Contract
In deze openbare versie van de concentratiemelding zijn delen van de tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid. Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken […] aangegeven.
Melding concentratie
1. Inlichtingen over de betrokken organisaties
1.1:
- naam en - indien anders – handelsnaam
Jeugdriagg Noord Holland Zuid OCK het Spalier
- rechtsvorm
Beide organisaties zijn een stichting.
- adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres
Stichting Jeugdriagg Noord Holland Zuid, Xxxxxxxxxx 00x, 0000 XX Xxxxxxx, telefoon 023 8001100, xxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx
Stichting OCK het Spalier, Xxxxxxxxxxxxxxx 00, 0000XX Xxxxxxxxx-Xxxxx, telefoon 023 5202500 xxxx@xxxxxxxxxxxxx.xx
- handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisaties
Jeugdriagg Noord Holland Zuid:
KvK: 34105805 Identificatienummer NZa: 120-1326 OCK het Spalier:
KvK: 34200904
Contactpersoon:
Jeugdriagg Noord Holland Zuid: Xxxx Xxxxxxxxxx, Raad van Bestuur OCK het Spalier: Xxxxxxx Xxxxxx, Raad van Bestuur
1.2 Geef een beschrijving van de (bedrijfs)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn.
Jeugdriagg: instelling voor Jeugd GGZ
OCK het Spalier: instelling voor Jeugd en Opvoedhulp
1.3 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en functies van de aangewezen contactpersonen.
Jeugdriagg Noord Holland Zuid: Xxxx Xxxxxxxxxx, Raad van Bestuur, xxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx 023 8001100
OCK het Spalier: Xxxxxxx Xxxxxx, Raad van Bestuur, xxxxxxx@xxxxxxxxxxxxx.xx 0235202500
1.4 Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn.
Beide organisaties zijn zorgaanbieder.
OCK het Spalier werd als instelling voor Jeugd en Opvoedhulp tot 1 januari 2015 geheel gefinancierd door de Provincie Noord-Holland. Vanaf 1 januari 2015 wordt deze zorg gefinancierd door de Gemeenten.
De Jeugdriagg Noord Holland Zuid is een instelling voor Jeugd GGZ en deze zorg werd tot 1 januari 2015 geheel gefinancierd door de diverse zorgverzekeraars in het kader van de zorgverzekeringswet.
Vanaf 1 januari 2015 worden alle activiteiten voor cliënten van 0 -18 jaar van zowel OCK het Spalier als de Jeugdriagg uitgevoerd in het kader van de Jeugdwet. De Gemeenten treden hiervoor vanaf 1 januari op als financier.
Alleen de GGZ-zorg voor de groep van jongeren van 18 tot 23 jaar betreft verzekerde zorg in het kader van de zorgverzekeringswet. Dit gedeelte omvat 2 miljoen euro, ongeveer 7% van het totale budget van de nieuwe fusieorganisatie.
1.5 Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. Licht uw antwoord toe.
Jeugdriagg: 111 medewerkers, waaronder 62 hulpverleners met BIG registratie. Ongeveer 25 hulpverleners met een BIG registratie verlenen zorg aan de groep 18 -23 jarigen in het kader van de zorgverzekeringswet.
OCK het Spalier: 353 medewerkers, waaronder 1 hulpverlener met BIG registratie. Het betreft hier de gemiddelde formatie in 2014,.
2. Gegevens over de concentratie
2.1 Beschrijf het karakter van de operatie:
• Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet.
Op 30 juni 2015 zal de notariële akte van juridische fusie worden verleden van Stichting Jeugdriagg Noord-Holland Zuid, statutair gevestigd te Haarlem en Stichting OCK het Spalier, statutair gevestigd te Haarlem.
Bij de fusie zal de Stichting OCK het Spalier verdwijnen en het gehele vermogen van de verdwijnende stichting zal onder algemene titel worden verkregen door de Stichting Jeugdriagg Noord-Holland Zuid als verkrijgende stichting.
Voorts wordt de naam van de verkrijgende stichting bij de akte van fusie per datum fusie gewijzigd in de naam van de nieuwe stichting.
• Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien.
De rechtspersoon na de concentratie is een stichting met een Raad van Toezicht en een Raad van Bestuur. Hierbij wordt de Zorgbrede Governancecode gerespecteerd.
Samenstelling Raad van Toezicht en Raad van Bestuur: Raad van Toezicht:
Mevrouw J.M.G. Xxxxxxxxx, voorzitter De heer R.J. Xxxxxxxxx
De heer J.F. Xxxxxxx Xxxx De xxxx X. Xxxx
Voor 2 vacatures vindt in mei en juni 2015 een selectieprocedure plaats.
Raad van Bestuur, collegiaal:
De xxxx X. Xxxxxx, accent bedrijfsvoering
De xxxx X. Xxxxxxxxxx, accent zorg en kwaliteit
• Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd.
Er is in op 5 januari 2015 het juridisch besluit voorstel tot fusie genomen door de bestuurders van beide organisaties. waarmee de beide ondernemingsraden en de CliëntenraadJeugdriagg positief op hebben geadviseerd (bijlage). Bij OCK het Spalier bestaat geen Cliëntenraad en daarom is besproken om de betrokken cliënten en pleegouders op een andere wijze bij de besluitvorming te betrekken. Inmiddels hebben ook beide Raden van Toezicht, na de positieve adviezen van de medezeggenschapsorganen, hun goedkeuring verleend aan het juridisch voorstel tot fusie.
2.2 Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd. Beschrijf hierbij:
• welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien;
• over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich uitstrekt;
• hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van ondersteunende en operationele processen e.d.).
De besluitvorming over de fusie van OCK het Spalier en Jeugdriagg en de vormgeving van de nieuwe organisatie verloopt in een aantal fasen. Xxxxxxxxxxx ziet dit er als volgt uit:
Fusiebesluit
1 juli 2014
Juridische fusie 1 juli 2015
Onderzoeks-
fase
Voorbereidingsfase
Integratiefase
Fusieplan
Plan van aanpak fusie
Strategisch beleidsplan
Jaarplan 2016
De eerste fase is de onderzoeksfase en is afgerond met het fusieplan. Na een positief fusiebesluit startte de voorbereidingsfase. Deze loopt tot de formele juridische fusie die per 1 juli 2015 zal plaatsvinden. In de voorbereidingsfase worden de zorginhoudelijke, organisatorische en financiële kaders zoals die in het fusieplan zijn geschetst verder uitgewerkt. In deze fase worden alle stappen voorbereid die nodig zijn om per 1 juli 2015 formeel te kunnen fuseren. De voorbereidingsfase start met het maken van een plan van
aanpak voor de fusie. De voorbereidingsfase sluit af met een strategisch beleidsplan (inclusief meerjarig financieel perspectief) voor de nieuwe organisatie. Op 1 juli 2015 wordt het strategisch beleidsplan vastgesteld. Na datum fusie start de implementatiefase die eind 2015 wordt afgerond en zal uitmonden in een reorganisatie per 1 januari 2016. Al in de zomer 2015 wordt een start gemaakt met de integratie van de ondersteunende diensten in een nieuw te vormen bedrijfsbureau.
Voor de uitwerking op hoofdlijnen van het stafbureau, bedrijfsbureau en ICT aspecten: zie 3.1
In de voorbereidingsfase wordt, vooruitlopend op de formele fusie, al gewerkt aan vorming (pilots) van de multidisciplinaire, integrale teams en de toegang in de regio’s. In deze fase zullen ook de maatregelen worden getroffen als gevolg van de transities in de regio’s.
Tijdens de voorbereidingsfase zullen op diverse momenten (te bepalen in het plan van aanpak) voortgangsrapportages worden gemaakt die door de Xxxxx xxx Xxxxxxx en Raden van Toezicht worden besproken. Doel is vinger aan de pols houden en de voortgang bewaken.
De feitelijke juridische fusie zal op 1 juli 2015 worden geëffectueerd. Vanaf die datum zal sprake zijn van één Raad van Toezicht, één Raad van Bestuur.
De integratiefase die direct na de fusie per 1 juli 2015 start zal in het teken staan van afronding van de integratie van de ondersteunende processen, nadere detaillering van de organisatiestructuur en maatregelen in het kader van dan te verwachten bezuinigingen. Er is tijd nodig om zorg en behandelprocessen te ontwikkelen en te integreren, met name in samen te stellen ambulante multifocale teams per regio. Dat moet op een verantwoorde manier gebeuren. Terwijl de dienstverlening aan de cliënten ondertussen gewoon moet doorgaan. Doel is uiteindelijk een sterke, geïntegreerde, efficiënte en daadkrachtige organisatie voor jeugdhulp te realiseren.
Binnen 1 jaar na 1 juli 2015 is er sprake van een geïntegreerde structuur en werkwijze (met name in de multifocale teams). Een belangrijk document tijdens deze fase is het jaarplan 2016. Het strategisch beleidsplan en het reorganisatieplan vormen hiervoor de basis.
2.3 Beschrijf de doelstellingen van de concentratie.
De ambitie van OCK het Spalier en Jeugdriagg is om een specialistische organisatie voor jeugdhulp tot 23 jaar te zijn met een integraal en innovatief aanbod van jeugdzorg en jeugd GGZ, dat past binnen het nieuwe stelsel van jeugdhulp. Hiervoor is een organisatie nodig die flexibel, dynamisch en slagvaardig is. Een organisatie die bovendien de doelmatigheid vergroot en daarmee kostenreductie mogelijk maakt. Beide organisaties zijn van mening dat een fusie nodig is om die ambitie in praktijk te kunnen brengen.
In de kern is de grote winst van een fusie tussen OCK het Spalier en Jeugdriagg dat door beter op elkaar afgestemde hulp (opvoedondersteuning, diagnostiek, begeleiding en behandeling):
• meer mogelijkheden ontstaan om de basisinfrastructuur te versterken door een op maat gesneden aanbod van preventieve en ambulante activiteiten te bieden;
• meer mogelijkheden ontstaan voor de (ook door de gemeenten en verzekeraars) gewenste ambulantisering van de jeugdhulp;
• het integraal werken vanuit de diverse werksoorten eenvoudiger georganiseerd kan worden;
• meer cliënten die het nodig hebben (maar nu niet tijdig bereikt worden) adequate hulp geboden kan worden;
• schotten tussen verschillende vormen van hulp verdwijnen en cliënten vanaf de aanmelding de juiste hulp ontvangen;
• cliënten langer met goede kwaliteit van leven in hun thuissituatie kunnen blijven;
• cliënten die toch op residentieel verblijf aangewezen zijn, door de inzet van ambulante hulp, vaker en eerder terug naar huis kunnen, waardoor er substantieel minder en korter residentieel verblijf nodig is;
• medewerkers van elkaar leren en gebruik maken van elkaars netwerken waardoor de kwaliteit van de hulp wordt verbeterd.
Door fusie ontstaat een brede specialistische organisatie, waar kinderen, jongeren, jongvolwassenen en hun ouders terecht kunnen met alle vragen op het gebied van opvoeding, ontwikkeling en psychiatrische problemen. Er wordt geluisterd naar de cliënt, aansluiting gezocht, gewerkt vanuit de vraag/behoefte van de cliënt en er wordt op flexibele wijze een passend aanbod gedaan. De organisatie biedt datgene wat nodig is. In elke regio is zowel lichte, generalistische hulp als gespecialiseerde hulp bij complexe problemen beschikbaar. De organisatie stelt ambulante hulp centraal, sluit zoveel mogelijk aan op gebiedsgericht werken, werkt nauw samen met de CJG’s en huisartsen en streeft naar het versterken van de eigen kracht van de cliënt.
De hulp die geboden wordt is goed toegankelijk, op maat, effectief en heeft impact. De prijzen/kosten van de hulp die geboden wordt, zijn transparant en marktconform. Er wordt actief gestuurd op afspraken, resultaten en een zo beperkt mogelijke overhead. De organisatie richt zich met name op de regio’s Zuid-Kennemerland, IJmond, Amsterdam- Amstelland en de Meerlanden.
Er wordt gewerkt met gemotiveerde professionals. Zij beschikken over brede expertises, willen vernieuwen en verbeteren en willen graag in de jeugdzorg en jeugd GGZ en op de snijvlakken werken.
De organisatie wil zich manifesteren als natuurlijke partner van de gemeenten in de regio’s bij de ontwikkeling en uitvoering van het jeugdhulpbeleid. De nieuwe combinatie werkt nauw samen met andere organisaties en wil landelijk voorop lopen bij het entameren van zorginhoudelijke vernieuwingen.
2.4 Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen.
Organisaties voor jeugdzorg en jeugd GGZ hebben al geruime tijd de wens om de samenhang tussen jeugdzorg en jeugd GGZ te verbeteren en de bestaande organisatorische en financiële grenzen te slechten. Zo ook OCK het Spalier en Jeugdriagg. De samenwerking tussen deze organisaties boekt in de praktijk op zich goede resultaten maar stuit uiteindelijk toch op
barrières. Veel van de cliënten hebben zowel jeugdzorg als jeugd GGZ nodig. Van een integraal jeugdhulpaanbod voor deze groep cliënten is op dit moment nog onvoldoende sprake. Organisaties hebben in de praktijk regelmatig te maken met schotten tussen financieringssystemen, bureaucratie, onduidelijke verantwoordelijkheden en hulpvormen die te vaak onvoldoende passen bij de problemen van de cliënt en zijn of haar omgeving. De uitdaging is om voor deze groep cliënten een samenhangend aanbod van zorg en behandeling te ontwikkelen.
Met de transitie van de provinciale jeugdzorg en de geestelijke gezondheidszorg voor jeugdigen (onder 18 jaar) naar gemeenten, worden de gemeenten verantwoordelijk voor de
uitvoering van de gehele zorg voor en behandeling van kinderen, jongeren en hun opvoeders. De gevolgen van de transitie zijn voor alle aanbieders van jeugdzorg en jeugd GGZ ingrijpend te noemen. De gemeenten krijgen de regie als het gaat om het organiseren en inkopen van zorg en behandeling van cliënten. De gemeenten zullen nadrukkelijk gaan sturen op lokale aanwezigheid van aanbieders van jeugdzorg en jeugd GGZ in de wijken, met een toegankelijk, effectief en efficiënt aanbod.
De politiek rekent er daarnaast op dat de stijgende zorgvraag van jeugdigen met betere inzet van mensen en middelen beantwoord kan worden. Aanbieders van jeugdzorg en jeugd GGZ moeten de komende jaren rekening houden met forse bezuinigingen van 15% tot 20%.
In de evaluatie van de Wet op de jeugdzorg in 2009, de kabinetsbrief van 9 april 2010 en het onderzoek van de parlementaire werkgroep Toekomstverkenning Jeugdzorg worden de volgende tekortkomingen van het huidige jeugdzorgstelsel genoemd: een te grote druk op gespecialiseerde zorg en behandeling, en te weinig gebruik van preventieve en lichte ondersteuning, tekortschietende samenwerking rond kinderen en gezinnen, onnodige medicalisering van afwijkend gedrag en het kosten opdrijvend effect als afgeleide daarvan. Met de nieuwe Jeugdwet krijgen de gemeenten nu dus de bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid voor verschillende vormen van ondersteuning, zorg en behandeling die voorheen vielen onder de provincie, de AWBZ, de ZVW, de gesloten jeugdzorg, de forensische zorg en zorg in het gedwongen kader van jeugdbescherming en jeugdreclassering.
De gemeenten moeten het gemeentelijk beleid betreffende jeugdhulp, kinderbeschermings- maatregelen en jeugdreclassering in samenhang vastleggen in een beleidsplan. Daarin moet ook de samenhang met andere terreinen, bijvoorbeeld de jeugdgezondheidszorg, worden beschreven. De gemeenten in de regio’s waarin OCK het Spalier en Jeugdriagg werken, zijn bezig deze beleidsplannen te maken.
De stelselwijziging wordt niet alleen doorgevoerd om de verschuiving van zware zorg naar lichte ondersteuning te realiseren, maar ook om te bezuinigen (€ 450 miljoen over de periode 2015 t/m 2017, 15% van het totale budget). Door het samenvoegen van de verschillende financieringsstromen en het anders vormgeven van de toegang tot jeugdhulp moeten gemeenten in staat zijn om maatwerk te leveren. De ambitie is daardoor het jeugdstelsel doelmatiger en doeltreffender vorm te geven.
De overheid gaat ervan uit dat de frictiekosten als gevolg van de bezuinigingen (huisvesting en personeel) beïnvloedbaar zijn. Jeugdzorginstellingen kunnen anticiperen op teruglopende omzetten door maatregelen te nemen om die (toekomstige) frictiekosten te beperken. Er is geen budget voorzien om de financiële gevolgen van de decentralisatie voor de instellingen op te vangen. Wel zijn in de regionale transitiearrangementen duidelijke keuzes gemaakt voor een zogenaamde “zachte landing”.
In het nieuwe krachtenveld bepalen OCK het Spalier en Jeugdriagg (net als alle andere aanbieders) opnieuw hun strategie. Momenteel is de richting van de beweging nog niet geheel duidelijk. Niet op landelijk niveau en niet bij de gemeenten in de regio’s. Dit vraagt veel van de flexibiliteit van beide organisaties en stelt eisen aan de vorm en de inrichting van de samenwerking. Een fusie moet beide organisaties sterker en flexibeler maken, zodat met minder financiële middelen de kwaliteit van de hulp gewaarborgd blijft. OCK het Spalier en Jeugdriagg Noord Holland Zuid werken al jarenlang samen als twee aanbieders van specialistische jeugdhulp. De samenwerking boekt in de praktijk op zich goede resultaten maar stuit uiteindelijk toch op een aantal barrières. De organisaties, maar in sommige gevallen ook cliënten, hebben in de praktijk regelmatig te maken met schotten tussen financieringssystemen, bureaucratie, onduidelijke verantwoordelijkheden en hulpvormen die soms onvoldoende passen bij de problemen van de cliënt en zijn of haar omgeving. De
uitdaging is een samenhangend aanbod van zorg en behandeling te ontwikkelen, zeker voor de aanzienlijke groep cliënten die zowel jeugdzorg als jeugd GGZ nodig hebben.
In het fusieonderzoek zijn ook de alternatieven voor een fusie aan de orde gesteld. Indien Jeugdriagg en OCK het Spalier niet zouden besluiten tot een fusie staan er nog twee varianten open voor de vormgeving van de samenwerking. Hoewel een fusie dus nadrukkelijk de voorkeur heeft van beide organisaties werden de andere vormen van samenwerking nader uitgewerkt.
1. Samenwerking op basis van joint ventures. Dit is een vorm die getypeerd kan worden als zware sturing op een smal samenwerkingsdomein. De beide organisaties blijven aparte entiteiten en richten zich op het intensiveren en verbeteren van bestaande samenwerkingsvormen of het bouwen van een nieuwe samenwerking op een specifiek terrein. De joint ventures worden ondergebracht is een aparte entiteit met een eigen bestuur. Een optie is, om bestuurlijke drukte te voorkomen, dat de Raden van Bestuur en Raden van Toezicht van de nieuwe joint venture een personele unie vormen met die van Jeugdriagg en OCK het Spalier.
2. Samenwerking in de vorm van een coöperatie. Dit is een vorm van samenwerking met een lichte sturing op een breed samenwerkingsdomein. De aandacht van de samenwerking richt zich op het plukken van “laaghangend fruit”. De complexere en intensievere vormen van samenwerking vallen buiten de scope van de coöperatie. Het bestuur van de coöperatie wordt gevormd door beide Raden van Bestuur van Xxxxxxxxxx en OCK het Spalier.
De voor- en nadelen van beide vormen worden hierna op een rijtje gezet (niet uitputtend).
Joint ventures | |
Voordelen | Nadelen |
Weinig impact op de meeste onderdelen van beide organisaties. | Geen structurele verbetering op zorginhoudelijke terreinen waar al wordt samengewerkt. |
Problemen/uitdagingen in de huidige samenwerkingsrelaties worden opgelost met zwaardere stuurkracht. | Xxxx antwoord op de ambitie om een integraal en innovatief aanbod van jeugdzorg en jeugd GGZ in de regio’s neer te leggen. |
Aandacht van bestuur en management kan liggen bij het realiseren van de bezuinigingen. | Meerwaarde op het terrein van bedrijfsvoering wordt niet gehaald. |
Er ontstaat geen bijna monopolist voor jeugdzorg en jeugd GGZ in de regio’s. | Positionering van beide moederorganisaties blijft onduidelijk. |
Samenwerking kan worden beperkt tot die onderwerpen waar innovatie en vernieuwing snel mogelijk zijn. | Joint ventures zullen bestaan naast andere samenwerkingsrelaties van beide organisaties. Dat is bestuurlijk en inhoudelijk complex. |
Meer ruimte voor aparte positionering aanbod ten opzichte van moederorganisatie. | |
Coöperatie | |
Voordelen | Nadelen |
Zeer beperkte impact op primair proces. | Geen structurele verbetering op zorginhoudelijke terreinen waar al wordt samengewerkt. |
Problemen/uitdagingen in de huidige samenwerkingsrelaties worden opgelost met zwaardere stuurkracht. | Xxxx antwoord op de ambitie om een integraal en innovatief aanbod van jeugdzorg en jeugd GGZ in Zuid-en Midden- Kennemerland, Meerlanden en Amstelland neer te leggen. |
Nauwelijks impact voor medewerkers en de markt, Jeugdriagg en OCK het Spalier blijven bestaan. | Meerwaarde op het terrein van bedrijfsvoering wordt niet gehaald. |
Er ontstaat geen bijna monopolist voor jeugdzorg en jeugd GGZ in de regio’s. | Positionering van beide moederorganisaties blijft onduidelijk. |
Beide organisaties blijven bestaan met eigen financiën en medewerkers. Geen gezamenlijke financiële risico’s. | Bestuurlijke complexiteit bij de aansturing van vele samenwerkingsrelaties. |
Behoud flexibiliteit bij wijzigingen in het beleid van de gemeenten. | |
De Raden van Bestuur zijn tot hun oordeel gekomen dat fusie de beste voorwaarden schept om de hierboven beschreven ambities te realiseren. Dit op basis van grondig onderzoek naar de meerwaarde van een fusie, de ambities van de combinatie en de wijze waarop de nieuwe organisatie het best kan worden vormgegeven. De onderzoeksresultaten, zoals samengebracht in het fusieplan (bijlage), vormen de basis voor de besluitvorming over de fusie. Het fusieplan bevat daarnaast de inhoudelijke en organisatorische kaders voor de nadere uitwerking van de plannen.
3. Gegevens over de gevolgen van de concentratie
3.1 Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg hierbij ten minste:
• het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie;
• de verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie.
Licht uw antwoord toe. Geef daarbij aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers.
synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie.
Op 1 juli 2015 wordt het strategisch beleidsplan vastgesteld. Na datum fusie start de implementatiefase die eind 2015 wordt afgerond en zal uitmonden in een reorganisatie per 1 januari 2016. Al in de zomer 2015 wordt een start gemaakt met de integratie van de ondersteunende diensten in een nieuw te vormen bedrijfsbureau.
Uitwerking op hoofdlijnen stafbureau en bedrijfsbureau:
Onderstaand overzicht gaat uit van de huidige situatie die wordt samengevoegd.
Ten aanzien van Personeel, Organisatie en Opleidingen wordt de keuze gemaakt om de personeelsadministratie in de loop van 2015 al onder te brengen in het bedrijfsbureau.
Over de wenselijkheid van een (tijdelijke) functie marketing, de positionering ten opzichte van de lijn en de bekostiging, moet nog een besluit worden voorbereid in het MT.
Dat geldt ook voor de inbedding van innovatie.
Stafbureau
In het stafbureau worden de volgende (bestaande) functionaliteiten samengevoegd.
• Kwaliteit
• Communicatie en PR
• Personeel (waaronder ook organisatie ontwikkeling en opleidingen)
• Secretariaat (directie)
De medewerkers in het stafbureau rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Het stafbureau heeft geen leidinggevende.
Bedrijfsbureau
In het bedrijfsbureau worden de volgende (bestaande) functionaliteiten samengevoegd.
• ICT (waaronder applicatiebeheer)
• Facilitair
• Centrale cliëntenadministratie
• Financiële administratie
• Personeelsadministratie
• Control.
Het regionale hulpverleningssecretariaat, receptie en decentrale cliëntenadministratie vallen onder de regiomanagers.
Het bedrijfsbureau wordt geleid door een manager bedrijfsvoering. Gelet op het belang om voor 2016 de integratie van bedrijfsprocessen te hebben voorbereid wordt vooruitlopend op de selectieprocedure managers een manager a.i. benoemd. De manager krijgt de opdracht om de samenvoeging in de tweede helft van 2015 vorm te geven. Belangrijke zaken zijn hierbij het integreren van de financiële- en salarisadministratie, centrale cliënten- administratie, zorginkoop en automatisering. Ook de voorbereiding van een centraal managementinformatiesysteem moet in deze periode plaatsvinden.
Begin juli 2015 wordt een selectie gemaakt voor een nieuw elektronisch cliëntendossier dat zowel werkbaar is voor de Jeugd GGZ en de Jeugd en Opvoedhulp.
Risico’s bij implementatie nieuw ECD zijn:
• Onvoldoende vaardigheden bij (toekomstige) gebruikers van het systeem
• Implementatiekracht van de nieuwe organisatie op dit punt
• Systeem nog niet volledig operationeel per 1 januari 2016.
Risicobeheersing:
• Aantrekken externe projectleider met expertise op ICT implementaties per 1 juni 2015.
• Goede planning en uitvoering van de training van medewerkers
• Schaduw draaien met het systeem
• Oude systemen operationeel houden totdat nieuwe systeem volledig draait.
Integratie administraties Risico's:
• Medewerkers onvoldoende toegerust voor werken met nieuwe programma's
• Conversieproblemen.
Risicobeheersing:
• Keuze voor een pakket dat al bij een van de twee fusiepartners haar waarde heeft bewezen
• Aantrekken controller a.i. voor begeleiding implementatie
• Schaduwdraaien
• Oude pakketten blijven operationeel totdat nieuwe pakket foutloos draait.
De nieuwe organisatie streeft naar een solide financieel beleid. In 2016 zijn nog de gevolgen zichtbaar van de sterke bezuinigingen die gepaard zijn gegaan met de transitie van de Jeugdzorg, maar vanaf 2017 zal een winstmarge van ca. 2,5% gerealiseerd worden.
Hiermee wordt in de exploitatie ruimte gecreëerd om financiële reserves op te bouwen. Het weerstandsvermogen bedraagt vanaf 2016 minimaal 30% en met een current ratio van 1,3 kan de nieuwe organisatie ruimschoots aan haar financiële verplichtingen voldoen. Hiermee is ook de ruimte voor innovatie gegarandeerd. In het strategisch beleidsplan, dat voor de feitelijke fusiedatum gereed zal zijn, zal een meerjarig financieel perspectief worden opgenomen.
Voorlopige raming fusiekosten en opbrengsten: het is op dit moment niet mogelijk een meer exacte inschatting te geven van de fusieopbrengsten omdat de structuur van de gefuseerde organisatie (en de bemensing van de posities) nog niet is vastgesteld.
Feit is dat de fusie uiteindelijk tot doelmatigheid (dus kostenreductie) zal leiden omdat dubbele kosten worden vermeden, maar natuurlijk ook de omvang van de leidinggevende posities zal verminderen.
[…]
De geraamde kosten tot en met het fusiebesluit bedragen € 130.000,- (kosten begeleiding, Due Diligence onderzoeken etc.). De extra kosten voor de fusievoorbereiding (huisstijl, ICT voorbereiding, begeleiding bij integratieplan etc.) worden ingeschat op circa € 170.000,-.
De totale omvang van de fusiekosten t/m juli 2015 wordt derhalve geraamd op € 300.000,- Ervan uitgaande dat de omvang van de nieuwe combinatie ongeveer € 27 miljoen zal zijn, bedragen de fusiekosten iets meer dan 1%.
In de jaren 2016 tot en met 2019 zal een doelmatigheid van ca. € 1,9 miljoen worden bereikt. Deze doelmatigheidswinst is in de meerjarenbegroting verwerkt.
Door de accountants van beide organisaties zijn due diligence onderzoeken uitgevoerd. Ten aanzien van de bedrijfsvoering wordt door de accountants geconstateerd dat aan de fusie een zorgvuldig intern voorbereidingsproces is voorafgegaan, waarbij de belangrijke risico’s in beeld zijn gebracht en geanalyseerd. De accountants zien geen risico’s of omstandigheden, die aanleiding geven om het fusievoornemen te herzien.
De diverse (15) Gemeenten in onze 4 Jeugdhulptransitieregio’s hebben als onze toekomstige financiers (per 1 januari 2015) allen positief gereageerd op de fusieplannen. Zij vinden dit geheel passen in de plannen voor de transitie en transformatie van de jeugdhulp in hun regio’s. Voor de leeftijdsgroep 18 - 23 jaar blijven wij voor de GGZ werkzaamheden te maken krijgen met de Zorgverzekeraars als financiers in het kader van de ZVW. De grootste Zorgverzekeraars in onze regio’s hebben positief gereageerd op deze fusieplannen. Wij
hebben tot op heden van geen enkele gemeente of zorgverzekeraar een negatieve reactie vernomen.
3.2 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste:
- veranderingen in het aanbod van zorg;
- de herinrichting van de zorgprocessen;
- de verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties;
- de verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend;
- de aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties.
Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd.
In de kern is de grote winst van een fusie tussen OCK het Spalier en Jeugdriagg dat door beter op elkaar afgestemde hulp (opvoedondersteuning, begeleiding en behandeling vanuit jeugd GGZ):
• meer mogelijkheden ontstaan om de basisinfrastructuur / het voorveld te versterken door een op maat gesneden aanbod van preventieve en ambulante activiteiten te bieden;
• meer mogelijkheden ontstaan voor de (ook door de gemeenten en verzekeraars) gewenste ambulantisering van de jeugdhulp;
• het integraal werken vanuit de diverse werksoorten eenvoudiger georganiseerd kan worden;
• meer cliënten die het nodig hebben (maar nu niet tijdig bereikt worden) adequate hulp geboden kan worden;
• schotten tussen verschillende vormen van hulp verdwijnen en cliënten vanaf de aanmelding de juiste hulp ontvangen;
• cliënten langer met goede kwaliteit van leven in hun thuissituatie kunnen blijven;
• cliënten die toch op residentieel verblijf aangewezen zijn, door de inzet van ambulante hulp, vaker en eerder terug naar huis kunnen, waardoor er substantieel minder en korter residentieel verblijf nodig is;
• medewerkers van elkaar leren en gebruik maken van elkaars netwerken waardoor de kwaliteit van de hulp wordt verbeterd.
Meerwaarde voor cliënten
Nieuwe vormen van zorg en behandeling door bundeling van krachten
Na fusie ontstaat een organisatie met nagenoeg alle expertise op het terrein van jeugdzorg en ambulante jeugd GGZ onder één dak. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om (samen met partners in de jeugdhulp) met meer slagkracht nieuwe (integrale) zorg- en behandelarrangementen te ontwikkelen afgestemd op de behoeften van cliënten en het aanbod van collega-instellingen. Dit zal in de meeste gevallen ambulante zorg en behandeling en hulp aan de “voorkant” in de regio’s en wijken betreffen, waardoor residentiële capaciteit en andere kostbare vormen van hulp waar mogelijk (deels) kunnen worden afgebouwd.
Ter illustratie van de “beweging” die ontstaat: korter in behandeling bij jeugd GGZ en sneller naar huis met inzet van jeugdzorg, korter in behandeling bij jeugdzorg en sneller naar huis met inzet van jeugd GGZ. Maar ook sneller en beter problemen oplossen in de pleegzorg door inschakeling van jeugd GGZ en de hulp van jeugd GGZ efficiënter en effectiever maken door inschakeling van specifiek hulpaanbod vanuit de jeugdzorg. Dit vraagt om bundeling van krachten over de grenzen van werksoorten heen. Een fusie neemt een aantal schotten weg.
Door het samenstellen van nieuwe zorg- en behandelcombinaties kan meer hulp op maat worden geboden in situaties die eerder niet in beeld waren. Dat levert niet alleen een kwalitatief betere zorg op voor de cliënt. Er kan hiermee ook sneller een beter resultaat worden gerealiseerd tegen lagere kosten.
Integraal aanbod in de regio’s
Fusie tussen OCK het Spalier en Jeugdriagg biedt meer mogelijkheden om het regio- en wijkgericht werken in de regio’s te versterken, dus dicht bij cliënten en verwijzers. Dit alles in het perspectief van het principe één gezin, één plan, één regie. Het aanbod en de manier van werken van OCK het Spalier en Jeugdriagg vullen elkaar goed aan. De samenwerking op diverse fronten is er al, maar kan veel intensiever. Intensief samenwerken zonder eenduidige sturing blijkt in de praktijk ingewikkeld en leidt soms tot fricties en onnodige bureaucratie. Door werksoorten samen te voegen en op elkaar af te stemmen ontstaan integrale trajecten. Met integraal wordt hier bedoeld een combinatie van verschillende functies (o.a. preventie, diagnostiek, begeleiding, (deeltijd)behandeling, pleegzorg, begeleid wonen en crisiszorg). Het doel is juiste hulp te bieden zonder voor de cliënt verstorende overdrachtsmomenten en onnodige doorverwijzingen. Deze ambitie krijgt een grote impuls omdat activiteiten onder eenduidige aansturing worden gebracht. Beide organisaties zijn ervan overtuigd dat de geleverde zorg hierdoor voor de cliënt beter wordt en dat veel tijd die nu opgaat aan overleggen, afstemmen en doorverwijzen kan worden bespaard.
Voordelen door betere toewijzing van jeugdhulp
De fusie maakt het mogelijk om de toegang tot de jeugdhulp beter te organiseren. Dit levert voordelen op voor cliënten en verwijzers zoals meer continuïteit in hulpverlening, voorkomen dat cliënten van het kastje naar de muur worden gestuurd, meer en sneller specialistische kennis beschikbaar vanuit met name jeugd GGZ ook bij aanvang van de hulpverlening, beter en meer passend advies, sneller reageren met meteen de juiste hulp en beter overzicht van het totale aanbod voor verwijzers.
Meer waarborgen voor continuïteit van jeugdhulp
Een deel van de cliënten van organisaties voor jeugdzorg en jeugd GGZ maakt gebruik maakt van het aanbod van beide organisaties, gelijktijdig dan wel aansluitend op elkaar. De verwachting is dat de groep met een overlappende problematiek zal groeien. Samenvoeging van beide organisaties zal ertoe leiden dat meer en sneller afstemming wordt bereikt waardoor er samenhangende jeugdhulp kan worden geboden. Bovendien zal een betere uitwisseling van gegevens mogelijk zijn, zodat de cliënt niet steeds hetzelfde verhaal op verschillende plekken hoeft te doen (niet van “kastje naar de muur”).
Samen zijn de beide organisaties beter in staat aan de op het lokale niveau functionerende instellingen en instanties de inhoudelijke ondersteuning te leveren die nodig is voor hen om vroegtijdige interventies te bieden, zodat de inzet van zwaardere hulp voor de jeugdige kan worden voorkomen of verkort.
Ongedeelde zorg in gehele zorgketen
In het nieuwe jeugdstelsel heeft de gemeente de regie. Met de fusie beogen Jeugdriagg en OCK het Spalier voor de gemeenten een aantrekkelijke partner te zijn die nagenoeg alle varianten van jeugdhulp kan bieden. Onderscheid in domeinen en schotten tussen sectoren moeten de hulp aan jeugdigen en hun ouders/opvoeders niet in de weg staan. De jeugdige laat zich niet opdelen en voor de zorg aan jeugdigen zou dat evenmin moeten gelden. Het bieden van ongedeelde hulp, van samenhangende ondersteuning en behandeling is het uitgangspunt. De bundeling van het aanbod betekent dat er een breed continuüm ter beschikking staat, van licht naar zwaar, van lichte opvoedhulp tot en met intensieve psychiatrische behandeling en van enkelvoudige hulp tot meervoudige hulp.
Versterking van preventie en ambulantisering
OCK het Spalier en Jeugdriagg beogen door de fusie een bijdrage te leveren aan het terugdringen van de inzet van gespecialiseerde deeltijd- en 24-uurs zorg en de zeer langdurige intensieve, en daarmee kostbare ambulante hulp. Hiervoor in de plaats moeten zorgketens en zorgnetwerken komen voor jongeren die intensieve hulp nodig hebben. Met preventieve activiteiten is nog veel te winnen, zowel voor cliënten als voor financiers.
Preventie is een belangrijke invalshoek bij de ondersteuning van de basisinfrastructuur (denk aan onderwijs, maar ook de huisartsen), het bieden van cursussen aan cliënten en het delen van kennis met andere hulpverleners.
3.3 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen.
Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg.
Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste:
• de gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken;
• de gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen.
Ten gevolge van de voorgenomen fusie verandert een betrekkelijk klein deel van het huidige aanbod van de bestaande organisaties. De residentiële zorg, de pleegzorg, de dagbehandeling en delen van de ambulante zorg veranderen niet. Voor deze hulpvormen worden derhalve ook geen werkprocessen gewijzigd.
Ten behoeve van de ambulante hulp wordt een deel van de huidige ambulante GGZ en het ambulante aanbod van de Jeugdzorg samengevoegd in ambulante multifocale teams.
Momenteel worden pilots uitgevoerd om met elkaar na te gaan op welke wijze deze teams samengesteld gaan worden en hoe methodiek en werkprocessen afgestemd worden. De pilots worden rond de zomer 2015 afgerond. De uitkomsten worden gebruikt om per regio een projectplan op te stellen voor de ontwikkeling van deze teams. De risico’s voor het realiseren van ambulante multifocale teams zijn als volgt beheersbaar gemaakt. In de regio Haarlemmermeer is in 2014 een pilot mulitofcaal werken gestart. Deze loopt door tot 1 juli 2015. Daarnaast is, in samenwerking met Nederlands Jeugd Instituut, gestart met een methodiekbeschrijving “multifocale hulpverlening” in gang gezet. Ook deze pilot loopt tot 1 juli 2015.
De uitkomsten van de pilots worden gebruikt om projectplannen te maken. Op basis van deze plannen zal de inrichting van de multifocale teams worden gerealiseerd. Het is de bedoelding dat de multifocale teams 1 januari 2016 starten. Een en ander wordt uiteraard in de loop van 2016 geëvalueerd.
Ten gevolge van de fusie zal het zorgaanbod niet worden verplaatst, het aantal zorglocaties wijzigt niet en de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties verandert ook niet.
De zorg zal, nog meer dan nu al het geval is, niet alleen vanuit de bestaande locaties van beide fusiepartners worden uitgevoerd, maar ook bij bijvoorbeeld de Centra voor Jeugd en Gezin, sociale teams, op onderwijs locaties en bij de cliënten in de thuissituatie.
Hierdoor zal de reisafstand voor cliënten verminderen.
3.4 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen.
Beschrijf hierbij ten minste:
• wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid.
• hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces.
• hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld:
o cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties;
o stagnerende implementatie van de concentratie;
o vertrekkend personeel.
• welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld;
• de wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort.
Xxxxxx en visie op de zorgverlening:
• De nieuwe organisatie richt zich op kinderen, jongeren en jong- volwassenen met problemen op het gebied van opvoeding, ontwikkeling en psychische en psychiatrische aandoeningen. De organisatie richt zich nadrukkelijk ook op hun ouders en opvoeders. De jeugd -en opvoedhulp en jeugd GGZ, verenigd in de nieuwe jeugdhulp, biedt (ortho)pedagogische, ontwikkelingspsychologische en psychiatrische hulp.
• De belangen van kinderen, jongeren en hun opvoeders staan centraal. De hulp is gericht op het hele (gezins)systeem.
• De organisatie ondersteunt cliënten bij het versterken van hun eigen kracht en verantwoordelijkheid, opdat zij zelf de regie houden en kunnen werken aan eigen oplossingen. Verantwoordelijkheden worden niet over genomen, tenzij het (tijdelijk) niet anders kan.
• De hulp wordt waar nodig geboden in het gezin, bij of vanuit basisvoorzieningen op buurt- en wijkniveau, zoals gezondheidscentra, scholen en kinderdagverblijven en is goed bereikbaar vanuit regionaal georganiseerde centra voor ambulante jeugdhulp.
• De hulp is efficiënt en effectief: licht waar mogelijk en intensief en specialistisch waar noodzakelijk. Veel van de hulp is gestoeld op wetenschappelijke inzichten en instrumenten waarvan de effectiviteit wetenschappelijk is bewezen (evidence based).
• Waar intensievere hulp noodzakelijk wordt, kan dit bestaan uit verschillende vormen van ambulante hulp, deeltijd- of residentiële behandeling. Deze interventies zijn steeds gericht op het versterken van opvoedvaardigheden van de ouders, het bevorderen van de ontwikkelingsmogelijkheden en het verminderen van de klachten van de jongere en het gezin.
• Waar thuis wonen (tijdelijk) niet mogelijk is, worden kleinschalige oplossingen geboden voor wonen en opgroeien en behandeling die zoveel mogelijk aansluiten bij het gewone leven. Hiervoor heeft de organisatie de beschikking over pleeggezinnen, projectgezinnen, kleinschalige projecten in het buitenland, begeleid wonen projecten en (behandel-
)groepen.
• Het hulpaanbod is niet alleen gericht op cliënten die de organisatie, al dan niet met hulp van verwijzers, goed kunnen vinden, maar ook op de groep moeilijk bereikbare cliënten. Dit gebeurt met behulp van crisisinterventie, outreachende hulp en bemoeizorg.
Wij verwachten dat door het kunnen bieden van integrale hulp aan de jeugdigen en gezinnen vanuit één plan de gezinnen niet langer zullen worden geconfronteerd met meerdere hulpverleners in één gezin die soms langs elkaar heen werken. De cliënttevredenheid zal hierdoor toenemen. Door zowel integrale vormen van zorg te stimuleren als oog te blijven hebben voor de noodzaak op ook specialistische zorgprogramma’s in stand te houden denken wij dat de kwaliteit van de zorg zeker niet zal afnemen, maar zal verbeteren.
Ook gedurende het gehele fusieproces zal de kwaliteit van de geleverde zorg essentieel onderdeel zijn van het kwaliteitssysteem. Op dit moment hanteren beide instellingen het HKZ model waarbij de kwaliteit van de inhoudelijke processen centraal staan. De nieuwe organisatie ontwikkelt een nieuw aangepast kwaliteitsmanagementsysteem, waarbij de huidige HKZ certificaten voor zowel Jeugdzorg als Jeugd GGZ behouden blijven. Daartoe zijn beide organisaties al over gegaan op 1 certificeerder, die bij de integratie van het KMS zal ondersteunen.
De huidige Raden van Toezicht willen voor de periode 1 juli 2015 tot uiterlijk 1 juli 2017 extra aandacht geven aan de sturing op de kwaliteit van de zorg door benoeming van een tweehoofdige Raad van Bestuur.
Deze tweehoofdige Raad van Bestuur krijgt de opdracht om de integratie vorm te geven, leiding te geven aan de transformatie van de jeugdhulp met behoud van de huidige kwaliteit. Daartoe is een van de bestuurders specifiek belast met de portefeuille zorg en kwaliteit.
De Raad van Bestuur zal, bij de jaarlijkse directiebeoordeling van het kwaliteitssysteem (waaronder de keuze van de prestatie-indicatoren), erop toezien dat de kwaliteit van de geleverde zorg minimaal op het huidige peil blijft en op termijn verder verbetert. Dit doen we ook door de structurele meting van cliënttevredenheid en van de effectiviteit van de geboden zorg. Hierdoor wordt de kwaliteit van zorg gewaarborgd.
In 2017 zal de integratie worden afgerond en wordt overgegaan naar een eenhoofdige Raad van Bestuur.
Met onze Cliëntenraad is besproken dat er een apart meldpunt kan worden gevormd voor cliënten die van mening zijn dat door de fusie de kwaliteit van zorg op sommige onderdelen te wensen over laat. Wij willen ook onze klachtenfunctionaris hier een aparte rol in geven en zullen dit in onze kwartaalmanagement informatie als onderdeel van de bespreking van de kwaliteitsindicatoren opnemen. Ten aanzien van het personeelsbeleid zal aan managers en HRM worden gevraagd de tevredenheid van de medewerkers te meten tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken en de gevoerde exitgesprekken. Ook deze kwaliteitsindicator zal worden opgenomen in de kwartaalbesprekingen van de kwaliteitscommissie.
In de voorbereidingsfase zal er projectmatig aandacht worden besteed aan het omgaan met cultuurverschillen tussen de medewerkers en aan vernieuwing waarmee ook gewerkt wordt aan de cultuur van de nieuwe organisatie. Hiermee wordt beoogd de komende twee jaren
systematisch aandacht te besteden aan uitvoerig kennismaken met elkaars werkwijzen, het gezamenlijk bepalen van de gewenste cultuur (afgezet tegen wat cliënten en stakeholders van de fusieorganisatie vragen) en het verwezenlijken van die opdrachten via kleinschalige vormen van samenwerking en het realiseren van een leidinggevende cultuur (voorbeeldfunctie). Door deze geleidelijke aanpak wordt het risico op kwaliteitsverlies nagenoeg uitgesloten. De implementatie van de concentratie beperkt zich tot de vorming van ambulante multifocale teams en integratie binnen het bedrijfsbureau. Deze risico’s zijn zeer beperkt omdat het niet een grootschalige concentratie betreft. De nieuwe multifocale teams betreffen hooguit 25 tot 30 FTE verdeeld over 3 regio’s.
De fusie beoogt niet het vertrek van uitvoerende medewerkers. Integendeel: het is juist de bedoeling dat door samengaan van verschillende disciplines het werkplezier wordt vergroot en het resultaat wordt verbeterd. Binnen de ondersteunde diensten (financiën, ICT, P&O , control etc.) wordt een geleidelijke teruggang van formatie voorzien. Daar waar dat niet met natuurlijk verloop kan worden gerealiseerd, voorziet een sociaal plan. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan dat plan in overleg met de Vakbonden.
In het kader van het cliënten- en kwaliteitsbeleid zal er specifiek aandacht worden gegeven aan de vraag wat de professionals uit de huidige organisaties verstaan onder goede zorg en zal dit gezamenlijk met de professionals uitgewerkt worden. De Cliëntenraad zal hierbij worden betrokken.
1.1.1 Werkwijze
4. Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg
4.1 Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van:
• ambulancezorg
• spoedeisende hulp
• acute verloskunde
• crisisopvang geestelijke gezondheidszorg
• AWBZ, bezien in de sociale context
a. Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg.
b. Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent.
c. Beschrijf in geval van AWBZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving.
4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen.
In de nieuwe organisatie zal de ambulante crisisinterventie van kinderen, jongeren en jong- volwassenen op dezelfde wijze worden uitgevoerd zoals die ook nu bij de Jeugdriagg NHZ wordt uitgevoerd. Buiten kantoortijden wordt de crisisdienst uitgevoerd door de crisisdienst van GGZ inGeest. Daarin verandert door de concentratie niets. In het geval dat ambulante psychiatrische crisisinterventie niet volstaat en er een psychiatrische opvang of opname moet komen, zal hierbij, zoals ook nu al gebeurt, gebruik gemaakt worden van de crisisopname mogelijkheden van de regionale K en J psychiatrie (met name Triversum in Alkmaar en Bascule in Amsterdam) of met de crisisopnamemogelijkheden van GGZ inGeest (Haarlem, Hoofddorp en Amsterdam) en de PAAZ van het Spaarne Gasthuis (Haarlem).
Er is dus geen enkele verandering van bestaande afspraken over crisisopvang van patiënten met een acute psychiatrische crisis in het kader van de ZVW of WLZ.
Op termijn zal de crisishulp van de Jeugd GGZ afgestemd worden met de ambulante crisishulp vanuit de Jeugd- en Opvoedhulp, in aansluiting op de gemeentelijke Veilig Thuis organisatie. De Gemeenten voeren hierbij de regie, waardoor er geen gevaar is dat deze vorm van cruciale zorg in gevaar komt.
5. Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders
5.1 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de cliëntenraad.
Alleen de Xxxxxxxxxx heeft een Cliëntenraad, bestaande uit jeugdige (ex)cliënten en ouders van (ex) cliënten van de Jeugdriagg.
Voorzitter: […]
5.2 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder:
a. Het verloop van de raadpleging van cliënten:
b. Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over:
c. Het oordeel van cliënten:
De Cliëntenraad van de Jeugdriagg is al in juni 2013 geïnformeerd over het voornemen van de bestuurder om in de zomermaanden een vooronderzoek uit te voeren naar de voor- en nadelen van een mogelijke fusie van de Jeugdriagg met OCK het Spalier. Daar is positief op gereageerd. Het vooronderzoek is in september 2013 uitgemond in het voornemen om een intentieverklaring tot fusie af te geven. Dit is in die periode ter advisering aan de Cliëntenraad voorgelegd. De Cliëntenraad heeft hierop een positief advies afgegeven. Vervolgens is in het najaar 2013 de Cliëntenraad het Plan van Aanpak onderzoek fusie ter advisering voorgelegd, waaronder de het inschakelen van bureau Berenschot bij het maken van het fusieplan. De Cliëntenraad heeft hier positief op gereageerd. Uiteindelijk is het definitieve besluit tot fusie, in combinatie met het fusieplan, in mei 2014 ter advisering voorgelegd aan de Cliëntenraad. Ook hierop heeft de Cliëntenraad in juni 2014 een positief advies afgegeven vergezeld van een aantal opmerkingen. In de tussenliggende periodes heeft de bestuurder diverse keren met de voltallige Cliëntenraad gesproken over de stand van zaken. Begin 2015 is er opnieuw een adviesaanvraag aan de Cliëntenraad van de Jeugdriagg voorgelegd, nu over het voorstel van de bestuurders tot het juridisch besluit tot fusie. Ook hierop heeft de Cliëntenraad positief geadviseerd. (bijlage) Het onderwerp fusie is ook aan de orde geweest in het jaarlijks overleg van bestuurder, Cliëntenraad en afvaardiging Raad van Toezicht.
De Cliëntenraad heeft ruim de gelegenheid gekregen om zich tijdig te kunnen bezinnen op hun oordeel en opmerkingen. Ze hebben dit gedaan met steun van een extern bureau, gefaciliteerd door de organisatie.
Hieronder treft u het advies van de Cliëntenraad van de Jeugdriagg aan met hun oordeel en opmerkingen.
Betreft: Adviesaanvraag fusieplan OCK het Spalier en Jeugdriagg NHZ.
Geachte xxxx Xxxxxxxxxx,
Op 7 mei jl. heeft de Cliëntenraad de adviesaanvraag Fusieplan OCK het Spalier en Jeugdriagg en de resultaten van het onderzoek naar meerwaarde en vormgeving van een fusie, zoals de Cliëntenraad die op 25 april jl. heeft ontvangen, besproken. De Cliëntenraad kan u meedelen, dat zij een positief advies afgeeft op de adviesaanvraag.
In onderstaand schrijven vindt u naast onze reacties op het stuk ook enkele aandachtspunten, die wij graag onder uw aandacht brengen met het verzoek om deze verder uit te werken. Vervolgens kunnen deze punten in de vervolgstappen van de voorbereiding- en integratiefase worden verwerkt.
Opgemerkt dient te worden dat bij alles wat er momenteel speelt of op korte termijn gaat spelen, transitie jeugdzorg, fusie en bezuinigingen, de (zorg voor) cliënt centraal dient te staan. Juist met een focus op effectief en resultaat gerichte zorg voor de cliënt kan de nieuw te vormen organisatie goed ingericht worden. Mede daardoor kunnen uitgaven ook verder beperkt worden.
In aanloop naar de fusie per 1 juli 2015 en vanuit het cliëntenoogpunt zijn de volgende uitgangspunten het belangrijkst voor de Cliëntenraad:
1. De cliënten worden geïnformeerd over de gevolgen van de transitie en fusie. Het gaat hierbij om drie groepen cliënten, namelijk de groep cliënten tot 1 januari 2015, na 1
januari 2015 en na 1 juli 2015. Het bevreemdt de Cliëntenraad dat de cliënt niet in het hoofdstuk ‘Communicatie vanuit het fusieproces’ benoemd wordt. De Cliëntenraad adviseert om voor iedere groep cliënten een communicatieplan op te stellen om hen te informeren over de gevolgen van de transitie en de fusie. De Cliëntenraad wil graag betrokken worden bij het opstellen van dit communicatieplan.
2. De kwaliteit van de zorg moet minimaal gewaarborgd blijven. Mocht de Cliëntenraad signalen ontvangen vanuit de achterban dan zal zij de organisatie daarover informeren.
• De Cliëntenraad blijft gedurende de fusie en in de periode daarna volwaardige gesprekspartner.
• De Cliëntenraad vindt het belangrijk dat de focus ligt op de inbreng en regie van de cliënten en met name de betrokkenheid van jongeren hierin. Tussentijdse evaluatie is hierbij een must.
De Cliëntenraad geeft het volgende advies af:
1. Stel tijdens de fusieperiode tijdelijk een medewerker (aanspreekpunt) aan, die de belangen van de cliënten behartigt en de kwaliteit van zorg bewaakt. Cliënten kunnen bij deze medewerker tevens terecht met hun vragen of opmerkingen. Deze informatie wordt vervolgens teruggekoppeld naar de organisatie en de Cliëntenraad.
2. Stel een Q&A (Questions and Answers) op en plaats deze op de website om daarmee de eerste vragen vanuit de cliënten te beantwoorden.
3. De Raad van Bestuur stelt een intentieverklaring op, waarin gemeld wordt op welke wijze de kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft. In deze intentieverklaring wordt ook de missie en meerwaarde voor cliënten van deze fusie weergegeven.
Reactie Cliëntenraad m.b.t. adviesaanvraag fusie OCK/Jeugdriagg d.d. 20 mei 2014 Met betrekking tot het fusieplan en de brede aanpak in het kader van de transitie, is de
Cliëntenraad van mening dat dit fusieplan in theorie een goed plan is. De Cliëntenraad maakt daarbij nog wel de volgende kritische opmerkingen:
1. De kracht van het plan is dat alle direct en indirect betrokken partijen een behoorlijk goed beeld krijgen van de mogelijk te behalen resultaten met of van de nieuw te vormen organisatie.
2. Het risico van het plan is dat fusie, transitie, organisatie, cliënt, werknemers en overheid allen betrokken en beschreven worden waarbij het geheel niet op alle onderdelen ver genoeg is uitgewerkt.
3. De omslag naar de praktijk voor cliënt en medewerker moet verder worden uitgewerkt.
4. Het plan is moeilijk leesbaar en is niet krachtig genoeg geformuleerd. Het verzoek vanuit de Cliëntenraad is om bij de uitwerking van het fusieplan het stuk verder uit te schrijven (scherper, strakker met kortere zinnen neer te zetten) in een plan ten behoeve van de cliënt/jongere (in begrijpelijke taal), een plan ten behoeve van de gemeente en een plan ten behoeve van de medewerkers.
5. Met betrekking tot de communicatie wordt de cliënt in het geheel niet genoemd. De Cliëntenraad vraagt om in de uitwerking van het fusieplan dit punt alsnog te benoemen.
6. In het fusieplan staat vermeld: ‘tijdens de verbouwing blijft de winkel open’. De Cliëntenraad is van mening, dat zij deze keuze als zeer ambitieus beschouwt. Niet alleen staan de medewerkers onder druk, omdat zij zich moeten aanpassen en instellen op de nieuwe organisatie (waarbij zij zich wellicht ook nog zorgen maken over hun eigen positie/baan), ook cliënten kunnen hiervan hinder ondervinden. Dit omdat tijdens het werken naar een nieuwe vorm, er organisatorisch dingen wijzigen, praktische zaken kunnen mislopen en er minder tijd en aandacht voor hen is. In het plan wordt bovendien ook nog genoemd, dat er ook nog aandacht zal moeten worden besteed aan de
acquisitie van opdrachten/projecten. Dit betekent dat er nog minder aandacht/tijd zal zijn voor de bestaande cliënten. De Cliëntenraad wil graag dat dit onderwerp beter uitgewerkt wordt, zodat duidelijk wordt hoe de hulpverlening naar cliënten ‘tijdens de verbouwing’ zo optimaal mogelijk blijft.
Daarnaast wil de Cliëntenraad een aantal zaken benoemen, die goed gaan en minimaal behouden moeten blijven (A) of verbeterd kunnen worden (B):
1. De Cliëntenraad als gesprekspartner. (A)
2. De openheid van de Raad van Bestuur en medewerkers richting Cliëntenraad. (A)
3. De deskundigheid van de medewerkers. (A)
4. De inbreng van cliënten: het meten van cliëntentevredenheid en verbeteren van zorgverlening onder andere door middel van tussentijdse evaluaties. (A+B)
5. De betrokkenheid/gerichtheid op het gezin. (A+B)
6. Korte wachtlijsten. (A)
7. Het bieden van snelle en adequate hulp. (A)
8. De mogelijkheid tot contact met andere cliënten (lotgenoten). (A+B)
9. De bereikbaarheid, ook ’s avonds. (A)
10. Flexibiliteit in keuze hulpverlener. Daar waar cliënt geen klik heeft met medewerker moet cliënt kunnen wijzigen van hulpverlener. (A+B)
11. Goede spreiding van de locaties over de regio. (A)
12. Goede bereikbaarheid van de locaties in de regio. (A)
13. Werving van nieuwe cliënten. (B)
14. PR. (A+B)
Tot slot benadrukt de Cliëntenraad nogmaals dat zij er zeer grote waarde aan hecht om ook na de fusie betrokken te blijven, om op die manier het cliëntenperspectief te kunnen behartigen. Om die reden moet de rol van de Cliëntenraad in de nieuw te vormen organisatie verder worden uitgewerkt. De Cliëntenraad wil daarover op een later tijdstip graag verder van gedachten wisselen met de Raad van Bestuur. Verder benadrukt de Cliëntenraad het belang van een goede communicatie met de directie van de nieuwe organisatie. De inbreng en betrokkenheid van de jongeren moet op een goede wijze worden georganiseerd.
In afwachting van uw reactie en met vriendelijke groet, Cliëntenraad Jeugdriagg Noord Holland Zuid Voorzitter: […]
Inmiddels heeft de bestuurder aan de Cliëntenraad van de Jeugdriagg gemeld de adviezen en aanbevelingen te zullen overnemen en op te nemen in het plan van aanpak voor het vervolgtraject (zie bijlage). Begin 2015 is er nogmaals een adviesaanvraag uitgegaan, nu over het voorstel tot het juridisch besluit tot fusie, waarop de Cliëntenraad opnieuw positief heeft geadviseerd (bijlage).
Binnen OCK het Spalier bestaat momenteel geen cliëntenraad. (CR).
Er is in het verleden verschillende malen geprobeerd een CR in te stellen, maar door het grote verloop kon de CR niet worden gecontinueerd. Sinds de voorbereiding van de fusie is op twee manier met cliënten informatie uitgewisseld:
Ontmoetingen met cliënten (ouders, pleegouders en jongeren)
Binnen de verschillende hulpvormen zijn er contactmomenten met ouders (bijvoorbeeld ouderavonden, themabesprekingen) en overleggen met jongeren die residentieel verblijven. Daarbij is verslag gedaan van de fusievoorbereidingen.
Uit mondelinge reacties is duidelijk geworden dat cliënten over het algemeen positief staan tegenover de fusie. Het feit dat cliënten zich door de fusie nog maar bij één loket hoeven te melden wordt als belangrijkste winstpunt gezien. Ook wordt het feit dat het beter (en sneller) mogelijk wordt om verschillende expertises in een hulpverleningsproces te betrekken als kans of verbering ervaren.
Toename van de omvang van de organisatie wordt als risico ervaren: langere lijnen waardoor cliëntgerichtheid in gevaar kan komen. Door regionalisering en decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden wil de fusieorganisatie deze risico’s beheersen.
Schriftelijke informatievoorziening
OCK het Spalier informeerde xxxxxxxx ook schriftelijk over de ontwikkelingen. Deze zijn onderstaand voor wat betreft de fusie nader uitgewerkt.
• Informatiebrief naar cliënten d.d. 29-08-2013
• Middels nieuwsbrief Klimmen op de website
• Specifieke vermeldingen via de website, t.w.:
- d.d. 23-09-2013: “Jeugdriagg Noord Holland Zuid en OCK het Spalier willen krachten bundelen”
- d.d. 18-12-2013: “Wat merkt de cliënt nu al van de transitie jeugdzorg?”
- d.d. 13-03-2014: “Bundeling en verbreding regionale jeugdhulp”
Naar aanleiding van deze informatieverstrekking aan de cliënten van OCK het Spalier zijn er geen reacties binnengekomen die extra aandacht behoeven bij deze fusieplannen.
Inmiddels hebben zich naast de bestaande leden van de huidige Cliëntenraad van de Jeugdriagg ook een tweetal kandidaten aangemeld voor de nieuwe Cliëntenraad vanuit het cliëntenbestand van OCK het Spalier. Deze nieuwe leden hebben tot op heden geen thema’s aangedragen die extra aandacht behoeven bij de fusieplannen
5.3 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de ondernemingsraad.
Voorzitter ondernemingsraad Jeugdriagg: […]
Voorzitter ondernemingsraad OCK het Spalier: […]
5.4 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder:
a. Het verloop van de raadpleging van het personeel:
b. Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd is over:
c. Het oordeel van het personeel:
Beide ondernemingsraden van de Jeugdriagg en OCK het Spalier zijn in juni 2013 geïnformeerd over het voornemen van de bestuurders om in de zomermaanden een vooronderzoek uit te voeren naar de voor- en nadelen van een mogelijke fusie van de Jeugdriagg met OCK het Spalier. Daar is door beide ondernemingsraden positief op gereageerd. Het vooronderzoek is in september 2013 uitgemond in het voornemen om een intentieverklaring tot fusie af te geven. Dit is in die periode ter advisering aan beide ondernemingsraden voorgelegd. Beide ondernemingsraden hebben hierop een positief advies afgegeven. Vervolgens is in het najaar 2013 aan beide ondernemingsraden en de Cliëntenraad het Plan van Aanpak onderzoek fusie ter advisering voorgelegd, waaronder het inschakelen van bureau Berenschot bij het maken van het fusieplan. Beide ondernemingsraden hebben hier positief op gereageerd. Uiteindelijk is het definitieve besluit tot fusie, in combinatie met het fusieplan, in mei 2014 ter advisering voorgelegd aan de beide ondernemingsraden.
De ondernemingsraad van de Jeugdriagg heeft in juni 2014 een positief advies afgegeven op het fusiebesluit en heeft met de bestuurder een aantal afspraken gemaakt over het vervolg van het inspraaktraject binnen het fusieproces. Dit is uitgemond in een convenant over het vervolgtraject.
De ondernemingsraad van OCK het Spalier heeft juni 2014 ook een positief advies afgegeven over het besluit tot fusie. De ondernemingsraad van OCK het Spalier heeft echter nog de nodige vragen en opmerkingen over onderdelen van het fusieplan en adviseerde daarom aanvankelijk negatief ten aanzien van een aantal aspecten, zoals hoofdstructuur van de nieuwe organisatie, positionering van het ondersteunend stafbureau en de contouren van het zorgmodel. Deze zaken zijn door de bestuurder en ondernemingsraad in augustus 2014 verder besproken en dit heeft geresulteerd in een aantal opmerkingen en adviezen van de kant van de OR waarvan de bestuurder heeft afgesproken dat die in de komende taakgroepen verder zullen worden uitgewerkt . De OR heeft tevens positief geadviseerd over het plan van aanpak voor de verdere voorbereiding van de fusie.
In januari 2015 is aan beide ondernemingsraden het voorstel van de bestuurders tot het juridisch voorstel tot fusie voorgelegd en beide ondernemingsraden hebben hierop positief geadviseerd (bijlagen). De bestuurders hebben in een schriftelijke reactie gereageerd op beide positieve adviezen (bijlagen).
In de fase van advisering over het strategisch beleidsplan eind 2014/begin 2015 zal de OR opnieuw kunnen adviseren.
Beide bestuurders hebben vanaf het moment van het vooronderzoek tot aan het fusiebesluit en het voorstel tot het juridisch besluit tot fusie diverse keren met de voltallige ondernemingsraden gesproken over de stand van zaken. Het onderwerp fusie is ook aan de orde geweest in overleggen van bestuurders, ondernemingsraad en een afvaardiging van de Raad van Toezicht.
De ondernemingsraden hebben ruim de gelegenheid gekregen om zich tijdig te kunnen bezinnen op hun oordeel en opmerkingen. De ondernemingsraad van de Jeugdriagg heeft dit gedaan met steun van een extern bureau, gefaciliteerd door de organisatie. De ondernemingsraad van OCK het Spalier heeft zelfstandig, zonder externe begeleiding, haar afwegingen gemaakt. Beide ondernemingsraden hebben aangegeven om vanaf nu zoveel mogelijk gezamenlijk op te trekken tijdens het fusieproces, in afwachting van een nieuwe gezamenlijke personeelsvertegenwoordiging/ondernemingsraad.
Met de diverse vakorganisaties is een sociaal overleg over de fusie gestart. Dit overleg heeft inmiddels in 2014 en in het voorjaar 2015 plaatsgevonden, in aanwezigheid van een afvaardiging van de beide ondernemingsraden. Dit overleg verloopt in constructieve sfeer.
Belangrijkste doel is om te komen tot een nieuwe sociaal plan voor de nieuwe fusieorganisatie. Naar verwachting is dit nieuwe sociaal plan begin juli 2015 beschikbaar.
5.5 Beschrijf welke andere stakeholders – zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en lokale overheden - bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieder(s).
5.6 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders.
5.7 Beschrijf voor elke stakeholder:
a. Het verloop van de raadpleging van de stakeholder:
b. Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn:
c. Het oordeel van stakeholders:
De huidige financier van OCK het Spalier is de Provincie Noord-Holland. Met de gedeputeerde xxxxxxx X. Xxxxx is de fusie besproken en het Provinciebestuur heeft positief gereageerd. Dat geldt ook voor de ambtelijke organisatie van de Provincie. Zij worden vertegenwoordigd door […]
Per 1 januari 2015 nemen de gemeenten de financiering over. Om die reden is voorafgaand aan het fusiebesluit een ronde gemaakt langs de wethouders binnen het werkgebied waarin het voornemen is getoetst.
Er is begin 2014 gesproken met:
Gemeente Beverwijk | […] | […] | […] | BEVERWIJK | […] |
Gemeente Bloemendaal | […] | […] | […] | OVERVEEN | […] |
Gemeente Haarlem | […] | […] | […] | HAARLEM | […] |
Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude | […] | […] | […] | ZWANENBURG | […] |
Gemeente Haarlemmermeer | […] | […] | […] | HOOFDDORP | […] |
Gemeente Heemskerk | […] | […] | […] | HEEMSKERK | […] |
Gemeente Heemstede | […] | […] | […] | HEEMSTEDE | […] |
Gemeente Uitgeest | […] | […] | […] | UITGEEST | […] |
Gemeente Velsen | […] | […] | […] | VELSEN | […] |
Gemeente Zandvoort | […] | […] | […] | ZANDVOORT | […] |
Alle wethouders hebben hun instemming met het voornemen tot fusie betuigd.
[…], transitiemanager Jeugdhulp regio Zuid-Kennemerland, is uitgenodigd om te reageren op het voornemen tot fusie en heeft in een vroeg stadium kennis genomen van het fusieplan.
Zij treedt als transitiemanager Jeugd op namens de regio-gemeenten in Zuid-Kennemerland, Haarlemmermeer en de IJmond gemeenten. Zij is positief over deze fusie, juist omdat deze fusie de beweging ondersteunt die de gemeenten willen maken in de transitie jeugdhulp, met name op het gebied van de versterking van het voorveld, de eerstelijns hulp en het bevorderen van de gewenste integrale jeugdhulp.
Haar advies om in het fusieplan de versterking van het voorveld nog beter te benadrukken is overgenomen.
De huisbankier van OCK het Spalier is de Deutsche Bank. In juni 2015 is de voorgenomen fusie besproken met […] De Deutsche Bank heeft geen bezwaar tegen de fusie.
Bereikbaarheid: […]
De huisbankier van de Jeugdriagg is de ING Bank.
In augustus 2014 is de voorgenomen fusie besproken met de […]. De ING Bank geeft aan dat, omdat de Jeugdriagg geen langlopende leningen kent (de Jeugdriagg huurt al haar accommodaties), zij de voorgenomen fusie daarom als kennisgeving aan hebben genomen.
Het fusieplan is besproken met Achmea, de grootste verzekeraar in deze regio, besproken in overleg met de heren […]. Als verzekeraars staan zij niet positief ten opzichte van de overheveling van de Jeugd GGZ naar de gemeenten, maar zijn wel positief over de ontwikkeling van integrale Jeugdhulp. Zij hebben kennis genomen van de fusieplannen, begrijpen de meerwaarde ervan en hebben geen verdere aanbevelingen.
Haarlem, 31 mei 2015
Stichting Jeugdriagg Noord Holland Zuid Stichting OCK het Spalier
C.P. Xxxxxxxxxx X. Xxxxxx
Raad van Bestuur Directeur/bestuurder
Bijlagen:
• Bericht aan stakeholders: Jeugdriagg en OCK het Spalier willen krachten bundelen
• Fusieplan OCK het Spalier – Jeugdriagg
• Plan van aanpak voorbereiding fusie OCK het Spalier – Jeugdriagg
• Uittreksel Kamer van Koophandel OCK het Spalier
• Uitreksel Kamer van Koophandel Jeugdriagg
• Statuten Kenter Jeugdhulp
Brieven Ondernemingsraad:
• Adviesaanvraag OR Jeugdriagg voorgenomen fusie OCK het Spalier - Jeugdriagg d.d. 17 september 2013
• Brief van OR Jeugdriagg voorgenomen fusie OCK het Spalier - Jeugdriagg d.d. 15 oktober 2013
• Adviesaanvraag OR Jeugdriagg fusie(plan) d.d. 25 april 2014
• Brief van OR Jeugdriagg advies over fusie d.d. 19 juni 2014
• Adviesaanvraag OR Jeugdriagg plan van aanpak voorbereiding fusie d.d. 3 juli 2014
• Brief aan OR Jeugdriagg positief fusiebesluit d.d. 7 juli 2014
• Adviesaanvraag OR Jeugdriagg juridisch voorstel tot fusie d.d. 22 januari 2015
• Brief van OR Jeugdriagg advies juridisch voorstel tot fusie d.d. 27 februari 2015
• Brief aan OR Jeugdriagg advies juridisch voorstel tot fusie d.d. 12 maart 2015
Adviesaanvraag OR OCK het Spalier voorgenomen fusie d.d. 9 september 2013:
• Brief van OR OCK het Spalier adviesaanvraag voorgenomen fusie d.d. 24 september 2013
• Brief van OR OCK het Spalier over fusieplan d.d. 17 juni 2014
• Brief aan OR OCK het Spalier over advisering fusieplan d.d. 20 juni 2014
• Brief van OR OCK het Spalier over fusieplan d.d. 12 augustus 2014
• Brief van OR OCK het Spalier over plan van aanpak voorbereiding fusie d.d. 19 augustus 2014
• Adviesaanvraag OR OCK het Spalier juridisch voorstel tot fusie d.d. 15 januari 2015
• Brief van OR OCK het Spalier advies juridisch voorstel tot fusie d.d. 2 maart 2015
• Brief aan OR OCK het Spalier advies juridisch voorstel tot fusie d.d. 12 maart 2015
Betrokkenheid van Cliënten:
• Adviesaanvraag Cliëntenraad voorgenomen fusie OCK het Spalier - Jeugdriagg d.d. 17 september 2013
• Brief Cliëntenraad reactie adviesaanvraag voorgenomen fusie d.d. 22 september 2013.
• Adviesaanvraag Cliëntenraad van Jeugdriagg over fusie OCK het Spalier en Jeugdriagg
d.d. 25 april 2014
• Brief van Cliëntenraad adviesaanvraag fusie d.d. 20 mei 2014
• Brief aan Cliëntenraad advisering fusie d.d. 19 juni 2014
• Adviesaanvraag Cliëntenraad van Jeugdriagg juridisch voorstel tot fusie d.d. 12 januari 2015
• Brief van Cliëntenraad Jeugdriagg advies juridisch voorstel tot fusie d.d. 11 februari 2015