FEDERALE OVERHEIDSDIENST BELEID EN ONDERSTEUNING

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FEDERALE OVERHEIDSDIENST BELEID EN ONDERSTEUNING

[C − 2024/004630]

18 MEI 2024. — Omzendbrief nr. 736. — Leren om te groeien. — Groeistrategie en investeringsplan voor permanente opleiding voor contractuele en statutaire personeelsleden binnen het federaal administratief openbaar ambt

Geachte collega’s, Geachte mevrouw, Geachte heer,

Ik heb de eer u het volgende mee te delen over de initiatieven in het

investeringsplan ‘leren om te groeien’ voor permanente opleiding voor contractuele en statutaire personeelsleden, met inbegrip van de hou- ders van een mandaatfunctie, binnen het federaal administratief openbaar ambt.

Vanuit verschillende hoeken worden signalen gegeven dat we nieuwe bronnen moeten aanboren om de krapte van de arbeidsmarkt op te vangen, bronnen die vandaag nog onderbenut zijn. Dit gaat uit van een geloof in de meerwaarde van tijd maken voor opleiding, het leren op de werkplek en het kennis delen via lerende netwerken.

Daarom wordt een investeringsplan ‘LEREN OM TE GROEIEN’ voor permanente opleiding voor contractuele en statutaire personeels- leden binnen het federaal administratief openbaar ambt opgesteld, met aandacht voor zowel het perspectief van de ‘lerende organisatie’ als van het ‘lerende individu’.

Met dit investeringsplan wordt een groeistrategie uitgezet voor de komende vijf jaar gebouwd op drie pijlers: een duidelijke LEERSTRA- TEGIE, de uitbouw van een toekomstgerichte LEERINFRASTRUC- TUUR en een wendbaar LEERAANBOD. Met dit investeringsplan willen we bijdragen aan de versterking van de federale overheid in zijn geheel maar ook aan de persoonlijke groei van elk individueel personeelslid.

Dit ligt volledig in de lijn van het regeerakkoord en mijn beleidsnota waarbij het Investeren in de competenties van de personeelsleden het best vertrekt vanuit een coherente ontwikkelstrategie over de departe- menten heen. Deze gemeenschappelijke strategie moet gebouwd zijn rond een federale visie die onze leercultuur omschrijft, wat we willen bereiken en hoe we dat willen doen. Leren is geen doel op zich, maar een middel om een maatschappelijke meerwaarde te realiseren voor de burger en om de personeelsleden de kans te geven zich continu te ontwikkelen, te leren en zo mee te blijven met de snelheid en complexiteit van de maatschappelijke veranderingen. Uiteraard moet het leerproces ook inclusief zijn. Elk personeelslid moet dezelfde kansen krijgen om te leren.

Om de leer- en ontwikkelingsinspanningen zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen, wil ik als minister van Ambtenarenzaken inzetten op een gemeenschappelijke aanpak en gedragen strategie voor het geheel van de federale overheid rond opleiding en leren. Deze aanpak is nodig om het recht op opleiding van de personeelsleden te kunnen realiseren, de inspanningen zichtbaar te maken en vooral bij te sturen waar nodig. Voor de opvolging en monitoring van dit beleid wordt gewerkt aan de creatie van een gemeenschappelijk digitaal platform dat zowel centraal als decentraal gefaseerd kan worden uitgebouwd.

Concreet wil ik dit vertaald zien in een globale opleidingsinspanning die waarborgt dat elk individueel voltijds personeelslid gemiddeld over een periode van vijf jaar vijf opleidingsdagen per jaar heeft opgenomen. Deze opleidingsdoelen zie ik als een stevige hefboom om het leren binnen de overheidsorganisaties in de ruimste zin van het woord te stimuleren, niet alleen in de context van een opleiding maar ook gewoon in de dagelijkse werkcontext en op de werkplek.

Met dit investeringsplan en deze groeistrategie wil ik mee mijn schouders zetten onder de Europese plannen. De Europese Commissie stelt namelijk dat vaardigheden centraal staan in de EU-strategie waarbij men wil investeren in mensen en hun vaardigheden voor een duurzaam herstel na de coronapandemie. Bovendien hebben onderne- mingen, maar ook overheidsorganisaties, werknemers nodig met vaardigheden om de groene en digitale transitie aan te kunnen, en mensen hebben het juiste onderwijs en de juiste opleiding nodig om te slagen in het leven. De Europese Commissie schuift als objectief naar voren dat gemiddeld de helft van de volwassenen zou moeten

SERVICE PUBLIC FEDERAL STRATEGIE ET APPUI

[C − 2024/004630]

18 MAI 2024. — Circulaire n° 736. — Apprendre, c’est avancer. — Stratégie d’évolution et plan d’investissement pour la formation continue des membres du personnel contractuel et statutaire de la fonction publique administrative fédérale

Xxxxx collègues, Madame, Monsieur,

J’ai l’honneur de vous communiquer les informations suivantes

concernant les initiatives du plan d’investissement « Apprendre, c’est avancer » pour la formation continue des membres du personnel contractuel et statutaire, y compris les titulaires d’une fonction à mandat, de la fonction publique administrative fédérale.

Des signaux provenant de divers horizons indiquent que nous devons exploiter de nouvelles sources pour faire face à la pénurie sur le marché du travail, des sources qui sont encore sous-utilisées aujourd’hui. Cela repose sur une croyance en la valeur ajoutée que représente le fait de consacrer du temps à la formation, à l’apprentissage sur le lieu de travail et au partage de connaissances par le biais de réseaux d’apprentissage.

Un plan d’investissement « APPRENDRE, C’EST AVANCER » pour la formation continue des membres du personnel contractuel et statutaire de la fonction publique administrative fédérale est donc en cours d’élaboration ; il se concentre à la fois sur la perspective de l’« organisation apprenante » et sur celle de l’« individu apprenant ».

Ce plan d’investissement définit pour les cinq prochaines années une stratégie d’évolution reposant sur trois piliers : une STRATÉGIE D’APPRENTISSAGE claire, le développement d’une INFRASTRUC- TURE D’APPRENTISSAGE tournée vers l’avenir et une OFFRE D’APPRENTISSAGE flexible. Ce plan d’investissement a pour objectif de contribuer au renforcement de l’administration fédérale dans son ensemble, mais aussi à l’épanouissement personnel de chaque membre du personnel.

Cela est parfaitement conforme à l’accord de gouvernement et à ma note de politique générale selon laquelle le meilleur point de départ pour investir dans les compétences des membres du personnel réside dans une stratégie de développement cohérente entre les départements. Cette stratégie commune doit s’articuler autour d’une vision fédérale qui définit notre culture d’apprentissage, ce que nous voulons atteindre et comment nous voulons le faire. L’apprentissage n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’atteindre une valeur ajoutée sociale pour les citoyens et de donner aux membres du personnel la possibilité de se développer et d’apprendre en permanence, et ainsi de suivre la vitesse et la complexité des changements sociaux. Bien sûr, le processus d’apprentissage se doit aussi d’être inclusif. Chaque membre du personnel doit bénéficier des mêmes possibilités d’apprentissage.

Pour rendre les efforts d’apprentissage et de développement aussi efficaces et effectifs que possible, je souhaite, en tant que ministre de la Fonction publique, mettre l’accent sur une approche commune et une stratégie soutenue en matière de formation et d’apprentissage dans l’ensemble de l’administration fédérale. Une telle approche est néces- saire pour concrétiser le droit à la formation des membres du personnel, rendre les efforts visibles et, surtout, procéder à des adaptations si nécessaire. Pour le suivi et le monitoring de cette politique, nous nous attelons à créer une plateforme numérique commune qui peut être déployée par étapes, de manière à la fois centralisée et décentralisée.

Concrètement, je souhaite que cela se traduise par un effort de formation global qui garantit que chaque membre du personnel individuel employéà temps plein ait suivi sur une période de cinq an en moyenne cinq jours de formation par an. Je considère ces objectifs de formation comme un levier solide pour stimuler l’apprentissage au sein des organisations publiques au sens large, non seulement dans le contexte de la formation, mais aussi simplement dans le contexte du travail quotidien et sur le lieu de travail.

Avec ce plan d’investissement et cette stratégie d’évolution, j’entends contribuer à soutenir les plans européens. La Commission européenne affirme en effet que les compétences sont au cœur de la stratégie d’action de l’UE, guidant les investissements dans les personnes et dans leurs compétences en vue d’une relance durable après la pandémie de coronavirus. De plus, les entreprises, mais aussi les organisations publiques, ont besoin de travailleurs possédant les compétences requises pour maîtriser les transitions écologique et numérique, et les personnes doivent pouvoir bénéficier d’une éducation et d’une forma- tion adéquates pour réussir dans la vie. La Commission européenne

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deelnemen aan een opleiding tegen 2025, in 2030 wordt dit zelfs verhoogd naar 60% van de volwassenen.

Dit vertaalt zich ook in regelgevende initiatieven, zowel op het Europees als Belgisch niveau, om leren en opleiding te stimuleren. Artikel 13 van de Richtlijn (EU) 2019/1152 van het Europees Parlement en de Raad van 20 juni 2019 betreffende transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden in de Europese Unie bepaalt dat verplichte opleidingen voor de werknemer kosteloos moeten zijn, beschouwd worden als arbeidstijd en plaatsvinden binnen de arbeidsuren.

De Belgische nationale wetgever heeft via de wet van 3 okto- ber 2022 houdende diverse arbeidsbepalingen (de arbeidsdeal) voor werknemers en werkgevers die vallen onder de CAO-wet een indivi- dueel opleidingsrecht geregeld voor werknemers van vijf opleidings- dagen per jaar en een verplichting opgelegd aan werkgevers om een jaarlijks opleidingsplan op te maken voor hun werknemers. Via artikel 21 van de wet van 7 oktober 2022 houdende gedeeltelijke omzetting van Richtlijn (EU) 2019/1152 van het Europees Parlement en de Raad van 20 juni 2019 betreffende transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden in de Europese Unie worden de principes van artikel 13 van de richtlijn 2019/1152 geïntroduceerd in de Belgische nationale wetgeving. Deze wetten zijn echter niet van toepassing op de contractuele en statutaire personeelsleden tewerkgesteld binnen het federaal administratief openbaar ambt. Daarom wil ik onder punt III dieper ingaan op de specifieke reglementaire bepalingen rond oplei- ding die wel van toepassing zijn voor hen.

Tot slot kan ik niet om het ‘verslag 2021 – permanente opleiding voor werknemers: investeren in de toekomst’ van de Hoge Raad voor Werkgelegenheid heen dat concludeerde dat vier werknemers op de tien nieuwe competenties nodig hebben om hun huidige job te behouden of om zich professioneel te heroriënteren.

I. TOELICHTING EN UITDIEPING VAN DE GLOBALE OPLEIDINGS- DOELSTELLING VOOR HET FEDERAAL ADMINISTRATIEF OPEN- BAAR AMBT

Voor het federaal administratief openbaar ambt wordt voor de komende jaren een groeitraject vooropgesteld. Men wil komen tot een opleidingsinspanning van gemiddeld vijf opleidingsdagen voor elk individueel (voltijds) personeelslid per kalenderjaar. Het kan hierbij zowel gaan over formele als informele opleidingen.

Voor de berekening op het niveau van elke organisatie wordt rekening gehouden met de volgende definities die bijna gelijklopend zijn met de definities van de wet van 3 oktober 2022 houdende de diverse arbeidsbepalingen (arbeidsdeal) en deze van de Nationale Bank van België.

Berekening van de opleidingsinspanning voor een organisatie

De inspanning die een organisatie levert op het vlak van opleiding van haar personeelsleden wordt gemeten door het aantal opleidings- dagen voor elk personeelslid te berekenen voor een kalenderjaar.

• Aantal opleidingsdagen: aantal opleidingsdagen gevolgd door de personeelsleden gedurende het kalenderjaar, die een impact hebben op de organisatie, in die zin dat ze een vermindering van het aantal reëel gepresteerde werkdagen impliceren (zie ook hieronder).

• Onder opleiding worden zowel de formele als informele opleidin- gen zoals hieronder gedefinieerd.

Voor elk voltijds personeelslid streeft de organisatie naar een gemiddelde van vijf opleidingsdagen per jaar, te berekenen over glijdende perioden van vijf jaar.

Voor personeelsleden die deeltijds werken, wordt deze inspanning pro rata berekend. Volgende formule moet daarvoor worden gebruikt:

Het aantal opleidingsdagen voor een voltijds personeelslid x het tewerkstellingspercentage van het betrokken personeelslid x het aantal maanden dat het personeelslid bij de werkgever werkte in dat jaar gedeeld door twaalf. Een begonnen maand telt daarbij als een volledige maand.

Definitie ‘opleiding’, hetzij formeel, hetzij informeel Formele opleiding: door lesgevers of sprekers ontwikkelde cursus-

sen en stages. Deze opleidingen worden gekenmerkt door een hoge graad van organisatie van de opleider of opleidingsinstelling. Ze gaan door op een plaats die duidelijk van de werkplek gescheiden is. Ze richten zich tot een groep lerenden. Die opleidingen kunnen ontwik- keld en beheerd worden door de overheidsorganisatie zelf, door de Federale Overheidsdienst Beleid en Ondersteuning of door een extern organisme.

fixe comme objectif que la moitié des adultes, en moyenne, participent à une formation d’ici 2025, et que ce pourcentage s’élève même à 60 % d’ici 2030.

Cela se traduit également par des initiatives réglementaires, tant au niveau européen que belge, visant à stimuler l’apprentissage et la formation. L’article 13 de la Directive (UE) 2019/1152 du Parle- ment européen et du Conseil du 20 juin 2019 relative à des conditions de travail transparentes et prévisibles dans l’Union européenne prévoit que les formations obligatoires pour les travailleurs doivent être fournies gratuitement aux travailleurs, sont considérées comme du temps de travail et sont organisées pendant les heures de travail.

Le législateur national belge a prévu par la loi du 3 octo- bre 2022 portant des dispositions diverses relatives au travail (le deal pour l’emploi) pour les travailleurs et les employeurs qui relèvent de la loi sur les CCT un droit individuel à la formation de cinq jours par an pour les travailleurs et a imposé aux employeurs l’obligation d’élaborer un plan de formation annuel pour leurs travailleurs. Par l’article 21 de la loi du 7 octobre 2022 transposant partiellement la Directive (UE) 2019/1152 du Parlement européen et du Conseil du 20 juin 2019 relative à des conditions de travail transparentes et prévisibles dans l’Union euro- péenne, les principes de l’article 13 de la directive 2019/1152 sont introduits dans la législation nationale belge. Ces lois coordonnées ne s’appliquent cependant pas aux membres du personnel contractuel et statutaire employés au sein de la fonction publique administrative fédérale. C’est pourquoi, au point III, je souhaite aborder plus en détail les dispositions réglementaires spécifiques en matière de formation qui s’appliquent bien à eux.

Enfin, je me dois de citer le « Rapport 2021 - La formation continue des salariés : investir dans l’avenir » du Conseil supérieur de l’emploi qui a conclu que quatre travailleurs sur dix ont besoin de nouvelles compétences pour assurer leur maintien en emploi ou une reconversion professionnelle.

I. EXPLICATION ET APPROFONDISSEMENT DE L’OBJECTIF DE FORMATION GLOBAL POUR LA FONCTION PUBLIQUE ADMI- NISTRATIVE FÉDÉRALE

Pour la fonction publique administrative fédérale, une trajectoire de croissance est envisagée dans les années à venir. L’objectif est de parvenir à un effort de formation de cinq jours en moyenne pour tout membre du personnel individuel (à temps plein) par année civile. Il peut s’agir tant de formations formelles que de formations informelles.

Pour le calcul au niveau de chaque organisation, on tient compte des définitions suivantes, qui sont presque similaires aux définitions de la loi du 3 octobre 2022 portant des dispositions diverses relatives au travail (deal pour l’emploi), ainsi qu’aux définitions de la Banque nationale de Belgique.

Calcul de l’effort de formation pour une organisation

L’effort qu’une organisation fournit en matière de formation de ses membres du personnel est mesuré en calculant le nombre de jours de formation pour chaque membre du personnel pour une année civile.

• Nombre de jours de formation : nombre de jours de formation qui ont été suivis par les membres du personnel au cours de l’année civile et qui ont un impact sur l’organisation, en ce sens qu’ils impliquent une réduction du nombre de jours de travail effectivement prestés (voir aussi ci-dessous).

• Par formation, on entend aussi bien la formation formelle que la formation informelle telles que définies ci-dessous.

Pour chaque membre du personnel à temps plein, l’organisation vise une moyenne de cinq jours de formation par an, à calculer sur des périodes glissantes de cinq ans.

Pour les membres du personnel travaillant à temps partiel, cet effort est calculé au prorata. La formule suivante doit être utilisée à cet effet :

Le nombre de jours de formation pour un membre du personnel à temps plein x le pourcentage d’emploi du membre du personnel concerné x le nombre de mois pendant lesquels le membre du personnel a travaillé chez l’employeur au cours de cette année, divisé par douze. Un mois entamé compte comme un mois complet.

Définition de « formation », soit formelle, soit informelle Formation formelle : les cours et stages conçus par des formateurs ou

des orateurs. Ces formations sont caractérisées par un haut degré d’organisation du formateur ou de l’institution de formation. Elles se déroulent dans un lieu nettement séparé du lieu de travail. Elles s’adressent à un groupe d’apprenants. Ces formations peuvent être conçues et gérées par l’organisation publique elle-même, par le Service public fédéral Stratégie et Appui ou par un organisme externe.

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Informele opleiding: de opleidingsactiviteiten, andere dan deze bedoeld met formele opleiding die rechtstreeks betrekking hebben op het werk. Deze opleidingen worden gekenmerkt door een hoge graad van zelforganisatie door de individuele lerende of door een groep lerenden met betrekking tot de tijd, de plaats en de inhoud, een inhoud die gekozen wordt volgens de individuele behoeften van de lerende op de werkplek, en met een rechtstreeks verband met het werk en de werkplek, met inbegrip van deelname aan conferenties of beurzen voor leerdoeleinden.

Het is duidelijk dat opleidingen die online worden gegeven (digitale opleidingen of e-learning) ook worden meegenomen in de definitie van de formele en informele opleidingen die in aanmerking worden genomen.

De opleidingen omvatten onder meer de volgende vormen van opleiding (*), voor zover ze beantwoorden aan de hierboven opge- somde criteria:

• opleidingsactiviteiten voor nieuwe personeelsleden;

• bijwonen van workshops (= cursussen waarin in groep aan bepaalde opdrachten wordt gewerkt en waarbij theorie naar de praktijk wordt vertaald);

• bijwonen van conferenties en lezingen;

• open opleiding of afstandsonderwijs;

• werkplekleertrajecten (= de combinatie van opleiding en werken);

• coaching.

(*) Voor een uitgebreide opsomming van de verschillende leervor- men die vallen binnen de definitie van ‘opleiding, hetzij formeel, hetzij informeel’ voor de vaststelling van de globale opleidingsdoelstelling kunnen we verwijzen naar de bijlage bij deze omzendbrief. Dit is geen exhaustieve lijst maar wil de reflectie rond opleiding inspireren en in gang zetten.

Definitie ‘opleidingsdag’

Een dag formele of informele opleiding wordt berekend als een normale werkdag van een voltijds personeelslid met de mogelijkheid voor de werkgever die dag in uren uit te drukken. Een volledige opleidingsdag wordt gelijkgesteld met zes opleidingsuren.

Wanneer een opleiding minder dan zes uur duurt dan wordt deze pro rata aangerekend (bijvoorbeeld drie webinars van telkens twee uur gespreid over drie kalenderdagen kunnen worden gelijkgesteld met één opleidingsdag).

II. DE LERENDE ORGANISATIE

Pijler 1: een duidelijke leerstrategie

In een context van een snel evoluerende maatschappij, een overvloed aan informatie en hyperconnectiviteit is het van belang dat overheids- organisaties wendbaar zijn en snel kunnen reageren op nieuwe uitdagingen maar ook op crisissituaties. De federale overheidsorgani- saties kunnen die wendbaarheid bereiken wanneer hun personeelsle- den over de nodige competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) beschikken. Organisaties rekenen daarvoor voor een deel op instroom om deze competenties in huis te halen maar inzetten op de competen- ties van personeelsleden is minstens zo cruciaal. (Levenslang) leren en ontwikkelen, bijscholen en herscholen wordt van vitaal belang. Daar- naast zal dit bijdragen aan de werkbaarheid en de volhoudbaarheid van het werk waardoor het welzijnsgevoel en de inzetbaarheid van de personeelsleden zal vergroten.

De FOD BOSA zal de federale overheidsorganisaties ondersteunen door de federale strategie rond leren en ontwikkelen te verstevigen maar ook door deze strategie handen en voeten te geven.

Strategische personeelsplanning zal de organisaties in staat stellen om een toekomstgericht personeelsbeleid uit te werken waarbij naast selectie ook leren en ontwikkelen een cruciale plaats zal innemen zodat de federale overheid over de nodige competenties beschikt. Met de implementatie van de vereenvoudigde functiecartografie opgebouwd rond de functiefamilies en het nieuwe competentiemodel werkt de FOD BOSA samen met de federale organisaties op de bouwstenen die essentieel zijn voor deze strategische personeelsplanning. De imple- mentatie van deze bouwstenen in de federale HR-processen voor planning, selectie, leren en ontwikkelen en socio-professionele heroriën- tatie zal leiden tot een betere matching van de vraag en aanbod en een efficiënte benutting van de talenten die binnen de federale overheid aanwezig zijn.

Naast een toekomstgericht competentiemanagement zal het evalua- tiesysteem symfonie en de federale feedbackcultuur een kader schep- pen waarbinnen leren en ontwikkelen als volwaardig strategisch

Formation informelle : les activités de formation, autres que celles visées par la formation formelle, et qui sont en relation directe avec le travail. Ces formations sont caractérisées par un haut degré d’auto- organisation par l’apprenant individuel ou par un groupe d’apprenants en ce qui concerne l’horaire, le lieu et le contenu. Il se caractérise également par un contenu déterminé en fonction des besoins indivi- duels de l’apprenant sur son lieu de travail et avec un lien direct avec le travail ou le lieu de travail, en ce compris la participation à des conférences ou à des foires dans un but d’apprentissage.

Il est entendu que les formations qui sont dispensées en ligne (formations numériques ou e-learning) sont également incluses dans la définition des formations formelles et informelles qui sont prises en compte.

Font notamment partie des formations, les dispositifs de formations suivants (*), pour autant qu’elles répondent aux critères énoncés ci-dessus :

• les activités de formation pour les nouveaux membres du personnel ;

• la participation à des ateliers (= cours pendant lesquels on travaille en groupe sur certaines missions et où la théorie est mise en pratique) ;

• la participation à des conférences et à des exposés ;

• la formation ouverte ou l’enseignement à distance ;

• les trajets d’apprentissage professionnel (= combinaison de forma- tion et de travail) ;

• le coaching.

(*) Pour obtenir une liste détaillée des différentes formes d’appren- tissage entrant dans la définition de « formation, formelle ou infor- melle » en vue de fixer l’objectif global de formation, nous vous renvoyons à l’annexe de la présente circulaire. Cette liste n’est pas exhaustive mais a pour but d’inspirer et d’initier une réflexion sur la formation.

Définition de « jour de formation »

Un jour de formation formelle ou informelle est calculé comme un jour de travail normal pour un membre du personnel employéà temps plein, avec la possibilité pour l’employeur d’exprimer ce jour en heures. Un jour de formation complet équivaut à six heures de formation.

Si une formation dure moins de six heures, elle sera comptabilisée au prorata (par exemple, trois webinaires de deux heures chacun répartis sur trois jours civils peuvent être assimilés à un seul jour de formation).

II. L’ORGANISATION APPRENANTE

Pilier 1 : une stratégie d’apprentissage claire

Dans un contexte de société en rapide évolution, d’abondance d’informations et d’hyperconnectivité, il est important que les organi- sations publiques soient agiles et capables de répondre rapidement aux nouveaux défis, mais aussi aux situations de crise. Les organisations publiques fédérales peuvent atteindre cette agilité lorsque leurs membres du personnel disposent des compétences nécessaires (connais- xxxxxx, aptitudes et attitudes). À cette fin, les organisations s’appuient en partie sur l’afflux de personnel pour amener ces compétences en interne, mais il est tout aussi crucial de miser sur les compétences des membres du personnel. L’apprentissage et le développement (tout au long de la vie), le perfectionnement et le recyclage deviennent vitaux. En outre, cela contribuera à la faisabilité et à la durabilité du travail, ce qui augmentera le sentiment de bien-être et l’employabilité des membres du personnel.

Le SPF BOSA soutiendra les organisations publiques fédérales en renforçant la stratégie fédérale en matière d’apprentissage et de développement, mais aussi en donnant corps à cette stratégie.

La planification stratégique du personnel permettra aux organisa- tions d’élaborer une politique du personnel tournée vers l’avenir, dans laquelle, outre la sélection, l’apprentissage et le développement occu- peront une place cruciale, afin que l’administration fédérale dispose des compétences nécessaires. Avec la mise en œuvre de la cartographie simplifiée des fonctions fondée sur les familles de fonctions et le nouveau modèle de compétences, le SPF BOSA travaille avec les organisations fédérales sur les éléments essentiels à cette planification stratégique du personnel. La mise en œuvre de ces éléments dans les processus RH fédéraux de planification, de sélection, d’apprentissage et de développement et de réorientation socioprofessionnelle permettra une meilleure adéquation entre l’offre et la demande et une utilisation efficace des talents disponibles au sein de l’administration fédérale.

Outre une gestion des compétences tournée vers l’avenir, le système d’évaluation Symphonie et la culture fédérale du feed-back créeront un cadre dans lequel l’apprentissage et le développement seront utilisés

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instrument zal worden ingezet. Een goed geformuleerde en toekomst- gerichte feedback draagt namelijk bij tot de identificatie van de ontwikkelnoden en vormt de basis van een gedegen leercultuur. De federale leerstrategie is ook gestoeld op het principe dat leren deel uitmaakt van het werk en dat competentieontwikkeling in alle geledingen van de organisatie essentieel is om de uitdagingen van morgen aan te kunnen. Onder punt III. wordt voor het lerend personeelslid ook dieper ingegaan op de link tussen opleiding en het evaluatiesysteem.

De expertise binnen elke organisatie zal worden geprofessionaliseerd door een leertraject leren en ontwikkelen aan te bieden om de experten in de organisaties te ondersteunen in hun rol en een gemeenschappelijk federaal referentiekader rond leren en ontwikkelen uit te werken. Via het netwerk leren en ontwikkelen werken de experten van de FOD BOSA samen met de experten van de verschillende organisaties aan de identificatie van de prioritaire thema’s en een toekomstgericht leeraan- bod gebaseerd op de noden van de organisaties en de teams. Er zal zowel aandacht zijn voor de noden op korte, middellange en lange termijn maar ook tijdelijke behoeften (bijvoorbeeld digitale vaardighe- den, kennismanagement, kennis van een tweede taal en de Europese en internationale materies). Elke federale overheidsorganisatie zal een duidelijk aanspreekpunt rond leren en ontwikkelen aanduiden en communiceren aan de FOD BOSA. Deze perso(o)n(en) zal/zullen de organisatie vertegenwoordigen in het netwerk dat minstens drie keer per jaar zal samenkomen.

Binnen het federaal referentiekader en met het instrumentarium en de omkadering aangeboden door de FOD BOSA moet elke federale organisatie in staat zijn om een opleidingsstrategie en een globaal opleidingsplan uit te bouwen op maat van de eigen organisatie en de verschillende teams, gebaseerd op de eigen specifieke noden.

Pijler 2: een toekomstgerichte leerinfrastructuur

Om personeelsleden toegang te geven tot een meer gediversifieerd en gepersonaliseerd opleidings- en leeraanbod, is het nodig om de juiste instrumenten te kunnen inzetten en over de gepaste infrastructuur te beschikken. Ten eerste dienen we te beschikken over een goed uitgeruste zaalinfrastructuur die geschikt is voor de organisatie van verschillende types van leeractiviteiten. Deze infrastructuur moet voldoende gevarieerd zijn met flexibele inrichting zodat zowel klassi- kale opleidingen met oefenopdrachten in subgroepen, als congressen met lezingen of hybride sessies met niet alleen deelnemers in het klaslokaal maar ook op afstand, mogelijk zijn.

Daarnaast is het van essentieel belang om de systemen en platformen die gebaseerd zijn op de actuele technologieën en federale organisaties in staat stellen om het leren performant te organiseren en te ondersteu- nen. Een Training Managementsysteem (TMS) ondersteunt het beheer van opleidingsactiviteiten en speelt tevens een rol bij de toegang tot online leermaterialen die in een Learning Management Systeem (LMS) worden ondergebracht. Daarnaast wordt steeds meer ingezet op Artificiële Intelligentie (AI) onder meer via Learning Experience Platforms (LXP-TALENT) om personen en groepen gericht opleidingen en leermaterialen voor te stellen in functie van hun competentieprofiel, van hun interesses, eerder gevolgde opleidingen en andere data die beschikbaar zijn. De combinatie van een T(&L)MS en LXP-TALENT kan een sterke motor worden bij de ontwikkeling van competenties.

Het gebruik van één geïntegreerd instrument voor de organisatie van alle opleidingen (van de FOD BOSA of van andere federale organisa- ties) vereenvoudigt o.a. de verzameling van data over opleiding en ontwikkeling binnen de federale overheid. De FOD BOSA zal een TMS-LMS-LXP-TALENT systeem aankopen dat ter beschikking zal worden gesteld van organisaties die nog niet over een vergelijkbaar systeem beschikken. Organisaties die wel reeds over een systeem beschikken kunnen er voor kiezen om in het nieuw systeem van de FOD BOSA te stappen. Wie ervoor kiest dat niet te doen, voorziet uiterlijk twaalf maanden na de implementatie van het systeem van de FOD BOSA een koppeling met dit systeem. Hierdoor wordt de opvolging van de globale opleidingsinspanning voor organisaties ook vereenvoudigd.

Tot slot zal ook op pedagogisch vlak innovatie worden opgevolgd en geïntroduceerd. Als recente evolutie zagen we het online organiseren van klassikale opleidingen met een opleider die aanleiding hebben gegeven tot de nodige aanpassingen. Het ontwikkelen van allerlei vormen van digitaal leren vraagt zowel op technisch als op pedago- gisch en organisatorisch vlak aandacht. Naarmate deze innovatie in het leeraanbod wordt geïntegreerd, zullen de infrastructuur en de platfor- men moeten evolueren om deze innovatie te ondersteunen. Het

comme un outil stratégique à part entière. En effet, un feed-back bien formulé et tourné vers l’avenir permet d’identifier les besoins de développement et constitue la base d’une culture d’apprentissage solide. La stratégie fédérale d’apprentissage repose également sur le principe selon lequel l’apprentissage fait partie du travail et que le développement des compétences à tous les niveaux de l’organisation est essentiel pour relever les défis de demain. Le point III. examine également de plus près le lien qui existe entre la formation et le système d’évaluation pour le membre du personnel apprenant.

L’expertise au sein de chaque organisation sera professionnalisée en proposant un trajet d’apprentissage et de développement pour soutenir dans leur rôle les experts au sein des organisations et élaborer un cadre de référence fédéral commun en matière d’apprentissage et de déve- loppement. Grâce au réseau d’apprentissage et de développement, les experts du SPF BOSA collaborent avec les experts des différentes organisations pour identifier les thèmes prioritaires et élaborer une offre d’apprentissage tournée vers l’avenir, sur la base des besoins des organisations et des équipes. Les besoins à court, moyen et long terme ainsi que les besoins temporaires seront pris en compte (p. ex. les compétences numériques, la gestion des connaissances, la connaissance d’une deuxième langue et les matières européennes et internationales). Chaque organisation publique fédérale désignera un point de contact clair pour l’apprentissage et le développement qu’il communiquera au SPF BOSA. Cette personne/ces personnes représentera/représenteront leur organisation au sein du réseau qui se réunira au moins trois fois par an.

Dans le cadre de référence fédéral et avec les outils et l’encadrement proposés par le SPF BOSA, chaque organisation fédérale doit être en mesure de développer une stratégie de formation et un plan de formation global adaptés à sa propre organisation et aux différentes équipes, sur la base de ses besoins spécifiques.

Pilier 2 : une infrastructure d’apprentissage tournée vers l’avenir

Pour que les membres du personnel aient accès à une offre de formation et d’apprentissage plus diversifiée et personnalisée, il est nécessaire de mettre en œuvre les bons outils et de disposer de l’infrastructure appropriée. Nous devons tout d’abord disposer d’une infrastructure de salles bien équipées et adaptées à l’organisation de différents types d’activités d’apprentissage. Cette infrastructure doit être suffisamment variée et flexible pour permettre aussi bien des formations en classe avec des travaux pratiques en sous-groupes, que des congrès et des conférences ou encore des séances hybrides avec des participants présents non seulement sur place mais aussi à distance.

En outre, il est essentiel de permettre aux systèmes et aux plateformes basés sur les technologies actuelles et aux organisations fédérales d’organiser et de soutenir l’apprentissage de manière performante. Un Training Management System (TMS) soutient la gestion des activités de formation et joue également un rôle dans l’accès au matériel d’appren- tissage en ligne hébergé dans un Learning Management System (LMS). En outre, l’intelligence artificielle (IA) est de plus en plus utilisée, notamment via des Learning Experience Platforms (LXP-TALENT), afin de proposer aux individus et aux groupes des formations et du matériel d’apprentissage ciblés en fonction de leur profil de compétences, de leurs centres d’intérêt, des formations qu’ils ont déjà suivies et d’autres données disponibles. La combinaison d’un T(&L)MS et d’un LXP- TALENT peut devenir un puissant moteur de développement de compétences.

L’utilisation d’un seul outil intégré pour l’organisation de toutes les formations (du SPF BOSA ou d’autres organisations fédérales) simplifie notamment la collecte de données sur la formation et le développement au sein de l’administration fédérale. Le SPF BOSA se procurera un système TMS-LMS-LXP-TALENT qui sera mis à la disposition des organisations qui ne disposent pas encore d’un système comparable. Les organisations qui disposent déjà d’un système peuvent choisir d’adhérer au nouveau système du SPF BOSA ou d’établir un lien avec leur propre système et celui du SPF BOSA. Les organisations qui choisissent de ne pas adhérer au système, établissent un lien avec le système de BOSA dans un délai maximum de douze mois après l’implémentation du système. Cela simplifie également le suivi de l’effort global de formation pour les organisations.

Enfin, l’innovation sera également suivie et introduite au niveau pédagogique. Une des évolutions récentes que nous avons constatées est l’organisation en ligne de formations organisées habituellement en classe avec un formateur, ce qui a donné lieu aux adaptations nécessaires. Le développement de toutes sortes de formes d’apprentis- sage numérique requiert une attention sur le plan technique, pédago- gique et organisationnel. À mesure que cette innovation sera intégrée dans l’offre d’apprentissage, l’infrastructure et les plateformes devront

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netwerk van experten voor leren en ontwikkelen zal een motor zijn bij de verkenning en introductie van innovatie op vlak van infrastructuur en pedagogische methoden.

Pijler 3: een wendbaar leeraanbod

De middelen die de FOD BOSA en de federale overheidsorganisaties ter beschikking hebben om leer- en opleidingsactiviteiten te organise- ren, zijn beperkt. Door de informatiesnelheid en de snelheid waarmee de omgevingsfactoren wijzigen kan de FOD BOSA niet alleen het volledige terrein afdekken. De verschillende krachten (FOD BOSA en alle overheidsorganisaties) zullen daarom moeten worden gebundeld om een voldoende sterk leeraanbod te kunnen vormen, bekend maken en aanbieden.

De FOD BOSA zal daarom het initiatief nemen om op regelmatige basis en minstens drie keer per jaar samen met de experten in het domein van leren en ontwikkelen binnen de verschillende federale overheidsorganisaties de prioriteiten te bepalen met aandacht voor de accenten die worden gelegd in het algemeen beleid en af te stemmen over wat de FOD BOSA opneemt in zijn transversaal aanbod en wat de federale overheidsorganisaties zelf zullen opnemen. Op deze manier kan het leeraanbod steeds worden aangepast aan de meest actuele noden en dit zowel op het vlak van de leerinhouden, als wat de aangeboden leervormen en de doelgroepen betreft. Daarbij moet bijzondere aandacht worden besteed aan specifieke doelgroepen (bijv. nieuwe personeelsleden, personeelsleden met een handicap, kortge- schoolden, personeelsleden op het einde van de loopbaan, experten,...). Het netwerk Xxxxx en Ontwikkelen krijgt de opdracht om de monito- ring te organiseren op een manier dat deze doelstelling wordt gerealiseerd.

Specifiek voor personen met een handicap garandeert elke aanbieder van een opleiding binnen het federaal administratief openbaar ambt redelijke aanpassingen indien nodig. De FOD BOSA in het algemeen en de e-Campus in het bijzonder nemen hierbij een trekkers- en voorbeeld- rol op.

De FOD BOSA zal ook de initiatieven rond innovatieve leer- en opleidingstrajecten verder ontwikkelen, zoals werkplekleertrajecten en trajecten rond socio-professionele heroriëntering met ervaringsstages. Daarnaast zullen de inspanningen rond loopbaanbegeleiding voor alle personeelsleden via het loopbaancentrum worden verdergezet.

III. HET LEREND PERSONEELSLID

Om alle kansen te bieden aan elk individueel personeelslid voorziet de huidige regelgeving al drie belangrijke basisvoorwaarden:

1. Elke ambtenaar heeft recht op opleiding maar ook een verplichting om de noodzakelijke opleiding te volgen;

2. De huidige evaluatiecyclus voorziet een mechanisme om ontwik- kelingsdoelstellingen te bespreken en te detecteren op basis waarvan informatie kan worden verkregen om opleidingsnoden op individueel en collectief niveau in kaart te brengen;

3. De tijd voor onthaal- en opleidingsactiviteiten wordt gelijkgesteld met arbeidstijd.

Basisvoorwaarde 1: opleidingsrecht en -plicht

Elke ambtenaar heeft recht op informatie en op opleiding tot ontwikkeling van zijn competenties om zijn werk goed te kunnen uitvoeren. Dit recht is niet vrijblijvend want van de ambtenaar wordt ook verwacht dat hij op een actieve wijze deelneemt aan de kennisde- ling binnen de openbare dienst (koninklijk besluit van 2 okto- ber 1937 houdende het statuut van het rijkspersoneel, artikel 11). Het is bovendien evident dat opleiding en voldoende kennis over de werk- processen onlosmakelijk verbonden is met het professionalisme en de professionele houding die wordt gevraagd van elke personeelslid.

Dit artikel 11 zal voortaan vijf dagen gemiddeld per jaar vooropstel- len als minimaal individueel opleidingsrecht per ambtenaar voor een voltijds personeelslid. Dit geeft elke overheidsorganisatie op het niveau van het directiecomité de nodige armslag om vanuit de eigen context een actieplan uit te werken rond hun leer- en opleidingsuitdagingen. Ze kunnen eigen accenten leggen inzake de gewenste ontwikkeling, de meest geschikte leeroplossingen voor de behoeften van de teams en de personeelsleden en de tijd en de middelen die men kan investeren in opleiding en leren. Door een beter inzicht in de eigen context kan er op meer op maat worden gewerkt met voldoende aandacht voor het verlagen en/of wegwerken van leerdrempels.

évoluer pour soutenir cette innovation. Le réseau d’experts pour l’apprentissage et le développement sera un moteur dans l’exploration et l’introduction d’innovations en termes d’infrastructures et de méthodes pédagogiques.

Pilier 3 : une offre d’apprentissage agile

Les moyens dont disposent SPF BOSA et les organisations publiques fédérales pour organiser des activités d’apprentissage et de formation sont limités. En raison de la vitesse de l’information et de la rapidité avec laquelle les facteurs environnementaux changent, le SPF BOSA ne peut pas couvrir à lui seul l’ensemble du terrain. Les différentes forces (SPF BOSA et toutes les organisations publiques) devront dès lors être combinées pour former, faire connaître et proposer une offre d’appren- tissage suffisamment solide.

Le SPF BOSA prendra dès lors l’initiative de manière régulière et au moins trois fois par an de fixer en collaboration avec les experts en matière d’apprentissage et de développement au sein des différentes organisations publiques fédérales, les priorités en tenant compte des priorités définies dans la politique générale et de convenir de ce que le SPF BOSA inclura dans son offre transversale et de ce que les organisations publiques fédérales elles-mêmes prendront en charge. L’offre d’apprentissage pourra ainsi toujours être adaptée aux besoins les plus actuels, tant en termes de contenu d’apprentissage que de formes d’apprentissage proposées et de groupes cibles. A cette occasion, il faudra prêter une attention particulière à des groupes cibles spécifiques (par exemple, les nouveaux membres du personnel, les membres du personnel handicapés, les membres du personnel peu qualifiés, les membres du personnel en fin de carrière, les experts, etc.). Le réseau Apprendre et Développer reçoit la mission d’organiser le monitoring afin que cet objectif puisse être réalisé.

En ce qui concerne les personnes handicapées, chaque service de formation de la Fonction publique administrative fédérale garantit des adaptations raisonnables en cas de besoin. Le SPF BOSA en général et l’e-Campus en particulier jouent un rôle pionnier et exemplaire à cet égard.

Le SPF BOSA continuera également de développer les initiatives autour de trajets d’apprentissage et de formation innovants, tels que des trajets d’apprentissage professionnel et des trajets de réorientation socioprofessionnelle avec des stages expérientiels. En outre, les efforts en matière d’accompagnement de carrière pour l’ensemble des mem- bres du personnel via le centre de carrière se poursuivront.

III. LE MEMBRE DU PERSONNEL APPRENANT

Afin d’offrir toutes les chances à chaque membre du personnel, la réglementation actuelle prévoit déjà trois conditions de base importan- tes :

1. Chaque agent a droit à une formation mais a aussi l’obligation de suivre la formation requise ;

2. Le cycle d’évaluation actuel prévoit un mécanisme de discussion et de détection des objectifs de développement sur la base duquel des informations peuvent être obtenues pour identifier les besoins de formation au niveau individuel et collectif ;

3. Le temps consacré aux activités d’accueil et de formation est assimilé à du temps de travail.

Condition de base 1 : droits et obligations en matière de formation

Chaque agent a droit à l’information et à la formation pour développer ses compétences afin de mener à bien son travail. Ce droit n’est pas facultatif, car l’agent est également censé participer active- ment au partage des connaissances au sein du service public (arrêté royal du 2 octobre 1937 portant le statut des agents de l’Etat, article 11). Cependant, il est évident que la formation et une connaissance suffisante des processus de travail sont inextricablement liées au professionnalisme et à l’attitude professionnelle exigés de chaque membre du personnel.

Cet article 11 prévoit désormais en moyenne cinq jours de formation par an en tant que droit individuel minimum à la formation par agent travaillant à temps plein. Ainsi, chaque organisation publique au niveau du comité de direction dispose de la marge de manœuvre nécessaire pour élaborer un plan d’action dans son propre contexte autour de ses défis en matière d’apprentissage et de formation. Ils peuvent définir les propres priorités concernant le développement, les solutions d’apprentissage les plus appropriées en fonction des besoins des équipes et des membres du personnel, ainsi que le temps et les moyens à investir dans la formation et l’apprentissage. Une meilleure compréhension de son propre contexte permet une approche plus personnalisée, avec une attention suffisante pour réduire et/ou éliminer les obstacles à l’apprentissage.

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Sinds 17 februari 2024 voorziet artikel 11bis van het koninklijk besluit van 2 oktober 1937 houdende het statuut van het rijkspersoneel in de mogelijkheid om een scholingsbeding af te sluiten. Een scholingsbeding is een beding waarbij de ambtenaar, die gedurende zijn tewerkstelling een opleiding volgt op kosten van de werkgever, zich ertoe verbindt om een gedeelte van de kosten terug te betalen ingeval hij de dienst verlaat voor het einde van de overeengekomen periode. Voor contractuele personeelsleden bestaat de mogelijkheid om een scholingsbeding te sluiten in toepassing van artikel 22bis van de wet van 3 juli 1978 betref- fende de arbeidsovereenkomsten.

Basisvoorwaarde 2: inzicht in de opleidings- en ontwikkelingsdoel- stellingen voor de personeelsleden met het oog op de ontwikkeling van toekomstgerichte competenties

Door de verschillende gesprekken die gebeuren in het kader van de evaluatie is het mogelijk om inzicht en doorzicht te krijgen in de bestaande opleidingsnoden van individuele personeelsleden, van een team en de organisatie in zijn geheel maar ook in de toekomstgerichte opleidingsnoden. Door als organisatie, team en individu aan de slag te gaan met deze opleidingsnoden wordt gestructureerd bekeken op welke manier competenties kunnen worden ontwikkeld en verworven binnen de organisatie. Door de huidige krapte op de arbeidsmarkt zal het namelijk niet altijd mogelijk zijn om voldoende nieuwe personeels- leden aan te trekken om deze nieuwe competenties aan te vullen. Daarnaast zal de ontwikkeling van competenties van de eigen perso- neelsleden er ook toe bijdragen dat zij inzetbaar en gemotiveerd blijven op lange termijn.

Het koninklijk besluit van 14 januari 2022 betreffende de evaluatie in het federaal openbaar ambt bepaalt het reglementair kader voor het huidige evaluatiesysteem voor contractuele en statutaire personeelsle- den. Binnen dit kader kunnen de werkgever en het personeelslid duidelijke afspraken maken over de ontwikkeldoelstellingen en de wijze waarop deze zullen worden aangepakt. Bovendien lijkt het me in het kader van het evaluatiesysteem aanbevelenswaardig om binnen deze gesprekken ook voldoende aandacht te hebben voor het ruimere perspectief, via loopbaan- of groeigesprekken: hoe ziet het personeels- lid zijn functie en zijn taken evolueren binnen één, vijf of tien jaar? Waar wil het personeelslid staan binnen één, vijf of tien jaar? Wat heeft een personeelslid nodig als ondersteuning, o.a. met betrekking tot oplei- ding en begeleiding? Het gebruik van ontwikkelingsdoelstellingen of

-plannen stelt personeelsleden in staat na te denken over de huidige functie en helpt hen om beroepsmatig te groeien in hun loopbaantraject. Dit loopbaantraject overstijgt de huidige functie en kan ook een transitie naar een nieuwe functie betekenen, hetzij bij de huidige werkgever, hetzij bij een andere werkgever.

Basisvoorwaarde 3: opleidingstijd = arbeidstijd

In tegensteling tot de berekening van de globale opleidingsinspan- ning per organisatie zoals uiteengezet in punt I van deze omzendbrief, regelt artikel 69 en 70 van het koninklijk besluit van 19 novem- ber 1998 betreffende de verloven en afwezigheden toegestaan aan de personeelsleden van de rijksbesturen de toekenning van de nodige tijd voor opleiding op het niveau van elk individueel personeelslid. Opleidingen worden daarbij gezien als een bevoorrecht middel om de competenties van de personeelsleden te ontwikkelen. Hier wordt dus duidelijk de koppeling gemaakt met ontwikkel- en prestatiedoelstellin- gen die worden geformuleerd in het kader van de evaluatie van het personeelslid.

Elke opleidingsactiviteit die in onderling akkoord is afgesproken tussen het personeelslid en zijn hiërarchische meerdere en die binnen de federale overheid wordt georganiseerd, wordt beschouwd als dienstactiviteit. Deze opleidingsactiviteiten zullen nooit aanleiding geven tot een bijkomende dienstvrijstelling (bijvoorbeeld studieverlof).

Voor wat betreft de opleidingsactiviteiten gevolgd buiten de federale overheid, mag een dienstvrijstelling, beperkt tot 120 uur per jaar toegekend worden door de voorzitter van het directiecomité of zijn afgevaardigde. De dienstvrijstelling mag worden geweigerd wanneer de opleidingsactiviteit niet overeenkomt met de behoeften van de dienst of de gewenste ontwikkeling voor het personeelslid. Bovendien kan, wanneer de omvang van de opleiding onverenigbaar is met het belang van de dienst, de dienstvrijstelling slechts slaan op een deel van de opleidingsduur. Er is geen overdraagbaarheid van de dienstvrijstel- ling van het ene naar het andere jaar voorzien.

Bij de toekenning is het ook aangewezen om aandacht te hebben voor bepaalde groepen: nieuwe personeelsleden, personeelsleden met een handicap, kortgeschoolde personeelsleden en personeelsleden aan het einde van hun loopbaan. Daarnaast kan ook speciale aandacht worden gegeven aan opleidingen die gericht zijn op de invulling van knelpunt- beroepen.

Depuis le 17 février 2024, l’article 11bis de l’arrêté royal du 2 octobre 1937 portant le statut des agents de l’Etat prévoit la possibilité de conclure une clause d’écolage. Cette clause prévoit qu’un agent qui suit une formation aux frais de l’employeur pendant la période où il est employé par ce dernier s’engage à rembourser une partie des frais s’il quitte le service avant la fin de la période convenue. Les membres du personnel contractuel ont quant à eux la possibilité de conclure une clause d’écolage en application de l’article 22bis de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail.

Condition de base 2 : comprendre les objectifs de formation et de développement des membres du personnel en vue de développer des compétences tournées vers l’avenir

Les divers entretiens menés dans le cadre de l’évaluation permettent de cerner et comprendre les besoins de formation actuels de chaque membre du personnel, d’une équipe et de l’organisation dans son ensemble, mais aussi les besoins de formation tournés vers l’avenir. En travaillant sur ces besoins de formation en tant qu’organisation, équipe et individu, on obtient une vision structurée de la manière dont les compétences peuvent être développées et acquises au sein de l’organi- sation. En effet, en raison de l’actuelle pénurie sur le marché du travail, il ne sera pas toujours possible d’attirer suffisamment de nouveaux membres du personnel pour combler ces nouvelles compétences. En outre, le développement des compétences de ses propres membres du personnel contribuera aussi à leur employabilité et leur motivation à long terme.

L’arrêté royal du 14 janvier 2022 relatif à l’évaluation dans la fonction publique fédérale fixe le cadre réglementaire du système d’évaluation actuel des membres du personnel contractuel et statutaire. Dans ce cadre, l’employeur et le membre du personnel peuvent conclure des accords clairs sur les objectifs de développement et la manière de les atteindre. En outre, dans le cadre du système d’évaluation, il me semble conseillé d’accorder également une attention suffisante à une perspec- tive plus large pendant ces entretiens, par le biais d’entretiens de carrière ou de développement : comment le membre du personnel voit-il sa fonction et ses tâches évoluer dans un, cinq ou dix ans ? Où le membre du personnel veut-il être dans un, cinq ou dix ans ? De quoi un membre du personnel a-t-il besoin comme soutien, notamment en matière de formation et d’accompagnement ? L’utilisation d’objectifs ou de plans de développement permet aux membres du personnel de réfléchir à leur fonction actuelle et les aide à évoluer professionnelle- ment dans leur trajet de carrière. Ce trajet de carrière va au-delà de la fonction actuelle et peut également impliquer une transition vers une nouvelle fonction, soit chez l’employeur actuel, soit chez un autre employeur.

Condition de base 3 : temps de formation = temps de travail

Contrairement au calcul de l’effort global de formation par organi- sation tel qu’exposé au point I de la présente circulaire, les articles 69 et 70 de l’arrêté royal du 19 novembre 1998 relatif aux congés et aux absences accordés aux membres du personnel des administrations de l’Etat règlent l’attribution du temps nécessaire à la formation au niveau de chaque membre du personnel. À cet égard, les formations sont considérées comme un moyen privilégié de développer les compéten- ces des membres du personnel. Le lien est donc clairement établi avec les objectifs de développement et de performance formulés dans le cadre de l’évaluation du membre du personnel.

Toute activité de formation convenue de commun accord entre le membre du personnel et son supérieur hiérarchique et organisée à l’intérieur de l’administration fédérale est considérée comme activité de service. Ces activités de formation ne donneront jamais lieu à une dispense de service supplémentaire (par exemple, un congé d’études).

En ce qui concerne les activités de formation suivies en dehors de l’administration fédérale, une dispense de service, limitée à 120 heures par an, peut être accordée par le président du comité de direction ou son délégué. La dispense de service peut être refusée si l’activité de formation ne correspond pas aux besoins du service ou au développe- ment souhaité pour le membre du personnel. En outre, lorsque l’ampleur de la formation est incompatible avec l’intérêt du service, la dispense de service peut s’appliquer uniquement à une partie de la durée de la formation. La dispense de service n’est pas transférable d’une année à l’autre.

Lors de l’attribution, il convient également de prêter attention à certains groupes : les nouveaux membres du personnel, les membres du personnel handicapés, les membres du personnel peu qualifiés et les membres du personnel en fin de carrière. Une attention particulière peut également être accordée aux formations visant à combler les métiers en pénurie.

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Onder ‘knelpuntberoepen’ verstaan we voor deze omzendbrief de lijst van beroepen opgenomen in het Besluit van de directeur-generaal Xxxxxxxxxxx en Ontwikkeling van de Federale Overheidsdienst Beleid en Ondersteuning van 7 maart 2023 (Belgisch Staatsblad van 23 maart 2023) tot vaststelling van de lijst met knelpuntberoepen.

De Minister van Ambtenarenzaken,

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Dans le cadre de la présente circulaire, on entend par « métiers en pénurie » la liste des professions reprises dans l’Arrêté du directeur général Recrutement et Développement du Service public fédéral Stratégie et Appui du 7 mars 2023 (Moniteur belge du 23 mars 2023) fixant la liste des métiers en pénurie.

La Ministre de la Fonction publique,

X. XX XXXXXX

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