BESTUURSOVEREENKOMST 2019-2021

BESTUURSOVEREENKOMST 2019-2021

VOORWOORD

Het aflopende decennium werd de FOD Financiën en zijn werking grondig hertekend. Onze vorige strategische doelstellingen (van 2012 tot 2018) waren het verhogen van de efficiëntie (1), van de effectiviteit (2) en het verbeteren van het niveau van dienstverlening (3). De keuze voor die strategische doelstellingen was niet geheel onlogisch gezien ons departement voor grote organisatorische uitdagingen stond en bovendien kampte met systematische dysfuncties in cruciale domeinen (ICT, HR). We werkten op twee sporen: herstructureren en professionaliseren. We wilden de voorwaarden creëren om als organisatie professioneel uit te blinken door efficiënter en effectiever te worden en een betere dienstverlening aan te bieden. Dankzij de toegewijde en vastberaden inzet van onze medewerkers zijn we er de voorbije jaren in geslaagd om grote delen van die strategie te realiseren.

De maatschappelijke en economische context zijn voortdurend onderhevig aan veranderingen en het is dan ook een uitdaging om daar op een doeltreffende en proactieve manier mee om te gaan. Voorbeelden van toekomstige uitdagingen zijn de economische en politieke veranderingen als gevolg van de Brexit, de internationale ontwikkelingen op het vlak van belastingen, de technologische evoluties, maar ook het behouden en versterken van de expertise van onze mensen en onze organisatie.

We kunnen dus niet blijven stilstaan.

Het is onze ambitie om een leidende overheidsdienst te blijven. De focus ligt uiteraard op de eerste plaats op het correct en performant uitvoeren van onze missie en de ons toegekende kernopdrachten. Het grootste deel van onze middelen wordt aan de uitvoering van deze kernopdrachten toegekend. Het opvolgen van het performant en correct uitvoeren van onze kernopdrachten gebeurt aan de hand van performantie-indicatoren.

Echter, als we als organisatie succesvol willen blijven, moeten we blijven evolueren en onze organisatie naar een hoger niveau tillen. Hiervoor hebben we vier nieuwe strategische ambities gedefinieerd: op maat, samenwerken, slim en performant. Deze ambities geven aan op welke vlakken wij de komende jaren wensen te transformeren. Die transformatie is noodzakelijk om als federale overheidsdienst relevant te blijven en een daadwerkelijke meerwaarde te bieden voor de maatschappij.

Deze bestuursovereenkomst bevat de afspraken die de Federale Overheidsdienst Financiën, vertegenwoordigd door de voorzitter van het Directiecomité, en de federale regering, vertegenwoordigd door de minister van Financiën, onderschrijven voor de periode van 1 januari 2019 tot 31 december 2021. Deze bestuursovereenkomst wordt gesloten in overeenstemming met de bepalingen van het koninklijk besluit van 4 april 20141.

1 Koninklijk Besluit tot wijziging van het Koninklijk Besluit van 29 oktober 2001 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de managementfuncties in de federale overheidsdiensten en de programmatorische federale overheidsdiensten en tot wijziging van het Koninklijk Besluit van 2 oktober 2002 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de staffuncties in de federale overheidsdiensten en de programmatorische federale overheidsdiensten.

De bestuursovereenkomst wordt gesloten voor een duur van drie jaar en heeft een strategische planningshorizon van drie jaar die verder wordt geconcretiseerd in operationele planningshorizonten van één jaar (= bestuursplan). De bestuursovereenkomst en het jaarlijks bestuursplan vormen de basis voor de jaarlijkse evaluatie van de mandaathouders.

INHOUD

ONZE STRATEGIE 5

ONZE ORGANISATIE 6

ONZE OMGEVING 7

Onze uitdagingen 7

Onze stakeholders 8

Strategische risico’s 9

ONZE STRATEGISCHE AMBITIES 10

Ambitie 1: Op maat – Toegankelijke en gepersonaliseerde dienstverlening 10

Ambitie 2: Samenwerken - Waardevolle interacties gebaseerd op wederzijds vertrouwen 11

Ambitie 3: Slim - Datagestuurde en innovatieve organisatie 12

Ambitie 4: Performant - Wendbare organisatie waar het aangenaam werken is 13

KRITIEKE SUCCESFACTOREN 15

Onze cultuur 15

Personeel & Organisatie (P&O) 15

Informatie- en communicatietechnologie (ICT) 17

Begroting & Beheerscontrole (B&B) 19

VERBINTENISSEN VAN DE PARTIJEN 22

BIJLAGE: MIDDELENSCHEMA 25

BIJLAGE: OPVOLGINGSINSTRUMENT – PERFORMANTIE & MEETPUNTEN 26

Presteren 26

Transformeren 31

BIJLAGE: PROCESMAP 37

ONZE STRATEGIE

Strategisch canvas 2019-2021
Missie	Door het uitvoeren van onze kernopdrachten dragen we bij tot het economisch en sociaal welzijn van iedere burger en onderneming en bouwen we mee aan een gezonde, veilige en toekomstgerichte samenleving. We zijn transparant, passen de fiscaliteit correct toe en zorgen voor rechtszekerheid en financiële stabiliteit.
Omgeving	Interne werking Economie Technologie - overheidsfinanciën onder druk; - vraag naar klantgerichtheid (user - snelle absorptie van nieuwe - wijzigende nationale en internationale centricity); technologieën en sociale media; dynamiek; - burgerparticipatie; - papierloze samenleving; - internationalisering van fiscaliteit; - deel- en kenniseconomie; - on-demand-wereld; - terrorisme- en fraudebestrijding; - nieuwe werk- en - nood aan dataveiligheid, privacy en - complexe bestaande regelgeving; ondernemingsmodellen; transparantie. - nieuwe regelgeving die - demografische shift; maatschappelijke evoluties nauwelijks - verstedelijking; kan bijhouden; - individualisering. - vraag naar een billijk en correct toegepaste fiscaliteit; - vraag naar rechtszekerheid.
Ambities	1. OP MAAT 2. SAMENWERKEN 3. SLIM 4. PERFORMANT Toegankelijke en gepersonaliseerde Waardevolle interacties gebaseerd Datagestuurde en innovatieve Wendbare organisatie waar het dienstverlening op wederzijds vertrouwen organisatie aangenaam werken is
Cultuur	Integer, respectvol, objectief Samenwerkend Open minded Maatschappelijk geëngageerd Correct (toegankelijk) Flexibel Verantwoordelijk Daadkrachtig Voorspelbaar voor burger & onderneming Innovatief Gedreven

5/39

ONZE ORGANISATIE

Door het uitvoeren van onze kernopdrachten dragen we bij tot het economisch en sociaal welzijn van iedere burger en onderneming2 en bouwen we mee aan een gezonde, veilige en toekomstgerichte samenleving. We zijn transparant, passen de fiscaliteit correct toe en zorgen voor rechtszekerheid en financiële stabiliteit.

De kernopdrachten van de FOD Financiën zijn:

- een tijdige en juiste heffing, inning en invordering van de belastingen;

- de optimale financiering van de staat met het verzekeren van het evenwicht van de Thesaurie en het beheer van de openbare schuld;

- de rechtszekerheid van de juridische omloop van goederen waarborgen door het verstrekken van patrimoniumdata;

- toezicht uitoefenen op de in-, door- en uitvoer van goederenstromen;

- bijdragen tot het voorkomen en het bestrijden van elke vorm van fraude en misdaad binnen onze bevoegdheidsdomeinen;

- verstrekken van beleidsexpertise en -ondersteuning.

Vier waarden staan centraal in onze organisatie en bij de uitvoering van onze kernopdrachten. Onze medewerkers zijn dienstbaar, correct, integer en gedreven. We voeren onze kernopdrachten uit met belang voor maatschappelijk verantwoord ondernemen door bij te dragen aan de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (SDG’s) van de Verenigde Naties3.

2 In de tekst gebruiken we geregeld de uitdrukking “burgers en ondernemingen” om in algemene zin naar onze externe stakeholders te verwijzen. Met die vorm verwijzen we zowel naar burgers, ondernemingen, zelfstandigen en vrije beroepen, vzw’s, experten en partners …

3 In september 2015 werden de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen of Sustainable Development Goals (SDGs) formeel aangenomen door de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties met Agenda 2030 voor Duurzame Ontwikkeling. De 17 SDGs, die gekoppeld worden aan 169 targets, moeten een actieplan vormen om de mensheid te bevrijden van armoede en de planeet terug op de koers richting duurzaamheid te plaatsen. De doelen reflecteren de drie dimensies van duurzame ontwikkeling: het economische, het sociale en het ecologische aspect. De SDGs waar wij, als onderdeel van de federale overheid, hoofdzakelijk op werken zijn: geen armoede (SDG 1), waardig werk en economische groei (SDG 8), ongelijkheid verminderen (SDG 10), vrede, veiligheid en sterke publieke diensten (SDG 16) partnerschappen om doelstellingen te bereiken (SDG 17) (zie: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xx/xxxxxx/xxxx).

ONZE OMGEVING

De maatschappelijke en economische omgeving waarin wij opereren, is voortdurend in verandering. De maatschappij verwacht terecht dat de FOD Financiën efficiënt en doeltreffend met zijn middelen omgaat. Dit geldt des te meer in een budgettaire context die verder verscherpt. De FOD Financiën moet dan ook zijn wettelijke opdrachten en zijn doelstellingen realiseren met een optimale inzet van middelen en dit met de hoogst mogelijke productiviteit. Als een van de grootste federale overheidsdiensten speelt de FOD Financiën hierin een voortrekkersrol.

ONZE UITDAGINGEN

De uitdagingen waarmee wij, op het vlak van onze core business, geconfronteerd worden, zijn:

- overheidsfinanciën die onder druk staan;

- een wijzigende nationale (regionalisering) en internationale (Europese & globale) dynamiek en internationalisering op het vlak van fiscaliteit;

- complexe regelgeving;

- regelgeving die de maatschappelijke evoluties nauwelijks kan bijhouden;

- de vraag naar een billijk en correct toegepaste fiscaliteit;

- bestrijding van (de financiering van) terrorisme en criminaliteit;

- nationale en internationale samenwerking om nieuwe fraudefenomenen aan te pakken

- vraag naar rechtszekerheid & een proactieve houding vanuit de goeder trouw van de belastingplichtige.

Uitdagingen in de maatschappij die overheidsdiensten en onze FOD in het bijzonder raken:

- Op economisch vlak:

o de vraag naar meer klantgerichtheid en user centricity;

o de vraag van burgers om te participeren in de opmaak van het beleid en de dienstverlening die hen aangeboden wordt;

o de kennis- en deeleconomie (algoritme economie);

o nieuwe werk- en ondernemingsmodellen;

o de demografische shift en de verstedelijking;

o de verdere individualisering.

- Op technologisch vlak:

o de snelle absorptie van nieuwe technologie en sociale media;

o overgang naar een papierloze samenleving;

o de on-demand wereld;

o big data en de cloud;

o de nood aan meer dataveiligheid, privacy en transparantie.

ONZE STAKEHOLDERS

De FOD heeft een breed takenpakket en diverse gebruikersgroepen. Onze belangrijkste stakeholders zijn:

Interne stakeholders

- medewerkers

- hoger management

- middenmanagement

- vakbonden

Externe stakeholders

- minister, parlement en regering, zowel federaal als van de deelstaten

- particulieren

- ondernemingen

- zelfstandigen en vrije beroepen

- vzw’s

- experten en partners

o mandatarissen

o advocaten

o landmeters

o gerechtsdeurwaarders

o notarissen

o beroepsorganisaties (vertegenwoordigers van de economische beroepen …)

o …

- andere overheden en overheidsinstellingen (nationaal, supranationaal en internationaal)

- wetenschappelijke instellingen (bv. universiteiten en hogescholen)

- potentiële werknemers

- pers

De FOD Financiën overlegt regelmatig met stakeholders en voert bevragingen uit bij zijn doelgroepen. Op basis van die feedback formuleren we concrete acties en projecten die geïntegreerd worden in ons jaarlijks bestuursplan.

STRATEGISCHE RISICO’S

Eind 2017 voerde de FOD Financiën een strategische risicoanalyse uit. Na een prioriteringsoefening bleven twaalf mogelijke risico’s over die een impact kunnen hebben op onze organisatie. Deze risico’s vloeien voort uit problemen die zich kunnen voordoen in volgende domeinen:

1. middelenallocatie

2. flexibiliteit om in te spelen op het werkvolume

3. behoud van kennis en expertise

4. communicatie

5. kennis van de toepassingen

6. gegevenskwaliteit

7. imago en reputatie

8. dataveiligheid(extern en intern)

9. werking van het informaticasysteem

10. kennis van de kosten

11. coherentie rond transversale thema’s

12. toekomstperspectieven

Voor de risico’s verbonden aan elk bovenstaand domein werd een eigenaar aangeduid en zal een actieplan worden gedefinieerd. De hieronder beschreven strategische ambities werden bovendien gedefinieerd om een antwoord te bieden op de strategische risico’s.

ONZE STRATEGISCHE AMBITIES

De focus van de FOD Financiën ligt op de eerste plaats op het realiseren van zijn missie en zijn kernopdrachten. Om die kernopdrachten te realiseren in een omgeving die continu evolueert en om een antwoord te formuleren op onze strategische risico’s stellen we een aantal strategische ambities voorop. Door de komende jaren verder te transformeren en die strategische ambities te realiseren, willen we als overheidsdienst relevant blijven, onze leidende rol behouden en een daadwerkelijke meerwaarde bieden voor de maatschappij. Onze ambities zijn:

- dienstverlening op maat;

- samenwerking met onze stakeholders;

- een slimme organisatie;

- een performante organisatie.

Onze vier strategische ambities zijn niet in één handomdraai te realiseren. Elk van de strategische ambities wordt gerealiseerd aan de hand van transformatiedoelstellingen. Die transformatiedoelstellingen zullen jaarlijks geconcretiseerd worden in ons bestuursplan en gerealiseerd worden via projectwerking. De mate waarin we elke strategische ambitie realiseren, wordt dan weer gemeten aan de hand van prestatiedoelstellingen. Het detail van elke prestatiedoelstelling werd opgenomen als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

AMBITIE 1: OP MAAT – TOEGANKELIJKE EN GEPERSONALISEERDE DIENSTVERLENING

Als een burger of een onderneming in contact komt met een overheidsdienst, verwacht hij toegankelijke en begrijpbare diensten en een kwaliteitsvolle dienstverlening. De gebruiker staat centraal in alles wat we doen en iedere gebruiker verdient een gelijke behandeling. We streven ernaar om onze diensten eenvoudig en gepersonaliseerd aan te bieden. Onze voorkeur gaat naar automatische dienstverlening. We maken het voor de gebruiker zo makkelijk mogelijk. De FOD Financiën moet voorloper zijn in de totstandkoming van een voorspelbare overheid om de rechtszekerheid te garanderen.

We moedigen onze gebruikers aan om MyMinfin en MyMinfinPro te gebruiken. We zetten daarom in op de gebruiksvriendelijkheid, de performantie en de veiligheid van het portaal en van de achterliggende toepassingen. We stellen wet- en regelgeving voor die ons toelaat om maximaal digitale dienstverlening aan te bieden.

We willen een laagdrempelige overheid zijn die voor zoveel mogelijk burgers toegankelijk is tegen een zo laag mogelijke kostprijs. We ondersteunen burgers en ondernemingen in hun verplichtingen en vereenvoudigen onze diensten en communicatie door eenvoudig en duidelijk taalgebruik. Een bijzonder aandachtspunt van de FOD Financiën is om in een steeds verder digitaliserende wereld toegankelijk te zijn en te blijven voor alle burgers, wat ook hun sociale of digitale skills zijn, en voor alle ondernemingen. Bovendien consulteren we op regelmatige basis onze gebruikers om onze werking te verbeteren en werken we met hen samen om (administratieve) lasten te identificeren en te verminderen.

Om bovenstaande ambitie te realiseren, heeft de FOD Financiën drie transformatiedoelstellingen4 geformuleerd:

- uitbouwen van onze digitale dienstverlening;

- verbeteren van onze telefonische dienstverlening;

- efficiënter maken van ons fysiek onthaal.

De mate waarin we de ambitie “Op maat” realiseren, meten we aan de hand van volgende prestatiedoelstelling:

- verhogen van de tevredenheid over onze dienstverlening5.

AMBITIE 2: SAMENWERKEN - WAARDEVOLLE INTERACTIES GEBASEERD OP WEDERZIJDS VERTROUWEN

We moeten een positieve houding tegenover belastingen promoten zodat burgers en ondernemingen hun verplichtingen spontaan nakomen. Dat bereiken we door hen een beter inzicht te geven in het belang van belastingen voor onze maatschappij, maar ook door op een eerlijke en integere wijze te handelen bij het uitvoeren van onze opdrachten.

Burgers en ondernemingen kunnen erop vertrouwen dat onze middelen gaan naar het opvolgen en bestrijden van niet-compliant gedrag. We maken het gemakkelijk voor wie zijn verplichtingen nakomt en zijn streng voor wie dat niet doet. We bestrijden krachtig elke vorm van fraude en misdaad binnen onze bevoegdheidsdomeinen . Dankzij een doorgedreven nationale en internationale samenwerking willen we net die mensen opsporen en aanpakken die hun verplichtingen niet nakomen.

Een goede samenwerking met al onze stakeholders, intern en extern, is cruciaal om onze gebruikers goed ten dienste te staan en onze werking continu te verbeteren. Via onze contacten en samenwerkingen met interne en externe stakeholders capteren en analyseren we op efficiënte wijze beleidsvoorstellen uit internationale en nationale fora. Op die manier kunnen we ook beter onze regering adviseren over het te voeren beleid.

Daarnaast moeten wij verder invulling geven aan het beginsel dat overheid en reguliere economische operatoren partners kunnen zijn en daarmee een win-win realiseren: minder kosten/administratieve lasten en meer voorspelbaarheid voor de ene, minder kosten en meer zekerheid van inkomsten voor de andere.

We vergroten de betrouwbaarheid en de volledigheid van onze informatie. We zijn transparant over wat we weten en geven onze gebruikers alle fiscale informatie om hun verplichtingen na te komen. Door transparant te zijn over onze processen, vergroten we het vertrouwen in onze werking. We dragen ook het open data principe uit. Dat zorgt ervoor dat gegevens en informatie publiek toegankelijk zijn, rekening houdend met privacy en veiligheidsoverwegingen.

4 De realisatie van die transformatiedoelstellingen gebeurt aan de hand van projecten, die opgenomen worden in het jaarlijks bestuursplan.

5 De meetpunten die deel uitmaken van deze prestatiedoelstelling zijn als bijlage terug te vinden.

Om bovenstaande ambitie te realiseren, heeft de FOD Financiën twee transformatiedoelstellingen6 geformuleerd:

- uitbouwen van partnerships;

- verhogen van de transparantie over onze organisatie.

De mate waarin we de ambitie “Samenwerken” realiseren, meten we aan de hand van volgende prestatiedoelstelling7:

- verhogen van de tevredenheid van onze partners.

AMBITIE 3: SLIM - DATAGESTUURDE EN INNOVATIEVE ORGANISATIE

Onze FOD beschikt over heel wat gegevens. Die gegevens zitten in onze eigen systemen of verkrijgen we door gegevens uit te wisselen met publieke of private partners, op nationaal en internationaal niveau. We verzamelen en wisselen data uit op een meer consistente manier (bv. via gegevensuitwisselingsstandaarden of door de only once wetgeving toe te passen). Door onze gebruiker centraal te plaatsen in een datastructuur, kunnen we onze dienstverlening verbeteren en personaliseren. We stellen wetgeving voor die voorrang geeft aan digitale verwerking van gegevens, uitwisseling van informatie en administratieve vereenvoudiging.

Door onze data beter te gebruiken en te exploiteren kunnen we betere diensten aanbieden en onze werking verbeteren. Dienstverlening en controle kunnen door goed gebruik van data doeltreffender worden gericht op die burgers en ondernemingen die aandacht vereisen. We moeten de efficiëntie en effectiviteit van onze controles verhogen. De technieken inzake e-audit en datamining worden daarom steeds belangrijker en laten toe vluggere detecties te doen en de efficiëntie van de strijd tegen de fraude te verbeteren. We bekijken ook hoe we technieken van ‘machine learning’ en ‘deep learning’8 kunnen integreren in onze werking. Hoe slimmer een organisatie, hoe meer vermogen zij heeft om zich aan te passen aan een gewijzigde omgeving.

Bovendien kan een datagestuurde organisatie mogelijke uitdagingen monitoren en er proactief op inspelen vooraleer ze een impact hebben op onze werking of het beleid. Op die manier kunnen we de regering beter adviseren over het gevoerde en het te voeren beleid en op een gestructureerde wijze beleidsinitiatieven aanreiken aan de regering.

De informatie die binnen de organisatie aanwezig is en de juistheid en pertinentie ervan, bepalen ons succes. Het is absoluut noodzakelijk dat de gegevens waarmee onze systemen werken juist en actueel zijn. We staan voor een grote uitdaging om die kwaliteit te behouden en zelfs te verbeteren. Dit zal leiden tot meer pertinente inzichten in de beschikbare data.

Uiteraard brengt een datagestuurde organisatie nieuwe uitdagingen met zich mee. We moeten instaan voor de veiligheid van onze gegevens en voor de vrijwaring van de privacy van elke burger

6 De realisatie van die transformatiedoelstellingen gebeurt aan de hand van projecten, die opgenomen worden in het jaarlijks bestuursplan.

7 De meetpunten die deel uitmaken van deze prestatiedoelstelling zijn als bijlage terug te vinden.

8 Onderzoeksvelden binnen kunstmatige intelligentie die zich bezighouden met de ontwikkeling van algoritmes en technieken waarmee computers kunnen leren.

en onderneming, in overeenstemming met de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)9. Data quality management & security krijgen een belangrijke plaats in onze organisatie.

De FOD Financiën neemt het voortouw op het vlak van innovatie. Onze maatschappij evolueert zo snel dat wij inhoudelijk niet meer relevant blijven tenzij we anticiperen op wat leeft of zich vormt in de maatschappij. Door flexibel en proactief te handelen speelt onze organisatie in op de uitdagingen van de toekomst. Door nieuwe technologieën zullen bepaalde opdrachten van de overheid er anders uitzien en anders georganiseerd worden. We onderzoeken hoe we die technologieën kunnen gebruiken om de dienstverlening aan onze gebruikers te verbeteren en de efficiëntie en de effectiviteit van onze werking te verhogen. Ook onze medewerkers en hun creatief en innovatief vermogen dragen bij tot een innovatieve cultuur en organisatie.

Om bovenstaande ambitie te realiseren, heeft de FOD Financiën drie transformatiedoelstellingen10 geformuleerd:

- uitbouwen van data insights;

- bouwen aan een innovatieve cultuur;

- realiseren van geprioriteerde innovatiewerken.

De mate waarin we de ambitie “Slim” realiseren, meten we aan de hand van volgende prestatiedoelstelling11:

- de organisatie sturen via data.

AMBITIE 4: PERFORMANT - WENDBARE ORGANISATIE WAAR HET AANGENAAM WERKEN IS

We willen een wendbare organisatie zijn met geëngageerde en flexibele medewerkers die proactief werken, continu bijleren en expertise opbouwen. Samenwerken, kennisdelen en de wil om steeds te verbeteren zijn cruciale onderdelen van onze organisatiecultuur. Elke medewerker neemt de verantwoordelijkheid op voor zijn/haar taken en beslissingen. We leren en groeien door wat we bereikt hebben, maar ook door onze fouten. Er is ruimte voor zowel initiatief als leermomenten en we tonen erkenning voor geleverde prestaties. Ons aansturingsmodel is gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid en geeft autonomie aan elke medewerker om zijn/haar werk zelf te organiseren en de afgesproken doelstellingen te bereiken. Uiteraard gaat dit samen met participatief en transparant management. Zo willen we een dynamische en vlotte organisatie zijn met minder hiërarchie en met een sneller besluitvormingsproces.

We moeten creatief en flexibel inspelen op veranderingen en deze snel en kostenefficiënt doorvoeren. Xxxxxx, knowhow en expertise zijn cruciaal voor onze organisatie. Enerzijds moeten we de bestaande kennis en expertise behouden en ervoor zorgen dat die actueel blijft. Anderzijds moeten we inzetten op kennisopbouw over nieuwe wet- en regelgeving en nieuwe technologieën.. We zijn er ons van bewust dat een aantal routinetaken in de komende jaren zal verdwijnen. Dat

9 EU General Data Protection Regulation (GDPR)

10 De realisatie van die transformatiedoelstellingen gebeurt aan de hand van projecten, die opgenomen worden in het jaarlijks bestuursplan.

11 De meetpunten die deel uitmaken van deze prestatiedoelstelling zijn als bijlage terug te vinden.

betekent ook dat het werk dat mensen vandaag doen zal veranderen. Het verder automatiseren van taken vraagt een grotere expertise. We blijven daarom inzetten op het ontwikkelen van de generieke en technische competenties van onze medewerkers. We zetten de juiste competenties in op de juiste plaats op het juiste moment.

We bouwen mee aan de digitale agenda van de regering. We willen dat alle processen onderbouwd zijn door workflows en werken maximaal digitaal. Wet- en regelgeving moet deze digitale manier van werken maximaal ondersteunen.

Uiteraard blijven we aandacht besteden aan welzijn op het werk en rollen we nieuwe en flexibele werkmethodes verder uit. We doen dat alles in een kader van maatschappelijke verantwoordelijkheid en van financiële transparantie waarin operational excellence (efficiënt, effectief en lean) centraal staat.

Om bovenstaande ambitie te realiseren, heeft de FOD Financiën drie transformatiedoelstellingen12 geformuleerd:

- lean & maximaal digitaal werken;

- kostenefficiëntie nastreven;

- bouwen aan een aangename en toekomstgerichte werkplek.

De mate waarin we de ambitie “Performant” realiseren, meten we aan de hand van volgende prestatiedoelstellingen13:

- nastreven van operational excellence;

- verhogen van de medewerkerstevredenheid.

12 De realisatie van die transformatiedoelstellingen gebeurt aan de hand van projecten, die opgenomen worden in het jaarlijks bestuursplan.

13 De meetpunten die deel uitmaken van deze prestatiedoelstelling zijn als bijlage terug te vinden.

KRITIEKE SUCCESFACTOREN

De realisatie van onze strategische ambities is afhankelijk van een aantal kritieke succesfactoren. Zij zijn beslissend voor het al dan niet behalen van onze doelstellingen. In de eerste plaats kunnen we onze strategische ambities slechts realiseren als onze organisatie ondersteund wordt door de juiste cultuur. Verder worden we ook proactief en optimaal ondersteund door onze stafdiensten in de uitvoering van onze kernopdrachten. De mate waarin onze stafdiensten erin slagen om te gaan met de uitdagingen van vandaag zal ons succes bepalen.

ONZE CULTUUR

Een juiste organisatiecultuur is cruciaal om de gewenste veranderingen door te voeren en onze ambities te realiseren. Uiteraard moeten onze medewerkers over de juiste competenties en ingesteldheid beschikken en open kennis en informatie delen. Zij moeten gedreven en trots zijn om voor onze organisatie te werken. Ons leiderschap is gebaseerd op samenwerken en vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers. Een cultuur die bevordert dat mensen van elkaar leren, helpt onze organisatie in de juiste richting te evolueren. We bouwen aan een cultuur waar medewerkers zich comfortabel en gewaardeerd voelen en lef tonen om zaken uit te proberen.

De elementen waaruit onze cultuur bestaat, zijn:

Integer, respectvol, objectief Maatschappelijk geëngageerd Verantwoordelijk Voorspelbaar voor burger & onderneming

Samenwerkend Correct (toegankelijk)

Open minded Flexibel Daadkrachtig Innovatief Gedreven

PERSONEEL & ORGANISATIE (P&O)

De Stafdienst Personeel en Organisatie draagt bij aan de realisatie van de ambities van de FOD Financiën door aan de verschillende entiteiten de menselijke middelen ter beschikking te stellen die nodig zijn voor de uitvoering van hun kernopdrachten. Dit veronderstelt een personeelsbestand dat tegemoetkomt aan de kwantitatieve (aantallen, flexibiliteit, ...) en de kwalitatieve behoeften (competenties, motivatie, ...) van de organisatie.

Dit betekent ook dat de nadruk wordt gelegd op performante werkmethodes die gelijke tred houden met de technologische evoluties (virtualisatie van de activiteiten, toename van de werkinstrumenten, ...) en de mentaliteitsverandering in de visie op het beroepsleven (mobiliteit, welzijn, gezondheid, werken op afstand, ...)

De uitdagingen van de drie volgende jaren bevinden zich hoofdzakelijk op het vlak van werving, competentieontwikkeling en welzijn op het werk.

Werving

Sinds enige tijd is de externe werving van de nodige talenten ingewikkelder geworden door de schaarste van de gezochte profielen, vooral in het noorden van het land. De FOD Financiën als aantrekkelijke werkgever positioneren en de juiste profielen aantrekken, is één van de grote uitdagingen. We moeten in onze wervingscampagnes beter communiceren over de inhoud en verwachtingen van de job(s), de plaats van tewerkstelling en de effectieve verloning (bv. door de ontwikkeling van een loonsimulator).

Onze voorkeur gaat uit naar de werving van jongeren van minder dan 26 jaar via eerste werkervaringscontracten. Voor sommige specifieke profielen die door alle bedrijven gezocht worden, zoals de IT-profielen, hebben de klassieke wervingsmethodes hun grens bereikt. Alternatieve pistes via bijvoorbeeld een opleiding 'on the job’ van geïnteresseerden die niet over het geschikte diploma beschikken, zullen geanalyseerd worden (java school voor java-ontwikkelaars). Samenwerking met onderwijsinstellingen en met actoren op de arbeidsmarkt (Forem, VDAB) zal eveneens overwogen worden om bijkomende synergiën tot stand te brengen.

We moeten ook overwegen om vacatures uit te schrijven voor specifieke expertisefuncties. Om een overgang van private naar publieke sector aantrekkelijker te maken, moet er onderzocht worden of we deze profielen in een hogere weddeschaal kunnen werven. Ook hier is het belangrijke om de nodige zekerheid te bieden over jobinhoud, plaats van tewerkstelling en verloning.

Het personeelsplan zal vanaf 2019 worden uitgewerkt op basis van de personeelsbehoeften die noodzakelijk zijn voor de verwezenlijking van de ambities van de huidige bestuursovereenkomst.

Door zijn omvang is de FOD Financiën een micro-arbeidsmarkt op zich. Door de veranderingen in de werkmethodes en de aanpassing van de structuren van onze FOD verdwijnen sommige functies en wordt het noodzakelijk om aan sommige personeelsleden een andere functie te geven. Deze bewegingen zullen ofwel naar vergelijkbare functies in hun entiteit of in andere entiteiten van de FOD leiden ofwel naar andere functies waarvoor het nodig zal zijn om een nieuwe job te leren. Vanaf 2019 zullen er twee omschakelingsprojecten bij de AA Thesaurie en de AA Patrimoniumdocumentatie uitgevoerd worden. Andere zullen volgen. De systematisering van deze projecten zal tot gevolg hebben dat redeployment op termijn een proces wordt.

Competentieontwikkeling

De ontwikkeling van de technische competenties van de personeelsleden is een must in het behalen van de ambities van het departement. De ontwikkeling van een raamwerk van technische competenties zal worden opgestart of verdergezet in de verschillende entiteiten volgens een gemeenschappelijk model voor het beheren van technische competenties. Ook zetten we in op de (verdere) digitalisering van de opleidingen via e-learning, webinars, tutorials, ... om ervoor te zorgen dat competenties op een flexibele manier verder ontwikkeld worden zonder tijdverlies en onnodige verplaatsingen. Onze medewerkers moeten ook toegang hebben tot up-to-date informatie in fiscale databanken, administratieve commentaren en FAQ’s. Nieuwe wet- en regelgevende initiatieven moeten snel een eenvoudig gecommuniceerd worden doorheen onze organisatie.

Om de entiteiten bij de gevolgen van de automatisering van de werkmethodes de nodige begeleiding te geven, zullen sensibiliserings- en opleidingstrajecten worden opgezet voor de opleiders die hierin een sleutelrol spelen. Door nieuwe leermethodes te gebruiken, zullen ze bijvoorbeeld aantonen dat de digitalisering geen bedreiging maar een opportuniteit is. Er zullen ook trajecten voor de leidinggevenden en de personeelsleden worden ontwikkeld.

Er zal eveneens werk worden gemaakt van de identificatie van de jobs ‘van de toekomst’ die gerelateerd zijn aan de grote technologische tendensen (blockchain specialist, co-creatie manager, lean manager, ‘fiscal steward’, ...) wat zal leiden tot het opstellen van een vademecum van de beroepen van morgen en het uitwerken van ontwikkelingstrajecten die zijn afgestemd op die behoeften en de kritieke functies (testers, business analisten, ...). Het basisidee bestaat erin om de personeelsleden op de interne opportuniteiten te wijzen (intrapreneurship). De aard van de trajecten zal afhangen van de graad van impact van de automatisering op die medewerkers (de competenties ontwikkelen van de ambtenaren die omgevormde functies zullen blijven uitoefenen of hen naar andere functies heroriënteren).

De functie van opleider moet eveneens herzien worden opdat elke entiteit over een voldoende aantal permanente opleiders kan beschikken om te kunnen voldoen aan de opleidingsbehoeften die zijn omschreven in het Globaal Ontwikkelingsplan.

De ontwikkeling van de competenties is eveneens gebonden aan de loopbaantrajecten. De mogelijkheden om medewerkers te begeleiden in hun voorbereiding op de loopbaanexamens door de context te verduidelijken en hun zelfvertrouwen te stimuleren, zullen verder worden uitgewerkt. Dit kan ook andere personeelsbewegingen betreffen (redeployment, mutatie, ...) en het werk van de loopbaanbegeleiders uitbreiden.

Welzijn op het werk

De initiatieven die op dit vlak al genomen zijn, zullen worden verdergezet en versterkt: preventie van burn-out en het uitvoeren van acties uit het globaal plan ter bestrijding van sedentariteit.

Het welzijnsdomein is een terrein dat zich gemakkelijk leent tot innoverende pilootprojecten dankzij de samenwerking met diensten die de uitdaging aangaan om de platgetreden paden te verlaten. Projecten zoals “Engagementsmeting” of “Positieve valorisatie” die in 2018 zijn opgestart, kunnen in de toekomst opnieuw worden voorgesteld naargelang de wensen van de entiteiten. Projecten die meer aansluiten op de niet-uitgedrukte behoeften van de medewerkers (in plaats van die die wel zijn uitgedrukt), zullen worden opgestart (chromotherapie, neurocognitieve aanpak, ...).

INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE (ICT)

De Stafdienst ICT wil een doeltreffende en efficiënte strategische partner zijn voor alle entiteiten om de strategische doelstellingen van de FOD Financiën te verwezenlijken.

De organisatiestructuur van de stafdienst is aangepast om zo goed mogelijk de afstemming met onze interne partners mogelijk te maken en klantgerichtheid op alle niveaus te bevorderen en we

werken aan de optimalisering van de interne IT processen volgens de beste praktijken in de IT wereld (Agile, DevOps, ...).

Om al onze ambities waar te maken moet de FOD Financiën beschikken over een performant en modern IT systeem, alsook over voldoende en competente IT medewerkers, om een doeltreffende ondersteuning te kunnen bieden aan alle diensten die voor hun optimale werking afhankelijk zijn van de ICT.

Onze IT middelen moeten mee kunnen evolueren met de technologie, een noodzakelijke voorwaarde om de beschikbaarheid en goede prestaties van de IT systemen te kunnen waarborgen, gaande van kantoorapparatuur en randapparatuur tot telecommunicatie en serverplatformen.

Infrastructuur

De Stafdienst ICT moet over de nodige financiële middelen beschikken om de zich opdringende technologische keuzes te kunnen maken die de kwaliteit en de duurzaamheid van de oplossingen garanderen. We willen geschikte software aankopen of ontwikkelen en de infrastructuur op geregelde tijdstippen op technologisch niveau brengen of behouden, gaande van netwerken, servers, opslagsystemen en alle basis software die daarvoor nodig is.

Het onderhouden en op peil houden van onze ICT middelen is noodzakelijk om:

 de optimale beschikbaarheid van de IT systemen te garanderen;

 efficiëntiewinsten te boeken door de permanente evaluatie van technologische vernieuwingen en hun toegevoegde waarde, en de integratie ervan in de IT architectuur;

 de digitalisering mogelijk te maken volgens de door de FOD uitgetekende roadmap;

 de samenwerking en flexibiliteit van de medewerkers van de FOD Financiën te verbeteren in een context van New Way of Working;

 de enorme toename van data op een efficiënte en doelmatige wijze ter beschikking te stellen van de entiteiten.

Zo zijn in de voorbije periode een aantal investeringen gebeurd voor onder andere de vernieuwing van de infrastructuur van de databanken (8,6 miljoen), vernieuwing van de telefonie (2,1 miljoen) en de uitrusting van de gebouwen met wifi (6,1 miljoen).

In de periode 2019-2021 moeten we rekening houden met belangrijke eenmalige investeringen voor de vernieuwing van de digitale printing infrastructuur (Fedopress, 18 miljoen euro) en de vervanging van het IT archiveringsysteem (2 miljoen euro). Regelmatig (jaarlijks) terugkerende investeringen voor een geraamde 2 miljoen euro zijn nodig voor de uitbreidingen van de processing en gegevensopslag. Door het toenemend gebruik van Big Data kan dit bedrag gemakkelijk verdubbelen. Ons datacenter huisvest ook infrastructuur van andere federale besturen en deze hosting dienst veroorzaakt uiteraard ook kosten voor de (her)inrichting van de centra.

Om zo kostenefficiënt mogelijk te werken zal de stafdienst ICT ook een leidersrol spelen op het federaal niveau bij het zoeken naar synergiën binnen de groep van IT Managers, de zogenaamde “G-

Cloud”, ook met als doel toegang te verlenen tot professionele oplossingen aan de kleinere instellingen.

Menselijke middelen

Met onze partners-klanten willen we oplossingen bouwen die beantwoorden aan hun behoeften en volgens door hen vastgestelde prioriteiten.

Om een zekere onafhankelijkheid te bewaren van externe leveranciers/dienstverleners, zal de stafdienst ICT steeds meer de ontwikkeling en het onderhoud van de toepassingen in eigen handen nemen. Daarom is het noodzakelijk om voldoende interne werkkrachten te hebben en te behouden, statutair of contractueel (of e-gov). Daar waar nodig worden interne teams aangevuld met externe experts. Een professionele stafdienst veronderstelt ook voldoende medewerkers en competent personeel dat bovendien voortdurend moet worden bijgeschoold.

Voor de belastingdienst in Nederland werken momenteel zo ‘n 3.000 ICT’ers en ze verwachten er de komende jaren honderden aan te moeten trekken. Van system engineers, software engineers, developers en ontwikkelaars (met name Java en .NET) tot netwerk engineers en security specialisten.

Nederland heeft dus 1 IT-er op 10 personeelsleden, terwijl dat voor onze FOD 1 op 50 is. De benchmark die in het kader van Coperfin werd gedaan op basis van gegevens van Gartner stelde een doel van zo ‘n 1000 IT’ers voor de FOD Financiën.

Het aantrekken van nieuwe informatici is in de huidige context erg moeilijk. Op het personeelsplan van 2017 werden slechts 19 nieuwe medewerkers gevonden op een gepland aantal van 76. Via de e-gov kanalen konden we nog 25 nieuwe medewerkers aantrekken. Enerzijds beschikken we niet altijd over voldoende troeven om statutairen aan te werven, anderzijds kampt de IT sector met een hoog personeelsverloop. Om voldoende wendbaar op deze risico’s te antwoorden moet de FOD beroep kunnen doen op zowel externe dienstverleners als wervingen via e-gov.

BEGROTING & BEHEERSCONTROLE (B&B)

Als ondersteunende dienst heeft de Stafdienst Begroting & Beheerscontrole de ambitie alle entiteiten van de FOD Financiën proactief en optimaal te ondersteunen in de uitvoering van hun kernopdrachten. Om dit te realiseren focussen we ons de komende jaren op drie strategische assen om zo de ambities van onze FOD te realiseren.

Het logistieke gedeelte

In 2018 heeft de Stafdienst B&B de bevoegdheid gekregen over een aantal logistieke diensten. Ook in dit domein stemmen we onze werking en projecten af op de behoeften van onze klanten. Zo nemen we in de transversale doelstellingen actief deel aan de programma’s CRM (Client Relationship Management) en Informatieveiligheid.

In het kader van CRM willen we bijdragen aan het verbeteren en professionaliseren van onze dienstverlening. Dit gaan we realiseren door enerzijds de mogelijkheden tot virtuele contacten en contactcentra te onderzoeken en door de bezoekerservaring van morgen te definiëren.

Anderzijds zullen we onze (fysieke) onthaalfunctie efficiënter organiseren. Zo willen we een gelijkwaardig onthaal bieden aan alle bezoekers en zullen we bijzondere aandacht besteden aan het verbeteren van de fysieke toegankelijkheid van onze sites en dienstgebouwen.

In het programma Informatiebeveiliging participeren we door het verderzetten van het project Toegangsbeveiliging binnen het programma Veiligheid Gebouwen. Dit project zal na toekenning van de overheidsopdracht over verscheidene jaren lopen en heeft als doelstelling een uniek en uniform toegangsbeveiligingssysteem voor alle dienstgebouwen van de FOD Financiën te implementeren. Op deze wijze dragen we bij aan een optimale beveiliging van zowel onze medewerkers als onze informatie.

Binnen onze FOD verzekeren de logistieke diensten uiteraard ook een optimaal gebouwenbeheer, afgestemd op de behoeften van alle entiteiten.

In dit kader wil de afdeling Logistiek nagaan hoe we onze kantooromgeving en werkomstandigheden kunnen optimaliseren en afstemmen op de hedendaagse ‘way of working’ en de maatschappelijke tendensen, met een verdere integratie van moderne technologieën. Dit willen we doen door ‘het kantoor van morgen’ te definiëren en vervolgens een actieplan op te maken en uit te voeren.

Waar mogelijk hebben we ook oog voor duurzaamheid, naar onze klanten toe, maar ook in bredere zin: aandacht voor het inclusief-gehalte van onze sites, verbeteren van de ecoscore van ons wagenpark, zo veel mogelijk digitaliseren van onze huidige papieren flow.

In kaart brengen van de kostprijs van onze werking

Binnen de Stafdienst B&B zetten we in op het verder professionaliseren van de begrotingswerkzaamheden door het ontwikkelen van de toepassing e-Budget. Deze toepassing zal bijdragen aan een efficiëntere en meer professionele wijze van werken in de verschillende fases van de begrotingscyclus.

Daarnaast bouwen we verder aan de uitrol van het proces Analytische Boekhouding en het invoeren van Activity Based Costing (ABC). Doelstelling is het verder analyseren van de financiële structuur van de FOD Financiën om zo op transparante wijze over de nodige informatie te beschikken om onze FOD efficiënt aan te sturen.

Tot slot participeren we in de federale transversale moderniseringsprojecten, zoals daar zijn: het project FEDCOM e-invoicing met de implementatie van VIM (Vendor Invoice Management) en het traject 1 van de Redesign van het federaal aankoopbeleid.

Het ondersteunen van de organisatie in haar beheer

Binnen onze FOD blijven we uiteraard voortrekker van de transversale doelstellingen in de domeinen van Interne Controle en Beheerscontrole.

Binnen Interne Controle werken we verder aan de maturiteit van het interne controlesysteem, de beheersing van de strategische risico’s en de sensibilisering van onze medewerkers. Verder zal de implementatie van de GRC-software (Governance, Risk & Compliance) het mogelijk maken om risicobeheer, monitoring en rapportering beter te beheren en zo de tools en het proces verder te professionaliseren. Tot slot zullen we de volgende jaren ook van start gaan met het opzetten van een Business Continuity Management systeem dat ons beter zal toelaten om de continuïteit van onze kernprocessen te waarborgen.

Op het vlak van Beheerscontrole bouwen we verder aan de monitoring van de processen via het definiëren van procesindicatoren. Dit laat onze organisatie toe om sneller en gerichter in te grijpen wanneer een doelstelling in het gedrang komt. Ook het meten van onze performantie door kwaliteitsvolle KPI’s te bepalen en op te volgen blijft de nodige aandacht krijgen.

Een derde transversale doelstelling waar de Stafdienst B&B de coördinatie van verzekert, is het programma FEDCOM. Dit programma zorgt voor een tijdige, accurate en volledige reflectie van fiscale en niet-fiscale ontvangsten in de algemene en budgettaire boekhouding van de Staat.

VERBINTENISSEN VAN DE PARTIJEN

Beide partijen, de voorzitter van het directiecomité van de Federale Overheidsdienst Financiën en de Minister van Financiën verbinden zich ertoe als partners de beheerprincipes na te leven. Beide partijen zorgen voor een gunstig kader om deze overeenkomst tot een succes te laten worden.

De minister engageert er zich toe om, binnen de budgettaire context en rekening houdend met de wijzigende politieke realiteit, de nodige autonomie te verlenen en de nodige middelen ter beschikking te stellen. De voorzitter engageert er zich toe om binnen de toegewezen middelen kwalitatief werk te leveren.

De mandaathouders engageren zich er toe de nodige stappen te ondernemen om in synergie initiatieven te ontwikkelen om de efficiëntie te verhogen, innovatie na te streven en een kwaliteitsvolle en toegankelijke dienstverlening te verzekeren, in samenspraak met en afgestemd op de noden en de verwachtingen van de gebruikers en de stakeholders.

Als de federale overheidsdienst voor een wettelijke opdracht moet samenwerken met een andere overheidsdienst, verbinden de overheden zich ertoe de voorwaarden te scheppen om de samenwerking te waarborgen.

Inwinnen van adviezen en voorafgaand overleg en informatieverstrekking

De minister engageert zich om de FOD Financiën op transparante en afdoende wijze te betrekken bij de totstandkoming van elke wetgeving die de FOD moet toepassen. De voorzitter engageert er zich toe het gevraagde legistieke werk en studiewerk met gepaste snelheid af te werken en de minister op de hoogte te houden van het verloop ervan.

De minister engageert er zich toe te overleggen met de federale overheidsdienst om rekening te houden met de technische aspecten en de haalbaarheid op het vlak van de toepassing van de overwogen wettelijke en reglementaire wijzigingen opdat de nodige aanpassingen binnen een redelijke tijdspanne kunnen worden voorbereid.

De federale overheidsdienst engageert zich om daarbij de beleidsideeën juridisch en technisch te toetsen op hun haalbaarheid en hun compatibiliteit met het nationale en internationale recht en daarvoor de minister te adviseren en de nuttige oplossingen voor te stellen.

Na overleg met de federale overheidsdienst legt de minister de datum van inwerkingtreding van de overwogen wijzigingen of nieuwe maatregelen vast, waarbij hij rekening houdt met de tijd die nodig is om eventuele informatica-aanpassingen uit te voeren en hierover te communiceren aan de betrokkenen.

Wijzigingen van de overeenkomst

De aanpassingen van opdrachten, taken, doelstellingen of indicatoren vermeld in de overeenkomst die geen weerslag hebben op de globale enveloppen voorzien in de overeenkomst, zullen worden uitgevoerd volgens de procedure .

Nieuwe opdrachten

Iedere nieuwe opdracht toegewezen aan de federale overheidsdienst, bij of krachtens een wet of een reglementaire beslissing, wordt in een aanhangsel bij deze bestuursovereenkomst opgenomen. Als deze toewijzing budgettaire en/of personeelsimplicaties heeft, zal dit het voorwerp uitmaken van onderhandelingen met de minister.

Opvolging van de strategie en het bereiken van de doelstellingen

De minister en de federale overheidsdienst engageren zich ertoe om het realiseren van de strategie en de mate waarin de doelstellingen bereikt worden aandachtig op te volgen en hierover te rapporteren.

Periodiek overleg

Periodiek overleg wordt door beide partijen op transparante wijze georganiseerd indien budgettaire of andere maatregelen een impact hebben op de werking van de FOD.

Jaarlijkse toetsing

De bestuursovereenkomst wordt jaarlijks getoetst op basis van een verslag over de uitvoering ervan dat is opgesteld door de voorzitter van het directiecomité en wordt overgemaakt aan de minister. In voorkomend geval, wordt de bestuursovereenkomst aangepast aan de gewijzigde omstandigheden. De deelnemers maken een verslag op over de resultaten van dit overleg.

Weerslag van de maatregelen waarover werd beslist na de ondertekening van de overeenkomst

De minister zal rekening houden met de weerslag van de maatregelen waarover werd beslist of die werden ingevoerd na het sluiten van de bestuursovereenkomst en die hebben geleid tot een relevante en meetbare stijging van de taken of van hun complexiteit of van sommige uitgaven, voor zover de overheidsdienst de weerslag van deze wijzigingen tijdig heeft meegedeeld.

Financiering

De federale regering engageert zich ertoe aan de federale overheidsdienst de noodzakelijke basishypotheses mee te delen om de jaarlijkse begroting op te maken.

Efficiëntiewinsten

Onverminderd de bijdrage van de FOD Financiën tot de globale begrotingsinspanning beslist door de regering wordt afgesproken om de aangetoonde efficiëntiewinsten ter beschikking te laten van de federale overheidsdienst. Dat wordt bepaald in onderling overleg tussen de beide partijen op

basis van de beschikbare en de door de inspectie van financiën gecontroleerde en goedgekeurde bedrijfsinformatie.

Overheveling van bevoegdheden en hertekening van de structuur

Voor de hertekening of redesign van de federale overheidsstructuur zal de federale overheidsdienst deelnemen aan elke technische werkgroep over de hertekening en om inlichtingen te geven tijdens de voorbereiding van deze hertekening.

Goedkeuring mandaathouders en Minister

Opgemaakt te Brussel, op

BIJLAGE: MIDDELENSCHEMA

Bedragen in 1000 euro	VASTLEGGINGSKREDIETEN
	Kredieten 2018	Voorstel 2019	Meerjaren- raming 2020	Meerjaren- raming 2021
1. Beleidsorganen Fin. + Staatssecret.	4 512	4 598	4 598	4 598
2. Personeelskredieten, waarvan :	1 282 451	1 277 989	1 282 489	1 282 489
- Pers.envel. 1103-1104	1 272 300	1 269 305	1 273 805	1 273 805
- Gebezigde douaniers	2 821	1 951	1 951	1 951
- Andere	7 330	6 733	6 733	6 733
3.1. Alg.werking & investering:	131 100	125 400	122 900	122 900
- Werking	111 900	107 200	107 200	107 200
- Investering	19 200	18 200	15 700	15 700
3.2. ICT werking & investering :	84 630	88 963	88 563	88 563
- Werking	71 430	77 563	77 563	77 563
- Investering	13 200	11 400	11 000	11 000
3.3. Specif.werking & investering :	101 285	99 630	99 630	99 630
- Gerechts- en vervolgingskosten	69 500	69 000	69 000	69 000
- Verrichtingen op rekeningen 679 - Staat	26 850	23 200	23 200	23 200
- Andere	4 935	7 430	7 430	7 430
Totaal 3 - werking & investering	317 015	313 993	311 093	311 093
4. Diverse, waarvan :	219 904	186 148	185 498	185 498
- Voorschotten DAVO	31 100	31 722	31 722	31 722
- Dotatie Fedorest	27 417	27 387	27 387	27 387
- Overdracht gewestbelastingen	54 060	63 490	63 490	63 490
- Renten en borgtochten Dep.& Consign.Kas	30 200	29 564	29 564	29 564
- Verrichtingen op rekeningen 679 - ION	15 800	15 800	15 800	15 800
- Regularisatie geoorloofde voorschotten	50 210	0	0	0
- Andere	11 117	18 185	17 535	17 535
5. Internationale betrekkingen	177 010	187 430	109 350	16 440
Subtotaal FOD Fin	2 000 892	1 970 158	1 893 028	1 800 118
6. Zetelbeleid	146 597	6 853	6 894	6 894
- waarvan Shape	145 245	5 396	5 396	5 396
- waarvan bijdrage WDO	1 352	1 457	1 568	1 568
TOTAAL	2 147 489	1 983 864	1 930 956	1 843 146

Het middelenschema bevat de vastleggingskredieten voor de komende jaren. Het voorstel 2019 en de ramingen 2020 en 2021 zijn opgemaakt aan de hand van de gegevens, zoals gekend in december 2018. De begrotingsparameters voor de jaren 2020 en 2021 moeten nog door een volgende regering worden bepaald.

BIJLAGE: OPVOLGINGSINSTRUMENT – PERFORMANTIE & MEETPUNTEN PRESTEREN

In de bestuursplannen en in functie van de timing die voorzien is, worden intermediaire doelstellingen bepaald om deze doelwaarden te bereiken.

MISSIE EN KERNOPDRACHTEN: PERFORMANTIE-INDICATOREN

Opdrachten	Indicator	Performantie 2017	Doelwaarde
Kernopdracht 1 Een tijdige en juiste heffing, inning en invordering van de belastingen.	Het percentage ingediende en niet ingediende behandelde aangiften PB en VENB (AAFisc)	98,64%	100%
	Het percentage tijdig ingediende aangiften PB en VENB die binnen de termijn werden verwerkt (AAFisc)	96,53%	100%
	Het percentage inschrijvingen bij de KBO (kruispuntbank) waarvoor de AAFisc het ondernemingsnummer binnen de 5 dagen voor BTW-doeleinden heeft geactiveerd (AAFisc)	94,12%	100%
	Het percentage productieve controles (AAFisc)	65,23%	60%
	De evolutie van de voorraad bezwaarschriften IB waarvoor geen beslissing werd genomen binnen de vastgelegde termijn (AAFisc)	-6,80%	Aantal neemt af
	Het percentage gecontroleerde dossiers o.b.v centrale risicoanalyse (AAFisc)	2017 ALL: 69% PB: 61% VENB: 71% RPB: 80% BNI-VEN: 73% BNI-NP: 92% BTW: 76%	Kengetal
	Spontane en tijdige betaling van belastingen (compliance) (AAII)	90,13%	Kengetal

	Aantal schuldenaars die hun belastingen tijdig betalen (compliance) (AAII)	74,61%	Kengetal
	Tijdige behandeling van de verzoeken tot vermindering van de schuld (AAII)	94,89%	90%
	Invordering na 12 maanden van de niet- spontaan betaalde schulden (AAII)	Fiscaal: 63,64% Niet-fiscaal: 16,98%	Kengetal
	Actieve invordering beëindigd binnen 12 maanden (AAII)	Fiscaal: 97,15% Niet-fiscaal: 70,84%	95%
Kernopdracht 2 De optimale financiering van de staat met het verzekeren van het evenwicht van de Thesaurie en het beheer van de openbare schuld.	Toevertrouwd aan het Agentschap van de Schuld
Kernopdracht 3 De rechtszekerheid van de juridische omloop van goederen waarborgen door het verstrekken van patrimoniumdata.	Tijdig registreren (geaggregeerd meetpunt) (AAPD)	69,5%	>= 88,2%
	Tijdig de patrimoniumdocumentatie bijwerken (geaggregeerd meetpunt) (AAPD)	74,4%	>= 81%
	Tijdig patrimoniuminformatie afleveren (geaggregeerd meetpunt) (AAPD)	72,8%	>=90%
	Tijdig patrimoniumdiensten verstrekken (geaggregeerd meetpunt) (AAPD)	73,4%	>=81%
Kernopdracht 4 Toezicht uitoefenen op de in-, door- en uitvoer van goederenstromen.	Opmaken van een beschikking betreffende het afleveren van een nieuwe vergunning Douane binnen de wettelijke termijnen (AAD&A)	NA	90% binnen wettelijke termijn + eventuele wettelijke verlenging
	Fysieke controles Enig document PLDA (geaggregeerd meetpunt) (AAD&A)	97,50%	90% van de onderliggende normen
	Fysieke controles Enig document PLDA – rekening houdend met Brexit (AAD&A)	NA	90% van de onderliggende normen

	Aantal vaststellingen naar aanleiding van fysieke controles van PLDA aangiftes – algemene vaststellingsgraad (AAD&A)	5,33%	4,00%
	Percentage gevallen in kracht van gewijsde waarvan AAD&A gelijk gekregen heeft (AAD&A)	93,90%	95%
Kernopdracht 5 Bijdragen tot het voorkomen en het bestrijden van elke vorm van fraude en misdaad binnen onze bevoegdheden.	Percentage afgehandelde luiken met resultaat (AABBI)	41,8%	>50%
	Beheersing stock administratieve geschillendossiers (AABBI)	+2,7%	+0%
	Vermeden fiscale verliezen omwille van preventieve acties (AABBI)	€ 287 513 132	> € 130 000 000
	Ingekohierde bedragen per ambtenaar AABBI (AABBI)	€ 1 668 099	> € 750 000 (per semester)
	Geïnde bedragen per ambtenaar AABBI (AABBI)	€ 221 171	> € 125 000 (per semester)
	Oriëntatie van de opgestarte onderzoeken binnen de strategische beleidsdomeinen AAD&A (AAD&A)	63,86%	80%
Kernopdracht 6 Verstrekken van beleidsexpertise en -ondersteuning.	Opleveren binnen de 10 werkdagen van de ramingen van de totale fiscale ontvangsten en de middelen G&G te rekenen vanaf de officiële bekendmaking van de parameters van het Planbureau (AABEO)	NA	100%
	Opleveren van de nota’s voor het Schatkistcomité op de dag vóór de vergadering of op de vastgelegde datum indien er geen vergadering is bepaald (AABEO)	NA	90%
	Opleveren van een 1ste ontwerp aanpassing reglementering ter uitvoering van een richtlijn minstens 3 maanden vóór de deadline van de	NA	80%

	omzetting (voor zover de lidstaten over minimaal 6 maanden beschikken voor de omzetting) (AABEO)
	Opleveren van het 1ste ontwerp van recurrente KB’s minstens 1 maand vóór ze inwerking moeten treden. (Er zal een lijst worden gemaakt van de recurrente KB’s) (AABEO)	NA	80%
	Indienen dossier eigen middelen tegen 31/07 bij de Europese Commissie (AABEO)	NA	100%
	Aantal pertinente voorstellen geformuleerd aan het Kabinet (Wetten, Besluiten, Richtlijnen …) die werden aangenomen (AAThes)	NA	1 per jaar

KRITIEKE SUCCESFACTOREN: PERFORMANTIE-INDICATOREN
Stafdienst	Indicator	Performantie 2017	Doelwaarde
Stafdienst ICT	Beschikbaarheidsgraad interne applicaties	98,7%	98,0%
	Beschikbaarheidsgraad externe applicaties	97,9%	98,0%
	Percentage transacties waarvan de antwoordtermijn niet meer dan 3 seconden bedraagt - interne applicaties	96,5%	95,0%
	Percentage transacties waarvan de antwoordtermijn niet meer dan 5 seconden bedraagt - externe applicaties	96,6%	95,0%
	% oproepen beantwoord door de Service Desk	93,4%	95,0%
Stafdienst P&O	Percentage van de effectieve wervingen (selecties) vergeleken met het aantal personen dat geslaagd is voor deze selecties. (1e consultatie)		Stijgende tendens

	Cumulatief aantal dagen technische opleiding bijgewoond door medewerker.		Stijgende tendens
	Behoud van werknemers - retentiegraad	96,55%	Stijgende tendens
Stafdienst B&B	Gemiddelde kostprijs van de gebouwen per medewerker	1.975,52 €	Dalende tendens
	% van de maandelijks tijdig betaalde facturen	Q1 = 80,25% Q2 = 78,39% Q3 = 68,86%	75%

TRANSFORMEREN

Onze strategische ambities worden gerealiseerd aan hand van projecten die opgenomen worden in onze jaarlijkse bestuursplannen. De mate waarin we onze ambities bereiken, wordt gemeten aan de hand van prestatiedoelstellingen. Die prestatiedoelstellingen worden gemeten aan de hand van geaggregeerde KPI’s. Dit betekent dat er voor elke van de prestatiedoelstellingen een score op 10 gegeven wordt. Aan elke indicator wordt een gewicht toegekend, die bepaalt in welke mate hij bijdraagt aan de overkoepelende prestatiedoelstelling.

AMBITIE 1: OP MAAT
Prestatiedoelstellingen	Details	Indicator	Doelwaarde
Verhogen van de tevredenheid over onze dienstverlening.	Klachten verminderen (gewicht: 25%)	% klachten ingediend bij de FOD Financiën die op tijd zijn afgehandeld (binnen 40 dagen) (weging: 70%).	80%
		% gerechtvaardigde klachten waarvoor preventieve actie is ondernomen (opleiding, herziening van de procedure, herinnering, ...) (weging: 30%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
	Verhogen toegankelijkheid (gewicht: 25%)	Antwoordpercentage voor telefoongesprekken tijdens kantooruren (alleen mensen in het CRM-systeem) (weging: 20%).	Verhoging vergeleken met het vorige jaar van X%
		Percentage e-mails waarvoor een antwoord is gegeven binnen de afgesproken SLA (weging: 20%).	Verhoging vergeleken met het vorige jaar van X%
		Aantal mensen ontvangen aan de verschillende loketten (weging: 20%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1
		Gemiddelde wachttijd aan loketten (weging: 20%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1
		Aantal belastingaangiften ingediend via Tax-on-Web (weging: 20%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1

	Verhogen van het gebruik van MyMinfin(Pro) (gewicht: 25%)	Aantal verbindingen met MyMinfin en eBOX gedurende de aangegeven periode (weging: 40%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
		Aantal mensen die verbinding hebben gemaakt via MyMinfin en/of eBOX (d.m.v. eID- verbindingen) (weging: 30%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
		Aantal geïnitieerde interacties via MyMinfin en/of via eBOX (In en Out) (weging: 30%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
	Beschikbaarheid van de informatiecatools (e-services) voor externe gebruikers (25%)	Beschikbaarheid van externe applicaties (weging: 30%).	98%
		Performantie van externe applicaties (reactietijd minder dan 3 seconden) (weging: 30%).	95%
		Aantal keren dat een externe applicatie langer dan een uur niet beschikbaar was (weging: 40%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1
AMBITIE 2: SAMENWERKEN
Prestatiedoelstellingen	Details	Indicatoren	Doelwaarde
Verhogen van de tevredenheid van onze partners.	Verhogen aantal deelnemers partnerschappen (AEO, horizontaal toezicht …) (gewicht: 50%)	Aantal partnerships dat we hebben afgesloten (G2G en G2B) (weging: 50%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
		Aantal ondertekende protocollen (weging: 50%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
	Verminderen van de administratieve lasten voor burgers/ondernemingen	% voorstellen van vereenvoudigde aangiften (VVA)(weging: 40%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1

/39

	(*afhankelijk van wet- en regelgevende initiatieven) (gewicht: 50%)	Bedrag van de vermindering van administratieve lasten (weging: 30%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
		Aantal administratieve (externe) procedures dat is vereenvoudigd (weging: 30%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
AMBITIE 3: SLIM
Prestatiedoelstellingen	Details		Indicatoren	Doelwaarde
De organisatie sturen via data.	Verhogen van de doeltreffendheid van onze werking door de inzet van e- audit/datamining(technieken) (gewicht: 65%)		% positieve controles die e- audit/datamining hebben gebruikt ten opzichte van alle uitgevoerde positieve controles (weging: 50%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
			Optimalisatie van controles via e- audittechnieken (weging: 50%).	80%
	Verhogen van het gebruik van uitgewisselde gegevens met derden (organisaties of landen) (gewicht: 35%)		Aantal keer dat gegevens worden uitgewisseld met het buitenland (in & out) (weging: 50%)	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
			Aantal protocollen waarin we zeiden dat we gegevens zouden delen (weging: 50%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1

AMBITIE 4: PERFORMANT
Prestatiedoelstellingen	Details	Indicatoren	Doelwaarde
Operational excellence nastreven.	Verminderen van het papiergebruik (gewicht : 25%)	Aantal pagina's afgedrukt op gedeelde printers (MFP) (exclusief Fedopress) (weging: 100%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1

	Verminderen van de postkosten (gewicht : 25%)	Percentage brieven dat werd afgedrukt via Fedopress vergeleken met het totaal aantal afgedrukte brieven (op MFP's + Fedopress) (weging: 50%).	Verhoging vergeleken met het jaar X-1
		Percentage brieven die aangetekende verzonden werden (weging: 50%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1
	Aantrekkelijkheid als werkgever(gewicht : 20%)	% van vacatures voor specifieke functies (IT, Dataminer, expertise in bepaalde vakgebieden) waarvoor kandidaten zijn voorgesteld (Inschrijvingen + doorloop van screening) (weging: 40%).	95%
		% openstaande posten (na interviews) die zijn aanvaard door laureaten (weging: 30%).	80%
		Gemiddelde doorlooptijd van wervingsprocedures (tijd berekend tussen de publicatie van de aanbieding en de datum van de eerste indiensttreding) (weging: 30%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1
	Verbeteren van de efficiëntie van onze processen (intern) (gewicht : 30%)	Percentage van processen waarvoor een "wijziging/verbetering" is toegepast in een "lean management"- filosofie (weging: 33,3%).	De geïmplementeerde verbetervoorstellen vanuit leanproject(en) worden door 5% van het personeelsbestand van de entiteit toegepast bij de uitvoering van hun proces.
		Percentage van processen waarvoor een "wijziging / verbetering"	TBD

/39

		resulteerde in een daling van VTE’s (weging: 33,3%).
		Percentage van processen waarvoor een "wijziging / verbetering" resulteerde in een kostenvermindering (weging: 33,3%).	TBD
Tevredenheid van medewerkers verhogen	Opleiding (gewicht 25%)	Tevredenheidspercentage voor opleidingen (weging: 40%).	70%
		Percentage van werknemers dat ten minste één "technische" opleiding heeft gevolgd (met uitzondering van nieuwe medewerkers (eerste jaar na aanwerving) (weging: 40%).	80%
		Cumulatief aantal dagen technische opleiding gevolgd per medewerker	Kengetal
		Percentage medewerkers dat ten minste één "generieke" opleiding hebben gevolgd (met uitzondering van rekruten jonger dan één jaar) (weging: 20%).	50%
		Cumulatief aantal dagen generieke opleiding gevolgd per medewerker	Kengetal
	Welzijn (gewicht: 25%)	Evolutie van de absenteïsmegraad (voor ziekte) (weging: 50%).	6%
		% medewerkers die telewerken of werken in een satellietkantoor (weging: 50%).	70%
	Personeelsbewegingen (gewicht 25%)	Retentiegraad binnen de FOD Financiën (weging: 20%).	80%

		Turnover binnen de FOD Financiën (weging: 20%).	Minder dan 5% Rood vanaf 15%
		% gepromoveerde werknemers (+ bevorderingen) (weging: 30%).	5%
		% werknemers die beroep gedaan hebben op interne mobiliteit (weging: 30%).	5%
	Toegankelijkheid van de interne applicaties (gewicht 25%)	Beschikbaarheid van interne applicaties (weging: 30%).	98%
		Performantie van interne applicaties (weging: 30%).	95%
		Aantal keren dat een interne applicatie langer dan een uur niet beschikbaar was (weging: 40%).	Vermindering vergeleken met het jaar X-1

BIJLAGE: PROCESMAP

Processen vormen het hart van onze organisatie. In de procesmap van de FOD Financiën wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire processen, ondersteunende processen en managementprocessen.

DE PRIMAIRE PROCESSEN

De FOD Financiën vervult zijn kernopdrachten door middel van de kernprocessen. De kernprocessen omvatten de taken die de FOD Financiën moet uitvoeren om zijn wettelijke verplichtingen in de ruime zin na te komen. Dit zijn de processen die producten of diensten verlenen aan burgers of ondernemingen.

DE ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

De ondersteunende processen omvatten alle middelen die noodzakelijk zijn voor de werking van de FOD Financiën en om processen binnen de organisatie goed te laten functioneren. Ze voeren opdrachten uit waarvan de FOD Financiën zelf de gebruiker is.

DE MANAGEMENTPROCESSEN

De managementprocessen verwijzen naar de functies met een begeleidende en adviesverstrekkende functie op het vlak van strategie, business process management, beheerscontrole en interne controle. Die managementprocessen besturen als het ware de organisatie en de processen. Ze omvatten de activiteiten die het beleid uitvoeren door middel van planning, controle, evaluatie en bijsturing.