VAk | MANAGEMENT
VAk | MANAGEMENT
MANAGEMENT | VAk
VERBETEREN VAN KLANT-LEVERANCIERRELATIES
Samenwerking bepaalt het succes
Binnen en buiten organisaties is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor het succes van de organisatie. Of het nu de levering van ict-diensten door externe partijen betreft (externe sa- menwerking) of de samenwerking tussen business en de afdeling Ict (interne samenwerking), or- ganisaties trekken steeds meer de conclusie dat het succes van de organisatie in belangrijke mate wordt bepaald door de kwaliteit van de regie op deze samenwerking. Dit artikel gaat in op de vraag hoe de samenwerking tussen klant en leverancier verbeterd zou kunnen worden.
H
et is bijzonder dat er bij de start van een samen- werkingsrelatie veel tijd besteed wordt aan de se- lectie en het contract, er
daarna een transitieplan wordt opge- steld waarin allerlei zaken geregeld worden, maar dat er eigenlijk nage- noeg geen aandacht besteed wordt aan de manier van samenwerken.
Belangrijke vragen om te stellen wan- neer het gaat over verbetering van de samenwerking, zijn: wat zijn de ver- wachtingen over en weer, wat zijn de doelen voor de organisatie en voor de persoon, vanuit welke waarden en normen wordt gehandeld, hoe wor- den stukken (contracten, SLA’s, ver- slagen) gelezen en geïnterpreteerd? Verder moet steeds in gedachten wor- den gehouden dat er gedurende de levenscyclus van de samenwerking
– aan beide kanten – steeds andere mensen betrokken zijn.
De afgelopen jaren hebben wij veel er- varing opgedaan in samenwerkingsre- laties en geconstateerd dat het daarbij
niet alleen gaat om de ‘harde kant’ in de vorm van duidelijke afspraken of goed ingeregelde processen, maar dat ook de ‘zachte kant’, de manier waarop wordt gecommuniceerd en wat er aan informatie wordt gedeeld, sterk bepa- lend is voor het succes van de samen- werking. In dit artikel willen wij de op- gedane ervaring delen en hebben wij geprobeerd de aspecten weer te geven in een model waarin ze in samenhang worden gepresenteerd. Een model dat handvatten kan bieden bij de start van een strategische samenwerking, maar dat ook gebruikt kan worden om een lopende samenwerking te verbeteren en een niet zo goed lopende samen- werking vlot te trekken.
CULTUURVERSCHILLEN NOG GROOT
In ons onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein werd door de meeste partijen aangegeven dat de samenwerking met de leveranciers als moeizaam wordt ervaren. De ver- wachtingen die er waren over de sa- menwerking worden volgens de geïn- terviewden veelal niet waargemaakt.
Tekst: Xxxx xx Xxxxx en Xxxxxx Xxxxxxx
De businesscase van sourcing wordt dan niet gehaald, er is onvrede over de operationele dienstverlening en de beloofde strategische samenwerking komt te weinig uit de verf.
Wij kwamen tijdens ons onderzoek ook te weten dat men vindt dat de ei- gen organisatie ook een belangrijke rol heeft om de samenwerking tot een succes te maken. De genoemde pun- ten daarin zijn alle te kenmerken als: zelf alerter zijn.
Tot slot is het opvallend dat veel par- tijen, ondanks uitgebreide selectie- trajecten, het cultuurverschil tussen de partijen een grote hindernis noe- men om de samenwerking concreet te verbeteren. De ‘zachte’ aspecten zijn vaak onderbelicht of worden over- schaduwd door de ‘harde’ aspecten. De focus ligt nog te veel op processen, contracten en SLA’s, terwijl het in de relatie met de business veel meer gaat over de ontwikkelingen die er bij de klant spelen en de wijze waarop je daarmee omgaat in de samenwer- king. Hoe zorg je ervoor dat het ‘DNA’ matcht met dat van de organisatie?
VAk | MANAGEMENT
People
Benefits
Communication
Resilience
Processes and Systems
Strategy
Structures
Agility
Figuur 1. Samenwerkingsmodel.
VORMEN VAN SAMENWERKING
Van belang bij elke samenwerking is om eerst goed te definiëren welke vorm van samenwerking wordt nage- streefd. Het is mode om te spreken van ‘partnership’, maar dat begrip is de afgelopen jaren behoorlijk aan in- flatie onderhevig geweest.
In dit artikel willen wij een onder- scheid maken tussen twee uitersten in de samenwerking tussen partijen:
• het partnership waarin alle doelen en resultaten gedeeld worden; en
• de profiteur waarbij de ene partij de andere partij volledig ten gunste van zichzelf laat werken.
De neutrale vorm voor een samen- werking willen wij aanduiden met de alom bekende aanduiding ‘leve- rancier’. Hierbij worden diensten geleverd conform afspraak. Geen verrassingen, maar vooral ook geen overspannen verwachtingen over en weer. Er wordt een dienst geleverd tegen de juiste kwaliteit en kosten en meer wordt er in de samenwerking ook niet verwacht van elkaar.
Geen enkele samenwerkingsvorm is op voorhand als goed of slecht te be- stempelen. Wel kunnen intenties en
ER WORDT NAGENOEG GEEN AANDACHT BESTEED AAN DE MANIER VAN SAMENWERKEN
handelen van de ene partij niet passen bij de andere partij met als gevolg er- gernis en een slechte relatie. Verder kan het gevolg hiervan zijn dat bijvoor- beeld de dienstverlening niet past bij wat de klant zou willen hebben. Goed begrip van de samenwerkingsrelatie en kennis van de drijfveren van de an- dere partij is hierbij van groot belang.
SAMENWERKINGSMODEL
Om beter inzicht te krijgen in de sa- menwerkingsrelatie hebben wij een model ontwikkeld om de samenwer- king tussen klant en leverancier ‘neu- traal’ te meten. Met neutraal bedoe- len we dat we geen samenwerking goed of slecht vinden. Wel vinden wij het belangrijk dat hierover door beide partijen open wordt gecommuniceerd en dat de intenties bekend zijn.
Ons model is als volgt opgebouwd.
• We onderscheiden acht aspecten die in elke samenwerking tussen een dienstverlener en een dienst- vrager in meer of mindere mate een rol spelen voor de kwaliteit van de dienstverlening en de wijze van sa- menwerken karakteriseren.
• De aspecten zijn zodanig in een ra- dar-/spiderdiagram geplaatst dat per drie aspecten een belangrijk kwadrant is gevormd, dat laat zien wat in de samenwerking gezamen- lijk wordt nagestreefd in dat betref- fende kwadrant.
De aspecten en de kwadranten wor- den in de volgende paragrafen nader toegelicht.
Verder onderscheiden we in het model vijf niveaus van samenwerking, waar- bij elk niveau een volwassenheid van de samenwerking laat zien, verge- lijkbaar met de bekende volwassen- heidsniveaus van modellen als CMMi, CobIT en ITIL.
Bij de meting in ons model worden voor elk aspect zowel het belang van een as- pect als de daadwerkelijk score geme-
MANAGEMENT | VAk
People
Benefits
Operational excellence
Organizational alignment
Business improvement
Values synthesis
Communication
Resilience
Processes and Systems
Strategy
Structures
Agility
Figuur 2. Assessment: doelstellingen geprojecteerd op het samenwerkingsmodel.
ten. Dit voor zowel de dienstverlener (de leverancier) als de dienstafnemer (de klant). De combinatie van belang en score geeft een perfecte uitkomst om het gesprek tussen klant en leveran- cier op gang te brengen en gedurende de samenwerking te vervolgen.
DE ACHT ASPECTEN
Strategie
Een eerste factor om de samenwer- king tot een succes te maken, is ervoor te zorgen dat de langetermijnbelangen bekend zijn en dat duidelijk is wat van elkaar verwacht mag worden op stra- tegisch niveau. De mate waarin stra- tegisch alignment van belang is in de samenwerkingsrelatie kan variëren van ‘geen enkele strategische intentie’ (pure levering van diensten) tot een samenwerking waarbij de strategieën van beide organisaties tot in detail op elkaar zijn afgestemd voor de diensten waarop de samenwerking zich richt.
In de meest desastreuze samenwer- king is het de intentie dat strategieën van beide organisaties op elkaar afge- stemd zijn, maar streven partijen in de praktijk volkomen tegengestelde belangen na.
Wendbaarheid
Samenwerking geeft de klant de mo- gelijkheid om de wendbaarheid te ver- groten door gebruik te maken van de mogelijkheden die de leverancier biedt (Xxxxxx en Oates, 1998). Dit kan bij- voorbeeld door gebruik te maken van de mogelijkheid om flexibel op en af te schalen, maar ook kan het toegang bie- den tot technologie die anders voor de organisatie onbereikbaar zou blijven.
Hoe meer commodity de dienstverle- ning is en hoe meer lage kosten een drijfveer zijn, hoe minder flexibiliteit vaak wordt gevraagd. Maar ook omge- keerd: hoe meer het om strategische dienstverlening gaat en hoe meer de drijvende kracht een unieke dienst is, hoe meer flexibiliteit in de samenwer- king nodig is. Comakership wordt dan gevraagd, samen optrekken om de eindklant het best van dienst te zijn.
Resultaten
Succesvolle samenwerking gaat van- zelfsprekend over het bereiken van de resultaten die zijn beoogd met de samenwerking. Bij dit aspect gaat het om de vraag of de samenwerking daad- werkelijk de gewenste resultaten ople-
vert. De samenwerking kan voor de ene partij zeer succesvol zijn terwijl voor de andere partij de uitkomsten slecht zijn. In bredere zin zijn er echter meer as- pecten dan alleen financiën om de re- sultaten van de samenwerking aan af te meten. Wij pleiten hierbij dan ook voor het gebruik van alle aspecten van de balanced scorecard om het beoogde en gerealiseerde resultaat van de sa- menwerking te meten, dat wil zeggen: financiën, processen, leren (zowel voor de organisatie als geheel als voor de medewerkers afzonderlijk) en klanten.
Veerkracht
Xxxx speelt bij outsourcing een gevoel van onbehagen omdat men niet meer in control is. Meer specifiek dat de stuurmogelijkheden beperkt zijn om bij ernstige verstoringen en calami- teiten zelfstandig in te kunnen grijpen. Het gaat hierbij om het vertrouwen op de veerkracht van de tegenpartij: heeft deze de mogelijkheid om zich snel te herstellen? Zijn alle risico’s en is de veiligheid geborgd? Omgekeerd speelt dit minder. Alhoewel … de klant kan ook een risico voor de leverancier vormen. Wat gebeurt er als de klant
VAk | MANAGEMENT
People
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
Benefits
People
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
Benefits
◼ klant
◼ leverancier
Belang
Resultaat
Communication
Resilience
Communication
Resilience
Processes and Systems
Strategy
Processes and Systems
Strategy
Structures
Agility
Structures
Agility
Figuur 3. De samenwerking tussen een klant en een leverancier.
failliet gaat en wat is de kans daarop? Bij een slechte samenwerking op dit gebied zijn beide partijen over en weer steeds bezig met de ene crisis na de andere, veroorzaakt door enerzijds te weinig kennis van elkaars potentiële problemen en anderzijds te weinig be- heersing van de eigen situatie. Xxxxxx zien we dit nog te vaak bij outsourcing.
Processen en systemen
Dat processen en systemen belang- rijk zijn in de ict is bekend. Gelukkig beseffen beide partijen steeds beter dat een belangrijke succesfactor voor de samenwerking een gezamenlijke procesvoering is. Als ook de infor- matiesystemen op elkaar aansluiten (zeker als er meer leveranciers be- trokken zijn) kan dit proces bovendien efficiënt worden uitgevoerd.
Structuur
Naast processen vormt de organisa- tie- en overlegstructuur de ruggen- graat van elke organisatie en ook voor de samenwerking. Zonder dat deze hygiënefactor is geregeld zal bij de minste of geringste aanleiding al snel iedereen met iedereen gaan praten en
komen besluiten uiterst moeizaam tot stand. In een goede samenwerking is bekend wat de rollen van beide par- tijen zijn, welke mensen deze rollen vervullen en welke bevoegdheden deze hebben. Het hebben van een goede organisatie- en overlegstruc- tuur voorkomt dat de waan van de dag regeert en zo wordt het langereter- mijndoel niet uit het oog verloren.
Mensen
Dat mensen een belangrijke succes- factor in organisaties zijn (en dus ook in samenwerkingsrelaties) is al heel lang bekend. Het gaat ons bij dit as- pect om de volgende vragen.
• Zijn de gekozen mensen van beide partijen de juiste mensen op de juiste plaats voor het betreffende moment van ontwikkeling van de relatie?
• Werken de (eigen) doelen die de mensen als individu nastreven mee aan het succesvol maken van de sa- menwerking?
• Is de teamsamenstelling van beide partijen (en overall!) zodanig dat mensen elkaar goed aanvoelen en ook aanvullen om gezamenlijk een
goede prestatie voor de samenwer- king als geheel te kunnen leveren?
uit onze analyses komt naar voren dat het vaak aan proactiviteit schort. Partij- en verwijten elkaar dan dat problemen al lang bekend waren, maar dat er pas iets gebeurt als de ene partij de andere daarop aanspreekt. De ideale situatie waarbij het team van de klant en het team van de leverancier als één team opereren, komen we niet vaak tegen, maar zien we vaker bij outsourcingsre- laties die al lang bestaan en waar wei- nig spelers worden gewisseld.
Communicatie
Nagenoeg iedereen beaamt dat het belangrijk is om open met elkaar te communiceren. Maar de praktijk is weerbarstig. Wat is er nodig voor een goede communicatie? Wat ons betreft gaat het om gestructureerde en ge- formaliseerde communicatie (zoals in de governancestructuur is vastge- legd), maar zeker ook om de informe- le communicatie.
Als de communicatie slecht verloopt, zien we dat beide partijen steeds for- meler worden, elkaar zoveel mogelijk
MANAGEMENT | VAk
uit de weg gaan en vooral het contract gebruiken om elkaar met ‘feiten’ om de oren te slaan.
DE VIER KWADRANTEN
De acht aspecten van het samenwer- kingsmodel zijn gerangschikt in een radar-/spiderdiagram, waarbij per drie aspecten een belangrijk kwadrant wordt gevormd dat laat zien wat in de samenwerking gezamenlijk wordt na- gestreefd in dat betreffende kwadrant. We lichten de kwadranten kort toe.
Business improvement
Het domein waar strategie, wend- baarheid en resultaten samenkomen. De manier waarop wordt gewerkt aan het behalen van de langetermijnresul- taten, ondanks de vele wijzigingen die in de in- en externe omgeving kunnen optreden. En voor alle duidelijkheid: ook voor ‘commodity dienstverlening’ kan dit nog steeds van belang zijn voor beide partijen!
Operational excellence
Bij operationeel excelleren zijn pro- cessen en systemen zo op elkaar af- gestemd dat ondanks eventuele ver- storingen van buitenaf de beoogde operationele resultaten bereikt wor- den. Dit is het kwadrant waar lean management zijn intrede doet.
Organizational alignment
In dit kwadrant draait het om de af- stemming tussen processen en men- sen, gefaciliteerd door structuren. Al- leen als mensen echt samenwerken in één proces ontstaat een volwassen organisatie. De uitdaging die partners hebben bij outsourcing is dat deze af- stemming in relatief korte tijd moet plaatsvinden in een virtuele organisa- tie, waarbij niet een van de twee par- xxxxx xx xxxx is.
Value synthesis
In het laatste kwadrant komen de aspecten strategie, mensen en com- municatie samen. Dit is het kwadrant
waar de ‘zachte kant’ van de samen- werking naar voren komt. Vinden de mensen van de beide organisaties elkaar daadwerkelijk? Omdat dit naar ons idee uiteindelijk om de synthese van waardes gaat, heeft dit kwadrant deze titel gekregen.
GEEN ENKELE VORM VAN SAMENWERKING IS OP VOORHAND ALS GOED OF SLECHT TE BESTEMPELEN
GEBRUIK VAN HET MODEL
De hier beschreven assessment heeft zich in de praktijk bewezen en is in- gezet in verschillende situaties. We geven een voorbeeld van de manier waarop het model in de praktijk kan worden ingezet.
Een relatief klein handelsbedrijf had al langer het idee om de bestaande samenwerking met zijn outsourcings- leverancier (een grote ict-dienstver- lener) wederzijds te evalueren. Hier- toe vulden functionarissen van beide partijen, die betrokken zijn bij de sa- menwerking, de vragenlijsten van de Quint Collaboration Assessment in, waarbij zowel het belang als de re- sultaten op de verschillende aspecten werden geëvalueerd. Het resultaat is weergegeven in figuur 3.
Opvallend aan de uitkomst was dat partijen verschillen in het belang dat zij hechten aan de samenwerking (de klant vindt dit belangrijker dan de le- verancier) maar dat zij de werkelijke samenwerking vrijwel gelijk beoor-
deelden. De analyse gaf bovendien aan de partijen de mogelijkheid om de samenwerking te verbeteren en ook om zich individueel te versterken, doordat de zwakke punten duidelijk werden.
CONCLUSIES
Gebaseerd op onderzoek naar suc- cesvolle en minder succesvolle er- varingen tussen klanten en hun le- veranciers hebben wij een model ontwikkeld om de samenwerking meetbaar en daarmee bespreek- baar te maken. Dit kan een effectief hulpmiddel zijn om tot wederzijdse afstemming en wederzijds begrip te komen om zo gezamenlijk tot een voor beide partijen succesvolle samenwer- king te komen. Door middel van ana- lyse, het voeren van de dialoog en het benoemen van verbeteracties kunnen partijen samen verder komen. Hierbij is het van belang om alle aspecten in samenhang in ogenschouw te nemen. Het streven naar partnership kan op deze manier vorm krijgen, mits de volwassenheid van beide organisa- ties dit toelaat. Hiervoor geldt echter nog steeds het adagium van Xxxxxxx Xxxxx: eerst moet men onafhankelijk kunnen opereren voordat men inter- afhankelijk kan zijn.
Aardig om te zien was dat organisa- ties door de toepassing van het model andere eisen gingen stellen aan hun leveranciers dan wel hun klanten dan de organisaties die deze kennis nog niet hadden. Het model zorgt dat men bewust bekwaam wordt in het kiezen van de juiste samenwerking.
Xxxx xx Xxxxx is managing partner en Xxxxxx Xxxxxxx is principal consul- tant bij Xxxxx Xxxxxxxxxx Xxxxxxx, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.