VAN ‘REVIEWEN’ NAAR ‘SAMEN ONTWIKKELEN’

Naar efficiënt contract- en leveranciersmanagement

VAN ‘REVIEWEN’ NAAR ‘SAMEN ONTWIKKELEN’

Contract- en leveranciersmanagement is een belangrijk onderdeel van iedere regieorganisatie. In dit artikel de ervaringen uit de adviestrajecten van Hospi-

tality Consultants en de praktijk van De Nederlandsche Bank (DNB) gebundeld tot drie handreikingen om het contract- en leveranciersmanagement nog effec- tiever te maken.

DOOR XXXX XXXXXXX EN XXX XXX XXXX

C

ontract- en leveranciersma- nagement (CLM) is zo ongeveer de kern van iedere regieorgani- satie. Het is meestal één van de

Consultants en de praktijk van De Nederlandsche Bank (DNB) gebundeld tot drie handreikingen om uw CLM nog effectiever te maken.

eerste regiefuncties die is ingericht. Maar de aan- dacht voor en gedragenheid van CLM mag het aantal verbetermogelijkheden, met name voor de effectiviteit, niet verbloemen. In dit artikel de er- varingen uit de adviestrajecten van Hospitality

1. CREËER EEN VOLWASSEN BASIS Opdrachtgevers vinden vaak dat leveranciers on- voldoende proactief zijn (‘Ze wachten af en wer- ken takenlijstjes af ’). Natuurlijk heeft de leveran-

cier daar een verantwoordelijkheid in, maar het is >>

DNB heeft voor bepaalde contracten contractueel vastgelegd op welke wij- ze de performance van leveranciers op vastge- stelde KPI’s wordt be- oordeeld of getoetst en welke consequenties daar bij horen.

de opdrachtgever die de juiste randvoorwaarden moet creëren. Het betoog van leveranciers is dat zij onvoldoende duidelijkheid ervaren om initia- tief te nemen en keuzes te (durven) maken.

‘ALLEEN AFREKENEN OP FOUTEN OF SAMEN XXXXX XXX XXXXXX?'

DUIDELIJKHEID

Opdrachtgevers doen er goed aan om duidelijkheid te bieden. Zijn we als opdrachtgever directief of coöperatief en wat betekent dat dan voor de sa- menwerking met leveranciers? Rekenen we de le- verancier af op fouten, of leren we samen van fou- ten als onderdeel van ons werk? Welke ruimte geven we leveranciers om proactief te zijn?

In veel situaties wordt de beantwoording van deze vragen overgelaten aan de persoonlijke opvatting van de contract- en leveranciersmanager (CLM’er). Xxxx niet altijd zijn dat de antwoorden die de or- ganisatie voor ogen heeft.

DNB wil één uitstraling naar haar stakeholders hebben en heeft kernwaarden benoemd voor de afdeling Facilitair Management. Deze zijn vervol- gens vertaald naar CLM. Eén van die kernwaarden is dat DNB wil samenwerken met leveranciers. Dat betekent dat CLM’ers hun communicatie en bestu- ring ook zodanig moeten inrichten. Het is niet wenselijk dat er, bijvoorbeeld vanuit persoonlijke voorkeuren, ineens heel directief wordt gestuurd. Het samenwerkingsprincipe van DNB is uitge- werkt tot een duidelijk samenwerkingsmodel met per contract een contractsamenvatting. Deze sa- menvatting bevat niet alleen de belangrijkste af- spraken, maar biedt ook duidelijkheid over hoe het contractmanagement is ingericht en wie waarvoor verantwoordelijk is. Leveranciers weten zo veel be- ter wat ze mogen verwachten.

ROLVOLWASSENHEID

DNB is ervan overtuigd dat een leverancier alleen kan excelleren als de opdrachtgever dat ook op alle niveaus doet, van operationele aansturing tot contracteigenaar. Om die reden is geïnvesteerd in voldoende capaciteit en kwaliteit om de CLM- functie goed in te kunnen vullen. CLM is een vak en daar horen professionals met specifieke com- petenties bij, aldus DNB.

Communicatieve vaardigheden en een goed ont- wikkeld analytisch vermogen zijn belangrijke ei-

‘CLM is een vak en daar horen profes- sionals met specifieke competenties bij’

genschappen. Bovendien is interesse in contrac- ten en juridische aspecten erg relevant.

Een ander voorbeeld waaruit blijk hoe belangrijk DNB CLM vindt is dat CLM’ers als richtlijn mee- krijgen om ongeveer de helft van hun tijd te beste- den aan vernieuwing, zowel binnen het contract als voor het CLM. Dit zorgt ervoor dat CLM’ers een volwaardig gesprekspartner zijn en blijven en daarmee de optimale uitnutting van contracten kunnen realiseren, nu en in de toekomst.

2. HANTEER EEN METHODISCHE BENADERING

CLM is overwegend een routinematige bezigheid of zou dat tenminste kunnen zijn. Des te opvallen- der is het dat in veel organisaties de invulling van CLM wordt overgelaten aan de CLM’er. De per- soonsafhankelijkheid en daarmee de verscheiden- heid tussen de CLM’ers is dan groot, waardoor het overnemen van contracten moeilijk en tijdrovend is. De verscheidenheid zorgt ook dat de lessons le- arned maar moeilijk kunnen worden gedeeld.

Een uitdaging bij een methodische aanpak van CLM is het ‘durven kiezen’. Niet alle (aspecten van) contracten hebben dezelfde benadering en aan- dacht nodig. Een groot contract (in geld) waarvan de leveringskwaliteit een beperkte impact heeft, kan vooral op financiën gestuurd worden. Terwijl gebruikerstevredenheid juist belangrijk is bij dien- sten met veel interactie met de gebruiker. De uit- daging is om te differentiëren, zonder voor elk con- tract een aparte aanpak te bedenken.

Het helpt enorm om te kiezen voor een segmenta- tiemodel waarin alle contracten ten opzichte van elkaar worden afgezet op de assen ‘volume’ (in eu- ro’s) en ‘belang’ (bijvoorbeeld gerelateerd aan de strategische doelen en kaders). DNB hanteert daar een 8-vlaks segmentatiemodel voor, een de- taillering van het in de figuur (zie bovenaan pag. 19) opgenomen basissegmentatiemodel. DNB heeft gekozen voor twee benaderingswijzen per segment. Het catering- en energiecontract zitten

18

bijvoorbeeld beiden in categorie IV, maar het ca- teringcontract wordt intensiever gemanaged dan het energiecontract.

DNB heeft voor ieder segment steeds dezelfde on- derdelen ingevuld, maar met de mogelijkheid om per segment een afwijkende invulling te geven aan onderstaande elementen:

> gebruik van KPI’s en performance-instrumenten;

> communicatie- en escalatiestructuur;

> leveranciersbeoordeling;

> managementinformatie;

> gebruik en opbouw van een contractdossier.

Het resultaat is dat voor ieder contract duidelijk is hoe het CLM invulling krijgt. Het model geldt als vaste leidraad met het voordeel dat contracten en leveranciers een veel beter verdeelde aandacht krij- gen. Dit voorkomt piekbelastingen en maakt het mogelijk om tijdiger te sturen. Zonder leidraad gaat de aandacht toch te snel uit naar de plekken waar problemen zijn of waar projecten lopen.

De uitwisselbaarheid van contracten tussen de CLM’ers bij DNB is groot, waardoor de continuï- teit een flinke impuls heeft gekregen. En mis- schien wel het grootste gewin is de snelheid waar- mee CLM kan worden toegepast op een nieuw contract (het wiel wordt niet meer steeds op- nieuw uitgevonden).

DNB evalueert de methodiek regelmatig en stelt waar nodig in overleg bij. Maandelijks stemmen de CLM’ers hun inhoudelijke casussen met elkaar af en delen hun lessons learned vanuit de gedach- te van continue verbeteren.

3. VOER HET GESPREK O.B.V. FEITEN Misschien wel de grootste valkuil van opdrachtge- vers is het aansturen van de leverancier op basis

‘DNB wil samenwerken met leveran- ciers’

van onderbuikgevoel en ervaringen. De kans be- staat dat de aandacht uitgaat naar de verkeerde onderwerpen, met als risico een ‘welles/nietes’- discussie. Dat is niet alleen zonde van de tijd, maar ook nog eens schadelijk voor de relatie.

DNB heeft voor de contracten die daarvoor – op basis van het segmentatiemodel – in aanmerking komen contractueel vastgelegd op welke wijze de performance van leveranciers op vastgestelde KPI’s wordt beoordeeld of getoetst en welke con- sequenties daar bij horen.

DNB hecht veel waarde aan een goed informatie- management. Een speciale afdeling verzamelt en beheert alle relevante informatie op één plek en zorgt ervoor dat de benodigde managementinfor- matie tijdig, actueel en betrouwbaar beschikbaar is. DNB is daarmee volledig in control. De kos- tenbeheersing en –flexibiliteit zijn toegenomen en de wendbaarheid bij een veranderende klant- behoefte is vergroot. Met deze zaken wordt het gesprek met de leverancier beter.

SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE

Het traject van ontwikkelen en implementeren van de huidige CLM aanpak bij DNB heeft tijd gekost. Het vraagt om een lange adem en geloof in succes. Maar het resultaat mag er zijn. CLM’ers merken steeds vaker dat als de basis goed staat de samen- werking met de leverancier steeds meer de kant op gaat van ‘ontwikkelen’ in plaats van ‘reviewen’.

De benadering van CLM voor de afdeling Facili- tair Management van DNB is zelfs zo succesvol dat DNB op dit moment onderzoekt op welke wij- ze de aanpak ook kan worden toegepast binnen

andere domeinen, zoals ICT en P&O. <<

Xxxx Xxxxxxx (links) is senior contract- en leve- ranciersmanager bij De Nederlandsche Bank en Xxx xxx Xxxx is managing partner Regie & Per- formance bij Hospitality Consultants.