FISCALITEIT
DEAL
ONDERNEMEN IS UW VAK, DEALMAKING HET ONZE.
EEN UITGAVE VAN SDM N°2 - OKTOBER 2023
FISCALITEIT
IN DE TOEKOMST
INKIJK
XXXXXX XXXXXXX & XXXX XXXXXXXXX
Xxxxxx Xxxxxxx
HIDDEN LEADERS
Xxx Xxxxxxxxx
20
Inhoud
04
12
04
Xx Xxxxxxxx,
Partner bij SDM
Van een management- naar een ondernemers- carrière: vier hordes om te overwinnen.
06
Xxx Xxxxxxxxxx,
Partner bij Tuerlinckx Tax Lawyers
Vier toekomstige breuklij- nen voor de fiscaliteit van uw vermogen.
08
Xxxxx Xxxxxxx,
Partner bij SDM
Zo houdt u sleutelfiguren in uw onderneming aan boord.
09
Xxxxxx Xxxxxxxxx,
Partner bij SDM
De kansen van een Smart Deal in onzekere tijden.
10
Dubbelinteview
met Xxxxx Xxxxxx en Xxx Xxxxxxxxx
De grand cru deal van Belgian Wine Watchers.
12
Dubbelinteview
met Xxxxxx Xxxxxxx en Xxx Xxxxxxxxx Een museum leiden?
Dat is puur cultureel ondernemerschap.
15
Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx,
M&A Analyst bij SDM Het vertrouwen vanaf dag één stimuleert me enorm.
16
Xxxxxxx Xxxxx,
Associate bij SDM
Wij laten talent groeien in onze ondernemerscultuur.
18
Marketingbedrijf
All Fields
Smart Deal Business Club opende onverwachte deuren.
20
De Kobra - Smart2Go
De Kobra was de ideale springplank naar het ondernemerschap.
22
Xxxxxx Xxxxxxx
trendwatcher Generatie Z lui? Ik zie vooral heel wat ruwe diamanten.
2 - SDM
Voor een afspraak ter kennismaking,
kan u SDM bereiken via ons secretariaat:
x00 0 000 00 00
Een besluiteloze regering over de onzekere hervorming van de fiscaliteit en een eventuele toekomstige vermogensbelasting. Het is een cocktail die ondernemers niet echt stimuleert. Zeker niet in combinatie met een schreeuw om meerwaarde op aandelen.
Door toekomstdemonen worden bepaalde beslissingen al eens kort door de bocht geno- men. Het bedrijf verkopen en stilaan naar een rustige toekomst uitkijken, is dat de oplossing voor ondernemend België?
Wanneer je doorvraagt in een gesprek, is het duidelijk wat een ondernemer echt wil: ONDERNEMEN. Stabiliteit en zekerheid zijn de pilaren van deze toekomstvisie.
Met dat doel voor ogen werd het Smart Deal-concept ontwikkeld. Een creatie die intussen goed is ingeburgerd en waarvoor reeds vele ondernemers zich inschreven. Een stabiel en veilig vermogen creëren, zonder het bedrijf echt te verlaten en te verliezen. De toekomst runnen met de steun van andere ondernemers, vanuit het perspectief dat ondernemerschap leidt tot succes. En onder- tussen zetten we een deel van ons vermogen in bij de andere Smart Deal-bedrijven. Jawel, ik zeg ‘we’, want ook SDM Corporate Finance is een Smart Deal-onderneming waarin zowel de andere bedrijfsleiders als het aanwezige talent vandaag medeaandeelhouders zijn.
Een toekomst creëren voor je eigen business en tegelijk andere ondernemers stimuleren: dat is een droom die intussen uitkwam voor mezelf als managing partner. Het drijft je elke dag opnieuw naar de volgende deal. Ook de andere Smart Dealers ervaren dit gevoel en deze herwonnen kracht. En niet vergeten, medewerkers die elke dag met enthousias- me je kleuren verdedigen en met hun inzet waarde creëren, kunnen meenemen in het aandeelhouderschap, dat is Smart!
Stijgende rente, moeilijker bankklimaat, onze- kere internationale business, het zijn zaken die angst inboezemen. Maar niet bij ons! De markt voorblijven, inventief en anders dan anderen zijn, daar ligt de sleutel. Dat is meteen ook de sterkte van het concept. Ondernemers denken mee met andere ondernemers, over hoe ze op basis van hun ervaring in tal van uit- eenlopende sectoren de dagelijkse gang van zaken kunnen hertekenen en zo duurzame fundamenten opbouwen.
Wat is mooier dan een vijftigtal bedrijven, ver- bonden met elkaar door in elkaar te geloven en door dat geloof ook te uiten, door in elkaar te investeren. Het is een concept dat iedere ondernemer wat mij betreft in overweging zou moeten nemen.
Ik hoop dat je als lezer veel plezier beleeft aan het lezen van ons tweede DEAL Magazine, waarmee we je hopen te inspireren om eens op de koffie te komen.
Wij zijn er klaar voor. Jij ook?
Xxx Xxxxxxxxx
Managing Partner
Filia Management Consulting BV
DEAL MAGAZINE - 3
VAN EEN MANAGEMENT- NAAR EEN ONDERNEMERSCARRIÈRE: VIER HORDES OM TE OVERWINNEN
4 - SDM
Ervaren managers die dromen van het onderne- merschap ontmoeten heel wat uitdagingen in de zoektocht naar een geschikt bedrijf om over te nemen. Wat zijn de grote hindernissen bij de stap van een manage- mentfunctie naar een ondernemerscarrière? Xx Xxxxxxxx, Partner bij SDM, benoemt de vier grote hordes en legt uit hoe je die foutloos kan nemen.
Horde 1. Een ander verloningsmodel De eerste horde die een manager met ondernemersambities moet nemen, heeft alles te maken met de toekomstige vergoeding, stipt Xx aan. “De context van een vast loon, een bonus en een salariswagen valt weg. In ruil komt een afgesproken all-in management fee, die in veel gevallen de helft lager ligt dan je initiële loon als kaderlid bij een grote onderne- ming. Elementen als pensioensparen of een bedrijfswagen dien je zelf te organiseren. Als ondernemer kom je in een andere logica terecht: de logica van de aandelen die je bezit en van de waarde die je als ondernemer zal
realiseren. Die waarde komt er pas na verloop van tijd en dat heeft impact op je privé-situatie. Net daarom is het belangrijk dat toekomstige onderne- mers dit goed doorpraten met hun partner.”
Horde 2. Gewoontes en voorrechten aanpassen
Ook de tweede horde raakt aan de privésituatie en bespreekt de nieuwe ondernemer het best eerst met zijn partner of familie. “Een bedrijf verwer- ven betekent dat je een deel van het spaargeld gaat investeren”, verklaart Xx. “Meer nog, samen met het nieuwe verloningsmodel kom je als onder- nemer in een situatie waarin je voor een tijd gaat ontsparen. Dat vergt een belangrijke mentaliteitswijziging bij jezelf en je partner. De manager en zijn of haar familie hadden misschien gewoontes en voorrechten opge- bouwd, denk maar aan terugkerende vakanties. Het kan lastig zijn om die tijdelijk te moeten loslaten om de ondernemersambities waar te maken en daarover moet je als familie goed nadenken.”
Horde 3. Verder kijken dan de eigen investering
Vindt de nieuwe ondernemer steun in zijn omgeving, dan blijft de vraag of het geïnvesteerde spaargeld volstaat om een geschikte onderneming te kopen. “Ga je als ondernemer bijvoor-
beeld uit van een eigen investering van een half miljoen euro, dan kom je terecht bij het soort bedrijven waar de bagage van een executive vice president relatief weinig nut zal hebben”, legt Xx uit. “Als je datzelfde bedrag nogmaals investeert via een bankfinanciering, dan verandert dat de situatie niet fundamenteel. Wil je kapitaliseren op je ervaring, dan moet je accepteren dat je voor een periode nieuwe investeerders mee aan boord neemt. Vanuit een Smart2GO bieden we een oplossing die ook op dat vlak helpt ontzorgen: we onderzoeken een bankfinanciering, maar zorgen ook voor investeerders die een aantal jaren meegaan.”
Horde 4. Interessante bedrijven vinden
Een Smart2GO ontzorgt de toe- komstige ondernemer ook al eerder tijdens het traject: van de marktanaly- se en de zoektocht naar interessante bedrijven over de waardering en de due diligence tot de onderhandelin- gen en de financiering. “Het vinden van interessante bedrijven klinkt als een zeer evidente horde, maar voor een kandidaat-ondernemer is dat zeer moeilijk”, beklemtoont Jo. “Je kunt niet iedereen op de schouder tikken en vragen of het bedrijf te koop is. Een mogelijk target vinden is al lastig en als je het hebt gevonden, dan start het financiële werk. Niet elke
manager kan de boeken uitzuiveren naar de recurrente EBITDA en daar een waarde op kleven. Idem voor due diligence en voor de administratieve stappen die eventueel nog volgen. Als kandidaat sta je alleen voor heel wat kosten. Een Smart2GO neemt dat deel van de zorgen weg en geeft zo heel wat managers meer kansen om een interessante onderneming te kopen.”
De stap van manager naar onder- nemer kent soms onderschatte uitdagingen, gaande van het vinden van geschikte bedrijven over het herbekijken van je verloning tot het aanpassen van vaste gewoontes. De juiste mindset en ondersteuning van- uit formules als de Smart2GO maakt het echter voor managers mogelijk om hun ondernemersdroom te rea- liseren. Als beloning wacht hen de voldoening van het bouwen aan een eigen succesverhaal. ■
ONDERNEMERSCHAP - 5
VIER TOEKOMSTIGE BREUKLIJNEN VOOR DE FISCALITEIT VAN UW VERMOGEN
Nadenken over het evenwicht tussen uw bedrijfs- en privévermogen betekent ook rekening houden met belangrijke evoluties in de fiscaliteit. Welke cruciale veranderingen mag u precies verwachten? We vragen het aan Xxx Xxxxxxxxxx, Partner bij Tuerlinckx Tax Lawyers, die prompt vier grote adviezen naar voor schuift.
1. Denk na over de realisatie van uw vermogen
“De vennootschapsbelasting zal volgens mij inhoudelijk relatief stabiel blijven, maar vermogen in vennootschappen zal in de toekomst in een andere context terechtkomen. Ondernemers zullen dynamiek in hun vermogen moeten aanbrengen om aan te tonen dat ze het niet
passief aanhouden, maar actief exploiteren. Het beleggen in ven- nootschappen en het opbouwen van vermogen in vennootschappen zal anders verlopen dan voorheen. Het idee van zolderfiscaliteit kennen we al van de liquidatiereserve en de VVPR(-bis): vandaag een dividend- uitkering kopen om bij de uitkering enkele jaren later minder onroerende voorheffing te betalen. Ik verwacht in de komende vijf jaar nieuwe fiscale maatregelen om te komen tot een soort van voorafbetaling op het ver- mogen dat in vennootschappen zit.”
2. Onthoud dat vermogen opbouwen en vermogen houden verschillend zullen worden belast “We zien momenteel een genera- tie die de voorbije decennia zeer veel belastingen heeft betaald om vermogen op te bouwen. Nu dient zich een taxshift aan van werk naar vermogen. De overheid zal bestaand vermogen zwaarder belasten, terwijl ze de nieuwe generaties net minder zwaar zal taxeren bij het vergaren van
nieuw vermogen. Houd er dus reke- ning mee dat enkele heilige huisjes wellicht zullen sneuvelen. Denk maar aan meerwaarde op aandelen, meerwaarde op onroerend goed, vermogensafrekeningen of vermo- genswinstbelastingen. De impact van fiscaliteit op de overdracht van een vennootschap is groot. Als zich bij een verkoop veel liquide middelen in een vennootschap bevinden, dan ziet de fiscus dat als een spaarpot en niet als een strategische financiële buffer. Bijgevolg had je die buffer moeten uitkeren voor de verkoop plaatsvond, want een spaarpot schuif je niet belastingvrij door. Dergelijke invloed van de fiscus is er vandaag al en als ondernemer houd je er beter rekening mee dat deze impact in de toekomst wellicht zal toenemen.”
3. Kijk naar de tuin van de onderne- ming en durf te snoeien
“Als we binnen vijf jaar kijken naar de uitspraken van de rulingcommissie over bedrijfsreorganisaties met het oog op een verkoop, dan zullen we
6 - SDM
besluiten dat er iets fundamenteel veranderd is. Vandaag bestaat de mogelijkheid om verregaand te reorganiseren om belastingvrij meer- waarde op aandelen te realiseren. Zo’n reorganisatie is als snoeien in je tuin: je laat de bomen in je onder- neming groeien en op een bepaald moment ga je bijsnoeien. Vandaag stelt de fiscus weinig voorwaarden voor dat snoeien, maar we evolueren naar het afleggen van meer bedrijfs- economische verantwoording voor de fiscaliteit die je toepast. Het mankement bij veel ondernemers is dat ze die strategie nog te weinig documenteren of vastleggen.”
4. Maak werk van een gedocumen- teerde strategie
“Voor ondernemers zal het belang- rijker worden om meer aandacht te hebben voor strategie en notule- ring. Bij inspecties moet je kunnen duidelijk maken dat een fiscale optimalisatie deel uitmaakt van een logisch verhaal. Dat betekent dat je als ondernemer in tempore non sus- pecto bewijsstukken creëert die blijk geven van een volgehouden strate- gie, waarbij niet de optimalisatie zelf maar de bedrijfslogica centraal staat. Om het met een kwinkslag te zeggen: het verschil tussen een acteur en een advocaat lijkt niet heel groot, want ze vertellen beide een goed verhaal. Enkel toont de advocaat aan het ein- de bewijsstukken en de acteur niet. Daarom houd ik een warm pleidooi om de strategie waarbinnen de fisca-
le optimalisatie plaatsvindt goed en
consequent te documenteren.” ■
MET KENNIS VAN ZAKEN - 7
Ik verwacht in de
nieuwe fiscale maatregelen om te komen tot een soort van voorafbetaling op het vermogen dat in vennootschappen zit
komende vijf jaar
ʻʻ
ZO HOUDT U SLEUTELFIGUREN IN UW ONDERNEMING AAN BOORD
In tijden van talentschaarste is het cruciaal om sleutelfiguren in een onderneming te verankeren. Maar waarom is dat zo en wat is de beste aanpak? Xxxxx Xxxxxxx, Partner bij SDM, geeft advies.
“Demografie is allesbepalend”, werpt Xxxxx meteen op tafel als we hem interviewen over het verankeren van sleutelfiguren. “Volgens cijfers van de VDAB staat in 2030 nog niet eens één voltijdse vervanger (0,8 FTE) klaar voor elke twee voltijdse medewerkers die met pensioen vertrekken. Daar- om wordt het immens belangrijk om de sleutelfiguren te verankeren.” Veel ondernemers voelen vandaag al die acute nood. Voor hen schuift Xxxxx Xxxxxxx enkele concrete aanbevelin- gen naar voor.
1. Denk niet enkel aan dure transacties De wil om belangrijke medewerkers te verankeren botst soms op de finan- ciële slagkracht van de betrokkenen. Wat dan? “Weet dat er ook met weinig middelen een transactie mogelijk is”, verrast Joris. “Kies je voor een Smart Deal als oplossing, dan bekijk je aan- delen voor je management niet enkel als een alternatief bonussysteem, maar zet een sterker engagement
centraal. Vanuit SDM starten we daar- rond een begeleidingstraject op en maken we duidelijk dat een transactie met beperkte middelen ook mogelijk is.”
2. Creëer een sterk weefsel en een gemeenschappelijk project “Aandelen zijn een ‘samen-uit-sa- men-thuisverhaal’”, gaat Joris verder. “De waarde ervan is het gevolg van de rendabiliteit van het bedrijf, maar ook van het weefsel dat gecreëerd is. Dat weefsel is niet te onderschatten, net als het belang van een gemeenschap- pelijke ambitie. Je betrekt uiteindelijk mensen voor de lange termijn. Dat is een grote verantwoordelijkheid en dus is een goede match een must.”
3. Zorg voor draagkracht en commu- niceer transparant
“Verandering vergt draagkracht”, zegt Xxxxx als we hem vragen naar de impact op de andere medewerkers. “Denk aan een familiebedrijf met veel actieve familieleden waarin je een externe sleutelfiguur wil veran- keren. Dat kan enkel werken als er draagkracht is. Toon de meerwaarde via de competenties die de onder- neming nog ontbreekt en zorg voor een correcte en transparante com- municatie met alle medewerkers. Zelfs medewerkers die je nu nog niet verankert, kan je dankzij een
goede communicatiebenadering
toch erkennen als sleutelfiguur.” ■
8 - MET KENNIS VAN ZAKEN
DE KANSEN VAN EEN SMART DEAL IN ONZEKERE TIJDEN
ʻʻ
Een inflatiepiek, duurder wordende kredieten en een ste- vige portie geopolitieke spanning zetten de voorbije jaren druk op de M&A-markt. Toch is het net in die uitdagende context dat een Smart Deal aan aantrekkelijkheid wint, vertelt Xxxxxx Xxxxxxxxx, Partner bij SDM.
Volgens de geldende economische logica loopt het aantal M&A-transac- ties terug van zodra de markten het moeilijk krijgen. De banken verschaf- fen lagere financiering dan voorheen en ze doen dat tegen een hoger tarief. Tegelijk tekenen bedrijven met verkoopplannen lagere winsten op en verwachten ze op korte termijn eveneens een lager rendement. “Die cocktail leidt tot een lagere ondernemingswaarde, uitgedrukt als het product van de EBITDA en een multipel”, legt Wouter uit. “Veel ondernemers stoppen hun verkoop- plannen in de koelkast en tegelijk zijn er minder kandidaat-kopers, waar- door de M&A-markt krimpt.”
Valse veiligheid
Een verkoop on hold zetten, is echter niet automatisch de meest veilige oplossing, merkt Wouter op. “Veel achterliggende redenen blijven acuut: een transitie naar een volgen- de generatie, het bedrijf stabiliseren, het privévermogen veiligstellen, de anorganische groei financieren of sleutelen aan de organisatiestruc- tuur.” Samengevat: door niets te doen, kunnen het vermogens- en bedrijfsrisico substantieel groter worden.
De investeerders ondersteunen en versterken het bedrijf, maar de ondernemer blijft in de cockpit.
Centraal staat de projectwaarde die ze samen realiseren
Dan toch maar verkopen?
Vanuit de rol van strategic share- holder consultant stelt SDM vast dat verder ondernemen evenzeer de correcte oplossing kan zijn, geeft Xxxxxx aan. Maar als een verkoop de juiste piste is, dan is een Smart Deal net door de onzekere tijden zeer geschikt. “De investeerders ondersteunen en versterken het bedrijf, maar de ondernemer blijft in de cockpit. Centraal staat de project- waarde die ze samen realiseren. De ondernemer kan na een eerste peri- ode een nieuwe inschatting maken. Hij kan bijvoorbeeld een nieuwe Smart Deal afsluiten, maar hij kan net zo goed aandelen terugkopen
aan dezelfde multiple. Finaal werkt hij aan de aandeelhouderswaarde, stelt hij het privévermogen veilig en dat zonder meteen al een definitieve verkoopbeslissing te nemen.” ■
CONJUNCTUUR - 9
DE GRAND CRU DEAL VAN BELGIUM WINE WATCHERS
De voorbije twee decennia timmerde Xxxxx Xxxxxx met Belgium Wine Watchers en Best Wine Auctions aan twee mooie ondernemingen. Overnemers toonden interesse, maar Xxxxx had andere plannen. Hij wou verkopen zonder daarbij volledig de controle te moeten opgeven.
Belgium Wine Watchers, in 2000 opgericht door Xxxxx, specialiseert zich in het aan- en verkopen van wij- nen uit private collecties. “Wij kopen collecties aan van wijnverzamelaars die hun kelder geheel of gedeeltelijk van de hand willen doen”, vertelt hij. “Wij bezoeken de klant, inventarise- ren zijn flessen en taxeren de waarde ervan. Is de verzamelaar niet meteen geïnteresseerd om direct aan ons te verkopen, dan kunnen we hem even- tueel verder helpen via ons tweede bedrijf: Best Wine Auctions. Via Best Wine Auctions organiseren we vijf keer per jaar een veiling, waarbij een internationaal clienteel een bod kan uitbrengen. De twee bedrijven samen stellen negen mensen te werk.”
Geen onmiddellijke buy-out
Xxxxx richt zich met zijn bedrijf vooral op de hogere segmenten van de markt. Bij Belgium Wine Watchers vind je ware schatten als flessen Xxxxxx, Romanée-Conti of Chateau d’Yquem, in jaargangen die soms teruggaan tot de Eerste Wereldoor- log. “We hebben wijntjes van 20 euro,
maar ook flessen van 15.000, 20.000 of
30.000 euro zijn geen zeldzaamheid. Soms zijn dat flessen uit de jaren ‘40 en de jaren ‘30 van vorige eeuw. Het is dus een zeer uitgesproken nichemarkt. Dat spreekt natuurlijk tot de verbeelding en dat maakt het voor investeerders bovendien een beetje sexy.” Xxxxx had aanvankelijk contacten met kandidaten die geïn- teresseerd waren om zijn bedrijf over te nemen. “Maar dat ging over een onmiddellijke buy-out waarbij ik al na twee jaar zou vertrekken. Daar vond ik mezelf nog veel te jong voor. Ik voel me nog altijd ondernemer en ik heb nog heel wat plannen en horizonten die ik wil verkennen.”
Vermogen veiligstellen en sleutel- figuren betrekken
Enkele maanden geleden kwam Xxxxx, via een gemeenschappelijke kennis, in contact met Xxx Xxxxxxxxx van SDM. “Ik heb Xxxxx leren kennen als een heel fijne, gedreven onder- nemer, een echte entrepreneur”, zegt Xxx. “En zoals bij zoveel onder- nemers zat zijn vermogen vast in, als het ware, één aandeel: zijn bedrijf.
10 - SDM
En dan komt natuurlijk de vraag bovendrijven: is dat wel gezond? En wat kunnen we daaraan doen? Een tweede specifiek aspect bij Xxxxx was dat hij zijn sleutelmensen in het bedrijf meer bij de onderneming wou betrekken en hen de kans wou
We hebben wijntjes van 20 euro,
ʻʻ
maar ook flessen van 15.000,
20.000 of 30.000 euro zijn
geen zeldzaamheid
geven om ook te ondernemen. En die twee aspecten hebben wij in mekaar geklikt met een Smart Deal. Dat dit kon gebeuren in zo’n toffe, niet-alle- daagse sector als wijn, was natuurlijk meer dan mooi meegenomen.”
Ecosysteem
“Met deze Smart Deal blijf ik nog vijf jaar de hoofdaandeelhouder en kan ik steunen op mensen met managementkwaliteiten”, verduide- lijkt Xxxxx. “Bovendien stel ik op die manier zowel de toekomst van het bedrijf veilig als mijn eigen toekomst en die van mijn echtgenote en mijn kinderen. Ik vond het meteen een zeer charmant concept.” “De diver- siteit van ondernemers die mee het bedrijf gaan steunen, is de sterkte”, vult Jan aan. “Zij brengen de nodige knowhow en hun netwerk mee, ze worden ambassadeur en laten samen het bedrijf verder groeien. Tegelijkertijd krijgt ook Xxxxx de kans om die rol te gaan spelen voor andere bedrijven. Op die manier is de cirkel rond en bouwen we dus eigenlijk een bloeiend ecosysteem op.” “Dat klopt”, bevestigt Xxxxx. “Ik weet dat deze beslissing 100% de juiste is. We zijn bij Belgium Wine Watchers nu met een grote groep ambassadeurs die allemaal voor een stukje bij het bedrijf betrokken zijn en ik denk dat dat ons de volgende vijf jaar vleugels zal geven.” ■
STRAFFE DEALS - 11
“EEN MUSEUM LEIDEN? DAT IS PUUR CULTUREEL ONDERNEMERSCHAP”
12 - SDM
De heropening van het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen (KMSKA) was een van dé culturele gebeurtenissen van het afgelopen jaar. Xxxxxx Xxxxxxx (KMSKA) en Xxx Xxxxxxxxx (SDM) verklaren als algemeen directeur en sponsor samen het succesverhaal. “De wisselwerking tussen kunst en economie is zeer boeiend”.
Xxxxxx, in 2017 ging u aan de slag als zakelijk directeur met het idee dat het KMSKA in 2019 zou openen. Uiteindelijk werd het 2022. Hoe bent u daarmee omgegaan?
Xxxxxx Xxxxxxx: “Na twee weken had ik begrepen dat die timing onmo- gelijk was. We zijn in overleg gegaan met de aannemers, de bouwheer en het kabinet van de bevoegde minister om tot een realistische planning te komen. Toenmalig minister van Cul- tuur Xxxxx Xxxxxxx heb ik voorgesteld om niet meer te communiceren over de openingsdatum. In plaats daarvan verschoof de focus naar de communi- catie over wat we aan het doen waren en hoe complex het werk was. We beloofden een jaar voor de opening de datum bekend te maken en daar hebben we ons ook aan gehouden. Sinds de opening krijgt het operatio- nele deel van mijn job meer aandacht. De toestroom aan bezoekers lag ver boven de initiële verwachtingen, dat betekende dat we ook meer mensen nodig hadden om de bezoekers goed op te vangen. Het was een huzarenstukje: we hebben ons team aangevuld met flexijobbers, jobstu- denten en tijdelijke versterkingen.”
Een huzarenstukje dat veel onder- nemers ongetwijfeld herkennen. Wat verbindt volgens jullie de cul- tuur- en de ondernemerswereld?
Xxxxxx Xxxxxxx: “Ik zie veel gelij- kenissen tussen mijn functie als
museumdirecteur en het onderne- merschap. Ik noem mezelf altijd een cultureel ondernemer. Als student economie schreef ik al een thesis over kunstsponsoring. Het raakvlak tussen kunst en economie interesseerde me toen al, de wisselwerking is zeer inte- ressant. Bedrijven creëren welvaart, terwijl kunst inspireert, aanzet tot creativiteit en zorgt voor belevingen.” Xxx Xxxxxxxxx: “In het KMSKA delen wij als SDM-team iets dat we mooi en noodzakelijk vinden. Het KMSKA bezoeken is een manier om elkaar terug te vinden buiten de stresseren- de wereld waarin we actief zijn. Die eerste parallel die Carmen aanstipt, is zeer terecht: het gaat om het samen- stellen van een sterk team en om het zorgen voor verbinding en motivatie.”
Het museum bezoeken als team is één iets, maar SDM is ook sponsor. Waarom?
Xxx Xxxxxxxxx: “We zijn sponsor geworden van het KMSKA bij de heropening. Ik vind dit een van de mooiste musea, het is prachtig wat hier is gerealiseerd. SDM sponsort het KMSKA omdat we geloven in de maatschappelijke rol van kunst. Ik ben een kunstliefhebber en ik geloof stellig dat kunst kan verbinden. Het is belangrijk om als ondernemer niet enkel met centen en opbreng- sten bezig te zijn. Ik denk dat kunst gelukkiger maakt en kan leiden tot een betere maatschappij waar zowel werknemers als werkgevers tot ver- binding kunnen komen.”
ONDERNEMEN & MAATSCHAPPIJ - 13
die gedreven is en over een goed netwerk beschikt. Bij het KMSKA zie ik een goede wisselwerking tussen een sterk voorzitterschap en een zeer goed management. Het team dat hier werkt, is gemotiveerd en dat realiseer je vandaag zeker niet meer alleen met centen. Motiveren doe je met een gezonde onderneming, maar ook met kennis en visie. Je moet mensen carrièrekansen geven en dat betekent ook de mogelijkheid om zelf iets te creëren. We bevinden ons in een ver- anderende wereld en als ondernemer moet je anders gaan managen.”
Hoe belangrijk is sponsoring binnen het budget van het KMSKA?
Xxxxxx Xxxxxxx: “In een ideale wereld werkt het KMSKA met een budget van om en bij 20 miljoen euro. Ongeveer 9 miljoen euro is rechtstreeks afkomstig van de overheid en is bedoeld voor de conservatie, de restauratie en het onderzoek van de collectie, maar ook om het gebouw te onderhouden en te exploiteren. Via bijkomende subsidies groeit ons budget tot 12 miljoen euro, de overige 8 miljoen euro komen via eigen ontvangsten. Denk aan de ticketverkoop, ontvangsten uit concessies van horeca, museumshops en sponsoring. De rol van de onderne- mers die ons steunen is cruciaal. Het is de sleutel tot succes, want dankzij die middelen kunnen wij programme- ren. De sponsorinkomsten zijn hard nodig om een programmatie op te zetten die toelaat om met heel veel
verschillende projecten in te spelen op uiteenlopende doelgroepen. Het is de eerste keer in de geschiedenis dat dit museum zo ver springt met het genereren van eigen middelen. Wij willen ons echt positioneren als cultu- rele ondernemers in het werkveld.”
Xxx, u omschrijft Xxxxxx zeer bewust als ondernemer, niet?
Xxx Xxxxxxxxx: “Ja, omdat ik denk dat ze haar bijzondere uitdaging hier ook echt als een ondernemer benadert. Ze is erin geslaagd om haar budgetten op een slimme manier aan te vullen, met ondernemers die in dit muse- um geloven. Een museum leiden is inderdaad puur cultureel onder- nemerschap. Maar ook de manier waarop de besluitvorming werkt, is vergelijkbaar. Neem nu de noodzaak van een goed functionerende raad van bestuur, met een sterke voorzitter
Ondernemers willen groeien, bou- wen, innoveren of ontwikkelen. Wat is de ondernemersambitie van het KMSKA?
Xxxxxx Xxxxxxx: “Ik denk dat maat- schappelijke relevantie voor musea, die willen meekunnen in de steeds veranderende wereld, heel erg belangrijk is. Ik zeg niet dat cijfers voor ons niet van tel zijn, maar als je blijft werken aan je relevantie, dan komen die bezoekers vanzelf. We hebben nu 500.000 bezoekers bereikt op acht maanden tijd. Dat is gigantisch veel. Ze zeggen soms dat nieuwe borstels goed keren, iedereen moet het nieuwe museum eens gezien hebben. Wij willen vooral zorgen dat de bezoekerscijfers goed blijven, maar wel met de nodige realiteitszin. Wij worden niet het museum dat een miljoen bezoekers per jaar kan halen. Wij zijn niet het Rijksmuseum in Amsterdam, maar het KMSKA waar een half miljoen bezoekers ongezien is. Het is onze ambitie om 350.000 bezoekers per jaar te ontvangen, maar onze focus voor de toekomst ligt echt
wel op het werken aan een sterke
programmatie.” ■
14 - SDM
“HET VERTROUWEN VANAF DAG ÉÉN STIMULEERT ME ENORM
In maart 2023 ging Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx bij SDM aan de slag als M&A Analyst. Ze kreeg de kans om van meet af aan dossiers vast te pakken en dat werkt inspirerend, vertelt ze in een open getuigenis.
ve
rtrouwen, je k
Je krijgt het
ʻ
ʻ
an
was dat een boost om het steeds beter te willen doen
bijleren en tegelijk zelfvertrouwen tanken. Voor mij
Xxxxxxxxx xxxxxx meteen enthousiast als we polsen naar haar eerste maan- den aan boord bij SDM. Ze kwam terecht in het analistenteam en kreeg prompt een dossier op haar naam. “Je werkt in een omgeving met senior partners, junior partners, associates en analisten… Een heel diverse pool van mensen waar je meteen veel kan van leren. Het dossier dat ik kreeg toegewezen, heb ik samen met een junior partner opgevolgd. Je krijgt het vertrouwen, je kan bijleren en tegelijk zelfvertrouwen tanken. Voor mij was dat een boost om het steeds beter te willen doen.”
Persoonlijke aanpak
Was alles dan meteen rozengeur en maneschijn? Xxxxxxxxx beseft dat van start gaan bij SDM ook een leerproces is. “Sommige zaken vond ik uitdagend: qua work- en dealflow stak ik een tandje bij ten opzichte van mijn eerste werkervaring. Het is in dat opzicht heel leerrijk als je recht- streeks van ervaren collega’s kan leren hoe we een bepaalde uitdaging zullen aanpakken. Ze kijken daarbij
naar hoe je als persoon bent en dat is een zeer aangename manier van werken.”
Gevraagd naar de vaardigheden die ze in haar eerste maanden bij SDM kon bijschaven, wijst Xxxxxxxxx op zowel financiële als mensenkennis. “Ik kon me ontwikkelen op vlak van waarderingen maken, een buy-out model ontwikkelen en strategisch nadenken. Je leert hoe je een klant goed begeleidt en helpt. Qua soft skills is het heel boeiend om meteen mee te gaan naar meetings en te zien hoe collega’s het woord nemen of een dossier voorstellen.”
Besmettelijk enthousiasme
Bij een onafhankelijk bureau als SDM ben je als nieuwe collega geen nummer, vertelt ze ook. Met veel verschillende collega’s samenwerken is aanstekelijk. “Zeg gerust besmet- telijk”, lacht ze. “De sfeer hier is zeer hands-on, iedereen is zeer gedreven en dat stimuleert me om het beste van mezelf te geven. Maar het is niet enkel hard werken in een leuke sfeer. Er is tijd om te werken, tijd om op adem te komen en tijd om af en toe ook eens goed te knallen… Voor mij zit het evenwicht helemaal goed.” ■
SDM’ER AAN HET WOORD - 15
“WIJ LATEN TALENT GROEIEN IN ONZE ONDERNEMERSCULTUUR”
Betekent werken bij een M&A-specialist dat je als expert enkel transacties bege- leidt? “Dat is een misverstand”, zegt Xxxxxxx Xxxxx, Associate bij SDM. “Jong talent komt bij SDM terecht in een ondernemersbad en verwerft op die manier een veel ruimer pallet aan vaardigheden.”
Xxxxxxx Xxxxx (2de van links)
Bij M&A draait het vaak om de trans- actie, maar een SDM’er doet veel meer dan de zuivere begeleiding van een bedrijfsverkoop, stipt Xxxxxxx aan als we hem vragen om enkele clichés over het takenpakket te ontkrachten. “Wij ondersteunen bedrijfseigenaars van A tot Z en dus moet je in onze job goed kunnen luisteren naar aandeelhouders. Een eerste gesprek gaat zeer open over noden, dromen en wensen. Daaruit ontstaat een project dat die ambities kan invullen. Dat voeren we uit en volgen we op. Alle bedrijven en aandeelhouders zijn anders en dat maakt de job gevari- eerd en uitdagend.”
Voorbij de cijfers
Een afwisselende job betekent ook een gevarieerd pallet aan vaardig- heden die verder gaan dan wat je op de schoolbanken leert. “Klopt”, zegt Xxxxxxx. “M&A-expert is een zeer gespecialiseerd profiel dat verder gaat dan de cijferanalyse.” Gesprek- ken voeren met bedrijfseigenaars is daar een goed voorbeeld van, maar als jong talent kan je bij SDM uiteen- lopende skills oppikken. “Denk maar aan de analyse van bedrijven of de
16 - SDM
dat de meeste SDM’ers na om en bij
delen. In een omgeving met bakken
aar zelfstandig een dossier kunnen
ʻʻ
opmaak van waarderingen. Daar- naast leer je toekomstscenario’s uitwerken, een informatiememo- randum of investeerderspresentatie samenstellen, contractbesprekingen en onderhandelingen voeren, com- municeren met banken, ...”
Talent stimuleren
Een SDM’er kan zich ontwikkelen doorheen een groeitraject dat start met ondersteunende opdrachten en nauwe begeleiding. “Na verloop van tijd krijg je meer verantwoordelijkhe- den en kan je op een heel natuurlijke manier doorgroeien”, xxxxx Xxxxxxx. “We zien dat de meeste SDM’ers na ongeveer twee jaar zelfstandig een dossier kunnen behandelen. In een omgeving met bakken ervaring word je gestimuleerd om snel de verant-
We zien twee j behan
ervaring word je gestimuleerd om snel de verantwoordelijkheid te nemen en om ervoor te gaan
woordelijkheid te nemen en om ervoor te gaan. Op die manier laten wij talent rijpen in onze ondernemer- scultuur.”
Gezondheid op het werk Ondernemen is bij SDM een belang- rijk deel van de bedrijfscultuur, maar net zo goed krijgt gezondheid een prominente plek op de werkvloer. Met name de aanwezigheid van een keuken met een chef-kok en een fitnessruimte dragen aanzienlijk bij tot het creëren van een gezonde werkomgeving. De professionele keuken biedt SDM’ers de mogelijk- heid om te genieten van gezonde maaltijden. Daarnaast stimuleert de aanwezigheid van een fitnessruimte een actieve levensstijl onder de werk- nemers. In de ruimte kan je buiten de werkuren je conditie op peil houden
of je voorbereiden op een gemeen- schappelijke uitdaging. “Dit jaar hebben we in team deelgenomen aan de Antwerp 10 Miles”, vertelt Stef- fen. “Dat is niet enkel een heel fijne teamactiviteit, maar we merken ook dat regelmatige lichaamsbeweging een positief effect heeft op het stress- niveau, het concentratievermogen, de productiviteit en de tevredenheid.”
Work hard, play hard
De Antwerp 10 Miles is lang niet het enige evenement waarop het team van SDM present tekent. Events als het Antwerp Spring Festival, dat klas- sieke muziek een verrassende touch geeft, of het Jazz Maatjes Festival van Lions International zijn geschikte gelegenheden om met zijn allen te ontspannen. Ook kreeg SDM de kans om als een van de eersten het
kersvers geopende KMSKA te bezoe- ken. “Het KMSKA was een uitstekend voorbeeld van hoe een uitstap voor verbinding kan zorgen”, zegt Xxxxxxx. “Het werkt zeer motiverend om iets te delen dat je mooi en noodzakelijk vindt. Of het nu gaat om samen kunst bewonderen of om genieten van een hapje en een drankje op een topevent, het werkt enorm verbindend om dat
als team buiten de dagelijkse werk- sfeer te beleven.” ■
Voel je je aangesproken door een zeer stimulerende werk- omgeving met steile leercurve?
Neem contact op via xxxxxxx@xxx.xx voor een vrijblijvende sollicitatie.
WERKEN BIJ SDM - 17
Marketingbedrijf All Fields maakte het voorbije decennium een razend- snelle groei door en blijft ambitieus vooruitkijken. Gericht op ruggensteun sloot het een jaar geleden een Smart Deal die al gauw uitmondde in een veel ruimer partnership met SDM.
All Fields is een uitvoerend field- marketingbedrijf gespecialiseerd in de technische en de logistieke begeleiding van promotionele projecten. Retailers en leveranciers die in bepaalde winkelpunten een reclamedisplay of ander point of sale-materiaal willen installeren, zijn bij All Fields aan het juiste adres. “We zijn een full-service provider”, benadrukt managing director Xxxxxxx Xxxxxx. “We ontzorgen onze klan- ten in elk onderdeel van het proces.” In de Benelux is All Fields vandaag al dé sleutelspeler in zijn sector. Toch zien de zaakvoerders van het tien jaar geleden opgerichte bedrijf nog groeimogelijkheden, met name in Nederland. De opportuniteiten op de juiste manier aanboren, is het devies. En dus ging All Xxxxxx op zoek naar externe hulp.
Smart Deal
“Om onze groeiambities te onder- steunen, zijn we met verschillende partijen rond de tafel gaan zitten”,
“SMART DEAL
BUSINESS CLUB OPENDE ONVERWACHTE DEUREN”
18 - SDM
vertelt Xxxxxxx. “Dankzij hun aanpak en het enorme netwerk kwamen de mensen van SDM ontegensprekelijk als winnaar uit de bus. Op al onze uitdagingen rond het commerciële en het operationele biedt de samen- werking een antwoord.” “En ook op persoonlijk vlak hadden we het beste gevoel bij SDM”, voegt executive director Xxxxxxxx Xxx Xxxx toe.
Door een Smart Deal af te sluiten, kwamen enkele nieuwe investeer- ders aan boord. De gewijzigde bedrijfsstructuur gaf All Fields op meerdere manieren de kans om stappen vooruit te zetten. “Dat we expertise uit verschillende sectoren konden toevoegen aan onze raad van bestuur, wierp z’n vruchten duidelijk
al af”, aldus Giovanni. “En als onder- nemer kan je dan weer participeren in andere Smart Deal-bedrijven.”
Werken met ondernemers
Voorts brengt de Smart Deal Business Club, de community van ondernemers en investeerders die
eerder reeds een Smart Deal sloten, tal van bijkomende voordelen met zich mee. “Je kan linken leggen waarvan je vooraf soms niet wist dat ze bestonden”, klinkt het bij Xxxxxxxx. “Je ontdekt zo nieuwe markten en opportuniteiten die het operationele en het commerciële echt naar een hoger niveau kunnen tillen.”
De onderlinge contacten binnen de Business Club zorgen ervoor dat bedrijven elkaar leren kennen. Dat leidt tot nieuwe klanten, zowel onder de leden als via hun netwerken, en heel wat kennisoverdracht. “SDM werkt niet louter met investeerders, maar vooral met ondernemers”, duidt Xxxxxxx. “Dat is misschien wel de grootste troef. We hebben het
bedrijf van het containertijdperk naar het heden gebracht, maar merkten dat we meer ondersteuning konden gebruiken, meer visies. Van onder- nemers die een gelijkaardig traject aflegden, van hun verhalen en de hindernissen die ze tegenkwamen, kunnen we erg veel leren.”
Wij blijven aan het stuur van ons bedrijf, maar kunnen te allen tijde op hulp rekenen
ʻʻ
Acquisities begeleiden
Naast de Smart Deal en de bijhorende community wijzen de zaakvoerders van All Fields op de algemene dienst- verlening die SDM aanbiedt. Ze mogen er steeds aankloppen voor advies. “Wij blijven aan het stuur van ons bedrijf, maar kunnen te allen tij- de op hulp rekenen”, zegt Xxxxxxx. De succesvolle overname van het Neder- landse Shop Support bewijst dat ook de begeleiding bij dealmaking op punt staat. “Onze gesprekken met de zaakvoerders zijn heel goed verlopen, maar daarna komen er natuurlijk allerlei administratieve en juridische aspecten bij kijken. Die heeft SDM van A tot Z voor ons geregeld. Ze ontzorgden ons volledig.”
“De beslissing om een externe partner
te introduceren, was een belangrijk moment in de geschiedenis van All Fields”, stelt Xxxxxxxx. “Nu, één jaar later, blikken we zeer tevreden terug op alles wat we samen al konden rea- liseren. De verwachtingen waarmee we in dit verhaal zijn gestapt, zijn eigenlijk overtroffen.” En de toekomst van All Fields oogt rooskleurig, klinkt het in koor. “Niet in het minst omdat we dankzij SDM reeds een aantal mooie contracten tekenden voor 2024.” ■
DEAL MAGAZINE - 19
“DE KOBRA WAS DE
IDEALE SPRINGPLANK NAAR HET ONDERNEMERSCHAP”
In 2017 kwam Xxxxxx Xxxxxx, na een managementcarrière van dertig jaar, via een Smart2Go aan het roer te staan van De Kobra. De specialist in afzuig- en ventila- tiesystemen was een verborgen parel die vijf jaar later zijn glans herwonnen heeft. Intussen staat met Xxxxxx Xxxx een opvolger klaar en ook hij deed zijn intrede na een Smart2Go.
De Kobra werd meer dan een halve eeuw geleden opgericht en specialiseerde zich in afzuig- en ven- tilatiesystemen voor professionele en industriële keukens. De toestellen die ze bouwen, vinden niet alleen hun weg naar bedrijven als Lunch
Garden of Burger King, maar even- goed naar sterrenrestaurants als Het Zilte. “Het bedrijf had, volledig verdiend, een uitstekende reputatie en er was ook heel veel knowhow aan boord, met dank aan de ruim 50 gedreven medewerkers”, vertelt CEO
Xxxxxx. “Alleen was er een beetje stof op komen te liggen: er werd niet veel meer in de onderneming geïnvesteerd en er was eigenlijk niet echt een goede visie over waar de onderneming naartoe moest. Ook bij het personeel voelde je dat: er was
20 - SDM
onzekerheid in de rangen geslopen.”
Potentieel ontginnen
ʻʻ
Xxxxxx voelde instinctief aan dat er nog heel veel potentieel in De Kobra zat. Alleen moest iemand dat poten- tieel ontginnen. Hij besloot om die rol op zich te nemen. “Ik heb meer dan dertig jaar voor internationale bedrijven gewerkt, niet alleen in Bel-
met Xxxxxx een nieuwe CEO, via een Smart2Go die SDM op poten zette. Dit soort deal is voor zowel de overne- mer als de bestaande bedrijfsleider een win-win. Voor investeerders die op zoek zijn naar een manage- ment buy-in is het immers niet zo eenvoudig om het juiste bedrijf te vinden en vaak ontbreekt hen ook de financiële slagkracht om zo’n
ik wilde graag in een echt produc- tiebedrijf aan de slag gaan, om het bedrijfsproces volledig in handen te kunnen houden.” Xxxxxx had via SDM een tiental dossiers bestu- deerd, waarvan De Kobra er uitstak. “Het was een bestaand bedrijf, met een nicheproduct en een bewezen marktpositie. En ik kon er echt mijn stempel op drukken. Door deze ope-
gië, maar ook in het buitenland”, vertelt hij. “Een van mijn neven was eerder al in contact gekomen met SDM en hij overtuigde me om dit dossier eens te bekijken. Hij wist dat ik niet alleen naar een interessante investering aan het zoeken was, maar
Dit soort deal is voor zowel de overnemer als de bestaande bedrijfsleider een win-win
operatie volledig zelf te dragen. Bestaan- de bedrijfsleiders vinden het dan vaak weer lastig om betrouwbare en gekwalificeerde overnamekandida- ten te vinden. “Voor mij was de operatie een ideale spring- plank naar het ondernemerschap”,
ratie via een Smart2Go te regelen, kon ik ook profiteren van het netwerk van SDM. Zij brengen bijkomende aandeelhouders aan die het kapitaal van het bedrijf versterken, zodat je zeker bent van je werkkapitaal en van
toekomstige investeringen.” ■
ook naar meer ondernemerschap,
naar een bedrijf waar ik zelf actief de schouders onder kon zetten. En dat is De Kobra geworden.”
Van nul beginnen
Xxxxxx was eerder actief in de sector van gebouwentechnieken en had ook ervaring met productie-om- gevingen. De Kobra sloot daar uitstekend op aan. “Ik had er al een carrière van dertig jaar op zitten. Om helemaal van nul te beginnen, daar had ik niet zo veel zin in”, lacht hij. “De Kobra was voor mij de perfecte oplossing: een bestaand bedrijf met een goede basis en bovendien ook met raakvlakken met mijn eigen expertise.”
In 2017 was het zo ver: De Kobra kreeg
zegt Xxxxxx. “We hebben flink geïn-
vesteerd, het bedrijf staat nu op de rails, zelfs tijdens de coronacrisis zijn we erin geslaagd om boven water te blijven en de orderportefeuille stabiel te houden.”
Opvolging gegarandeerd
En dus is De Kobra klaar voor een vol- gend hoofdstuk. Dat zal geschreven worden door Xxxxxx. Hij vervoegde het bedrijf in 2022, alweer via een Smart2Go-deal. Voorlopig leidt hij het bedrijf nog samen met Xxxxxx, maar het is expliciet de bedoeling dat hij het roer binnenkort over- neemt. “Ik kom zelf uit de wereld van fusies en overnames”, vertelt Xxxxxx. “De laatste tien jaar werkte ik in een bedrijf dat gebouwen afwerkte, maar
STRAFFE DEALS - 21
“GENERATIE Z LUI? IK ZIE VOORAL HEEL WAT RUWE DIAMANTEN”
Afgelopen zomer ging psycholoog en trendwat- xxxx Xxxxxx Xxxxxxx op vraag van SDM langs bij Select Group, de ‘gespe- cialiseerde generalist’ in alles wat te maken heeft met HR en menselijk kapitaal. Hij bracht er een (andere) babyboomer en twee millennials uit de bestuurskamer samen voor een boeiend panel- gesprek over, onder meer, generaties en hun onderlinge verschillen.
Select Group en de Smart Deal(s)
De toekomstgerichte hertekening van de leiding van Select Group kadert in de nieuwe aandeelhoudersstructuur die via een Smart Deal werd gecreëerd. Een volgende generatie familieleden, zeventien sleutelmede- werkers en een reeks externe investeerders uit het Smart Deal-netwerk traden daarbij toe tot het kapitaal. Dat Select in 2018 al een eerste Smart Deal afsloot en vandaag duidelijk blijft geloven in het concept, is een fijn signaal. Het maakt de bestuurders van het internationale HR-bedrijf bovendien de ideale gesprekspartners om frisse inzichten te genereren over enkele actuele thema’s en het ondernemerschap zo een duwtje in de rug te geven.
Eigenaar Xxxx Xxxxxxxxx, een ervaren ondernemer voor wie de bedrijfswereld nog weinig geheimen kent. Co-CEO’s Xxxxxxx Xxx Xxxxx en Xxxxx Xxxxxxx, twee jonge dertigers die ambitieus meedraaien aan de top van de organisatie en – in de context van een Smart Deal – klaargestoomd worden om straks de opvolging van hun oom of schoonvader te verzekeren. En natuurlijk verande- ringspsycholoog Xxxxxx Xxxxxxx, die met plezier ballonnetjes oplaat over allerlei relevante trends en thematieken. De ingrediënten voor een interessante discussie waren duidelijk present in het Antwerpse hoofdkwartier van Select Group, en zo geschiedde.
22 - SDM
Generatieverschillen
De aanwezigheid van twee genera- ties uit dezelfde familie en binnen hetzelfde bedrijf inspireert Xxxxxx Xxxxxxx al gauw om de millennials aan tafel een prikkelende vraag voor te leggen: “Wat stoort jullie aan de babyboomers?” “Het is misschien wat eigen aan hen om te denken dat de alwetendheid aan hun generatie toebehoort”, stelt Xxxxx. “En dat terwijl veel nieuwe kennis net in de volgen- de generaties te vinden is. De steeds snellere digitalisering zal ervoor zorgen dat onze generatie binnen pakweg tien jaar enorm uitgedaagd wordt, laat staan alle generaties vóór ons.” Wanneer het gaat over de ver- schillen tussen beide generaties, laat Xxxxxxx de term ‘procescommunica- tie’ vallen. “Wij hebben meer nood aan een heel open, transparante cul- tuur en willen betrokken zijn bij alle relevante bedrijfsthema’s.” Xxxxxx al zijn leeftijdsgenoten daarbij over dezelfde kam te scheren, geeft Xxxx zijn nicht gelijk. “Het klopt wel dat wij wat behoudsgezinder zijn, voorzich- tiger in waarover we communiceren en hoe we dat doen.”
Haasje-over
Na een verrijkende passage over diversiteit op de verschillende lei- dinggevende niveaus, werpt Konings op dat veel nieuwe bestuurders vandaag tot generatie Y behoren. “De millennials plegen als het ware haasje-over bij generatie X. Hoe komt dat volgens jullie, experts ter zake?” “Ik denk opnieuw aan die algemene versnelling in de maatschappij, aan die digitalisering”, zegt Xxxx. “De mensen uit generatie X stonden in
de schaduw van de babyboomers en hebben te weinig aanpassings- vermogen getoond om mee te zijn met de nieuwe trends. Ze voerden hun job steeds heel plichtsgetrouw uit, maar zijn zich eigenlijk vergeten bijscholen. Jonge mensen zijn veel sneller mee met die veranderingen. En bovendien zijn ze veel flexibeler.” De leeftijden van de tafelgasten bewijzen het: bij Select Group is de situatie niet anders. “Dat heeft ook wel te maken met de vlakke structuur en het ontbreken van een hiërar- chische cultuur”, verklaart Xxxxxxx. “Hier wordt niet gekeken naar status, expertise of jaren ervaring. Het eni- ge wat telt, is of iemand al dan niet geschikt is voor een functie.” “We mogen daarnaast niet vergeten dat de babyboomers veel hebben opge- bouwd”, pikt Jelle in. “Voor zichzelf, maar ook voor ons, hun kinderen. Zo konden we de wereld ontdekken en op jonge leeftijd al heel wat kennis en ervaringen opdoen. Dat resulteerde in een zekere assertiviteit en een behoefte aan snelheid.”
Generatie Z: luie werknemers of ruwe diamanten?
Volgend op een organische brugje naar enkele welzijnsvraagstukken en in afwachting van een discussie over het begrip ‘reverse mentoring’, de gelegenheid geven aan jonge men- sen om hun stem te laten horen en tevens effectief gebruikmaken van hun input, verschuift de aandacht naar generatie X. Xxxxxxx somt allereerst de heersende vooroordelen op. “Ze zijn lui. Ze zien geen werk. Ze willen zo snel mogelijk naar huis. Klopt dat?”
“Over het algemeen zie ik vooral veel potentieel”, neemt Xxxxxxx het op voor de generatie achter zich. “Xxx- xxxx je hen kan inspireren en ze echt in je zaak geloven, is het engagement groot. Zelf onboarden we heel wat schoolverlaters, in al onze entiteiten, en we stellen vast dat zij zeer snel op het niveau van een ancien functione- ren. Het zijn ruwe diamanten, die wij met onze expertise en coaching kun- nen sturen tot iemand heel waardevol en succesvol voor een organisatie. Als je ze in hun kracht uitspeelt, in de ideale werkvorm, dan zijn ze al op erg jonge leeftijd tot bijzonder veel in staat.” ■
DEAL MAGAZINE - 23
Werken bij de grootste onafhankelijke M&A-speler n België?
Ontdek al onze vacatures en word deel van het team
SDM
Xxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx 00
2140 Antwerpen
T x00 0 000 00 00