vrijwilligersraad ter informatie het fusiedocument.
De ondernemingsraden zijn van mening dat zij voldoende tijdig op de hoogte zijn gebracht van de fusieplannen, dat zij voldoende informatie hebben ontvangen om hun oordeel te geven en er goed en intensief contact is met de bestuurder. De oordelen en aanbevelingen van de ondernemingsraden zijn door de bestuurder meegewogen en in de brieven van de bestuurder gemotiveerd beantwoord.
c. Geef aan welke andere stakeholders bij de concentratie zijn betrokken, vermeld hierbij ook de contactgegevens. Andere stakeholders kunnen bijvoorbeeld zijn: zorgverzekeraars/-kantoren, banken, (lokale/regionale) overheden, et cetera.
De belangrijkste stakeholders bij deze fusie zijn:
Onderstaande gegevens worden als VERTROUWELIJK aangemerkt vanwege privacyredenen.
Gemeente Dordrecht
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
ABN AMRO
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Zorgkantoor VGZ
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..] |
Telefoonnummer [..] |
Zorgverzekeraar Coöperatie VGZ UA
De heer/mevrouw [..] |
Initialen [..] |
Naam [..] |
E-mailadres [..] |
Postadres [..]
Telefoonnummer [..] |
Verder zijn diverse samenwerkingspartners en relaties per brief geïnformeerd over het voornemen tot fusie.
d. Beschrijf de wijze waarop de bij c genoemde stakeholders zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voeg de correspondentie, gespreksverslagen, et cetera, toe aan dit formulier.
Alle hier genoemde stakeholders zijn in 2015 op de hoogte gebracht van het voornemen tot fusie. Per brief is men geïnformeerd over het tekenen van de intentieverklaring.
Gemeente Dordrecht:
• Op 14 april 2016 is de gemeente Dordrecht geïnformeerd over het akkoord van de raden van toezicht ten aanzien van een juridische fusie (bijlage 44). In deze brief is gevraagd of de gemeente Dordrecht onoverkomelijke bezwaren heeft ten aanzien van deze fusie.
• De gemeente Dordrecht heeft op 29 april 2016 per mail aangekondigd geen onoverkomelijke bezwaren te hebben tegen de fusie (bijlage 45).
ABN AMRO, bank Het Spectrum:
• Op 10 maart 2016 heeft de bestuurder en de controller van Het Spectrum een gesprek gevoerd met de contactpersonen van de ABN AMRO.
• Daaropvolgend is op 11 maart een toelichtende brief aan de ABN AMRO verstuurd en is het fusiedocument toegestuurd (brief in bijlage 46).
• Op 14 maart 2016 heeft mevrouw Xxxxxxxxxxx de ontvangst van de brief bevestigd en om nadere informatie verzocht (bijlage 47).
• Deze nadere informatie is op 3 juni verstrekt (bijlage 47a en 47b). Mevrouw Xxxxxxxxxxx heeft op 3 juni bedankt voor de informatie (bijlage 47c). De offerte voor de toetsing van de meerjarenprognose door een externe partij is getekend. De uitvoering van de toetsing start op 24 juni 2016.
Zorgkantoor en Zorgverzekeraar (VGZ):
• Op 25 februari heeft er een informatief gesprek ten aanzien van de fusie plaatsgevonden met het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraar.
• Op 14 april 2016 is het fusiedocument en de notitie inhoudelijke ambities aan het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraar gestuurd en is gevraagd of de beide partijen onoverkomelijke bezwaren hebben ten aanzien van een juridische fusie (bijlage 48 Zorgkantoor, bijlage 49 Zorgverzekeraar).
• Op 26 april heeft er een gesprek plaatsgevonden tussen de bestuurder en het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraar. Een verslag hiervan is bijgevoegd (bijlage 50). In dit gesprek
hebben het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraar om nadere informatie gevraagd. Deze is op 28 april 2016 (bijlage 51) verstrekt.
• Op 9 mei heeft mevrouw Xxxxx een mail (bijlage 52) gestuurd waarin zij bedankt voor de transparantie van de organisaties in aanloop naar de fusie. Het verzoek tot een verklaring van geen bezwaar is op 9 mei naar de afdeling Bijzonder Beheer verstuurd.
• Op 7 juni 2016 heeft de heer Xxx Xxxxxxxxxx van Zorgkantoren Coöperatie VGZ aangegeven dat VGZ geen bezwaar heeft tegen de voorgenomen juridische fusie (bijlage 52a). Wel maken zij een voorbehoud inzake de uitkomsten van de ABN AMRO en het Waarborgfonds. Daarnaast volgt VGZ graag de voortgang van de reorganisatie bij de Wielborgh. Men verwacht daarvoor in september een voortgangsrapportage en geeft als aandachtspunten voor deze rapportage enkele punten mee, zoals de inrichting van de nachtzorg, het hoge ziekteverzuim en de efficiëncyslag rondom de productie. De bestuurder heeft hierover met mevrouw Xxx Xxxxxxxx (VGZ, relatiebeheerder Het Spectrum en de Wielborgh) gesproken en mevrouw Xxx Xxxxxxxx heeft daarbij aangegeven dat de wijze waarop VGZ tot op dit moment geïnformeerd wordt, op positieve wijze heeft bijgedragen een het oordeel van VGZ.
ONDERDEEL III – Cruciale zorg
Door de beantwoording van de vragen in dit onderdeel kan de NZa beoordelen of de continuïteit van de cruciale zorg met de voorgenomen concentratie in gevaar komt.
III.1
Geef aan welke vormen van cruciale zorg door de betrokken organisaties worden aangeboden.
Meerdere antwoorden mogelijk (Zie hoofdstuk 3 van de Toelichting).
☐ ambulancezorg
☐ spoedeisende hulp
☐ acute verloskunde
☐ crisisopvang geestelijke gezondheidszorg
☒ Wlz-zorg
☐ geen cruciale zorg
III.2
Beschrijf, indien de betrokken organisaties ambulancezorg aanbieden, de verandering bij ambulancezorg van spreiding en capaciteit per locatie en geef aan of de ambulancezorg na de concentratie binnen de daarvoor geldende normen blijft. Motiveer uw antwoord met onder andere een reistijdenanalyse. Ten minste 97% van de bevolking moet binnen 15 minuten responstijd bereikt kunnen worden en in ten minste 95% van de spoedmeldingen moet een ambulance binnen 15 minuten na aanname van de melding door een centrale post ambulancevervoer ter plaatse zijn.
N.v.t.
III.3
Beschrijf, indien de betrokken organisaties spoedeisende hulp (SEH) aanbieden, de verandering bij SEH van spreiding en capaciteit per locatie en geef aan of de SEH na de concentratie binnen de daarvoor geldende normen blijft. Motiveer uw antwoord met onder andere een reistijdenanalyse.
Een afdeling SEH moet binnen 45 minuten per ambulance bereikbaar zijn en moet 7 x 24 uur over minimaal één SEH-arts en één SEH-verpleegkundige beschikken.
N.v.t
III.4
Beschrijf, indien de betrokken organisaties acute verloskunde aanbieden, de verandering bij acute verloskunde van spreiding en capaciteit per locatie en geef aan of de acute verloskunde na de concentratie binnen de daarvoor geldende normen blijft. Motiveer uw antwoord met onder andere een reistijdenanalyse. De zorgaanbieder moet binnen 45 minuten per ambulance bereikbaar zijn en binnen 30 minuten na vaststelling van de diagnose van een spoedeisende situatie moet door een gynaecoloog of geautoriseerd obstetrisch professional de benodigde medisch specialistische behandeling kunnen worden gestart.
N.v.t.
III.5
Indien de betrokken organisaties crisisopvang geestelijke gezondheidszorg aanbieden, geef dan aan wat na de concentratie regionaal wordt vastgelegd met betrekking tot de borging van de geestelijke gezondheidszorg in crisissituaties. Voor crisisopvang geestelijke gezondheidszorg geldt dat regionaal moet zijn vastgelegd door welke zorgaanbieders de geestelijke gezondheidszorg in crisissituaties wordt geborgd.
N.v.t.
III.6
Geef aan, indien de betrokken organisaties Wlz-zorg aanbieden, welke gevolgen de concentratie heeft voor de sociale context van de Wlz-zorg.
Denk bij de sociale context onder meer aan aansluiting bij een bepaalde godsdienst of levensovertuiging, wonen (na)bij de partner, de geografische ligging van het zorgaanbod, et cetera.
De risico’s ten aanzien van de continuïteit van de zorg wordt in dit geval beschreven voor de veranderingen in de sociale context. Dit vanwege het feit dat de beide organisaties actief zijn binnen de Wlz.
Gevolgen geografische ligging van het zorgaanbod:
Geen wijzigingen als gevolg van de fusie, de fusie beoogt juist de huidige spreiding en bereikbaarheid bij de zwaarder wordende intramurale zorg in stand te houden. Het fijnmazig ‘zorgnetwerk’ van de locaties voor zowel de intramurale als extramurale zorg blijft na de fusie gelijk.
Gevolgen voor het kunnen blijven wonen met je partner:
Er treden als gevolg van de fusie geen gevolgen op voor partners die bij elkaar willen blijven wonen. Verondersteld mag worden, zonder dit hard te kunnen maken, is dat (creatieve) oplossingen voor zich voordoende problemen beter worden opgelost als gevolg van een breder functieaanbod.
Gevolgen aansluiting godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving:
De fusie heeft geen gevolgen voor de denominatie van de locaties. Cliënten kunnen op de voor hen gebruikelijke wijze uiting geven aan de levensovertuiging of godsdienst die zij representeren. Beide organisaties behouden in beginsel de eigen identiteit. De cliëntenraden hebben in alle contacten niet aangegeven zorgen te hebben over mogelijke negatieve gevolgen in deze.
ONDERDEEL IV – Overige informatie en bijlagen
IV.1
Welke overige informatie die hiervoor nog niet is genoemd, is voor de NZa relevant voor de beoordeling?
Alle relevante informatie is aan bod geweest.
IV.2
Geef een genummerde opsomming van de bijlagen die aan dit formulier zijn toegevoegd.
Denk bijvoorbeeld aan de volgende bijlagen:
− Een schriftelijk bewijsstuk waaruit blijkt dat de contactperso(o)n(en) de betrokken organisaties kunnen vertegenwoordigen.
− Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen (zoals een intentieovereenkomst, een koopovereenkomst, een statutenwijziging, et cetera.).
− De documenten met betrekking tot het medezeggenschapsproces, zoals genoemd bij randnummer.
− De financiële onderbouwing, zoals genoemd bij randnummer..
(Zie voor meer informatie over publicatie van de bijlagen paragraaf 5.1 van de Toelichting)
Algemeen | ||
1 | Intentieverklaring | |
2 | Concept-statuten | |
3 | Fusiedocument | |
4 | Notitie “Inhoudelijke ambities” | |
Correspondentie aan/van centrale cliëntenraad Het Spectrum | ||
5 | Adviesaanvraag fusie | |
6 | Aanvulling adviesaanvraag fusie | |
7 | Begeleidende brief bij aanvullende notitie Fusiedocument “Inhoudelijke ambities” | |
8 | Adviesaanvraag concept-statuten en voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht fusieorganisatie | |
9 | Begeleidende mail bij communicatieplan | |
10 | Communicatieplan | |
11 | Positief advies CCR Het Spectrum over fusie en benoeming bestuurder per fusiedatum | |
12 | Dankbrief voor positief advies | |
Correspondentie aan/van cliëntenraad de Wielborgh | ||
13 | Adviesaanvraag fusie | |
14 | Begeleidende brief bij aanvullende notitie fusiedocument “Inhoudelijke ambities” | |
15 | Begeleidende brief bij communicatieplan | |
16 | Positief advies CR de Wielborgh fusie | |
17 | Antwoord op positief advies | |
18 | Adviesaanvraag concept-statuten, voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht en bestuurder fusieorganisatie | |
Correspondentie aan cliënten Het Spectrum en de Wielborgh | ||
19 | Aan cliënten Het Spectrum: informatie over tekenen intentieverklaring tot fusie | |
20 | Aan cliënten de Wielborgh: informatie over tekenen intentieverklaring tot fusie | |
21 | Aan cliënten Het Spectrum: informatie over besluit Raden van Toezicht over fusieplannen | |
22 | Aan cliënten de Wielborgh: informatie over besluit Xxxxx xxx Xxxxxxxx over |
fusieplannen | ||
Correspondentie aan/van ondernemingsraad Het Spectrum | ||
23 | Adviesaanvraag fusie | |
24 | Begeleidende brief bij aanvullende notitie Fusiedocument “Inhoudelijke ambities” | |
25 | Reactie OR de Wielborgh op adviesaanvraag fusie | |
26 | Verslag overleg 7 april met fusiedelegatie OR | |
27 | Antwoord op reactie adviesaanvraag fusie | |
28 | Adviesaanvraag concept-statuten | |
29 | Verslag overleg met delegaties OR’s en vakbonden | |
30 | Positief advies OR Het Spectrum fusie en voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht en bestuurder fusieorganisatie | |
31 | Dankbrief voor positief advies en reactie op de aanvullende adviezen OR | |
32 | Positief advies OR Het Spectrum concept-statuten | |
32a | Adviesaanvraag voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum | |
32b | Voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum | |
32c | Positief advies OR Het Spectrum reorganisatieplan inrichting organisatie per fusiedatum | |
32d | Dankbrief positief advies en reactie op de aanvullende adviezen OR | |
33 | Nieuwsblad Samen Sterk | |
Correspondentie aan/van ondernemingsraad de Wielborgh | ||
34 | Adviesaanvraag fusie | |
35 | Begeleidende brief bij aanvullende notitie Fusiedocument “Inhoudelijke ambities” | |
36 | Reactie OR de Wielborgh op adviesaanvraag fusie | |
37 | Antwoord op reactie adviesaanvraag fusie | |
38 | Adviesaanvraag concept-statuten en voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht fusieorganisatie | |
39 | Positief advies OR de Wielborgh concept-statuten en voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht fusieorganisatie | |
40 | Positief advies advies OR de Wielborgh fusie en aanstelling bestuurder fusieorganisatie | |
41 | Dankbrief voor positief advies en reactie op de aanvullende adviezen OR | |
42 | Adviesaanvraag aangepaste concept-statuten | |
43 | Positief advies OR de Wielborgh concept-statuten en voorstel tot benoeming leden Raad van Toezicht fusieorganisatie | |
43a | Adviesaanvraag voorlopig reorganisatieplan inrichting structuur organisatie per fusiedatum | |
43b | Positief advies OR de Wielborgh reorganisatieplan inrichting organisatie per fusiedatum | |
43c | Dankbrief positief advies en reactie op aanvullend advies OR | |
Correspondentie aan/van xxxxxxxxxxxx | ||
00 | Xxx xxxxxxxx Xxxxxxxxx: informatie over besluit Raden van Toezicht over fusieplannen en vraag of gemeente onoverkomelijke bezwaren heeft ten aanzien van fusie | |
45 | Antwoord gemeente Dordrecht en toezegging meer uitgebreide reactie met specifieke aandachtspunten | |
46 | Aan ABN AMRO: informatie over fusie en fusiedocument | |
47 | Ontvangstbevestiging ABN AMRO en verzoek om nadere informatie | |
47a | Aan ABN AMRO: financiële rapportage Het Spectrum | |
47b | Aan ABN AMRO: financiële rapportage de Wielborgh | |
47c | Ontvangstbevestiging ABN AMRO | |
48 | Aan Zorgkantoor: fusiedocument plus aanvullende notitie Fusiedocument |
“Inhoudelijke ambities” | ||
49 | Aan Coöperatie VGZ UA: fusiedocument plus aanvullende notitie Fusiedocument “Inhoudelijke ambities” | |
50 | Verslag gesprek bestuurder met Zorgkantoor en Coöperatie VGZ UA | |
51 | Aan Zorgkantoor en Coöperatie VGZ UA: nadere informatie | |
52 | Dankmail van Zorgkantoor en Coöperatie VGZ UA | |
52a | Antwoord Zorgkantoor en Coöperatie VGZ UA |
IV.3
Geef aan welke van de onder IV.2 genoemde bijlagen verstrekt zijn aan de ondernemingsraden, cliëntenraden en/of overige stakeholders van de betrokken organisaties voordat zij hun oordelen en aanbevelingen hebben kunnen geven.
Cliëntenraad Het Spectrum: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 19, 21, 33
Xxxxxxxxxxxx xx Xxxxxxxxx: 1, 2, 3, 4, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 22, 33
Ondernemingsraad Het Spectrum: 1, 2, 3, 4, 10, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 32a, 32b,
32c, 32d, 33
Ondernemingsraad de Wielborgh: 1, 2, 3, 4, 10, 29, 32a, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 43a, 43b, 43c
Zorgverzekeraar: 3, 4, 49, 50, 51, 52, 52a
Zorgkantoor: 3, 4, 48, 50, 51, 52, 52a
Bank: 3, 4, 46, 47, 47a, 47b, 47c
Gemeente: 3, 44, 45