Contract

2. PILOT TESTEN VAN SOCIAAL INNOVATIEVE INSTRUMENTEN, METHODEN EN WERKWIJZEN (activiteit E uit de subsidieregeling)

1. Denktank als pilot voor bruikbaarheid voor een of meer vernieuwende HR-concepten voor de branche en eventueel voor cao-partijen als test en verkenning

Deelnemers: directeuren architectenbureaus, HR-medewerkers en werknemers van grote, middelgrote en kleinere bureaus alsmede zp-ers en werkzoekenden. Aansluitend op de denktank zijn één op één gesprekken met een aantal deelnemers gevoerd.

Uitkomsten denktank en gesprekken:

Er is behoefte aan een nieuwe efficiënte manier van (HR-)ondersteuning. Via een website, portal met offline, online en live aanvulling (FAQ, modellen, voorbeelden, toelichting op cao en andere relevante regelingen en voorzieningen, helpdesk, e-mail, één op één gespreks- en coachingsmogelijkheden).

Deelnemers hebben ( inmiddels) te weinig ondersteuning en kennis in de organisatie op bovengenoemde gebieden.

Context:

• Omzet en werkvoorraad gehalveerd;

• Meerdere ontslagrondes achter de rug;

• Stafondersteuning geminimaliseerd;

• Huidig verdienmodel is vastgelopen, de klanten reageren niet meer;

• Werkgevers geven conservatieve cijfers, werknemers zien het somberder in dan werkgevers;

• Bij werkgevers leven de begrippen sociale innovatie en duurzame inzetbaarheid niet, geen aansluiting met de dagelijkse praktijk, geen energie in steken;

• Kantoorfaciliteiten te groot voor huidige situatie;

• Bureau-intermediair en HR-aandacht sneeuwen onder in de overlevingsaandacht van het bureau.

Richting waarin gedacht wordt:

• Denken in oude structuren levert niets meer op;

• De cao als richtinggevend instrument voor de arbeidsvoorwaarden werkt niet meer;

• Omstandigheden vergroten noodzaak bezuinigen en vergroting efficiency;

• Werknemers willen graag nauwer betrokken worden bij de bedrijfsvoering;

• Behoefte aan nieuwe opdrachtgevers, nieuwe markten, men weet niet hoe;

• Wisselend beeld van de innovatiekracht. Bij meeste bureaus en individuele deelnemers niet stevig ontwikkeld, sommige bureaus zijn actief met op een andere manier of andere werkwijze hun organisatie en de markt te benaderen;

• Kwaliteit personeel in dat kader te gering, mede veroorzaakt door onvoldoende opleiding en bijscholing.

Conclusies: De aanhoudende economische omstandigheden hebben het traditionele HR-beleid en de capaciteit om dat uit te voeren verzwakt. Overleven is het leidende thema geworden voor bureaus en medewerkers in de branche. Als begrippen zijn employability, ontwikkeling en het toepassen van keuzebepalingen in de cao niet meer relevant. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn vervallen of inhoudsloos geworden.

Soms lukt het om via het gesprek over economische omstandigheden in gesprek te komen over toegevoegde waarde leveren en jezelf – als individu of als bureau - opnieuw uitvinden. Daarmee zijn we terug bij sociale innovatie en duurzame inzetbaarheid, maar dan anders.

Bureaus hebben niet of nauwelijks HR-ondersteuning, terwijl het aantal vragen hierover bij SFA toeneemt. In deze periode waarin het overleven van het bureau centraal staat, bureaus aanzienlijk kleiner zijn geworden, neemt de betekenis van de bureau-intermediair, de medezeggenschap op kleinere bureaus, af.

Omdat personeelsbeleid zo nauw verbonden is geraakt met het financiële wel en wee van architectenbureaus, met het ondernemen, is gezocht naar alternatieven die verbindend zijn. Ook in bureaus waar een officiële

medezeggenschap bestond, bleek het niet of nauwelijks mogelijk om ontslagen goed op te vangen met een sociaal plan, bijvoorbeeld.

In dit kader zijn ook workshops georganiseerd met cao-partijen over de rol en mogelijkheden van de cao in een branche die zo veranderd is en niet meer terug lijkt te keren in de oude verhouding waarin de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd centraal staat. Gesproken is ook over de cao van de toekomst waarin ook andere vormen van arbeid betrokken kunnen worden. Verandering wordt in de praktijk vaak gezocht in proces en structuur met als oplossingen bezuinigen en (nog meer) efficiencyverbetering. De pilots hebben duidelijk gemaakt dat twee andere elementen even belangrijk zijn zo niet belangrijker: de persoonlijke waarden, drijfveren van de medewerkers en de cultuur in de organisatie. Een proces of systeemverandering beklijft pas er aansluiting is met die twee andere componenten.

Bijlage

E1. Programma van eisen vernieuwend HR-instrumentarium als resultante van de denktank

2. Innovatieworkshops

Er zijn drie innovatieworkshops gegeven als vervolg op de uitkomsten van de denktank. ‘Wat kan ik zelf ondernemen in de nieuwe realiteit’ was het vertrekpunt.

• De eerste workshop had het karakter van een ontwerpworkshop. Bouwstenen voor ‘Wat kan ik zelf ondernemen in de nieuwe realiteit’ zijn aangeleverd. Deelnemers gaven aan het accent te willen leggen op de ‘Circle of Influence’ en de workshop ‘Innovatieworkshop’ te willen noemen.

• In de innovatieworkshop zijn werknemers, zp-ers, en een enkele werkgever praktisch aan de slag gegaan om (nog) ondernemender te worden in hun werk in een veranderende omgeving.

• Het ontwikkelde workshopconcept is opgenomen als aanbod voor de branche in het kader Ik WIL... Doen Wat Nodig is!

• De innovatieworkshops leverden ook inhoud voor de workshop businessmodeling canvas.

Opvallend:

• Deelnemers gaven aan dat zij zo gehecht zijn aan de branche, aan het architectenvak dat zij zochten naar aansluiting met andere branches of disciplines. Het is een ‘way of life’. Vanuit die beleving worden mindere tijden geaccepteerd en wordt gezocht naar alternatieven binnen het architectendomein. Een overstap naar andere branches wordt bovendien nauwelijks overwogen, omdat men de kans op werk in andere sectoren uiterst klein acht. Een zeker gelatenheid kwam tot uiting.

• Er bestaat behoefte aan handreikingen, voorbeelden, instrumenten etc. en daarnaast de mogelijkheid voor maatwerk in de vorm van helpdesk, meedenken en/of persoonlijk advies.

• Het merendeel van de deelnemende architecten wil naast hun werk in deeltijd les geven op de Academies voor Bouwkunst of de Technische Universiteiten (TU's).

• De coördinator van de Academie van Bouwkunst Rotterdam, deelnemer aan de workshop zag nieuwe werkverbanden opkomen. Netwerken, coöperaties, allemaal projectgerelateerd en weinig formeel, los van de bestaande kanalen. Met weinig of geen overhead, met goedkopen werkplekken.

• Werkgevers maken de vaste kern werknemers zo klein mogelijk. De werkloosheid in de branche heeft geleid tot een groot aanbod van ervaren architecten, projectleiders en tekenaars waardoor een flexibele schil makkelijk is te organiseren. Tegelijkertijd zijn er veel lege werkplekken, de bureaujassen zijn te groot geworden;

• Opdrachtgevers zetten opdrachten bijna onveranderlijk uit op basis van selecties en aanbestedingen. De één op één relatie verdwijnt;

• Sectoren waar het nog relatief goed gaat worden bestormd door architectenbureaus: dat zijn de sectoren zorg, onderwijs en renovatie. EMVI is het sleutelwoord, de Economisch Meest Voordelige Aanbieding. Bureaus beconcurreren elkaar op prijs.

• Werkgevers zoeken naar andere invullingen voor de leegstand in hun bureau.

• Het vertrek van medewerkers leidt tot combinatie van functies zonder salarisafspraken.

• Maar ook een lichtpunt: een bureau waar men met elkaar om de tafel is gegaan en los van hiërarchie en salaris de taken heeft verdeeld.

Voorbeelden:

Voorbeeld van innovatie 1

Een bureau (van 25 naar 10 medewerkers) heeft naast het architectenbureau een nieuwe entiteit opgericht, ook juridisch die zich volledig richt op het aanbieden van werkzaamheden voor BIM (BouwInformatieManagement) een activiteit die los van het architectenbureau kan worden aangeboden en uitgevoerd.

Voorbeeld van innovatie 2

Een groot bureau (van 100+ medewerkers naar 25 ) kaart nu vrijwillige arbeidstijdverkorting aan bij de medewerkers omdat er niemand meer ontslagen kán worden, omdat er anders geen projecten op kwalitatief acceptabel niveau kunnen worden uitgevoerd, maar de lonen kunnen niet meer betaald worden. Het pand is grotendeels verhuurd aan andere architectenbureaus en creatieve beroepenbedrijfjes (vormgeving, marketing, reclame) en aanpalende disciplines (bestekschrijver). Het bureau zelf biedt faciliteiten en diensten aan bij selecties en aanbestedingen. Bekende partner-architecten verbinden zich met naam en kennis aan projecten van jongere architecten, die onvoldoende omzet en prestaties uit het verleden kunnen laten zien om formeel aan een selectie of aanbesteding mee te kunnen doen.

Voorbeeld van sociale innovatie

Een bureau met vier vestigingen (voorheen 80 medewerkers nu 35) onderzoekt of er nog zoveel vestigingen nodig zijn, of er nog wel eigen kantoorruimte nodig is anders dan vergaderlocaties of projectplekken bij opdrachtgever of de aannemer.

Door het ontslag van collega's zijn functies opengesteld voor medewerkers die daar gevoel voor hebben (acquisitie, presentatie, vormgeving). Er wordt functioneel gekeken naar werkzaamheden. Het bureau is een stuk horizontaler geworden, samen wordt gezocht naar vorm en inhoud voor de toekomst.

Bijlagen:

E2. Visualisatie: Wat kan ik zelf ondernemen in de nieuwe realiteit’ E3. Screenshots Workshops

E4. Casus: ‘Cirkel van betrokkenheid en cirkel van invloed’ E5. Artikel: ‘Hoe werknemers ondernemend worden’

3. Pilot Community of practice

Aan deelnemers uit de denktank werd de mogelijkheid geboden om deel te nemen aan een Community of practice (COP). Daarin werken verschillende bedrijven en disciplines samen op basis van gelijkheid, juridisch vormvrij.

• De belangrijkste voorwaarden waren: openheid en samenwerken met andere disciplines.

• Gezamenlijk gericht op het oplossen van een bredere - dus niet alleen de discipline betreffende - opgave van een opdrachtgever.

Boerman Kreek Architecten (BKA) uit Steenderen heeft zich aangemeld voor de pilot, Community of practice Steenderen genoemd. De omstandigheden van het bureau waren kritiek en er was geen scenario voor de toekomst anders dan nog verder bezuinigen. Een werkvoorraad van drie maanden, het medewerkersbestand was teruggebracht van 25 naar 8, nieuwbouwprojecten waren opgedroogd. Het bureau draaide op de renovatiepoot, waarvan inmiddels duidelijk was geworden dat ook in die sector minder opdrachten zouden worden gaan vergeven.

BKA heeft voor COP Steenderen meerdere disciplines uitgenodigd, uiteindelijk bleef een kern over met een bouwer, een ict-bedrijf (domotica) en een installateur.

Uitkomsten:

Er is een integraal plan gemaakt voor het dorp Hummelo, onderdeel van de gemeente Bronckhorst (Overijssel) waarin vanuit de maatschappelijke vraag mogelijkheden zijn onderzocht, ook qua financiering, en een all-in aanpak voor een aantal zorgpatiowoningen is verkend, voorbereid en besproken met burgemeester en wethouder. De behoefte van de gemeente is onderzocht vervolgens is gezamenlijk de toegevoegde waarde geformuleerd.

• Er is ingezoomd op de problematiek van de krimpregio, waar Hummelo toe behoort: kan de COP het probleem van de gemeente in deze mede oplossen? De doorstroming van kopers en huurders was gestopt, jeugd trok weg, ouderen raakten hun huis niet kwijt, middenstand onder druk et cetera.

• Partijen kwamen los van de eigen discipline.

• De combinatie van kennis en kunde in één team zonder hiërarchisch verband werkte stimulerend en bevrijdend.

• De COP had de kracht van de vernieuwing, de gemeente Bronckhorst was meteen geïnteresseerd in een gesprek. Makkelijker dan voor het architectenbureau apart, er werd nu niet gevraagd om een opdracht, maar er werd een oplossingsrichting aangeboden voor een probleem van de gemeente.

• Er is breder gekeken, gezocht naar een repetitie-mogelijkheid, het probleem van Hummelo is niet uniek.

• Er is ruimte - al naar gelang de vraag en de mogelijke propositie - om andere partijen erbij te betrekken, zo is uitdrukkelijk afgesproken.

• De vormvrije samenwerking is goed bevallen.

Conclusie: Een Community of practice is goed te gebruiken voor een samenwerking tussen complementaire bedrijven om met elkaar toegevoegde waarde te bieden voor een integrale oplossing voor bestaande of nieuwe klantsegmenten, ook buiten het directe ontwerp- en bouwtraject. Een COP is bovendien eenvoudig te realiseren in een branche met weinig of geen financiële middelen. Het is een innovatieve impuls.

De volgende fase in de COP bestaat uit het onderzoeken van mogelijkheden voor gedeelde facilitaire en personeelsondersteuning, ook op HR-gebied.

Dit deel zal verder onderzocht worden na 1 augustus door SFA op basis van een businessmodeling Canvas.

Bijlagen:

E6. Screenshot workshop Community of practice

E7. Acquisitiedocument als resultante van COP Xxxxxxxxxxx: ‘Hummelo blijft jong & oud’ E8. Artikel: ‘COP Bronckhorst: Wat was nodig voor hen?’

4. Workshops Businessmodeling Canvas

De uitkomsten van de denktank en interviews in samenhang met de vragen via de helpdesk van SFA hebben geleid tot de COP-pilot - gericht op samenwerking met andere disciplines - en workshops Canvas.

geeft inzicht in de huidige stand van zaken van mens en organisatie in relatie tot de beoogde doelen van de organisatie. De kracht van deze werkwijze is dat het gebaseerd is op negen bouwstenen waarmee de organisatie(verandering) in beeld gebracht wordt. De waardepropositie, knelpunten en ambities. Welke kanalen kunnen (beter of anders) worden ingezet? De deelnemers spelen zelf met de bouwstenen, worden deelgenoot van keuzes en oplossingen en daarmee zorgt de Canvas voor een ander belangrijk element, de onderlinge binding, de gezamenlijke benadering, het Wij-gevoel.

De kracht is dat gezamenlijk wordt gekeken naar ieders casus. Het maakt niet uit of het een werkgevers- of werknemersonderwerp betrof, een specifiek HR-punt, of dat van de zp-er die zijn mogelijkheden en ambities nog moet vaststellen. Het model maakt het gesprek gelijkwaardig en is buitengewoon helder.

Uitkomsten:

• In meerdere workshops zijn werknemers, zp-ers en werkgevers geholpen om voor zichzelf, voor hun organisatie of hun netwerk toegevoegde waarde te formuleren waarbij duidelijk werd wie de afzender is, voor wie het wordt ontwikkeld en wat de vraag is.

• Uit de workshops kwam naar voren dat er een plek ontbreekt in de branche waar eenvoudig informatie en advies kan worden gevraagd. De voorkeur ging uit naar individuele en groepscoaching, advies en begeleiding op HR-gebied, communicatie en ook op het instrument businessmodeling zelf. Businessmodeling als zodanig is een aanbod van blijvende waarde geworden, het hoeft geen eenmalige exercitie te blijven, liever niet zelfs, het instrument biedt de mogelijkheid om van tijd tot tijd na te gaan of ingezette ontwikkelingen nog relevant zijn en gestructureerd innovatieve mogelijkheden te verkennen.

• De gesprekken hebben ook geleid tot het opnemen van voorbeelden en modellen in IK WIL…Doen Wat Nodig Is!

Bijlagen:

E9. Screenshot workshop Businessmodeling E10. Businessmodel Canvas

E11. Artikel: ‘Meedoen met businessmodeling: wat levert het op’ E12. Evaluatie deelnemer Businessmodeling

Intermezzo

Bevindingen Rotterdams ArchitectenOverleg (RAO), een landelijk en informeel overleg van 25 fullservice bureaus.

Van slachtoffer naar actor

xxxxxx van invloed en betrokkenheid

werknemer en werkgever in andere teamstructuren aangevuld met zelfstandige professionals.

Cultuurvraagstuk, wie en wat isde kern van een bureau

wat is ondernemerschap bij een werknemer? Isdat te leren?

Hoe verhoudt zich dat voor de gevestigde orde tot netwerken met jonge architecten en andere disciplines?

(is) Xxxxxxxx (van de zaak xxxxx einde van het vermaak)?

De ervaringen opgedaan met de denktank, interviews en pilots zijn gedeeld met XXX. In deze uitwisseling is ook gesproken over Canvas en de Community of Practice (COP) als voorbeelden voor grotere bureaus. Uit de reacties bleek dat bureau Kraaijvanger uit Rotterdam een recent afgestudeerde bedrijfskundige, geen architect, had aangenomen om alle activiteiten op die basis te analyseren.

Een COP benadering werd door enkele bureaus, waaronder Xx Xxxx Xxxxxxxxxx Xxxxx, gebruikt als samenwerkingsvorm voor buitenlandse opdrachten.

Deze bureaus vormen een minderheid van betekenis in Nederland. Het zijn fullservice bureaus, die opdrachtgevers van start tot en met ingebruikname kunnen begeleiden en adviseren. Organisatiestructuren staan nog overeind, hoewel het klantsegment waar deze bureaus voor werken aanzienlijk minder opdrachten kan verstrekken dan voorheen. De focus ligt op verkrijgen en behouden van kennisvoorsprong op het gebied van duurzaamheidstoepassingen, materiaalkennis en procesintegratie met nieuwe ICT-technieken (BouwInformatieModel, BIM)

Om een fullservice aanbod overeind te kunnen houden wordt een zwaarder beroep gedaan op medewerkers, meer met minder. Hierdoor ontstaat druk op het HR-beleid en is ook hier behoefte aan inzicht en kennis van nieuwe mogelijkheden.

5. Gespreksvoering in de branche

In de meeste bureaus zijn de economische omstandigheden een veelbesproken onderwerp. Dat blijkt onder andere uit de monitorrapportage over de arbeidsverhoudingen in de branche (zie onder 6.). Ook over het bureaubeleid wordt volgens een meerderheid met het team van medewerkers gesproken. Het personeelsbeleid wordt duidelijk minder besproken. Deze gesprekken hebben niet voor iedereen meerwaarde. Voor diegenen die de meerwaarde er wel van inzien creëert het meer betrokkenheid, gedeelde verantwoordelijkheid, begrip, duidelijkheid en draagvlak. Het is over het algemeen de werkgever die deze gesprekken initieert. In een enkel geval is het de medezeggenschap, die hiertoe het initiatief neemt.

Uit dezelfde monitorrapportage blijkt dat de nieuwe keuzebepalingen beloning, arbeidstijden, verlof uit de cao niet echt een item zijn, evenmin als de medezeggenschap erop.

De mogelijkheden voor ontwikkeling lijken er vooral te zijn binnen het werk door uitdaging en verantwoordelijkheid. Voor trainingen, cursussen en opleidingen lijken de mogelijkheden beperkter. Volgens een meerderheid worden er echter geen afspraken gemaakt over persoonlijk budget, ontwikkeling of loopbaan. Directeuren vinden vaker dat er afspraken zijn gemaakt dan medewerkers. De ontwikkeling van de medewerker wordt wel gezien als de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer.

De gesprekken in de denktank, de workshops en de Community of practice bevestigen deze bevindingen. De economische situatie en werkzekerheid zijn dé onderwerpen die mensen raken. De manier waarop het gesprek daarover wordt gevoerd, laat soms te wensen over. In genoemde denktank, workshops en helpdeskcontacten is geëxperimenteerd met – een meer horizontale - manier van communiceren die wèl perspectief biedt.

Als handreiking aan de branche zijn drie compacte factsheets gespreksvoering gemaakt, toegesneden op bureau- eigenaren, (toekomstige) medewerkers en bureau-intermediairs.

Bijlagen:

E13. Factsheet gespreksvoering bureau-eigenaar

E14. Factsheet gespreksvoering (toekomstige) medewerker E15. Factsheet gespreksvoering bureau-intermediair

6. Monitor volwaardige arbeidsverhoudingen

De Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties is een online monitor met 17 vragen over arbeidsrelaties in de architectenbranche. Uitgangspunt was de cao, met name de nieuwe bepalingen uit de cao 2011-2013, zoals de bureau-intermediair, de keuzebepalingen, het persoonlijk urenbudget en ontwikkeling van medewerkers.

De monitor is uitgevoerd als een quickscan. Vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de branche hebben over de opzet ervan meegedacht. De resultaten zijn ook – anoniem – verwerkt tot een rapportage voor cao-partijen.

De monitor heeft een tweeledig doel:

• Het - op individueel niveau - aanmoedigen van respondenten om met de volwaardige arbeidsrelatie aan de slag te gaan;

• Het op collectief niveau monitoren van de ontwikkeling van de volwaardige arbeidsrelatie.

Uitkomsten rapportage:

Uit de monitorrapportage kan een aantal conclusies worden getrokken over de toepassing van de cao 2011-2013 binnen de architectenbranche:

• Ten eerste kan worden geconcludeerd dat er binnen de sector al heel wat gebeurt op het gebied van de volwaardige arbeidsrelatie. Werkgever en werknemer zijn op verschillende gebieden met elkaar in gesprek en ook de bureau-intermediair heeft binnen meerdere bureaus zijn intrede gedaan.

• Een kleine meerderheid vindt dat talenten goed worden benut. Hierin zijn wel duidelijke verschillen tussen directeuren en tussen oudere en jongere medewerkers. Directeuren vinden veel vaker dat talenten goed worden benut dan medewerkers.

• De mogelijkheden voor ontwikkeling lijken er vooral te zijn binnen het werk door uitdaging en verantwoordelijkheid. Voor trainingen, cursussen en opleidingen lijken de mogelijkheden beperkter.

• Volgens een meerderheid worden er echter geen afspraken gemaakt over persoonlijk budget, ontwikkeling of loopbaan. Directeuren vinden vaker dat er afspraken zijn gemaakt dan medewerkers. De ontwikkeling van de medewerker wordt wel gezien als de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer.

• Echter, er wordt niet altijd concrete invulling gegeven aan deze verantwoordelijkheid. Volgens een derde stimuleert de werkgever regelmatig de ontwikkeling van medewerkers, maar net iets meer dan de helft vindt dat dit soms of zelfs minder vaak gebeurt. De medewerker neemt vooral soms concrete actie om zichzelf te ontwikkelen.

• De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de medewerker ligt volgens een ruime meerderheid zowel bij de werkgever als de werknemer. Hierover zijn directeuren en medewerkers eensgezind. Dit komt overeen met de insteek van de cao. Hierin wordt die gelijke verantwoordelijkheid benadrukt.

• Terwijl de economische situatie en het bureaubeleid regelmatig onderwerp van gesprek is tussen werkgever en het team van medewerkers, staat het personeelsbeleid beduidend minder vaak op de agenda tijdens deze gesprekken.

De kanttekeningen vormen een bevestiging van het feit dat de aandacht van de branche uitgaat naar overleven en dat HR-beleid en cao-bepalingen daardoor in een ander licht komen te staan.

• De bekendheid met de keuzebepalingen in de cao lijkt nog achter te blijven bij het gebruik ervan. De vraag is vooral in hoeverre aan de voorwaarden voor de keuzebepalingen zijn voldaan voordat deze worden toegepast.

• Bureaus die nog geen bureau-intermediair hebben, lijken ook nog geen stappen hiertoe te nemen. Dit terwijl op basis van de nieuwe cao 2013-2015 het uitgangspunt is dat ieder bureau een bureau- intermediair heeft.

Bijlagen:

E16. Monitorrapportage

E17. Monitor op basis van quickscan (digitaal instrument) E18. Voorbeeld factsheets: Individuele respons uit quickscan

Programma van eisen vernieuwende HR-concepten als resultante van de denktank

Er is een existentiële crisis in de sector

• staffuncties, kennis en ervaring HR/PZ vallen weg.

• nieuwkomers hebben geen overhead, geen stafondersteuning, werken goedkoper.

• ondernemerschap is gericht op goede tijden, richting geven aan groei.

• er ontbreekt informatie over en ondersteuning voor problemen mens en organisatie.

• bestaande voorzieningen zijn beperkt, de cao wordt eerder als belemmering ervaren dan als steun

• de brancheorganisatie heeft helpdesk voor vragen over arbeidsvoorwaarden overgedragen aan SFA

Er is behoefte aan

1. inzicht en ondersteuning bij het kunnen herkennen en formuleren van de toegevoegde waarde van werknemers voor de organisatie

2. andere samenwerkingsvormen in de branche en in de bouwkolom

3. inzicht mogelijkheden contracten en modellen voor verschillende vormen van m.n. flexibele arbeid

4. het duidelijk maken van en binden aan de missie van de organisatie voor flexibele arbeidskrachten, zelfstandig professionals

5. trainingsmogelijkheid gespreksvoering over mens en organisatie

6. waaronder motiverende begeleiding met HR- en coachingskennis

7. houvast voor integrale benadering missie en beleid van de organisatie voor werkgever en werknemers

8. een op deze ontwikkelingen toegespitste dienstverlening

9. digitaal informatie kunnen betrekken van kennis en kunde van professionals buiten de organisatie die eventueel op projectbasis kan worden ingehuurd

Benadering oplossing voor alle werkenden in de branche in de nieuwe realiteit

• werkenden zijn werknemer, zp-er, payroller, andere samenwerkings- en netwerkvormen

• voor elke rol diensten ontwikkelingen

• samenbrengen binnen onderwerp mens en organisatie

• over sommige rollen is weinig bekend, zp-er, payroller, netwerksamenwerking

• informatie gebundeld op één adres, van waaruit verder kan worden ontwikkeld en opgebouwd

• daarbij zoeken naar werkbare balans diensten om niet en betaalbare meerwaarde

• met instrumenten die de nieuwe realiteit verbinden met HR/PZ, eventueel op afstand met behulp van een website/portale gekoppeld aan de helpdesk van SFA

• nu niet aan de orde, maar als vervolg gewenst is het houvast kunnen bieden voor de bandbreedte waarin uurtarieven zp-ers kunnen worden vastgesteld, ook in relatie tot het handboek functie-indeling architectenbureaus

• In het verlengde daarvan relaties kunnen aanbrengen met pensioenafdracht en verzekeringen

Sociale innovatie en duurzame inzetbaarheid als begrippen anders, concreter laden

• zakelijk en menselijk verbinden

• competenties aanleren

• de cao-doelstelling volwaardige arbeidsverhouding inhoudelijk vernieuwen met minder verticale afspraken en ruimte voor andere arbeidsrelaties

Bijlage E2

bureau

NIEUWE REALITEIT

medewerker

Praktijkverhalen ophalen

Wat doet de crisis met de cultuur op het bureau?

scenario's

wat doet de crisis met jou?

bagage

bewustwording belang

ervaren

voorbereiden op dialoog vanuit de vraagstelling

Doel workshop

ZZP-schap

info over elementen (voor en nadelen) (UWV)

outputafspraken

andere wijze van communiceren

NB realistisch blijven

van slachtoffer naar actor van passief naar actief

Doel

Wat kan ik zelf

andere attitude

andere verantwoordelijkheden

xxxxxxx je in je opdrachtgever

waarmee opdrachtgever blij maken

ondernemend bureau heeft ondernemende medewerkers nodig

constructief = samen in dialoog met mijn mensen

organiseer tegenspraak = scherp blijven

Belang werkgever

ondernemen in

de nieuwe realiteit

Trefwoorden

ondernemerschap

in suboptimale omstandigheden eigen regie

inzicht

eigen functie + perspectief naar toekomst

goed werkgeverschap

kansen bieden/kansen pakken

Cirkel van invloed / betrokkenheid

maken met elkaar

vertrouwen geven / vertrouwen verdienen

dialoog afstemming

D oen wat nodig is !

Nodig

Aan de slag

employabilityscan competentiescan

wat voor type ben je? elementen d-i catalogus

.......

Wat kan ik zelf ondernemen in de nieuwe realiteit.mmap - 29-1-2013 - Mindjet

Xxxxxx van betrokkenheid en cirkel van invloed

Uit de praktijk

Situatieschets

Xxxxx is sinds een kleine tien jaar directiesecretaresse bij een groot architectenbureau. Kwam daar aan het hoofd te staan van een team met twee directiesecretaresses, een projectsecretaresse, een administratief medewerker, twee receptionisten/telefonisten. Ze heeft in die functie veel vernieuwd en ontwikkeld.

Toen kwam de crisis. Van het team bleef alleen Xxxxx over. In deeltijd, omdat het hele bureau in deeltijd was gaan werken. In 23 uur moest ze nu meer doen dan voorheen in 32. Urgente zaken gingen haar agenda bepalen: het receptiewerk gaat altijd voor.

Cirkel van betrokkenheid

Hoe ziet de cirkel van betrokkenheid er uit voor Xxxxx? Welke ontwikkelingen raken haar en hebben invloed op haar?

Xxxxx had het niet meer naar haar zin op haar werk. Ze voelde zich geleefd door de omstandigheden. Ze voelde zich overal verantwoordelijk voor. Ze had het gevoel dat ze aan haar eigenlijke werk niet meer toekwam. En ze vroeg zich af wat ze verder wilde.

Cirkel van invloed

Wat kun je doen in zo’n situatie?

Nadat ze een hele tijd in een onbevredigende setting had gewerkt heeft Sacha vastgesteld waar ze goed in is: organiseren en gestructureerd werken. Ze heeft besloten gebruik te maken van deze talenten om het werk zó te organiseren dat het efficiënter is. Ze heeft ingezien dat ze in beperkte tijd niet overal verantwoordelijk voor kan zijn. Stap voor stap heeft ze het werk teruggebracht naar de basis en naar waar het hoort.

Wat niet meer

Digitaal brievenboek niet in arbeidsintensieve vorm

Werk van de projectsecretaresse teruggebracht naar de projectleiders

Werk van de directie (gedeeltelijk) teruggebracht naar de directie

Niet zelf de post ophalen

Geen karnemelk ophalen als je het zelf niet drinkt. Ook anderen kunnen de vaatwasser in- en uitruimen en de koffie bijvullen.

Wat wel

Stagiair voor receptietaken

Stagiair voor projectmatige klussen

P&O-ontwikkelwerk (gesprekscyclus nieuw leven in geblazen)

Proces tav Europees aanbesteden stroomlijnen In een vergadering weer actiever meedoen, omdat je weet dat je ook tijd hebt om de opvolging van goede ideeën voor je rekening kunt nemen.

Proces

Xxxxx is stapsgewijs te werk gegaan. Het heeft haar best energie gekost.

Lastig voor Xxxxx was dat de verwachtingen van collega’s soms nog waren afgestemd op haar voormalige takenpakket, zoals zij dat in hun hoofd hadden. Hier is communicatie uiteraard het enige goede antwoord op.

Xxxxx heeft geleerd om zich niet overal verantwoordelijk voor te voelen, maar het probleem en de verantwoording te laten waar die hoort.

Xxxx heeft dit toe geleid?

De initiatieven die Sacha heeft genomen hebben ertoe geleid dat ze weer plezier heeft in haar werk en uitdaging ervaart. Xxxxx heeft voor haar bureau bepaalde taken (hr-beleid; aanbestedingsproces) beter opgepakt dan vóór de crisis. Ze is er rijker uitgekomen. En dat met 23 uur per week!

Xxxxx: “De crisis is niet leuk. Maar het is wel goed om de basis weer te vinden”.

Wat

• Crisis

• Minder mensen

• Minder uren

• Meer werk

• Opgeslokt door urgente zaken (deurbel)

Gevoel

• Groot verantwoordelijk- heidsgevoel

• Geleefd worden

• Werkplezier onder druk

Werkzame elementen

• Talent ontdekken

• Verantwoordelijkheid waar die hoort

• Initiatief

• Terug naar de basis / efficiëncy (snoeien)

• Ontwikkelwerk (bloeien)

Gevolg

• Weer plezier en uitdaging

• Versterken positie en rol binnen bureau

• Kwaliteit leveren voor bureau

Ondernemende werknemers werken niet meer voor maar aan een bedrijf

Hoe werknemers ondernemend worden

Xxxxxxx xx Xxxxx was één van de deelnemers aan de innovatieworkshop die SFA in maart 2013 organiseerde in het kader van Doen wat nodig is! Deelnemers gingen aan de slag om te ontdekken wat ze zelf kunnen ondernemen in een architectenbranche die sterk is getroffen door de crisis.

Voor Xxxxxxx xx Xxxxx was dat heel actueel. Architectenbureau Wissing waar zij werkte, kon niet op de oude voet voort. Een groep ondernemende werknemers heeft het bureau in mei 2013 een doorstart gegeven.

Interview met Xxxxxxx xx Xxxxx, werkzaam bij stedenbouwkundig adviesbureau Wissing in Barendrecht

Hoe is het ondernemerschap bij jullie opgepakt?

In feite hebben we samen binnen Wissing van de nood een hele mooie deugd gemaakt. Het zijn moeilijke tijden en we werden als bureau uitgedaagd om nieuwe stappen te zetten. Het heeft geleid tot een doorstart waarin we nu allemaal op een bijzondere manier ondernemer zijn. We laten ons begeleiden door een coach die ons stimuleert om elke dag als een slimme ondernemer te denken. Dat gaat natuurlijk niet zonder slag of stoot, maar we genieten allemaal van het proces.

Wat is de grootste stap die jullie hebben gemaakt?

De essentie is denk ik het durven en willen knokken voor je eigen baan. Daarom hebben we allemaal een financiële bijdrage geleverd en hebben we collectief ons salaris teruggebracht naar het niveau van een WW uitkering. Dat is heftig, maar aan de andere kant staan we nu met z’n allen aan hetzelfde roer. Dat is een enorme kick. De saamhorigheid is enorm en we maken veel beter gebruik van elkaars talenten.

Dat klinkt mooi, maar in feite heb je nog steeds gewoon een baan, toch?

Ja, als je het heel letterlijk neemt wel, maar zo voelt het totaal niet. Vroeger was er een directie die beleid uitstippelde. Nu doen we dat samen en vergaderen erover in de avonduren. Je werkt niet meer voor een bedrijf, maar aan een bedrijf. Alles is transparant en ook het doel: ieder voor zich moet bewijzen dat hij of zij bijdraagt aan het commerciële succes van de onderneming. Wissing is nu een optelsom van kleine bedrijfjes. Ik heb mijn eigen winkeltje en bouw dat op mijn manier op. Dit is het beste van twee werelden: ik werk alsof of ik een ZP ben, maar kan toch iedere dag leren van collega’s die hetzelfde proces doorlopen als ik.

Wat is het meest opmerkelijke aan de verandering tot nu?

Goeie vraag…. Mijn eerste reactie is eigenlijk de verandering op alle fronten. Ik zie opeens hele nieuwe kanten van collega’s. Iedereen doet meer dan zijn vakinhoudelijke werk en dat leidt tot leuke verrassingen. Zo heeft een collega van mij op eigen initiatief een geheel nieuw projectadministratiesysteem ontworpen dat nog heel goed werkt ook. Het scheelt ons de aanschaf van kostbare software. Een andere collega treedt nu veel meer naar buiten en is op zijn manier workshops gaan organiseren. Mensen halen meer uit zichzelf. Mijn passie is communicatie en design en op deze terreinen lever ik nu een veel grotere bijdrage dan voorheen.

Hoe kijk je naar de toekomst?

Heel positief. Wissing vibreert en ik hoop dat we met deze dynamiek opnieuw kunnen gaan groeien. Als je een standaardbaan wil hoef je niet meer bij Wissing aan te bellen. Als je wilt ondernemen en het gevoel van een eigen winkel wilt hebben, dan ben jij bij ons aan het goede adres. Laten we ook niet vergeten dat onze klanten het ondernemende denken ook steeds meer van ons eisen. In die zin telt wat we “binnen” doen prima op bij wat de markt vraagt. Onze huidige opdrachtgevers reageren enthousiast en zijn blij met deze stap. We zijn begin mei begonnen en hebben al een aantal nieuwe contracten gesloten. Per 1 augustus hebben we zelfs al een prachtige nieuwe kantoorruimte in Barendrecht. Wij geloven er in!

“Gedraag je niet alsof ontwikkelingen je overkomen en je er geen richting aan kunt geven. Als je weet wat je wilt, kansen ziet en ervoor gaat, dan liggen er mogelijkheden. Wissing is daar een voorbeeld van. We denken samen na over kansen, van onderop.”

Bijlage E7

Community of practice Bronckhorst

Wat was nodig voor hen?

Het managementteam van Boerman Kreek Architecten in Steenderen heeft geparticipeerd in een ‘community of practice’ (cop) in het kader van Doen wat nodig is!. “Op tijd maatregelen nemen. Vooruitkijken. Andere invalshoek. Vreemde ogen dwingen.” Dat is waarom Boerman Kreek Architecten is ingestapt. Met Xxxxx Xxxxxxx, MT-lid, keken we terug op het proces en de opbrengsten.

Community of practice

Een community of practice (cop) bestaat uit een of meer architectenbureaus - meestal op regionaal niveau - die een netwerk hebben gevormd met samenwerkingspartners - andere organisaties of personen - die met elkaar op een andere manier naar klanten kijken, problemen van klanten anders formuleren en de ingrediënten bij elkaar brengen zodat een complete dienst (inclusief een product zoals een gebouw) kan worden aangeboden en waarin elk lid van de community zijn aandeel kan nemen. Een samenwerking die uitgaat van een ander businessmodel met ruimte om de eigen organisaties en functies tegen het licht te houden.

De cop Steenderen bestond naast het MT van Boerman Kreek uit een aannemer, een installateur, twee architecten uit het netwerk en een breed werkende adviseur duurzaamheid. Xxxxx aanvullend aan elkaar. SFA begeleidde de cop.

Na een aarzelende start heeft de cop zich gericht op een concreet maatschappelijk vraagstuk: een stuk grond in de gemeente Hummelo, met een zorgbestemming. Partijen in de cop zijn op zoek gegaan naar stakeholders en hun belangen. Begonnen is met het verzamelen van informatie, vervolgens is vanuit de optiek van de stakeholders gezocht naar opties. In dit kader heeft Xxxxx Xxxxxxx – als niet-bouwkundige – bijvoorbeeld haar aandeel geleverd door gesprekken te voeren met potentiële bewoners en een afspraak te maken met de burgemeester.

Dit alles heeft geleid tot een opbouwend gesprek met de burgemeester. Xxxxxx had de grond inmiddels woonbestemming gekregen en was deze al verkaveld zonder dat de cop dat kon weten. Wat het wel heeft opgeleverd? Xxxxx Xxxxxxx: “Nieuw inzicht hoe je het anders kunt doen. De cultuur in de bouw is behoudend, waarom zou je het anders doen dan je altijd hebt gedaan. In de cop zoeken we naar wegen om onze kennis en kunde toe te voegen, zodat de gemeenschap er beter van wordt. We verdiepen ons in het probleem van de opdrachtgever. Bij het vraagstuk ‘zorgbehoefte Hummelo’ hebben we niet gewacht tot de opdrachtgever met zijn probleem bij ons is gekomen. We zijn oplossingsgericht naar mensen toe gestapt en we hebben gezegd welke lokale behoeften we signaleren, vervolgens zijn we gaan meedenken en vandaaruit hebben we ons idee erover ingebracht. Veel meer dan voorheen zijn we er open ingegaan en hebben we met partijen meegedacht”. Xxxxxxx: “We hebben ons wel op een andere manier kunnen laten zien aan de burgemeester en de wethouders.”

Door samen aan de slag te gaan met een praktisch project is het de deelnemers in de cop gelukt de vraag te beantwoorden wat nodig is, en welke kwaliteiten ieder van hen daaraan kan toevoegen.

De doorbraak is ontstaan toen iedereen kon aanhaken aan iets concreets. Er komen dan verhalen, van waaruit weer een volgende stap kan worden gezet.

Brouwer: “Door het praktisch te maken, kunnen mensen zich een voorstelling maken van iets wat ze kunnen toevoegen. Dat geeft basisvertrouwen. Daarop kun je kwaliteiten inzetten en ontstaat ruimte voor innovativiteit.” “Als je het niet praktisch zou maken en teveel nadruk zou leggen op ‘alles moet anders’, zou je mensen forceren en dat werkt niet.”

Brouwer: “Ik denk dat onze cop het goed heeft gedaan. Degene die we hebben willen bereiken met onze boodschap, hebben we bereikt. Vanuit de nieuwe wijze waarop we mensen hebben ontmoet, kunnen we verder werken. Dat de uitkomst niet heeft geleid tot een opdracht is uiteraard jammer. We zijn er echter van overtuigd dat de nieuwe manier van werken ons perspectief biedt. We zijn onlangs bijvoorbeeld een interessant leeg gebouw op het spoor gekomen ……”.

“Dat er iets moest veranderen, was duidelijk”, aldus Xxxxx Xxxxxxx. “Het blijkt dat de verandering heel anders is gegaan dan ik had gedacht”. In de richting van collega MT-leden en deelnemers in de cop heb ik meer leren kijken naar de persoon en zijn kwaliteit. Als mensen in hun kracht staan en daarop worden aangesproken, voelen ze zich goed. Dan kunnen ze op een positieve, stimulerende manier naar buiten kijken en de opdrachtgevers benaderen.” “Ik heb geleerd om anders aan te sturen. Het heeft geen zin om te stimuleren wat er niet in zit”.

“Eigenlijk heb je niet zoveel nodig. De leden van de cop kunnen het allemaal wel. Het is meer het anders belichten van je kwaliteiten. Anders belicht, anders bij elkaar gebracht. Daardoor kreeg het een andere uitstraling.”, aldus Brouwer.

“Het andere bestaat eruit dat we niet meer vanuit onze visie iets willen presenteren, maar een vraagstuk zo benaderen dat het voor de opdrachtgever, financier, gebruiker en andere stakeholders iets toevoegt en ieder er iets van zijn trots kan inleggen.”

“In het praktijkvraagstuk ‘zorgbehoefte Hummelo’ bogen we ons over huisvesting voor mensen die al 70 jaar in de regio wonen. Hoe ervaren zij hun woonomgeving? Wat maakt die vertrouwd? Welke behoeften hebben zij? Niet alleen de beleving van toekomstige bewoners is belangrijk. Ook de bestemming van de grond, de belangen van winkeliers en de intenties van de gemeente, zoals het stimuleren van lokale werkgelegenheid en het bevorderen van sociale cohesie in de buurt.” Xxxxxxx besluit: “Ik heb ontdekt dat oplossingen niet zozeer voortkomen uit de kennis die je hebt, maar het laten zien dat je je kunt inleven in een totaal probleem, waarvan bouwen onderdeel uitmaakt.”

The Business Model Canvas

Iteration:

No.

Designed for:

Bijlage E10

On:

Day

Month Year

Key Partners Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? motivations for partnerships: Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities	Key Activities What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? categories Production Problem Solving Platform/Network	Value Propositions What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability	Customer Relationships What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation	Customer Segments For whom are we creating value? Who are our most important customers? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform
	Key Resources		Channels Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? channel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support?
	What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?
	types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial
Cost Structure			Revenue Streams
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? is your business more: Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition)			For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope			types: fixed pricing dynamic pricing Asset sale List Price Negotiation( bargaining) Usage fee Product feature dependent Yield Management Subscription Fees Customer segment dependent Real-time-Market Lending/Renting/Leasing Volume dependent Licensing Brokerage fees Advertising

xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xxx

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.

To view a copy of this license, visit xxxx://xxxxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxx/xx-xx/0.0/ or send a letter to Creative Commons, 000 Xxxxxx Xxxxxx, Xxxxx 000, Xxx Xxxxxxxxx, Xxxxxxxxxx, 00000, XXX.

Meedoen met businessmodeling: wat levert het op

Deelnemers ontdekken aan de hand van de negen bouwstenen van het businessmodel Canvas wat hun toegevoegde is, wat nodig is om in hun werk hun ‘klanten’ te bereiken en langs welke weg zij die het beste kunnen benaderen. Er is altijd een klant. Het maakt niet uit of je ondernemer bent, zelfstandig professional of medewerker. Met Canvas leer je jezelf goed kennen, ontdek je je eigen specifieke toegevoegde waarde, verken je door de systematiek van het model waar de schoen wringt of kan wringen en kun je door de logische systematiek van het model stappen maken voor jezelf.

Canvas is niet bedreigend. Deelnemers zijn betrokken bij elkaars problematiek gesteund door een begeleider die met open en gerichte vragen zorgt dat de negen bouwstenen worden uitgediept.

Deelnemers over de aanpak:

“Ik vind de aanpak waardevol. Ik heb het gevoel dat ik niet in mijn eentje voor dat soort vragen sta. Leuk om iedere keer weer de overeenkomsten te ontdekken. Dat een ander met hetzelfde zit, maakt het draagbaar.”

“Ik kijk er altijd naar uit, omdat ik weet dat ik het nodig heb om weer bij de les gehaald te worden. Het gebeurt hier op een veilige manier. Dat maakt dat ik dan wel weer een volgende stap durf te zetten. Daarmee kom je wel verder, met kleine stapjes.”

“Er gebeurt wat doordat je je committeert en uit de rol van toeschouwer stapt. Door te benoemen en te analyseren neemt het bewustzijn toe en krijg je scherp waarnaar je op zoek bent. Dat je benoemt waar je tegenaan loopt werkt therapeutisch. Soms hoor je dingen die je eigenlijk al weet en eigenlijk nog niet wilde weten.”

Ondernemend gedrag kun je leren.

Een van de deelnemers: “Je wordt bewust van de grondhouding die je hebt. Ik ben niet iemand die met een ondernemende houding is geboren. Kennelijk is het niet mijn grondhouding. Voor mezelf denk ik: dat ga ik niet meer veranderen. Je kunt echter wel gedragsverandering leren.”

Aan wat voor casus moet je denken

Deelnemer A

Deelnemer B

Deelnemer C

participeerde in een niet- functionerend onderwijsnetwerk en dat hinderde hem.

Na bespreking van zijn casus heeft deelnemer A de stap gezet om binnen het netwerk voor te stellen dat een aantal leden dat totaal niet participeert in inhoud en proces, vertrekt.

Dit voorstel is tot zijn verwondering geaccepteerd. In het gereduceerde netwerk moet hij nu meer zijn keypartners gaan vinden.

stelde zich binnen de context van werknemer bij een bureau te dienstbaar op en ging in feite niet staan voor zijn eigen mening.

Door het proces van businessmodeling kiest deelnemer B er – stap voor stap – bewust voor een ondernemende houding in te nemen, door een verticale relatie te kantelen naar een horizontale relatie. Daardoor ziet hij kans inhoudelijke doelen nu wèl te bereiken.

is als zelfstandig professional op zoek naar een manier om zijn talenten te structureren en te zoeken naar wat hem onderscheidt met het oog op zijn verdienmodel.

Zijn onderdompeling in het businessmodelingproces levert deelnemer C enerzijds rust op in zijn zoekproces (hij richt zich nu meer op het hier en nu) en anderzijds scherpt het zijn ideeën voortdurend. Nieuwe inzichten test hij op meerdere vlakken systematisch in de praktijk. En dat levert uiteraard weer stof voor reflectie. Kortom: het proces is voor deelnemer C

nog niet afgerond.

Evaluatie deelnemer Businessmodeling Bijlage E12

ACTUELE GESPREKSTHEMA’s

Vraagstelling bureau-intermediair

Tips gesprekvoering

Stemming in bureau onder nul. Falend werkgeverschap. Wat nu?

Tip 1

• Ga in gesprek met de bureau-eigenaar. Informeer hem dat de stemming beroerd is. Dat is het laatste wat het bureau kan gebruiken. Vraag zijn bereidheid om met medewerkers in gesprek te gaan.

• Organiseer een bureaubreed gesprek over de essentie van het bureau: de orderportefeuille, de financiële situatie, de werkwijze;….

• Hoe kijkt ieder tegen de situatie buiten en binnen het bureau aan? Wat kan er beter? Waar kunnen we vernieuwen. Wat kan ieder bijdragen, heel concreet?

• Vraag de werkgever regelmatig ter rapporteren over de stand van zaken.

Tip 2

• Ga geen belangen behartigen. Niet voor medewerkers, niet voor de bureau-eigenaar.

• Waarom niet? Er ontstaat geen dialoog. Medewerkers en bureau-eigenaar gedragen zich als toeschouwers. De bureau-eigenaar komt klem te zitten

Tip 3

• Maak gebruik van het SFA-aanbod gespreksvoering en gespreksonderwerpen of innoveren.

WORKSHOP GESPREKSVOERING EN GESPREKSONDERWERPEN

Het is voor bureau-intermediair, OR van belang dat hij in een duidelijke context opereert. Wat zijn gespreksonderwerpen van belang, hoe verhoudt zich zijn rol in de tijd, welke doelen zijn nuttig om in het vizier te houden, welke vaardigheden en kennis zijn belangrijk.

Workshop

Gesprekken en praktische kennis voor de bureau-intermediair staan centraal.

• ‘Collectieve beleving’ personeel- en bureaubeleid. Wat is nodig aan informatie, wederzijds, hoe kan het efficiënter, hoe kan geïnvesteerd worden in het beleid, dus ook de koers van het bureau.

• Hoe zien OR, bureau-intermediair en leiding het in gesprek komen en blijven nu en over 2 jaar.

• OR en bureau-intermediair zijn woordvoerder en aanspreekpunt. Hoe kan hij de sfeer goed raken, hoe brengt hij het gevoel op de werkvloer over, hoe vertaalt zich dat naar medezeggenschap, welke informatie is van belang.

En in het verlengde hiervan kunnen aan de orde komen:

• Hoe voert OR en bureau-intermediair de gesprekken, welke bagage is nuttig en nodig. Met aandacht voor gesprekstechniek, verschillende belangen, doelen wegen en bij elkaar brengen.

• Hoe wordt OR en bureau-intermediair gekozen, hoe wordt medezeggenschap georganiseerd in de verschillende.

WORKSHOP INNOVEREN VOOR ONDERNEMENDE MENSEN

Dat alles verandert, is inmiddels genoegzaam bekend, maar wat betekent dat voor jezelf, voor jou als werknemer of als ex-werknemer, je weg zoeken als zelfstandig professional (zp) of op andere wijze. Hoe zit je er als starter in en hoe als ervaren werknemer of zp-er?

Workshop

In de workshop innovatie gaan we aan de slag om te ontdekken wat je zelf kunt ondernemen in een architectenbranche die sterk is getroffen door de crisis. Ontmoedigen moeilijk te beïnvloeden omstandigheden je of doe je wat wèl in je invloedsfeer ligt? Deze workshop gaat over het belang van het nemen van initiatief – hoe groot of klein ook - en is gecentreerd rond de zogenaamde Circle of Influence (gebaseerd op Xxxxxxx Xxxxx). Je gaat aan de slag met korte praktijkopdrachten en wisselt ervaringen uit met elkaar. Door de workshop doe je praktische ideeën op om (nog) ondernemender te zijn in je werk

ACTUELE GESPREKSTHEMA’s

Vraagstelling (toekomstige) medewerker

Feed back inhoudelijk

Tips gesprekvoering

Hoe om te gaan met arbeidsvoorwaarden die niet aansluiten op de cao?

Informeer je over je formele rechten en plichten.

Maak voor je zelf de keuze:

• Accepteer ik een mager aanbod en behoud/verkrijg ik werk.

• Wijs ik een mager aanbod af en vind ik elders werk.

Tip voor toekomstige medewerker

• Neem de situatie zoals die is, bepaal je bottom line en laat je eventuele boosheid thuis.

• Kun je naast een mager aanbod andere zaken binnenhalen? Interessante ervaring? Reiskosten? Procesafspraken op termijn?

• Maak jezelf onmisbaar. Denk bij alles na hoe je toegevoegde waarde kunt leveren.

Tip voor zittende medewerker

• Ga met bureaueigenaar en team in gesprek over de essentie van het bureau: de orderportefeuille; de financiële situatie; de werkwijze; …

• Hoe kijkt ieder tegen de situatie aan?

• Wat kan er beter? Acquireren we op de juiste manier? Zijn er opdrachtgevers/opdrachten mogelijk in een andere richting dan voorheen?

• Laat zien wat je kunt bijdragen.

• Focus bij alles op de vraag van de klant.

Tip

• Maak gebruik van het SFA-aanbod innoveren of businessmodeling.

WORKSHOP INNOVEREN VOOR ONDERNEMENDE MENSEN

Workshop

WORKSHOP BUSINESSMODELING

Als je jaren hetzelfde hebt gedaan en om je heen wordt alles anders, dan is het misschien tijd om eens op een andere manier naar jezelf te kijken. De huidige economische omstandigheden kunnen de druk daartoe opvoeren.

Workshop

In de workshop businessmodeling staat de vraag centraal hoe je toegevoegde waarde kunt leveren en wie de klant is. Er is altijd een klant! Een klant die bereid is een tegenprestatie te leveren ( loon bijvoorbeeld of een honorarium of het werk dat bij jou past). Wat is daar voor nodig? Waar liggen je kwaliteiten? Voor wie lever je welke toegevoegde waarde? Waar is die van afhankelijk en hoe verzilver je die?

In deze workshop maak je kennis met Osterwalder's Businessmodel Canvas. We doen die modeling met de deelnemers samen, voor jezelf, voor een andere deelnemer, iedereen levert input, het is niet bedreigend, het opent nieuwe inzichten en de spiegeling daaraan kan eye openers opleveren. Na afloop van de workshop begint de verandering pas echt.

ACTUELE GESPREKSTHEMA’s

Vraagstelling bureaueigenaar

Feed back inhoudelijk

Tips gesprekvoering

Hoe kan ik medewerkers contracteren zonder risico’s?

Toelichting

Ik heb zicht op een project. Project is eindig. Eindtijd niet exact. Krap ingeschreven. Wat voor type contract pas hier?

De bureau-eigenaar wordt geconfronteerd met grote onzekerheid en risico’s. Hij heeft de neiging die af te wentelen op zijn medewerkers. In de onderlinge verhoudingen leiden de onzekerheid tot verticaal gedrag.

Tip 1

• Geef openheid van zaken. Leg alle cijfers op tafel.

• Bespreek samen wat het probleem is. Maak het een probleem van iedereen.

• Bespreek wat mogelijk is binnen de huidige situatie.

• Als je iets extra’s vraagt van medewerkers, maak dan ook afspraken over wanneer het beter gaat.

Tip 2

• Ga aan de slag met de innovatie van het bureau. Laat werkwijzen en benaderingen die niet werken los. Ga na of er een ander type opdrachtgevers en opdrachten mogelijk is.

• Verplaats je in je klant en communiceer van daaruit.

• Maak gebruik van het SFA-aanbod businessmodeling of community of practice.

WORKSHOP BUSINESSMODELING

Workshop

Waar is die van afhankelijk en hoe verzilver je die? In deze workshop maak je kennis met Osterwalder's

Businessmodel Canvas. We doen die modeling met de deelnemers samen, voor jezelf, voor een andere deelnemer, iedereen levert input, het is niet bedreigend, het opent nieuwe inzichten en de spiegeling daaraan kan eye openers opleveren. Na afloop van de workshop begint de verandering pas echt.

WORKSHOP COMMUNITY OF PRACTICE

Xxx ziet de architect er over vijf jaar uit, over twee jaar? Een bimmende netwerker? Een alliantie aangegaan met andere disciplines en als inhoudelijk spin in het web in zijn element? Is het begrip architect aan herijking nodig? Is hij verbinder, regisseur, onderdeel van iets groters, iets breders?

Community of practice

Workshop

In deze workshop worden aanknopingspunten gegeven om op een andere manier naar werk en de markt te kijken. Als praktisch voorbeeld nemen we de community of practice. Even los van de juridische formaliteiten, gericht op inhoud en samenwerking. een community of practice als vliegwiel van verandering. SFA legt de link met de medewerkers. Welke bijdrage kunnen zij leveren aan deze andere vorm van samenwerken? Wat hebben zij nodig om mee te kunnen in de veranderingen? Hoe kan sociale innovatie tot stand komen?

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

in de architectenbranche QUICKSCAN

mei 2013

Inhoud

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3

Resultaten 6

• Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6

• Keuzebepalingen 7

• Xxxxxxxxxxxx 0

• Xxxxxxxxx over ontwikkeling 9

• Verantwoordelijkheid ontwikkeling 10

• Gesprekken met personeel 11

Samenvatting 12

Conclusie 13

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

De Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties is een online monitor met 17 vragen over arbeidsrelaties in de architectenbranche. Uitgangspunt is de cao en dan met name de nieuwe bepalingen uit de cao 2011-2013, zoals de bureau-intermediair, de keuzebepalingen, het persoonlijk urenbudget en ontwikkeling van medewerkers.

Deelnemers krijgen na het invullen van de vragenlijst inzicht in hun antwoorden. Deze worden vergeleken met de cao en op basis daarvan krijgen ze advies hoe ze volwaardige arbeidsrelaties in hun bureau kunnen versterken. Via de nieuwsbrief en verschillende contactmomenten van SFA zijn zowel medewerkers als directeuren/eigenaars opgeroepen de monitor in te vullen. Hiermee zijn vooral bekenden van SFA bereikt en kan niet worden gesproken over een representatieve steekproef voor de gehele architectenbranche. Per bureau kunnen meerdere medewerkers de monitor invullen, waardoor geen uitspraken over bureaus gedaan kunnen worden. De monitor is gestart begin november 2012. In januari 2013 is een eerste tussenrapportage gemaakt op basis van 144 respondenten die in 2012 de monitor hebben ingevuld. Inmiddels hebben 218 personen de monitor ingevuld waarvan 39 personen de monitor twee maal hebben ingevuld. Hiertoe is opgeroepen om een mogelijke ontwikkeling waar te nemen. Helaas is dit aantal op dit moment nog klein om uitspraken over te doen. Deze respondenten zijn als volgt verdeeld:

Type medewerker medewerker

medewerker anders dan via directeur

in loondienst loondienst en/of eigenaar

Leeftijd

≤35 jaar 36-45 jaar 46-55 jaar >56 jaar

Geslacht

man vrouw

Xxxxxx

Aantal	150	4	64	44	71	66	37	141	77	218
%	69%	2%	29%	18%	33%	30%	17%	65%	35%	100%

Hierna volgen enkele screenshots van de monitor om een idee te geven van het instrument, gevolgd door de conclusies die op basis van de resultaten kunnen worden getrokken. Vervolgens wordt meer in detail ingegaan op deze resultaten. Het gaat om de resultaten van november 2012 t/m 15 mei 2013.

Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget

Er lijkt een duidelijk tweedeling in de

aanwezigheid van de bureau-intermediair (BI). Of respondenten geven aan dat in het eigen bureau een BI aanwezig is (45%). Of er is nog geen BI en er zijn ook nog geen stappen genomen in die richting (50%). Het is door het kleine aantal respondenten op een nieuwe vraag naar andere medezeggenschapsorganen nog niet te zeggen in hoeverre de bureaus zonder BI een andere vorm van medezeggenschap hebben. Zeventien procent van de respondenten is zelf BI.

Nee en ook nog geen stappen genomen

Ja, wij hebben een bureau-intermediair Weet niet of er stappen zijn genomen Nee, maar binnen 3 maanden wel

Nee, maar mee bezig

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Meer dan een kwart zegt dat er ‘soms’ afspraken zijn over de besteding van het persoonlijk urenbudget. Meer dan de helft geeft aan dat hier geen afspraken over zijn. Directeuren geven vaker aan dat er afspraken zijn gemaakt dan medewerkers. Van de jongeren tot en met 35 jaar geeft 72% aan dat hier nooit afspraken over worden gemaakt, terwijl onder ouderen van boven de 55 jaar net als onder directeuren meer dan de helft vindt dat er wel eens afspraken worden gemaakt.

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Is binnen uw bureau een bureau-intermediair aanwezig?

Nooit Soms Regelmatig Bijna altijd Met iedere

medewerker

In hoeverre worden in de praktijk binnen uw bureau concrete afspraken

gemaakt tussen leidinggevende en medewerker over de besteding van het 6

persoonlijk budget?

Keuzebepalingen

Meer dan de helft kan meer dan één periodiek groeien. Van de directeuren zegt 70% dat dit kan. Drie kwart heeft collectief vakantie. 62% zegt dat er over de opvang van perioden met meer of minder uren werk afspraken zijn. Bij afspraken zijn deze over het algemeen naar tevredenheid van beide partijen. Directeuren zeggen dit vaker dan medewerkers. Volgens bijna 40% zijn hierover geen afspraken gemaakt.

Sinds 2013 worden respondenten ook direct gevraagd of ze de keuzebepalingen in de CAO hanteren. Van de 87 respondenten die sindsdien de monitor hebben ingevuld, zegt meer dan twee derde geen gebruik te maken van de keuzebepalingen, terwijl de resultaten hiernaast een ander beeld laten zien. Blijkbaar is voor veel respondenten niet duidelijk wat de keuzebepalingen zijn.

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Ja Nee Weet niet Is het mogelijk om meer dan één periodiek per jaar te groeien in salaris? Is er een periode waarin iedereen collectief vakantie heeft?

Is opvang van perioden met meer- of minder uren per week werk over het jaar heen geregeld?

Naar tevredenheid van werkgever en werknemers

Vooral naar tevredenheid werknemers

Vooral naar tevredenheid werkgever

Naar tevredenheid van werkgever noch werknemers

Geen afspraken

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Hoe is binnen uw bureau de opvang van perioden met meer- of minder uren 7

per week werk over het jaar heen geregeld?

Ontwikkeling

Ontwikkelingsmogelijkheid zijn er vooral on- the-job via uitdaging en verantwoordelijkheden die daarbij horen. Formele ontwikkeling via training, cursus of opleiding komt volgens medewerkers en jongeren vaker ‘soms’ voor en volgens directeuren xxxxx ‘regelmatig’ of ‘altijd’. Ook training-on-the job komt volgens directeuren vaker voor dan volgens medewerkers.

De meerderheid vindt dat talenten ‘goed’ of ‘zeer goed’ ten volle worden benut. Volgens directeuren gaat dit vaker goed. Tachtig procent van hen vindt dat talenten goed tot zeer goed worden benut, terwijl minder dan de helft van de medewerkers dit vindt. Ook volgens jongeren tot en met 35 jaar gaat dit minder goed. Van hen vindt een derde dat talenten goed worden benut terwijl ruim 60% van 45-plussers vindt dat talenten goed tot zeer goed worden benut.

50%

40%

30%

20%

10%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Nooit Soms Regelmatig Vaak Altijd

In hoeverre hebben medewerkers binnen uw bureau de mogelijkheid om zich te ontwikkelen via een training, cursus of opleiding?

In hoeverre hebben medewerkers binnen uw bureau de mogelijkheid om zich te ontwikkelen door uitdaging in het werk en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort?

Zeer slecht Slecht Goed noch

slecht

Goed Zeer goed

In hoeverre worden volgens u binnen uw bureau de talenten van 8

medewerkers ten volle benut?

Afspraken over ontwikkeling

Volgens bijna twee vijfde worden er concrete (maatwerk)afspraken gemaakt over de ontwikkeling of loopbaan van de medewerker.

Zelden gesprekken over ontwikkeling/loopbaan

Hierover worden volgens ruim een derde zelden gesprekken gevoerd. Volgens directeuren zijn er vaker gesprekken en concrete afspraken gemaakt dan volgens medewerkers. Jongeren merken minder vaak dan ouderen dat er concrete afspraken worden gemaakt.

Uit een verdere analyse blijkt dat diegenen die zelden gesprekken over de ontwikkeling/loopbaan waarnemen beduidend vaker vinden dat talenten minder goed benut worden en mogelijkheden voor ontwikkeling via training, cursus, opleiding of via uitdaging in het werk schaars zijn, dan degenen waar binnen het bureau wel gesprekken hierover plaatsvinden.

Regelmatig gesprekken, maar geen

afspraken

Concrete afspraken

Concrete maatwerkafspraken

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Welke van de volgende omschrijvingen is het meest van toepassing op uw bureau?

Verantwoordelijkheid ontwikkeling

80%

Een derde zegt dat de werkgever

‘regelmatig’ de ontwikkeling stimuleert en 42% ‘soms’. Volgens directeuren wordt de ontwikkeling vaker gestimuleerd door de werkgever dan volgens de medewerkers. Van deze laatste zegt 37% dat dit regelmatig of vaker gebeurt, terwijl onder directeuren bijna drie kwart dit zegt. Concrete acties van werknemers komt vooral ‘soms’ voor. Hierover verschillen medewerkers en directeuren niet duidelijk van mening.

De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de medewerker ligt volgens een ruime meerderheid zowel bij de werkgever als de werknemer. Ook hierover zijn directeuren en medewerkers eensgezind. Dit komt overeen met de insteek van de cao. Hierin wordt die gelijke verantwoordelijkheid benadrukt.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Nooit Soms Regelmatig Vaak Altijd

In welke mate stimuleert de werkgever de ontwikkeling van de medewerker binnen uw bureau?

In welke mate nemen werknemers binnen uw bureau concrete acties om

zichzelf te ontwikkelen?

In gelijke mate bij werkgever en werknemer

Meer bij werkgever of werknemer

Geheel bij werkgever of werknemer

Bij wie ligt volgens u de verantwoordelijkheid als het gaat om de

ontwikkeling van de medewerker?

Gesprekken met personeel

In 2013 is de monitor aangevuld met een aantal extra vragen. In totaal hebben 87 personen deze vragen beantwoord. Zo is gevraagd in hoeverre de werkgever en het team van medewerkers met elkaar in gesprek is over bepaalde onderwerpen. Bijna 80% geeft aan dat er gesproken wordt over de economische omstandigheden. Over het bureaubeleid is volgens 70% gesproken, maar over het personeelsbeleid wordt volgens minder dan de helft gesproken.

Op de vraag welke meerwaarde deze gesprekken hebben gehad, geeft een deel aan geen meerwaarde erin te zien. Van degenen die deze

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Economische omstandigheden

Bureaubeleid (koers bureau)

Ja Nee

Personeelsbeleid

wel zien, geven de meesten aan dat er meer betrokkenheid en een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid is ontstaan. Ook is er meer begrip, duidelijkheid en draagvlak ontstaan (zie ook de uitspraken hiernaast).

Het is over het algemeen de werkgever die deze gesprekken initieert. In een enkel geval is het de medezeggenschap, die hiertoe het initiatief neemt.

Kunt u aangeven welke meerwaarde dit gesprek voor u heeft opgeleverd?

“Het bureau zal zich aan moeten passen aan de nieuwe economische omstandigheden. Het is goed dat met iedereen te bespreken en niet op te leggen.”

“Betrokkenheid personeel, men is zich meer bewust van de problemen die er op de markt spelen en is ook bereid daar de schouders onder te zetten.”

“Begrip voor de crisisomstandigheden waarbinnen dit architectenbureau moet manoeuvreren. Loyaliteit en onderling vertrouwen.”

“Het vergroot het draagvlak in de organisatie voor moeilijke beslissingen”

Samenvatting

• De bureau-intermediair (BI) is volgens bijna 50% van de respondenten aanwezig. Voorwaarde voor toepassing van de keuzebepalingen is dat hierover afspraken worden gemaakt met de medezeggenschap, bijvoorbeeld in de vorm van een BI. Het is niet duidelijk of bureaus zonder een BI een andere vorm van medezeggenschap hebben.

• Als direct gevraagd wordt of de keuzebepalingen worden toegepast dan zegt twee derde van niet. Als de bepalingen worden beschreven dan zegt meer dan de helft van de respondenten ze wel worden toegepast, vooral de collectieve vakantie komt vaak (74%) voor. Het lijkt er op dat niet overal duidelijk is wat de keuzebepalingen zijn en onder welke voorwaarde die kunnen worden toegepast.

• De mogelijkheden voor ontwikkeling lijken er vooral te zijn binnen het werk door uitdaging en verantwoordelijkheid. Voor trainingen, cursussen en opleidingen lijken de mogelijkheden beperkter.

• In 2013 is een aantal nieuwe vragen toegevoegd over mogelijke gesprekken tussen de werkgever en het team van medewerkers. Volgens 80% wordt er gezamenlijk gesproken over de economische omstandigheden. Ook over het bureaubeleid wordt volgens een meerderheid met het team van medewerkers gesproken. Het personeelsbeleid wordt duidelijk minder besproken. Deze gesprekken hebben niet voor iedereen meerwaarde. Voor diegenen die de meerwaarde er wel van inzien creëert het meer betrokkenheid, gedeelde verantwoordelijkheid, begrip, duidelijkheid en draagvlak.

Conclusie

Uit de bovenstaande resultaten kan een aantal conclusies worden getrokken over de toepassing van de cao 2011-2013 binnen de architectenbranche:

• Toch blijven er nog verbeterpunten:

– De bekendheid met de keuzebepalingen in de cao lijkt nog achter te blijven bij het gebruik ervan. De vraag is vooral in hoeverre aan de voorwaarden voor de keuzebepalingen zijn voldaan voordat deze worden toegepast.

– Bureaus die nog geen BI hebben, lijken ook nog geen stappen hiertoe te nemen. Dit terwijl op basis van de nieuwe cao 2013-2015 het uitgangspunt is dat ieder bureau een BI heeft.

– Afspraken over het persoonlijk urenbudget, ontwikkeling of loopbaan zijn er wel, maar blijven in veel gevallen nog uit.

– Hoewel werkgever en werknemer een gedeelde verantwoordelijk hebben in de ontwikkeling van de medewerker, wordt nog niet altijd concrete invulling gegeven aan deze verantwoordelijkheid.

– Terwijl de economische situatie en het bureaubeleid regelmatig onderwerp van gesprek is tussen werkgever en het team van medewerkers, staat het personeelsbeleid beduidend minder vaak op de agenda tijdens deze gesprekken.

• Verder is opvallend dat directeuren positiever zijn over de hoeveelheid gesprekken, afspraken en ontwikkelmogelijkheden dan medewerkers.

• Tot slot kan worden opgemerkt dat de resultaten tussen januari 2013 en mei 2013 heel stabiel zijn gebleven, ondanks dat er ruim 50% meer respondenten de monitor hebben ingevuld. Dit spreekt voor de betrouwbaarheid van deze resultaten.

Bijlage E17

xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxxx.xx/xxx-xxx/

De arbeidsrelatie tussen werkgever en medewerkers Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

De monitor

Bijlage E18 voorbeeld 1

De monitor is gericht op de relatie tussen werknemer en werkgever binnen architectenbureaus. Deze feedback geeft op de verschillende thema’s in de monitor aan wat de afspraken zijn binnen de cao en in hoeverre uw bureau op basis van uw antwoorden de afspraken in de cao nakomt. Eventuele adviezen die worden gegeven als uw bureau de afspraken in de cao niet nakomt zijn vooral gericht aan werkgevers en werknemers in loondienst. Zij zijn minder van toepassing op diegenen die op een andere manier werkzaam zijn bij een architectenbureau.

implementatie cao-afspraken

bureau-intermediair aanwezig?

Elk bureau ongeacht de omvang dient een bureau-intermediair aan te stellen. Deze bureau- intermediair wordt gekozen uit en door het voltallige personeel. Hij/zij is het aanspreekpunt voor werkgever en werknemers ten aanzien van het personeelsbeleid. Keuzebepalingen in de cao zijn alleen van toepassing als er een bureau-intermediair is aangesteld. (zie bijlage 4 CAO 2011-2013) Aangezien uw bureau (nog) geen bureau-intermediair heeft, kunnen de keuzebepalingen in de cao niet worden toegepast. Volgens de cao moet uw bureau uiterlijk februari 2013 een bureau- intermediair hebben. Ga binnen uw bureau het gesprek aan hoe de bureau-intermediair verkozen moet worden en zorg dat alle medewerkers hierbij betrokken worden.

afspraken over besteding persoonlijk urenbudget?

Vanaf 1 januari 2012 heeft iedere werknemer een persoonlijk budget ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid. Het gaat om maximaal 20 uur per jaar, dat nog kan oplopen tot 25 uur als deze uren worden ingezet voor opleiding en ontwikkeling. Besteding van het budget dient in samenspraak tussen werkgever en werknemer plaats te vinden in het jaar dat het is verworven. Voor overheveling naar het volgende jaar bijvoorbeeld voor het sparen voor een substantiële opleiding dienen afspraken te worden gemaakt tussen werkgever en werknemer. (zie artikel 25 en bijlage 3 CAO 2011-2013)

Binnen uw bureau worden niet met (alle) medewerkers afspraken gemaakt over de besteding van het persoonlijke budget. Het budget moet dit jaar worden gebruikt of worden overgeheveld naar volgend jaar. In beide gevallen moeten werkgever en werknemer hier concrete afspraken over maken.

Besteding van het persoonlijk budget dient onderwerp van de gesprekkencyclus te zijn.

meer- en minderwerk

Via een keuzebepaling in de cao is het mogelijk om individueel per werknemer de arbeidsduur en werktijden in te vullen. Overeenstemming met de medezeggenschap is ook hier een voorwaarde. Daarnaast moeten de afspraken hierover tussen de werkgever en zowel de medezeggenschap als de individuele werknemer worden geëvalueerd en kan de afspraak alleen in een komende periode doorlopen met instemming van alle partijen. (zie artikel 18 CAO 2011-2013)

Voor een gezonde arbeidsrelatie is het van belang dat zowel de werkgever als de werknemer tevreden zijn met de afspraken over de werktijden en de arbeidsduur. Als de wens bestaat om individuele afspraken te maken over werktijden en arbeidsduur moeten werkgever en medezeggenschap eerst overeenstemming bereiken over de kaders waarbinnen deze afspraken gemaakt kunnen worden.

meer dan 1 periodiek groeien?

Via een keuzebepaling in de cao is dit toegestaan. Ook een langzamere groei binnen de schaal is mogelijk als deze keuzebepaling wordt toegepast. De werkgever mag deze keuzebepaling alleen toepassen als hierover overeenstemming is met de medezeggenschap (inclusief de bureau- intermediair). Daarnaast moet er overeenstemming zijn over de beoordelingssystematiek op basis waarvan het besluit over de beloning valt. (zie artikel 10 en bijlage 1 CAO 2011-2013)

Binnen uw bureau wordt deze keuzebepaling in principe toegepast. Een jaarlijkse gesprekkencyclus, inclusief een beoordelingsgesprek is dan een voorwaarde. De gesprekken in deze cyclus moeten schriftelijk worden vastgelegd met daarin ook afspraken over de persoonlijke ontwikkeling. De beoordelingssystematiek moet voldoen aan de minimale criteria zoals vastgelegd in bijlage 1 van de cao.

collectief vakantie?

Via een keuzebepaling in de cao is dit toegestaan. Ook deze keuzebepaling mag alleen worden

toegepast als hier overeenstemming over is met de medezeggenschap. Een aaneengesloten collectieve vakantie mag maximaal twee weken duren. Daarnaast kunnen werkgever en medezeggenschap afspraken maken over maximaal nog vijf collectieve vrije dagen. (zie artikel 21 CAO 2011-2013)

Binnen uw bureau wordt deze keuzebepaling toegepast. Xxxxx afspraken hierover met de medezeggenschap zijn van belang omdat collectieve vrije dagen ten koste gaan van vrij in te zetten vakantiedagen van de werknemers. Afspraken over collectieve vrije dagen moeten worden gemaakt voor aanvang van het vakantiejaar . Begin hier dus tijdig over in uw organisatie en evalueer hoe de afspraken over het afgelopen jaar zijn bevallen.

De verwachting is dat mensen langer zullen leven, maar ook werken. De cao speelt hierop in door in te zetten op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De ontwikkeling van medewerkers moet worden afgestemd op de uitdagingen die zich aandienen. Werkgever en werknemer maken in de jaarlijkse gesprekkencyclus afspraken over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. (zie artikel 23 en 24 cao 2011-2013)

De ontwikkeling van medewerkers krijgt aandacht binnen uw bureau, maar voor het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers is meer nodig. Zorg voor een open dialoog tussen werkgever en werknemer, waarin samen gezocht wordt naar mogelijkheden om het volle potentieel van de medewerker aan te spreken. Dit vergroot de meerwaarde van arbeid voor zowel de werkgever als de werknemer.

verantwoordelijkheden

Het op peil houden van de duurzame inzetbaarheid van de werknemer is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemer. Het initiatief tot het volgen van een opleiding kan van zowel de werkgever als de werknemer komen. Het totale opleidingsbudget voor alle werknemers samen bedraagt minimaal 1% van de totale bedrijfskosten. (zie artikel 24 cao 2011- 2013)

De ontwikkeling van de werknemer is de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer. Binnen uw bureau wordt deze verantwoordelijk nog niet volledig door beide partijen opgepakt. De werkgever dient dit te stimuleren en de werknemer moet een zo concreet mogelijk beeld voor zichzelf creëren welke ontwikkeling hij door wil maken en stappen ondernemen om dit te bereiken, bijvoorbeeld door deze ambitie te bespreken met de werkgever en samen op zoek te gaan naar mogelijkheden om die te bereiken.

Doen wat nodig is

Wilt u (nog) meer werk maken van de thema’s in deze monitor bij uw eigen bureau schakel dan uw bureau-intermediair in of zorg dat uw bureau deze krijgt. Kijk er ook nog eens de cao op na. SFA is ook actief op deze thema’s. Volg de ontwikkelingen op xxx.xxx-xxxxxxxxxxx.xx , meld u aan voor de nieuwsbrief of neem contact met ons op.

Kent u binnen de architectenbranche mensen die mogelijk geinteresseerd zijn, stuur hen dan de link naar deze monitor.

De arbeidsrelatie tussen werkgever en medewerkers Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

De monitor

Bijlage E18 voorbeeld 2

implementatie cao-afspraken

bureau-intermediair aanwezig?

afspraken over besteding persoonlijk urenbudget?

Besteding van het persoonlijk budget dient onderwerp van de gesprekkencyclus te zijn.

meer- en minderwerk

meer dan 1 periodiek groeien?

Een flexibeler beloningsstelsel maakt het mogelijk om prestaties van medewerkers meer naar waarde te belonen. Dit heeft voordelen voor zowel de werkgever als de (goed presterende) werknemer. Ga eens het gesprek aan binnen uw bureau over de behoefte aan flexibele beloning. Voorwaarde is wel dat de medezeggenschap binnen uw bureau goed geregeld is, anders kan deze keuzebepaling niet worden toegepast.

collectief vakantie?

Via een keuzebepaling in de cao is dit toegestaan. Ook deze keuzebepaling mag alleen worden

Collectieve vakantiedagen kunnen worden ingezet om in economisch rustige tijden teruggang van werk op te vangen. Xxxxx afspraken hierover met de medezeggenschap zijn echter van belang omdat collectieve vrije dagen ten koste gaan van vrij in te zetten vakantiedagen van de werknemers. Bespreek binnen de eigen organisatie de mogelijkheden om rustige perioden op te vangen.

Om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden binnen uw bureau moet de ontwikkeling van medewerkers meer aandacht krijgen. De dialoog hierover tussen werkgever en werknemer is daarin cruciaal. Ga deze dialoog met elkaar aan en laat alle partijen zoeken naar mogelijkheden om het volle potentieel van de medewerker aan te spreken. Dit vergroot de meerwaarde van arbeid voor zowel de werkgever als de werknemer.

verantwoordelijkheden

Doen wat nodig is

Kent u binnen de architectenbranche mensen die mogelijk geinteresseerd zijn, stuur hen dan de link naar deze monitor.

Document Metadata

Table of Contents

Contract

Document Metadata