Concept Samenwerkingsovereenkomst Doorontwikkeling Binnenstad Roosendaal
Concept Samenwerkingsovereenkomst Doorontwikkeling Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx
00 mei 2021
1. Inleiding
In de binnenstad van Roosendaal werken, sinds 2014, de verschillende stakeholders: gemeente, ondernemers (winkeliers en horeca), vastgoedeigenaren en bewoners met elkaar samen om uitvoering te geven aan het plan ‘Roosendaal Gezonde Stad’ (2014, verder Plan Xxxx Xxxxxx).
Dit plan gaf een antwoord aan de raadsmotie ‘Een stad is meer dan steen’ uit maart 2013.
Het vertrouwen tussen de stakeholders in de binnenstad werd hersteld door het vanuit de gemeente faciliteren van de binnenstadsorganisatie, onder leiding van een binnenstadsdirectie, met vertegenwoordiging van elk van de stakeholders in het bestuur.
Heden terugkijkend op een periode van meer dan vijf jaar kan gesteld worden dat een groot deel van de ambities in het plan Xxxx Xxxxxx gerealiseerd werden, of in een fase van planvorming zitten. De tijd stond niet bepaald stil, Roosendaal stond ook niet stil. Het is goed nieuws dat dingen deels anders zijn gelopen dan in het plan beschreven, de strategie blijft echter overeind en zal overgenomen worden in de nieuwe visie voor ons centrum, heden met de werknaam ‘Xxxxxx Xxxxxxxxxx’. Nog steeds blijft de ambitie ongewijzigd, een stadscentrum creëren dat grootser aanvoelt. Het kernwinkelgebied wordt daarbij compacter, vrijetijdsbesteding en cultuur worden daarbij nog belangrijker. De gemeente blijft, in samenwerking met de provincie, haar rol pakken in de ruimtelijke regie. Daarbij blijft het centrum prioriteit in de investeringen vanuit de verschillende beleidsterreinen.
Deze samenwerkingsovereenkomst heeft tot doel vast te leggen hoe we de komende jaren de thema’s die spelen in de binnenstad met elkaar, vanuit de belangen van de diverse stakeholders, bij de kop kunnen pakken. De coronacrisis en de veranderende functie van binnensteden maakt intensieve samenwerking nog urgenter.
Reeds in mei en september 2019 werden in twee Co Design Sessies met een groep van circa 40 deelnemers nagedacht over de ‘Doorontwikkeling van de Binnenstad Roosendaal’, binnen de kaders van het bestaande plan ‘Roosendaal Gezonde Stad’. Daarbij werden de inzichten uit de Stedelijke Agenda Brabantstad 2018 – 2022 benut. We herhalen daarom hier het quotum van Xxxxxxxx Xxxxxx uit deze agenda : “De toekomst is aan samenwerkende steden. Dáár zullen de oplossingen voor de grote maatschappelijke problemen vandaan moeten komen.” “Om te kunnen floreren moeten de steden zich richten op samenwerking en netwerken, op creativiteit en innovatie.”
Samenwerken dus, niet alleen tussen de stakeholders in de binnenstad maar ook met de blik naar andere steden. Als resultaat van de Co Design in 2019 kwamen de volgende acht thema’s naar voren :
1. Vergroening en klimaatadaptatie
2. Stedelijke Transformatie
3. Bereikbaarheid
4. Beleving door Cultuur
5. Smart City
6. Zero-emissie stadslogistiek
7. Marketing en City-dressing
8. Doorontwikkeling van de organisatie
2. Samenhang doorontwikkeling van de binnenstad en de regionale positionering van Roosendaal
Voor de regionale positionering van Roosendaal is de Samenwerkingsagenda xxxxxx xx xxxxx Xxxx- Xxxxxxx (XXX) xx xx xxxxxxxxx Xxxxx-Xxxxxxx (PNB) richtinggevend. Binnen deze Samenwerkingsagenda staan twee begrippen centraal, te weten; innovatiekracht en agglomeratiekracht.
De opgave is daarbij om te komen tot een sterke steden-as in de regio West-Brabant, waar het voorzieningenniveau op peil is en de bereikbaarheid verbeterd. Qua functies en voorzieningen wordt daarbij ook gekeken naar complementariteit. Deze opgave en de bijbehorende ambities zijn omschreven in de position paper Sterke Steden. In opdracht van een bestuurlijke kopgroep van vijf steden is, onder begeleiding van de regio West-Brabant, verkend waar de gezamenlijke agglomeratiekracht ligt en hoe elke stad onderling complementair daar een unieke bijdrage aan kan leveren. Voor Roosendaal wordt dit omschreven onder de titel ‘Werkspoor’ met opgaven in urban leisure en smart retail.
Het realiseren van de opgaven uit Sterke Steden noodzaakt een gebiedsgerichte aanpak van het centrumgebied Roosendaal, wat wordt vorm gegeven in het plan ‘Rondje Roosendaal’, in samenwerking met de provincie en alle betrokken stakeholders.
De potentie van de westflank in de Sterke Stedenrij heeft er ook toe geleid dat Roosendaal en Bergen op Zoom als vierde stedelijke regio zijn benoemd binnen de provincie Noord-Brabant. In dat kader wordt een Ontwikkelplan West-Brabant-West vorm gegeven dat mede zal leiden tot een regionale investeringsagenda (RIA) West-Brabant-West.
Het spreekt voor zich dat de binnenstad van Roosendaal een hoofdrol speelt in deze verstedelijkingsopgave. Een veelzijdige binnenstad met een sterke commercieel hart, een aangenaam woon- en werkklimaat en een stationsomgeving met een hoge economische en maatschappelijke waarde is van grote waarde voor Roosendaal. Het ‘Rondje Roosendaal’ wordt een planuitwerking waar de ambities op het gebied van duurzaam wonen, voorzieningen en bereikbaarheid optimaal met elkaar worden verweven. Daar is een goede samenwerking voor nodig en deze is reeds geruime tijd aanwezig in Roosendaal. De transformatie van de Dr. Brabersstraat is op dat vlak een voorloper van wat komen gaat, Rondje Roosendaal is de voortzetting van een Roosendaalse stedelijke transformatie die reeds op onderdelen bijna in uitvoering is.
3. Evaluatie Smart City B.V.
Uit de evaluatie van de Smart City B.V. door BRO einde 2020-begin 2021 blijkt dat de samenwerking in het binnenstadsbestuur en de samenwerking binnen de B.V. via een raad van commissarissen vaak inhoudelijk overlappen. De samenwerking is reeds dermate doorontwikkeld dat de samenwerkende partijen van mening zijn dat met een effectievere en efficiëntere inzet van middelen, verdere professionalisering en een meer eenduidige samenwerking de huidige informele samenwerking kan worden versterkt. Hiertoe wordt nu deze voorliggende samenwerkingsintentieovereenkomst opgesteld, om de huidige SmartCity Roosendaal BV te verbreden naar een Binnenstad Roosendaal BV, waarbij partijen (waaronder de provincie op termijn) op meerdere thema’s bijdragen: in kennis, netwerk en geld.
De naam en doelstelling van SmartCity Roosendaal BV wordt hiertoe formeel aangepast. De huidige informele samenwerking en het toetreden van de Stichting Cultuur verbindt Roosendaal en de Stichting City Marketingbureau Roosendaal als adviserend lid in de Raad van Commissarissen van SmartCity Roosendaal BV wordt hiermee geformaliseerd.
Concept Samenwerkingsovereenkomst Doorontwikkeling Binnenstad Roosendaal
1. Gemeente Roosendaal, [……], hierna te noemen: “de Gemeente”;
2. Stichting Promotie Winkelstad Roosendaal, [……], hierna te noemen: “SPWR”;
3. Vereniging Collectief Roosendaal, [……], hierna te noemen: “de VCR”;
4. Koninklijke Horeca Nederland, afdeling Roosendaal, [……], hierna te noemen: “KHN”;
5. Vereniging van Vastgoedeigenaren Compacte Binnenstad Roosendaal, [……], hierna te noemen: “Vastgoedeigenaren”;
6. Stichting Bewonersplatform Centrum Roosendaal, [……], hierna te noemen: “Bewonersplatform”;
7. Stichting Cultuur Verbindt Roosendaal, [……], hierna te noemen: “SCVR”;
8. SmartCity Roosendaal B.V., [……], hierna te noemen: “de Vennootschap”;
9. Stichting City Marketingbureau Roosendaal, [……], hierna te noemen: “RCM”.
De ondergetekenden [2] tot en met [4] hierna gezamenlijk te noemen: “Ondernemers”;
De ondergetekenden 1 tot en met 9 hierna gezamenlijk te noemen: “Partijen” en ieder afzonderlijk te noemen: “Partij”;
Overwegende.
- Dat de Gemeente, de Ondernemers, de Vastgoedeigenaren en het Bewonersplatform sinds mei 2018 in het verband van de Vennootschap onder de noemer ‘SmartCity Roosendaal BV’ effectief samenwerken met als doel het gezamenlijk ontplooien van activiteiten, waarbij technologie in brede zin wordt ingezet als middel om de (binnen)stad van Roosendaal te versterken en aantrekkelijker te maken voor consumenten, bewoners, ondernemers en commercieel vastgoedeigenaren;
- Dat deze Partijen inmiddels eveneens op andere gebieden dan middels inzet van technologie, informeel samenwerken om de (binnen)stad van Roosendaal te versterken en aantrekkelijker te maken voor consumenten, bewoners, ondernemers en commercieel vastgoedeigenaren;
- Dat deze Partijen van mening zijn en ook verwachten dat met een effectievere en efficiëntere inzet van middelen, verdere professionalisering en een meer eenduidige aansturing, deze informele samenwerking kan worden versterkt;
- Dat om die reden deze Partijen ook deze informele samenwerking willen onderbrengen in de formele samenwerking in het verband van de Vennootschap en deze formele samenwerking derhalve willen verbreden;
- Dat de provincie bij beschikking van 31 januari 2018 een eerste subsidie van € 101.250,- en bij beschikking van 2 juli 2019 een tweede subsidie van € 598.622,- heeft verstrekt aan de gemeente Roosendaal voor de financiering van de activiteiten die door de samenwerking in het verband van de Vennootschap onder de noemer ‘SmartCity Roosendaal BV’ worden ontplooid;
- Dat partijen naast deze financiële inbreng door de provincie ook belang hechten aan een nauwe betrokkenheid bij en daarmee een inhoudelijke inbreng van de provincie in deze samenwerking waarmee invulling kan worden gegeven aan de door de provincie bij de verlening van de tweede subsidie gestelde voorwaarde van wederkerigheid. De provincie heeft aangegeven de uitwerking en afweging van verdere provinciale participatie mee te nemen in de Binnenstad BV/ SmartCity Roosendaal BV en de transformatie van het oude centrum samen te nemen, dit gebeurt in het ‘Rondje Roosendaal”. In 2021 komt uitsluitsel over deze participatie en daarmee de bijdrage van de provincie aan de binnenstadsaanpak.
- Dat tenslotte partijen er ook belang aan hechten dat het cultureel veld een inbreng heeft in deze samenwerking en dat met een betrokkenheid van SCVR hieraan invulling kan worden gegeven;
- Dat partijen er eveneens belang aan hechten dat de marketing van activiteiten in de binnenstad wordt afgestemd met marketingactiviteiten van de gemeente Roosendaal en dat met de betrokkenheid van de Stichting City Markeringbureau Roosendaal in de onderneming hieraan invulling kan worden gegeven.
- Dat de partijen een plan van aanpak voor de uitvoering van de verbrede samenwerking hebben opgesteld. Deze aanpak richt zich op een aantal thema’s. Op basis van voortschrijdend inzicht kunnen thema’s toegevoegd of weggelaten worden, wanneer dit bijdraagt aan de gezamenlijke ambities;
- Dat partijen met deze overeenkomst op zichzelf geen bevoegdheden of financiële middelen beogen over te dragen maar daarover wel in de verdere uitwerking van de samenwerking op projectniveau afspraken (kunnen) maken;
- Dat partijen gezien deze overwegingen de navolgende afspraken willen maken:
Komen het volgende overeen:
1. Doel
1.1 Partijen beogen met deze overeenkomst een kader te scheppen voor de verbreding van de samenwerking in het verband van de Vennootschap om de (binnen)stad van Roosendaal te versterken en aantrekkelijker te maken voor consumenten, bewoners, ondernemers en commercieel vastgoedeigenaren, waarbij ook het brede belang van cultuur en de inbreng vanuit de Provincie een plaats krijgt. Zie onderstaande afbeelding:
a. Met de verbreding van de samenwerking in het verband van de Vennootschap beogen Partijen: Efficiënte en effectievere inzet van middelen;
b. Verdere professionalisering van de uitvoeringsorganisatie en opdrachtverstrekking aan de (onder)aannemers en partners;
c. Betere aansturing en samenwerking van het team in de uitvoeringsorganisatie
om zodoende de uitvoering van de doorontwikkeling van de binnenstad van Roosendaal als bedoeld in lid 1 te optimaliseren.
2. Statutenwijziging en aangaan samenwerkingsovereenkomst
Partijen realiseren zich dat voor een verdere formele samenwerking zowel de naam als statutaire doelstelling van SmartCity Roosendaal BV moeten worden gewijzigd naar Roosendaal Binnenstad BV. Daarbij wordt de doelstelling verbreed naar een samenwerking die erop gericht is om de binnenstad van Roosendaal te versterken en aantrekkelijker te maken voor consumenten, bewoners, ondernemers en commercieel vastgoedeigenaren, waarbij ook het brede belang van cultuur een plaats krijgt.
Stichting Cultuur Verbindt Roosendaal en Stichting Citymarketingbureau Roosendaal krijgen net als de Stichting Bewonersplatform Centrum Roosendaal een adviserende stem in de raad van commissarissen.
3. Uitvoering
3.1 Partijen hanteren voor de uitvoering van de verbrede samenwerking als bedoeld in artikel 1 het Plan van Aanpak. Overeenkomstig het Plan van Xxxxxx vindt de uitvoering van de verbrede samenwerking plaats via de volgende thema’s c.q. projecten:
a. Vergroening en klimaatadaptatie
b. Stedelijke Transformatie
c. Bereikbaarheid
d. Beleving door Cultuur
e. Smart City
f. Zero-emissie stadslogistiek
g. Marketing en City-dressing
h. Doorontwikkeling van de organisatie
3.2 In afstemming met de overige Partijen formuleert het bestuur van de Vennootschap per thema
c.q. project een voorstel voor de aanpak daarvan, hierna te noemen: “een Projectvoorstel”. Een Projectvoorstel geeft in ieder geval inzicht in de volgende onderwerpen:
o Wat Partijen met het project willen bereiken
o Welke begroting van kosten en opbrengsten voor het project geldt en welke financiële middelen daarvoor beschikbaar zijn
o Hoe de organisatie voor de uitvoering van het project is ingericht en welke rol partijen daarbij vervullen (coördinatie, opdrachtgeverschap etc.)
o Welke planning voor de uitvoering van het project geldt
o Projectvoorstellen worden nauwgezet afgestemd met het Rondje Roosendaal
3.3 Het bestuur van de Vennootschap legt een aldus geformuleerd Projectvoorstel ter vaststelling voor aan de raad van commissarissen van de Vennootschap. Vaststelling van een Projectvoorstel vindt plaats onder het voorbehoud van de benodigde goedkeuring door het daartoe bevoegde (bestuurs)orgaan van de betreffende Partij.
3.4 De Vennootschap zorgt voor de ondersteuning van de uitvoering van een project overeenkomstig het vastgestelde Projectvoorstel naast een eventuele andere rol bij de uitvoering van het project overeenkomstig het vastgestelde Projectvoorstel.
3.5 Naast de vaststelling van de Projectvoorstellen draagt de raad van commissarissen zorg voor de bewaking van de samenhang tussen de verschillende projecten en het toezicht op de voortgang van de uitvoering van de projecten en het bereiken van de geformuleerde doelen. De raad van commissarissen van de Vennootschap komt hiertoe minimaal 8 keer per jaar bijeen. Het bestuur van de Vennootschap brengt hiertoe 1 keer per kwartaal een rapportage uit met de stand van zaken per project tegen de achtergrond van het Plan van Xxxxxx en de vastgestelde Projectvoorstellen aan de raad van commissarissen van de Vennootschap.
3.6 Om de uit een vastgesteld Projectvoorstel voortvloeiende taken en verantwoordelijkheden in verband met een aan hem daarin toegekende rol te kunnen uitvoeren zal een Partij gedurende de uitvoering van het betreffende project voldoende menskracht ter beschikking stellen.
3.7 Om de uit deze overeenkomst voortvloeiende taken en verantwoordelijkheden bij de uitvoering van de verbrede samenwerking te kunnen uitvoeren stelt de directie jaarlijks een organisatieplan voor.
4. Financiën
Voor ieder project binnen de genoemde thema’s in het plan van aanpak zal een gezamenlijke projectbegroting worden gemaakt in de verdere uitvoering. De partijen zoals genoemd in de deze overeenkomst zullen naar gelang hun belang en draagkracht een financiële bijdrage leveren.
5. Looptijd en evaluatie
5.1 Deze overeenkomst wordt aangegaan voor onbepaalde tijd.
5.2. Jaarlijks, voor het eerst medio 2022, evalueren Partijen de uitvoering van deze overeenkomst.
6. Beëindiging
6.1 Onverminderd de gevolgen die de wet verbindt aan een tekortkoming in de nakoming van verplichtingen uit deze overeenkomst eindigt deze overeenkomst van rechtswege [of: kan (zijn deelname aan) deze overeenkomst met onmiddellijke ingang door een Partij worden beëindigd zonder rechterlijke tussenkomst door middel van een schriftelijke mededeling aan de andere Partijen] indien:
a. bij een Partij sprake is van een (aanvraag tot) surseance van betaling of faillissement of executoriaal beslag op zijn goederen van een (rechts)persoon wordt gelegd of indien deze Partij anderszins onderwerp wordt van daarmee gelijkstaande procedures ingevolge bepalingen van vergelijkbare wetgeving (insolventie);
b. de subsidiebeschikking(en) als bedoeld in artikel 4 word(t)(en) ingetrokken dan wel in een gerechtelijke procedure word(t)(en) geschorst of vernietigd;
c. Partijen gezamenlijk hebben vastgesteld dat de doelen van hun samenwerking niet (verder) kunnen worden voltooid;
6.2 Ingeval van beëindiging van deze overeenkomst zijn Partijen [of: is de beëindigende Partij] aan de andere Partijen geen vergoeding verschuldigd in verband met deze beëindiging tenzij het in vervulling gaan van een voorwaarde voor beëindiging het gevolg is van opzet of grove schuld aan de zijde van een Partij in welk geval die Partij gehouden is de rechtstreeks uit zijn handelwijze voortvloeiende kosten en schaden van de andere Partijen te vergoeden voor zover deze kosten en schaden redelijk en aantoonbaar zijn. Beëindiging van deze overeenkomst laat onverlet de verplichting tot nakoming van de verplichtingen die tot moment van beëindiging uit deze overeenkomst zijn ontstaan.
7. Publiekrechtelijke verplichtingen
7.1 Het gestelde in de overeenkomst laat onverlet de taken en bevoegdheden en de daaruit voortvloeiende verplichtingen en verantwoordelijkheden van (de bestuursorganen van) de Gemeente in het kader van de Wet ruimtelijke ordening en andere wet- en regelgeving, waaronder die betreffende staatssteun, en de daaruit voortvloeiende (ruimtelijke) kaders van toepassing op of betrekking hebbende op deze overeenkomst.
7.2 De andere Partijen kunnen de Gemeente niet aansprakelijk houden voor enige tekortkoming in de nakoming van hun verplichtingen uit deze overeenkomst indien de tekortkoming voortvloeit uit handelen of nalaten van (een bestuursorgaan van) de Gemeente waartoe deze op grond van de in lid 1 bedoelde taken en bevoegdheden en de daaruit voortvloeiende verplichtingen en verantwoordelijkheden is gehouden.
8. Nietigheid/vernietigbaarheid
8.1 Indien enige bepaling uit deze overeenkomst onverbindend is, dan blijven de andere bepalingen uit deze overeenkomst van kracht. Partijen zullen in verband met de onverbindende bepaling(en) een vervangende regeling treffen zodanig dat de inhoud van deze overeenkomst zoveel mogelijk hetzelfde blijft.
9. Onvoorziene omstandigheden
9.1 Indien zich omstandigheden voordoen die bij het aangaan van deze overeenkomst niet waren voorzien en die een ongewijzigde voortzetting van deze overeenkomst niet rechtvaardigen, treden Partijen in overleg over wijziging van de overeenkomst.
9.2 Partijen plegen overleg, gericht op het bereiken van overeenstemming, om een vervangende regeling te treffen, waaraan op zodanige wijze inhoud wordt gegeven dat de strekking van het desbetreffende voorschrift van deze overeenkomst zoveel mogelijk in stand blijft.
10. Aanvulling en/of wijziging van de Overeenkomst
10.1 Deze overeenkomst kan alleen met schriftelijke instemming van alle Partijen worden gewijzigd.
10.2 Een Partij kan de andere Partijen schriftelijk verzoeken deze overeenkomst te wijzigen. Partijen treden binnen 2 (zegge: twee) weken na een dergelijk verzoek in overleg over wijziging van deze overeenkomst.
10.3 De wijziging van deze overeenkomst behoeft schriftelijke toestemming van beide Partijen. De wijziging en de verklaring van toestemming wordt in afschrift als bijlage aan de overeenkomst gehecht.
11. Geschillen
11.1 Alle geschillen die tussen Partijen uit deze overeenkomst voortvloeien of daarmee verband houden, waaronder de geschillen die slechts door één Partij als zodanig worden beschouwd, zullen zoveel mogelijk door middel van goed overleg tot een oplossing worden gebracht.
11.2 Indien Partijen niet tot een oplossing komen zullen de geschillen worden beslecht door de bevoegde rechter van de rechtbank Zeeland-West-Brabant.
Aldus overeengekomen te Roosendaal d.d.
Datum: Datum:
Naam: Naam:
Gemeente Roosendaal Stichting Promotie Winkelstad Roosendaal
Datum: Datum:
Naam: Naam:
Vereniging Collectief Roosendaal Koninklijke Horeca Nederland,
Afdeling Roosendaal
Datum: Datum:
Naam: Naam:
Vereniging van Vastgoedeigenaren Stichting Bewonersplatform Centrum Roosendaal Compacte Binnenstad Roosendaal
Datum: Datum:
Naam: Naam:
Stichting Cultuur Verbindt Roosendaal Stichting Citymarketingbureau Roosendaal
Uitwerking van de thema’s
Per thema wordt hieronder een doorkijk gegeven en een trekker benoemd. Niet alle thema’s worden getrokken
Vergroening en klimaatadaptatie
De ambitie is om te komen tot een binnenstad die beter in staat is om de klimaateffecten op te vangen. Een stad die groener is en waarvan de openbare ruimte door de bezoekers en bewoners hoger wordt gewaardeerd.
In de programmabegroting van de gemeente Roosendaal zijn voor 2022 de volgende doelstellingen opgenomen :
rapportcijfer bezoekers binnenstad 7,0
rapportcijfer inwoners over sfeer en gezelligheid binnenstad 6,5 rapportcijfer ondernemers over sfeer en gezelligheid in de binnenstad 6,5
Middels de beleidsnotitie ‘Roosendaal natuurstad’ heeft dit college de ambitie uitgesproken om 15% meer groen gerealiseerd te hebben in 2025 t.o.v. 2018.
Het pilotproject vergroening en klimaatadaptie ‘de ster van Roosendaal’ wordt benut als start waarbij de opgedane expertise wordt toegepast op een aantal plekken met hittestress, we denken hier bijvoorbeeld aan:
1. Tussen de Markten
2. Raadhuisstraat: - gevels en openbare ruimte
3. Nieuwe Markt:
- Gevels
- Entree Parkeergarage
4. Cultuurplein
5. Parkeergarage Roselaar / Wereldhave
6. Dr. Brabersstraat – wordt meegenomen in de herontwikkeling van V&D en Roselaarplein
Trekker: Gemeente i.s.m. provincie, vastgoedeigenaren en ondernemers.
Planning
2021 |
1. Ster van Roosendaal (aanleg) 2. Tussen de Markten 3. Entree Parkeergarage Xxxxxx Xxxxx 0. Gevel Parkeergarage / Roselaar Nieuwe Markt gevels |
2022 |
1. Xx. Xxxxxxxxxxxxx 0. Binnentuin voormalig V&D pand 3. Cultuurplein |
Stedelijke transformatie
Ambitie: Een aantrekkelijke binnenstad waarin het prettig wonen, werken en recreëren is.
Reeds in het plan ’Roosendaal Gezonde Stad’ is gekozen voor een binnenstad die compacter wordt, maar grootser aanvoelt. Dit betekent het concentreren van winkelfuncties en horeca in het kernwinkelgebied en daarbuiten de transformatie naar wonen en werken faciliteren.
In 2021 is de gemeente in samenwerking met de provincie Noord-Brabant gestart met Rondje Roosendaal, een visie op de ruimtelijk-economische ontwikkeling van het centrum van Roosendaal dat ook het plangebied van ‘Roosendaal Gezonde Stad’ omvat.
Concrete doelen worden tijdens deze opgave vormgegeven.
Trekkers: Gemeente en provincie.
Bereikbaarheid
Ambitie: De binnenstad is goed en laagdrempelig bereikbaar met alle vervoersmodaliteiten. Bezoekers kunnen eenvoudig hun weg vinden.
Doelen :
● Er is voldoende stallingsaanbod voor auto`s, fietsen en overige voertuigen voor de bezoekers van de binnenstad.
● Bezoekers beoordelen de bereikbaarheid van de binnenstad in 2022 met een 7,0.
In 2019 werd de ‘centrumring’ rondom de compacte binnenstad opgeleverd. Vervolgens wordt de toegang tot de autoluwe binnenstad gedigitaliseerd met als doel afscheid te nemen van fysieke pasjes. Dit maakt een scherpere en permanente handhaving mogelijk die de overlast moet terugdringen van vervoersbewegingen in de autoluwe zone van de binnenstad na 11.00 uur. Naar de toekomst toe wordt onderzocht hoe voertuigen geweerd kunnen worden op basis van hun milieuklasse om uiterlijk in 2030 een zero-emissie zone in te stellen.
Om de binnenstad bereikbaar te houden voor toeleveranciers buiten de vensteruren of met een voertuig dat niet aan de gewenste milieunormen voldoet wordt een logistieke hub onderzocht. Deze kan ook goederen bundelen en is wellicht ook inzetbaar als pick-up locatie.
Een slimme distributie en routing draagt bij aan een gezonde en rustige binnenstad wat het wooncomfort en de belevingswaarde verhoogt. Dit is randvoorwaarde om een succesvolle binnenstedelijke transformatie te laten slagen waar wonen in evenwicht is met werken, winkelen en recreëren.
Trekkers: Gemeente en provincie i.s.m. ondernemers
Beleving door Cultuur
Ambitie: Het vergroten van de aantrekkingskracht van de binnenstad door het versterken van culturele waarde als bezoekmotief. Het vergroten van de aantrekkingskracht van de culturele instellingen voor bezoekers van de binnenstad met een ander bezoekmotief.
De afgelopen periode is ingezet op een gunstig klimaat waarin cultuur het beste tot bloei kan komen door een podium te bieden voor culturele verbinding, samenwerking en vernieuwing.
Zo wordt er nu bijvoorbeeld geïnvesteerd in de professionele cultuurmaker, zij kunnen fundamentele bijdragen leveren aan de ontwikkeling en vernieuwing van de Roosendaalse cultuursector en samenleving als ze hierin een positie krijgen. Het resultaat is er: de gemeente Roosendaal is aantrekkelijker voor (jonge) culturele makers en kunstenaars keren ook terug naar de stad om hier projecten op te zetten.
De volgende stap: matchen van de ambities/doelstellingen van de binnenstad met die van cultuur. Waarbij tegelijkertijd doorgepakt wordt op culturele kansen die er nu liggen. Zo zijn er bijvoorbeeld kansen voor een groter artistiek hoogwaardig cultureel evenement als theaterfestival op de grens waarbij de binnenstad het decor van theater kan zijn. En kan het verhaal van Roosendaal op creatieve wijze via storytelling gebracht worden.
Trekkers: Stichting Cultuur Verbindt Roosendaal en Stichting Citymarketingbureau Roosendaal
SmartCity
SmartCity bestaat uit SmartCity Loyalty (trekker Binnenstad Roosendaal B.V.) en SmartCity Living Lab (trekker Gemeente Roosendaal)
SmartCity Loyalty
Ambitie:
Roosendaal heeft een toonaangevend loyaliteitssysteem dat gebruik maakt van de meest actuele technieken waarbij zowel ondernemers als consumenten meerwaarde ervaren in het participeren. Verder is het de ambitie het loyaliteitssysteem verder te ontwikkelen tot een systeem waarmee bezoekers kennis kunnen nemen van de (verborgen) waarden van de stad. Denk daarbij aan groen, erfgoed, cultuur en mobiliteit. De verkregen data kunnen worden gebruikt voor monitoring en sturing.
Doelen
● Maandelijks dashboard waarmee partijen en bestuur adequaat worden geïnformeerd en wordt gebruikt voor monitoring en sturing
● Partijen delen omzetindexen t.b.v. dashboard en opstellen KPI
● Er wordt gewerkt met KPI`s voor o.a. bezoekersaantallen, herhalingsbezoek, omzetontwikkeling, verblijfsduur, enz.
● ROOS24 heeft een dekkende businesscase, met mogelijk externe financieringsbron(en)
● ROOS24 app kent de volgende functionaliteiten
o Location Based Services, gamification, data verwerken, digitale cadeaupas etc.
● beoordeling gastvrijheid / bereikbaarheid / aantrekkelijkheid ROOS24 heeft
o 100 deelnemende ondernemers (is nu 60)
o 35.000 pas/app houders (is nu 18.000)
o 250.000 transacties per jaar (is nu 135.000)
o De gespaarde punten met de Roospas/Roosapp / jaar stijgt met 100% t.o.v. 2019
● Er wordt voor € 200.000 per jaar aan RoosCadeaukaarten gekocht
● De marketing voor ROOS24 wordt uitgevoerd door Binnenstad Roosendaal B.V met de bovenstaande doelstellingen.
Trekker: Binnenstad Roosendaal BV
SmartCity Living Lab Roosendaal
Voor de doorontwikkeling van het Living lab Roosendaal hebben we de volgende ambitie:
● Het meten van de omgevingskwaliteit (temperatuur, neerslag, luchtvochtigheid, fijnstof).
● Verbeteren bereikbaarheid en mobiliteit: groene zones en intelligente stoplichten.
● Parkeren: bezoekers begeleiden naar vrije parkeerplaats via navigatie apps (link met routing).
● Regelen van openbare verlichting afhankelijk van weer, tijd of gebeurtenissen.
● Smart beheer: experimenten meten en beheren openbare ruimte (bijv. grondwaterpeil, waterpeil, (riool)waterkwaliteit of toestand van de wegen).
Trekker: Gemeente Roosendaal
Zero-emissie stadslogistiek
Ambitie: Een slimme en milieuvriendelijke distributie en routing draagt bij aan een gezonde, rustige en gastvrije binnenstad wat het wooncomfort en de belevingswaarde verhoogt. De binnenstad van Roosendaal wordt Zero-emissie bevoorraad, waarbij wij aansluiten bij de ontwikkelingen vanuit de Rijksoverheid.
Doelen:
● Binnenstad is alleen toegankelijk voor bevoorrading met zero emissie voertuigen
In navolging van het Klimaatakkoord vanuit de Rijksoverheid is het streven in Roosendaal om de uitstoot van CO2, fijnstof en stikstof zoveel mogelijk te reduceren.
Trekker : Gemeente
Marketing en City-dressing
Ambitie: De binnenstad van Roosendaal, integraal onderdeel van de stad Roosendaal, krijgt een herkenbaar en aantrekkelijk profiel voor de huidige en toekomstige doelgroepen. Het bezoek aan de stad wordt veraangenaamd door de verzorgde uniforme aankleding en uitstraling van de binnenstad. Alle activiteiten tezamen moeten zorgen voor meer bezoekers aan de stad.
Citybranding
De Binnenstad Roosendaal B.V. gebruikt de gezamenlijke huisstijl van het merk Roosendaal om uniformiteit en herkenbaarheid te creëren samen met de andere gebruikers met als doel het imago van Roosendaal te versterken.
De branding van de binnenstad in zijn totaliteit vormt onderdeel van de marketing en branding van de gehele stad, en is onderdeel van de strategie Citymarketing. Deze wordt in samenspraak met de Binnenstad uitgevoerd.
Citydressing
Voor een aantrekkelijke binnenstad worden sfeerverhogende elementen ingezet. De citydressing van de binnenstad bestaat uit hanging baskets, sfeerverlichting, aankleding leegstaande panden en de banieren/vlaggen
De Binnenstad Roosendaal B.V. draagt, in afstemming met de werkgroep Citydressing, zorg voor deze zaken met uitzondering van:
• 30 masten en bijbehorende banieren. Deze worden gecoördineerd door RCM.
• Bewegwijzering. Deze wordt verzorgd door de gemeente.
Evenementen
Evenementen dragen bij aan een beleefbare stad. Het trekt (extra) bezoekers en de verblijfstijd wordt hiermee verlengd. De Binnenstad Roosendaal B.V./Collectief faciliteert en organiseert indien nodig evenementen en activiteiten in de binnenstad.
Daarnaast stimuleert RCM o.a. i.o.m. de Binnenstad Roosendaal B.V. nieuw aanbod om meer bezoekersdoelgroepen aan de stad te verbinden.
Daarnaast worden sterevenementen ingezet die bijdragen aan het beeldbepalende karakter voor de stad, die zorgen voor groei naar een toekomstbestendig en duurzaam evenement voor Roosendaal en inzetten op jonge ondernemers en bewoners.
Marketing en Promotie van de binnenstad
De marketing van de binnenstad valt verder uiteen in meerdere onderdelen: making (aanbod) en promotie (actiematig)
De promotie (van de ondernemers) in de binnenstad wordt, in opdracht van Collectief Roosendaal, verzorgd door Binnenstad Roosendaal B.V. en onder andere gecommuniceerd via de kanalen van RCM.
Doorontwikkeling organisatie Binnenstad Roosendaal B.V.
Ambitie: Een efficiënte, flexibele en slagvaardige organisatie die partijen verbindt ondersteunt en ontzorgt. Gekoppeld aan de gezamenlijke ambities en de actualiteit.
In de afgelopen 5 jaar hebben we als netwerkorganisatie al goed met elkaar samengewerkt. Daarnaast is er sinds mei 2018 een aparte B.V. opgezet door de verschillende stakeholders in de binnenstad ten behoeve van SmartCity projecten. Het voornemen is om deze SmartCity Roosendaal
B.V. te verbreden naar een Binnenstad Roosendaal B.V. met als belangrijkste doelstellingen:
● Efficiënte en effectievere inzet van middelen
● Verdere professionalisering van de uitvoeringsorganisatie en opdrachtverstrekking aan de onderaannemers en partners
● Meer eenduidige samenwerking waarbij partijen op meerdere thema’s bijdragen: in kennis, netwerk en geld
● Betere aansturing en samenwerking van het team in de uitvoeringsorganisatie
Trekker: Bureau Binnenstad i.s.m. Partijen
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Gemeente Roosendaal
<Status>
colofon
titel rapport Evaluatie Smartcity Roosendaal
datum
2 december 2020
projectnummer
P0355
opdrachtgever
Gemeente Roosendaal
BRO
Projectleider RvL Projectteam NvG
bron Kaft
BRO
BRO
Xxxxxxxxxx 000
0000 XX Xxxxxx
T x00 (0)000 000 000
Inhoudsopgave
1 Inleiding en aanpak 3
2 Conclusie evaluatie 5
2.1 Belang en tevredenheid Smartcity 5
2.2 Doorontwikkeling Smartcity 5
2.3 Effectiviteit 5
2.4 Communicatie met achterban 5
2.5 Communicatie met partners 5
2.6 Projecten Smartcity 5
2.7 Monitoring reorganiseren 6
3 Interne organisatie 7
3.1 Opbouw interne organisatie 7
3.2 Functioneren interne processen 7
3.3 Aanbevelingen interne processen 8
4 Externe organisatie 10
4.1 Opbouw externe organisatie 10
4.2 Functioneren externe processen 10
4.3 Aanbevelingen externe processen 11
5 Resultaten Smartcity 12
5.1 Projecten Smartcity 12
5.2 Functioneren Smartcity projecten 12
5.3 Aanbevelingen Smartcity projecten 14
Bijlage 1: Analyseresultaten enquête Smartcity B.V. 16
Respons 16
Resultaten 16
Samenwerking met Smartcity 16
Projecten Smartcity 17
Tevredenheid projecten 17
Conclusie 19
woensdag 2 december 2020 2
1 Inleiding en aanpak
Evaluatie Smartcity Roosendaal
1 Inleiding en aanpak
Aanleiding
Smartcity Roosendaal B.V. (Smartcity) is al enkele jaren ac- tief en vormt het operationele en strategische binnenstadsbe- stuur op de ‘smartcity’ thema’s voor de binnenstad van Roo- sendaal. In opdracht van de gemeente Roosendaal heeft BRO een objectieve evaluatie uitgevoerd van Smartcity Roo- sendaal B.V., zowel op inhoud als proces. Het resultaat van de evaluatie is vastgelegd in dit rapport.
Context en historie
In 2014 heeft de gemeenteraad de visie ‘Roosendaal ge- zonde stad’ van Xxxx Xxxxxx aangenomen. Hierin is de ont- wikkelvisie op de binnenstad van Roosendaal vastgelegd. Sinds de vaststelling van deze visie bestaat er voor de bin- nenstad een informele samenwerkingsorganisatie met daarin een vertegenwoordiging van de gemeente, de ondernemers de vastgoedeigenaren en de bewoners. In deze samenwer- king staan brede en integrale thema’s centraal, zoals het werken naar een compacte binnenstad, ontwikkeling van par- keerbeleid, versterken samenwerking tussen verschillende partijen en het verbinden van particuliere investeringsinitiatie- ven met gemeentelijke projecten.
Op 18 mei 2018 is formeel Smartcity Roosendaal B.V. opge- richt, met als doel enkele onderdelen van de visie ‘Roosen- daal gezonde stad’ van Xxxx Xxxxxx uit te voeren (in de vorm van projecten). Het bestuur van de informele samenwer- kingsorganisatie komt grotendeels overeen met de Raad van Commissarissen van Smartcity Roosendaal B.V. Formeel zijn hetqua organisatie, doelen, projecten en geldstromen aparte organisaties. In de praktijk zijn de informele samen- werkingsorganisatie van de binnenstad en de formele Smart-
city Roosendaal B.V. echter steeds meer met elkaar verwe- ven. In deze evaluatie staat uitsluitend Smartcity Roosendaal
B.V. centraal, maar in de aanbevelingen is rekening gehou- den met de praktische werkwijze en verwevenheid van de formele en informele organisatie.
Doelen, aandachtsgebieden en projecten smartcity
In de oprichtingsakte staan voor Smartcity Roosendaal B.V. de volgende doelen van de vennootschap beschreven:
a) Het gezamenlijk ontplooien van activiteiten, waarbij technologie in brede zin wordt ingezet als middel om de (binnen) stad Roosendaal te versterken en aantrekkelij- ker te maken voor consumenten, bewoners, onderne- mers en commercieel vastgoedeigenaren.
b) Het samenwerken met, het deelnemen in, het overne- men van en het voeren van bestuur over andere ven- nootschappen, rechtspersonen en ondernemingen, waarbij het uitgesloten is dat de vennootschap register- goederen verkrijgt.
Op basis van de website (xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx) zijn binnen smartcity de volgende aandachtsgebieden benoemd:
• Smart Retail;
• Smart Data;
• Smart Infra;
• Smart Ondernemen;
• Smart Beheer.
Aan de bovenstaande aandachtsgebieden zijn (momenteel) diverse projecten gekoppeld:
• Roospas;
• Monitoring (Smartcity dashboard);
• App;
• Wifi;
• Collectief Roosendaal (online ROOS24, avonden).
Onderzoeksthema’s
In de evaluatie staan een viertal onderzoeksthema’s centraal:
1. Functioneren interne organisatie: We beschrijven hoe de interne organisatie opereert, intern communiceert en besluiten neemt. Onder de interne organisatie verstaan we de Smartcity B.V. We beschrijven op welke wijze het bestuur van Smartcity sturing geeft aan de financiën en de resultaten. In onze bevindingen geven we aan wat momenteel goed gaat en wat beter kan. Hiervoor doen we concrete aanbevelingen die ook de informele samen- werkingsorganisatie raken.
2. Functioneren externe organisatie: We beschrijven hoe Smartcity B.V. samenwerkt met externe partijen. Dit be- treft enerzijds het proces en de communicatie en ander- zijds de inhoud (wat levert het op?). In onze bevinden geven we aan wat momenteel goed gaat en wat beter kan. Hiervoor doen we concrete aanbevelingen.
3. Doelstellingen/resultaten en activiteiten: Binnen dit onderzoeksthema geven we antwoord op de volgende deelvragen:
• Welke innovaties heeft Smartcity gebracht voor de
binnenstad?
• Hoe effectief zijn de activiteiten die Smartcity tot nu toe heeft uitgevoerd? En wat zijn de resultaten?
• Wat is de toegevoegde waarde van Smartcity voor de binnenstad?
• Wat is de toegevoegde waarde van de verschillende projecten van Smartcity voor de binnenstad?
• Hoe zorgt Smartcity voor draagvlak bij onderne- mers, eigenaren, bewoners en gemeente? Hoe be- oordelen deze partijen de projecten van Smartcity?
woensdag 2 december 2020 3
1 Inleiding en aanpak
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Onderzoeksmethodiek
Inzicht in de onderzoeksthema’s is verkregen op basis van de volgende onderzoeksmethodieken:
• Deskresearch: BRO heeft toegang gekregen tot alle in-
terne stukken van Smartcity B.V., zoals verslagen, be- grotingen, jaarrapporten, beleidsdocumenten, etc. Deze documenten zijn geanalyseerd.
• Interviews: In totaal zijn door BRO circa 22 mensen ge-
ïnterviewd die betrokken zijn (geweest) bij Smartcity Roosendaal B.V. In verband met de privacy zijn de iden- titeiten van deze personen niet kenbaar gemaakt en zijn de resultaten van de interviews geanonimiseerd. Met de selectie van de interviews is rekening gehouden met een brede vertegenwoordiging van diverse partijen en be- langhebbenden met daarbinnen:
- De gemeente (ambtelijk en bestuurlijk)
- Het bestuur van Smartcity
- Medewerkers van Smartcity
- Datapartners en –leveranciers van Smartcity
- Ondernemers van de binnenstad
- Vastgoedeigenaren van de binnenstad
- Overige betrokkenen (zoals Citymarketing, VVV en Parkeerbeheer).
• Enquêtes: Door middel van een enquête onder alle on-
dernemers en vastgoedeigenaren van de binnenstad van Roosendaal is de visie, mening en tevredenheid ten aanzien van Smartcity en haar projecten van deze doel- groepen gepeild. De resultaten zijn opgenomen in bij- lage 1. De enquête heeft geresulteerd in een respons van 63 valide enquêtes. Dit is 29% van de totaal aange- schreven contacten (populatie).
woensdag 2 december 2020 4
2 Conclusie evaluatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
2 Conclusie evaluatie
2.1 Belang en tevredenheid Smartcity
Uit de enquête en interviews blijkt dat men het bestaan van één centrale en integrale binnenstadsorganisatie duidelijk on- derstreept. Smartcity Roosendaal B.V. wordt veelal be- schouwd als deze binnenstadsorganisatie, terwijl dit formeel specifiek is afgebakend op specifieke uitvoeringsthema’s (di- gitalisering). Desalniettemin wordt Smartcity in algemene zin positief beoordeeld en is men enthousiast over de sa- menwerking. Het bestaan van Smartcity en de continuering hiervan wordt door alle belanghebbenden benadrukt.
2.2 Besluit continuering nodig
Zoals aangegeven is men tevreden over Smartcity Roosen- daal B.V. en haar projecten. Een doorontwikkeling is nood- zakelijk om bestaande projecten en acties verder te kunnen uitwerken en te effectueren. In de afspraken is een looptijd van circa 3 jaar sinds de oprichting in mei 2018 afgesproken. Dit betekent dat medio 2021 de financiering vanuit alle par- tijen formeel beëindigd. Indien begin 2021 geen besluit wordt genomen over het (in welke vorm dan ook) continueren van Smartcity Roosendaal B.V., eindigt de formele organisatie medio 2021. Dit scenario zal grote gevolgen hebben voor de samenwerking tussen belanghebbenden in en van de bin- nenstad en de diverse projecten, zoals de Roospas. Eerdere investeringen en ontwikkeltrajecten worden tenietgedaan. Op basis van de evaluatie is de nadrukkelijke aanbeveling om te kiezen voor continuering van de financiering voor de lan- gere termijn. Hierdoor wordt het bestaan van een formele binnenstadsorganisatie voor de langere termijn geborgd en kan de gewenste doorontwikkeling van diverse bestaande projecten, zoals de Roospas, worden gecontinueerd.
2.3 Doorontwikkeling Smartcity
De formele organisatie van Smartcity Roosendaal B.V. met een bestuur (binnenstadsdirectie) en een Raad van Commis- sarissen is sinds de oprichting in 2018 door de jaren heen steeds meer verweven met een meer integrale (informele) besluitvoering over bredere doelen en thema’s in de binnen- stad. De oorzaak hiervan is de behoefte aan één centrale en integrale binnenstadsorganisatie. Met de (formele) participa- tie van alle betrokken stakeholders in de Raad van Commis- sarissen van Smartcity (ondernemers, vastgoedeigenaren, gemeente, met bewoners als adviesorgaan), is dit besluitor- gaan logischerwijs ook aan zet voor niet direct Smartcity ge- relateerde thema’s in de binnenstad. In feite is daarmee reeds sprake van een natuurlijke doorontwikkeling. Deze ver- breding wordt als zeer positief ervaren en men ziet graag een verdere praktische en formele doorontwikkeling naar één centrale en integrale binnenstadsorganisatie.
2.4 Effectiviteit
De wijze waarop Smartcity Roosendaal B.V. intern functio- neert wordt als goed ervaren. Er is sprake van een goede verdeling van de verschillende belanghebbenden in de Raad van Commissarissen en de binnenstadsdirectie wordt gepre- zen om de betrokkenheid. De korte lijntjes, innovatie en daadkracht van de organisatie worden gewaardeerd. Ook de algehele samenwerking binnen en buiten de formele or- ganisatie wordt als zeer positief ervaren. Een aandachtspunt voor Smartcity is effectiviteit. Dragen de smartcity projecten voldoende bij aan de integrale doelstellingen voor de binnen- stad? In het verlengde van de aanbeveling onder 2.3 om te komen tot één formele integrale binnenstadsorganisatie, wordt aanbevolen meer langjarige sturing te geven aan deze nieuwe formele binnenstadsorganisatie door middel van een meerjarenplan op te stellen met daarin meetbare doelen, uiteenzetting van projecten en financiering. In feite betreft dit
een integratie van de kaders van de formele Smartcity Roo- sendaal B.V. en de informele samenwerkingsorganisatie. Op deze manier kunnen smartcity-projecten binnen de algehele doelstellingen voor de binnenstad beter worden afgewogen.
2.5 Communicatie met achterban
Hoewel er tussen Smartcity en andere partijen veel en fre- quent wordt gecommuniceerd, blijken individuele onderne- mers en vastgoedeigenaren niet altijd goed bereikt te wor- den. Dit is een gemiste kans. De aanbeveling is frequenter en actief te communiceren met deze achterban. De suc- cesverhalen te delen en inzicht te geven in de voortgang van projecten. Daarbij dient aandacht te zijn voor de concrete re- sultaten. Ook de resultaten uit de monitoring kunnen frequen- ter en beter worden gecommuniceerd met de achterban. Een nieuwe formele integrale binnenstadsorganisatie draagt ook bij aan duidelijkheid onder verschillende achterbannen.
2.6 Communicatie met partners
Smartcity werkt samen met diverse leveranciers van (data)diensten en andere partners van de binnenstad. De communicatie wordt als positief ervaren, maar er zijn wel ver- beterpunten te benoemen. Duidelijkheid over de rol- en taakverdeling is essentieel om effectief en efficiënt te kun- nen werken. Smartcity kan hierin meer regie pakken. Een meerjarenplan kan hier bij helpen. Er bestaat enig overlap tussen partijen en partners, waardoor de investering van col- lectieve middelen niet altijd efficiënt wordt ingezet. Afbake- ning van formele samenwerkingen (in contracten, met taak- verdeling) is belangrijk om overlap te voorkomen.
2.7 Projecten Smartcity
De projecten die Smartcity uitvoert (Roospas, Roos24, Living Lab, Smart City Dashboard en toekomstige app) worden wis- selend beoordeeld en zijn wisselend effectief.
woensdag 2 december 2020 5
2 Conclusie evaluatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
• De Roospas is bij belanghebbenden het meest bekend en wordt over het algemeen positief beoordeeld. Het succes van de Roospas is al concreet zichtbaar in trans- acties en zelfs het feit dat ook tijdens de Coronamaatre- gelen relatief veel loyaliteit blijft bestaan. Wel is verdere doorontwikkeling nodig om het gebruik onder onderne- mers en bezoekers te vergroten. Dit blijft nu in ontwikke- ling achter op de doelstelling, wat deels wordt verklaard door Xxxxxx. De aanbeveling is om de Xxxxxxx meer tijd te geven om te kunnen doorontwikkelen. Verdere in- vestering in tijd, geld en participatie is nodig om de Xxxxxxx nog succesvoller te maken.
• Het online platform voor ondernemers wordt als posi-
tief ervaren. Een goede communicatie tussen partijen wordt als essentieel ervaren. Aandachtspunt is een een- duidige uitstraling en goede communicatie. Hier dient ac- tief naar gehandeld te worden.
• De overige projecten (Living Lab, Smart City Dash-
board en de toekomstige app) zijn minder bekend bij ondernemers en vastgoedeigenaren. Vanuit andere part- ners van de binnenstad wordt aangegeven dat Living Lab innovatief is, maar te weinig zichtbaar. Het Smart City Dashboard is de centrale monitoringstool van Smartcity, maar de informatie in deze monitor geeft be- perkte inzichten en wordt beperkt gebruikt. De toekom- stige app wordt beschouwd als een toepassing om de Roospas te digitaliseren en het gebruik te vergroten.
Voor deze projecten en mogelijke toekomstige andere projecten is belangrijk focus te houden op de doelen (Waarom doen we dit? Bereiken we wat we beogen te bereiken?). Projecten moeten ‘must have’ zijn met het oog op de eindgebruiker in plaats van ‘nice to have’.
2.8 Monitoring reorganiseren
Als een rode draad door de projecten van Smartcity Roosen- daal B.V. speelt monitoring. De verschillende projecten leve- ren immers data op. De binnenstadsmonitoring is momen- teel gefragmenteerd bij verschillende organisaties en ineffi- ciënt. Naast Smartcity Roosendaal B.V., houdt ook de ge- meente diverse informatie bij en zijn er verschillende datale- veranciers en –partners betrokken. De monitoring is momen- teel te veel gericht op het verzamelen van ‘losse’ data. Struc- tuur moet worden aangebracht door meetbare beleidsdoelen centraal te monitoren op voortgang. Daarnaast kunnen ac- ties/projecten worden getoetst op effectiviteit.
woensdag 2 december 2020 6
3 Interne organisatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
3 Interne organisatie
3.1 Opbouw interne organisatie
Per 18 mei 2018 is de Smartcity Roosendaal B.V. opgericht. Formeel bestaat de organisatie uit een bestuur en een Raad van Commissarissen. Het bestuur wordt ook wel de binnen- stadsdirectie genoemd. In de Raad van Commissarissen zijn diverse partijen vertegenwoordigd, zoals ondernemers en vastgoedeigenaren. De bewoners adviseren de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen vergadert elke maand met het bestuur van deze B.V. In de praktijk komt de organisatie als volgt tot uitdrukking:
• De Binnenstadsdirectie bestaat momenteel uit twee
mensen die zowel intern als extern de regie voeren en het ‘gezicht’ zijn van de organisatie. Ze zijn initiator, dra- gen ideeën aan en nemen het voortouw bij het uitwerken hiervan.
• Community / accountmanager: eerste aanspreekpunt
voor alle ondernemers in de binnenstad en stuurt de marketing aan.
• Helpdesk voor de Roospas houders.
• Facility manager voor meer praktische en operationele zaken binnen de organisatie Smartcity.
• Data manager die zorgt dat alle data privacy proof bij el-
kaar komt in het dashboard en dat de juiste informatie er uit kan worden gehaald.
3.2 Functioneren interne processen
Belang van Smartcity wordt duidelijk onderstreept
Uit de interviews blijkt dat het intern functioneren van Smart- city over het algemeen als goed wordt ervaren. De lijntjes zijn kort, men weet elkaar goed en snel te vinden en over het al- gemeen is men het snel met elkaar eens. Unaniem wordt het belang van een integrale samenwerkingsorganisatie voor de binnenstad onderstreept. Smartcity Roosendaal B.V. voorziet
in belangrijke mate in deze behoefte, maar is formeel te ‘eng’ afgebakend in doelen. In de praktijk wordt wel goed voorzien in de behoefte, vanwege de verwevenheid tussen de formele Smartcity Roosendaal B.V. en de informele samenwerkings- organisatie van de binnenstad.
Organisatie in de praktijk
De formele werkwijze van Smartcity, zoals vastgelegd in de statuten, wijkt inmiddels af van de praktijk. Sinds de oprich- ting heeft Smartcity zich doorontwikkeld tot een nog bredere en integrale binnenstadsorganisatie. De Raad van Commis- sarissen van Smartcity functioneert inmiddels feitelijk ook als integraal binnenstadsbestuur. Ze nemen niet alleen besluiten over uitsluitend de Smartcity projecten, maar ook over an- dere projecten, acties en investeringen in de binnenstad.
Deze dubbele rol is in de praktijk lastig te scheiden, maar dat is geen probleem. Deze geleidelijke verbreding van de orga- nisatie wordt juist als positief ervaren. Er is een sterke be- hoefte aan één integraal binnenstadsbestuur dat zowel op strategisch en operationeel niveau besluiten kan nemen over diverse thema’s in de binnenstad, niet uitsluitend Smartcity- thema’s. Alle acties zijn immers gericht op een toekomstbe- stendige en vitale binnenstad. Deze werkwijze verankert de samenwerking tussen alle belanghebbenden in de binnen- stad en versterkt daarmee het draagvlak voor besluiten.
Doorontwikkeling naar integrale binnenstadsorganisatie De ontwikkeling van Smartcity naar een formele integrale binnenstadsorganisatie wordt als positief ervaren. Men acht het niet meer dan logisch deze ontwikkeling verder door te zetten. Dit vraagt een aanpassing van de formele statuten, waarbij het doel en besluitvorming wordt verbreed. Voor de doorontwikkeling zijn de volgende punten relevant:
Figuur 3.1: Impressie uitingen Roosendaal
woensdag 2 december 2020 7
3 Interne organisatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
• Het koersdocument “Roosendaal: Gezonde Stad” van Xxxx Xxxxxx (2014) is hét strategisch beleidskader waar- binnen geopereerd wordt en waar op verder gebouwd kan worden. Momenteel is er echter geen meerjarenpro- gramma voor de binnenstad, waarin thema’s uit dit kader worden geconcretiseerd naar meetbare doelstellingen, thema’s, projecten én financiën voor de binnenstadsor- ganisatie. Hierdoor ligt de huidige focus sterk op het voortbestaan op de korte termijn. Het opstellen van een meerjarenprogramma is essentieel voor de middellange en langere termijn.
• Op basis van een meerjarenprogramma kan ook helder worden gemaakt welke partij waarvoor verantwoordelijk is en wie welke taken oppakt (wie is waarvoor trekker?). Op deze manier wordt ook de slagkracht van de huidige Smartcity Roosendaal B.V. in de vorm van een nieuwe formele integrale binnenstadsorganisatie vergroot en kunnen zaken nog efficiënter worden georganiseerd.
• In samenspraak met de gemeente dient bekeken te wor- den welke status de eventuele nieuwe formele binnen- stadsorganisatie en een eventueel meerjarenprogramma krijgt binnen de gemeentelijke organisatie. Het meerja- renprogramma zal namelijk ook beleid / doelen van de gemeente raken, waar de gemeente verantwoordelijk voor is. Omdat de gemeente ook vertegenwoordigd is in de Raad van Commissarissen, kan de gemeente thema’s mandateren naar de binnenstadsorganisatie, mits passend binnen de vigerende beleidslijnen. Vanuit de gemeente is het belangrijk er oog voor te houden dat de stadsbrede thema’s zowel ambtelijk als bestuurlijk goed verknoopt blijven met de binnenstad.
Functioneren bestuur
In het proces van (bestuurlijke) overleggen met de Raad van Commissarissen van Smartcity worden hoofdzaken niet altijd
gescheiden van bijzaken. Hoewel het bestuur voldoende fre- quent bij elkaar komt, is de agenda vaak overvol en is er te weinig tijd voor de voorbereiding. Dit leidt er in de praktijk toe dat men het gevoel heeft dat de besluitvorming soms te snel gaat, zonder dat alle overwegingen goed en volledig zijn af- gewogen. Dit leidt in sommige gevallen tot besluiten die wel- licht met terugwerkende kracht effectiever hadden kunnen zijn. Daarnaast mogen de partijen binnen de Raad van Com- missarissen en het bestuur soms best wat kritischer naar el- kaar zijn, want wrijving maakt glans.
De werktitel ‘Smartcity’ te onduidelijk
Momenteel worden er in de praktijk diverse ‘werktitels’ ge- bruikt. De titels ‘Smartcity B.V.’ en ‘Binnenstad B.V.’ zijn het meest voorkomend. Uit de enquête blijkt dat 41% van de res- pondenten niet bekend is met ‘Smartcity’, terwijl veel mensen wel bekend zijn met enkele projecten, zoals de Roospas. Dit geeft een indicatie dat de werktitel ‘Smartcity’ bij onderne- mers en vastgoedeigenaren toch minder bekend is. Ook mensen die nadrukkelijk betrokken zijn in de Smartcity Roo- sendaal B.V. geven aan dat onduidelijkheid bestaat tussen de formele naamgeving en de praktijk. Onder bewoners en bezoekers is geen specifiek onderzoek gedaan, maar van- wege de verschillende uitingen van verschillende partijen en de interviews is het waarschijnlijk dat de term ‘Smartcity Roo- sendaal’ onder deze doelgroepen helemaal niet bekend is.
Dit in tegenstelling tot enkele projecten.
Communicatie naar achterbannen kan beter
Hoewel in de Raad van Commissarissen van Smartcity een goede afspiegeling vertegenwoordigd is van verschillende belanghebbenden, is onduidelijk in hoeverre besluiten draag- vlak vinden bij de verschillende achterbannen. Het feit dat re- latief veel ondernemers en vastgoedeigenaren (zie enquête) onbekend zijn met Smartcity B.V. én met de diverse pro- jecten van Smartcity geeft een indicatie dat niet actief aan
draagvlak creatie wordt gewerkt. Bovendien zijn er mensen die ontevreden zijn over de (zichtbare) projecten. Wat betreft de voor ondernemers, bezoekers/bewoners en vastgoedei- genaren onzichtbare projecten van Smartcity, zoals het Smart City Dashboard, is het nog meer aannemelijk dat niet aan actieve draagvlakpeiling wordt gedaan. Een waarschijn- lijke oorzaak voor het bovenstaande is het gebrek aan goede en frequente communicatie. Het bovenstaande zegt nadruk- kelijk niks over het (positieve) draagvlak onder achterbannen van projecten. Hier besteden we in hoofdstuk 5 aandacht aan.
Uit de interviews blijkt dat men de Raad van Commissarissen en het bestuur van Smartcity Roosendaal B.V. oproept om zuinig en efficiënt om te gaan met de collectieve middelen, dus zowel vanuit het Ondernemersfonds als de gemeente- lijke investeringen. Hoewel men Smartcity een mandaat geeft en het vertrouwen er over het algemeen wel is, kan met name de communicatie beter. Met name voor grotere (nieuwe) projecten en uitgaven is het verstandig dat de be- stuurders van Smartcity de betrokken achterban informeert en het draagvlak actief peilt.
3.3 Aanbevelingen interne processen
Eén naam, één binnenstadsorganisatie
De aanbeveling is voortaan te werken met één formele, cen- trale en integrale binnenstadsorganisatie. De huidige Smart- city Roosendaal B.V. is hiervoor de basis, maar dient in ta- ken te worden verbreed, zodat de praktische verwevenheid van de formele en informele binnenstadsorganisatie gefor- maliseerd wordt. Een breder takenpakket vraagt ook om een naam die de lading beter dekt. Bovendien is de term ‘Smart- city’ nogal abstract en voor diverse mensen nietszeggend. Dit wordt zowel intern als extern ondersteund. ‘Binnenstads B.V.’ zou bijvoorbeeld beter de lading dekken.
woensdag 2 december 2020 8
3 Interne organisatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Ontwikkeling Meerjarenprogramma
Voor een duurzame doorontwikkeling van Smartcity Roosen- daal B.V. naar een nieuwe formele en integrale binnenstads- organisatie, is de aanbeveling dat er een meerjarenplan wordt uitgewerkt, voortkomend uit de visie ‘Roosendaal ge- zonde stad’. Hierin wordt de langetermijnvisie vertaald naar concrete projecten, gekoppeld aan commitment en meerja- renafspraken met de betrokken partijen (wie heeft welke ver- antwoordelijkheden en taken?). Door de ontwikkeling van een meerjarenplan kan in de breedte bekeken worden welke projecten bijdragen aan de algehele doelstellingen voor de binnenstad (integrale afweging) en hoe hier de Smartcity-pro- jecten in passen. Daarnaast wordt op deze manier ook dui- delijk wat er van de diverse partijen wordt verwacht (waar is de gemeente van en waar niet?). Deze afspraken dienen fi- nancieel geborgd te worden, zodat het voortbestaan ook van reeds lopende projecten (zoals de Roospas) bestendigd wor- den. Afhankelijk van de thema’s die landen in het meerjaren- programma is het de vraag of dit plan ook vastgesteld dient te worden door het College van B&W. Dit is ook afhankelijk van wat de gemeente wil mandateren naar de binnenstadsor- ganisatie en op welke thema’s de binnenstadsorganisatie meer een klankbord vormt voor de gemeente voor afstem- ming. In het afbakenen van de projecten voor de Binnen- stadsorganisatie is het van belang te blijven focussen op de meerwaarde voor de gebruiker van de binnenstad. Projecten die hier vanaf staan, dienen bij partners te worden neerge- legd.
Financieringsbronnen
Een Binnenstadsplan (meerjarenprogramma) laat professio- naliteit en ambitie zien, wat noodzakelijk is om gemeentelijke financiering te blijven borgen. De ondernemers dragen mo- menteel in Smartcity Roosendaal B.V. bij middels reclamebe- lasting (Ondernemersfonds). De vastgoedeigenaren (nog)
niet. Ook de gemeente heeft in 2018 voor 3 jaar een investe- ring gedaan in Smartcity Roosendaal B.V. Medio 2021 houdt, zonder formele continuering, de volledige financiering voor Smartcity Roosendaal B.V. op.
De aanbeveling is het nemen van een concreet besluit over borging van financiële middelen voor de formele binnen- stadsorganisatie voor de langere termijn. Naast de gemeente Roosendaal en het ondernemersfonds ligt ook een opgave bij vastgoedeigenaren. Een structurele bijdrage vanuit de vastgoedeigenaren, bijvoorbeeld in een BIZ Vastgoed, kan meer commitment vanuit de vastgoedsector genereren. Mo- menteel worden door de Binnenstadsdirectie reeds de ban- den aangehaald om de vastgoedeigenaren te helpen bij pro- fessionalisering. Dit is een goede lijn, die verder kan worden doorgezet. Tot slot biedt ook provinciale financiële participa- tie kansen. Om de Provinciale financiering te borgen is het van belang dat er vanuit de binnenstedelijke activiteiten een link gelegd wordt met ‘Rondje Roosendaal’.
Scherpere sturing bestuurlijke overleggen
Om de effectiviteit en zorgvuldigheid van bestuurlijke beslui- ten te verbeteren worden de volgende specifieke aanbevelin- gen gedaan:
• Mandaat: Geef de binnenstadsdirectie een mandaat
voor ‘kleine’ en ‘operationele’ keuzes. Dit voorkomt dat elk detail moet worden voorgelegd aan het bestuur.
• Scherpere prioritering en planning van de agenda:
Belangrijke strategische keuzes met veel investering die- nen meer aandacht te krijgen in het overleg, met vol- doende ruimte voor het uitwisselen van overwegingen.
• Betere voorbereiding: Sommige besluiten, bijvoorbeeld
bij het inhuren van externe partijen, vragen om extra voorbereiding. Een goede voorbereiding en daarmee in- put voor het bestuur is essentieel. Die voorinvestering is belangrijk om inefficiëntie achteraf te voorkomen.
• Betere informatievoorzieningen: Bestuursleden die- nen vroegtijdig inzicht te krijgen in inhoudelijke stukken om zich optimaal te kunnen voorbereiden op de verga- deringen.
Beter en frequenter communiceren naar achterbannen Uit de enquête en interviews komt naar voren dat het betrek- ken van de verschillende achterbannen een aandachtspunt is. Dit zit vooral in een goede en frequente communicatie.
Met name voor grotere (nieuwe) projecten en uitgaven is het verstandig dat de Raad van Commissarissen en het bestuur de betrokken achterban informeert en het draagvlak peilt.
Daarbij dient niet alleen aandacht te zijn voor de ‘beleidslij- nen’, maar nadrukkelijk de praktische resultaten van acties en maatregelen. Voor met name ondernemers en vastgoed- eigenaren moet duidelijk worden wat investeringen concreet opleveren.
woensdag 2 december 2020 9
4 Externe organisatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
4 Externe organisatie
4.1 Opbouw externe organisatie
Smartcity Roosendaal B.V. werkt met diverse externe par- tijen samen, zoals de gemeente Roosendaal, Citymarketing, VVV, diverse datapartners en – leveranciers en diverse be- langenorganisaties, zoals Collectief Roosendaal en de Ver- eniging van Vastgoedeigenaren. De communicatie met on- dernemers en vastgoedeigenaren verloopt via Chainels. Ge- middeld wordt er 1x per kwartaal een thema-avond xxxxxxxx- xxxxx voor deelnemende ondernemers, waarin een specifiek thema m.b.t. Smartcity wordt uitgelicht. Met andere partijen vindt veel bilateraal contact plaats.
4.2 Functioneren externe processen
Samenwerking wordt positief beoordeeld
Externe betrokken partijen die geïnterviewd zijn ervaren de samenwerking met Smartcity goed tot zeer goed. Ook ex- terne partijen zijn enthousiast over de manier van werken met de binnenstadsdirectie. Uit de enquête blijkt dat de sa- menwerking wat meer als ‘neutraal’ ervaren wordt. Enkele aandachtspunten die worden benoemd:
• Vanwege afstand en gebrek aan tijd worden sommige
dingen niet altijd snel opgepakt.
• Soms is niet duidelijk wie wat precies doet. Sommige ex- ternen geven aan dat hun rol ook niet altijd even duide- lijk is ten opzichte van Smartcity.
• Omdat veel samenwerkingen zijn ontstaan vanuit inno- vatie, zijn de kaders, doelen en afspraken niet altijd hel- der.
Externe partijen vragen om duidelijke regie vanuit Smartcity. Men geeft aan dat de rol niet altijd duidelijk is. Vanwege het feit dat projecten vaak zijn gestart vanuit innovatie en ontwik-
keling, is niet altijd helder wat de resultaten moeten zijn. Da- tapartners en – leveranciers vullen daardoor veelal naar ei- gen inzicht hun rol in. Deze werkwijze is inefficiënt en kan er soms voor zorgen dat er onderling onduidelijkheid bestaat over inzet van uren en resultaat.
Samenwerking externe organisaties onderling
Veel externe organisaties werken naar aanleiding van pro- jecten van Smartcity ook samen. Hoewel de samenwerking op zich als positief wordt ervaren, geven diverse externen nadrukkelijk aan dat de efficiëntie in de samenwerking ont- breekt. De volgende oorzaken zijn genoemd:
• Tussen organisaties bestaat enig overlap en taken en
acties. Er is onvoldoende gedefinieerd wie waarvoor ver- antwoordelijk is en welke taken er worden opgepakt.
• Sommige externe organisaties zijn minder sterk lokaal gebonden en zijn daardoor minder goed benaderbaar.
• Er zijn te veel bureaus, adviseurs en datapartijen actief.
• Een duidelijke sturing vanuit een visie, afbakening van taken en meetbare doelen ontbreekt.
Communicatie kan beter
Directe betrokkenen bij Smartcity ervaren de communicatie en samenwerking doorgaans als goed en positief. Met name de binnenstadsdirectie wordt geprezen om de betrokkenheid en prettige samenwerking. Men benadrukt sterk het belang van een goede samenwerking tussen partners van de xxx- xxxxxxx, waaronder Smartcity. Dit dient behouden te blijven en versterkt c.q. verbeterd te worden. Zo is er nog te weinig verbinding met en tussen de ondernemers en vastgoedeige- naren.
Op basis van de enquête beoordelen ondernemers en vast- goedeigenaren namelijk de communicatie een stuk minder positief. Smartcity weet op basis hiervan waarschijnlijk min-
der goed de brede achterban aan te spreken. Dit ligt ener- zijds aan het feit dat er diverse partijen actief zijn in de bin- nenstad, zoals Smartcity, Collectief Roosendaal, de ge- meente, Citymarketing en het VVV. Voor ondernemers en vastgoedeigenaren is onduidelijk wie welke taak heeft en waar men moet aankloppen. Daarnaast blijkt dat er simpel- weg te weinig wordt gecommuniceerd. Enkele reacties uit de enquête geven dit beeld goed weer:
• “Het is op dit moment een groot web waarvan vrijwel nie-
mand weet wie wat doet en waarvoor: Smartcity, City- marketing, Binnenstad B.V. etc.”
• “Het is niet inzichtelijk wat er wordt gedaan, voor hoe-
veel geld en wat de resultaten zijn”;
• “We hebben wel van Smartcity gehoord, maar hebben nooit kennis gemaakt met de binnenstadsorganisatie.”
De achterban van ondernemers geeft aan dat zij behoefte hebben aan meer structurele communicatie en informatie vanuit de Smartcity B.V. Er is behoefte aan meer informatie over de voortgang van projecten en het vieren van succes- sen. Daarnaast is de Binnenstadsdirectie voor velen nog te weinig zichtbaar. Dit wordt echter voor een belangrijk deel verklaard door de nog relatief ‘nieuwe’ gezichten. Dit heeft ook tijd nodig. Deze mag nog wat meer autoriteit en statuur krijgen in de binnenstad. Ook is er behoefte aan meer (on- derlinge) contactmomenten tussen ondernemers.
In de praktijk bestaat onduidelijkheid over de afbakening van Smartcity Roosendaal B.V. Dit komt door de praktische ver- weving van de formele Smartcity Roosendaal B.V. en infor- mele samenwerkingsorganisatie. Het feit dat de Raad van Commissarissen van Smartcity nagenoeg overeenkomst met het informele binnenstadsbestuur, maakt dit extra verwar- rend. Extern wordt dit door individuen als niet-transparant er- varen. Of met name de communicatie op dit vlak anders moet of dat de organisatie ook daadwerkelijk eenvoudiger
woensdag 2 december 2020 10
4 Externe organisatie
Evaluatie Smartcity Roosendaal
moet worden opgebouwd, geeft dit onderzoek onvoldoende antwoord op. In de aanbevelingen zetten wij echter in op beide aspecten.
Informatievoorziening kan beter
Vanuit de initiële doelen van Smartcity (digitalisering en sa- menwerking) is monitoring een belangrijk thema, wat door alle partijen momenteel als matig wordt beoordeeld. Hoewel smartcity relatief veel heeft geïnvesteerd (tijd en geld) in digi- tale (data) tools, worden de resultaten slechts beperkt ge- bruikt of gedeeld. In hoofdstuk 5 gaan wij in op de effectiviteit van de monitoring.
Benadrukt moet worden dat men ondanks de kritische kant- tekeningen wel aangeeft blij te zijn dat Smartcity bestaat en het initiatief neemt in innovatie en ontwikkeling. Men streeft naar een verdere doorontwikkeling op inhoud, efficiëntie en samenwerking van de monitoring. Daarnaast bestaat over- eenstemming over het belang van monitoring in algemene zin. Het voeren van (centrale) regie is hierin echter wel es- sentieel, wat momenteel nog ontbreekt.
Vanuit diverse externe partners, zoals citymarketing, het VVV, maar ook vanuit ondernemers en vastgoedeigenaren is behoefte aan periodiek meer inzicht in:
• Doelen en status: Welke gezamenlijke doelen hebben
we voor ogen? Welke acties voeren we uit om dit te be- reiken? Hoeveel geld investeren we hieraan? Waar staan we? Wat levert het op?
• Thema’s: Hoewel Smartcity intern diverse periodieke in-
zichten verkrijgt ten aanzien van bijvoorbeeld de Roos- pas, bezoekers en parkeren, worden deze inzichten (op basis van data) niet of nauwelijks gedeeld met partijen buiten de Smartcity organisatie.
4.3 Aanbevelingen externe processen
Samenwerking bestendigen in contracten Samenwerking dient voor de lange termijn, structureel en professioneel te worden verankerd in contracten. Hierdoor
wordt ad-hoc samenwerking en ‘vrijblijvendheid’ voorkomen. Het meerjarenprogramma zou duidelijkheid moeten geven over de doelen en taken.
Afstemming partners onderling
Om de samenwerking te versterken moeten partijen elkaar blijven informeren en het gesprek met elkaar blijven aan- gaan. De formele integrale binnenstadsorganisatie moet hier de regie in nemen. Een duidelijke afbakening van taken is nodig (complementariteit is uitgangspunt), om overlap te voorkomen. Daarnaast moet kritisch worden omgegaan met het aangaan van een samenwerking met nieuwe externe par- tijen.
Efficiëntere inzet externe expertise
Er zijn veel externe partijen actief voor Smartcity B.V. Hoewel externe kennis en diensten zeker waardevol kan zijn voor specifieke doelen van Smartcity, dient efficiënter om te wor- den gegaan met het uitbesteden van activiteiten onder het motto ‘we moeten zuinig omgaan met de collectieve midde- len’. Dit vraagt in sommige gevallen om te kiezen voor min- der partijen, maar meer efficiëntie en slagkracht.
Meer, vereenvoudigde communicatie naar stakeholders Er dient vanuit de formele integrale binnenstadsorganisatie meer aandacht te komen voor communicatie en transparan- tie naar ondernemers en vastgoedeigenaren over de voort- gang van projecten, de successen en de werking van de or- ganisatie. Zichtbaarheid van de Binnenstadsdirectie is hierbij van belang.
Delen van informatie
Onderzocht dient te worden of de inzichten binnen Smartcity (bijvoorbeeld op basis van het Smartcity Dashboard en de KPI-monitor) breder gedeeld kunnen worden met de organi- saties die aangesloten zijn op de Roospas, zodat onderne- mers gerichte acties naar de consument kunnen opzetten en zichzelf ook beter kunnen monitoren (waar sta ik ten opzichte van anderen?). Ook dient de informatie in bredere zin beter en efficiënter ontsloten te worden. Aandachtspunt is daarbij hoe de data wordt ontsloten. Uit de interviews blijkt dat het geven van de juiste context essentieel is (dus meer dan al- leen cijfers). Bovendien vragen verschillende doelgroepen om verschillende outputs en toelichtingen. Bovendien speelt de (politieke) gevoeligheid van informatie ook een rol.
Gebruik maken van de gemeentelijke expertise
Om de formele integrale binnenstadsorganisatie verder te professionaliseren, kan deze organisatie een sterker beroep doen op de gemeentelijke expertise. Denk aan ondersteu- ning op het gebied van communicatie, doorontwikkeling van het Smartcity dashboard, etc. De capaciteit en expertise bin- nen de gemeente op dit vlak kan beter benut worden.
woensdag 2 december 2020 11
5 Resultaten Smartcity
Evaluatie Smartcity Roosendaal
5 Resultaten Smartcity
5.1 Projecten Smartcity
Onder de paraplu van Smartcity zijn er de afgelopen jaren mooie projecten neergezet in Roosendaal. Alvorens we in- gaan op het resultaat van deze projecten en aanbevelingen voor optimalisatie, zullen we de projecten kort omschrijven:
• De Roospas: dit is een loyaliteitssysteem voor consu-
menten, gelanceerd op 1 september 2018, waarbij er punten gespaard worden bij aankopen. Deze punten kunnen ingewisseld worden voor cadeaus en korting op parkeren. Tevens kunnen er prijzen gewonnen worden. Op dit moment zijn 61 actieve ondernemers aangesloten en kent de pas ruim 18.000 gebruikers, waarvan 63% actieve gebruikers. De Roospas kan inmiddels ook ge- bruikt worden als cadeaukaart bij een van de aangeslo- ten bedrijven.
• Roos24 collectief online platform: XXXX00.xx is ook
op 1 september 2018 gestart en inmiddels uitgegroeid tot de portal van de binnenstad, waarop alle interessante content te vinden is over en van de binnenstad. Naast alle informatie over de evenementen, de winkels en ho- reca en over de ondernemers zelf, kunnen mensen zich ook op deze plek ook registreren voor de Roospas en het kentekenparkeren. Alle Roospashouders ontvangen ook een nieuwsbrief, 2x per maand. Inmiddels is de in- houd van deze nieuwsbrief steeds meer specifiek ge- maakt op basis van het feitelijke aankoopgedrag van de consument.
• Living Lab Roosendaal: de Nieuwe Markt en de City-
ring zijn zowel ondergronds als bovengronds voorzien van een (technische) installatie, waarmee de mogelijk- heid is ontstaan om te kunnen experimenteren met Inter- net of Things objecten. Zo zijn er sensoren geplaatst in
watertrekputten en vuilnisbakken. Voor het onderhoud van de aangelegde infrastructuur is een contract met een derde partij afgesloten. Daarnaast is er een project opgestart voor het automatiseren en standaardiseren van de openbare verlichting, met o.a. als doel energie- besparing en aansturing op afstand.
• Smartcity Dashboard: een digitaal dashboard met daarin data over enkele thema’s, zoals bezoekers, de Roospas en parkeren. Het dashboard is ontwikkeling in samenwerking met een externe partij en wordt hoofdza- kelijk ingezet voor interne inzichten (binnen Smartcity B.V.).
• De toekomstige app: De app dient een direct communi- catiemiddel te worden tussen ondernemer en consu- ment. Denk aan het aanbieden van bezorgdiensten, het plaatsen van bestellingen etc. In feite wordt met de app de (fysieke) Roospas gedigitaliseerd.
5.2 Functioneren Smartcity projecten
Over het algemeen is men tevreden over het functioneren van de projecten die onder de vlag van Smartcity zijn opge- pakt. Als meest concrete resultaat wordt de Roospas ge- noemd en de aanpak van de Nieuwe Markt. Meer in alge- mene zin hebben de Smartcity-projecten er aan bijgedragen dat de samenwerking tussen en binnen partijen geïntensi- veerd is. Dit is één van de hoofddoelen van Smartcity.
Roospas
In figuur 5.1 is de ontwikkeling van het aantal pashouders en het aantal transacties over de tijd weergegeven, basis van data van CCV zoals ontsloten in het Smartcity Dashboard. Hieruit blijkt dat sinds begin 2020 sprake is van een stabilisa- tie van het aantal pashouders en een forse afname van het aantal transacties. Dit wordt primair verklaard door de Co- ronamaatregelen en –crisis, ofwel minder mensen bezoeken de binnenstad en gebruiken de pas.
Figuur 5.1: Status Roospas (bron: Smartcity dashboard)
woensdag 2 december 2020 12
5 Resultaten Smartcity
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Desalniettemin zijn de initiële doelen (in 2019 20.000 pas- houders en meer dan 500.000 transacties) nog niet in zicht en vraagt dit om extra aandacht. Wel laat het overzicht de eerste successen van de Roospas zien. Ook in de Corona- periode is sprake van een redelijk gebruik van de pas.
Over het algemeen zijn ondernemers positief over de Roos- pas. Hoewel men niet verwacht dat dit direct meer omzet op- levert, wordt het gezien als een innovatief instrument om een loyale klantenrelatie op te bouwen en een mooi ‘vehicle’ voor de marketing van de binnenstad. Bovendien is het onder- scheidend t.o.v. andere centrumgebieden. De mate waarin Roospunten worden verzilverd, verschilt wel sterk per onder- nemer. Er liggen nog diverse kansen om het functioneren van de Roospas te optimaliseren:
• Het huidig aantal deelnemers aan de Roospas vormt
een kritische ondergrens. Werving van nieuwe deelne- mers vormt prioriteit, om de pas interessanter te maken voor de gebruiker. Ondernemers buiten detailhandel en horeca kunnen sterker aangehaakt worden op de Roos- pas, waardoor de pas aantrekkelijker wordt en breder in- zet wordt. Denk bijvoorbeeld aan het aanhaken van lei- sure gerelateerde bedrijven zoals de schouwburg, de bioscoop en de (toekomstige) bowlingbaan. Of er ook bedrijven van buiten de binnenstad mogen aanhaken, zijn de meningen verdeeld.
• Inzicht in (de wensen van) de gebruikers van de Roos-
pas zou zeer interessant kunnen zijn om de pas verder te optimaliseren. Wat wordt er gewaardeerd aan de pas en wat niet? Door welke doelgroepen wordt de pas in- tensief gebruikt? Wat zijn de combinatiebezoeken? Zo ontstaat een helder beeld hoe de pas nog verbeterd kan worden en welke communicatiekanalen voor de Roos- pas effectief zijn.
• Ondernemers zijn van mening dat ze te weinig informa- tie krijgen uit de Xxxxxxx. Denk aan herkomst van be- zoekers en combinatiebezoeken tussen winkels en ho- reca. Hoewel deze informatie deels wel wordt bijgehou- den in het Smartcity Dashboard, wordt dit nauwelijks ex- tern gedeeld.
• De Roospas dient als marketingtool sterker ingezet te worden om de mooie winkels en horeca in Roosendaal meer gezicht te geven en tevens de pas vaker onder de aandacht te brengen bij de consument. De communica- tie hieromtrent is nu te beperkt, verouderd en te weinig onderscheidend.
• Ondernemers (die nog niet mee doen) zien de Xxxxxxx vooral als kostenpost en hebben te weinig inzicht in de meerwaarde van de pas (wat levert het op?). In de com- municatie dient hier meer aandacht voor te zijn, met name in een taal die bij ondernemers aanslaat (dus niet op beleidsniveau).
• De acties van ondernemers dienen vaker vernieuwd te worden, om ze interessant te houden voor de consu- ment.
• De lay-out van de pas kan worden verbeterd. Men is kri- tisch op de ‘Dit is’ communicatie. In de praktijk wordt het ook vaak de ‘Dit is’ pas genoemd.
• Uit de interviews zijn er signalen dat het systeem tech- nisch kan haperen en dat het te lang duurt voordat dit is opgelost.
Roos24 collectief online platform
De respondenten op de enquête zijn overwegend positief over het online platform. Het is een platform met veel infor- matie dat saamhorigheid uitstraalt. Wel wordt meermaals aangegeven dat de website Roos24 een onduidelijk profiel heeft. De site is rommelig opgezet en het is niet helder welk doel de site dient. Ook hier geldt de opmerking dat voor ex- ternen vaak niet duidelijk is wie welke rol heeft. Er zijn te veel
verschillende en parallelle communicatie uitingen over de binnenstad. Enkele opmerkingen uit de enquête:
• Het is belangrijker om te weten hoe ROOS24 bekend
staat bij de consument en wat deze aan het platform heeft”;
• “De site bevat te veel tekst waardoor snel wat informatie
opzoeken lastig wordt”;
• “Het is onduidelijk op welke site je moet zijn voor infor- matie over winkelen, events etc.”.
Living Lab Roosendaal
De technische innovaties die hebben plaatsgevonden in de openbare ruimte worden vooruitstrevend genoemd. Wel vindt men het jammer dat er technisch nu zo veel mogelijk is, maar dat er weinig mee gedaan wordt, bijvoorbeeld met de lichtef- fecten op de Nieuwe Markt. Vanuit de marktpartijen wordt be- nadrukt dat technische snufjes leuk zijn, maar dat de Binnen- stadsorganisatie wel de focus moet houden op de (meer- waarde voor de) bezoeker. Vanuit de gemeente is er meer ambitie om de techniek verder te integreren. Denk bijvoor- beeld aan het aansturen van verkeerslichten om het verkeer beter te reguleren.
Smartcity Dashboard
De meningen over het Smartcity dashboard zijn verdeeld. Hoewel men over het algemeen het belang van centrale en integrale binnenstadsmonitoring onderstreept, stelt men vraagtekens bij de huidige manier van uitvoering. Men heeft het gevoel dat de wijze van werken momenteel inefficiënt is, doordat veel partijen naast elkaar werken en ‘eigen’ data en analyses hebben. Naast het Smartcity dashboard heeft bij- voorbeeld de gemeente Roosendaal veel eigen data in huis die ze ook zelf analyseren en ontsluiten. Ook diverse datale- veranciers hebben eigen dashboards of outputs. Partijen ge- ven aan dat doorontwikkeling nodig is op dit punt. De huidige inzichten in het dashboard zijn nog te veel gericht op platte
woensdag 2 december 2020 13
5 Resultaten Smartcity
Evaluatie Smartcity Roosendaal
data en te weinig op analyse en slimme inzichten. Dit hangt ook samen met het feit dat de concrete (meetbare) doelen niet duidelijk zijn. Verder biedt het dashboard vaak te weinig context bij de cijfers (verklaringen, omissies in databronnen, etc.) om ze goed te kunnen duiden. Tot slot wordt aangege- ven dat de resultaten uit het dashboard nog te beperkt wor- den ingezet in de besluitvorming. Informatie wordt ter kennis aangenomen, maar er is nog geen sprake van duidelijke stu- ring op basis van feiten en cijfers.
De toekomstige app
De app dient een direct communicatiemiddel te worden tus- sen ondernemer en consument. Denk aan het aanbieden van bezorgdiensten, het plaatsen van bestellingen etc. In feite wordt met de app de (fysieke) Roospas gedigitaliseerd. Over het succes van een mogelijke app is men nog kritisch, som- migen zijn van mening dat veel consumenten niet zitten te wachten op nog een app. Aan de andere kant kan de app mogelijk de participatie en transacties met de Roospas verg- roten. Opgemerkt moet worden dat ook binnen de app di- verse data wordt verzameld. Het risico bestaat dat ook hier een ‘apart’ systeem of dashboard wordt ontwikkeld dat deels parallel en daarmee los van de rest functioneert.
5.3 Aanbevelingen Smartcity projecten
Waardevolle partnerschappen aangaan
Wanneer er in de toekomst verder geïnvesteerd wordt in Smartcity, dan dienen de partners zeer zorgvuldig te worden geselecteerd. Professionele partners, die zelf ook een lange termijn commitment willen aangaan en willen investeren, vor- men een belangrijke voorwaarde. Daarbij kan de bestaande lokale kennis beter worden benut.
Hernieuwde aandacht voor optimalisering Roospas Door inzicht te krijgen in de doelgroep en de waardering van de Roospas, kan de pas verder geoptimaliseerd en geprofi- leerd worden. Door het delen van data uit de Roospas met ondernemers, kunnen ondernemers hier zelf ook meer voor- deel uit halen. Het werven van nieuwe deelnemers voor de Roospas, waarbij er met name ingezet wordt op het aanha-
ken van trekkers uit de binnenstad, vormt een belangrijke op- gave. Dit kan worden bereikt door de resultaten (wat levert het op) concreter te communiceren in de taal van een onder- nemer. Verbetering van de marketing van de pas, maar ook meer geactualiseerde acties van de ondernemers, dragen hier ook aan bij. Om de financiering van de pas ook naar de toekomst rond te krijgen, kan de pas mogelijk als een ‘marke- tinginstrument’ gefinancierd worden. Momenteel is de Roos- pas echter voor een belangrijk deel afhankelijk van financie- ring uit Smartcity Roosendaal B.V.
Roos24
Om de website te optimaliseren, zou het interessant zijn te bekijken welke onderdelen met name bezoekers aantrekken. Hier zou de website sterker op ingericht moeten worden.
Daarnaast dient meer afstemming plaats te vinden met an- dere websites en informatie, zodat overlap voorkomen wordt.
Living Lab Roosendaal
Aanbeveling is om vanuit de formele integrale binnenstadsor- ganisatie te focussen op de mogelijkheden die er nu al zijn met de infrastructuur die reeds is aangelegd. De gemeente kan op dit project het beste als trekker fungeren, omdat zij meer kennis hebben over de (technische) infrastructuur. Bo- vendien zijn er voor de formele integrale binnenstadsorgani- satie andere zaken die meer prioriteit hebben, gezien de fo- cus op de eindgebruiker in de binnenstad.
Monitoring reorganiseren
De wijze van monitoring kan efficiënter. Het voorstel is te kie- zen voor één integrale methodiek waarbij niet de data cen- traal staat, maar de analyse (samenhang tussen de verschil- lende informatie en data in de vorm van conclusies) van de (beleids)doelen en de projecten. Inzicht in de stand van za- ken van doelen en effectiviteit van de acties is het doel van de monitoring. Aanvullend zou informatie kunnen worden verschaft met als doel inzicht in bijvoorbeeld bezoekers. De resultaten van monitoring zouden idealiter ook voor alle be- trokkenen inzichtelijk moeten zijn, om optimaal te kunnen profiteren van de inzichten. Dit vraagt echter wel om verschil- lende outputs voor verschillende doelgroepen. Hierbij is de context, verklaring en toelichting op de informatie en conclu- sies essentieel.
woensdag 2 december 2020 14
Bijlage 1
Analyseresultaten enquête ondernemers en vastgoedeigenaren Smartcity
Bijlage 1
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Analyseresultaten enquête Smartcity B.V.
Op 15 maart 2018 heeft het college met een raadsvoorstel aan de gemeenteraad toegezegd dat er een evaluatie van de activiteiten en de resultaten van de Smartcity Roosendaal
B.V. (Smartcity) wordt uitgevoerd. Aan de hand van deze evaluatie wordt vastgesteld of de doelstellingen van Smart- city zijn bereikt en worden verdere stappen genomen over de toekomst van de Smartcity. De evaluatie wordt gevormd door onder meer een enquête die wordt afgenomen bij onderne- mers en vastgoedeigenaren in de binnenstad van Roosen- daal.
De enquête is voor de ondernemers en vastgoedeigenaren in de binnenstad van Roosendaal twee weken beschikbaar ge- steld in oktober 2020. Tot en met 30 oktober 2020 hebben zij deze in kunnen vullen.
Respons
De enquête heeft geresulteerd in een respons van 63 valide enquêtes. Dit is 29% van de totaal aangeschreven contacten. Dit aantal enquêtes geeft een compleet beeld weer van de mening over Smartcity B.V.
Het merendeel van de respondenten is ondernemer (23 res- pondenten), 21 respondenten zijn vastgoedeigenaar en 19 respondenten zijn zowel ondernemer als vastgoedeigenaar in de binnenstad van Roosendaal (zie figuur 1).
30%
37%
33%
Figuur 1: Type respondent
Ondernemer Vastgoedeigenaar
Ondernemer en vastgoedeigenaar
Figuur 2 toont dat van de ondernemers het overgrote deel (N=40) zelfstandige is (ook wanneer de respondent als zelf- standige meerdere filialen heeft). Een klein deel van de res- pondenten heeft een filiaal of franchise-onderneming.
Figuur 2: Categorieën onderneming
2%
Het merendeel van de vastgoedeigenaren heeft één pand in de binnenstad van Roosendaal (55%). Daarnaast heeft 15% van de vastgoedeigenaren twee panden, 20% heeft 5 tot 10 panden. Een beperkt aantal vastgoedeigenaren heeft meer dan 10 (8%) of meer dan 100 panden (3%).
Resultaten
Van de respondenten is 59% van de respondenten bekend met de binnenstadsorganisatie Smartcity, dit is een kleine meerderheid van de respondenten. 41% van de responden- ten is niet bekend met de organisatie.
Samenwerking met Smartcity
Het merendeel van de respondenten (42%) heeft geen me- ning over de samenwerking met Smartcity. Ongeveer een kwart van deze respondenten die geen mening heeft over Smartcity, heeft geen mening over de organisatie omdat zij niet bekend zijn met Smartcity. 16% van de respondenten heeft een positieve mening over Smartcity, hiervan be- schouwt 5% van de respondenten de samenwerking als zeer goed. 26% van de respondenten heeft een neutrale mening.
Figuur 3: Tevredenheid samenwerking Smartcity B.V.
3
6
15
5
4
24
Zeer goed
5%
93%
Zelfstandig (ook wanneer zelfstandige meerdere filialen heeft)
Filiaal
Franchise
Goed Neutraal Slecht Zeer slecht
Geen mening
0 5 10 15 20 25
woensdag 2 december 2020 16
Bijlage 1
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Als toelichting geven de respondenten de volgende aanvul- lende antwoorden:
• “Smartcity bestaat uit bevlogen verantwoordelijken die
open staan voor samenwerking en ideeën”;
• “Er zijn te veel organisaties en locaties waaruit wordt ge- werkt. Niemand weet wie wat doet en waarvoor. Het le- vert te weinig op”;
• Het is op dit moment een groot web waarvan vrijwel nie-
mand weet wie wat doet en waarvoor: Smartcity, City- marketing, Binnenstad B.V. etc.”
• “Het is niet inzichtelijk wat er wordt gedaan, voor hoe-
veel geld en wat de resultaten zijn”;
• Respondenten hebben wel van Smartcity gehoord, maar hebben nooit kennis gemaakt met de binnenstadsorgani- satie.
De respondenten dragen een aantal zaken aan waar Smart- city zich in de toekomst op zou kunnen richten:
• Zorg voor duidelijkheid en inzichtelijkheid; wat is er gere- aliseerd, wat zijn de resultaten?
• Blijf letten op het grote geheel, dus ook op de Kade, Brugstraat en Molenstraat, ook krijgt de Ring rond het centrum weinig aandacht;
• Pak structurele zaken aan, zoals de aantrekkelijkheid en
de bereikbaarheid van het winkelgebied en (short stay) parkeergelegenheid;
• Stel een korte- middellange en lange termijnplanning op
met concreet te realiseren doelstellingen;
• Deel successen en plannen vaker;
• Maak duidelijk waar ROOS24 voor staat; in welk opzicht is een bezoek aan de binnenstad van Roosendaal on- derscheiden?
• Laat zien welke persoon verantwoordelijk is voor welke
activiteiten; een voorbeeld hiervan is een Smoelenboek;
• Vergroot de bekendheid van Roosendaal in de regio.
Projecten Smartcity
Smartcity B.V. heeft een aantal projecten opgesteld, zoals de Roos Cadeaukaart, Roospas, ondernemers- en thema-avon- den en ROOS24. Respondenten zijn het meest bekend met de Roospas (30%), gevolgd door ROOS24 (28%). De onder- nemers- en thema-avonden zijn minder bekend bij de res- pondenten (zie figuur 4).
Figuur 4: Bekendheid projecten Smartcity
34
Roospas
31
ROOS24
24
Roos Cadeaukaart
23
Ondernemers- en thema-avonden
0 10 20 30 40
Tevredenheid projecten
Per project is uitgevraagd in hoeverre de respondenten te- vreden zijn over de projecten.
Roospas
De Roospas is een spaarprogramma voor het centrum van Roosendaal waarmee consumenten sparen voor gratis pro- ducten.
De meeste respondenten ervaren de Roospas als positief (29%). Circa een kwart van de respondenten heeft een neu- trale mening over de Roospas, 23% is ontevreden over het project.
Een aantal respondenten lichten hun antwoord toe:
• “Mooi innovatief concept. Uniek in Nederland, met veel aangesloten winkeliers”;
• “De Roospas is te weinig bekend bij consumenten”;
• “Niet alle klanten kan ik terugvinden als ze hun pas zijn vergeten”;
• “De lay-out van de Roospas kan worden verbeterd”.
De Roospas levert het volgende op volgens de responden- ten:
• Bekendheid van de stad en betrokken bezoekers;
• Een aardigheidje;
• Ook vinden een aantal respondenten dat de Xxxxxxx te weinig (financieel) oplevert. De consument spaart relatief weinig punten, waardoor er ook weinig punten worden ingewisseld.
De volgende suggesties worden benoemd ter verbetering van de Roospas:
• Meer inzicht in het gebruik van de pas (doelgroep, leef-
tijd, dagen en tijdstip van gebruik);
• De consument zou zodanig moeten worden getriggerd door de voordelen dat hij een pas wil;
• Meer publiciteit genereren zodat de Roospas bekender wordt (vaker toelichting geven in de binnenstad, uitdelen van de Roospas);
• Het sparen voor een cadeau kan algemener, wellicht de
mogelijkheid geven om de spaarpunten in te zetten als een cadeaukaart die een consument kan inzetten bij een winkel naar keuze;
• Meer bedrijven contacteren die mee willen doen.
woensdag 2 december 2020 17
Bijlage 1
Evaluatie Smartcity Roosendaal
ROOS24
ROOS24 is een online platform dat informatie biedt over het centrum van Roosendaal. Het platform biedt informatie over
o.a. winkelaanbod, openingstijden en parkeermogelijkheden.
Het merendeel van de respondenten is positief over ROOS24 (45%). 29% van de respondenten heeft een neu- trale mening. 19% is ontevreden over het project.
Een aantal toelichtingen over het project ROOS24:
• “Mooi platform waar veel nuttige informatie te vinden is”;
• “Goed initiatief dat saamhorigheid uitstraalt en elkaar kan versterken”;
• “Op social media worden dikwijls dezelfde ondernemers uitgelicht, terwijl anderen vrijwel niet aan bod komen. De gevestigde orde wordt telkens op de kaart gezet, waar kleine ondernemers te vaak worden vergeten”;
• “Het platform wordt te matig geactualiseerd”;
• Het is belangrijker om te weten hoe ROOS24 bekend staat bij de consument en wat deze aan het platform heeft”;
• “De site bevat te veel tekst waardoor snel wat informatie opzoeken lastig wordt”;
• “Er wordt te weinig gebruik gemaakt van de onderschei- dende kracht van ROOS24”;
• “Het is onduidelijk op welke site je moet zijn voor infor- matie over winkelen, events etc.”.
Volgens de respondenten levert ROOS24 het volgende voor hen op:
• Op de hoogte blijven van ontwikkelingen, acties etc. in de binnenstad;
• Centrale website voor informatie over winkels, openings- tijden en aanbiedingen;
• Lokale promotie, zichtbaarheid en saamhorigheid;
• Daarnaast is een aantal respondenten van mening dat ROOS24 op dit moment weinig tot niets oplevert.
Respondenten benoemen de volgende suggesties ter verbe- tering van ROOS24:
• Gebruik van het platform om consumenten te informeren
omtrent het coronavirus; welke maatregelen zijn er ge- troffen, etc.;
• Transparantie in contentplanning;
• Snellere en duidelijkere communicatie;
• ROOS24 gratis beschikbaar stellen, alle materialen voor bijvoorbeeld marketing moet binnen Roosendaal worden aangeschaft;
• Samenwerking tussen ondernemers bevorderen.
Roos Cadeaukaart
De Roos Cadeaukaart kan worden ingewisseld bij 60 winkels en horecazaken in de binnenstad van Roosendaal.
De meeste respondenten hebben een neutrale mening over de Roos Cadeaukaart (42%). Daarnaast is 37% positief over het project. Slechts 5% is ontevreden over de cadeaukaart.
Als toelichting benoemen de respondenten het volgende:
• “De kaart kan bij iedere zaak worden ingeleverd, dat is goed”;
• “Een goede aanvulling op ROOS24”;
• “De cadeaukaart is in potentie een middel om consu- menten bekend te maken met lokaal ondernemerschap. Gezien de overvloed aan cadeaukaarten in de markt en beperkte inwisselmogelijkheden die deze kaart biedt, ben ik vooralsnog sceptisch over het succes ervan”;
• “Ik zou graag meer deelnemende winkels zien”.
Volgens de respondenten levert de Xxxx Xxxxxxxxxxx hen op dit moment vooralsnog weinig op.
De volgende suggesties worden genoemd ter verbetering van de Roos Cadeaukaart:
• Meer publiciteit om de Roos Cadeaukaart onder de aan-
dacht te brengen;
• De cadeaukaart beschikbaar maken voor alle Roosen- daalse ondernemers, ook als zij niet zijn aangesloten bij ROOS24;
• De Roospas en Roos Cadeaukaart integreren;
• Meer acties om de cadeaukaart weg te geven aan win- kelende klanten, inzetten als prijs bij binnenstadsacties.
Ondernemers- en thema-avonden
Op ondernemers- en thema-avonden wordt onder meer ken- nis uitgewisseld. Daarnaast bezoeken mystery shoppers de zaken van deelnemende ondernemers aan ROOS24, wat zorgt voor relevante informatie om hun onderneming te ver- beteren.
Het merendeel van de respondenten is tevreden over de on- dernemers- en thema-avonden (35%). Ongeveer een derde van de respondenten heeft geen mening over de avonden. Slechts 10% van de respondenten is ontevreden over de on- dernemers- en thema-avonden.
Een aantal respondenten lichten hun antwoord verder toe:
• “Het blijft nuttig om twee keer per jaar ondernemers de kans te geven hun zegje te doen, contacten te leggen of te onderhouden en om uit te leggen waarom het bestuur bepaalde keuzes maakt”;
• “De avonden zijn een goed bindmiddel gebleken”;
• “Soms interessant, de andere keer wat minder. Over het algemeen redelijk tot goed”;
• “Het is altijd hetzelfde groepje mensen, dat is geen meerwaarde”.
woensdag 2 december 2020 18
Bijlage 1
Evaluatie Smartcity Roosendaal
Volgens de respondenten leveren de ondernemers- en thema-avonden het volgende op:
• Onderlinge contacten, netwerk vergroten;
• Kennis;
• Het bespreken van actualiteiten die zich afspelen in de binnenstad van Roosendaal;
• Een band opbouwen met collega’s.
De respondenten benoemen een aantal suggesties ter ver- betering van de ondernemers- en thema-avonden:
• De vergaderingen mogen kritischer zijn naar de eigen
organisaties;
• De frequentie van de avonden verhogen;
• Ruimte inbedden voor informeel contact;
• Zorgen dat er meer en diverser publiek op de avonden aanwezig is. Nu zijn het vaak dezelfde gezichten.
Conclusie
De meerderheid van de respondenten is bekend met de bin- nenstadsorganisatie Smartcity B.V. Toch is er nog een groot deel van de respondenten die niet bekend zijn met de bin- nenstadsorganisatie.
Overall zijn de respondenten positief over de samenwerking met Smartcity en haar projecten. Echter zijn de respondenten wel van mening dat er een aantal aandachtspunten bestaat om de samenwerking met Smartcity te bevorderen en om de projecten te optimaliseren.
woensdag 2 december 2020 19
Hoofdvestiging Boxtel
Xxxxxxxxxx 000
0000 XX Xxxxxx
T x00 (0)000 000 000
Vestiging Amsterdam
Xxxxxxxxxxxxxxx 00
0000 XX Xxxxxxxxx
T x00 (0)00 000 00 00
Vestiging Venlo
Xxxxxxxxxxxxxxx 00
0000 XX Xxxxxxx
T x00 (0)00 000 00 00