Handreiking ‘Partnerships voor meer banen’
Handreiking ‘Partnerships voor meer banen’
1
Verken de mogelijkheden bij aanbestedingen
3
Een stappenplan voor publieke opdrachtgevers om samen met opdrachtnemers banen te realiseren voor mensen met een arbeidsbeperking
Verken de mogelijkheden binnen bestaande overeenkomsten
Maak een actieplan en creëer draagvlak
4
5
Zorg voor monitoring en evaluatie
Handreiking ‘Partnerships voor meer banen’
Werk jij bij een publieke organisatie als beleidsmaker, inkoper, projectleider banen afspraak, HRmedewerker, contractmanager of leidinggevende en wil je graag kansen creëren voor mensen met een arbeidsbeperking? Deze handreiking is geschreven voor iedereen die samen met opdrachtnemers sociale impact wil maken.
Xxx je opdrachtnemer? Deel dit deze handreiking met je opdrachtgever en ga samen aan de slag!
Aan deze handreiking werkten mee:
Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties De Normaalste Zaak – netwerk voor inclusieve werkgevers
PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat
Maatwerk voor Mensen (ministerie van BZK) – proeftuinen social return bij de Rijksoverheid
2
Inhoudsopgave
3
Leeswijzer
Deze klikbare handreiking beschrijft de stappen voor publieke organisaties om samen met opdrachtnemers banen voor de doel groep banenafspraak te realiseren. We geven bij elke stap tips die gebaseerd zijn op geleerde lessen uit verschillende proeftuinen. Na de eerste stap (voorbereiding) kun je kiezen uit twee routes: aan de slag met een aanbesteding of aan de slag binnen een bestaand contract. Je kunt natuurlijk ook beide routes parallel bewandelen.
Deel 1
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Voorwoord Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Via Social Return on Investment (SROI) vraagt de overheid haar opdracht nemers een bijdrage te leveren aan de oplossing van een maatschappelijk probleem. Veel mensen die graag aan het werk willen staan aan de zijlijn; bijvoorbeeld statushouders, mensen met een arbeidsbeperking, en ouderen. Mensen met potentie die een kans verdienen mee te doen in
de maatschappij en op de arbeidsmarkt.
Met een jaarlijkse aanbestedingssom van ruim 90 miljard(!) euro door de overheid is de potentiële impact van SROI groot, maar blijkt in de uitvoering nog vaak een uitdaging. Vragen rondom verantwoordelijkheden, budget en moni toring zijn veelal niet genoeg uitgewerkt waardoor veel kansen blijven liggen.
Met een team vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en De Normaalste Zaak (DNZ) hebben we samen met verschillende sectoren, overheidsopdrachtgevers, projectleiders banenafspraak en hun opdrachtnemers meer banen voor mensen met een arbeidsbeperking gerealiseerd. Ook is samengewerkt met PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden
4 om ervoor te zorgen dat deze handreiking ook voorziet in de kennis op het gebied van inkoop en aanbesteden, en de monitoring en borging hiervan.
Tot slot gaat deze handreiking ook over het strategisch verankeren van sociaal inkopen. Hoe krijg je draagvlak voor beleid en zorg je voor eigenaarschap op strategisch niveau?
Graag willen wij alle deelnemers bedanken voor hun enorme energie, drive en ambitie om in partnerships meer banen te realiseren.
De belangrijkste les die we hebben geleerd is: samenwerken werkt! Projectleiders: werk samen met inkoop! Inkoop: werk samen met project leiders banenafspraak en HRmedewerkers. Alleen door samenwerking tussen inkoop, HR, bestuur en opdrachtnemer kun je ervoor zorgen dat je de beste en gewenste resultaten behaalt.
Met hartelijke groet, Xxxxxx Xxxxxxxxx,
Hoofd afdeling Ambtelijk Vakmanschap en Rechtspositie Directie Ambtenaar en Organisatie
DirectoraatGeneraal Overheidsorganisatie
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Over het project
“Partnerships voor meer banen”
In het najaar van 2018 zijn het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en De Normaalste Zaak (DNZ) gestart met het opzetten van proeftuinen om publieke organisaties en hun opdrachtnemers gezamenlijk meer duurzame banen te laten realiseren voor mensen met een arbeidsbeperking. Een proeftuin (of pilot) is een laagdrempelige manier om rondom een bepaald vraagstuk te experimenteren en mogelijkheden te verkennen in de praktijk. De directe aanleiding voor de proeftuinen is de publicatie “Verkenning banen arbeidsbeperkten binnen kansrijke inkoopca tegorieën overheid” (juni 2018).
Een belangrijke uitkomst van de verkenning was dat overheidsbreed 5 tot 10 % van de banen in de catering en schoonmaak geschikt kunnen zijn voor mensen met een arbeidsbeperking. In de proeftuinen stond partnership centraal. De geleerde lessen kwamen samen in de handreiking “Partnership en inkoop kracht” (juli 2019).
In deze vernieuwde handreiking werken we de stappen verder uit en geven we updates en voorbeelden van reeds succesvolle samenwerkingen. Op het moment dat we deze handreiking schreven, bevonden we ons midden in de coronacrisis. De workshops, de begeleiding van proeftuinen en ander contact met enthousias telingen moesten we plotseling op een andere manier organiseren. Gelukkig was er op dat moment al voldoende (voortschrijdend) inzicht om het stappenplan in deze handreiking vorm te geven. En natuurlijk het urgentiebesef: nu en vermoedelijk juist in het postcorona tijdperk zijn er nog veel werkzoekenden met potentie die langs de kant staan. Tegelijkertijd zijn er mensen, zowel bij overheid als bij bedrijven, die iets aan deze situatie willen doen.
Voor het schrijven van de handreiking hebben we dit keer ook de samen werking met Maatwerk voor Mensen opgezocht:
“Vanuit Maatwerk voor Mensen zijn we erg blij met de vernieuwde Handreiking Partnerships voor meer banen. Maatwerk voor Mensen geeft Rijksambtenaren als werkwijze sinds 2018 meer ruimte binnen de socialreturnopdracht van de Rijksoverheid. De onderlinge samenwerking én het gesprek met de leverancier staan daarbij centraal. Alleen door goede relaties kunnen we socialreturn kandidaten duurzaam naar de arbeidsmarkt toe leiden en een plaats bieden.” // Xxxxx Xxxxxxx (projectleider Maatwerk voor Mensen) en Xxxxx Xxxxx (beleidsmedewerker maatschappelijk verantwoord inkopen, DG Overheidsorganisatie BZK)
5
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Uitgangspunten van deze handreiking
In deze vernieuwde handreiking brengen we de kennis en ervaringen vanuit het project Partnerships voor meer banen, Maatwerk voor Mensen en PIANOo bijeen. We bieden organisaties concrete handvatten om sociale impact binnen inkoop zo effectief mogelijk in te zetten. Daarnaast richten we ons nadrukkelijker op nieuwe aanbestedingen, omdat op lange termijn daar het échte verschil gemaakt kan worden. De social returnafspraak is een aanleiding om met je opdrachtnemer in gesprek te gaan over de invulling. Maar ook als hier contractueel nog geen afspraken over gemaakt zijn, loont het om de mogelijkheden te verkennen. We hebben voor deze vernieuwde handreiking niet alleen maar naar de facilitaire dienstverlening gekeken, maar ook naar andere type opdrachten.
Deze handreiking geefl je handva7en om laagdrempelig een proefluin met je leveranciers te starten. Daarnaast laten we zien hoe je vanuit een aanbesteding goede afspraken kunt maken met nieuwe opdrachtnemers. In beide gevallen staat samenwerking centraal; het creëren van “partnerships voor meer banen”.
Partnerships voor meer banen gaat uit van de volgende uitgangspunten:
6
Banen voor de banenafspraak
In deze handreiking focussen we specifiek op het realiseren van banen voor mensen uit de doelgroep banenafspraak. Waarom? Alle overheids en onderwijsorganisaties moeten bijdragen aan de banenafspraak; het is dus een organisatiedoel. De aanpak ‘Partnerships voor meer banen’ kan ook toegepast worden bij andere sociale doelen.
Wat is social return?
Deze handreiking richt zich op het beter benutten van de inkoop kracht van de publieke sector om sociale impact na te streven. Een van de belangrijkste instrumenten hiervoor is social return on investment (SROI) of kortweg social return. Organisaties kunnen bij het verstrek ken van hun opdrachten de opdrachtnemer stimuleren of verplichten om participatie te bevorderen en werkgelegenheid te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Vaak wordt hier aansluiting gezocht met de eigen (sociale) organisatiedoelen. ⬛
Partnership = samen
Het project “Partnerships voor meer banen” is met 15 proeftuinen aan het werk gegaan. Vanuit bestaande contracten is gekeken hoe een partnership kan bijdragen aan het realiseren van meer banen voor de doelgroep. Het benutten van potentiële mogelijkheden vergt samenwerking tussen markt en overheid. Dit staat haaks op ‘verticaal opdrachtgeverschap’ of eenzijdig opgelegde SROIafspraken. Een partnership ontstaat niet zomaar; daar heb je onderling vertrouwen, transparantie en overeenkomstige doelstellingen en belangen voor nodig. Marktpartijen werken hier over het algemeen graag aan mee – schroom dus niet om hen te benaderen!
HR & Inkoop werken samen (met veel interne en externe stakeholders)
In veel organisaties is sprake van een grote afstand tussen HR en inkoop. Partnership gaat niet alleen over samenwerking tussen organisaties, maar ook tussen afdelingen binnen een organisatie. HR en inkoop zouden gezamenlijk betrokken moeten zijn bij de afspraken en uitwerking van SROI. Dit is in veel
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
organisaties nog niet geregeld, terwijl het bij elkaar brengen van expertises veel impact kan hebben. Beide afdelingen hebben onmisbare kennis om succesvol banen te realiseren. In elke fase van het proces heeft ieder een eigen rol (zie ook het overzicht met rollen en verantwoordelijkheden).
Gecoördineerde aanpak
Het opzetten van een proeftuin gaat verder dan een tekstje in een aanbeste ding of een SROIverplichting bij de opdrachtnemer. Ook is het meer dan een initiatief van een enkele enthousiasteling. Door gecoördineerd samen te werken met collega’s, kun je met de opdrachtnemer effectief een proeftuin starten. Elke organisatie is anders, dus bepaal je einddoel en plan je route zorgvuldig.
Begin waar de energie zit
Er is niet één vaste route die je moet volgen om met opdrachtnemers impact te maken. Xxx je graag starten met een aanbesteding, maar loop je tegen een barrière aan bij inkoop? Kies er dan voor om een proeftuin op te starten met een huidige opdrachtnemer. Kijk waar beweging zit, smeed coalities, zoek verder en laat je niet tegenhouden in jullie doel om meer sociale impact te creëren!
Duurzame banen
Maximale impact bereik je met het realiseren van duurzame banen, bijvoor
7 beeld wanneer de opdrachtgever na invulling van de social return afspraak de medewerker in dienst neemt.
Samen verantwoordelijk voor de banenafspraak
In oktober 2018 nam de Tweede Kamer een motie aan die markt en overheid gezamenlijk verantwoordelijk maakt voor het realiseren van de banenafspraak. De verdeling – 100.000 banen voor mensen met een arbeidsbeperking in de private sector en 25.000 banen in de publieke sector – wordt losgelaten. Staatssecretaris Xxx Xxx van Sociale Zaken en Werkgelegenheid was bereid de motie uit te voeren, op voorwaarde dat de doelstelling van 125.000 extra banen en het aandeel van de overheid daarbinnen van 25.000 extra banen in 2025 gehandhaafd blijft. Daarmee komt er één banenafspraak voor alle werkgevers in Nederland. Dat betekent dat het er niet meer toe doet bij welke werkgever iemand uit de doelgroep banenafspraak werkt. Dit geeft werkgevers in zowel overheid als marktsector meer mogelijkheden om (samen) banen te creëren.
In april 2019 is er een bestuurlijk akkoord gesloten door alle onder wijs en overheidssectoren om een meer concrete invulling te geven aan de banenafspraak. Al deze sectoren hebben vervolgens een werkagenda opgesteld om extra banen te realiseren. In deze werk agenda’s staat duidelijk omschreven dat de samenwerking met marktpartijen moet worden onderzocht en de mogelijkheden via inkoop moeten worden benut. ⬛
Deel 2
Verken de mogelijkheden binnen bestaande overeenkomsten
Maak een actieplan en creëer draagvlak
1
Verken de mogelijkheden bij aanbestedingen
4
Zorg voor monitoring en evaluatie
5
3
8
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
1
Stap 1: Maak een actieplan en creëer draagvlak
Na deze stap heb je samen met een werkgroep een actieplan opgesteld om samen met opdrachtnemers meer banen voor de banenafspraak te realiseren.
Tussenstappen
1a. Xxxxxx het bestuur bij het initiatief 1b. Zet een werkgroep op
1c. Bepaal samen de doelstellingen 1d. Maak een actieplan
1e. Betrek de organisatie bij het actieplan
1a. Xxxxxx het bestuur bij het initiatief
Als je mogelijkheden ziet voor het benutten van inkoopkracht voor de banen
9 afspraak, is het verstandig om het bevoegde gezag hierover een beleidsbeslis sing te laten nemen. Wie dat is of zijn, verschilt per organisatie: het top management of algemeen bestuur, een algemeen directeur of een directeur bedrijfsvoering. Vaak is er al middels een werkagenda op sectorniveau een besluit genomen over de banenafspraak, en hebben veel organisaties een Actieplan Maatschappelijke Verantwoord Inkopen (MVI). Dan kan het helpen om dit ook op lager niveau te bekrachtigen.
Een principebesluit stimuleert samenwerking tussen de verschillende interne afdelingen en functionarissen HR, inkoop, facilitaire zaken. Dit is ook een belangrijke stap voor de toekomst, wanneer je de aanpak wil gaan borgen.
Allereerst vraag je ruimte om een werkgroep op te zetten (tussenstap 1b) en de mogelijkheden in kaart te brengen om via partnerships meer banen voor de banenafspraak te realiseren. In de meeste gevallen worden er al banen gereali seerd en is dit een aanvulling.
Als je met je werkgroep een duidelijk actieplan hebt opgesteld (tussenstap 1d), betrek je wederom het bestuur hierbij. Hoe duidelijker de doelstellingen, des te gemakkelijker het wordt om draagvlak te creëren. Draagvlak in de organisatie zorgt ervoor dat mensen in de ‘doestand’ komen. Alle betrokken afdelingen moeten namelijk tijd en capaciteit inzetten, van enkele uren tot enkele dag delen. De inzet van inkoopkracht raakt immers verschillende onderdelen van de organisatie, waaronder HR, inkoop, contractbeheer en bedrijfsvoering.
Er zijn in deze fase geen structurele of financiële beslissingen nodig. Het belangrijkst is dat de organisatie het principebesluit heeft genomen.
TIPS
• Schrijf geen vuistdik plan van aanpak, maar leg aan het bevoegd gezag een korte notitie voor waarin je aangeeft wat de aanleiding en het doel is en dat je nu voorstelt om de mogelijkheden (volgens dit stappenplan) te gaan verkennen.
• Sla deze stap niet over! Anders bestaat de kans dat je later vastloopt door gebrek aan prioriteit of aan medewerking.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Het initiatief voor het maken van sociale impact met inkoopkracht komt meestal vanuit HR of de projectleider banenafspraak, maar kan ook vanuit inkoop of het bestuur worden geïnitieerd. Binnen de organisatie moet in ieder geval één coördinator worden aangewezen die als aanjager en coördinator optreedt.
Meestal is dat een HRmedewerker, maar het kan ook een andere medewerker zijn die naast andere taken deze specifieke (organisatiebrede) rol vervult.
Nadat het actieplan is opgesteld en aandacht is besteed aan het creëren van draagvlak kan de volgende stap worden gezet: de aangewezen coördinator maakt een interne afspraak met de afdeling die verantwoordelijk is voor de inkoop en de afdeling HR/personeelszaken (tenzij de coördinator daar zelf werkzaam is). Zet vanuit hier een werkgroep op die bestaat uit alle relevante medewerkers dan wel vertegenwoordigers van de relevante afdelingen:
• inkoop
• HR/manager banenafspraak
• contractmanager/relatiemanager/xxxxxxxxxxxxxxxx
• interne opdrachtgever, zoals de facilitair manager of coördinerend directeur
10 inkoop
• indien aanwezig de coördinator social return en/of de coördinator Maatschappelijk Verantwoord Inkopen
TIPS
• Het eigenaarschap ligt bij de werkgroep: zorg dat er altijd een backup is voor de coördinator. De ervaring leert dat het belangrijk is dat er een tweede persoon is die zaken kan oppakken als de coördinator langdurig afwezig is of de organisatie verlaat.
• Deel deze handreiking met je collega’s vóórdat de werkgroep voor het eerst samenkomt.
Bespreek het doel binnen de werkgroep en zorg dat je samen op één lijn en hetzelfde kennisniveau zit. Mogelijke gespreksonderwerpen zijn:
• De visie van je organisatie op inclusiviteit en bijbehorende doelstellingen
• Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) en het benutten van inkoopkracht
• De (jaarlijkse) inkoopuitgave. Waar liggen kansen?
• Bestaande social return afspraken in contracten
• Bestaand social return beleid voor aanbestedingen
• De banenafspraak en de quotumwet: wat betekenen deze voor de organisatie?
• De visie op werkgeverschap en opdrachtgeverschap. Gaat HR alleen over de mensen met een dienstverband of over alle mensen die op de locatie werken? Zie bijvoorbeeld de visie van het Rijk.
• De manieren waarop inkoop het portfolio van bestaande contracten kan inventariseren om potentiële partners in beeld te krijgen. Kijk hierbij naar de categorie, waarde, looptijd en mogelijke verlenging. In stap 2B gaan we hier verder op in.
• De rolverdeling, zie hier een overzicht
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
TIP Gebruik deze praatplaat van AWVN om de discussie op gang te brengen en bepaalde thema’s bespreekbaar te maken.
Gebruik stap 1C ook om te bepalen op welke doelgroep de organisatie zich richt. Dat kan zijn:
• Mensen die in het doelgroepregister van UWV staan opgenomen. Banen voor deze mensen tellen per definitie mee voor de banenafspraak.
• Alle mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, ook zij die niet per definitie onder de banenafspraak vallen, zoals statushouders, ouderen of exgedetineerden.
Naast het realiseren van de banenafspraak zijn er ook andere doelstellingen om als organisatie bij te dragen aan inclusief werkgeverschap. Denk aan:
• Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan betaald werk helpen via inclusief werknemersbeleid
• Het realiseren van een inclusief personeelsbeleid. Xxxx meer over de waarde van inclusief werkgeven in de brochure Verschil smaakt naar meer van AWVN
• De uitgaven aan uitkeringen terugdringen
11 • Extra mensen werven voor een (tijdelijke) grote klus
• Een relatie opbouwen met de opdrachtnemer(s)
• Een specifiek trainingsprogramma voor een specifieke doelgroep
• Specifieke doelstellingen voor jouw organisatie, zoals het realiseren van stageplaatsen voor eigen leerlingen, het voorkomen van recidive door exgedetineerden of stimuleren van sociaal ondernemerschap.
Om ervoor te zorgen dat je in actie komt, is het van belang dat je geen vuistdik plan van aanpak schrijft, maar begint met een actieplan. Maak concrete afspraken rondom planning en verantwoordelijkheden.
Welke acties passen bij de geformuleerde doelstellingen? Wil je beginnen met beleid maken en draagvlak creëren vanuit een nieuwe aanbesteding of wil je beginnen door een proeftuin in je eigen organisatie met een bestaande opdrachtnemer te starten?
Wat staat er in een actieplan?
• Doelstelling en inhoud van de geformuleerde beleidsbeslissing
• Leden van de werkgroep met rollen en taakomschrijvingen
• Projecten en bijbehorende acties met een eigenaar en deadline (SMART)
• Afspraken over vergaderingen en overleggen
• Welke externe organisaties je erbij wilt betrekken, zoals UWV en WSP’s
TIP In deze handreiking staat een brainstormformat waarmee je kansrijke projecten in kaart brengt.
1 Draagvlak
2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
1e. Betrek de organisatie bij het actieplan
Het opzetten van proeftuinen, het realiseren van banen voor mensen met een arbeidsbeperking in je organisatie, het samenwerken met sociaal ondernemers: het heeft allemaal invloed op de manier waarop je als organisatie werkt. Bij het doorvoeren van veranderingen is het daarom belangrijk om medewerkers te betrekken. Zorg dat je transparant bent over de keuzes en gevolgen.
Deze tips geven de deelnemers van eerder opgezette proeftuinen over het creëren van draagvlak:
• Sluit aan bij de visie van de organisatie (of sector) op inclusie.
• Xxxx naar de juiste ambassadeurs in je organisatie: vraag iemand vanuit het bestuur om actief ambassadeur te zijn en communiceer dit ook intern zodat iedereen het weet.
• Breng interne stakeholders in kaart en betrek hen bij de proeftuin.
• Maak een business case waarmee je inzichtelijk maakt welke maatschappelijke en financiële waarde je creëert.
• Laat zien waar je het allemaal voor doet. Nodig bijvoorbeeld een ervaringsdeskundige uit de doelgroep banenafspraak uit die zijn of
12 haar ervaringen wil delen.
• Deel je successen, want enthousiasme werkt aanstekelijk.
In deze opstartfase is samenwerking soms een uitdaging. HR, inkoop en/of contractmanagement werken meestal niet op dagelijkse basis met elkaar samen. Beide afdelingen hebben doelstellingen die ver uit elkaar liggen. Maak dit bespreekbaar. Als er weinig draagvlak of motivatie is om een proeftuin te starten, kijk dan nog eens goed naar het geformuleerde doel en bestuurlijk
draagvlak. Als alle onduidelijkheden zijn weggenomen, is het niet meer de vraag óf je dit project gaat uitvoeren maar hóé je dit gaat doen.
Neem de tijd en zorg dat je intern op één lijn zit, maar realiseer je ook dat het pas gaat leven als je ook daadwerkelijk het gesprek aangaat met de opdracht nemer of aan de slag gaat met een aanbesteding.
Volgende stap
In de komende hoofdstukken geven we op twee niveaus informatie en tips voor het benutten van inkoopkracht:
• Stap 2A: Verken de mogelijkheden bij aanbestedingen
• Stap 2B: Verken de mogelijkheden binnen bestaande overeenkomsten
Stap 3 t/m 5 gaan dieper in op het realiseren van banen, monitoren en de borging van de aanpak
Beginnen met een nieuwe aanbesteding of bestaande overeenkomst?
Als werkgroep bepalen jullie hoe je wilt starten. Maar hoe maak je die keuze?
• Xxxx naar tijd en planning – Het aanbesteden van een nieuwe opdracht kan de aanleiding zijn om te starten met een plan van aanpak en het creëren van draagvlak. Het uiteindelijke resultaat kan nog wel eens op zich laten wachten omdat een aanbesteding tijd kost. Met een bestaande leverancier kun je vaak sneller schakelen.
1 Draagvlak
2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
• Zie de kansen Ga voor het ‘laaghangend fruit’. Is de timing goed en de opdrachtnemer enthousiast? Ga ervoor!
• Je hoeft niet te kiezen – We raden aan om beide routes te volgen. De kennis en ervaring die je opdoet is nuttig. ⬛
“Partnership en eisen stellen gaan niet goed samen. Zeker niet als er met boetes gedreigd wordt als men niet aan die eisen voldoet. Potentiële opdrachtnemers zijn dan ontzettend voorzichtig in de beloftes die ze maken. Partnership gaat echt over wederzijds vertrouwen en begint al voordat er een concrete opdracht ligt.” // Xxxx Xxxxxxx (Hogeschool Leiden) over de proefluin aanbestedingen catering en schoonmaak
13
2A
Stap 2A: Verken de
aanbestedingen
1 Draagvlak
2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Na deze stap weet je hoe je via aanbestedingen social return gericht op de banenafspraak uit gaat vragen.
Tussenstappen
2Aa. Inventariseer nieuwe inkoopopdrachten 2Ab. Bepaal de sociale inkoopstrategie
2Ac. Bepaal de toepassing van social return 2Ad. Vraag social return uit
2Aa. Inventariseer nieuwe inkoopopdrachten
Je begint met het kiezen van een inkoopopdracht waarbinnen je een proeftuin
14 wil opzetten. Wellicht heb je in de vorige stap al met de werkgroep rond gevraagd en heeft zich al een mogelijkheid aangediend. Als dat niet het geval is, verken je de inkoopopdrachten die op de rol staan. De inkoopafdeling heeft als het goed is een overzicht van de geplande aanbestedingen.
Om erachter te komen of je met een aanbesteding sociale impact kunt realise ren, verken je de aard van de opdracht en het marktpotentieel.
Xxxx van de opdracht
De aard van de opdracht gaat over de arbeidscomponent: opdrachten met arbeidsintensieve, uitvoerende werkzaamheden die de inzet van praktisch geschoold personeel veronderstellen liggen voor de hand. Maar ook daarbui ten zijn veel kansen: denk aan specifieke hoogwaardige ICTdiensten. Deze blijken kansrijk voor met name werknemers met een stoornis in het autismespectrum.
Marktpotentieel
Daarnaast kijk je naar de markt; mogelijk hebben ondernemers al ervaring met het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dit soort opdrachten, of zijn er sociaal ondernemers in de voor jou relevante sector die dit als primaire doelstelling hebben.
TIP Hier op de site van PIANOo vind je meer informatie over het maken van een marktanalyse
In de volgende tussenstap bepaal je een inkoopstrategie op basis van het marktpotentieel. Vervolgens ga je kijken wat je precies kan en mag uitvragen wanneer je kiest voor social return. Mocht je al een voorkeur hebben voor een social return strategie, ga dan direct naar tussenstap 2Ac ‘Bepaal de toepassing van social return’.
1 Draagvlak
2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
2Ab. Bepaal de sociale inkoopstrategie
In deze handreiking beschrijven we de aanpak die we hebben gemaakt naar aanleiding van de social return proeftuinen. Maar behalve social return, zijn er ook andere manieren om in te kopen met sociale impact. In deze stap is het goed om stil te staan bij een passende aanpak. Daarom beschrijven we kort welke mogelijkheden er zijn.
Afhankelijk van de ambitie, het doel en het type opdracht, kun je kiezen uit grofweg twee sporen:
• Je kiest een opdrachtnemer die sociale impact als primaire doelstelling heeft (sociaal ondernemer) (zie spoor 1)
• Je kiest voor het stimuleren van een reguliere opdrachtnemer om samen sociale impact te realiseren (social return) (zie spoor 2)
In de meeste aanbestedingen ligt het voor de hand om samen te werken met een ‘reguliere’ ondernemer. Echter, er zijn sectoren (facilitair, groenvoorziening, ICT) waar ook sociaal ondernemers actief zijn die arbeidsparticipatie als primaire doelstelling hebben.
15
Sociale ondernemingen
Sociale ondernemingen zijn organisaties met een maatschappelijke missie; impact maken is leidend. Net als elke andere onderneming levert een sociale onderneming een product of dienst en heeft het een verdienmodel. Geld verdienen is voor sociale ondernemingen echter slechts een middel om maatschappelijke waarde te creëren.
Spoor 1: Inkopen bij sociaal ondernemers
Sociale werkplaatsen (SW) en sociaal ondernemers gericht op arbeids participatie (zoals bedoeld in artikel 2.82 AW), hebben mensen uit verschillende doelgroepen in dienst. Denk aan (langdurig) werklozen of mensen met een arbeidsbeperking. Vaak zijn dit mensen die op de reguliere arbeidsmarkt moeilijk werk vinden. Het inkopen bij SW’s en sociaal ondernemers steunt deze bedrijven en draagt daarmee (indirect) bij aan meer banen voor de doelgroep.
Er zijn verschillende manieren om een opdracht aan SW’s of sociaal onder nemers te gunnen:
• Voorbehouden opdracht: Je kunt de inschrijving op een aanbesteding voorbehou den aan een sociale werkplaats of sociale onderneming. Op deze manier hebben organisaties met een maatschappelijke doelstelling een grotere kans om opdrachten te verwerven. Let op: opdrachten kunnen alleen voorbehou den worden aan SW’s of sociale ondernemingen die voldoen aan de voorwaar den, geformuleerd door de Aanbestedingswet (Artikel 2.82, Aanbestedingswet 2012). Dat betekent onder meer dat minstens 30% van het personeelsbestand van de onderneming uit mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt moet bestaan. Zie hier een verdere toelichting op de voorwaarden.
• Percelenregeling: Wanneer een grote opdracht wordt opgedeeld in percelen, kunnen één of meerdere percelen eenopeen gegund worden aan een sociale ondernemer (Artikel 2.18, artikel 2.19 van de Aanbestedingswet 2012). Op deze manier kunnen sociale ondernemingen binnen een grote opdracht eenvoudig gecontracteerd worden zonder een intensief inschrijftraject.
Zie hier een verdere toelichting op de voorwaarden.
• Onderhands: Kleine opdrachten, waarvan de waarde onder de Europese drempelbedragen valt, kunnen onderhands (enkel of meervoudig) aan
1 Draagvlak
3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
bijvoorbeeld sociaal ondernemers gegund worden. Zo kan een sociaal ondernemer direct gecontracteerd worden of kan een offerte aan enkele sociale ondernemers gevraagd worden.
Aandachtspunten
• Wanneer je kansen wilt creëren voor mensen met een arbeidsbeperking of andere mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, ga je op zoek naar een sociaal ondernemer die zich richt op arbeidsparticipatie. Met een marktonderzoek kun je nagaan wat het aanbod van sociaal ondernemers en sociale werkplaatsen in een sector is, en/of sociaal ondernemer(s) gericht op arbeidsparticipatie selecteren. Websites als xxxxxxxxx.xx en psoxxxxxxxxx.xx bieden overzichten.
• Weet je niet zeker of het aanbod van sociaal ondernemers voldoende en/of passend is voor jouw opdracht? Organiseer dan een marktconsultatie
(zie ook pagina 17).
Spoor 2: Inkopen bij een “reguliere” onderneming
Het tweede spoor richt zich op opdrachten aan “reguliere” bedrijven. Overheden stimuleren hun opdrachtnemers om bij te dragen aan inclusie en diversiteit in de
16 maatschappij door participatie en werkgelegenheid te creëren. Dit heet social return; als opdrachtgever maak je met de opdrachtnemer afspraken om sociale impact te creëren. Veel bedrijven hebben hier ervaring mee.
Er bestaan veel verschillende aanpakken rondom social return, vooral bij gemeenten. In deze handreiking laten we een laagdrempelige manier zien om een proeftuin op te zetten en specifiek aan de slag te gaan met het creëren van banen voor mensen met een arbeidsbeperking. In tussenstap 2Ac vertellen we hoe je de social returnuitvraag kunt bepalen en in tussenstap 2Ad hoe je deze in de aanbesteding kunt zetten.
Tabel 1: twee sporen voor sociale impact door inkoop
Visie | Ambitie | Doel (inkoop) | Instrumenten |
Arbeidsmarkt | Werkgevers die banen | Gunnen aan | Voorbehouden |
inclusiever maken | creëren voor de | sociaal | opdracht |
door banen te | doelgroep verder | ondernemers | Percelenregeling |
creëren voor de | stimuleren, zodat meer | Onderhands | |
doelgroep | mensen in de (relatief) | gunnen | |
banenafspraak | beschutte omgeving | ||
door inkoop | van een sociaal | ||
ondernemer instromen | |||
Werkgevers stimuleren | Social return | De aanpak | |
banen te creëren voor | toepassen | ‘Partnerships voor | |
de doelgroep, waardoor | meer banen’ en de | ||
werkzoekenden op de | andere varianten | ||
reguliere arbeidsmarkt | van invulling van | ||
instromen | social return |
2Ac. Bepaal de toepassing van social return
In welke mate en hoe ga je social return toepassen? Hier zijn geen specifieke regels voor. Wel zijn er een aantal aandachtspunten in de aanbestedingsregels die je moet overwegen.
Toepassing
Als je social return wilt opnemen, moet dit passen bij het type opdracht en moet het percentage social return proportioneel zijn ten opzichte van de opdracht. Je moet specifiek rekening houden met de omvang, de aard (categorie) en de duur van de opdracht.
1 Draagvlak
3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Praktijkvoorbeeld: bundeling van social return
Bij de inkoop van de inhuur van professionals door de Rijksoverheid is de social return verplichting gerelateerd aan een raamovereenkomst in plaats van aan de individuele opdrachten die uitgezet worden binnen de raamovereenkomst.
Xxxxxx Xxxxxx, categoriemanager Inhuur professionals (ministerie van Infrastructuur en Waterstaat): “Binnen de raamovereenkomst is meer ruimte om social return in te vullen en vervolgens hoeven ze niet meer op alle mini competities hierover na te denken. Op deze manier ontzorg ik ook de leveran ciers. Bovendien heeft deze bundeling als voordeel dat door de schaalvergroting meer sociale impact gemaakt kan worden.” // Xxxx hier meer over de proeftuin die Xxxxxx Xxxxxx samen met Xxxxxx Xxxxxxx (projectleider Berenschot Inclusief) heeft opgestart
Omvang: Social return is in principe mogelijk bij alle inkoopprocedures onder én boven de Europese aanbestedingsdrempel. De social return eis moet proporti oneel zijn ten opzichte van de totale projectsom. Om die reden passen veel overheden social return toe bij grote projecten (€100.000 of hoger), maar ook bij kleine opdrachten kun je hierover in gesprek gaan. Daarbij is ook de omvang van het arbeidsdeel in de opdracht van belang. Over het algemeen lenen diensten en werken zich beter voor social return dan leveringen, vanwege de lage arbeidscomponent bij leveringen. Bij de toepassing van social return bij een project met een lage loonsom (bv. < 50%) kun je een lager percentage van de projectsom (b.v. 2%) of een percentage van de loonsom vragen.
Aard: Is er sprake van veel geschikte werkzaamheden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, dan kun je vaak meer social return vragen dan in projecten met specialistische en hoogwaardige werkzaamheden. Hoge(re) sociale return eisen zijn gangbaar in bijvoorbeeld de zorg (WMO), de groen voorziening en schoonmaak.
Duur: Veel overheden passen social return niet toe bij kortdurende projecten
17 (< 6 maanden), omdat dit veel uitvoeringsproblemen geeft en doelen daardoor niet of lastig realiseerbaar zijn.
TIP: Hier op de website van PIANOo vind je meer informatie over afweging rondom toepasbaarheid
Inzicht in de mogelijkheden
Je kunt een consultatie met de markt organiseren om vragen voor te leggen, ideeën te toetsen en kennis en expertise van de markt op te halen. Hier kun je ook vragen naar de mogelijkheden rondom inzet van de doelgroep banenaf spraak op de specifieke opdracht. Een marktconsultatie kost enige voorbereiding en afhandeling, dus begin hier tijdig mee. Een consultatie kan schriftelijk of mondeling plaatsvinden. Stel van tevoren de doelstelling, vraagstelling en de beschikbare informatie vast. Bijvoorbeeld je wensen over mogelijke inzet van mensen uit de gewenste doelgroep en informatie over de opdracht. Je kunt zelf een selectie van partijen maken om uit te nodigen (denk ook aan sociaal onder nemers) of je nodigt breed uit via een openbare uitnodiging. Zorg dat je de juiste kanalen gebruikt om de doelgroep te bereiken, denk aan brancheverenigingen
1 Draagvlak
3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
van sociaal ondernemers en werkplaatsen, koepels of belangenverenigingen. Tijdens een bijeenkomst zorg je voor een transparante, interactieve en informele sfeer. Bied partijen de mogelijkheid vragen te stellen; hoe beter zij weten wat jullie vragen zijn, des te beter zij die kunnen beantwoorden. Als werkgroep kunnen jullie een presentatie geven voor meer toelichting, maar ook experts of deelnemers kunnen dit doen. Beoordeel welke inzichten uit de consultatie je meeneemt om de definitieve strategie voor het vervolg te bepalen.
TIP In deze handreiking van PIANOo vind je meer informatie over marktconsultatie
Praktijkvoorbeeld: (potentiele) leveranciers en overheidsadviseurs brain stormen tijdens de Leveranciersmiddag SZW onderzoeks en adviesdiensten In 2019 startte Xxxxx Xxxxxxx (toen werkzaam bij CDIoffice ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid) een proeftuin om sociale impact te maken met meervoudig onderhandse onderzoeksopdrachten: “Dat zijn onderzoeksop drachten met een waarde onder de Europese aanbestedingsgrens, waarvoor we meerdere onderzoeksbureaus vragen een offerte in te dienen. Ook die onder zoeksbureaus hebben we bij het denkproces betrokken. Onze plaatsvervangend SecretarisGeneraal gaf tijdens een bijeenkomst met (potentiële) leveranciers het startsein voor de pilot en treedt op als onze ambassadeur.
// Xxxx hier het volledige verslag van deze bijeenkomst
Een andere manier om inzicht te krijgen in de mogelijkheden is door te putten uit ervaringen met de huidige opdrachtnemer en/of met soortgelijke projecten van andere aanbestedende diensten of experts.
18
Social return kan op verschillende manieren in een aanbesteding worden opgenomen: als geschiktheidseis, minimumeis, gunningscriterium of combina tie van minimumeis en gunningscriterium. Vaak wordt social return toegepast in de vorm van een contractbepaling. De inschrijvers verplichten zich dan om een bepaald percentage (bijvoorbeeld 5%) van de project of loonsom van een opdracht aan te wenden, om zo kansen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Leidraad met spelregels
Organisaties hebben vaak een voorkeur voor specifieke doelgroepen, zoals de doelgroep banenafspraak. Deze specifieke uitvraag kan echter een discrimine rende werking hebben en zal niet in alle gevallen proportioneel zijn; dit gaat tegen de Aanbestedingswet in. Je kunt dit wel stimuleren door de ‘prioritaire doelgroepen’ bij de inschrijvers onder de aandacht te brengen, bijvoorbeeld door een leidraad met spelregels op te stellen die als bijlage in de aanbeste dingsdocumenten wordt opgenomen. Hierin leg je uit wat de visie op social return is en wat de organisatiedoelstellingen zijn, bijvoorbeeld bijdragen aan kansen voor mensen met een arbeidsbeperking. Ook wordt in zo’n document vaak de invulling, uitvoering en samenwerking na de gunning beschreven.
Denk aan:
• Visie: Wat verstaan jullie onder social return?
• Doel: Welke specifieke doelstellingen heeft de organisatie ten aanzien van sociale impact en MVI?
• Doelgroepen: Naast de doelgroep banenafspraak, kun je ook andere doel groepen benoemen.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer
4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
• Toepassing: Bij welke opdrachten en op welke wijze wordt social return toegepast?
• Realisatie: Op welke wijze gaan jullie samenwerken en wat zijn de verwach tingen? Hier kun je benoemen dat je graag in partnership samen werkt aan het realiseren van sociale impact, in het bijzonder aan banen voor de doelgroep banenafspraak. Ook kun je verwijzen naar deze handreiking.
• Monitoring: Op welke wijze je gaat monitoren?
TIP Het voorschrijven van de doelgroep banenafspraak in bestek tekst is af te raden. Dit kan een discriminerende werking hebben en zal niet in alle gevallen proportioneel zijn. Opdrachtnemers kunnen wél gestimuleerd worden in te zetten op de banenafspraak door:
• doelstellingen uit te leggen in een marktconsultatie
• een voorkeur uit te spreken in een visiestuk of leidraad met spelregels
• goede dialoog, dienstverlening en samenwerking in de uitvoering na gunning.
19 HRbeleid en inkoopbeleid samenbrengen
De HRadviseur kent de concrete doelstellingen en status rondom diversiteit en inclusie. De HRadviseur kan helpen om de eventuele plannen van aanpak die door inschrijvers worden ingediend hierop te beoordelen en vragen uit de markt ten aanzien van de banenafspraak te beantwoorden. Tot slot kan de HRadviseur kijken naar de mogelijke inzet van de doelgroep en geschiktheid van de werkzaamheden.
De Inkoper kent de ambities ten aanzien van maatschappelijk verantwoord inkopen in de organisatie. Ook dit kan een uitgangspunt zijn om te kiezen voor een bepaalde doelgroep. Daarnaast kent de inkoper de inkoop en aanbeste dingsregels, kan deze persoon een marktconsultatie organiseren en adviseren over de inkoopinstrumenten, strategie en de manier waarop social return in de aanbesteding kan worden opgenomen.
De interne opdrachtgever stimuleert de toepassing van sociale doelstellingen in de opdracht en kent de sector (en de aanwezigheid van sociaal ondernemers). Het is belangrijk dat hij of zij voldoende ruimte voor sociale impact biedt, agendeert en aanjaagt. Daarnaast kan hij of zij kijken uit welke (arbeidsinten sieve) werkzaamheden de opdracht bestaat en samen met de inkoper in overleg gaan met de huidige opdrachtnemer.
Xxxx hier meer over rollen en verantwoordelijkheden
2B
Stap 2B: Verken de
bestaande overeenkomsten
1 Draagvlak
5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Na deze stap heb je samen met je opdrachtnemer de mogelijkheden in kaart gebracht om meer banen te realiseren.
Tussenstappen:
2Ba. Maak met de werkgroep een keuze voor de inkoopcategorie en opdrachtnemer
2Bb. Verken de mogelijkheden samen met de opdrachtgever en opdrachtnemer
2Ba. Xxxx een opdrachtnemer
20 Maak samen met de werkgroep een keuze voor opdrachtnemer en contract. Er is niet slechts één manier om deze keuze te maken. Binnen dit project hebben we partnerships op diverse manieren zien starten: een toevallige ontmoeting tussen opdrachtgever en nemer, vanuit een reeds bestaande samenwerking op het gebied van inclusie, maar ook via een analyse van de portefeuilles.
Kansrijke contracten
Voordat je een afspraak maakt met een opdrachtnemer, bespreek je in de werkgroep welke contracten al een social return paragraaf hebben of ruimte bieden voor social return.
• Inkoop inventariseert eerst de bestaande contracten: welke contracten met opdrachtnemers zijn potentieel geschikt voor de inzet van medewerkers met een arbeidsbeperking? Let op: als er andere doelstellingen zijn geformuleerd (bijvoorbeeld stageplaatsen voor leerlingen of arbeidsplaatsen voor status houders), dan is de potentie wellicht ook anders.
• Breng de resterende looptijd van de contracten in kaart. Wanneer een contract afloopt, bespreek dan de mogelijkheid om in de komende aanbe steding social return mee te nemen.
• Is er sprake van een op handen zijnde verlenging van een lopend contract? Overleg dan of het zinvol is om dit aan te grijpen om nieuwe of aanvullende mogelijkheden te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Let op: gebruik de ruimte die je binnen het contract hebt en voorkom een wezenlijke wijziging van het contract.
• Maak gezamenlijk een top 3 van opdrachtnemers en werk met de werkgroep de mogelijkheden uit aan de hand van het brainstormformat. Dat zorgt ervoor dat inzichtelijk wordt wat de potentie is en wat je nodig hebt.
• Door de vele opdrachtnemers, zijn er vaak tal van mogelijkheden. Maar het is in dit stadium belangrijk om de energie op één of twee opdrachtnemers te richten.
1 Draagvlak
5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
• Kijk vooral naar grotere contracten (bijvoorbeeld meer dan € 200.000 per jaar), die arbeidsintensief zijn en een meerjarige looptijd hebben. Voorbeelden zijn: contracten voor schoonmaak, glasbewassing, catering, beveiliging, onderhoud en groenvoorziening.
Wanneer het lastig is om tot keuzes te komen…
Besteed dan ook aandacht aan de volgende punten:
• Kijk in je eigen organisatie waar de energie zit. Wie is er vanuit facilitaire zaken verantwoordelijk voor de betreffende werkzaamheden en staat deze persoon open voor het onderzoeken van de mogelijkheden? Zijn er al mensen met een arbeidsbeperking aan het werk? Heeft de manager ervaring met het thema? Is er op de betreffende afdelingen ook de motivatie om hieraan mee te werken?
Kansrijke inkoopcategorie: facilitaire dienstverlening
21 In de proeftuinen hebben we ons gericht op de facilitaire dienstverle ning, voornamelijk schoonmaak en catering. Om te beginnen zijn facilitaire dienstverleners goed op de hoogte van de banenafspraak. Ze hebben ervaring met de werving, opleiding en begeleiding van de doelgroep. Bijkomend voordeel is dat het bij facilitaire diensten vrijwel altijd gaat om taken die langdurig worden uitbesteed. Als na een nieuwe aanbesteding een wisseling van de contractspartij
plaatsvindt, gaat het locatiegebonden personeel in dienst van de opdrachtnemer volgens de XXX Xxxxxxxxxx en de XXX Xxxxxxxx grotendeels rechtspositioneel over naar de nieuwe contractspartij. Kortom: social return kan duurzaam werk opleveren, dat de contract duur overstijgt. ⬛
TIPS
• Wees ambitieus! In twee proeftuinen is de opdrachtgever met al zijn opdrachtnemers om de tafel gaan zitten om taken te bundelen en zo gezamenlijk extra banen te realiseren. Let op: als je met meer dan twee opdrachtnemers samenwerkt, laten de resultaten wat langer op zich wachten. Je kunt in dit stadium ook kiezen voor kennisdeling met opdrachtnemers.
• Blijf niet te lang hangen in deze fase! Eenmaal in gesprek met de opdrachtnemer wordt de potentie vanzelf duidelijk.
“SROI is vooral nog een afspraak op papier, het zou mooi zijn als we er samen een levendige invulling aan kunnen geven. En juist de marktpartijen hebben enorm veel kennis en ervaring met dit thema.” // Xxxxxxx xx Xxxx (Tilburg University) over de proefluin met Sodexo
2Bb. Verkennen mogelijkheden opdrachtgever en opdrachtnemer Nadat de top 3 van opdrachtnemers voor het partnerschap bekend is, voer je verkennende gesprekken met één of meerdere opdrachtnemers. Zo weet je of er bereidheid is om de mogelijkheden gezamenlijk te onderzoeken.
1 Draagvlak
In gesprek met de opdrachtnemer
Zoek de juiste contactpersoon: bij de opdrachtgever én bij de opdrachtnemer. Als het goed is heb je al uitgezocht of er in de contracten afspraken zijn gemaakt over social return. Onderzoek in het eerste gesprek de visie op sociale impact en de bereidheid om daar – binnen het kader van dit contract – aan bij te dragen. Bereid met de werkgroep het kennismakingsgesprek voor en bespreek de rollen.
TIPS
Deze tips geven opdrachtgevers en opdrachtnemers over de opstartfase:
• Xxxx samen naar oplossingen: denk buiten de eigen grenzen en sta open voor elkaars ideeën.
“Dit project brengt veel positiviteit teweeg: Sodexo krijgt goede medewerkers, exgedetineerden voelen zich weer gewaardeerd, de kans op recidive neemt af en de maatschappij wordt weer een beetje veiliger.” // Xxxxx Xxxxxxx (Sodexo) over de proefluin met Dienst Justitiële Inrichtingen
• Van moeten naar willen: zorg dat iedereen voldoende intrinsiek gemotiveerd is. Het gaat om waardecreatie bij alle partijen.
22
De tabel hiernaast toont de agenda van de eerste en tweede ontmoeting van een grote onderwijsorganisatie met haar facilitaire dienstverlener.
Tabel 2: twee sporen voor sociale impact door inkoop
Deelne mers | Namens opdrachtnemer: • Cliënt Relationship Manager • HR Manager Xxxxxxx Namens opdrachtgever: • Coördinator/Adviseur HRM Wet banenafspraak • Hoofd Inkoop 3 Contractmanagement • Contractmanager • Directeur Facilitaire Services • Hoofd Xxxxxx en Onderhoud |
Agenda 1e gesprek | 1. Opening en update stand van zaken bij opdrachtgever m.b.t. Wet banenafspraak 2. Toelichting over doelstelling en gewenste samenwerking 3. Ervaringen opdrachtnemer inzake partnership op het gebied van inclusiviteit (en evt. uitvoer social return afspraken) 4. Ervaringen afdeling inkoop op het gebied van inclusiviteit 5. Verkennen mogelijkheden partnership + afstemmen acties 6. Rondvraag |
Agenda 2e gesprek | 1. Opening 2. Verkennen mogelijkheden voor opdrachtgever: • Hoe kunnen we via opdrachtnemer onze vacatures invullen met medewer kers uit de doelgroep? • Is dit binnen het bestaande contract mogelijk (via natuurlijke uitstroom) • Welke andere creatieve ideeën zijn er, zijn er bijvoorbeeld tijdelijke projecten op komst? • Is er ruimte vanuit opdrachtgever voor aanvullende dienstverlening; zijn er taken die blijven liggen, maar wel opgepakt moeten worden? 3. Afstemmen ambities en acties 4. Rondvraag |
1 Draagvlak
TIPS
• HRmedewerkers en inkopers voelen soms enige schroom om opdrachtnemers te bellen met de vraag of ze het kunnen hebben over social return en de banenafspraak. In de proeftuinen bleek dit nergens voor nodig. In alle gevallen waren opdrachtnemers graag bereid om in gesprek te gaan met hun klanten. De opdrachtnemer heeft vaak veel ervaring en een idee wat er mogelijk is. Veel opdrachtnemers en opdrachtgevers in de proeftuinen vonden het voeren van deze gesprekken juist een verdieping van hun relatie, ook wanneer het uiteindelijk niet mogelijk bleek om de doelgroep in te zetten.
• Een uitkomst van het gesprek kan zijn dat de opdrachtnemer nog geen mogelijkheid ziet om banen te realiseren en/of een partner ship op te zetten. Dat kan te maken hebben met timing, budget of het stellen van andere prioriteiten. Neem in dit project afscheid van elkaar en vraag hoe social return bij de volgende aanbeste ding het best uitgevraagd kan worden. Een volgende aanbeste ding geeft je een nieuwe kans op succes (zie stap 2A ‘Verken de
23 mogelijkheden bij aanbestedingen’).
• Bespreek met alle betrokken partijen in alle openheid de inten ties, ambities, het budget en de inspanning die je wil verrichten.
1 Draagvlak
“De banen die we al gecreëerd hadden, worden verder uitgebreid. Nu voeren onze medewerkers verschillende taken uit, zoals groenvoorziening, het opruimen van zwerfvuil en het opsporen van losliggende stoeptegels en kapot buiten meubilair. We gaan nu ook mensen werven die onze medewerkers en studenten gaan wijzen op het algehele rookverbod dat er aankomt.”// Xxxxxx Xxxxxxxxxx (Universiteit Utrecht) over de proefluin met alle leveranciers van de universiteit
3
Na deze stap hebben opdrachtgever en opdrachtnemer samen een eerste baan gerealiseerd!
Tussenstappen:
3a. Breng samen potentiële banen in kaart 3b. Ga met beslissers om de tafel
3a. Breng samen potentiële banen in kaart
Hoe gaan jullie nu banen realiseren voor mensen met een arbeidsbeperking? Er zijn verschillende manieren om dit te doen.
• Personeelsschouw: De opdrachtnemer brengt zijn personeel en bijbehorende verwachte uitstroom in kaart. Komen er arbeidsplekken vrij die ingevuld
24 kunnen worden door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt?
• Xxx de opdrachtnemer opleidingsplekken bieden waarmee werkervaring bij de opdrachtnemer kan worden opgedaan?
• Zijn er binnen je eigen organisatie wellicht nieuwe taken die mensen met een arbeidsbeperking kunnen uitvoeren?
• Wees creatief en bekijk ook andere mogelijkheden om samen met leverancier(s) banen te realiseren, zoals stapelbanen en baancreatie.
Bedenk wat proportioneel is om te vragen en wat je in partnership samen kunt bereiken. Je kunt, los van (aanvullende) social return afspraken, vragen aan de opdrachtnemer om een vrijgekomen vacature in te vullen met iemand uit de doelgroep.
TIPS
• Breng de locatie in beeld: maak een analyse van het type werkzaamheden.
• Zorg voor duurzame banen, dus dienstverlening die ook op lange termijn nuttig is voor de opdrachtgever en de opdrachtnemer.
• Kijk voor meer inspiratie voor het realiseren van de banen afspraak op Toolbox Inclusief
Let op: Er zijn verschillende mogelijkheden voor opdrachtgever en nemer om samen banen te realiseren voor mensen met een arbeids beperking. Wees wel alert op ingrijpende wijzigingen aan het
1 Draagvlak
4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
contract: de wetgeving biedt ruimte om het contract na de gunning aan te passen, mits het geen ‘wezenlijke wijziging’ is. Vraag een aanbestedingsjurist naar eventuele wijzigingen te kijken om te bepalen of er sprake is van een wezenlijke wijziging.
3b. Ga met beslissers om de tafel
Ook in deze fase is het belangrijk om met de juiste mensen aan tafel te zitten, zodat je samen beslissingen kunt nemen over zaken als extra benodigd budget en alle andere afspraken.
Om een analyse te kunnen maken, is de werkgroep afhankelijk van de informatie die de afdeling inkoop aanlevert. Het is belangrijk dat de coördinator naast HR en inkoop, ook de interne klant of opdrachtgever erbij betrekt. Soms is de inkoopaf deling zelf de ‘behoeftesteller’, inhoudelijk verantwoordelijk voor de kwaliteit en daarmee de budgethouder van de dienstverlening. Maar soms zijn er andere personen of afdelingen die betrokken of in elk geval geïnformeerd moeten worden, bijvoorbeeld de afdeling facilitaire zaken.
“Het is van belang dat iedereen gelooft dat de samenwerking gaat slagen. De rol van de opdrachtgevers is minimaal zo belangrijk als die van ons als opdrachtne mers. We merken dat wanneer een opdrachtgever enthousiast is, er veel meer mogelijk is en er sneller beslissingen worden gemaakt.” // Xxxxxxx Xxxxxx (Albron) over de proefluin met de Resident waar de ministeries van SZW en VWS samen gevestigd zijn
TIPS
• Blijf dicht op de bal. Zorg voor duidelijke actielijstjes, afspraken en vervolgafspraken om de vaart erin te houden. Neem als initiërende partij het initiatief.
• Xxxxxx de interne organisatie. Bijvoorbeeld de afdelingshoofden en collega’s op de afdelingen waar potentieel nieuwe banen gerealiseerd worden.
• Maak onderscheid tussen korte en langetermijnambities.
25
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer
5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
4
Stap 4: Zorg voor monitoring en evaluatie
Na deze stap weet je op welke manier je gaat monitoren en evalueren.
Tussenstappen:
4a. Maak monitoring onderdeel van het partnership 4b. Evalueer de resultaten
Monitoren: waarom?
Monitoring van de gemaakte social return afspraken is niet alleen van belang voor het handhaven van contractafspraken, maar ook om de resultaten van social return in beeld te krijgen en te gebruiken voor impactmeting en evaluatie. Kortom, zonder monitoring gericht op kwalitatieve sturingsinformatie neem je social return eigenlijk niet
26 serieus. Alleen op papier uitvragen en afspraken maken leidt vaak tot een dode letter. Dat kan voor toekomstige aanbestedingen een risico zijn; sommige bedrijven zullen dan onrealistische beloftes ten aanzien van social return doen, om een opdracht gegund te krijgen.
In de praktijk gaan overheden verschillend om met monitoring. Sommigen doen dit structureel, anderen meer ad hoc. Overheden met een doorontwikkelde social return aanpak beschikken over social return adviseurs of coördinatoren, waar ook de monitoring belegd is.
In andere gevallen wordt de projectleider van de aanbesteding, de inkoopadviseur of de contractmanager verantwoordelijk geacht voor het toezicht op de uitvoering van de social return afspraken.
TIP
Sommige overheden, met name gemeenten, maken voor dit con tractmanagement gebruik van een digitaal rapportagesysteem. Dit biedt opdrachtnemers een manier om te rapporteren en de voort gang vast te leggen. Xxxx of je hierin kunt samenwerken met gemeen ten, UWV of het Werkgeversservicepunt.
4a. Maak monitoring onderdeel van het partnership
Als het om partnerships gaat, draait het niet om een eenzijdige verplichting waarbij je stuurt op verplichte percentages. Je hebt immers de afspraak gemaakt samen te werken in een partnership. Blijf in gesprek met elkaar gedurende de looptijd van het contract en monitor periodiek de resultaten. Onderhoud de relatie en zorg voor voldoende momenten waarop de samen werking wordt geëvalueerd. Door samen te werken heb je de grootste impact.
✓ Bepaal de frequentie: Afhankelijk van de projectperiode en de gestelde ambities plan je per maand/kwartaal/halvaar een voortgangsgesprek in. Dat gesprek ook deel uitmaken van opdrachtnemersgesprekken in het kader van contractmanagement.
✓ Bepaal de agenda: Het actieplan dat jullie eerder hebben gemaakt is een belangrijk richtsnoer bij de monitoring.
✓ Verdeel intern de rollen: Afhankelijk van de functies die binnen de werkgroep betrokken zijn, kan het logisch zijn dat inkoop/contractmanagement de monitoringstaak samen met HR op pakt.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
✓ Bepaal de informatie die je wil verkrijgen:
• Monitoring van de daadwerkelijke inzet (in verloonde uren) van mensen met een arbeidsbeperking (uit het doelgroepregister) is noodzakelijk om de bijdrage van de opdrachtnemer aan de banenafspraak vast te stellen.
• Gegevens van de persoon die in het kader van social return geplaatst is, het type doelgroep waartoe de persoon behoort (eventueel met doelgroep verklaring) en eventuele kosten die gerelateerd zijn aan de social return inzet. Let op dat hier AVGregels van toepassing zijn. Opdrachtnemers mogen deze gegevens niet herleidbaar verstrekken.
Praktijkvoorbeeld: starten met monitoring binnen de proeftuin ictprofessionals
In 2018 startte Xxxxxx Xxxxxx, categoriemanager ICTprofessionals Rijk, met enkele proeftuinen social return. In 2019 werden de eerste successen zichtbaar. “De monito ring is vrij informeel gegaan. Social return kwam tussentijds aan bod in de reguliere gesprekken tussen de contractmanager en de leverancier. Voor de schriftelijke rapportage hebben we zelf een format bedacht, dat na een jaar werd opgevraagd en ingevuld door leveranciers. Ik merk dat je bewust aandacht moet hebben voor periodieke monitoring. Wij werken intensief toe naar het starten van de proeftuinen en faciliteren de start door de mogelijkheden onder de aandacht van leveranciers en klanten te brengen. Maar daarna wordt het primair overgelaten aan de leverancier en de klant(en) en gaat onze aandacht ook weer uit naar andere dingen. Het raakt dan makkelijk weer uit beeld. Dankzij periodieke monitoring hebben we sneller zicht op risico’s. Als leveranciers ergens tegenaan lopen, kunnen wij ze daar misschien bij helpen. Daarnaast krijgen we leerpunten sneller inzichtelijk. Dat vergroot de kans van slagen van deze proeftuin, maar ook van toekomstige proeftuinen. En ook niet onbelangrijk door periodiek overleg houd je het enthousiasme erin.”
• Je kunt hierbij vragen om bewijsmateriaal zoals een arbeidsovereenkomst, overzicht van salariskosten of facturen.
27
Wanneer je voldoende informatie vanuit de monitoring hebt verzameld kun je de social return aanpak evalueren; hoe groot is de impact? Hoe kunnen jullie de wijze waarop en de mate waarin social return wordt uitgevraagd en uitgevoerd verbeteren? Welke mogelijkheden ziet de opdrachtnemer voor sociale innova tie? Op basis van deze uitkomsten kun je je social return aanpak verder aanscherpen en, gestoeld op bewijs, borgen in je organisatie. Leg vast wat je meeneemt bij een volgende aanbesteding. Deel jullie resultaten om meer draagvlak te creëren. Wees trots op de (eerste) successen die je hebt behaald.
TIPS
• Als in de huidige contracten geen formele afspraken zijn gemaakt over social return, kun je samen wel afspreken dit periodiek te overleggen.
• Onthoud: de resultaten zijn een weergave van jullie gezamenlijke inspanning. Beloon de leverancier voor de inspanning die hij heeft geleverd.
• Vraag bij de rapportage om de resultaten geanonimiseerd (of geaggregeerd) te verstrekken. Gegevens over verloonde uren met de namen van de medewerkers erbij zijn immers persoonsgege vens en vallen onder de privacywetgeving.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie
5
Stap 5: Borg de aanpak in beleid
Zo leer je als organisatie hoe je dit in het vervolg kunt implementeren en hoe je kunt samenwerken binnen de organisatie en met je opdrachtnemers. Het helpt om een aanpak op te stellen waarin doelstellingen staan beschreven en geleerde lessen geborgd worden. Leg dit vast in social return beleid.
De voorgaande stappen geven een nu7ige basis om tot een generieke aanpak te komen. Hiermee heb je de elementen verzameld om jullie eigen social return aanpak te structureren en te borgen.
Tussenstappen
28 5a. Formuleer beleid voor social return 5b. Zorg voor een social return specialist
5c. Betrek bestuur en management bij het borgen van social return 5d. Deel de resultaten
5a. Formuleer beleid voor social return
Een effectief en eenduidig beleidskader zorgt voor borging van social return binnen de organisatie en structurele aandacht voor sociale impact. Uniform beleid bevordert ook transparantie richting opdrachtnemers. Hieronder staan de belangrijkste onderdelen die je kunt benoemen in een social return beleidskader.
Doel: In de meeste gevallen is het doel werkplekken voor werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt creëren, specifiek voor de doelgroep banenaf spraak. In stap 1 heb je doelstellingen geformuleerd. Gebruik deze inzichten om in je aanpak een duidelijke behoefte te beschrijven en vermeld de bronnen die je tot je beschikking hebt en waar de kansen liggen. Beschrijf de doelstellingen rondom de banenafspraak, inclusie en diversiteit. En de ambitie waar mogelijk bestuurlijk al een beleidsbeslissing over is genomen.
Doelgroepen: Hier benoem je mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die meetellen voor de banenafspraak, maar je kunt ook andere doelgroepen benoemen.
Toepassing: Hier benoem je bij welke opdrachten social return wordt toegepast en op welke wijze. Tijdens het voorbereidend gesprek tussen HR en inkoop is al gekeken naar het portfolio van bestaande contracten, kansrijke inkoopcatego rieën en waar in de organisatie de energie zit. Ook heb je eerder een afweging gemaakt of in het inkooptraject social return of een andere aanpak toepasbaar was, dit vormt de basis van het (generieke) afwegingskader. Vanuit de realisa tiefase heb je wellicht ervaringen opgedaan rondom spelregels en risico’s en
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie
beheersmaatregelen. Op basis hiervan kun je adviseren over toepassing van social return in toekomstige aanbestedingen. Hou de vrijheid om te experimenteren en maatwerk toe te passen.
Realisatie: Leg uit op welke wijze je gaat samenwerken met opdrachtnemers en wat de verwachtingen zijn (‘spelregels’).
Monitoring: Vertel op welke wijze je gaat monitoren, wat je gaat monitoren en hoe vaak je met de opdrachtnemer een social return overleg plant.
Rolverdeling: Verdeel de verschillende taken over de verschillende betrokken functies. Maak een duidelijke rolomschrijving (zie het overzicht met rollen en verantwoordelijkheden)
Beoogde resultaten: benoem de resultaten, passend bij het geformuleerde doel, die je wilt behalen.
Ontwikkeling
29 De beleidsmedewerker ontwikkelt het social return beleid. Het is verstandig om hier interne stakeholders bij te betrekken, zoals opdrachtgevers (van diverse afdelingen), inkoop, contractmanagement en sociale zaken. Zo wordt het beleid beter uitvoerbaar én ontwikkel je draagvlak en bouwstenen voor een organisatiestructuur van social return. Aandacht voor de randvoorwaarden
een social return specialist, een monitoringsysteem, een implementatietraject en pr en communicatiemiddelen – is belangrijk.
5b. Zorg voor een social return specialist
• adviseren en begeleiden van social return voor, tijdens en na de aanbesteding
• overleggen met de opdrachtnemers over social return afspraken
• monitoren
• rapporteren van managementinformatie over social return
• zorgdragen voor intern en extern draagvlak
• betrekken van pr en communicatie rond social return.
5c. Xxxxxx bestuur en management bij het borgen van social return Social return is een keuze van de organisatie en vraagt iets extra’s van iedereen die hierbij betrokken is. Voor de borging van social return is het belangrijk dat bestuurders en managers de doelstellingen en meerwaarde van social return in de organisatie benoemen en benadrukken. Dat stimuleert samenwerking tussen de verschillende interne afdelingen en functionarissen; personeels zaken, inkoop, facilitaire zaken. Zodra het beleid is aangenomen, is een doorvertaling naar het inkoopbeleid gewenst. Managers kunnen social return ook stimuleren door social return formeel onderdeel van het takenpakket van HR en inkoop (of bijvoorbeeld van interne opdrachtgevers zoals de facilitair manager) te laten worden en de juiste randvoorwaarden te creëren.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie
Praktijkvoorbeeld: het inkoopbeleid van de DJI
Sinds 2017 staat impact centraal in het inkoopbeleid van de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Wolter van der Vlist (adviseur Inkoopbeleid G Strategie bij DJI) kan dit andere organisaties ook aanbevelen, zolang maar goed omschreven staat op welke manier sociale inkoop bijdraagt aan de eigen organisatiedoel stellingen. “Het voordeel van het centraal stellen van sociale inkoop, is dat het overal terugkomt in het proces; in alle inkoopformats voor besluitvorming is het expliciet opgenomen. Xxxxxx hadden we een schilderklus en ook dan bespreken we met de verfleverancier op welke manier we impact kunnen maken.
De leverancier kwam met het idee om gedetineerden op te leiden tot vakschil der. Een mooi voorbeeld van hoe MVO bij kan dragen aan één van onze doelen, namelijk: gedetineerden voorbereiden op terugkeer naar arbeidsmarkt.” // Xxxx hier meer over het inkoopbeleid van DJI
5d. Deel de resultaten
Maak je impact zichtbaar en vier je successen. Mijlpalen geven een goed gevoel en zorgen voor verdere kennisdeling. Zorg dat je (bestuurlijke) ambassadeurs hebt, die helpen de boodschap uit te dragen. Betrek de afdeling communicatie erbij en zorg dat je je successen deelt; intern én extern!
TIPS
• Een belangrijke taak voor een bestuurder is formuleren welke verandering gerealiseerd moet worden.
• Zorg dat je het onderwerp op de agenda houdt, het urgentiebesef op het netvlies krijgt en meer draagvlak in de organisatie krijgt. Uiteindelijk is het een cultuurverandering waar je de hele organi satie in mee moet nemen.
30
Deel 3
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid
Praktijkvoorbeelden
Sodexo vindt goede medewerkers,
ex-gedetineerden bouwen toekomst op
Dienstverlenend bedrijf Sodexo en de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) zijn al sinds 1993 partners. Sodexo verzorgt de voeding voor zowel gedetineerden als voor het personeel in de bedrijfskantines. Door de jaren heen komt de nadruk steeds meer op de maatschappelijke kant van de relatie tussen opdrachtgever (DJI) en opdrachtnemer (Sodexo) te liggen. Sinds 2019 slaan Sodexo en de DJI de handen ineen om exgedetineerden naar betaald werk te begeleiden.
Het begon als een proeftuin met gedetineerden in een vestiging in Nieuwegein, maar inmiddels is het uitgegroeid tot een proces dat Sodexo over heel Nederland wil uitrollen. “Ons voordeel is dat wij een landelijke dekking hebben”, vertelt Xxxxx Xxxxxxx (Accounts Director bij Sodexo). “De kans is altijd groot dat we in de buurt van de woonplaats van een exgedetineerde geschikte vacatures hebben.”
Cijfers
31 Toen Sodexo lucht kreeg van het feit dat exgedetineerden zeer moeilijk aan het werk kwamen, terwijl de arbeidsmarkt steeds krapper werd, deden ze DJI een voorstel voor een traject dat uiteindelijk zou kunnen leiden tot een baan bij Sodexo. Het traject begint met een passende dagbesteding die soms gepaard gaat met een opleiding. Als iemand meer vrijheden krijgt, kan hij doorstromen naar een werkervaringsplek. Inmiddels zijn er zestien mensen het traject ingestapt, waarvan er nu zes een werkervaringsplek hebben gekregen. Twee van hen zijn inmiddels in dienst bij Sodexo.
Van detentie naar werken bij Sodexo
Xxxxx vertelt over het verloop van de trajecten. “We hebben een 7stappenplan dat begint met een intake. We vragen de DJI om kandidaten te screenen. Niet iedere kandidaat is namelijk even enthousiast. Sommigen willen wel een zinvolle dagbesteding, maar hebben niet de intentie om uiteindelijk aan het werk te gaan. Dat is wel een voorwaarde, want als wij faciliteren in opleidingen en stages, willen we wel gemotiveerde mensen zien. Daarom evalueren we steeds na elke stap. Past het traject nog bij de individuele wens van de gedeti neerde? Het is wel eens voorgekomen dat iemand het traject succesvol had
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid
doorlopen, maar vervolgens bij ons niet genoeg uren kon draaien. Hij vond een baan bij een snackbar en vroeg ons als referent op te treden. Aan de ene kant jammer dat we hem niet als nieuwe collega konden verwelkomen, maar wel hartstikke mooi dat hij passend werk vond en dat Sodexo daaraan heeft bijgedragen!”
Gevolgen corona
Passend werk vinden is ten tijde van de coronacrisis wel wat lastiger. “Meestal hebben we zo’n 140 vacatures, nu hooguit één”, vertelt Xxxxx. Voor veel mensen die al een baan bij ons hebben, ligt het werk stil. Wel zien we dat het schoonmaakwerk toeneemt. Daarom zijn we bezig met omscholing, om zoveel mogelijk mensen aan het werk houden. Wat ook vervelend is, is dat veel stages niet meer doorgaan. De trajecten voor gedetineerden hebben daarom ook te leiden onder de coronacrisis. Gedetineerden die al enige vrijheden genoten, moeten vanwege de maatregelen binnen blijven. Dat betekent dat zij momen teel geen werkervaring kunnen opdoen.”
Ambities en uitdagingen
Toch durft Xxxxx vooruit te kijken. Hij heeft de aanpak gepitcht op een lande lijke bijeenkomst van de DJI en is daarna uitgenodigd om ook op vier andere locaties het project uit te werken. Dat komt ongetwijfeld ook omdat hij zo enthousiast over de trajecten vertelt; het project brengt nu eenmaal veel
32 positiviteit teweeg: Sodexo krijgt goede medewerkers, exgedetineerden voelen zich weer gewaardeerd, de kans op recidive neemt af en de maatschap pij wordt weer een beetje veiliger. Binnenkort staat er een bezoek aan de Penitentiaire Inrichting voor vrouwen in Nieuwersluis op de planning, om ook voor hen trajecten op te starten. Hij heeft nog wel een paar wensen om het project vaker of sneller tot een succes te brengen. “Nog altijd eisen overheids werkgevers van hun opdrachtnemers dat kandidaatwerknemers in het bezit van een VOG moeten zijn. Maar exgedetineerden komen daar zelden voor in
aanmerking. Tot nu toe hebben we geluk gehad en was de opdrachtgever bereid een uitzondering te maken door bijvoorbeeld genoegen te nemen met een bewijs van goed gedrag van de vestigingsdirecteur, als alternatief voor een VOG. Maar eigenlijk zou die passage over een VOG niet standaard in elk contract moeten staan, vaak is het gewoon niet nodig.” Ook zou Xxxxx graag steun krijgen om te kunnen compenseren in dienstverbanden. “De meeste banen bij Sodexo zijn deeltijdbanen, terwijl exgedetineerden meestal een voltijdbaan willen. Er is in Nederland geld beschikbaar om gedetineerden te laten reintegreren in de maatschappij. Deze budgetten zijn decentraal belegd. Het zou mooi zijn als gemeenten subsidie beschikbaar stellen, zodat wij voor hen alsnog een volledig salaris kunnen faciliteren.”
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid
Vorig jaar (2019) vertelde Xxxxxx Xxxxxxxxxx (manager stafafdeling) over deze bijzondere samenwerking. Hoe gaat het nu – een jaar later – met deze ‘proeftuin’?
Van proeftuin tot implementatie; meer banen dankzij samenwerking tussen UU en leveranciers
33 Waar leveranciers het ene moment met elkaar de concurrentie aangaan bij nieuwe aanbestedingen, zitten ze het volgende moment met elkaar bij opdrachtgever Universiteit Utrecht (UU) om de tafel om een gezamenlijk doel te bewerkstelligen: meer banen voor mensen met een afstand tot de arbeids markt creëren. De ambitie van de universiteit was om samen met de leveran ciers verschillende taken te bundelen, om tot zes à acht stapelbanen te komen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de buitenruimte en de binnen ruimte, oftewel: werk dat buiten of binnen wordt verricht.
Buitenwerk: check!
“Op dit moment staat veel on hold”, vertelt Xxxxxx. “Vanwege de coronacrisis heeft onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg twee maanden lang nagenoeg stilgelegen. Gelukkig zie je nu dat alles weer langzaam tot leven komt en dat ook de werkzaamheden van de participanten weer worden opgestart. Ook de beoogde banen voor de binnenruimte komen weer op de agenda. De banen die we al gecreëerd hadden voor de buitenruimte, worden verder uitgebreid. Nu voeren onze medewerkers verschillende taken uit, zoals groenvoorziening, het opruimen van zwerfvuil en het opsporen van losliggende stoeptegels en kapot buitenmeubilair. Ook is parkeren bij ons een ding. Studenten die vlak voor aanvang van de les aankomen en hun fietsen op onhandige plekken neergooien, worden door hen aangesproken. Zo blijft het buiten netjes en overzichtelijk. We gaan nu ook mensen werven die onze medewerkers en studenten gaan wijzen op het algehele rookverbod dat er aankomt. We denken dat participatiemedewerkers ook daar een goede rol kunnen vervullen.”
Begeleiding
In het beginstadium lag de focus vooral op het denken in mogelijkheden. Welke obstakels zijn de universiteit en haar leveranciers inmiddels tegengeko men en hoe gaan ze hiermee om? Xxxxxx vertelt dat met name de begeleiding een aandachtspunt is. “Mensen worden vanuit verschillende sociale werkvoor zieningen gedetacheerd. Voor je het weet lopen er veel verschillende begelei ders rond. Het liefst zouden we werken met een interne jobcoach, die alle huidige en toekomstige medewerkers bij onze facilitaire dienst met een hulpvraag begeleidt. We hopen dit via de gemeente te realiseren. Om in aanmerking te komen voor subsidie, zijn we bezig met een business case.
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid
Op andere afdelingen van de universiteit worden mensen vaak wel eenopeen begeleid, bijvoorbeeld door een collega die een Harrietraining heeft gevolgd. Maar dit project is te omvangrijk en we zoeken daarom naar een passende vorm.”
Toekomst
De universiteit en haar leveranciers komen periodiek samen om nieuwe mogelijkheden te verkennen. Dat is nodig, want de samenstelling van de groep kan zo nu en dan veranderen, bijvoorbeeld omdat er een wisseling van leveranciers is na een nieuwe aanbesteding. Zo is onlangs in een korte online bijeenkomst cateraar Eurest welkom geheten. Ook Xxxxxx zelf krijgt een opvolger. Een projectleider zal op den duur zijn taken overnemen en kijkt alvast mee. Een teken dat dit project niet van tijdelijke aard is. “Dat klopt”, zegt Xxxxxx. “Van een proeftuin is geen sprake meer, we zijn echt bezig met implementeren. Binnenkort zal ook antwoord op de vraag komen bij wie de medewerkers na twee keer een half jaar detachering in dienst gaan. We kijken dan vooral naar het zwaartepunt van de werkzaamheden. Xxxxxx die onder onze verantwoordelijkheid of onder die van de leverancier?” Xxxxxx betwijfelt of het voor de medewerker iets uitmaakt wie de formele werkgever wordt. “Uit ervaring weet ik dat het werk vaak belangrijker wordt gevonden dan de werkgever. Omdat het hier stapelbanen betreft, overwegen we wel om speciale bedrijfskleding te laten maken. Uitgangspunt is dat de medewerker zich op het
34 terrein van de universiteit verbonden voelt met de leveranciers én de Universiteit Utrecht.”
Bijlage I
Stap 1
Stap 2A Stap 2B Stap 3 Stap 4 Stap 5 Praktijkvoorbeelden
Verken de mogelijkheden bij aanbestedingen
Xxxxx eerst alle voorgenomen inkoopopdrachten in kaart en kijk welke mogelijkheden er zijn voor de verschillende inkoopstrategieën met sociale impact. Kies in ieder geval één aanbesteding waar je social return gaat uitvragen en bepaal hoe je dit gaat doen.
Overzicht stappenplan Partnerships voor meer banen
Verken de mogelijkheden binnen bestaande overeenkomsten
Maak met de werkgroep een keuze voor de inkoopcategorie en opdracht nemer en verken de mogelijkheden om samen met de opdrachtnemer meer banen te realiseren.
Maak een actieplan en creëer draagvlak
Werk samen in een werkgroep om doelstellingen te formuleren en een actieplan op te stellen. Betrek het bestuur en de rest van de organisatie erbij om draagvlak te creëren. Besluit of je wil starten met een aanbesteding, een bestaand inkoopcontract of beide routes wil bewandelen.
Breng samen de potentiële banen in kaart. Schets een beeld van de locatie en analyseer het type werkzaamheden.
Zorg voor monitoring en evaluatie
Maak monitoring onderdeel van jullie partnership. Kom periodiek bij elkaar en maak duidelijk welke informatie jullie daar willen uitwisselen. Gebruik deze informatie om de impact van jullie aanpak in kaart te brengen.
De stappen 1 t/m 5 geven een stevige basis om tot een gene rieke aanpak te komen. Op basis van de opgedane ervaring formuleer je beleid en zorg je voor betrokkenheid van het bestuur en voor een specialist in de uitvoering. Communiceer over de reeds behaalde resultaten.
35
Bijlage II
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden
Social return coordinator (indien aanwezig) | WERKGROEP | Bestuurder | Interne opdrachtgever | Opdrachtnemer | |||||
Project coördinator | HRexpert | Inkoopexpert | Categorie manager | Contract manager | |||||
1. Actieplan en draagvlak | Ondersteunt, | Stelt werkgroep | Geeft input op | Geeft input op | Neemt | ||||
begeleidt en | op en formuleert | beleidsbeslissing | beleidsbeslissing | beleidsbeslissing | |||||
verbindt gedu | gezamenlijke | en actieplan | en actieplan | en zorgt voor | |||||
rende het hele | doelen, actieplan | vanuit HRbeleid | vanuit inkoop | draagvlak. | |||||
social return | en beleidsbeslis | (banenafspraak). | beleid en | Creëert ruimte | |||||
proces. Verbindt | sing. | aanbestedings | (evt. budget) voor | ||||||
social return | kalender. | proeftuin. | |||||||
kansen met | |||||||||
arbeidsvraag | |||||||||
stukken en | |||||||||
ontwikkel en | |||||||||
opleidingsprojec | |||||||||
ten. | |||||||||
2a. Nieuwe aanbesteding | Geeft bestek | Stuurt werkgroep | Onderzoekt en | Geeft input op | Stimuleert social | Geeft informatie | |||
advisering, | aan. | bepaalt de | mogelijkheden | return bij | en beantwoordt | ||||
beantwoordt | mogelijkheden in | rondom sociale | inkoopop | alle vragen in | |||||
vragen over social | de aanbestedings | inkoop vanuit | drachten. | marktconsultatie | |||||
return en | procedure | expertise. | en aanbesteding. | ||||||
beoordeelt het | (marktconsul | ||||||||
gunnings | tatie). | ||||||||
criterium. | |||||||||
Overzicht rollen en verantwoordelijkheden
36
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden
Social return coordinator (indien aanwezig) | WERKGROEP | Bestuurder | Interne opdrachtgever | Opdrachtnemer | |||||
Project coördinator | HRexpert | Inkoopexpert | Categorie manager | Contract manager | |||||
2b. Bestaande overeenkomst | Overlegt met | Xxxxxx werkgroep | Voert verken | Inventariseert | Onderzoekt welke | Inventariseert | Geeft ruimte aan | Voert verken | |
opdrachtnemers | aan. | nende gesprekken | kansrijke contrac | ruimte bestaande | kansrijke contrac | social return in | nende gesprekken | ||
over mogelijkhe | met opdrachtne | ten, voert | contracten bieden. | ten; voert | bestaande | en werkt mee aan | |||
den, overlegt met | mer, bespreekt de | verkennende | verkennende | contracten en | het opzetten van | ||||
inkoop/ | mogelijkheden en | gesprekken met | gesprekken met | overlegt met HR | een proeftuin. | ||||
contractmanager | maakt een | opdrachtnemer, | opdrachtnemer, | en contractma | |||||
over ruimte social | gezamenlijk plan | bespreekt de | bespreekt de | nagers. | |||||
return in bestaand | met inkoop/HR/ | mogelijkheden en | mogelijkheden en | ||||||
contract, adviseert | opdrachtnemer. | maakt een | maakt een | ||||||
contractmanager | gezamenlijk plan | gezamenlijk plan | |||||||
en interne | met inkoop/HR/ | met inkoop/HR/ | |||||||
opdrachtgever | opdrachtnemer. | opdrachtnemer. | |||||||
over mogelijkhe | |||||||||
den en zet een | |||||||||
proeftuin op met | |||||||||
een leverancier. | |||||||||
3. Realiseer de banen | Overlegt met | Xxxxxx werkgroep | Betrekt de interne | Creëert voldoende | Neemt nieuwe | Creëert voldoende | Inventariseert | ||
opdrachtnemers | aan. | organisatie en | ruimte voor | afspraken mee in | ruimte voor | arbeidsplekken en | |||
(o.a. over het plan | betrokken | toepassing social | monitoring en | toepassing social | realiseert in | ||||
van aanpak) en | afdelingen. | return. | evaluatie. | return. | overleg plaatsing | ||||
adviseert en | en inwerkwerk | ||||||||
ondersteunt bij de | plan. | ||||||||
realisatie. | |||||||||
37
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden
Social return coordinator (indien aanwezig) | WERKGROEP | Bestuurder | Interne opdrachtgever | Opdrachtnemer | |||||
Project coördinator | HRexpert | Inkoopexpert | Categorie manager | Contract manager | |||||
4. Monitoring en evaluatie | Monitort en | Stuurt werkgroep | Rapporteert | Rapporteert | Xxxx aan | Xxxxx zicht op | Evalueert de | ||
beoordeelt de | aan, rapporteert | resultaat aan | resultaat aan | monitoring en | resultaten en | samenwerking op | |||
realisatie van | aan bestuur en | HRmanagement. | management of | evaluatie, | stuurt bij waar | basis van | |||
social return | zorgt voor | bestuur. | rapporteert aan | nodig. | periodieke | ||||
afspraken en | bijsturing in het | bestuur en betrekt | rapportage en | ||||||
neemt verant | actieplan. | de werkgroep en | werkt samen aan | ||||||
woordelijkheid | de opdrachtnemer | verbetering. | |||||||
voor rapportages. | bij evaluatie en | ||||||||
knelpunten. | |||||||||
5. Borgen in beleid | Neemt verant | Xxxxxx werkgroep | Zorgt voor de | Maakt social | Werkt samen met | Xxxx doelen vast in | Zorgt ervoor dat | Geeft feedback | |
woordelijkheid | aan, betrekt | verbinding met | return onderdeel | werkgroep en | de vorm van een | social return waar | aan opdrachtgever | ||
voor het ontwik | stakeholders en | HRbeleid. | van het inkoopbe | opdrachtnemer | resultaatverplich | mogelijk onder | als input voor | ||
xxxxx, coördineren | beslissers met | leid en vraagt | aan continue | ting, bespreekt | deel van opdracht | beleid. | |||
en borgen van | mandaat erbij. | feedback aan | verbetering en | doelen met | is. | ||||
social return | opdrachtnemers | borging. | besluitvormers en | ||||||
beleid en | op beleid en | zorgt voor opscha | |||||||
werkprocessen, | uitvoering social | ling. | |||||||
zorgt voor intern | return. | ||||||||
en extern | |||||||||
draagvlak; werkt | |||||||||
aan ‘social return | |||||||||
cultuur'. | |||||||||
38
Bijlage III
Brainstormformat
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden
WIE hebben we nodig? En in hoeverre denken we dat zij ook bereid zijn om mee te doen?
Titel aanbesteding/contract:
Partnerships voor meer banen Brainstorm format
Omschrijving opdracht G leveranciers indien bekend:
Wat zijn de mogelijkheden om meer banen voor banenafspraak te realiseren?
WAT hebben we nodig? Hoe krijgen we dit?
HOE gaan we het doen? Vervolgstappen:
Wat zijn de gewenste resultaten? Hoe past het bij onze beleidsdoelstellingen?
Deze opdracht is een:
⬜ Bestaand contract met social return
⬜ Bestaand contract zonder social return
⬜ Nieuwe aanbesteding <4mnd voor uitvraag
⬜ Nieuwe aanbesteding >4mnd voor uitvraag
⬜ Xxxxxx namelijk……
Werk, dienst of levering?
39
Omschrijf de arbeidscomponent:
In beeld
Potentie
Vervolg
Bijlage IV
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden
Over Maatwerk voor Mensen: de verruimde werkwijze social return van de Rijksoverheid in een notendop
Vanuit Maatwerk voor Mensen zijn we erg blij met de vernieuwde Handreiking Partnerships voor meer banen. Maatwerk voor Mensen geeft
opdrachtnemers ook de mogelijkheid om social return te realiseren bij aanbestedingen met een loonsom onder de 250.000 euro.
Rijksambtenaren als werkwijze sinds 2018 meer ruimte binnen de social returnopdracht van de Rijksoverheid. De onderlinge samenwerking én het gesprek met de leverancier staan daarbij centraal. Alleen door goede relaties kunnen we socialreturnkandidaten duurzaam naar de arbeids markt toe leiden en een plaats bieden. Hieronder lichten we nog meer belangrijke uitgangspunten toe.
Maatwerk voor Mensen vindt het – net als De Normaalste Zaak en PIANOo – belangrijk om zich zo veel mogelijk te richten op duurzame banen. De Rijksoverheid heeft zich met Inkopen met Impact als inkoopstrategie immers ook ten doel gesteld via inkoop voor 2024 1500 banen voor mensen die onder de Banenafspraak vallen te creëren. Ook via Maatwerk voor Mensen moeten deze banen worden gecreëerd. We zullen daarom ook binnen het Rijk vaker het gesprek aangaan over de verduurzaming van de socialreturninspanning.
40
Uitgangspunten van de werkwijze van social return van de Rijksoverheid
• Sinds 2018 verruimde de social return werkwijze van de Rijksoverheid. Hiermee krijgen betrokken professionals in ieder geval tot 2022 de ruimte om ook via proeftuinen de mogelijkheden voor het toepassen van social return verder te verkennen en te benutten.
• De huidige werkwijze geeft beleids, inkoop én HR professionals bij een inkopend departement of Rijksoverheidsdienst met hun (potentiële)
• Bij aanbestedingen met een loonsom vanaf 250.000 euro kijken betrokkenen altijd naar kansen voor social return en benutten deze zo goed mogelijk. In principe gaat het vooral om aanbestedingen van werken en diensten, maar ook mogelijkheden voor aanbestedingen van leveringen kunnen worden benut. In een aanbestedingsteam en/of projectgroep en met een marktana lyse en –consultatie kunnen deze professionals samen met leveranciers goed kijken of er meer (indirecte) mogelijkheden zijn om arbeidskansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te realiseren of te vergroten.
• Het MVIactieplan dat departementen opstellen, beschrijft ook de visie, doelstellingen, aanpak en criteria voor social return. Het actieplan dient voor inkoop en HRprofessionals als basis voor het realiseren van social return, waarmee zij de opdrachtgever ontzorgen.
• Met Maatwerk voor Mensen kunnen betrokken professionals vanuit hun Rijksorganisatie social return realiseren voor mensen uit verschillende doelgroepen, tot in ieder geval 2022 ook voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die niet in het doelgroepregister staan.
• Het realiseren van of bijdragen aan duurzame arbeidsmogelijkheden van kandidaten staat centraal in de gedachte van Maatwerk voor Mensen. Dit kan via het direct creëren van arbeidsplaatsen, maar óók via werkervarings plaatsen en opleidingstrajecten. Creatieve inspanningen zoals de inzet van specifieke tools tellen óók mee om mensen met een afstand tot de arbeids markt duurzaam naar werk te helpen.
Stap 1
Stap 2A Stap 2B Stap 3 Stap 4 Stap 5 Praktijkvoorbeelden Bijlagen
• Rijksambtenaren en opdrachtnemers en hun samenwerkingspartners deden al in ruim 50 proeftuinen ervaring op met samenwerking rondom social return. Hier zie je enkele voorbeelden.
• Het experimenteren met proeftuinen heeft inmiddels geleid tot een doorontwik keling naar een groeituin waarbij iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt door opeenvolgende inzet van social return bij contracten van RWS, instroomt op de arbeidsmarkt. Rijkswaterstaat heeft hier een eerste voorbeeld van.
• Gesprek en samenwerking met leverancier(s) staan centraal.
• Uitgangspunt is dat gestreefd wordt naar het realiseren van duurzame banen.
• Deze banen dragen bij aan het doel om voor 2024 1500 banen via inkoop te realiseren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
• Voorheen had de verruimde werkwijze van social return vooral een aanjaagfunc tie. Sinds 2020 is de werkwijze meer ondersteunend en per 2021 zal de werkwijze meer gericht zijn op strategische social return door o.a. de aanbestedingskalen der beter te (laten) benutten en actiever het gesprek aan te gaan over de verrichte inspanning door leverancier(s) en departementen en diensten van de Rijksoverheid.
• Maatwerk voor Mensen nodigt je uit om in gesprek te gaan over mooie en leerzame voorbeelden van social return via het online platform. Stel elkaar vragen, wissel ervaringen uit en deel voorbeelden van aanbestedingsteksten waarin je vraagt, of bent gevraagd om social return te realiseren. Sluit je aan als je nog geen lid bent!
41
Colofon
1 Draagvlak
2a Aanbestedingen 2b Verken 3 Realiseer 4 Evaluatie 5 Beleid Praktijkvoorbeelden Bijlagen
Oktober 2020 – Dit is een publicatie van De Normaalste Zaak, netwerk voor inclusieve werkgevers
Samenstelling en redactie
Xxxxxx Xxxxxxx (De Normaalste Zaak) Xxxxxxx Xxxxx (De Normaalste Zaak) Xxxxxxxx xxx Xxxx (PIANOo) Xxxxxxxx Xxxxx (PIANOo)
Fotografie
Xxx Xxxxxxx
Vormgeving
OSAGE
De Normaalste Zaak
Xxxxxxxxxxxxxxxxx 00 0000 XX Xxx Xxxx
42
070 850 86 05 | xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xx | xxxx@xxxxxxxxxxxxxxxx.xx