KO STENBEHEERSING

KO STENBEHEERSING

OUTSOURCING VAN DE SALARISADMINISTRATIE

EIGENBELANG EN ANGST

SPELEN OOK EEN ROL

Een nadeel van outsourcing van de salarisadministratie is dat informele contacten niet langer mogelijk zijn omdat de salarisadministrateur niet of zeer beperkt aanwezig is.

Bedrijven concentreren zich in toenemende mate op hun kernactiviteiten. De catering, schoonmaak, beveiliging en het wagenparkbeheer is vaak al uitbesteed aan gespecialiseerde organisaties. Is outsourcing van de salarisadministratie de volgende stap? Met dit artikel kunt u bepalen of outsourcing voor uw organisatie interessant is.

Door Xxx Xxx en Xxxxx Xxxxxx,Vroom Consultancy in Weesp

Om outsourcing van de salarisadministratie te kunnen overwegen, is het noodzakelijk te weten uit welke mogelijkheden u kunt kie- zen. Hierna schetsen we de belangrijkste vormen van salarisverwerking, maar bedenk dat ook mengvormen mogelijk zijn.

1. In huis

Bij deze oplossing heeft uw organisatie de software waarmee de salarisberekening plaatsvindt, in licentie. De salarisstroken worden door de organisatie zelf geprint en verstuurd. Ook het aanleveren van gegevens aan interne en externe derden verzorgt de organisatie zelf. De medewerkers op de sala- risadministratie zijn in dienst bij uw organi- satie.

2. In service

Nog steeds heeft uw organisatie de software in licentie en zijn de medewerkers in dienst bij uw bedrijf. Uw salarisadministratie blijft verantwoordelijk voor het aanleveren van gegevens aan interne derden en soms een enkele externe.

Kenmerk van deze oplossing is dat de sala- risberekening plaatsvindt bij de softwarele- verancier en dat de leverancier de aanleve- ring van gegevens aan (vrijwel) alle externen verzorgt. Meestal worden de stroken door de leverancier geprint en soms ook verstuurd, maar dat is afhankelijk van de afspraken in het contract. De leverancier past de salaris- berekening aan bij wetswijzigingen en vaak ook bij wijzigingen in CAO-afspraken.

3. Insourcing

U legt de verantwoordelijkheid voor uw salarisverwerking in handen van een exter- ne partij, die bij u op locatie de salarissen komt verwerken. De software-licentie blijft in handen van uw organisatie. De verwer- king kan zowel ‘in huis’ als ‘in service’ plaatsvinden.

4. Outsourcing

Bij deze oplossing plaatst u de salarisverwer- king volledig uit huis.

Uw organisatie beschikt niet over een soft- ware-licentie, heeft geen salarisadministra- teurs in dienst en de externe medewerkers zijn alleen op afspraak aanwezig in uw orga- nisatie.

VOORBEELD

Stel dat u op basis van de volgende aannames de voor- en nadelen van outsourcing wilt afzetten tegen de bestaande ‘in huis’ salarisverwerking:

- Er worden plusminus 2000 medewerkers verloond.

- Er is één CAO.

- De organisatie kent vijf locaties over het hele land verspreid met een eigen personeels- en salarisadministratie.

- Integraal management is doorgevoerd in de organisatie.

- De locatiemanagers zijn resultaatverantwoordelijk.

Dan kunt u de volgende argumenten als voordelen van outsourcing gebruiken:

- Alle verantwoordelijkheid voor de salarisverwerking is uitbesteed aan de outsourcingspartner. Uw organisatie is alleen nog verantwoordelijk voor het tijdig en in het juiste formaat aanleveren van de mutaties.

- De softwarelicentie, inclusief het systeem- en applicatiebeheer, is uitbesteed aan uw outsourcingspartner.

- De outsourcingspartner heeft zich garant gesteld voor de borging van uw salarisproces, geeft deskundig advies en voorlichting (op locatie).

- Uw organisatie heeft niet langer langlopende financiële verplichtingen ten opzichte van het personeel op de salarisadministratie.

- Uw organisatie hoeft niet langer de salarisadministratie te managen, met alle mogelijke organisatorische en personele problemen.

- De outsourcingspartner dwingt (contractueel) kwaliteitseisen en uniformiteit af ten aanzien van aan te leveren gegevens.

- In verband met de optredende schaalvergroting kunt u via uw outsourcingspartner over meer parate kennis beschikken.

- Door gebruik te maken van de technische mogelijkheden en kennis van uw outsourcingspartner is het gemakkelijker een HR-portal op te zetten.

- De kwaliteit van een professionele outsourcingspartner kan door specialisatie groter zijn dan de kwaliteit in de eigen organisatie.

- De outsourcingspartner is van nature meer klantgericht dan de gemiddelde salarisadministratie.

- Door de zakelijke verhouding met de outsourcingspartner is het eenvoudiger om veranderingen door te voeren.

De volgende argumenten kunt u als nadelen van outsourcing gebruiken:

- Uw organisatie verbindt zich voor de salarisverwerking volledig aan de outsourcingspartner; wisselen van partner is complex.

- Een keuze voor outsourcing betekent tevens een keuze voor een centrale salarisadministratie, wanneer u tenminste de kosten in de hand wilt houden. Het is uiteraard mogelijk spreekuren op de locaties af te spreken.

- Het tijdpad voor de salarisverwerking wordt meestal langer door toevoeging van een nieuwe externe schakel in het proces.

- De serviceverlening aan de medewerkers wordt minder doordat de salarisadministrateurs niet langer (of zeer beperkt) op de locatie aanwezig zijn. De drempel om contact op te nemen wordt hoger. Informele en persoonlijke contacten nemen af.

- Het salarisproces wordt minder flexibel door inschakeling van een externe partij.

- Outsourcing is een structureel duurdere oplossing van rond de 200.000 euro per jaar.

- Een centrale salarisadministratie gevoerd door externen, staat op gespannen voet met uitgangspunten als integraal management en resultaat- verantwoordelijkheid op locatieniveau.

- Outsourcing brengt waarschijnlijk ook een verandering van softwaresysteem met zich mee. Alle bestaande koppelingen met andere systemen zullen kritisch bekeken moeten worden en deels opnieuw moeten worden gemaakt.

KEUZEN MAKEN

U weet nu welke mogelijkheden er zijn maar hoe komt u tot een keuze? Of hoe laat u uw organisatie kiezen voor de mogelijkheid die uw voorkeur heeft? Wat zegt u, gaat u zo niet te werk? Bedenk dat in de praktijk niet alleen rationele argumenten of beleidsuitgangs- punten een rol spelen. Eigenbelang en angst zijn ook belangrijke bepalende factoren: ‘straks word ik nog ontslagen’, ‘ik wil en kan helemaal niet omscholen’, ‘ik wil niet ver- huizen’, ‘ik wil een zo groot mogelijke afde- ling leiden’, ‘als de afdeling van mijn collega kleiner wordt, maak ik meer kans op promo- tie’ en ‘het is mij te gevaarlijk om het (con- cern)beleid tegen te spreken’.

Vaste stelregels wanneer wel en wanneer niet outsourcen, zijn niet te geven

Als u zich beperkt tot de rationele argumen- ten en beleidsuitgangspunten, zijn de belangrijkste invalshoeken voor uw keuze: financieel; procesborging; interne klantge- richtheid en organisatie- of concernbeleid. Een vaste stelregel wanneer u wel of juist niet uw salarisadministratie moet outsour- cen, is helaas niet voorhanden. Natuurlijk zijn er algemene voors en tegens te benoe- men maar het gewicht van deze argumenten en berekeningen wordt in belangrijke mate bepaald door de specifieke situatie binnen uw organisatie en de vorm van salarisver- werking. Wanneer u het keuzeproces wilt beïnvloeden, moet u weten welk gewicht de verschillende invalshoeken hebben binnen uw organisatie en hoe deze worden onder- steund door de organisatiecultuur. Voert in uw organisatie het sociale aspect de boven- toon en is outsourcing vooral financieel inte- ressant, dan zal waarschijnlijk niet voor out- sourcing worden gekozen.

STAPPENPLAN

Stel dat uw organisatie tot de conclusie is gekomen dat het verantwoord is de salaris- administratie uit te besteden. Hoe pakt u dit dan aan? Een stappenplan.

1. Besluitvorming

Start het traject met de (formele) borging van het besluit in de organisatie. De argu- menten om outsourcing te adviseren, wor- den in de vorm van een advies, inclusief financiële onderbouwing en globale plan- ning, voorgelegd aan het managementteam. Vergeet niet om de OR en andere relevante organen tijdig bij het proces te betrekken.

2. Projectstructuur

Begin het traject met het opzetten van een projectstructuur. De medewerkers in de projectgroep zullen een team moeten worden, dat naar buiten toe dezelfde argu- menten gebruikt, want communicatie is essentieel voor het slagen van elk verande- ringstraject. Creëer draagvlak en toets oplos- singen bij medewerkers die in de praktijk werken. Het zal niet de eerste keer zijn dat zij een knelpunt signaleren dat de project- groep en de stuurgroep over het hoofd heb- ben gezien, of met een nieuwe oplossing komen.

3. Organisatie

Alvorens tot outsourcing kan worden over- gegaan, is het absoluut noodzakelijk dat uw interne organisatie op orde wordt gebracht. Daarnaast moeten bestaande verantwoorde- lijkheden en taken worden aangepast omdat de salarisadministrateur niet langer op de locatie aanwezig is en omdat u wordt onder- steund door een externe partij. In ons voor- beeld betekent outsourcing bovendien cen- tralisatie van de salarisadministratie.

4. Offerteaanvraag

Is de interne organisatie op orde, dan kan een goede en vooral eenduidige offerteaan- vraag worden opgesteld, waarin de eisen en wensen van de organisatie zijn vastgelegd. Het is essentieel deze eisen en wensen goed te borgen in de organisatie, zowel de eisen aan de outsourcingspartner als de eisen aan het outsourcingsproces.

5. Offertetraject

Voorzie het offertetraject van een duidelijke planning, waarin de verwachtingen ten aan- zien van de deelnemers zijn beschreven. Doet u dit niet, dan kan het traject vertra- ging oplopen omdat agenda’s niet bij elkaar te brengen zijn of omdat informatie terug- komt op een moment dat u of anderen daar net even geen tijd voor hebben.

6. Contractonderhandelingen

Bereid de onderhandelingen goed voor. Zorg dat u op de hoogte bent van de prijzen en de gebruikelijke dienstverlening in de markt. Maak een lijst met onderhande- lingspunten, die de beoogde partner vooraf (deels) krijgt toegestuurd. Hierdoor voor- komt u onnodige vertragingen.Vanzelfspre- kend houdt u tot het laatste moment een alternatief achter de hand. Naast de afspra- ken over prijzen en de standaard te verle- nen service, moeten ook onderwerpen als de betalingsvoorwaarden, een bonus- malussysteem, de overname van personeel en een service level agreement aan de orde komen.

7. Implementatie

De implementatie is zeker niet het eenvou- digste deel van het traject. Ongeacht de situ- atie is het verstandig een implementatieplan op te stellen met doelstellingen, project- structuur, mijlpalen, risico’s, een actieplan en een communicatieplan. Het implementa- tieplan is een bijlage bij de overeenkomst en benoemt de eenmalige activiteiten van de outsourcingspartner.

Het is verstandig tussenresultaten waar mogelijk regelmatig te toetsen aan de prak- tijk. Moet er worden ingegrepen in de voortgang van het project, dan zal de stuur- groep voldoende gewicht binnen de organi- satie dienen te hebben om snel te kunnen handelen.

8. Overdracht

Leg goed vast wat er wordt overgedragen, welke openstaande actiepunten/problemen mee overgedragen worden en welke extra (tijdelijke) verantwoordelijkheden de out- sourcingspartner krijgt. In de beginfase is een regelmatige (maandelijkse) evaluatie met de nieuwe partner noodzakelijk om het proces te optimaliseren, om aan elkaar te wennen en te voorkomen dat incidenten escaleren. Leg de evaluatieafspraken vast! Benoem bij de overdracht bij beide partijen contactpersonen.

En, is outsourcing iets voor u? Heeft dit arti- kel uw vraag beantwoord? Of heeft het nieu- we vragen opgeroepen? De afweging om de salarisadministratie wel of niet te outsourcen is complex. Alleen met een goede analyse en voldoende draagvlak is een succesvolle out- sourcing haalbaar!