VEERKRACHT.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR COVERNOTA
VEERKRACHT.
Cultuurbeleid als sokkel
DRAAGKRACHT.
en garantie voor een
STUWKRACHT.
toekomstbestendige democratie.
xxxxxxxxxx.xx/xxx
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA
VEERKRACHT.
Cultuurbeleid als sokkel
DRAAGKRACHT.
en garantie voor een
STUWKRACHT.
toekomstbestendige democratie.
Deze publicatie is een uitgave van het Departement Cultuur, Jeugd en Media. (Juni 2024)
Verantwoordelijke uitgever:
Xxxx Xxxxxxxxx
Departement Cultuur, Jeugd en Media Xxxxx Xxxxxxxxxxx 00, 0000 Xxxxxxx
Depotnummer:
D/2024/3241/217
Grafisch ontwerp / illustraties:
Catapult
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 5
5 | ||
A | 5 | |
B | 6 | |
C | 7 | |
9 | ||
10 | ||
1. | 10 | |
1.1 | 10 | |
1.2 | 14 | |
1.3 | 17 | |
2 | 18 | |
2.1 | 21 | |
2.2 | 22 | |
2.2.1 | Vernieuwing en verduurzaming door investering en exploitatie | 22 |
2.2.2 | 24 | |
3 | Cultuur in een wereld van grote maatschappelijke veranderingen | 25 |
3.1 | 27 | |
3.2 | 28 | |
3.3 | 30 | |
4 | 33 | |
4.1 | 34 | |
4.2 | 35 | |
4.2.1 | 35 | |
4.2.2 | 36 | |
4.2.3 | Een én-én-én verhaal voor erfgoed en het vrijwilligersbeleid | 38 |
4.3 | 39 | |
40 | ||
Meer weten? Xxxx hier de volledige themapapers |
INLEIDING
A. KAN KUNST DE WERELD REDDEN?
Toen Antwerpen in 1993 gekozen werd als culturele hoofdstad van Europa, koos de stad deze opmerkelijke, ietwat provocerende slogan als campagnebeeld. De organisatie wou daarmee niet alleen een in het oog springende campagne op touw zetten, maar ook concrete vragen stellen over de intrinsieke waarden van kunst en cultuur voor een (democratische) samenleving:
“We wensen geen pasklare antwoorden te geven, maar vragen te stellen die doen nadenken. […] We stellen vragen zoals: Wat is mooi? Wat is lelijk? Kan kunst de wereld redden? Xxxx je kunst begrijpen om ervan te houden? Vragen over kunst en geld, over het participeren aan kunst, etc. Vragen die het publiek au sérieux nemen, het niet manipuleren.”
Xxxx Xxxxxxxx, Vlaanderen Kunsttijdschrift, 1993
Dertig jaar later is die discussie over de plaats van kunst en cultuur in onze democratische samenleving nog steeds springlevend.
Op 26 september 2023 ondertekenden de Europese ministers van Cultuur de zogenaamde ‘Verklaring van Xxxxxxx’, waarin cultuur als essentieel collectief en mondiaal goed wordt ver- ankerd. De stelling “culture is the heart of democracy” is hierin cruciaal.
Kunst en cultuur zijn essentiële componenten van een bloeiende democratische samenle- ving, die bijdragen aan burgerschapsbetrokkenheid, kritisch denken, inclusiviteit en sociale samenhang. Door de rol van cultuur te erkennen en te koesteren, kunnen samenlevingen democratische waarden versterken, kloven overbruggen en een veerkrachtigere en harmo- nieuzere toekomst creëren. De verklaring van Cáceres plaatst ook een belangrijke rol bij de overheden om de plaats van cultuur in de samenleving te vrijwaren en te beschermen:
Commitment to culture, to the freedom of creators, to their rights, to their wor- king conditions, to participation and access, must always be among the objec- tives of any public authority, because culture defines us and is the path to freer, happier, and more tolerant, sustainable and generous societies.
Met deze bijdrage aan het regeerakkoord doen we beleidsvoorstellen die de (intrinsieke) waar- den van cultuur willen versterken via een cultuurbeleid dat (transversale en interbestuurlijke) samenwerking centraal stelt. Samen voor cultuur!
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 6 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 7
B. DE MEERDERE WAARDEN VAN CULTUUR
Het creatieve en intrinsieke ‘out-of-the-box’ potentieel van de cultuursector met eigenschappen zoals omdenken, openheid, experimenteerlust, voorstellingsvermo- gen en maakkracht krijgt het laatste decennium bijzondere aandacht – zeker ook op Eu- ropees niveau – om een toekomstgericht beleid vorm te geven. Deze intrinsieke waarde is en blijft een pijler van het cultuurbeleid en van de beleidsvoorstellen in deze bijdrage. We bekijken die intrinsieke waarde vanuit een 360-graden benadering zoals Xxxxxx Xxxx die uit- eengezet heeft in Boekman 1131. Daarin heeft hij oog voor vier perspectieven, dat van:
– de makers,
– de culturele consument,
– het (professionele) cultuurveld zelf of de ‘peers’
– en dat van de maatschappij.
Cultuur heeft een verschillende intrinsieke waarde, afhankelijk vanuit welk perspectief je ernaar kijkt:
– Vanuit het standpunt van de maker is cultuur waardevol als het bijvoorbeeld au- thentiek is en autonoom tot stand kan komen.
– Voor de toeschouwer, luisteraar of deelnemer zijn waarden of eigenschappen als verbeelding, schoonheidsbeleving en emotionele of cognitieve waarde van cultuur van belang. Xxxxx het nieuwe inzichten? Doet het een appel op mijn emoties?
– Vanuit het professionele perspectief van de peers (experts, critici, programmato- ren, organisatoren, curatoren en cultuurtheoretici) ligt de waarde eerder bij ver- nieuwing of oorspronkelijkheid.
– Vanuit het perspectief van de maatschappij is relevantie een belangrijke waarde: is het verbindend of heeft het juist een subversieve kracht die inwerkt op de maat- schappij? De maatschappelijke context zit zo mee ‘in het hart van de cultuur en niet in het schemergebied van de instrumentele waarden verbannen’ om het in de woorden van Bots te zeggen.
Bij de unieke, onderscheidende waarden die kunst en cultuur bieden, hoort dus ook de wijze waarop die zich verhoudt tot de maatschappij. Die kan een socialiserende en identiteits- vormende maar ook maatschappijkritische functie hebben. Om de intrinsieke waarden van cultuur te versterken, hanteert het departement vier toetsstenen voor zijn beleidsvoorstellen. Een toekomstgericht beleidsvoorstel is duurzaam, bevordert inclusie, stimuleert meerstem- migheid en is kennisonderbouwd.2 Deze toetsstenen worden eveneens binnen internationale beleidskaders gehanteerd. De internationale dimensie van een impactvol cultuurbeleid loopt dan ook als een rode draad doorheen de regeerbijdrage. Alleen vanuit een sterkere samen- werking kan de cultuursector zich beter ontwikkelen in de (internationale) context, ontstaat er een diepgaander gemeenschappelijk inzicht in de belangrijkste (internationale) noden en ontwikkelingen en kan de sector impulsen krijgen voor de omslag naar een meer duurzame (internationale) praktijk.
1 Bots, P. (2018) “Kwaliteit en de waarden van cultuur”, Boekman 113, 4–7.
2 Deze beleidsfocus op het belang van kennisonderbouwd beleid sluit aan bij twee recent gesloten EU-overeenkomsten: de Coun- cil Conclusions on ‘Strenghtening the role and impact of research and innovation in the policymaking in the Union” (8/12/2023) en de “Ghent Declaration on the Challenges and Common Actions for European Public Administration” (27/02/2024).
C. DRAAGKRACHT EN STUWKRACHT
De visie uitgewerkt in deze bijdrage en in de beleidsvoorstellen is ambitieus. Een belangrijke randvoorwaarde hiervoor is een voldoende draagkrachtige administratie. De recente verslagen van het Rekenhof over personeelsbesparingen bij en consultancyopdrach- ten van de Vlaamse Overheid zijn niet mals over het afbouwen van interne capaciteit, die vaak leidt tot dure uitbestedingen: “In de Rekenhofbevraging gaven de entiteiten aan dat de besparingen op personeelsleden en loonkredieten in combinatie met bijkomende op- drachten een sterke toename van de uitbesteding als gevolg hadden.”. Deze toename van uitbestedingen is een belangrijke risicofactor voor een slagkrachtige overheid. De expertise die de Vlaamse overheid opbouwt, verdwijnt al te vaak na afloop grotendeels mee met de opdrachtnemer. Voldoende interne draagkracht om verder te bouwen op resultaten zal cru- ciaal zijn op middellange termijn. De omgevingsanalyse toont aan dat ook veel sectorspelers het belang van een sterke, ‘stuwkrachtige’ administratie onderschrijven.
Van besparingen naar een systemische onderbezetting in het Departe- ment Cultuur, Jeugd en Media
Na 15 jaar besparingen op het personeel van de Vlaamse Overheid, stelt het Departement Cultuur, Jeugd en Media vast dat door onderbestaffing de goede werking van de organisatie niet meer kan verzekerd worden. De systematische vermindering van de loonkredieten/besparingen op personeelsinzet met 20% leidden ertoe dat de ingebouwde organisatorische buffers niet meer werken. Door continu tegen deadlines te werken, worden pieken en dalen in de werking van een team uitgevlakt. Dit leidt er ook toe dat het systeem van ‘bijspringen in andere teams in piekperiodes’ onderuit gehaald wordt. Elk team wordt maximaal op de eigen kernopdrachten ingezet. Nieuwe opdrachten teren in op structurele bezetting.
Daarenboven vraagt elke bijsturing van een decreet bijna in regel intensievere personeels- inzet: meer beroepsmogelijkheden, meer stappen in de procedure, kortere doorlooptijden, werken met raden en commissies zijn evenzovele vragen om meer-inzet die niet gehonoreerd worden.
Een sprekend cijfervoorbeeld: voor de uitvoering van het decreet sociaal cultureel werk rekenen wij op een structurele bezetting van 9 medewerkers. Door de besparingen zitten we aan 6 permanente medewerkers met af en toe een extra tijdelijke kracht. Door omstandig- heden zoals ziekte, zwangerschap daalt de werkelijke bezetting nu tot onder de 5 voltijdsen. Wanneer we berekenen hoeveel medewerkers er nodig zouden zijn voor de uitvoering van de beoordelingsronde 2025 (basis 140 aanvragen, 20 commissies, doorlooptijd 3 maanden) komen we boven de 25 voltijdsen uit. Dit is onhoudbaar.
Dat deze tekening geen ongelukkige samenloop van omstandigheden of een eenmalige piekbelasting weergeeft, wordt benadrukt door de quasi unaniem onderschreven vraag om structurele versterking van ‘hun’ administratie in de memoranda van onze stakeholders.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 8 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 9
De termen veerkracht en relance roepen bij uitstek de context op van het opveren na covid-19. Het belang van die veerkracht valt niet te onderschatten, al wil het departement met het cultuurbeleid de komende jaren resoluut voorbij de veerkracht, richting slagkracht en stuwkracht – zonder daarbij de draagkracht uit het oog te verliezen. In eerste instantie is voldoende draagkracht noodzakelijk om de recurrente en reguliere taakstellingen van het departement te verzekeren. Daarnaast is er nood aan bijkomende stuwkracht om de visie en de beleidsvoorstellen uit deze bijdrage waar te maken. De bijkomende beleids- of werkingsmiddelen die noodzakelijk zijn om alle voorstellen uit de bijdrages voor Cultuur, Jeugd en Media uit te voeren bedragen zo’n kleine 110 miljoen euro. Het budget van het Departement Cultuur, Jeugd en Media bedroeg in 2019 2,01% van het totaalbudget van de Vlaamse Overheid, in 2023 nog 1,76%. Mocht het departement in 2023 net als in 2019 2% van het totaalbudget van de Vlaamse Overheid ter beschikking gehad hebben, zou dit om ruim 150 miljoen euro extra gaan, de huidige meervraag zit daar dus ruim onder. Voldoende budgettaire draagkracht, capaciteit en expertise is een cruciale randvoorwaarde om de beleidsvoorstellen uit deze bijdrage de nodige stuwkracht te geven.
OPBOUW EN LEESWIJZER BIJ DE VIER TOEKOMSTWERVEN
In onze omgevingsanalyse is de sociale en maatschappelijke dimensie veruit het meest uitgebreid. Ook in deze bijdrage komt het belang van cultuur voor de maatschappij op de eerste plaats. Het eerste hoofdstuk reflecteert over cultuur als fundament van de democratische samenleving.
Het cultuurbeleid en de cultuursectoren kunnen hun maatschappelijke rol alleen maar ten volle opnemen als ze stabiel én dynamisch zijn, met een gezonde balans tussen innovatie en bestendiging. Het tweede hoofdstuk gaat over innovatieve bestendiging. In heel wat beleidsuitdagingen speelt deze balans op één of andere manier impliciet. Organisaties die statisch blijven en zichzelf niet regelmatig kritisch bekijken of heruitvinden hebben geen langdurige toekomst in het verschiet. Vandaar het belang van dit beleidsvraagstuk tijdens de komende legislatuur, voor de cultuursectoren die het departement ondersteunt én voor het departement zelf.
Vanuit een sterke en slagkrachtige basis kan cultuur mee aan tafel zitten en een rol van betekenis spelen in transversale samenwerkingen met andere beleidsdomeinen. Het derde hoofdstuk focust dan ook op cultuur als katalysator van verandering. Typerend aan de hedendaagse maatschappelijke vraagstukken is dat ze zo nieuw, complex en meerduidig zijn dat ze zich niet tot eenvoudige of de gebruikelijke oplossingen lenen. Impact en doeltreffende antwoorden zijn slechts mogelijk vanuit cross-sectorale samenwerking.
Dit principe trekken we door in het vierde hoofdstuk: naar een samenwerkingsgerichte over- heid als organisatiemodel. Voor een sterk, helder en gedragen cultuurbeleid is ook samen- werking tussen beleidsactoren en beleidsniveaus onontbeerlijk. Het laatste hoofdstuk gaat in op de kansen en drijfveren voor het Vlaamse niveau om samen met andere beleidsniveaus een (kennisonderbouwd) cultuurbeleid vorm te geven dat goed aansluit op de noden van de samenleving. De focus ligt hier op een samenwerkingsgerichte houding, op het positioneren van het departement binnen een netwerk en op een geactualiseerd kader voor interbestuur- lijke samenwerkingen.
Elk hoofdstuk is geïllustreerd met voorbeelden uit de themapapers die aantonen hoe we deze vier grote beleidsuitdagingen willen aanpakken binnen een aantal concrete beleidswerven.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 10 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 11
NAAR DE CONCRETE BELEIDSVRAAGSTUKKEN
1. DEMOCRATIE REFLECTEREN EN VERSTERKEN DOOR
DE CALEIDOSCOOP VAN CULTUUR
Het Departement Cultuur, Jeugd en Media wil de volgende jaren extra inzetten op cultuurparticipatie, cultuureducatie, en een kennisonderbouwd beleid om de meerstem- migheid die de basis vormt van een gezonde democratie te versterken. Zo willen we via de caleidoscoop van cultuur naar de maatschappij (laten) kijken.
1.1 CULTUURPARTICIPATIE ALS
CONDITIO SINE QUA NON VOOR EEN DEMOCRATISCHE SAMENLEVING
Een maatschappij die mensen uitsluit is de facto ondemocratisch. Daarom is cul- tuurparticipatie een fundamenteel democratisch proces. Het huidige cultuurbeleid biedt handvaten voor het verhogen van participatie en het wegnemen van drempels. Na jaren actief participatiebeleid moeten we echter vaststellen dat ondanks stappen in de goede rich- ting de sociale kloof in uithuizige cultuurparticipatie blijft bestaan. Ook de cijfers in de meest recente participatiesurvey (PaS) tonen een genuanceerd beeld van cultuurparticipatie en op- leidingsniveau.3
3 Uit de recentste PaS-cijfers van voor covid-19 (2020) blijkt een genuanceerd beeld op vlak van cultuurparticipatie en op- leidingsniveau. De kloof in participatiecijfers tussen hoog- en middengeschoolden neemt toe voor concerten, erfgoed, kunstmusea en bibliotheken en vooral bij sociaal-cultureel verenigingsleven. De onderzoekers stellen zelfs dat laagopgelei- den afhaken in het verenigingsleven. De kloof tussen laag- en middengeschoolden verkleint dan weer bij bioscoopbezoek, erfgoedbezoek, theater en dans, klassieke concerten, musea en het leesgedrag. Maar in het algemeen blijft de sociale kloof in uithuizige cultuurparticipatie bestaan.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 12 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 13
De SARC geeft aan dat we ons moeten afvragen of de premisse van drempels tot het be- staande aanbod wegwerken wel juist zit. Is het inclusieprobleem een kwestie van individu- en die geen aansluiting vinden bij wat al bestaat, of van een aanbod dat geen aansluiting vindt bij hun leefwereld? We moeten hiervoor onze eigen beleidsinstrumenten evalueren. Het participatiebeleid heeft de voorbije jaren onder verschillende politieke gesternten heel wat veranderingen ondergaan. Het departement blijft voorstander van een gericht, actief en con- sistent participatiebeleid. Zo zien we bijvoorbeeld de laatste jaren een toenemend gebruik van UiTPAS door mensen met recht op kansentarief. Dat is uiteraard een positieve zaak. Het gevolg is echter dat dit een toenemende financiële druk legt op de lokale besturen en organi- satoren. De financiële houdbaarheid van het huidige model is dus een uitdaging. De optie van de oprichting van een Vlaams Participatiefonds zou mogelijk een oplossing kunnen bieden.
Een belangrijk instrument dat Cultuur in handen heeft om in te zetten op verbinding en maatschappelijk engagement is het gecoördineerd vrijwilligersbeleid. In Vlaanderen zijn hon- derdduizenden vrijwilligers actief. Maar liefst één op de acht Vlamingen zet hun tijd en ener- gie vrijwillig in. Dat vrijwillige engagement brengt tal van voordelen met zich mee, niet alleen voor de vrijwilligers zelf, maar ook voor de bredere samenleving. Zo draagt vrijwilligerswerk bij aan persoonlijke ontwikkeling van vrijwilligers, aan sociale verbondenheid en aan alge- meen welzijn. Hiermee vormen vrijwilligers een essentieel onderdeel van het sociale weefsel en dragen ze zo bij aan een inclusieve, solidaire en veerkrachtige samenleving. Het beleids- veld Cultuur kan als trekker van het gecoördineerd vrijwilligersbeleid het verschil maken. De realisatie van het Verenigingsloket was een betekenisvolle mijlpaal, maar er blijven veel uitdagingen op tafel liggen. Om het vrijwilligersklimaat te verbeteren, is een sterker gecoördi- neerd Vlaams vrijwilligersbeleid noodzakelijk. Hoofdstuk 4 ‘naar een samenwerkingsgerichte overheid’, gaat daar dieper op in.
Tot slot is cultuurparticipatie constant in ontwikkeling. Onze samenleving digitaliseert aan een razendsnel tempo. Die digitale omslag is ook voor de cultuursector een stevige uitda- ging: de digitale kloof is een reëel probleem net als het niet adequaat kunnen anticiperen op concrete bedreigingen (desinformatie, om er maar één te noemen). De boodschap is dus om doordacht digitaal te transformeren. De visienota “een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden” (2022) omschrijft heel wat uitdagingen en formuleert ook oplossingsgebieden, met toegevoegde waarde voor organisaties, voor cultuurparticipanten en voor de overheid. Zo kunnen geoptimaliseerde digitale processen een beter inzicht geven in wie vandaag de dag door het huidige cultuuraanbod bereikt wordt en wie nog niet, en waar bijgevolg nog kansen zitten om te groeien. Voor culturele organisaties betekent dit dat ze meer, andere bezoekers en publieken kunnen bereiken, omdat meer gericht en op maat kan gewerkt worden. De im- pact op cultuurparticipanten is dat ze hierdoor op verschillende manieren gemotiveerd wor- den en blijven om gemakkelijk en langdurig aan een rijk cultureel aanbod deel te nemen. De grote meerwaarde voor de overheid is dat ze de toegankelijkheid van culturele activiteiten voor diverse bevolkingsgroepen bevordert. Daardoor wordt een cultuurbeleid meer inclusief en wordt de sociale cohesie en zo ook de democratie versterkt.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 14 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 15
1.2 CULTUUREDUCATIE: NAAR EEN NAUWERE SAMENWERKING TUSSEN CULTUUR EN ONDERWIJS
Cultuureducatie zet in op de intrinsieke cognitieve waarde van cultuur, op het verwerven van nieuwe inzichten en culturele competenties. Het is een vorm van burger- schapseducatie: cultuureducatie rust kinderen, jongeren en volwassenen uit met belangrijke creatieve en sociale vaardigheden, en versterkt hun democratisch vermogen. Sterker nog: cultuureducatie legt het fundament voor cultuurparticipatie. Dit biedt kansen voor de rol van cultuur in het aanleren van zogenaamde 21st century skills4, met een essentiële focus op vaardigheden noodzakelijk voor burgerschap en democratie, naast de meer gangbare focus op arbeidsmarktgerichte skills.
Het cultuureducatieve veld in Vlaanderen is buitengewoon breed en divers. Vlaanderen kan terugvallen op een zeer uitgebreid deeltijds kunstonderwijs (DKO) netwerk, het sociaal-cultu- reel volwassenenwerk heeft een sterk uitgebouwde educatieve pijler en kunstbeoefening in de vrije tijd is nog steeds erg populair (1 Vlaming op 4 is amateurkunstenaar). Het bestrijkt dus zowel de schooltijd als de vrije tijd, van de allerjongsten tot de senioren. Onderzoek leert evenwel dat aan dit aanbod vooral wordt geparticipeerd door diegenen die van huis uit al met kunst en cultuur in aanraking komen. Dat is met name problematisch bij kinderen en jongeren, dus op de leeftijd waarop het zaadje voor participatie aan kunst en cultuur ge- plant moet worden. Om deze participatiekloof te dichten, zijn er gerichte stappen nodig om cultuur en onderwijs dichter bij elkaar te brengen. De enige plek waar cultuureducatie alle kinderen en jongeren kan bereiken, is het leerplichtonderwijs: de lagere en middelbare school. Met andere woorden: om die culturele kansenongelijkheid weg te werken en de toegang tot het rijke kunst- en cultuurleven bij alle kinderen en jongeren te brengen, ook de allerzwaksten in de samenleving, heeft cultuur onderwijs nodig (en vice versa).
Samenwerking van cultuuractoren met scholen (en dus van het Departement Cultuur, Jeugd en Media met het Departement Onderwijs en Vorming) verruimt de kans op een succesvolle toenadering tussen de twee beleidsdomeinen. We pleiten dan ook actief voor een versterkte structurele samenwerking tussen onze beide departementen rond dit thema (zie themapa- per Cultuur en Onderwijs).
4 Voor meer informatie, zie bijvoorbeeld xxxxx://xxx.xxx.xx/xxxxx/xxxx/00x-xxxxxxxxxxxxxxxxxx/.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 16 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 17
1.3 KENNISONDERBOUWD BELEID VOOR EEN BESTUURSKRACHTIGE OVERHEID
Onderbouwde en breed gedeelde kennis vormt de basis voor performant en ge- dragen beleid. De voorbije beleidsperiode zijn al een aantal stappen in de goede richting gezet, maar toch kan de bestaande kennisinfrastructuur – een divers geheel aan acties rond monitoring, evaluatie en onderzoek – verder worden verdiept en uitgewerkt en meer worden ingezet door zowel de Vlaamse overheid als het veld. De digitale versnelling waarin onze maatschappij, en in het bijzonder ons werkveld zich moeten bewegen doen de nood aan kwalitatieve en gedegen kennisinstrumenten alleen maar toenemen.
Zoals verder in hoofdstuk 4 aan bod komt, versterkt een kennisonderbouwd beleid onze be- stuurskracht en bouwen we daardoor mee aan het vertrouwen van de burger in instellingen als de overheid. Een bestuurskrachtige overheid is een belangrijke pijler binnen elke gezonde democratische samenleving.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 18 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 19
2. BESTENDIGEN ÉN INNOVEREN, DYNAMIEK ÉN STABILITEIT
Cultuurinstellingen en -werkingen worden ondersteund vanuit een belangrijke mo- tivatie van landschaps- en netwerkzorg. In tijden van budgettaire schaarste en toenemen- de druk op overheidsmiddelen is een zekere beschermings- en bestendigingsreflex logisch. Het intrinsieke innovatiepotentieel van de sector verdient eveneens ondersteuning. Voor de komende legislatuur wil het departement zowel inzetten op innovatie als op bestendi- ging, in een gezonde balans. Als er onvoldoende dynamische ruimte overblijft, verschraalt de sector. Organisaties die statisch blijven en zichzelf niet regelmatig kritisch bekijken of heruitvinden hebben geen langdurige toekomst in het verschiet. Vandaar het belang van dit beleidsvraagstuk, voor de cultuursectoren die het departement ondersteunt én voor het de- partement zelf.
Het departement heeft enkele innovatiegerichte beleidsinstrumenten. Soms zijn deze inge- bed in decreten, maar vaak gaat het om flankerende beleidsinstrumenten. Het is een perma- nente bezorgdheid om deze reglementen actueel en relevant te houden en te bewaken dat niet alleen usual suspects er gebruik van maken. Het departement wil hier gericht op inzetten om voldoende de vinger aan de pols te houden van vernieuwende praktijken in het veld.
In heel wat beleidsuitdagingen speelt de nood aan deze balans op één of andere manier. Dit is niet uitzonderlijk in een overheidscontext. In VTOM nr 28 5 stellen Chesney Callens en Xxxx Xxxxxxxx dat een dynamische overheid best een tweehandige organisatie is die exploreren- de activiteiten (leren, innovatie, kennisontwikkeling, externe samenwerking) combineert met exploiterende of ondersteunende activiteiten (dienstverlening, strategisch management):
“Organisaties moeten zowel nieuwe kansen verkennen als activiteiten efficiënt en effectief blijven uitvoeren om optimaal te kunnen functioneren in een verande- rende omgeving. Een onevenwicht kan leiden tot inertie en achterhaalde output” (Callens en Verhoest, VTOM, p. 45).
Bij het onevenwicht waarvan sprake in dit citaat helt de overheidsinstantie over naar te veel ondersteuning of bestendiging.
Het omgekeerde is echter ook denkbaar. Het memorandum van de SARC, met name het luik sociaal-cultureel werk, is kritisch over de innovatieblik, maar dan vooral vanuit het stand- punt van hoe de sector dit ervaart:
“Er ligt een sterke focus op vernieuwing. De reguliere werking wordt niet altijd ten volle gewaardeerd, de sector moet zichzelf voortdurend heruitvinden. Dit re- flecteert zich in heel wat projectreglementering, de erkenning voor de reguliere werking lijkt af te kalven. Traditie is nochtans een troef: je kan pas vooruitgaan door het bestaande te koesteren”.
Hoe krijgen we dit in balans? Hoe verzekeren we een dynamische stabiliteit met voldoende ruimte voor deze explorerende én ondersteunende activiteiten? En hoe maken we tot slot de cirkel rond, en zorgen we dat wenselijke innovaties op hun beurt ook bestendigd kunnen worden? Het Departement Cultuur, Jeugd en Media wil innovatieve bestendiging veranke- ren in het eigen DNA. De komende legislatuur wordt dit een belangrijk aandachtspunt.
Wat toekomstbestendigheid van de cultuursectoren betreft, is deze innovatieve bestendi- ging of dynamische stabiliteit opnieuw een goed vertrekpunt. Het departement draagt dit daarom niet alleen in het eigen functioneren uit, maar ook in het cultuursubsidiestelsel. Hoe kunnen we de voorwaarden creëren voor een weerbaar en duurzaam ecosysteem waar ni- ches en innovaties kunnen ontstaan, groeien en ontplooien? Dit vereist een aanpak waarbij ondersteuning van standvastige pijlers – o.a. de eigen instellingen en grote instellingen – in balans wordt gebracht met enerzijds de structurele, meerjarige financiering van het brede veld van cultuuractoren en anderzijds met de ondersteuning van voldoende dynamische ruimte voor o.a. projectsubsidies, ontwikkeling, experiment en innovatie. Deze ruimte zit ide- aliter niet alleen binnen de experimentele en projectgebonden beleidsinstrumenten vervat, maar verdient ook een plaats binnen structurele werkingen, zodat deze verdere innovatie mee kunnen aanzwengelen en binnentrekken. Als voorbeeld verwijzen we naar het verduur- zamen van het succesvolle experimentele reglement van de beurzen vakmanschap. De on- dersteuning van vakmanschap kan dan ook niet los worden gezien van de bredere financie- ringsnoden van erfgoedgemeenschappen en beoefenaars rond het borgen van immaterieel erfgoed. Het verduurzamen van succesvol experiment maakt deel uit van de balansoefening van de innovatieve bestendiging.
Ook tussen uniformiteit en maatwerk is een gezonde balans nodig in een toekomstbe- stendig cultuursubsidiestelsel. Verder is eveneens de interactie tussen de grote instellingen en meerjarig gesubsidieerde cultuurorganisaties en de kortlopende projectsubsidies en expe- rimenten van belang in het dynamische ecosysteem. Denk hierbij aan organisaties die een ontwikkelfunctie of laboratoriumrol in de brede zin van het woord opnemen.
5 Chesney Callens en Xxxx Xxxxxxxx (2023), ‘Veerkrachtig Vlaanderen: de Weg naar een Toekomstgerichte Vlaamse Overheid’, VTOM 2023/04, p. 41–57
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 20 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 21
2.1 VOORBIJ DE VEERKRACHT
Innovatieve bestendiging vereist nieuwe flexibele vormen van beleidsaansturing zowel op vlak van subsidievoorwaarden en –criteria als op vlak van beoordelingsprocedure. Er is nood aan een flexibel en adaptief kader dat impulsen creëert en geeft voor duurzame innovatie zonder de bestendigende stabiliteit van het huidige instrumentarium los te laten. De balans tussen innovatie en bestendiging is al delicaat per sector en wordt dit mogelijk des te meer wanneer we naar het cultuurbeleid als geheel kijken, met inbegrip van sector- overschrijdende initiatieven. Het vraagt voldoende interne capaciteit en expertise bij het de- partement om buiten de oevers te treden van de regulier lopende subsidiëring en erkenning (bestendiging) en een voorstel te formuleren om een doordacht toekomstbestendig cultuur- subsidiestelsel uit te werken (innovatieve bestendiging) en dit dan op termijn te implemen- teren.
Het decretaal verankeren van experiment en laboratorium lijkt soms een contradictie. Innovatieve, flexibele en tijdelijke (project)reglementen lijken intuïtief beter aan te sluiten bij vernieuwing, maar zijn per definitie minder duurzaam. Dit samenspel is daarom erg deli- caat. Op langere termijn vraagt de nood aan een fijnmazige balans tussen bestendiging en innovatie over (sub)sectoren heen mogelijk een verdere herdenking van het cultuursubsi- diestelsel. Ook het evenwicht tussen een aanbodgestuurde dynamiek en een vraaggestuurd beleid moet hierbij onder het vergrootglas worden gelegd. Zoals toegelicht in het hoofdstuk rond een samenwerkingsgerichte overheid, speelt de aanzet tot een geactualiseerd afspra- kenkader met de lokale besturen, de nieuwe regio’s en het federale niveau hierbij een cruciale rol. Al deze vormen van herdenken van de dynamieken van het cultuursubsidiestelsel vragen tijd. Het lijkt opportuun om de komende legislatuur een aantal pistes te verkennen met de stakeholders, al kan deze omslag nog niet in zijn geheel worden doorgevoerd. In deze bijdrage leggen we al heel wat accenten op vlak van beleidsvoorstellen waar de innovatieve bestendi- ging een bijzonder aandachtspunt of randvoorwaarde vormt.
De nood aan een tweehandige overheid (Callens & Verhoest) komt onder andere voort uit tijden van veelvuldige crises. De titel van hun bijdrage legt de focus op een Veerkrachtig Vlaanderen, waarbij de overheid crisisbestendig, dynamisch en samenwerkingsgericht is. Veel innovatieve initiatieven van de voorbije legislatuur werden mede mogelijk door relance- middelen in het kader van het programma Vlaamse Veerkracht. Deze zijn bij uitstek tijdelijk. Om ze te bestendigen, dringt zich een omslag van veerkracht naar slagkracht op. Naast slag- kracht – zie bijvoorbeeld naar een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden – en stuw- kracht – zie bijvoorbeeld cultuur als katalysator van verandering – is ook de draagkracht van het cultuurbeleid en het departement in het bijzonder een belangrijk aandachtspunt. Innovaties in de marge exploreren is onvoldoende: er moet voldoende capaciteit worden vrij- gemaakt om innovaties verder te kunnen implementeren in de werking en het beleid.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 22 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 23
2.2 DE BALANS UITGELICHT
Het balansvraagstuk tussen innovatie en bestendiging vertaalt zich concreet in een aantal van de beleidsvoorstellen van deze bijdrage. We vatten hieronder samen hoe dit vraagstuk in een aantal van de themapapers aan bod komt.
2.2.1 Vernieuwing en verduurzaming door investering en exploitatie
Op vlak van de digitale transformatie van de cultuursector gaat de Vlaamse Over- heid voor ‘‘een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden”, cf. de visienota die de regering in december 2022 heeft goedgekeurd. Deze visienota vormde het uitgangspunt voor een programmatorische aanpak voor de digitale transformatie van de cultuursector. Een groot- schalig digitaal investeringsprogramma (innovatie) vereist op termijn echter ook aandacht voor recurrente exploitatiekosten (bestendiging). Deze exploitatiemiddelen zijn noodza- kelijk om de dienstverlening verder te versterken zonder te kannibaliseren op toekomstige innovatie. Het programma werkt dit verder uit.
Uiteraard is het budgettaire vraagstuk niet de enige balansoefening tussen innovatie en be- stendiging binnen het thema digitale transformatie. Tegelijkertijd stelt het programma zeer specifiek continu vernieuwen door experimenteren en leren voorop als één van de strategi- sche doelstellingen en werkt het hiervoor concrete projecten uit. De themapaper stelt voorop dat het ontwikkelen van een kennis- en innovatiehub in belangrijke mate zal bijdragen tot het verhogen van het digitale maturiteitsniveau van de cultuursector en het ontstaan van een innovatieklimaat. Zo gaan bestendiging (maturiteit) en innovatie hand in hand.
Ook bij ruimte en infrastructuur is dit het geval. Het engagement om het huidige infrastruc- tuurpatrimonium in Vlaanderen sterk energetisch te verbeteren en waar mogelijk koolstof- neutraal te maken, vraagt behalve de juiste profielen ook grote investeringen, en dat terwijl de onderhouds- en exploitatiekosten van de huidige cultuur- en jeugdinfrastructuur in Vlaanderen al hoog zijn. Infrastructuur is duur, en structurele onderinvestering leidt op de lange termijn tot steeds grotere herstel- en onderhoudskosten.
Vlaanderen moet daarom op zoek naar een gezonde balans tussen wat er al is, en wat er nog moet komen. Heel wat aangegane engagementen in de afgelopen legislatuur – zoals de bouw van een nieuw M HKA en de renovatie van Mu.ZEE, de Bourlaschouwburg en Opera Gent – vragen immers in de nieuwe legislatuur nog grote investeringen. De opdracht om het eigen patrimonium van de Vlaamse Gemeenschap te verduurzamen en CO2-neutraal te maken, vraagt een gestructureerde aanpak via een masterplan voor de eigen cultuur- en jeugdinfrastructuur. De volgende legislatuur moet er daarom één zijn van volhouden, opti- maliseren en verduurzamen.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 24 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 25
2.2.2 Flexibiliteit voor nieuw beleid en verduurzaming
De huidige beleidsinstrumenten voor internationaal cultuurbeleid zijn niet flexi- bel genoeg. Ze bieden te weinig mogelijkheden om aan te sluiten bij nieuwe partnerschap- pen, netwerken en kennis waardoor de cultuursector aan innovatiekracht en zichtbaarheid verliest. De balans helt momenteel te veel over naar bestendiging van bestaande partner- schappen. Hierbij is er te weinig ruimte (financiële en personele middelen) om proactief rich- ting te geven, flexibel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of op sectorspecifieke noden. Zo neemt de Vlaams-Nederlandse samenwerking ongeveer 80% van de beschikbare interna- tionale middelen van het departement in. Een heroriëntering van het internationale cultuur- beleid is daarom noodzakelijk. Eén van de beleidsinstrumenten die deze insteek naar voor schuift is een nieuw thematisch instrument voor internationale experimenten en innovatie, dat flankerend is aan het sectorale beleid. Zo komt dit instrument ook tegemoet aan een pro- blematiek die eveneens in de themapaper transformatieve innovatie wordt aangehaald: er is nieuw beleid nodig om de cultuursector voldoende toekomstbestendig te maken op vlak van innovatiepotentieel.
Meer algemeen is een belangrijk aandachtspunt bij het thema transformatieve innovatie het verduurzamen van innovaties en dus nieuwe maatschappelijke meerwaarde. Een groot deel van de cultuurwerkers in de culturele en creatieve sectoren slaagt er immers niet in om hun creatieve praktijk tot een duurzaam businessmodel uit te bouwen. Dit hangt mede sa- men met de specificiteit van de sector: onderzoek leert dat 90% van de ondernemingen in de culturele sector bestaat uit kleine of middelgrote culturele ondernemingen die niet altijd over de tijd en middelen en/of kennis en vaardigheden beschikken om hun praktijk te innoveren. Risicoaversie, een traditionele publieksverwachting, financiële beperkingen en rigide structu- ren beperken de flexibiliteit van grote en gevestigde huizen om aan structurele innovatie te doen binnen hun businessmodel.
3 CULTUUR IN EEN WERELD VAN GROTE MAATSCHAPPE- LIJKE VERANDERINGEN
De huidige maatschappij komt met grootschalige en complexe uitdagingen. Ener- zijds vragen die een continu veranderingsproces van het cultuurlandschap, zoals besproken in het vorige hoofdstuk. Anderzijds kan de intrinsieke creatie- en innovatiekracht van cultuur in het licht van deze maatschappelijke vraagstukken vernieuwende, aanvullende of alterna- tieve antwoorden bieden. Typerend aan de hedendaagse maatschappelijke vraagstukken, is dat ze zich manifesteren in meerdere beleidsvelden en sectoren tegelijk en een reactie vragen vanuit elk van die sectoren. Ondanks de bestaande dwarsverbindingen, tonen de huidige me- thodes, denkwijzen en processen een verkokerde en versnipperde aanpak die slechts beperkt over de eigen muren kijkt. Gezien de complexiteit van deze maatschappelijke uitdagingen is er echter nood aan ontschotting. Impact en doeltreffende antwoorden zijn slechts mogelijk vanuit cross-sectorale samenwerking. De intrinsieke en maatschappelijke waarde van kunst en cultuur zijn daarin niet alleen verrijkend voor andere sectoren en beleidsdomeinen, maar kunnen in samenwerking met die beleidsdomeinen ook meer sluitende oplossingen bieden.
Of in de woorden van de Sectorraad Kunsten en Erfgoed: 6
“Cultuur kan voor andere beleidsdomeinen en sectoren een grondstof, boorstof en zuurstof zijn.”
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 26 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 27
3.1. EEN RUIMTE VOOR CULTUUR
Cultuur kan een maatschappelijke rol innemen die elders mogelijk niet voldoende wordt vervuld. De overzichtsstudie ‘Kunst en Positieve gezondheid’ ijvert om kunst en cul- tuur hiervoor de nodige ruimte en vrijheid te bieden:
“Kunst zal pas werken wanneer een zekere vrijheid, speelsheid en onvoorspelbaar- heid over de uitkomsten van de culturele interventie wordt toegestaan.” 7
Dat gaat in de eerste plaats over ruimte voor experiment om zo tot innovatieve oplossingen met maatschappelijke meerwaarde te komen. Die kan gecreëerd en versterkt worden door innovatie blijvend te stimuleren, zoals in de themapaper Innovatie in de cultuursector toe- gelicht. Om haar rol als katalysator van maatschappelijke verandering te kunnen opnemen, is het namelijk essentieel dat cultuur vitaal wordt gehouden als een broedplaats voor creatie en innovatie. Het is net in die speelruimte dat vernieuwende inzichten en antwoorden, met aandacht voor mens en maatschappij, tot stand komen. Die figuurlijke ruimte beperkt zich niet tot enkel de cultuursector, maar kan ook ontstaan in transversale samenwerkingen met andere sectoren. Dit vraagt een blijvende waardering van bestaande innovatie-instrumenten zoals de subsidielijn innovatieve partnerprojecten, aangevuld met experimentele projecto- proepen over de sectorgrenzen heen. Dat instrumentarium laat toe om optimaal in te zet- ten op de toegevoegde maatschappelijke waarde van cultuur, zonder hiermee de intrinsieke waarde in de schaduw te stellen.
Daarnaast heeft cultuur ook eigen fysieke ruimtes nodig. Kwalitatieve (basis)ruimte is es- sentieel voor de cultuursector om op een veilige en toegankelijke manier te creëren, delen, beleven en ontmoeten.8 Zowel kinderen, jongeren als volwassenen hebben nood aan open, flexibele ruimtes en vrijplaatsen waar ze zich sociaal kunnen ontplooien, talenten ontdekken en competenties ontwikkelen. Die ruimte staat vandaag meer dan ooit onder druk. Onze sec- toren krijgen het steeds moeilijker om hun ruimtenoden te verdedigen tegenover economisch sterkere sectoren. De druk op de ruimte maakt het beheer van infrastructuur ook duurder en complexer, en belemmert steeds meer cultuurorganisaties in hun werking. De focus ver- schuift naar overleven, wat nefast is voor de kwaliteit van het cultuuraanbod in Vlaanderen.
7 Xxx Xxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., xxx Xxxxxxxx X., & Xxxxx, X. (eds.) (2017) “Kunst en Positieve gezondheid. Een overzichtsstudie van culturele interventies met mensen die langdurig zorg en ondersteuning ontvangen.”, Zwolle: Windesheim, p. 7.
8 Deze paragraaf geldt eveneens voor de jeugdwerksector, maar deze bijdrage gaat daar niet verder op in.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 28 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 29
3.2. NAAR TRANSVERSALE OPLOSSINGEN EN STRUCTURELE SAMENWERKINGEN
Transversale samenwerkingen krijgen best structureel vorm. Gezien de sterke link met prangende maatschappelijke vraagstukken die gezamenlijk moeten aangepakt worden, vermelden we hieronder alvast welke beleidsdomeinen de komende regeerperiode aangewe- zen prioritaire samenwerkingspartners zijn.
De transversaliteit tussen de zogenaamde vrijetijdssectoren speelt op veel vlakken. In een steeds verder convergerend en ontwikkelend audiovisueel landschap vervagen de grenzen tussen cultuur en media. In deze context van innovatie en digitale transformatie nemen sy- nergiën toe. In de snijvlakken met jeugd is op zijn minst sprake van transversaliteit op vlak van infrastructuur en cultuureducatie. Daarnaast vinden cultuur, jeugd en sport elkaar al snel in vrijwilligerswerk en vrijetijdsparticipatie. Het Departement Cultuur, Jeugd en Media neemt een unieke positie in het maatschappelijk veld in: het verbindt het (sociaal-)culturele veld, de jeugdwerksector en de mediasector en kan een structurele samenwerking tussen deze beleids- velden aanwakkeren en zo gedeelde uitdagen zoals polarisatie het hoofd bieden.
Een belangrijke samenwerking, die ook hoog op de internationale agenda staat, is de samen- werking tussen Cultuur en Onderwijs. Samen met het onderwijs is cultuur het fundament voor het gemeenschappelijke leven. Een samenleving kan niet zonder. Kunst en cultuur rust leerlingen uit met de relevante creatieve en sociale vaardigheden die ze nodig hebben om met de huidige maatschappelijke uitdagingen en verwachtingen om te gaan. Ook de rol van cul- tuur op vlak van welzijn – en mogelijke samenwerkingen hieromtrent – krijgt de laatste jaren hernieuwde aandacht. Zoals de huidige Open Method of Coordination (OMC) 9 rond het thema cultuur en gezondheid toont, leeft dit niet alleen sterk binnen de cultuursectoren in Vlaan- deren, maar ook internationaal. Enerzijds is cultuurbeleving dus onmiskenbaar en waardevol in het zorglandschap en kan ze gaten in het net van (traditionele) zorg dichten. Anderzijds is ook welzijn een belangrijke gesprekspartner in het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid.
De nood aan en meerwaarde van transversale samenwerking staat buiten kijf. Het memo- randum van de SARC wijst er echter op dat transversale instrumenten de afgelopen jaren niet altijd naar waarde zijn geschat, of zelfs zijn afgebouwd. Er is nood aan hefbomen om de verbindingen tussen verschillende beleidsdomeinen structureel te verankeren en te stimule- ren. Bovendien moet Cultuur mee durven sturen in deze samenwerkingen, bewaken dat haar waarde niet louter instrumenteel of als ‘versiering’ wordt meegenomen en voorkomen dat ze voornamelijk wordt ingezet om reactief te corrigeren. Het is dus cruciaal dat Cultuur als beleidsveld proactief mee aan tafel zit. Een optimalisering van VO-brede 10 overlegstructuren, zoals het Horizontaal Overleg Vrijwilligerswerk (HOV) gecoördineerd door de minister van Cultuur, is al een eerste belangrijke stap. Ook VO-brede kaders zoals transversale actieplannen zijn een hefboom om de katalysatorfunctie van cultuur te activeren.
Door urgente maatschappelijke uitdagingen aan te grijpen via gezamenlijke acties met jeugd, media, sport, onderwijs, en welzijn, kan cultuur optimaal inzetten op haar maatschappelijke waarde, voor zichzelf, voor andere beleidsdomeinen en voor de bredere samenleving. Het Jeugd- en Kinderrechtenplan (JKP) dat wordt aangestuurd door het Departement Cultuur, Jeugd en Media en gepaard gaat met transversale reflectiegroepen, vormt hierin een uitste- kende hefboom.11
9 xxxxx://xxxxxxx.xx.xxxxxx.xx/xxxxxxxx/xxxxxxxx-xxxxxx-xxxxxxxxxxx-xx-xxx-xx-xxxxx
10 VO-brede: Vlaamse Overheids-brede
11 We verwijzen hiervoor graag naar de regeerbijdrage Jeugd
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 30 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 31
3.3 MET AANDACHT VOOR MENSELIJK KAPITAAL
Maatschappelijke uitdagingen, maar ook een grotere inzet op de maatschappelij- ke waarde en transversaliteit van cultuur, kunnen nieuwe functies en opportuniteiten voor cultuurmedewerkers en vrijwilligers creëren. Dit brengt tegelijk belangrijke professionalise- rings- en ondersteuningsnoden met zich mee. Dit gaat in de eerste plaats over scholing. Voor culturele interventies zijn kunstenaars of uitvoerders met de juiste competenties nodig. Zo is er nog weinig aandacht voor kunst en cultuur in (zorg)opleidingen en voor zorg in kunst- en cultuuropleidingen. Daarnaast vraagt een krachtigere samenwerking tussen cultuur en onderwijs ook dat de culturele vaardigheden van leerkrachten, schoolleiding en educatoren worden versterkt via opleiding en bijscholing. Even belangrijk is dat de betrokken secto- ren, beleidsdomeinen, medewerkers, en vrijwilligers elkaars taal kunnen spreken. Oprechte transversale samenwerkingen tussen beleidsdomeinen en sectoren vragen dat alle partners gelijkwaardig aan de tafel zitten. Alleen zo kan cultuur een effectieve katalysator voor maat- schappelijke verandering zijn.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 32 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 33
4 SAMEN VOOR CULTUUR
OVER DE MUURTJES HEEN
Voor een sterk, helder en gedragen cultuurbeleid is samenwerking tussen beleids- actoren, beleidsniveaus en beleidsdomeinen onontbeerlijk. Het vorige hoofdstuk focuste al op de verhoudingen binnen de Vlaamse overheid met blik op de transversale samenwerkin- gen tussen beleidsdomeinen onderling. Binnen dit hoofdstuk gaan we in op de kansen en drijfveren voor het Vlaamse niveau om samen met andere beleidsniveaus een cultuurbeleid vorm te geven dat goed aansluit op de noden van de samenleving. Samenwerking als orga- nisatiemodel dus.
Heel wat bevoegdheden die voor Cultuur relevant zijn, bevinden zich op een ander niveau: lokaal, federaal en/of Europees, en soms ook ruimer internationaal. Een efficiënt samenwer- kend overheidsbestel is dan ook noodzakelijk. Het straalt meer vertrouwen uit naar de burger dan een verkokerd bestel en versterkt uiteindelijk onze democratie. De covid-19-crisis heeft dit des te meer aangetoond. Gebrek aan samenwerking tussen overheden en beleidsniveaus, voedt ook de idee dat het beleid en de politici vooral op zichzelf terugplooien en weinig be- zig zijn met de problemen waar burgers van wakker liggen. Dat tast het vertrouwen in het politieke en bestuursmatige systeem aan in tijden waarin de legitimiteit daarvan al sterk onder druk staat. Ook voor een administratie, die als kerntaak heeft om beleidsvoorbereiding, beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie vanuit een deskundige positie en met het algemeen belang voor ogen te benaderen, is deze perceptie nefast.
Om goed bestuur te verzekeren, is helderheid over de legitimiteit en kerntaken van elke be- leidsactor essentieel. In de huidige context staan zowel het belang van een sterke administra- tie, een kritisch middenveld als een positief gecoördineerde aanpak tussen beleidsdomeinen en beleidsniveaus onder druk. Dit zorgt voor een versnipperd en verkokerd beleid, wat het dalende vertrouwen in (de legitimiteit van) instellingen in de hand werkt.
Het departement kiest er dan ook voor om op middellange termijn op een systematische manier cultuurbeleid binnen een netwerkbenadering/ecosysteem uit te zetten:
– Samen met de culturele bovenbouw willen we een stevig netwerk opzetten om
in cocreatie een beleid rond cultuurbrede thema’s uit te werken.
– Verder herevalueren we de interbestuurlijke samenwerkingen en blazen we ze een nieuwe adem in.
– Door samenwerking eveneens als een middel te zien om kennis te verwerven, zetten we verdere stappen in een kennisonderbouwd beleid.
Door een samenwerkingsgerichte houding bouwen we het vertrouwen tussen de Vlaamse overheid en andere overheidsniveaus zoals lokale overheden op. Door samen te werken en ons te positioneren in een netwerk, verhogen we eveneens onze kennis van de noden die bin- nen het culturele veld en bij de burger leven. Leren uit samenwerkingen versterkt dus ook een solide administratieve structuur die ondersteund wordt door een gedegen kennisbasis. Zo streven we naar een efficiënt en transparant beleid dat gebaseerd is op actuele en relevante kennis over de cultuursector. Dit stelt ons in staat om gedragen beleidsbeslissingen te onder- bouwen en effectief te implementeren, met het oog op een duurzaam cultureel ecosysteem.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 34 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 35
4.1. CULTUURBELEID BINNEN EEN NETWERKVISIE
Uit onderzoek blijkt dat netwerkorganisaties met hun verbindende kwaliteiten bijzonder geschikt zijn om complexe horizontale en transversale beleidskwesties aan te pak- ken.12 Partners in netwerkorganisaties werken intensief samen door capaciteiten en informa- tie te delen en gezamenlijke activiteiten uit te voeren (Callens en Verhoest VTOM p. 46). Het departement wil zijn steentje bijdragen om te bouwen aan een extern geconnecteerde en open overheid die beter afgestemd is op de behoeften van de cultuursectoren en dit in co- creatie met de bovenbouw.
Uit de uitgaventoetsing van de culturele bovenbouw (IDEA consult en Impact, maart 2024) komt naar voor dat de culturele bovenbouw, waartoe ook het Departement Cultuur, Jeugd en Media gerekend wordt, belemmeringen ondervindt in het opzetten van onderlinge sa- menwerkingen. Enerzijds bestaan heel wat onduidelijkheden over taakstellingen en rollen. Anderzijds bestaat een nood aan een centrale coördinatiecapaciteit.
Het departement zal de komende jaren inzetten op het verder implementeren van het in de uitgaventoetsing uitgetekende stappenplan tot cultuurbreed samenwerken in een net- werkconstellatie. In cocreatie met de bovenbouwspelers zullen we werken op sectorbrede maatschappelijke thema’s zoals digitale transformatie, duurzaamheid, diversiteit en inclusie en werken in een internationale context. Deze maatschappelijke thema’s overstijgen de indi- viduele bovenbouwspelers en het is effectiever en efficiënter om hier als netwerk rond samen te werken en van elkaar te leren. (Cf. themapapers Naar het nieuwe internationale werken en kennisonderbouwd beleid)
De uitgaventoetsing stelt dat het Departement Cultuur, Jeugd en Media (DCJM) een centrale positie bekleedt in het systeem van de culturele bovenbouw. Alle bovenbouworganisaties hebben relaties met het departement. Bovendien zijn ze alle vragende partij voor een meer structurele samenwerking met DCJM, zeker rond gedeelde visie, doelen en strategie. Uit de besprekingen rond verbeterpotentieel blijkt duidelijk dat het departement een mandaat krijgt van de bovenbouw om een coördinatierol op te nemen. Men verwacht van het depar- tement een strategische visie en beleid. Vandaag heeft DCJM daarvoor echter niet de nodige capaciteit. Een efficiënte netwerkcoördinatie kan dus enkel verzekerd worden mits het her- definiëren van rollen en verhoudingen binnen het netwerk.
4.2. NAAR EEN GEACTUALISEERD AFSPRAKENKADER VOOR INTERBESTUURLIJKE SAMENWERKINGEN
Xxxxx Xx Xxxxx en Xxxxxx Xxxxxxxx situeren de bevoegdheden op vlak van het cul- tuurbeleid als volgt:
“Het cultuurbeleid in Vlaanderen is op verschillende niveaus georganiseerd. De Vlaamse overheid geeft subsidies aan culturele organisaties, zorgt voor het be- heer van grote culturele instellingen en ondersteunt artistieke creativiteit (decre- ten voor amateurkunsten, podiumkunsten, circus, sociaal-cultureel volwassenen- werk, musea, cultureel erfgoed, bovenlokale cultuurwerking enz.) Lokale besturen ondersteunen het lokale verenigingsleven en zijn zelf ook organisator van tal van evenementen, cultuurhuizen, erfgoedcellen, bovenlokale cultuurwerking. Ze zijn vaak zelf inrichtende macht van culturele centra, gemeenschapscentra, musea, theaters.” 13
De bovenlokale ruimte, die zich verder heeft gevormd na het wegvallen van culturele be- voegdheden bij de provincies, was nog flink in beweging toen de opdeling van Vlaanderen in 17 regio’s niet alleen bijkomende kansen maar ook bijkomende complexiteit creëerde. Dit complexe landschap creëert bijzondere uitdagingen voor de rol die een Vlaamse overheid en de administratie voor Cultuur in het bijzonder, (al dan niet) opneemt.
4.2.1. In samenwerking met het lokale niveau
Xxxxx Xx Xxxxx en Xxxxxx Xxxxxxxx stellen een bestuurlijk model voor dat enerzijds steunt op grotere en sterkere lokale besturen en anderzijds een Vlaamse overheid die voor maatschappelijke opgaven samenwerkt met lokale besturen en zich samen met die lokale be- sturen reorganiseert voor beter geïntegreerd beleid. Dit moet meer bestuurskracht genereren, wat uiteindelijk onze democratie versterkt
Het departement is overtuigd van de noodzaak om te werken aan een geactualiseerd afspra- kenkader rond cultuurbeleid met de lokale besturen, de regio’s en met de federale overheid rond cultuurgelinkte materies en culturele instellingen. Als we opnieuw De Xxxxx en Xxxxxxxx citeren, is duidelijk dat zij een reeks specifieke taken voor ons zien weggelegd:
12 Chesney Callens en Xxxx Xxxxxxxx (2023), ‘Veerkrachtig Vlaanderen: de Weg naar een Toekomstgerichte Vlaamse Overheid’, VTOM 2023/04, p. 41–57
13 Steunpunt bestuurlijke vernieuwing. Visie op de toekomst van het lokaal & binnenlands bestuur in Vlaanderen. Deel 7: vrijetijdsbeleid. Xxxxx Xx Xxxxx en Xxxxxx Xxxxxxxx.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 36 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 37
Decentralisatie kan niet zonder de rollen van de centrale overheid te herzien. We somden de kerntaken op voor de Vlaamse overheid: taakstellingen formuleren, integratie bevorderen, inzetten op infrastructuur en afstemmen van de boven- lokale infrastructuur, bovenlokale samenwerkingsverbanden baseren op kwali- teiten van integratie en niet op sectorale overwegingen en inwonersaantallen. Voor dat alles is kennis en opvolging van het lokale culturele veld essentieel.
In eerste instantie willen we inzetten op de implementatie van het geactualiseerde Bovenlo- kale Cultuurdecreet vanaf 2025. Daarnaast willen we de intervisie met overlegplatforms als VVBAD, Cult! en VVSG, die in het verleden afgebouwd werd, nieuw leven in blazen.
In de themapaper Ruimte en infrastructuur wordt de nood aan een goede beleidsafstemming op alle niveaus aangegeven. Ook daar zijn duidelijke rollen een must. Monitoring gecoördi- neerd vanuit het departement moet meer inzicht brengen in de staat van het landschap en Vlaanderen helpen om gerichte investeringen te doen in bovenlokale cultuur- en jeugdinfra- structuur. Lokale besturen moeten op hun beurt het Vlaamse infrastructuurbeleid vertalen in langetermijnplannen en investeringen en ook voldoende ondersteuning bieden aan lokale cultuur- en jeugdorganisaties. Daarvoor moet het langdurig gebruiksrecht van gebouwen meer bij verenigingen en lokale overheden komen te liggen.
Ook op vlak van depotruimte stellen er zich problemen. Met een afgestemd depotbeleid voor cultureel en onroerend erfgoed 14 kan de Vlaamse overheid het goede voorbeeld geven. Veel lokale besturen onderzoeken immers zelf de bouw van een nieuw depot voor hun eigen col- lecties. Daarbij kijken ze richting Vlaanderen voor cofinanciering in de vorm van investerings- subsidies. De Vlaamse overheid moet hier haar coördinatierol opnemen en lokale besturen aanmoedigen om krachten te bundelen, plannen op elkaar af te stemmen en ervaringen te delen. Steden en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden moeten vanuit een bovenlo- kaal cultureel-erfgoedbeleid de depotnoden van spelers op hun grondgebied meenemen en vertalen in projecten met een langetermijnvisie op het duurzaam bewaren van collecties.
Vlaanderen kan nog een bijkomende, meer stimulerende en initiërende rol opnemen ten aan- zien van het lokale cultuur- en jeugdinfrastructuurbeleid door de opmaak van masterplannen cultuur- en jeugdinfrastructuur te stimuleren en te voorzien in begeleiding ervan.
Voor de opmaak van een masterplan cultuur- en jeugdinfrastructuur zijn er niet alleen mid- delen, maar is ook heel wat expertise nodig. De Vlaamse overheid kan die expertise voorzien door de rol van enkele bovenbouwspelers te versterken en structureel te verankeren, zoals toegelicht in de themapaper.
4.2.2. Europa en de Federale overheid
Heel wat Europese wetgeving heeft impact op het cultuurlandschap in Vlaanderen. We denken bijvoorbeeld aan AVG/GDPR en de AI Act. Op vlak van het inkomen van kunste-
14 Xx Xxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2023). Depotlandschap in Vlaanderen: landschapstekening en analyse van gedeelde uitdagingen. Brussel: Agentschap Onroerend Erfgoed en Departement Cultuur, Jeugd en Media.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 38 VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 39
naars en de sociaal-economische positie van cultuurwerkers zijn zaken als het statuut van de kunstenaar, fiscale wetgeving, arbeidswetgeving en het auteursrecht belangrijk. Hier speelt het federale niveau een belangrijke rol, naast het Europese beleid. De themapaper Ruimte en Infrastructuur stelt bijvoorbeeld dat een verlaging van de btw voor renovaties aan cultuur- en jeugdinfrastructuur van 21% naar 6% de druk op de ketel kan verlagen om de financiering van die renovaties te kunnen bekostigen. Daarvoor moeten er gesprekken met de Federale overheid worden aangegaan.
De vertaling van Europese wetgeving naar Vlaamse en Federale contexten laat vaak ruimte om eigen accenten te leggen. Wanneer die beleidsmaatregelen (sub)sectorspecifiek zijn, wil het departement als facilitator optreden en hierover afstemmen met bovenbouworganisaties en belangenbehartigers. We geloven dat we door een goed afgestemde voorbereiding op het Vlaamse niveau en samen met de Franstalig gemeenschap, meer kunnen wegen op die Euro- pese besluitvorming.
4.2.3. Een én-én-én verhaal voor erfgoed en het vrijwilligersbeleid
Noodweer en rampen bedreigen erfgoed. Crisisbeheer op humanitair vlak, na- tuurbeleid, landbouw, waterwegen, veiligheid, gezondheid, energievoorziening … verloopt gestructureerd en gecoördineerd vanuit de verschillende beleidsniveaus. Dat is niet het ge- val voor erfgoed. Hoewel verschillende organisaties in de erfgoedsector zich inzetten om de sector te sensibiliseren en te begeleiden op het vlak van erfgoedcrisisbeheer, is er nood aan een gestructureerde en gecoördineerde visie en aanpak, met inbegrip van een duidelijke taakverdeling. Het Departement CJM en het Agentschap Onroerend Erfgoed stellen daarom de ontwikkeling van een beleid over risicobeheersing en rampenstrategieën voor erfgoed in Vlaanderen en Brussel als een gezamenlijke uitdaging voor de komende legislatuur voorop. Een dergelijke strategie moet handvaten bieden om adequaat te reageren en paraat te zijn, om erfgoedwerkers en erfgoedgemeenschappen bij te staan en het erfgoed te beschermen. Om dit te remediëren is afstemming tussen de verschillende beleidsniveaus (federaal en Vlaams) vereist.
Binnen het vrijwilligersbeleid spelen verschillende overheden elk hun eigen rol. Zowel de fe- derale, Vlaamse als lokale overheden zijn actor in het vrijwilligersbeleid. Dit leidt tot heel wat complexiteiten. In 2016 werd daarom het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid opgestart onder coördinatie van de minister van Cultuur. Een gecoördineerd vrijwilligersbeleid heeft betrekking op verschillende beleidsniveaus. Vandaag zien we belangrijke knelpunten (waar- van de meeste al jaren bekend zijn cf. knelpuntennota van 2017). waarvoor interbestuurlijk overleg met het federale niveau noodzakelijk is (o.a. meldingsplicht, uitzonderingen op de vergoedingsregeling,). Een geactualiseerde knelpuntennota is nodig als vertrekpunt.
Veel vrijwilligerswerk vindt plaats op lokaal niveau, zowel binnen lokale verenigingen als ge- organiseerd door de lokale overheden zelf. Door de overdracht van provinciale bevoegdheden is er echter een hiaat ontstaan in de ondersteuning van lokale overheden. Overleg met de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) en ABB is noodzakelijk om deze onder- steuning in de toekomst beter te organiseren en het lokale vrijwilligersbeleid gecoördineerd aan te pakken.
4.3. EEN STERKE ADMINISTRATIE VANUIT EEN KENNISONDERBOUWD BELEID
Door samen te werken en ons te positioneren in een netwerk, versterken we niet alleen onze bestuurskracht, maar verhogen we eveneens onze kennis van de noden die binnen het culturele veld en bij de burger leven. Leren uit samenwerkingen versterkt dus ook een solide administratieve structuur die ondersteund wordt door een gedegen kennisbasis en de basis vormt van ons cultuurbeleid. Zo streven we naar een efficiënt en transparant beleid dat gebaseerd is op actuele en relevante kennis over de cultuursector. Dit stelt ons in staat om gedragen beleidsbeslissingen te onderbouwen en effectief te implementeren, met het oog op een duurzaam cultureel ecosysteem. Deze beleidsfocus sluit aan bij twee recent gesloten EU- overeenkomsten: de Council Conclusions on ‘Strenghtening the role and impact of research and innovation in the policymaking in the Union” (8/12/2023) en de “Ghent Declaration on the Challenges and Common Actions for European Public Administration” (27/02/2024).
De afgelopen beleidsperiode werden heel wat initiatieven genomen om kennis als hoeksteen van het cultuur-, jeugd- en mediabeleid naar voor te schuiven en om als Vlaamse overheid de rol van kennisknooppunt op te nemen. Deze initiatieven – met voorbeelden als het verzamelen en ontsluiten van relevante beleidsindicatoren rond jeugdwerk, kinderrechten, lokaal vrijetijdsbeleid, sociaal-cultureel volwassenenwerk, (amateur)kunsten, en erfgoed – monitoren enkel specifieke onderdelen van het cultuur-, jeugd- en mediabeleid. De bestaande kennisinfrastructuur, een divers geheel aan acties rond monitoring en evaluatie en onderzoek, kan verder worden verdiept en uitgewerkt en meer worden ingezet door de Vlaamse overheid en het werkveld.
DCJM wil versnelling brengen in haar analysestrategie om solide cijfermateriaal over de cultuursector te voorzien. Het departement wil investeren in een breed, centraal kennisplatform dat kennisdeling tussen overheid en sector, organisaties en lokale besturen stimuleert. Zo ontwikkelt DCJM een ééngemaakte en doelgerichte aanpak om kennis in de vorm van cijfers en onderzoek helder en toegankelijk te ontsluiten in een overkoepelend, aansprekend en impactvol verhaal dat kan ingezet worden binnen de hierboven geschetste samenwerkingsverbanden.
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
VEERKRACHT. DRAAGKRACHT. STUWKRACHT. 40
DE THEMA’S SAMENGEVAT
Naar het nieuwe internationale werken 41
Innovatie in de cultuursector 43
Optimaliseren voor meer impact: 53
naar een versterkt gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid 2024–2029
Samenwerking Cultuur-Onderwijs: 55
investeren in de culturele competenties van onze kinderen en jongeren
Versterken van de zorg voor en omgang met cultureel erfgoed 57
Kwaliteitsvolle Vlaamse audiovisuele content 59
MEER WETEN?
XXXX HIER DE VOLLEDIGE THEMAPAPERS
Naar het nieuwe internationale werken 61
Innovatie in de cultuursector 68
Optimaliseren voor meer impact: 88
naar een versterkt gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid 2024–2029
Samenwerking Cultuur-Onderwijs: 95
investeren in de culturele competenties van onze kinderen en jongeren
Versterken van de zorg voor en omgang met cultureel erfgoed 102
Kwaliteitsvolle Vlaamse audiovisuele content 109
REGEERBIJDRAGE CULTUUR | COVERNOTA DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD & MEDIA
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 41
Titel themapaper NAAR HET NIEUWE INTERNATIONALE WERKEN
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Internationalisering wordt al jaren erkend als één van de wezenlijke dimensies van cultuur en cultuurbeleid. Een aantal disruptieve internationale trends en ontwikkelingen (klimaatcrisis, opkomst Artificiële Intelligentie …) hebben een enorme impact op processen van creatie, financiering, coproductie, distributie, presentatie, etc. De aard van internationaal werken in de culturele sector verandert daardoor fundamenteel. Al die processen vinden plaats op grotere schaal en daar bovenop, tegelijkertijd live, digitaal en/of hybride.
Het huidige internationale cultuurbeleid (ICB) is niet voorbereid op deze ontwikkelingen en geeft onvoldoende antwoord op de nieuw ontstane noden, behoeften en kansen. Enerzijds is er de nood om de internationale po- sitie van Vlaamse cultuuractoren te versterken in een steeds competitievere context. Anderzijds is er de vraag om in te zetten op een systeemverandering om een meer volhoudbare internationale praktijk mogelijk te maken
BELEIDSVOORSTELLEN EN BELEIDSACTIES
In een dergelijke snel veranderende internationale context is het belangrijk om het Internationale cultuurbeleid (ICB) grondig te heroriënteren (ook wat de inzet van middelen betreft), zodat de culturele sector de transitie mee kan maken op het gebied van deze onomkeerbare internationale evoluties. Daarom zetten we in op drie krachtlijnen: een collectieve aanpak, een thematische benadering en een focus op capaciteitsopbouw en ken- nisontwikkeling.
Om dit te realiseren zetten we nieuwe samenwerkingsmodellen op. We brengen kennis en netwerken samen om zo, collectief, gerichter en impactvoller internationaal te kunnen werken. In onze multilaterale en bilaterale relaties hellen we over naar een thematische benadering. We trekken dit door naar het hele ICB. We werken op vier hoofdthema’s: digitale transformatie, economische duurzaamheid, ecologische duurzaamheid en soci- ale cohesie en inclusie. Op die manier kunnen we ons beleid inhoudelijk beter afstemmen op de internationale actualiteit en sterker wegen op het internationale beleid. De impact van ons ICB zal ook groter worden als we beter op potentiële vragen, noden en inhoudelijke ontwikkelingen in andere regio’s en landen inspelen in plaats van alleen een aanbodgerichte benadering vanuit makers en producten te hanteren.
Tenslotte willen we met een nieuw contactpunt internationaal de opbouw stimuleren van nieuwe capaci- teiten en kennis die nodig zijn om zich internationaal te positioneren en een duurzame internationale praktijk te garanderen. Dit contactpunt zal, samen met de culturele bovenbouworganisaties, ook zorgen voor een betere toeleiding naar EU-financiering, Europese projecten cofinancieren en vanuit een overkoepelende visie onder- steuning bieden voor collectieve internationale promotie.
Onze voorstellen op een rijtje:
1. Werk een nieuw overkoepelend (lerend) netwerk, een werkgroep EU-financiering en thematische ad- viesgroepen uit, waarmee we belangrijke internationale transversale thema’s en vraagstukken adequater kunnen opvolgen, de kansen op EU-financiering kunnen vergroten en een betere Europese en internationale wisselwerking tot stand kunnen brengen.
2. Focus in de multilaterale en bilaterale internationale werking op prioritaire thema’s die leven op de Euro-
pese en internationale fora: digitale transformatie, economische duurzaamheid, ecologische duurzaamheid en sociale cohesie en inclusie. Voorzie daarvoor een nieuw thematisch instrument, flankerend aan het sectorale beleid, voor internationale experimenten en innovatie die culturele actoren ondersteunt in het zoeken naar innovatieve oplossingen voor/antwoorden op de vier thematische uitdagingen.
3. Verbeter de toeleiding naar Europese en internationale financiering en netwerken door het inrichten van een nieuw contactpunt internationaal in samenwerking met de bovenbouworganisaties en de bestaande desks. Het contactpunt zet sectoroverschrijdend in op vier aspecten van het internationaal werken, nl. ca- paciteitsopbouw, toeleiding naar EU-financiering, cofinanciering en collectieve promotie.
NAAR HET NIEUWE INTERNATIONALE WERKEN CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 42
BUDGETTERING
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks budget (in euro) |
Lerend netwerk en adviesgroepen | 5 000 | 25.000 |
Thematische aanpak: nieuw beleidsinstrument voor innovatie en experiment | 500.000 | 2.500.000 |
Nieuw contactpunt internationaal | 1.410.000 | 7.050.000 |
TOTAAL | 1.915.000 | 9.575.000 |
NAAR HET NIEUWE INTERNATIONALE WERKEN CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 43
Titel themapaper INNOVATIE IN DE CULTUURSECTOR
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Cultuur prikkelt de verbeelding, verbreedt de horizon en verbindt mensen en gemeenschappen. In het hart van de cultuursector ligt een dynamische kracht voor transformatie. Hedendaagse uitdagingen zoals polarisatie, klimaatcrisis, diversiteit, geopolitieke spanningen en digitale disruptie vragen om een tweeledige benadering: Ten eerste moet de bestaande waarde van cultuur worden versterkt en beschermd tegen erosie en disruptie. Ten tweede kan cultuur zelf bijdragen aan het oplossen van de complexe vraagstukken waar onze samenleving mee kampt. In beide gevallen is innovatie nodig.
Een aantal factoren belemmeren innovatie in de cultuursector. Het overgrote deel van de cultuursector be- staat uit kleine of middelgrote ondernemingen die niet over de tijd en middelen en/of kennis en vaardigheden beschikken om hun praktijk te innoveren. Risicoaversie, een traditionele publieksverwachting, financiële beper- kingen en rigide structuren beperken de flexibiliteit van grote en gevestigde huizen om structureel het business- model te innoveren. Ook zijn er beperkingen in de toegang voor culturele spelers tot het innovatie-instrumenta- rium van andere overheidsinstanties zoals VLAIO.
OMGEVINGSANALYSE
We onderscheiden drie vormen van innovatiebeleid in de cultuursector
1. SECTORALE INNOVATIE
Onze sectoren zijn inherent innovatief. Cultuurwerkers kenmerken zich door een grote creativiteit. Vernieuwing van de artistieke, sociaal-culturele of erfgoedpraktijk wordt gewaardeerd binnen de beoordeling van subsidie- dossiers en ondersteund door sectorale steunpunten. Daarnaast creëren projectsubsidies ruimte waarbinnen experiment en vernieuwing mogelijk is. Deze innovatie is uiteraard essentieel, maar vaak ook gekenmerkt door sectorale logica’s.
2. OPEN INNOVATIE
Deze vorm stimuleert samenwerking tussen verschillende sectoren en domeinen, waardoor spillover effecten ontstaan met toegevoegde waarde voor alle samenwerkende partijen. DCJM stimuleert open innovatie via de subsidielijn innovatieve partnerprojecten en de projectsubsidielijn binnen het Bovenlokaal Cultuurdecreet.
3. TRANSFORMATIEVE INNOVATIE
De sterktes van de culturele praktijk worden gebruikt om te zoeken naar innovatieve oplossingen en transi- tiepaden voor prangende maatschappelijke opgaven. Beleidsinitiatieven zoals S+T+ARTS en het New European Bauhaus zijn voorbeelden van dit innovatiebeleid en zetten expliciet in op samenwerking tussen wetenschap, technologie en de culturele sectoren om creatievere, inclusievere en duurzamere technologieën te ontwikkelen. Op dit moment beschikt het departement niet over een dergelijk instrument.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
1. Een visienota formuleert een dynamisch, gelaagd en faciliterend beleidskader voor innovatie in de cul- tuursector. We stimuleren een innovatieklimaat op drie niveaus: een leeraanbod, een versterking van transversaal netwerken en innovatiecultuur binnen het departement en vorming van een Vlaamse Over- heids-breed innovatie-ecosysteem. De visienota ontwikkelt naast een algemene innovatiestrategie ook sec- torale strategieën gericht op de culturele subsectoren. In nauw overleg met de stakeholders van culturele
INNOVATIE IN DE CULTUURSECTOR CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 44
subsectoren, werkt de nota een specifiek geïntegreerd beleidsproces uit dat hen ondersteunt bij het opma- ken en uitvoeren van hun sectorale innovatie-agenda’s.
2. Op basis van de evaluatie van de innovatieve partnerprojecten verfijnen we het instrument, zetten in op een bredere instroom en verhogen we indien nodig het budget.
3. We ontwerpen een transversaal innovatie-instrument in de cultuursector met als doelgroep organisa- ties en natuurlijke personen in de subsectoren kunsten, cultureel erfgoed, circus, amateurkunsten, literatuur en sociaal-cultureel werk. Enkel non-profitorganisaties komen in aanmerking. Doel is om in samenwerking met andere sectoren acties te formuleren die een antwoord bieden op maatschappelijke uitdagingen en zo duurzame maatschappelijke waarde te creëren. Dit instrument bestaat uit drie onderdelen:
- Het Departement CJM werkt samen met stakeholders een beleidsproces uit dat een maatschappelijke uitdaging bepaalt waarop gefocust wordt. Deze strategieën worden elk legislatuur herzien en afge- stemd op nationale en internationale beleidsthema’s. Jaarlijks worden prioriteiten vastgesteld en er zijn kansen voor financiering vanuit andere domeinen.
- Via een subsidielijn worden projecten ondersteund die oplossingen bieden voor maatschappelijke uitdagingen. Projecten worden geselecteerd op basis van relevantie, cross-sectorale samenwerking, schaalbaarheid en herhaalbaarheid. Geselecteerde projecten krijgen financiële steun en begeleiding voor een succesvolle uitvoering.
- We stellen financiële middelen ter beschikking voor campagnes, het aantrekken van gespecialiseerd personeel en financiering van opschaling/multiplicatie. We stimuleren stakeholders om succesvolle in- novaties te verspreiden en op te schalen bij hun doelgroepen, met ondersteuning van een intermediair.
4. We verhogen de innovatiematuriteit van de sector door de uitbouw van een intermediair met een trans- versale steunpuntfunctie. Dit kenniscentrum voor innovatie in de cultuursector ontwikkelt leertrajecten op maat, inspireert en activeert culturele actoren om deel te nemen aan innovatieprogramma’s, biedt on- dersteuning bij projectselectie en opschaling en informeert over financieringsmogelijkheden.
BUDGETTERING
Acties | Voorgesteld jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld totaal- budget (in euro) |
Visienota (eenmalig) | 60.000 | 60.000 |
Verfijning instrument innovatieve partnerprojec- ten(optie) | 600.000 | 3.000.000 |
Transversaal innovatie-instrument | 1.000.000 | 5.000.000 |
Steunpuntfunctie innovatie | 400.000 | 2.000.000 |
TOTAAL | 2.060.000 | 10.060.000 |
INNOVATIE IN DE CULTUURSECTOR CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 45
Titel themapaper DIGITALE TRANSFORMATIE
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
In de visienota “Een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden” formuleert De Vlaamse Overheid uitdagingen en oplossingsgebieden voor de digitale transformatie van de cultuursector, gaande van het verbreden en verrij- ken van culturele digitale content tot het permanent stimuleren van digitale innovatie. Met ambitieuze strategi- sche doelstellingen als verbreden en verdiepen van cultuurparticipatie en het creëren van een collectief digitaal geheugen wordt al snel duidelijk dat deze technologische dimensie dwars door heel wat andere dimensies en sectoren loopt en dat de toekomst van cultuur net als in vele andere levensdomeinen hybride is, met digitalise- ring als middel eerder dan doel op zich.
OMGEVINGSANALYSE
Deze visienota biedt een kader om de digitale transformatie van de cultuursector te stimuleren en te versnellen. Hij geeft onder meer aan dat de huidige situatie gekenmerkt wordt door verregaande fragmentatie, zowel op het niveau van de aangeboden digitale dienstverleningen als op het vlak van het digitale maturiteitsniveau en grootte van de culturele organisaties.
De nota vormde het uitgangspunt voor een programmatorische aanpak voor de digitale transformatie van de cultuursector. Het programma ‘Digitale Transformatie van de cultuursector’ heeft dan ook tot doel om vanuit een gecoördineerde aanpak de digitale transformatie van de cultuursector te stimuleren (concreet: fragmen- tatie tegen te gaan) en het beleidsthema ‘digitale transformatie’ meer gewicht te geven. Het programma bevat acties die als prioritaire ontwikkelingen aangeduid worden en ontwikkelt zo een duidelijke en afgestemde agen- da voor de digitale transformatie van de cultuursector voor de komende jaren. Hierbij ligt de focus op collectieve processen die een datagedreven ecosysteem vormgeven, zonder de aandacht voor het aanscherpen van het digitale maturiteitsniveau van de culturele organisaties uit het oog te verliezen.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
Het ontwerpprogramma 25-29 positioneert zich als een ambitieus investeringsprogramma. De doelstellingen die het programma nastreeft, worden verder verfijnd via operationele doelstellingen, waarbij steeds de meerwaarde beschreven wordt voor zowel de cultuursector als de overheid en de cultuurparticipant. Anderzijds duidt het do- cument de behoeften die ingevuld moeten worden om aan deze operationele doelstellingen tegemoet te komen. Tenslotte worden 41 projectvoorstellen geïntroduceerd als concrete acties om aan de geformuleerde behoef- ten tegemoet te komen en dus die geformuleerde doelstellingen in te vullen. Daarbij worden zowel opgestarte projecten in overeenstemming met de digitale strategie verder ontwikkeld als noodzakelijke nieuwe initiatieven benoemd. Hierbij is het cruciaal dat de te ontwikkelen projecten maximaal bijdragen aan de in het ontwerppro- gramma geformuleerde (strategische) doelstellingen. Voor een lijst met projectvoorstellen, geclusterd conform
de strategische en operationele doelstellingen, zie het ontwerpprogramma 2025-2029.
De projecten die we in dit ontwerpprogramma introduceren, bevinden zich in verschillende fasen. We onder- scheiden drie categorieën:
• Concept: ontwikkelingen waarbij eerst een analyse moet gebeuren om de problematiek correct te kunnen inschatten. Die analyse zal inzicht geven in de gewenste projectmatige aanpak.
• Projectvoorstel: nieuwe ontwikkelingen die tot nieuwe dienstverlening of functionaliteiten leiden. Bij de ontwikkeling daarvan zoeken we vooral aansluiting bij bestaande bouwstenen of de creatie van nieuwe bouwstenen.
• Transitieproject: projectvoorstellen die we specifiek als transitieproject benoemen. Ontwikkelingen of in-
DIGITALE TRANSFORMATIE CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 46
tegraties die bij meemoo, publiq en Cultuurconnect nodig zijn om de eigen technische oplossingen op de strategie voor digitale transformatie te laten aansluiten of om nieuwe overgedragen werkingen maximaal te integreren. We beschouwen die doorontwikkelingen als noodzakelijke stappen om het programma te realiseren.
BUDGETTERING1
Onderstaande budgettabel dient gelezen te worden als een keuzemenu.
Type project | Project | Benodigd budget |
Concept | Aanpassen van centrale UiTPAS-communicatiekanalen aan lokale bran- ding met het oog op een betere gebruikservaring voor UiTPAS-houders | 750.000 |
Concept | Opzetten van een direct communication center | 4.000.000 |
Concept | Uitwerken van een toets voor inclusieve IT-projecten | 750.000 |
Concept | Ontwikkelen van een wallet | 2.000.000 |
Concept | Onderzoek naar de ontwikkeling van een streamingplatform voor de cultuursector | 750.000 |
Concept | Aanbieden van (digitale) content uit bibliotheken en podiumhuizen in een onderwijscontext | 750.000 |
Concept | Gecoördineerde, effectieve en innovatieve erfgoedcommunicatie: Vlaamse topstukken in de kijker | 750.000 |
Concept | Onderzoek naar de essentiële behoeften op het vlak van digitale kunst- creatie | 125.000 |
Concept | Ontwikkelen van een governancestructuur voor een ecosysteem met gedeelde bouwstenen | 375.000 |
Concept | Implementeren van een kader voor duurzame (digitale) innovatie | 4.000.000 |
Concept | Ontwikkelen van een laboratorium voor duurzame interdisciplinaire digitale innovatie | 7.500.000 |
Concept | Opzetten van een lokaal netwerk voor hybride/digitale creatie | 2.000.000 |
Totaal concepten | 22.500.000 | |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van een cultuurprofiel | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Doorontwikkelen van het UiTwisselingsplatform | 2.000.000 |
1 Voor een gedetailleerd budget verwijzen we graag naar het ontwerpprogramma, p. 11-15
DIGITALE TRANSFORMATIE CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 47
Projectvoorstel | Ontwikkelen van Publieksvinder | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Valoriseren van digitaal archiefmateriaal | 750.000 |
Projectvoorstel | Doorontwikkelen van het virtueel museum | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Digitaliseringsproject: Oud Nieuws voor Nieuwe Tijden | 4.000.000 |
Projectvoorstel | Digitaliseringsproject: Vlaamse filmklassiekers opnieuw beschikbaar | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Digitaliseringsproject: Hier zit Muziek in! | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Doorontwikkelen van de knowledge graph tot een bouwsteen voor het duurzaam beheer van metadata | 750.000 |
Projectvoorstel | Opzetten van een Vlaams termennetwerk | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Optimaliseren van culturele processen door het toepassen van AI | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Opzetten van een bredere ontzorging voor digitale archivering | 2.000.000 |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van een kader en tools voor de omgang met OSLO | 750.000 |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van een productiedatabank | 750.000 |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van een actorendatabank | 750.000 |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van een waardenkader voor de digitale transformatie van de cultuursector | 750.000 |
Projectvoorstel | Doorontwikkelen van Digitaal Podium | 750.000 |
Projectvoorstel | Doorontwikkelen van het Verenigingsloket | 7.500.000 |
Projectvoorstel | Ontwikkelen van automatische rapportering | 750.000 |
Projectvoorstel | Opzetten van een leer- en innovatiehub digitale transformatie voor cultuur | 7.500.000 |
Totaal projectvoorstellen | 40.500.000 | |
Transitieproject | Ontwikkelen van een nieuwe universele backend voor UiTID | 375.000 |
Transitieproject | Ontwikkelen van een e-mailcampagnetool voor lokale besturen om UiTPAS’ers gesegmenteerd te bereiken | 375.000 |
Transitieproject | Ontwikkelen van een nieuwe universele backend voor klantenbeheer in de digitale bibliotheek | 2.000.000 |
Transitieproject | Ontwikkelen van gepersonaliseerde gebruikersinterfaces: doorontwik- keling Bibliotheekwebsites en onderzoek naar een ontwikkeling van een Bib-app | 2.000.000 |
DIGITALE TRANSFORMATIE CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 48
Transitieproject | Opzetten van een eenduidig kortingsplatform voor burgers in armoede door de integratie van de systemen van UiTPAS, Vrijuit en Iedereen Verdient Vakantie | 750.000 |
Transitieproject | Integratie van de diensten en infrastructuur van de Vlaamse Kunstcol- lectie in de werking van meemoo | 375.000 |
Transitieproject | Doorontwikkelen van Open Vlacc | 750.000 |
Transitieproject | Doorontwikkelen van het eengemaakt bibliotheeksysteem | 4.000.000 |
Transitieproject | Doorontwikkelen van de applicatie voor de UiTPAS-balie | 375.000 |
Totaal transitieprojecten | 11.000.000 | |
TOTAAL | 74.000.000 euro | |
DIGITALE TRANSFORMATIE CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 49
Titel themapaper RUIMTE EN INFRASTRUCTUUR
Bijdrage CULTUUR EN JEUGD
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Kwalitatieve (basis)ruimte is een premisse voor de cultuur- en jeugdsectoren om op een veilige en toegankelijke manier te creëren, delen, beleven en ontmoeten. Helaas staat die ruimte vandaag meer dan ooit onder druk. Onze sa- menleving kijkt aan tegen ingrijpende uitdagingen op vlak van klimaat en energie, verstedelijking en verdichting, mo- biliteit, economische schaarste en een aanhoudende druk op de vastgoedprijzen. Die uitdagingen maken het beheer van infrastructuur duurder en complexer, en belemmeren steeds meer cultuur- en jeugdorganisaties in hun werking.
OMGEVINGSANALYSE
De druk op de ruimte dwingt ons om op zoek te gaan naar kwalitatieve manieren om fysieke ruimte te delen en multifunctioneel in te richten, alsook invulling te geven aan (tijdelijk) leegstaande ruimte. Dat vraagt een onder- steunend beleidskader dat beide sectoren in staat stelt opportuniteiten voor meervoudig gebruik te benutten, zonder daarbij de eigenheid van haar eigen ruimte te verliezen.
Daarnaast wordt het beleid geconfronteerd met de noodzaak een versnelling hoger te schakelen in de klimaat- en energietransitie. De specifieke profielen die nodig zijn om gebouwen op een duurzame en toekomstbesten- dige manier te onderhouden, zijn schaars op de markt. Veel cultuur- en jeugdorganisaties vragen daarom naar ontzorging en begeleiding vanuit de overheid.
Behalve de juiste profielen zijn er ook grote investeringen nodig en dat terwijl de onderhouds- en exploita- tiekosten van de huidige cultuur- en jeugdinfrastructuur reeds hoog zijn. Het is duidelijk dat er nood is aan een structurele aanpak en goede beleidsafstemming op alle niveaus. Monitoring moet meer inzicht brengen in de staat van het landschap en zowel Vlaanderen als lokale besturen helpen om gerichte investeringen te doen.
Wanneer we spreken over kwalitatieve cultuur- en jeugdinfrastructuur gaat het overigens niet louter over gebouwen of geprivatiseerde ruimtes maar ook over de ruimere omgeving eromheen: de publieke ruimte. Om een kwalitatieve publieke ruimte te garanderen, is het essentieel om publieke opdrachtgevers en beleidsmakers tot goed opdrachtgeverschap te blijven stimuleren en de verdere professionalisering en kwaliteitsborging van kunst in opdracht door te zetten.
Om de reeds aangegane engagementen in de vorige legislatuur te realiseren (M HKA, Bourlaschouw- burg, Opera Gent en Mu.ZEE), dient de Vlaamse Regering een budget van (minstens) 161,5 miljoen euro voor de ganse legislatuur te voorzien.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
1. Investeer in kwalitatieve en duurzame bovenlokale cultuur- en jeugdinfrastructuur via een integraal instru- mentarium en flankerende maatregelen, en zorg voor een evenwicht tussen ontzorging en professionalise- ring voor de cultuur- en jeugdsector.
2. Bouw aan een overzicht van de cultuur- en jeugdinfrastructuur in Vlaanderen en Brussel, en deel inzichten, bevindingen en goede voorbeelden met de betrokken sectoren.
3. Promoot een nieuwe mindset rond gedeeld en tijdelijk ruimtegebruik via proefprojecten in de eigen infra- structuur en stimuleer initiatieven in de sector via experimentenwetgeving.
4. Investeer in een nieuw en duurzaam centraal depot voor collecties van de Vlaamse Gemeenschap en neem een coördinatierol op lokaal niveau op.
5. Stimuleer lokale besturen om een masterplan cultuur- en jeugdinfrastructuur op te maken en oormerk mid- delen binnen het gemeentefonds voor de concrete uitvoering ervan.
6. Ondersteun kwaliteitsvolle realisatie van kunstwerken in de publieke ruimte door een recurrent instrument te ontwikkelen dat gedeeltelijke financiering en professionele ondersteuning biedt.
RUIMTE EN INFRASTRUCTUUR CULTUUR EN JEUGD
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 50
BUDGETTERING
Actie | Voorgesteld gemiddeld jaarlijks budget | Voorgesteld totaalbudget |
Integraal instrumentarium | ||
• Sectorale prioriteiten | 7.500.000 | 37.500.000 |
• Energiescans en quickwins | 1.500.000 | 7.500.000 |
Inventaris cultuur-en jeugdinfrastructuur | ||
• Doorontwikkeling | 500.000 | 2.500.000 |
• Operationeel houden | 100.000 | 500.000 |
Mindset gedeeld en tijdelijk gebruik | 500.000 | 2.500.000 |
Centraal Depot | Zie voetnoot 1 | 25.000.0001 |
Stimuleer lokale besturen | ||
• Opmaak masterplannen | 600.000 | 3.000.000 |
• Uitvoering masterplannen | Zie voetnoot 2 | (150.000.000)2 |
• Ondersteuning | 300.000 | 1.500.000 |
Stimuleringsinstrument | 1.500.000 | 7.500.000 |
TOTAAL | 17.500.000 | 87.500.000 |
1 Dit bedrag zal in twee schijven (studiekost en uitvoeringskost) moeten vastgelegd worden. De exacte tijdstippen waar- op dit moet gebeuren zijn nu nog niet bekend.
2 Deze middelen dienen geoormerkt te worden binnen de bestaande middelen van het gemeentefonds
RUIMTE EN INFRASTRUCTUUR CULTUUR EN JEUGD
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 51
Titel themapaper KENNISONDERBOUWD BELEID
Bijdrage OVERKOEPELEND
KORTE SITUERING
Onderbouwde en breed gedeelde kennis vormt de basis voor een performant en gedragen beleid. Een sterke kennisinfrastructuur – een divers geheel aan acties rond monitoring, evaluatie en onderzoek – zorgt voor een beter begrip van de snel opeenvolgende en vaak complexe uitdagingen van vandaag en maakt een effectieve en efficiënte reactie op deze uitdagingen mogelijk. De digitale versnelling waarin onze maatschappij, en in het bijzonder ons werkveld, zich moeten bewegen zorgen dat de nood aan een kwaliteitsvolle en gedegen kennisin- frastructuur alleen maar toeneemt. Een goed onderbouwde en breed gedragen kennisinfrastructuur versterkt niet alleen onze bestuurskracht, het versterkt onze sector en draagt bij tot het vertrouwen van de burger in de overheid.
OMGEVINGSANALYSE
Binnen de beleidsvelden cultuur, jeugd en media werden al diverse waardevolle kennisinitiatieven genomen. Desondanks blijft de nood aan meer en kwaliteitsvollere kennis. Niet alleen zijn er nog belangrijke kennishiaten, ook is de bestaande kennis ontoereikend en vaak nog sterk versplinterd. Bovendien zijn bestaande initiatieven onvoldoende op elkaar afgestemd en slagen ze er te weinig in ontwikkelingen, trends en vooruitzichten in kaart te brengen. Er blijft nood aan solide cijfermateriaal en in de ontsluitings- en analysestrategie moeten we kunnen groeien. Tot slot wordt de opgebouwde kennis onvoldoende ingezet binnen de beleidswerking van de Vlaamse overheid en het brede werkveld van cultuur, jeugd en media. De beschikbare kennisbronnen blijven nog te veel onderbenut bij voorbereiding, implementatie en evaluatie van beleid.
BELEIDSVOORSTEL EN -ACTIES
Het departement investeert in kennisonderbouwd beleid en voert een activerende data- en analysestrategie. We zorgen voor solide cijfermateriaal, inzichten en gedegen onderzoeks- en evaluatiebeleid.
1. Bouw verder aan kwaliteitsvolle kennis, inzichten en vooruitzichten over en binnen beleidsdomeinen en vanuit transversale blik.
2. Breng kennisnoden en -hiaten op regelmatige basis in kaart, zowel vanuit sectorale als transversale blik.
3. Investeer in een ééngemaakte en doelgerichte data- en analysestrategie over de beleidsdomeinen heen zonder hun specificiteit uit het oog te verliezen.
4. Breng de diverse, lopende monitoringstrajecten samen tot één sterk geheel waarin individuele onderdelen elkaar versterken en verrijken en die inzetten op analyse en inzicht.
5. Verrijk monitoring met diepgaande beleidsrelevante onderzoeken en evaluaties.
6. Investeer in een breed, centraal kennisplatform dat kennisdeling tussen overheid en sector stimuleert en bovenstaande acties consolideert.
KENNISONDERBOUWD BELEID OVERKOEPELEND
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 52
BUDGETTERING
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks budget (in euro) |
Verdere uitbouw kennisbasis | 50.000 | 50.000 |
Kennisnoden en -hiaten | 25.000 | 50.000 |
Ééngemaakte data-aanpak | 40.000 | 160.000 |
Data & analysestrategie | 40.000 | 90.000 |
Onderzoek en evaluatie | 2.010.000 | 2.010.000 |
Kennisplatform | 0 | 100.000 |
TOTAAL | 2.165.000 | 2.460.000 |
KENNISONDERBOUWD BELEID OVERKOEPELEND
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 53
Titel themapaper OPTIMALISEREN VOOR MEER IMPACT: NAAR
EEN VERSTERKT GECOÖRDINEERD VLAAMS VRIJWILLIGERSBELEID 2024–2029
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
In Vlaanderen zijn honderdduizenden vrijwilligers actief, met één op de acht Vlamingen die hun tijd en energie vrijwillig inzetten. Dit brengt voordelen met zich mee voor zowel individuen als de samenleving als geheel. Het vrijwillige engagement bevordert persoonlijke ontwikkeling, sociale verbondenheid en algemeen welzijn, en maakt diverse activiteiten mogelijk in sectoren als sport, cultuur, jeugd, zorg, gezondheid, milieu en onder- wijs. Vrijwilligers vullen niet-ingevulde noden in de samenleving in en dragen bij aan een inclusieve, solidaire en veerkrachtige samenleving, bij uitstek ook tijdens uitdagende periodes zoals de coronapandemie en de Oekra- inecrisis. De bijdrage van vrijwilligers aan de samenleving is dus zowel substantieel als onmisbaar, maar nooit vanzelfsprekend.
OMGEVINGSANALYSE
De versnipperde beleidscontext belemmert vrijwilligerswerk in Vlaanderen. Het wettelijk kader is federaal, ter- wijl het vrijwilligerswerk vooral op gemeenschaps- en gewestniveau plaatsvindt. Elk beleidsdomein binnen de Vlaamse overheid hanteert bovendien een eigen aanpak, wat leidt tot complexiteit, ongelijke behandeling en administratieve lasten voor vrijwilligers en organisaties.
In 2016 werd het gecoördineerde Vlaamse vrijwilligersbeleid geïntroduceerd om deze problemen aan te pak- ken. Onder coördinatie van de minister van Cultuur zijn diverse waardevolle initiatieven genomen, zoals de ontwikkeling van het Verenigingsloket en de gratis vrijwilligersverzekering.
Desondanks wordt de visie van de Vlaamse Regering op het vrijwilligersbeleid (VR 2017 1407 DOC. 0724/2) nog onvoldoende uitgevoerd en blijven tal van uitdagingen bestaan.
Het gecoördineerd vrijwilligersbeleid, vastgelegd in het decreet van 23 juni 2023, heeft potentieel maar kampt met beperkte middelen en personeelsinzet. Op langere termijn moet ook een debat worden gevoerd over de op- timale verankering van het gecoördineerd vrijwilligersbeleid binnen de administratieve diensten van de Vlaamse overheid.
Investeringen zijn nodig om de impact te vergroten. Het aanstaande Internationale Jaar van de Vrijwilliger in 2026 biedt kansen om het beleid te optimaliseren en vrijwilligerswerk te stimuleren. Een meer robuustere over- heidsaanpak is essentieel om deze kans ten volle te benutten.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
We investeren in het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid om de rijke vrijwilligerstraditie in Vlaanderen te behouden en versterken.
• Uitvoering van het decreet van 23 juni 2023 over het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid. We duiden een coördinerend minister aan die verantwoordelijk is voor het vrijwilligersbeleid in Vlaanderen en voeren het decreet van 23 juni 2023 volwaardig uit.
• We zetten in op:
- Een dynamisch horizontaal overleg vrijwilligersbeleid (HOV): We bevestigen de gedeelde agenda en het mandaat van het HOV, waardoor het een volwaardige rol kan vervullen en de effectiviteit van beleids- coördinatie versterkt wordt.
- Een krachtig Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk (VSVW): We ondersteunen het VSVW in zijn transitie naar een sectoroverschrijdend expertisecentrum door extra financiële middelen beschikbaar te stellen.
OPTIMALISEREN VOOR MEER IMPACT: NAAR EEN VERSTERKT GECOÖRDINEERD VLAAMS VRIJWILLIGERSBELEID 2024–2029
CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 54
Hiermee kan het een coördinerende rol opnemen in het vormingslandschap en als centrale schakel binnen een netwerk van relevante actoren de bestaande kennis en expertise beter verbinden en uitwis- selen over sectoroverschrijdende uitdagingen.
- Doeltreffend Interbestuurlijk overleg: We voeren regelmatig overleg met de federale overheid om knel- punten aan te pakken in de federale vrijwilligerswet (en ander flankerend beleid). Voorbeelden zijn de meldingsplicht bij de RVA, uitzonderingen op vergoedingsregelingen, en de nood aan oplossingen via afgebakende, flankerende statuten om misbruik van de vrijwilligerswet te voorkomen. Met lokale over- heden zijn de coördinatie van ondersteuning en de aanpak van regulitis voorwerp van gesprek.
- Adequate kennis en data over vrijwilligerswerk: We streven naar een verbetering van onze kennis over vrijwilligerswerk door de invoering van een periodieke burgerbevraging. Op dit moment ontbreekt het immers aan een adequaat systeem om de omvang en trends van vrijwilligerswerk in Vlaanderen nauw- keurig te volgen. We zetten ook in op thematisch verdiepend onderzoek om sectoroverschrijdende vraagstukken binnen het vrijwilligerswerk beter te begrijpen en aan te pakken. Daarnaast onderzoeken we de mogelijkheid van een transversale datamonitoring van vrijwilligerswerk.
- Op weg naar een vrijwilligersreflex in Vlaamse regelgeving: We analyseren relevante regelgeving en beleidsinstrumenten om een consistente behandeling van vrijwilligers binnen de Vlaamse Overheid te waarborgen. We stimuleren ook een vrijwilligersreflex binnen de Vlaamse overheid om beleidsmakers bewust te maken van de impact van regelgeving op vrijwilligerswerk.
- Passende omkadering van vrijwilligers in crisissituaties: We stimuleren lokale overheden om het plat- form xxxxxxxxxxx.xx te omarmen als de centrale toegangspoort voor het beheer van crisisvrijwilligers. Om de oprichting van lokale vrijwilligerskorpsen te vergemakkelijken, voorzien we in een regionaal vor- mingsaanbod. Daarnaast streven we naar samenwerking en afstemming met andere initiatieven voor crisisbeheer om de implementatie van het platform te bevorderen.
BUDGETTERING (RECURRENTE KOSTEN)
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks budget |
Werkingsbudget HOV | 5.000 | 5.000 |
Organisatie interbestuurlijk overleg | 0 | 0 |
Ondersteuning VSVW | 335.000 | 500.000* |
Kennis en data vrijwilligerswerk | 0 | 35.000 |
Screening regelgeving en introductie vrijwilligersreflex | 0 | 6.000 |
TOTAAL | 340.000 | 544.000 |
OPTIMALISEREN VOOR MEER IMPACT: NAAR EEN VERSTERKT GECOÖRDINEERD VLAAMS VRIJWILLIGERSBELEID 2024–2029
CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 55
Titel themapaper SAMENWERKING CULTUUR-ONDERWIJS:
INVESTEREN IN DE CULTURELE COMPETENTIES VAN ONZE KINDEREN EN JONGEREN
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Cultuur kan niet zonder onderwijs en onderwijs kan niet zonder cultuur. In de wereld die op ons afkomt zullen onze kinderen heel andere vaardigheden moeten hebben dan nu. Creativiteit, samenwerking, out of the box denken, innovatie en experiment zijn het kapitaal van de toekomst. Maar evenzeer de verbeelding die je toelaat in een wereld vol conflicten de kans op vrede te zien. En de openheid om democratisch te denken en te handelen in een superdiverse samenleving. Laat al die dingen nu net zijn wat kunst en cultuur al altijd te bieden hadden.
Daarom moeten cultuur en onderwijs nu de handen in elkaar slaan om de culturele competenties van onze kinderen en jongeren te versterken door middel van acties met een aantoonbaar effect.
Want hoewel elk kind recht heeft op cultuur(educatie), leert onderzoek dat we niet alle kinderen bereiken. Om die culturele kansenongelijkheid weg te werken, heeft cultuur het onderwijs nodig en vice versa.
OMGEVINGSANALYSE
De samenwerking cultuur-onderwijs staat hoog op de internationale agenda. Recent werd het ‘UNESCO Frame- work for Culture and Arts Education’ bekrachtigd in Abu Dhabi.
Cultuureducatie heeft belang voor iedereen, zowel binnen de context van het onderwijs als in de vrije tijd. Om alle doelgroepen te kunnen bestrijken moeten verschillende beleidsdomeinen en bestuursniveaus samenwerken. Onze focus ligt hierbij in eerste instantie op de samenwerking met het onderwijs.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
1. CULTUUREDUCATIE FACILITEREN
Het te ontwikkelen beleidsinstrumentarium wordt trapsgewijs opgebouwd uit een aantal mechanismen ter ondersteuning van:
• Het uitwerken van cultuureducatieve projecten met actoren uit het onderwijs
• Het ontwikkelen van kwalitatief educatief materiaal
• Een Cultuurkaart-budget voor leerlingen van het lager onderwijs
• De versterking van de rol van de ‘derde partner’ bij Kunstkuurprojecten
Voorts zetten we in op het gebruiksvriendelijker en laagdrempeliger maken van het platform xxxxxxxxxxx.xx met meer functionaliteiten en informatie aan de cultuurzijde.
2. CULTUUREDUCATIE BESTENDIGEN
We vragen blijvend aandacht voor kunst en cultuur op school aan politici, de media, ouders en zorgverleners. In de bewustmaking van het belang van cultuureducatie spelen ook bovenbouworganisaties een belangrijke rol. Voorts is er is nood aan het organiseren van campagnes en events om het thema stevig onder de aandacht te houden.
Op het snijvlak van onderwijs en cultuur zetten we in op vorming en opleiding voor cultuureducatoren, leer- krachten en schoolleiding.
3. HET BELEID INZAKE CULTUUREDUCATIE REVALORISEREN
We vernieuwen de samenwerking met beleidsdomein onderwijs en leggen deze vast in een aantal basisdocu- menten, met name een overeenkomst aangevuld met jaaractieplannen.
We ontwikkelen een visie en werken aan een beleidsinstrumentarium om waardevolle educatieve initiatieven uit de cultuursector te stimuleren en te ondersteunen.
SAMENWERKING CULTUUR-ONDERWIJS CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 56
Daarnaast zetten we verder in op internationale netwerking en de samenwerking met de bovenbouw en an- dere bestuursniveaus.
BUDGETTERING
ACTIE | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks budget (in euro) |
Cultuureducatie faciliteren
Een cultuurkaart-budget voor cultuuractiviteiten in schoolverband | 0 | 1.200.000 |
Bijzondere ondersteuning van kunst- en cultuurorga- nisaties en van individuele kunstenaars die inzetten op de samenwerking met scholen | 0 | 1.000.000 |
Een subsidielijn creëren voor kunst--en cultuurorgani- saties die bijdragen tot een online kunst- en cultuur- bib en/of kunst- en cultuureducatief materiaal voor de klas aanmaken | 0 | 600.000 |
Verlenen van medewerking aan de realisatie en het verduurzamen van Kunstkuurprojecten | 0 | 600.000 |
Van xxxxxxxxxxx.xx een gebruiksvriendelijker aan- spreekpunt maken (inclusief contactpersoon) | 0 | 200.000 |
Communicatie en campagnes om blijvend aandacht te vragen voor kunst en cultuur op school | 0 | 100.000 |
Faciliteren van de productie en verspreiding van het kunst- en cultuureducatieve aanbod voor leerkrach- ten (in opleiding) en de schoolleiding | 0 | 150.000 |
Aanmaken en aanbieden van bijscholingspakketten over onderwijs voor educatoren in de cultuursector | 0 | 75.000 |
Het beleid inzake cultuureducatie revaloriseren
Een visie op de samenwerking cultuur-onderwijs | 32.000 | |
Samenwerking met lokale en bovenlokale spelers | 0 | 0 |
Openstaan voor internationale samenwerking en uit- wisseling met andere landen over kunst- en cultuure- ducatie | 8.000 | |
TOTAAL | 40.000 | 3.925.000 |
SAMENWERKING CULTUUR-ONDERWIJS CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 57
Titel themapaper VERSTERKEN VAN DE ZORG VOOR
EN OMGANG MET CULTUREEL ERFGOED
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
De voorbije legislaturen zijn er belangrijke inspanningen gebeurd ter versterking van het cultureel-erfgoedbeleid en werd een financiële inhaalbeweging gerealiseerd.
Voor de volgende legislatuur wil het departement het recurrente beleid consolideren en de focus leggen op een aantal specifieke acties rond het versterken van de zorg voor en omgang met cultureel erfgoed. Concreet gaat het om de volgende drie acties:
1. Versterken van het Topstukkenbeleid
2. Ontwikkelen van een strategie rond risicobeheer voor erfgoed in rampensituaties
3. Versterken van het immaterieel erfgoedbeleid
OMGEVINGSANALYSE
1. Het Topstukkendecreet is het belangrijkste instrument voor de bescherming van het roerend cultureel erf- goed van uitzonderlijk belang in Vlaanderen. Sinds 2014 is er binnen de EU een evolutie aan de gang waarbij landen die tot dan enkel een lijstensysteem hanteerden voor de bescherming van hun nationaal erfgoed, overgaan tot de invoering van een categoriaal systeem waarbij voor een aantal categorieën van cultuur- goederen een certificaat vereist is om deze buiten het land te brengen. De invoering van een categoriaal systeem moet het erfgoed aanwezig in Vlaanderen beter beschermen en de illegale kunsthandel beter bestrijden. Omdat de opdracht van het Topstukkenfonds in de voorbije regeerperiode substantieel werd uit- gebreid, dient een versterking van de slagkracht van het Topstukkenfonds zich aan. Het is onwaarschijnlijk dat de extra versterking met 0,5 miljoen euro voorzien in 2025 volstaat om de bredere taakstelling op een volwaardige manier te financieren.
2. In de zomer van 2021 is België zwaar getroffen door uitzonderlijke overstromingen. De overstromingen leerden dat we niet klaar zijn om adequaat te reageren bij grootschalige calamiteiten en rampen inzake erfgoedbeheer. Uit deze crisis moeten lessen getrokken worden om de negatieve gevolgen van toekomstige rampen voor ons erfgoed te beperken. Wanneer zich in Vlaanderen een ramp of grootschalige calamiteit zou voordoen, kunnen wij momenteel geen gecoördineerde, daadkrachtige en efficiënte acties garanderen om erfgoedwerkers en erfgoedgemeenschappen bij te staan en het erfgoed te beschermen.
3. In het immaterieel erfgoed-beleid staan erfgoedgemeenschappen centraal: gemeenschappen, groepen en individuen die het erfgoed ‘borgen’, d.w.z. het koesteren en doorgeven aan volgende generaties. Sinds Vlaan- deren de Unesco-Conventie 2003 implementeerde, ontwikkelde de Vlaamse overheid een aantal beleidsin- strumenten voor deze erfgoedgemeenschappen en de beoefenaars. Deze dekken evenwel niet alle noden. De erfgoedgemeenschappen zélf vallen vaak tussen de mazen van het net: binnen de bestaande kaders vinden ze zelden gepaste financieringskanalen voor hun inzet rond het borgen van immaterieel erfgoed. Die leemte is problematisch, want zonder erfgoedgemeenschappen en beoefenaars is er geen immaterieel erfgoed, zij vormen het kloppende hart en de toekomst ervan. Sinds België in 2006 de Unesco-Conventie 2003 heeft ge- ratificeerd, speelt Vlaanderen een gangmakersrol binnen de conventie. De Vlaamse verwezenlijkingen en impact krijgen vandaag echter geen podium in eigen land en zijn weinig zichtbaar. Een Unesco Categorie 2-centrum zal de jarenlang opgebouwde voortrekkersrol van Vlaanderen internationaal zichtbaar maken en past ook bij de nieuwe strategie voor internationalisering waarin we nieuwe samenwerkingsmodellen op willen zetten, aan een sterkere kennis- en capaciteitsopbouw willen doen en een actieve en zichtbare internationale rol willen spelen.
VERSTERKEN VAN DE ZORG VOOR EN OMGANG MET CULTUREEL ERFGOED CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 58
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
ACTIE 1: VERSTERKEN VAN HET TOPSTUKKENBELEID
• Actie 1.1.: Uitbreiding van het Topstukkendecreet met een categoriale regeling voor het buiten Vlaanderen brengen van cultuurgoederen (intracommunautair verkeer).
• Actie 1.2: Verder versterken van de slagkracht het Topstukkenfonds door de dotatie aan het fonds te ver- hogen.
ACTIE 2: ONTWIKKELEN VAN EEN BELEID INZAKE RISICOBEHEERSING EN RAMPENSTRATEGIEËN VOOR ERFGOED IN VLAANDEREN EN BRUSSEL
• Actie 2.1: Volwaardige integratie van erfgoed in de bestaande crisisstructuur op verschillende niveaus (federaal, provinciaal, gemeentelijk).
• Actie 2.2: Uitwerking en implementatie van een operationele structuur voor erfgoedcrisisbeheer, een orga- nogram (met taakafspraken) en operationele werking op de verschillende niveaus.
• Actie 2.3: De risicocultuur en weerbaarheid van de erfgoedsector versterken in verband met de vijf com- ponenten van crisisbeheer
• Actie 2.4: Voorzien van middelen om noodmateriaal en bijbehorende faciliteiten ter beschikking te stellen voor de bereddering van getroffen erfgoed.
ACTIE 3: VERSTERKEN VAN HET IMMATERIEEL ERFGOED-BELEID
• Actie 3.1: Beleidsinstrumentarium voor erfgoedgemeenschappen en hun praktijken uitbouwen
• Actie 3.2: Kandideren bij Unesco voor een Unesco Categorie 2-centrum
BUDGETTERING
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks budget (in euro) |
versterken van het topstukkenbe- leid | 1.5000.000 | 2.000.000 |
ontwikkelen van een beleid inzake risicobeheersing en rampenstrate- gieën voor erfgoed in Vlaanderen en Brussel | 0 | 500.000 |
versterken van het immaterieel erfgoed-beleid: beleidsinstrumen- tarium uitbouwen | 619.000 | 619.000 in 2025 en 2026 en 1.000.000 in 2027 en 2028 |
Versterken van het immaterieel erfgoed-beleid: Kandideren voor een Unesco-ca- tegorie 2-centrum | 0 | 50.000 in 2026 en 2027 500.000 vanaf 2028 |
TOTAAL | 2.119.000 | 2.767.600 (gemiddeld) |
VERSTERKEN VAN DE ZORG VOOR EN OMGANG MET CULTUREEL ERFGOED CULTUUR
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 59
Titel themapaper KWALITEITSVOLLE VLAAMSE
AUDIOVISUELE CONTENT
Bijdrage MEDIA EN CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
De audiovisuele sector is sterk in verandering door digitalisering, internationalisering en veranderend kijkge- drag. Nieuwe businessmodellen, distributievormen, financieringsbronnen, formats, technologieën en een in- ternationaler wordende context hebben een grote impact op de productie en consumptie van audiovisuele content. Het Vlaamse audiovisuele ecosysteem staat onder druk door de internationale concurrentie, de stij- gende productiekosten en het tekort aan technische profielen. Het is belangrijk dat we binnen dit competitieve landschap en de overdaad aan (buitenlandse) audiovisuele content enerzijds een plaats blijven afdwingen voor Vlaamse kwaliteitsvolle content (film, series, podcasts, videogames, etc.) en anderzijds groeikansen aanbieden voor lokaal talent. Lokale audiovisuele content heeft immers een groot cultureel en maatschappelijk belang en helpt mee om de Vlaamse cultuur/identiteit internationaal uit te dragen.
Om de economische leefbaarheid en competitiviteit van de Vlaamse audiovisuele sector te waarborgen en te versterken moet de Vlaamse overheid van de ondersteuning voor de audiovisuele sector een absolute be- leidsprioriteit maken en inzetten op een ambitieuze strategische beleidsvisie die de ontwikkeling van creatie- ve en innovatieve audiovisuele content, in al zijn vormen, bevordert, het publiek maximaliseert en divers talent ondersteunt. De komende 5 jaar vormen een unieke en urgente ‘window of opportunity’ om de Vlaamse audio- visuele sector stevig te versterken in aanloop naar het volgende decennium, waarin de totale convergentie van verschillende krachtige technologieën (zoals generatieve AI, XR en real-time 3D) de manier waarop audiovisuele content wordt geproduceerd en gedistribueerd radicaal zal veranderen. Het sterker ondersteunen en verder (internationaal) stimuleren van de Vlaamse audiovisuele sector is van strategisch belang voor de volgende Vlaamse Regering.
Concreet dient de Vlaamse Regering haar schouders te zetten onder een lange termijn strategisch beleids-
plan voor de audiovisuele sector, gebaseerd op minstens volgende pijlers: kwaliteit, creativiteit, innovatie, promotie, publiek, internationalisering, talent, inclusie en duurzaamheid. Hierbinnen blijft het VAF het primaire instrument bij uitstek om de audiovisuele sector te ondersteunen.
Dit beleidskader zorgt voor de nodige verbanden en synergiën tussen zowel bestaande, bijgestuurde en nieuwe steunmaatregelen of initiatieven. Om de concurrentie aan te gaan met de grote buitenlandse spelers is immers nood aan een meer strategische high-level aanpak die duidelijke ambities en doelstellingen vooropstelt, maar wel de nodige flexibiliteit biedt om snel in te spelen op een veranderend landschap en nieuwe opportuniteiten. Binnen de context van het strategisch beleidsplan sturen we de bestaande instrumenten bij en ontwikkelen we nieuwe beleidsinitiatieven die een antwoord bieden op de noden van de sector en het publiek. Het be- leidsplan komt tot stand in samenwerking met o.a. VAF, VRT en vertegenwoordigers van de brede sector. De belangrijkste actoren en instrumenten binnen dit plan zijn, naast het VAF, o.a. VRT, Screen Flanders, Tax Shelter,
Flanders Game Hub, Creative Europe, Eurimages en European Audiovisual Observatory.
Deze themapaper heeft inhoudelijke linken met de themapapers De (rol van de) openbare omroep en Stimu- leren van innovatie en digitale transformatie in de Vlaamse mediasector.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
Eén audiovisueel beleid, één bevoegde minister, één beheersovereenkomst
• Film onderbrengen onder het beleidsveld media, zodat er één coherent audiovisueel beleid is met één bevoegde minister
• Sterke, eengemaakte en toekomstgerichte beheersovereenkomst VAF 2026-2030
KWALITEITSVOLLE VLAAMSE AUDIOVISUELE CONTENT CULTUUR EN MEDIA
REGEERBIJDRAGE VAN HET DEPARTEMENT CULTUUR, JEUGD EN MEDIA 60
Strategische beleidsvisie
• Ontwikkeling strategische langetermijnvisie audiovisueel beleid
• Ambitieus vervolgtraject voor visienota gamebeleid Level Up Vlaanderen (vanaf 2026)
• Stimuleren van innovatie en digitale transformatie binnen de audiovisuele sector
Extra investeringen in en aandacht voor de sector
• Een significante en structurele verhoging van de dotatie voor het VAF en een automatische indexering van de beleidsmiddelen voor creatie
• Structureel verankeren van Flanders Game Hub
• Verderzetten van de Vlaamse steun voor (de opvolger van) Xxxxxxxxx en het pilootprogramma voor de coproductie van series
• Sterker inzetten op toekomstgerichte bewaring, digitalisering en ontsluiting van Vlaams audiovisueel erfgoed
BUDGETTERING
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro) | Voorgesteld jaarlijks bud- get (in euro) |
Vlaams Audiovisueel Fonds | 29.613.000 | 44.000.000 |
Andere initiatieven (Eurimages Film en Series, EAO, Flanders Game Hub, audiovisueel erf- goed, sectordag en Level Up) | 1.865.000 | 2.480.000 |
TOTAAL | 31.478.000 | 46.480.000 |
KWALITEITSVOLLE VLAAMSE AUDIOVISUELE CONTENT CULTUUR EN MEDIA
Titel themapaper NAAR HET NIEUWE INTERNATIONALE WERKEN
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
DE AARD VAN INTERNATIONAAL WERKEN VERANDERT FUNDAMENTEEL
Onze maatschappelijke werkelijkheid is een geglobaliseerde werkelijkheid. Internationalisering wordt daarom al jaren erkend als een absolute noodzaak voor de ontwikkeling van de Vlaamse culturele sector. De redenen om internationaal te werken zijn legio:1 internationalisering biedt o.a. inspiratie voor een creatieve loopbaanontwik- keling, is belangrijk om internationale netwerken op te bouwen of vergroot de afzetmarkt. De samenleving, ma- kers en het publiek in Vlaanderen zijn bovendien in toenemende mate internationaal, superdivers en meertalig. In 2023 liet het Departement Cultuur, Jeugd en Media (hierna DCJM) een veldtekening uitvoeren die de hui- dige trends, ontwikkelingen en noden op het gebied van internationalisering in kaart brengt. Een belangrijke conclusie van deze veldtekening is dat de druk op de culturele sector toeneemt. De economische druk2 neemt toe onder invloed van de internationale economische tendensen en de kosten voor de internationale activi- teiten van de cultuursector, o.a. van reizen, accommodatie, collectiemobiliteit en transport stijgen sterk. Nieuwe technologische ontwikkelingen zoals digitalisering van werkprocessen, kunstmatige intelligentie, virtual reality en game-engines ontwrichten bestaande zakelijke modellen en verhogen de concurrentie. Tegelijkertijd bieden deze ontwikkelingen kansen voor internationale participatie en publieksbetrokkenheid3. De klimaatcrisis ver- sterkt de nood aan alternatieve vormen van internationale aanwezigheid waarbij de sector streeft naar een meer ecologische duurzame werking met o.a. meer aandacht voor kleinschaligere producties en verduurzaming van infrastructuur. Dit staat soms op gespannen voet met de druk om internationale netwerkmogelijkheden te
blijven benutten, competitief te blijven en de noodzaak om buitenlands publiek te blijven aantrekken.4
Ook sociale en culturele veranderingen hebben een grote impact op internationalisering in de culturele sector. Kunstenaars, cultuurwerkers en het (doel)publiek in Vlaanderen en het buitenland zijn vandaag superdivers, internationaal en meertalig. Tevens is er steeds meer aandacht voor representatie van die diversiteit en inclu- sief werken.5 Dit gegeven maakt ook artistieke en culturele producties, praktijken en loopbanen steeds meer interdisciplinair en internationaal6. Bijkomend zien we een impact op de culturele sector van de veranderende politieke internationale context. Zo hebben verschuivende Europese en internationale beleidsprioriteiten, een grotere politieke inmenging in de culturele sector, toenemend protectionisme en hogere administratieve drem- pels, politieke conflicten en oorlogen een grote invloed op de internationale concurrentiepositie van culturele export uit Vlaanderen.7
De combinatie van verschillende nieuwe trends die ook invloed hebben op elkaar heeft een grote, disruptieve im- pact op de Vlaamse culturele sector. Daardoor is internationaal werken steeds complexer geworden. De coronapan- demie heeft deze ontwikkelingen verder versneld. Bovendien verandert, door al deze ontwikkelingen, de aard van internationaal werken fundamenteel. De flows van culturele ontwikkeling, creatie, financiering, coproductie, distri- butie en presentatie vinden plaats op internationale schaal en in verschillende dimensies (live, digitaal, hybride). In deze internationale en digitale omgeving vervagen de grenzen van ‘waar’ de processen plaatsvinden. ‘Internatio- naliseren’ kan dus niet meer louter worden voorgesteld als een beweging van binnen naar buiten of omgekeerd8.
1 Veldtekening Internationaal Cultuurbeleid (2024), p. 41-50 2 Idem p. 14-16
3 Idem p. 51-53
4 Idem p. 57-58
5 Idem, p. 53-55
6 Idem p. 56-57
7 Idem p. 59-60
8 Idem p. 23
In deze nieuwe complexiteit, ontstaan nieuwe noden en behoeften. Enerzijds is er de nood om de interna- tionale positie van Vlaamse cultuuractoren te versterken in een steeds competitievere context door o.a. extra financiering, het creëren van zichtbaarheid, zakelijke professionalisering en netwerkontwikkeling. Anderzijds klinkt er ook steeds meer de noodzaak om in te zetten op een systeemverandering, zowel op het niveau van de sectoren als in de bredere samenleving, om een meer volhoudbare internationale praktijk mogelijk te maken.
Dit alles speelt niet alleen in Vlaanderen. Deze uitdagingen overschrijden lands- en taalgrenzen, domeinen en sectoren. Daarom staat het zoeken naar antwoorden op bovenstaande uitdagingen hoog op de agenda van inter- nationale organisaties zoals de EU en Unesco. Deze onderwerpen vormen steeds meer de kern van het internatio- nale debat. Het is dus zaak om vanuit het internationale cultuurbeleid in dit debat een (pro)actieve rol te spelen.
HET HUIDIGE ICB IS NIET VOORBEREID OP DEZE DISRUPTIE
De afgelopen jaren zijn al stappen gezet om het ICB meer richting te geven, aanvullend op de dynamiek in de sector zelf (zgn. follow-the-actor-principe). De boven geschetste snelle, disruptieve internationale ontwikkel- ingen maken echter dat het huidige beleidskader niet meer voldoet en een nieuwe richting nodig is. De huidige beleidsinstrumenten zijn niet flexibel genoeg en bieden te weinig mogelijkheden om aan te sluiten bij nieuwe partnerschappen, netwerken en kennis waardoor de culturele sector aan innovatiekracht en zichtbaarheid ver- liest. Ook zet het huidige beleid te weinig in op het nodige langetermijnperspectief9. Monitoring van internatio- nale activiteiten en beleidsinspanningen en analyses gebeurt in zeer beperkte mate.
De gehanteerde geografische focusgebieden blijken vaak niet meer overeen te komen met de actuele behoef- ten en internationale praktijken van de culturele sector10. Ze laten onvoldoende ruimte om te werken op trans- versale internationale thema’s, die een doorvertaling zouden moeten krijgen van het Europese en internationale beleid naar het Vlaamse beleid (en vice versa)11.
Er is momenteel te weinig afstemming tussen de actoren die bij het ICB zijn betrokken, wat leidt tot versnip- pering in de ondersteuning van internationale activiteiten en een gebrek aan richting. Dit geldt binnen DCJM zelf (tussen het sectorale beleid en het overkoepelende ICB), tussen de overheidsinstanties (Departement Kanselarij en Buitenlandse Zaken (DKBUZA), Agentschap Onroerend Erfgoed, Flanders Investment & Trade (FIT) en Toerisme Vlaanderen TVL)), binnen de bovenbouw (tussen sectorale steunpunten en fondsen onderling), en tussen al deze actoren samen. De versnippering wordt nog eens versterkt doordat er op het niveau van de bovenbouw grote sectorale verschillen zijn en er een onevenwicht is in het type ondersteuning per sector voor internationaal werken.12 Een meerderheid van de bovenbouworganisaties geeft aan dat de inzet van middelen (personeels- en werkingsmiddelen) te weinig is in verhouding tot het algemene belang van internationalisering.13
Tenslotte is er binnen DCJM zowel voor wat betreft het ICB als in het sectorale beleid te weinig ruimte (financiële en personele middelen) om proactief richting te geven, flexibel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of op sectorspecifieke noden.14 Zo neemt de Vlaams-Nederlandse samenwerking ongeveer 80% van de beschikbare internationale middelen van het departement in. Daarnaast constateren we dat de huidige budgetten op sectoraal niveau niet volstaan en dat de ondersteuning op Europees niveau onvoldoende toegankelijk is en te weinig bekend.15
9 Zie bijv. Faro, ‘Naar een toekomstgericht cultuurbeleid’ (2023), p. 6–7
10 Memorandum OKO, p. 20
11 SARC Memorandum 2024–2029, p. 107
12 Sommige sectoren hebben geen steunpunt of hebben te maken met ondersteuning met een beperkte scope, opdracht en slagkracht en/of versnippering in de ondersteuning Veldtekening Internationaal Cultuurbeleid (2024), p. 69–70
13 Resultaten van de spending review van de culturele bovenbouw (nog te publiceren).
14 Een jaarlijkse vrije ruimte van ca. 350.000 euro voor het ICB is onvoldoende. Vergelijk met de 21,8 miljoen euro die in Nederland voor het ICB wordt uitgetrokken voor de periode 2025–2028 (Nota Internationaal cultuurbeleid 2025–2028, p.9). Deze budgetten komen van de Nederlandse ministeries van Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwik- kelingssamenwerking en Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
15 Het is niet herkenbaar omdat het jargon vreemd is, het is te weinig aangepast aan de (huidige) processen en vaak niet sectorspecifiek genoeg. Zie de aanbevelingen in de onderzoeksopdracht naar informatie over en toeleiding naar EU-programma’s voor de brede Vlaamse culturele sector. p. 41–5
BELEIDSVOORSTELLEN EN -ACTIES
HERORIËNTERING VAN HET ICB
In een dergelijke snel veranderende en disruptieve internationale context is het belangrijk om het ICB grondig te heroriënteren. Het ICB moet zich flexibel kunnen aanpassen aan de snel wijzigende omgevingsfactoren en aan de nieuwe trends en ontwikkelingen. Het ICB moet andere en nieuwe vormen van internationaal werken faciliteren met zowel aandacht voor een meer volhoudbare internationale praktijk als voor een sterkere, competitievere positionering. Daarvoor zijn andere samenwerkings- en netwerkmodellen en beleidsinstrumen- ten nodig. We zien in dit geheel een duidelijke coördinatierol weggelegd voor DCJM, zowel wat de coördinatie van de strategie- en beleidsontwikkeling betreft, als het afstemmen van de uitvoering van het ICB. Die rol krijgt verder vorm in de beleidsinstrumenten in hoofdstuk 4. We hebben ook de ambitie om het sectorspecifieke en overkoepelende beleid meer in lijn te brengen met elkaar.
Deze heroriëntering zet in op drie krachtlijnen:
• Een collectieve aanpak
• Een thematische benadering
• Met een focus op capaciteitsopbouw en kennisontwikkeling
Een collectieve aanpak: samenwerking als leidend principe
Binnen complexe internationale systemen zoals die hierboven werden geschetst is impact slechts mogelijk vanuit samenwerking: tussen en binnen de sectoren, bovenbouw, beleidsvelden, beleidsdomeinen, overheidsni- veaus, en bevoorrechte partners, zowel in Vlaanderen als daarbuiten. De netwerken van de buitenlandposten (voornamelijk van DKBUZA, TVL en FIT) en de internationale netwerken van bovenbouworganisaties en fondsen spelen daarbij een zeer belangrijke rol. Alleen vanuit een sterkere samenwerking kan de culturele sector zich beter ontwikkelen in de internationale context, ontstaat er een diepgaander gemeenschappelijk inzicht in de belangrijkste internationale noden en ontwikkelingen en kan de sector impulsen krijgen voor de omslag naar een meer volhoudbare internationale praktijk. En niet in het minst kan door samenwerking een samenhangend en versterkt internationaal cultuurbeleid gerealiseerd worden dat ook voor de langere termijn een duidelijke richting aangeeft.
Thematisch werken
Zoals we eerder zagen hebben een aantal belangrijke internationale ontwikkelingen een invloed op de gehele culturele sector. Om te garanderen dat Vlaanderen mee evolueert moeten we vanuit het ICB en het sectorale beleid veel meer dan nu werken op de grote, transversale internationale thema’s die centraal staan op de Eu- ropese en internationale beleidsagenda’s en een actievere vertaling maken naar het Vlaamse (internationale) cultuurbeleid en vice versa. We kiezen voor de volgende vier overkoepelende thema’s:
Digitale transformatie
De digitalisering heeft in het voorbije decennium gezorgd voor een grondige transformatie van de cultuursec- tor. Digitale tools en platformen beïnvloeden ondertussen alle onderdelen van de culturele waardeketen, van creatie van culturele content tot beleving van cultuur en publiekswerking. Ook de bedrijfsvoering, inclusief ad- ministratieve processen, zijn voorwerp van een digitale omslag.16 Deze digitale transformatie, die uitgesproken grensoverschrijdend is, neemt ook een steeds belangrijkere plaats in de Europese en internationale debatten.17 Het Belgische voorzitterschap van de Raad van Europa zette de digitale transformatie en datagedreven pu- bliekswerking op de Europese beleidsagenda. Ook in de toekomst moeten we op dit gebied de vinger aan de pols blijven houden en nog meer wegen op de Europese beleidsvorming.
16 Naar een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden. Een visie op de digitale transformatie van de cultuursector (2022), p.6
17 Zie o.a. de Europese meerjarendoelstellingen voor 2019-2024, de Agenda Digital4Culture van het Europees Parlement, de Europese strategie voor het ecosysteem van de CCS van de Europese Raad en het Europese ‘Pact for Skills’. Tenslotte komt het ook op multilaterale fora regelmatig prominent aan bod: zie bijvoorbeeld de Mondiacult verklaring van Unes- co.
Economische duurzaamheid
Het samenspel van internationale economische, sociale, technologische en culturele veranderingen heeft een zeer grote impact op bestaande organisatie- en zakenmodellen. De veldtekening ICB toont aan dat zowel op het gebied van de sociaaleconomische positie van culturele actoren als op het gebied van hun mentaal welzijn de druk toeneemt18. Op het Vlaamse niveau zijn er al betekenisvolle stappen gezet19, maar op het internationale ni- veau ontbreken deze standaarden. Daarom is er internationaal steeds meer aandacht voor dit onderwerp, zowel in het buitenland, binnen de EU-kaders als op multilaterale fora.20
Ecologische duurzaamheid
Het debat over klimaatvriendelijk werken wint ook in de culturele sector aan belang. Het vinden van innovatieve oplossingen voor een klimaatvriendelijke samenleving en duurzame culturele sector speelt zowel in het algeme- ne Vlaams beleid21 als op het gebied van cultuur, bijv. in de strategische visienota cultureel erfgoed22. Bovendien wordt er vanuit de culturele sector meer aandacht gevraagd voor meer ‘groene praktijken’ voor bijvoorbeeld internationale mobiliteit, beperking van CO2-uitstoot en culturele infrastructuur. In een aantal landen is de im- pact op het klimaat een randvoorwaarde bij de toekenning van financiering van internationale projecten23 Ook het Creative Europe programma wordt er op aangepast.24
Sociale cohesie en inclusie
Meerstemmigheid en uiteenlopende meningen zijn essentieel in een democratische samenleving. De polarisatie in de samenleving neemt toe en verruwt het maatschappelijke debat. Dit maakt de aandacht voor inclusie en sociale cohesie des te belangrijker. Europese en internationale beleidskaders zetten steeds nadrukkelijker in op de rol van cultuur om maatschappelijke inclusie en sociale cohesie te bevorderen. Dit blijkt in een groot aantal Europese programma’s25 en het Unescobeleid, waar de rol van cultuur regelmatig aandacht krijgt als verbin- dende en verrijkende kracht in onze samenlevingen.26
Capaciteitsopbouw en kennisontwikkeling
Er is in de culturele sector nood aan capaciteitsopbouw, kennisontwikkeling en professionaliseringskansen op het gebied van internationalisering. Zonder de nodige kennis en competenties kunnen culturele actoren immers geen duurzame internationale praktijk opbouwen, internationale concurrentie aangaan of inspelen op actuele trends. Culturele actoren moeten voldoende competenties en capaciteit hebben om na een eenmalige inter- nationale zichtbaarheid (vervolg)kansen te grijpen en door te vertalen in een meer strategische en duurzame aanpak. Gezamenlijke promotie volstaat niet als er bij de actoren op het terrein niet voldoende ‘draagkracht’ (ca-
18 Veldtekening Internationaal Cultuurbeleid (2024), o.a. p. 54, p. 60
19 Wat betreft de ontwikkeling van kaders en standaarden voor een faire verloning en een duurzame sociaaleconomische positie voor kunstenaars en kunstwerkers (xxx.xxxxxxxxxxxx.xx).
20 Denk aan het EU Werkplan Cultuur 2023-2026, waar het versterken van kunstenaars en professionals in de culturele sector een van de hoofddoelstellingen is. Of aan de discussie over ‘Fair Culture’ binnen de Unesco conventie 2005 en het gelijknamige rapport van de Duitse Unesco Commissie, het Duitse Bundesministerium für wirtschaftliche Zusam- menarbeit und Entwicklung en de Unesco.
21 Zie de Vlaamse strategie Duurzame Ontwikkeling die met de Visie 2050 en Vizier 2030 een richtinggevend kader geeft voor het realiseren van de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen in Vlaanderen.
22 Strategische visienota cultureel erfgoed (2021), p. 20.
23 Het Verenigd Koninkrijk is hier een voorloper in. Daarnaast komt dit voor in o.a. Duitsland, Nederland en Spanje: Towards sustainable arts European best practices and policies xxxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xx/xx-xxxxx/xxxxxxxxxxxx/ towards-sustainable-arts-european-best-practices-and-policies/
24 Greening of the Creative Europe Programme - Creative Europe Programme Greening Strategy (2022)
25 Programma’s als New European Bauhaus, Creative Europe, Perform Europe en Horizon. Pijler 2, cluster 2 van het Hori- zon programma zet in op Cultuur, creativiteit en inclusieve samenlevingen.
26 Bijv. in het beleid voor immaterieel erfgoed of in het kader van de Unesco conventie 2005 voor de bescherming en de bevordering van de diversiteit van cultuuruitingen
paciteit) en competenties (specifieke kennis, ondernemerschapsvaardigheden, terreinkennis, strategisch inzicht) zijn om zich verder te oriënteren in de internationale netwerken en systemen27. Daarom willen we een collectieve context creëren die ondersteuning biedt om kennis op een betere manier te delen, innovatieve praktijken op te bouwen, internationale praktijken te ondersteunen, duurzame netwerken en relaties te kunnen ontwikkelen en gezamenlijke promotie te kunnen voeren.
BELEIDSINSTRUMENTEN
De hierboven beschreven krachtlijnen vormen de leidraad voor de uitwerking van de volgende nieuwe overkoe- pelende beleidsinstrumenten als antwoord op de veranderende internationale context.
Nieuw samenwerkingsmodel
Het ICB omvat heel wat actoren die voornamelijk ad hoc samenwerken. Een gestructureerd samenwerkingsmo- del ontbreekt echter. Daarom stellen we een nieuw overkoepelend (lerend) netwerk, een werkgroep toeleiding naar EU-financiering en thematische adviesgroepen voor, waarmee we belangrijke internationale transversale thema’s en vraagstukken adequater kunnen opvolgen en een betere Europese en internationale wisselwerking tot stand kunnen brengen.
In een nieuw op te zetten overkoepelend netwerk zetelen de betrokken beleidsvelden, overheidsinstanties
(DKBUZA, FIT, TVL) en de culturele bovenbouworganisaties. Het netwerk faciliteert een structurele afstemming, expertisedeling en samenwerking tussen de verschillende actoren en bespreekt beleidsmatige uitdagingen, ge- plande initiatieven en goede praktijkvoorbeelden. De coördinatie is in handen van DCJM, die in samenspraak de agenda bepaalt. Het netwerk is tevens een interessant platform om nieuw geïmplementeerde beleidsinstrumen- ten te monitoren en om de verschillende partners te betrekken bij de uitwerking van de vormings- en promoac- tiviteiten van het nieuwe contactpunt internationaal
Samenwerking is bovendien essentieel waar het gaat om verbetering van de toeleiding naar EU-financiering. Uit het recente onderzoek naar de toeleiding van Europese financiering in Vlaanderen blijkt dat de culturele sector nood heeft aan een gecoördineerde toeleidingsstrategie, een betere informatieflow en meer afstemming binnen het huidige netwerk van toeleiders om zo de huidige dienstverlening aan de cultuursector te verster- ken.28 We zetten daarom een werkgroep rond EU-financiering op die de bevindingen uit het recente onderzoek in de praktijk brengt. In deze werkgroep zetelen de kerntoeleiders uit de bovenbouworganisaties, overheden en andere relevante stakeholders (Nationale Contactpunten (NCP’s), Vlaams-Europees Verbindingsagentschap (VLEVA), ...).
Vanuit het netwerk kunnen tenslotte tijdelijke adviesgroepen opgericht worden in functie van specifieke internationale beleidsvragen. In de adviesgroepen kunnen, afhankelijk van de agenda, ook anderen zetelen, bijv. experten uit het veld.
Thematische oriëntering
Het internationale cultuurveld deelt heel wat gemeenschappelijke internationale uitdagingen. Een thematische benadering van internationaal werken geeft een inhoudelijke focus en faciliteert gerichte expertisedeling en samenwerking. Hierboven beschreven we reeds de prioritaire thema’s in de Europese en internationale fora: digitale transformatie, economische duurzaamheid, ecologische duurzaamheid en sociale cohesie en inclusie.
In het bilaterale en multilaterale ICB-beleid bepalen deze thema’s de beleidsprioriteiten voor de komende
jaren. De focus bepaalt op welke multilaterale dossiers Vlaanderen wil wegen, waarover en met welke regio’s en lidstaten we expertise willen delen29 en op welke manieren we de Vlaamse cultuursector internationaal in de schijnwerpers willen plaatsen. De thema’s bieden ook een leidraad voor de agenda van ministeriële bezoeken, zendingen en bilaterale overleggen op het niveau van de administraties. Deze inhoudelijke-thematische richting faciliteert m.a.w. een structurele aanpak en vergroot zo de impact van het beleid.
Om culturele actoren te ondersteunen in de transitie naar een digitale, ecologisch en economisch duurzame en inclusievere werking zetten we een beleidsinstrument op waar internationaal experiment en innovatie mee
27 Veldtekening Internationaal Cultuurbeleid (2024), p. 19
28 Zie hoofdstuk 4.2. en 4.4 van de ‘Conclusies onderzoeksopdracht met aanbevelingen om betere informatie over en toeleiding naar EU-programma’s voor de brede Vlaamse culturele sector te realiseren’ (2022), p. 39 en 40.
29 Zoals de mondiale ontwikkelingsdoelstellingen 2030.
mogelijk wordt gemaakt. Dit kan in de vorm van een thematisch instrument voor internationale experimen- ten en innovatie. Een dergelijk instrument werkt flankerend aan de subsidielijnen van de sectorale decreten, is toegankelijk voor alle culturele sectoren en kan aangevraagd worden voor diverse internationale projecten, gaande van artistieke projecten tot professionaliseringsprojecten op zakelijk en strategisch niveau. Hierbij willen we aan de geselecteerde projecten zoveel mogelijk flexibiliteit geven inzake de uitvoering van het project (bijv. duurtijd en mogelijke onkosten). We vragen aan geselecteerde projecten om opgedane inzichten te delen tijdens
o.a. de professionaliseringsinitiatieven van het contactpunt internationaal.
Tenslotte bieden de thema’s ook richting bij de inhoudelijke invulling van andere beleidsinstrumenten bin- nen en buiten het departement. Zo wordt de thematische focus geïntegreerd in de werking van het contactpunt internationaal.
Internationaal contactpunt (werktitel)
Eerder schetsten we een aantal lacunes in de internationalisering van de cultuursector. Zo is de cultuursector op dit moment onvoldoende in staat de Europese financiële middelen ten volle te benutten en mist de sector opportuniteiten voor aanvullende financiering. Ook blijkt er geen brede, gedragen en gecoördineerde strategie te zijn voor de internationale promotie van de Vlaamse culturele (en creatieve) sector noch een evenwicht op dit gebied tussen de sectoren30.
Daarom roepen we een internationaal contactpunt (werktitel) in het leven. Waar dat contactpunt het best is ingebed (in het departement zelf of in een bovenbouwstructuur) is nog te bepalen, maar hoe dan ook is het departement als zgn. ‘system steward’31 verantwoordelijk voor de coördinatie. Het contactpunt zet sector-over- schrijdend in op vier aspecten van het internationaal werken, nl. capaciteitsopbouw, toeleiding naar EU-fi- nanciering, cofinanciering en collectieve promotie. Voor wat betreft de capaciteitsopbouw en toeleiding naar EU-financiering neemt het contactpunt een coördinerende rol op tussen de bovenbouworganisaties en/of de nationale contactpunten. Daarnaast coördineert het contactpunt de informatievoorziening en sensibilisering van de sector omtrent de algemene aspecten en meerwaarde van internationaal werken. Het contactpunt is zelf verantwoordelijk voor cofinanciering en collectieve promotie. De thematische oriëntering die eerder beschreven werd geeft een inhoudelijke richting aan de werking van het contactpunt.
Essentieel is dat de werking van het contactpunt complementair is aan de opdracht van de culturele boven- bouworganisaties en nationale contactpunten. Het contactpunt zorgt er o.a. voor dat er tussen deze actoren samenwerking is, dat men elkaars werking (beter) kent en naar elkaar doorverwijst, dat alle actoren bijdragen aan een bredere kijk van het culturele veld op internationalisering en de benodigde financiering en dat er een gemeenschappelijke werk- en communicatieagenda is.
Door de activiteiten van dit contactpunt scheppen we meer kansen voor de culturele sector op aanvullende EU-financiering, internationale partnerschappen en netwerken, marktvergroting, internationale coproducties etc. De bijkomende investering in dit contactpunt is dus een belangrijke investering in de culturele sector.
Capaciteitsopbouw
Het contactpunt internationaal coördineert de organisatie van een aantal sectoroverkoepelende congressen en bijeenkomsten en een expertenopleiding voor internationale cultuurwerkers.
Tijdens congressen en bijeenkomsten, waarvan minstens een van internationaal niveau, worden uiteen-
lopende aspecten van internationaal werken belicht. Aspecten als marktonderzoek, internationale promotie, logistieke uitdagingen, het schrijven van subsidieaanvragen, samenwerkingsverbanden opzetten, inzetten van Vlaamse subsidiekanalen voor internationaal werken, enz. komen aan bod. De vier thema’s vormen steeds de rode draad. ‘Peer learning’ wordt gestimuleerd door het woord te geven aan actoren uit het veld en goede prak- tijkvoorbeelden centraal te plaatsen in het programma. Het doelpubliek omvat Vlaamse culturele actoren die al een internationale werking hebben of willen uitbouwen.
Een nieuwe expertenopleiding internationalisering zet in op strategische, artistieke en zakelijke aspecten
30 Zie hoofdstuk 3 van de ‘Conclusies onderzoeksopdracht met aanbevelingen om betere informatie over en toeleiding naar EU-programma’s voor de brede Vlaamse culturele sector te realiseren’ (2022).
31 ‘System steward’ is een term uit de ’Human Learning Systems’ (HLS)-benadering in overheidsmanagement. Daarbij heeft overheid de verantwoordelijkheid om als system steward de leerprocessen binnen een ecosysteem te coördine- ren waarbij een overkoepelende dienstverlening wordt gerealiseerd die de publieke en non-profit organisaties binnen het ecosysteem omvat.
van internationaal werken en ondersteunt organisaties in het uitbouwen van een internationale werking. Uit de veldtekening blijkt dat strategische medewerkers zoals managers en zakelijk leiders een knelpuntberoep zijn in de culturele sector. Dit geldt ook voor de omkaderende medewerkers die instaan voor internationalisering. Daar- om moet deze opleiding huidige internationale cultuurwerkers ondersteunen en nieuwe cultuurwerkers pro- fessionaliseren bij de uitrol van een internationale werking. De opleiding kan een aantal theoretische modules omvatten, evenals een internationale residentie of samenwerking. De inhoud wordt opgesteld in partnerschap met de bovenbouworganisaties, andere beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid, universiteiten en experten uit het veld.
Betere toeleiding naar EU-financiering
Om een betere toeleiding naar EU-financiering uit te bouwen, neemt het contactpunt een aantal sectoroverkoe- pelende taken op en zorgt het via tools die informeren en ondersteuning bieden voor een beter complementair instrumentarium. Ook sensibiliseert het contactpunt de sector via een gebundelde communicatie met rele- vante oproepen en deadlines, infosessies, evenementen, goede praktijkvoorbeelden, etc. Dit doet het in nauwe afspraak met de relevante partners (culturele bovenbouworganisaties, VLEVA, ...).
Cofinanciering voor internationale projecten
Heel wat Europese subsidielijnen gaan uit van het principe van cofinanciering. Daarbij wordt verwacht dat de aanvrager zelf voor een deel van de kosten instaat of een tweede inkomstenbron voorziet. De eigen inbreng die een organisatie moet doen om een Europees project op poten te kunnen zetten, kan vaak niet gedragen worden door de eigen werking. Cofinanciering vanuit de overheid versterkt dan de subsidieaanvraag en vergroot de kans dat de subsidie zal worden toegekend.
Om de Vlaamse cultuursector te ondersteunen bij het aanvragen van Europese en internationale subsidies zal het contactpunt internationaal cofinanciering toekennen aan grootschalige internationale projecten. Hierbij wordt goed afgestemd met de sectorspecifieke lijnen uit de verschillende decreten. We voorzien een apart fonds dat enkel kan worden ingezet voor cofinanciering en wordt beheerd door het contactpunt.
Collectieve promotie (subsidie)
Door de stijgende internationale concurrentie wordt collectieve promotie steeds belangrijker om de buitenland- se kansen voor Vlaamse actoren te vergroten en buitenlandse kennis en talent naar Vlaanderen aan te trekken. Via studies en marktanalyses volgt het contactpunt internationaal nieuwe opportuniteiten op. De hieruit voort- komende inzichten stellen het contactpunt in staat om beter onderbouwd advies te geven over de collectieve promotie op beurzen, netwerkevents en internationale samenwerkingsprojecten.
Internationaal worden er heel wat professionaliserings- en showcase-evenementen georganiseerd die gelden als de internationale ’place to be’ voor een bepaalde sector32. Landen als Duitsland of Frankrijk zetten hier reeds sterk op in, zorgen dat er een sterke delegatie van hun land aanwezig is op deze festivals en zetten flankerende initiatieven op. Om de Vlaamse cultuursector te stimuleren en ondersteunen bij hun aanwezigheid op deze internationale bijeenkomsten kent het contactpunt een subsidie toe die aangevraagd kan worden in functie van collectieve promotie. Het contactpunt ondersteunt zo het huidige sectorbeleid van de steunpunten en stimuleert een verdere uitbouw hiervan.
32 Bijvoorbeeld Eurosonic Noorderslag voor niet klassieke muziek, Edinburgh Theater Festival voor theater of Gamescom.
Titel themapaper INNOVATIE IN DE CULTUURSECTOR
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Cultuur prikkelt de verbeelding, verbreedt de horizon en verbindt mensen en gemeenschappen. In het hart van de cultuursector ligt een dynamische kracht voor transformatie. Maar onze samenleving staat onder druk door diverse factoren, zoals polarisatie, klimaatcrisis, diversiteit, geopolitieke spanningen en digitale disruptie.
Deze uitdagingen vragen om een tweeledige benadering: ten eerste moet de bestaande waarde van cultuur worden versterkt en beschermd tegen erosie en disruptie. Ten tweede kan cultuur zelf bijdragen aan het op- lossen van de complexe vraagstukken waar onze samenleving mee kampt. In beide gevallen is innovatie nodig
Soms hebben transformatiekrachten een rechtstreekse impact op hoe de cultuurpraktijk haar maatschappelij- ke meerwaarde vormgeeft. Haar rol blijft dezelfde, maar haar instrumenten en processen staan onder druk. Sec- torale innovatie zorgt ervoor dat culturele actoren effectief blijven in het vervullen van hun maatschappelijke rol, zich kunnen aanpassen en hun maatschappelijke opdracht kwalitatief blijven invullen. Sommige uitdagingen worden door meerdere subsectoren gedeeld, zoals innovatie van verdienmodellen als antwoord op krimpende en minder voorspelbare structurele financiering en digitale transformatie.
Soms hebben transformatiekrachten vooral een impact op de brede samenleving. Cultuuractoren kunnen vanuit hun missie en werking bijdragen aan een positief antwoord op deze uitdagingen. Gezien de complexiteit van deze vraagstukken vraagt deze transformatieve innovatie een holistische benadering en samenwerking met andere sectoren.
Innovatie in de cultuursector gaat niet alleen over economische aspecten; culturele en maatschappelijke meerwaarde staan voorop. Het is belangrijk om innovatie te verduurzamen en nieuwe meerwaarde te creëren. Veel culturele ondernemers worstelen echter met het omzetten van creatieve praktijken in duurzame business- modellen.
Een belangrijk aandachtspunt daarbij is het verduurzamen van innovatie en dus van nieuwe maatschappe-
lijke meerwaarde. Een groot deel van de culturele ondernemers in de culturele en creatieve sectoren slaagt er immers niet in om hun creatieve praktijk tot een duurzaam businessmodel uit te bouwen. Dit hangt mede samen met de specificiteit van de sector: onderzoek leert dat 90% van de ondernemingen in de culturele en creatieve sectoren bestaat uit kleine of middelgrote culturele ondernemingen die niet altijd de tijd en middelen en/of kennis en vaardigheden beschikken om hun praktijk te innoveren. Risicoaversie, een traditionele publieksver- wachting, financiële beperkingen en rigide structuren beperken de flexibiliteit van grote en gevestigde huizen om aan structurele innovatie te doen binnen hun businessmodel.
Vlaanderen heeft een traditie in het stimuleren van innovatie. Het Vlaamse Agentschap Innoveren en Onder- nemen (VLAIO) heeft de opdracht om innovatie en ondernemerschap te stimuleren en ondersteunen. Het draagt bij aan een gunstig ondernemersklimaat, door ondernemingen financieel te ondersteunen via subsidies om te kunnen groeien, transformeren of innoveren. Voorbeelden van dergelijke subsidies zijn de kmo-portefeuille, de kmo-groeisubsidie en onderzoeks- & ontwikkelingsprojecten. Voor VLAIO zijn het verkrijgen van een duidelijke economische toegevoegde waarde ten opzichte van de markt en een hoog risico op technische mislukking de gewenste uitgangspunten bij projectvoorstellen.
Heel wat culturele actoren ontplooien hun activiteiten echter in de vorm van vzw’s of als natuurlijke persoon, wat maakt dat een deel van de instrumenten van VLAIO niet toegankelijk is voor deze culturele ondernemers. Daarnaast zijn er inhoudelijke barrières: het discours van heel wat culturele ondernemingen is niet aangepast aan de instrumenten die VLAIO aanbiedt. Zoals eerder aangehaald beogen heel wat culturele ondernemers het realiseren van een duurzame culturele en maatschappelijke missie. Dit botst vaak met de voornamelijk economi- sche logica en het specifieke jargon dat VLAIO hanteert. Ook de beperkte innovatie- en technologische maturi- teit van heel wat culturele spelers beperken de kansen op succes voor projectvoorstellen bij VLAIO.
Om de cultuursector toekomstbestendig te maken en te activeren om bij te dragen aan maatschappelijke uitdagingen, is nieuw beleid nodig.
HUIDIG BELEID
Het Departement CJM stimuleert innovatie op verschillende manieren. De overheid neemt diverse rollen op zich om gunstige omstandigheden te creëren voor innovatie binnen de sector. Deze rollen kunnen worden onderver- deeld in drie vormen van innovatiebeleid, die elkaar soms overlappen:
1. SECTORALE INNOVATIE
Om marktfalen te counteren, investeert de overheid in onderzoek en ontwikkeling van sectorspecifieke in- novatie door het verstrekken van subsidies. De afgelopen jaren heeft DCJM vooral in de subsector media met relancemiddelen nieuwe instrumenten voor rechtstreekse innovatiesteun ontworpen. Maar innovatie is ook een aandachtspunt binnen het Kunstendecreet, waar projecten en werkingen die een unieke plaats in het kunsten- landschap innemen of inzichten bieden die nergens anders aan bod komen, meer kans maken op subsidiëring. Ook projecten en werkingen die op een innovatieve manier aan de slag gaan met het cultureel erfgoed, de canon en/of de rijke diversiteit aan historische tradities, hebben een streepje voor.
Daarnaast nemen sectorale steunpunten zoals xx.xx, Kunstenpunt en FARO heel wat initiatieven om innovatie in hun subsector te stimuleren, bijvoorbeeld door het versterken van businessmodellen, het inspireren in functie van artistieke innovatie of het onderzoeken van technologische innovatie.
2. OPEN INNOVATIE
De overheid moedigt samenwerking tussen verschillende sectoren aan, wat leidt tot spillover effecten met toe- gevoegde waarde voor alle betrokken partijen. Een beleid rond open innovatie kent traditioneel geen (sterke) inhoudelijke aansturing. Deze aanpak biedt ruimte voor experimenten en accepteert het falen als onderdeel van het leerproces.
Door open innovatie kunnen cultuuractoren profiteren van een breed scala aan ideeën, kennis en expertise, wat kan resulteren in creatievere en effectievere oplossingen.
Omgekeerd kan de specifieke werking van de cultuursector ook een toegevoegde waarde betekenen voor partners waarmee wordt samengewerkt.
Het Departement Cultuur, Jeugd en Media stimuleert open innovatie via de subsidielijn innovatieve partner-
projecten. Doel van deze subsidielijn is de sector de middelen en tijd te geven om vrij nieuwe onderwerpen en vraagstellingen te exploreren en culturele organisaties uit hun comfortzone te laten treden en grenzen te laten verleggen samen met niet-culturele partners. Deze subsidielijn wordt internationaal geprezen omwille van haar open karakter met een nadruk op experiment, haar cross-sectorale scope en haar beperkte administratieve procedures.
Ook via de projectsubsidielijn binnen het Bovenlokaal Cultuurdecreet wordt een vorm van open innovatie
gestimuleerd waarbij een samenwerking vereist is. Het decreet voorziet in de ondersteuning van projecten door middel van vier functies. Bovenlokale cultuurprojecten moeten in hun projectvoorstel inzetten op minstens twee van de vier functiecombinaties. Een van de vier functiecombinaties is “experimenteren en innoveren” waarbij de indiener nieuwe vormen van cultuurproductie, -creatie, -participatie, -communicatie ontwikkelt. Het proces en de zoektocht zijn belangrijker dan het resultaat.
3. TRANSFORMATIEVE INNOVATIE
Deze vorm van innovatiebeleid richt zich op het versnellen van maatschappelijke transities. Het wordt in de economische literatuur ook missiegedreven innovatiebeleid genoemd en werd geïntroduceerd door econome Xxxxxxxx Xxxxxxxxx.1
De overheid speelt hierbij een meer inhoudelijke en richtinggevende rol in het helpen vinden van innovatieve oplossingen en transitiepaden voor maatschappelijke uitdagingen.
Cultuur kan samen met andere sectoren duurzame maatschappelijke waarde creëren. De Europese Unie er- kent de transformatieve kracht van cultuur als instrument voor maatschappelijke verandering. Beleidsinitia- tieven zoals S+T+ARTS en het New European Bauhaus zetten expliciet in op samenwerking tussen wetenschap, technologie en de culturele en creatieve sectoren om creatievere, inclusievere en duurzamere technologieën te
1 “Missiegedreven innovatiebeleid, een verkenning aan de hand van buitenlandse beleidsontwikkeling”, p.6,2021 SERV, Penne
ontwikkelen en te bevorderen.
De COVID-19 crisis bleek een katalysator voor de groeiende aandacht voor het innovatiepotentieel van de kunsten en cultuur in de samenleving. De bijdrage van actoren uit de kunst- en cultuursector aan innovatie bin- nen andere sectoren is zichtbaarder geworden: de crisis heeft de kruisbestuiving naar andere sectoren, zoals de gezondheidszorg en het onderwijs, versneld, wat heeft geleid tot meer cross-sectorale innovatie. Transversale samenwerking tussen sectoren onderling en met belendende beleidsdomeinen is aangewezen om een doel- treffend antwoord te formuleren op complexe uitdagingen. Deze doelstelling sluit het sterkst aan bij het DNA van het sociaal-cultureel werk, maar ook andere deelsectoren hebben hierrond traditie (bijv. erfgoedprojecten in zorgsector, schoolvoorstellingen rond bepaalde maatschappelijke thema’s, sociaal-artistiek theater, gemeen- schapsvormende kunstprojecten, …).
In het nieuwe decreet van 10 maart 2023 over de subsidiëring van het sociaal-cultureel volwassenenwerk is een van de krachtlijnen een sterke focus op maatschappelijke innovatie. Die focus wordt geconcretiseerd in de vorm van de laboratoriumrol. Elke gesubsidieerde organisatie wordt geacht die rol te vervullen en dus een bijdra- ge te leveren aan maatschappelijke innovatie. Deze rol krijgt eveneens een centrale plek in de projectsubsidies: elk project moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de laboratoriumrol en dus van maatschappelijke innovatie. Deze laboratoriumrol heeft kenmerken van open innovatie en transformatieve innovatie.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
We werken vier concrete beleidsvoorstellen uit:
• We stellen een visienota op die alle initiatieven voor innovatie in de cultuursector in kaart brengt, hiaten detecteert en het beleid coördineert.
• Op basis van een evaluatie van de innovatieve partnerprojecten verfijnen we het instrument en verhogen we het budget. We streven naar langdurige impact en kennisverspreiding binnen de sector.
• We ontwerpen een specifiek transversaal instrument dat impulsen geeft aan transformatieve innovatie in de cultuursector. Dit zal de sector ondersteunen bij het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen door middel van creatieve samenwerkingen.
• Om de cultuursector te inspireren, activeren en coachen bij de uitvoering van hun project bouwen we een intermediair uit die een steunpuntfunctie zal opnemen over innovatie. Deze organisatie zal dienen als ken- niscentrum, inspirator, en coach voor culturele actoren die innovatieve projecten willen uitvoeren.
Deze beleidsvoorstellen zullen een integrale aanpak van innovatie in de cultuursector bevorderen, waarbij sa- menwerking, kennisdeling en experimenteren centraal staan.
1. EEN VISIE OP INNOVATIE IN CULTUUR
Een visienota zet de krijtlijnen uit voor een algemeen beleidskader en -instrumentarium gericht op innovatie in de cultuursector. Dit omvat verschillende subsectoren: kunsten, amateurkunsten, literatuur, cultureel erfgoed, circus en sociaal-cultureel werk. Op dit moment zijn er weinig stimuli voor structurele innovatie binnen deze sectoren. De nota zal alle rollen die het Departement CJM opneemt in kaart brengen, bestaande initiatieven integreren en hiaten identificeren. De initiatieven van de steunpunten worden eveneens meegenomen. Deze oefening integreert bovendien uitwerkte initiatieven en visienota’s (digitale transformatie, speerpuntcluster en- tertainment…) in een overkoepelende visie. Op basis van deze analyse wordt het bestaande instrumentarium aangepast en gestroomlijnd en worden indien nodig bijkomende initiatieven genomen. Ze gaat op zoek naar complementariteit met innovatiestimuli van andere beleidsdomeinen en supranationale instellingen. Daarnaast formuleert de visienota de overkoepelende randvoorwaarden en initiatieven om een positief innovatieklimaat in de cultuursector te creëren.
Onderstaand schema geeft de structuur en de kritische randvoorwaarden van de visienota weer.
transformatief
gelaagd
dynamisch
positief innovatie- klimaat
sectoraal
open
faciliterend
Het schema is geen strak omlijnd kader. Heel wat instrumenten combineren aspecten van verschillende soorten innovatiebeleid. Daarnaast formuleren we overkoepelende kritische succesfactoren die essentieel zijn om een succesvol innovatiebeleid in de cultuursector uit te zetten. We bespreken alle elementen in de volgende secties.
1.1 Overkoepelende kritische succesfactoren
a. Randvoorwaarden
De visienota moet rekening houden met een aantal randvoorwaarden die essentieel zijn om een innovatiebeleid in de cultuursector te doen slagen.
• Gelaagd: Het kader en instrumentarium moet ondersteuning bieden voor de uitdagingen op de verschillen-
de dimensies van de innovatiecapaciteit van de sector. Het moet richting geven qua beoogde maatschap- pelijke waarde, op maat werken van de diverse snelheden in sector en aansluiten op de verschillende fasen in de innovatiecyclus.
• Dynamisch: een flexibel kader en instrumentarium moet snel kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen.
Hiermee bedoelen we dat de doelstellingen flexibel aangepast moeten kunnen worden, maar ook dat er in de concrete uitvoering de nodige agility moet ingebouwd worden (bijv. mogelijkheid tot tussentijdse scope wijzigingen bij gesubsidieerde projecten)
• Faciliterend: Het kader en instrumentarium zet in op groei naar zelfredzaamheid op het vlak van innovatie,
het beoogt de sector sterker te maken qua competenties en attitudes.
b. Innovatieklimaat
Het is essentieel om een klimaat te creëren dat innovatie stimuleert. Dit innovatieklimaat moet uitwerkt worden op drie niveaus:
• een leeraanbod moet ondersteuning bieden voor de uitdagingen op de verschillende dimensies van de
innovatiecapaciteit van de sector, op maat van de diverse snelheden in de sector en aansluitend op de ver- schillende fasen in de innovatiecyclus.
• Om haar rol binnen het uitgetekende geïntegreerde innovatiebeleid goed te kunnen opnemen, moet het departement CJM inzetten op het versterken van transversale (net)werken en het stimuleren van een innovatiecultuur. Ze stimuleert en faciliteert kennisdeling en samenwerking over teams en departementen
heen om het innovatiebeleid beter te stroomlijnen, doelstellingen beter af te stemmen en processen wend- baarder te maken. Daarom is het essentieel dat voldoende mensen en middelen worden vrijgemaakt en de organisatiestructuur wordt afgestemd, met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. De impact van deze interne organisatieoefening zal resulteren in een slagvaardige organisatie.
• Idealiter stimuleert de Vlaamse overheid de vorming van een breed transversaal innovatie-ecosysteem
op Vlaams niveau om brede maatschappelijke en internationale tendensen en opportuniteiten in kaart te brengen. Op dit moment vervult VLAIO een soortgelijke rol vanuit hun economische opdracht, maar een bredere aansluiting met andere beleidsdomeinen is aangewezen. Daarom is het nodig om kennis- en samenwerkingsnetwerken uit te bouwen en te ontsluiten tussen de overheid, de industrie, de academische wereld en de burgersamenleving. De Vlaamse overheid speelt daarbij de rol van kennisbroker en ontsluit en beheert lerende netwerken. Ze zorgt voor ontmoetingsmomenten waarbij de verschillende stakeholders uit de netwerken kennis delen en elkaar vinden rond bepaalde thema’s.
1.2 Sectorale innovatie
Naast een overkoepelende innovatiestrategie, richt de visienota zich ook op sectorale innovatiestrategieën. Verschillende culturele deelsectoren worden beïnvloed door specifieke krachten die veranderingen teweegbrengen. Ze moeten hun bestaande aanbod en werkwijzen aanpassen om zich te weren tegen deze veranderingen. Historisch gezien heeft de overheid deze taak op zich genomen via sectorale wetgeving, specifieke subsidielijnen en door middel van sectorale intermediaire organisaties. De visienota werkt, in nauw overleg met de stakeholders van de deelsectoren, een specifiek geïntegreerd beleidsproces uit dat hen ondersteunt bij het opmaken en uitvoeren van hun innovatie-agenda’s. Dit kan leiden tot aanpassingen in sectorale wetgeving en het opnemen van innovatie als een strategisch doel in de beheersovereenkomsten met steunpunten, kunstinstellingen en organisaties die structureel gesubsidieerd worden.
2. OPEN INNOVATIE: VERSTERKEN VAN DE SUBSIDIELIJN INNOVATIEVE PARTNERPROJECTEN
De subsidielijn innovatieve partnerprojecten bestaat ondertussen zeven jaar. We merken dat de cross-sectorale samenwerking vaak stopt na het project en er weinig communicatie is naar de sector over de opgedane kennis en inzichten. Het departement CJM gaf daarom begin 2024 de opdracht aan IDEA Consult om de impact van deze subsidielijn te onderzoeken, zowel op de betrokken partners als op de brede sector. Hierbij worden de indieners gecatalogiseerd en onderzocht of een Mattheuseffect speelt bij de beoordeling. Ook willen we weten in welke mate de culturele actoren hun kennis en ervaring structureel opnemen in hun businessmodel en welke spill-over effecten plaatsvonden, zowel op de culturele organisatie als op de brede sector. We verwachten het eindrapport in september 2024. Op basis van de conclusies van de beleidsevaluatie versterken en verfijnen we dit instrument om maximale spill-over effecten te veroorzaken. Daarnaast nemen we aanbevelingen uit het onderzoek mee in de visienota.
3. EEN EXPERIMENTEEL INSTRUMENT VOOR TRANSFORMATIEVE INNOVATIE
Xxxxxxxx met de visievorming creëren we een experimenteel transversaal instrument met financiële ondersteu- ning. Dit instrument fungeert als laboratorium voor transformatieve innovatie in de cultuursector. Zoals eerder vermeld, kan cultuur in samenwerking met andere sectoren duurzame maatschappelijke waarde creëren in het licht van verschillende uitdagingen. Artistieke en creatieve praktijken kunnen nieuwe perspectieven bieden en innovatieve, geïntegreerde benaderingen ontwikkelen voor belangrijke maatschappelijke kwesties. Door dit instrument willen we niet alleen een lacune in de cultuursector aanpakken, maar ook een stempel drukken op maatschappelijke innovatie. Het instrument begint met een projectoproep rond een maatschappelijke uitdaging. Het bestaat uit drie delen:
a. Beleidsproces waarbij de maatschappelijke uitdaging wordt geformuleerd.
Het Departement CJM werkt in samenwerking met relevante stakeholders een strategie uit ten aanzien van de maatschappelijke uitdagingen die dit instrument voor transformatieve innovatie wil aanpakken. Per legislatuur wordt een transversale innovatiestrategie ontworpen, gealigneerd op Vlaamse en internationale beleidsthema’s. Het eerste jaar van de legislatuur wordt de koers bepaald door de keuze van een maatschappelijk thema, nadien worden jaarlijks concrete prioriteiten gesteld binnen het overkoepelende beleidsthema. Deze ritmiek laat toe om af te stemmen met de agenda’s van andere teams, beleidsdomeinen en supranationale instellingen. Deze aligne- ring biedt eventueel kansen voor bijkomende financiering voor de opschaling/multiplicatie/internationalisering
met middelen uit andere beleidsdomeinen en EU-fondsen.
Het traject wordt afgelegd in cocreatie met sectoraal en internationaal georiënteerde collega’s zowel van het departement CJM als van andere beleidsdomeinen. Ook betrekken we intermediairen en vertegenwoordigers van binnen en buiten de cultuursectoren in het beleidsproces. Tijdens dit proces worden maatschappelijke uitdagingen geïnventariseerd, waarbij de urgentie wordt bepaald, een mogelijke bijdrage vanuit cultuur wordt geanalyseerd en doelen en prioriteiten worden bepaald in functie van draagvlak en activering.
b. Subsidielijn transformatieve innovatie
Nadat de (jaarlijks geactualiseerde) transversale innovatiestrategie is vastgelegd, kunnen de juiste stimuli ont- worpen worden om de cultuursector te activeren. De belangrijkste stimulus is een subsidielijn die projecten ondersteunt die een antwoord formuleren op de geselecteerde maatschappelijke uitdaging.
Een beoordelingscommissie bestaande uit beleidsmakers en specialisten in het gekozen thema beslist over de selectie en toekenning van de financiële middelen. De ingediende projectvoorstellen worden getoetst aan relevante criteria zoals:
• In welke mate vormt het voorstel een oplossing voor de probleemstelling binnen het geformuleerde thema?
• Is er cross-sectorale samenwerking met een partner buiten de cultuursector? Door ruimte te creëren voor cross-sectorale samenwerkingen (bijvoorbeeld met zorg, onderwijs, welzijn…) versterken we de cultuursec- tor als volwaardige partner binnen dit soort samenwerkingen. Een bredere cross-sectorale uitwisseling van ideeën, kennis en middelen stimuleert immers innovatie.
• Is het projectvoorstel relevant binnen de sector van een van de partners (culturele/niet-culturele partners)?
• Is het projectvoorstel opschaalbaar en/of herhaalbaar?
De gekozen voorstellen krijgen een financiële ondersteuning van het Departement Cultuur, Jeugd en Media om de verschillende fases van hun project te verwezenlijken. Coaching wordt voorzien om de kwaliteit van de inge- diende projecten te bevorderen, de culturele speler te adviseren bij de uitvoering van het project en een even- tuele opschaling/multiplicatie te vergemakkelijken. Op termijn kan een intermediair met een steunpuntfunctie deze rol opnemen.
De doelgroep voor dit instrument voor transformatieve innovatie is de cultuursector, met name organisaties en natuurlijke personen die gebruik maken van een rechtsvorm zonder winstoogmerk en daardoor niet in aan- merking komen voor het VLAIO-instrumentarium. We gaan ervan uit dat organisaties die gebruik maken van een rechtsvorm zonder winstoogmerk, meer interesse zal tonen in een instrument dat inzet op cultuur als katalysa- tor voor maatschappelijke verandering.
We beperken de doelgroep tot de subsectoren kunsten, cultureel erfgoed, circus, amateurkunsten, literatuur en sociaal-cultureel werk. Ook multidisciplinair werk en cross-sectorale initiatieven waarbij spelers uit de voor- noemde sectoren samenwerken komen in aanmerking. De doelgroep wordt afgebakend op basis van een aantal wettelijke criteria:
• Rechtspersonen zonder winstoogmerk met een activiteit in een van bovengenoemde sectoren.
• Natuurlijke personen die een professionele activiteit binnen de culturele sector kunnen bewijzen door te beschikken over een kunstwerkattest.
Actoren worden uitgedaagd om concrete innovaties met een focus op het geselecteerde maatschappelijke the- ma te starten door het bieden van inspiratie en begeleiding, het ontsluiten van best practices, het bouwen en ontsluiten van netwerken naar belendende sectoren. Een intermediair met een steunpuntfunctie kan deze rol opnemen. De verschillende rollen van deze intermediair komen later aan bod.
Afhankelijk van de geselecteerde uitdagingen zullen ook andere dan culturele actoren gestimuleerd moeten worden. Dit gebeurt idealiter in samenwerking met andere departementen, maar kan om pragmatische redenen ook vanuit het departement CJM. Hiervoor bouwt het departement CJM een kader voor cross-sectorale samen- werking uit.
c. Multiplicatie/Opschaling innovaties
Dit deel van het instrument waarborgt de bredere implementatie van succesvolle innovaties en koppelt ze aan bestaande werkwijzen. Voor de opschaling en/of multiplicatie van waardevolle innovaties worden voldoende acceleratiemiddelen vrijgemaakt om campagnes uit te werken, gespecialiseerde mensen aan te trekken en nood- zakelijke bijkomende financiering te voorzien.
Daarnaast worden sectororganisaties, steunpunten en andere stakeholders geresponsabiliseerd om succes- volle innovaties te multipliceren en op te schalen bij/voor hun doelgroepen. Hier is een belangrijke rol weggelegd
voor een intermediair die inspiratie en begeleiding door specialisten voorziet. Een commissie bestaande uit me- dewerkers DCJM, de intermediair en specialisten adviseert over het vrijmaken van bijkomende middelen. Na vijf jaar evalueren we het instrument op doelmatigheid.
INTERMEDIAIR MET EEN STEUNPUNTFUNCTIE
Om een aantal rollen vermeld in de operationele doelstellingen van het voorgestelde innovatiebeleid op te ne- men voorzien we budget voor een intermediair met een transversale steunpuntfunctie.
Deze intermediair
• Is een kenniscentrum voor innovatie in de cultuursector.
• Bouwt een leeraanbod uit op maat van de innovatiecapaciteit en fase van innovatiecyclus van de culturele actoren.
• Inspireert en activeert de cultuursector om deel te nemen aan de verschillende innovatieprogramma’s.
• Biedt ondersteuning, kennis en coaching bij de selectie, de verwezenlijking en de eventuele opschaling/ multiplicatie van de projecten
• Informeert de sector over financieringsmogelijkheden via andere beleidsdomeinen en EU-middelen.
De exacte organisatie die deze steunpuntfunctie zal vervullen, moet nog bepaald worden, maar er zijn verschil- lende opties binnen de culturele sector. Het ontwerpprogramma digitale transformatie van de cultuursector voorziet de oprichting van een kennis- en innovatiecentrum voor digitale transformatie gericht op de brede cultuursector (KICC). Als de opdracht van dit KICC wordt verbreed tot alle vormen van innovatie, kan het een steunpuntfunctie opnemen om het innovatieklimaat in de cultuursector te versterken. Ook in de missie van Cultuurloket wordt innoveren en inspireren over ondernemen in cultuur vermeld. Via een uitbreiding van zijn opdracht kan het ook een rol opnemen.
Titel themapaper DIGITALE TRANSFORMATIE
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Op vlak van de digitale transformatie van de culturele sector gaat de Vlaamse Overheid voor ‘een slagkrachtige cultuursector in digitale tijden’, cfr. de visienota die de regering in december 2022 goedgekeurde. De nota om- schrijft heel wat uitdagingen en formuleert ook oplossingsgebieden, variërend van het verrijken van culturele digitale content tot het voortdurend stimuleren van digitale innovatie. Met ambitieuze strategische doelstellin- gen als verbreden en verdiepen van cultuurparticipatie en het opbouwen van een collectief digitaal geheugen, wordt al snel duidelijk dat deze technologische dimensie dwars door heel wat andere dimensies en sectoren loopt en dat de toekomst van cultuur net als in vele andere levensdomeinen hybride is, met digitalisering als mid- del eerder dan doel op zich. Dit betekent dat er inhoudelijke linken zijn met andere (transversale) themapapers, zoals bijvoorbeeld cultuureducatie en innovatie (zoals blijkt uit de doelstellingencascade later in dit document). Vanuit een beleidsmatig cultureel perspectief is het essentieel om niet alleen op utilitaire wijze naar digitale technologie te kijken, maar ook kritisch te reflecteren op de impact ervan. Technologische ontwikkelingen kun- nen grote implicaties hebben op vlak van rechten. Dit gaat verder dan AVG/GDPR. Opnieuw biedt cultuur – en specifiek ook kunst – een geschikt platform om deze tendensen te bevragen. De ethische dimensie van tech- nologie, met name bij kunstmatige intelligentie, wordt vaak besproken in maatschappelijke debatten, maar de uitdagingen strekken zich uit over een breder technologisch spectrum. Het handhaven van publieke waarden, één van de principes in de genoemde visienota, is van cruciaal belang. Door de kracht van verhalen kunnen kunst
en cultuur als geen ander deze ethische dimensie verkennen en blootleggen.
OMGEVINGSANALYSE
Zoals al aangegeven biedt de visienota’ een kader om de digitale transformatie van de cultuursector te stimule- ren en te versnellen. Deze nota gaf aan dat de huidige situatie gekenmerkt wordt door verregaande fragmenta- tie, zowel op het niveau van de aangeboden digitale dienstverleningen als op het vlak van het digitale maturi- teitsniveau en grootte van de culturele organisaties.
Deze visienota vormde het uitgangspunt voor een programmatorische aanpak voor de digitale transformatie van de cultuursector. Het programma ‘Digitale Transformatie van de cultuursector’ heeft dan ook tot doel om vanuit een gecoördineerde aanpak de digitale transformatie van de cultuursector te stimuleren (concreet: frag- mentatie tegen te gaan) en het beleidsthema ‘digitale transformatie’ meer gewicht te geven. Het programma bevat acties die als prioritaire ontwikkelingen aangeduid worden. Op deze manier ontwikkelt het een duidelijke en afgestemde agenda voor de digitale transformatie van de cultuursector voor de komende jaren. Hierbij ligt de focus prioritair op collectieve processen die een data- gedreven ecosysteem vormgeven, zonder de aandacht voor het aanscherpen van het digitale maturiteitsniveau van de culturele organisaties uit het oog te verliezen.
HUIDIG BELEID
Het programma Digitale Transformatie wordt ontwikkeld en aangestuurd door het programmabureau Digitale Transformatie. Dit programmabureau is een coördinatievergadering en is samengesteld uit het departement CJM, meemoo, Cultuurconnect, publiq en Digitaal Vlaanderen, aangevuld met een vertegenwoordiger uit het kabinet van de minister voor cultuur. Het departement CJM realiseert op deze manier haar coördinerende en faciliterende rol.
Deze programmatorische ambitie wordt ondersteund door het decreet van 23 juni 2023 tot structurele sub- sidiëring van kernorganisaties om de digitale transformatie van de cultuursector aan te sturen dat het concept van vaste subsidies (voor de recurrente werking) en variabele subsidies (voor de uitbouw van het programma Digitale Transformatie) voorziet.
Er is een programma Digitale Transformatie 2023-2024 waarin de verwezenlijkingen van de huidige legislatuur over digitale transformatie van de cultuursector opgenomen zijn. Daarnaast stelde het programmabureau een ontwerpprogramma 2025-2029 op,
Dit ontwerpprogramma tracht zo scherp mogelijk in kaart te brengen waar de uitdagingen en behoeften liggen en waar het daarvoor concrete oplossingen ziet, realiseerbaar binnen een tijdbestek van 5 jaar of één regeerperiode. Daarnaast wordt ook zo goed mogelijk de investeringsbehoefte ingeschat voor die periode.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
Het ontwerpprogramma 25–29 positioneert zich als een ambitieus investeringsprogramma.
Het is opgebouwd aan de hand van de doelstellingencascade die haar basis vindt in de visienota. Deze doel- stellingen worden verder verfijnd door middel van operationele doelstellingen, waarbij aan de hand van use cases steeds de meerwaarde beschreven wordt voor zowel de cultuursector als de overheid en de cultuurpar- ticipant. Anderzijds duidt het document de behoeften die ingevuld moeten worden om aan deze operationele doelstellingen tegemoet te komen. Tenslotte worden 41 projectvoorstellen geïntroduceerd als concrete acties om aan de geformuleerde behoeften tegemoet te komen. Daarbij worden zowel al opgestarte projecten in overeenstemming met de digitale strategie verder ontwikkeld als noodzakelijke nieuwe initiatieven benoemd. Hierbij is het cruciaal dat de te ontwikkelen projecten maximaal bijdragen aan de in het ontwerpprogramma geformuleerde (strategische) doelstellingen:
• Digitale transformatie kan een belangrijke rol spelen in het verbreden en verdiepen van cultuurpartici- patie (SD1), door bijvoorbeeld te weten wie vandaag de dag door het huidige aanbod bereikt wordt en wie nog niet, en waar bijgevolg nog kansen zitten om te groeien. Voor culturele organisaties betekent dit dat ze meer bezoekers, meer moeilijk bereikbare doelgroepen, en een nieuw publiek kunnen bereiken, omdat het risico lager is om “iets nieuws te proberen”. De impact op cultuurparticipanten is dat ze hierdoor op verschillende manieren gemotiveerd worden en blijven om gemakkelijk en langdurig aan een rijk cultureel aanbod deel te nemen. De grote meerwaarde voor de overheid is dat ze de toegankelijkheid van culturele activiteiten voor diverse bevolkingsgroepen bevordert. Daardoor wordt een cultuurbeleid meer inclusief en wordt de sociale cohesie versterkt. De grote initiatieven die maximaal bijdragen tot het verbreden en verdiepen van de cultuurparticipatie zijn:
- Het ontwikkelen van een cultuurprofiel;
- De doorontwikkeling van het UiTwisselingsplatform;
- Het ontwikkelen van de publieksvinder;
- De doorontwikkeling van FAAM.
• Digitale transformatie van de cultuursector laat toe om een digitale schatkamer op te bouwen (SD2) om de rijkdom aan analoge content te digitaliseren en zo te vereeuwigen. Een voordeel voor culturele organisaties is dat ze zo fysiek materiaal uit de eigen archieven breder digitaal vindbaar en herbruikbaar kunnen maken en over een uniforme en kwaliteitsvolle digitale representatie van hun collectie beschikken. De overheid draagt zo niet alleen duurzaam zorg voor het culturele erfgoed van Vlaanderen, maar werkt ook kostenbesparend door via digitalisering op grote schaal in te zetten op het veilig stellen én toegankelijk maken van het verleden. De cultuurparticipant kan online materiaal uit de Vlaamse archieven bekijken en dit gebruiken bij het creëren van nieuw materiaal zoals artikels, documentaires. Het opbouwen van een digitale schatkamer wordt ondersteund door grootschalige en gecoördineerde digitaliseringsprojecten over muziek, Vlaamse film en kranten.
Digitale transformatie wordt gekenmerkt door een continu veranderingsproces. Dat vraagt ook een constante vernieuwing van de cultuursector. De ontwikkeling van een gelaagd en sectorbreed leeraanbod kan hierin een meerwaarde betekenen. Voor culturele organisaties zelf zou dit een meerwaarde zijn omdat ze via dit leeraan- bod o.a. beter inzicht krijgen in de bestaande en toekomstige uitdagingen, mogelijkheden, best practices … van technologie, en de impact ervan op hun organisatie. De toegevoegde waarde voor de overheid is dat ze zo een belangrijke bijdrage levert in de professionalisering en slagkracht van de cultuursector. Het voordeel voor de cultuurparticipant is dat die zo toegang krijgt tot een rijker en professioneler cultuuraanbod.
Het ontwikkelen van een kennis- en innovatiehub zal in belangrijke mate bijdragen tot het verhogen van het digitale maturiteitsniveau van de cultuursector en het ontstaan van een innovatieklimaat (SD4)
We schuiven bovenstaande projecten naar voor als belangrijkste vernieuwingen maar wensen te benadrukken dat er afhankelijkheden met andere ondersteunende projecten zijn die niet in bovenstaand lijstje maar wel in de totaliteit van het ontwerpprogramma uitgewerkt worden.
Het ontwerpprogramma schetst het ambitieniveau van de plannen over de digitale transformatie van de cul- tuursector. De concretisering van de projecten zal nog evolueren eens er meer analyses gebeurd zijn. De essentie van dit ontwerpprogramma is dat het de behoeften capteert. Het ontwerpprogramma schetst bijgevolg in de eerste plaats de contouren en de investeringsnoden met betrekking tot de prioritair te nemen initiatieven om de digitale transformatie van de cultuursector te stimuleren. Dit document wordt de basis voor de nieuwe mi- nister bevoegd voor cultuur en -in tweede instantie - de ministers bevoegd voor de betrokken beleidsdomeinen om een concreet programma uit te werken. Dit ontwerpprogramma laat toe om -afhankelijk van de gekozen prioriteiten- bepaalde scenario’s te ontwikkelen waarin projecten samenwerken om bepaalde doelstellingen te realiseren.
Tijdens het operationaliseren van het programma zal het programmabureau Digitale Transformatie er onder aansturing van de minister op toe kijken dat de nieuwe projecten volgens de strategie worden uitgerold. Per project wordt bekeken in welke mate het nieuwe initiatief kan aansluiten bij de bestaande architecturale bouw- stenen of nieuwe bouwstenen kan opleveren, hoe er met datastandaardisatie omgegaan wordt en hoe dit bij het waardenkader aansluit.
Om dit te garanderen, worden er in het programma randvoorwaarden geschetst (die de vertaling zijn van de
principes uit de visienota) die zullen bijdragen aan de uitbouw van dit ecosysteem:
• Het ontwikkelen van een datastrategie, waarbinnen specifieke aandacht voor het opzetten van een kader en tooling om de omgang met OSLO datastandaarden en de adoptie ervan door de culturele sector te ver- hogen, de omgang met unieke bronnen, ...
• Het ontwikkelen van een governancemodel om de creatie en het gebruik van architecturale herbruikbare
componenten (gedeelde bouwstenen) op een transparante manier vorm te geven om de adoptie ervan te verhogen.
• Het opzetten van een e-inclusietoets voor nieuw op te starten projecten. Door tijdens de ontwerpfase van
projecten een aantal principes toe te passen, streven we naar inclusieve digitale projecten die toegankelijk zijn voor een breed scala aan gebruikers, ongeacht hun digitale vaardigheden en achtergrond.
• Het ontwikkelen van een waardenkader laat toe om tijdens de ontwerpfase van projecten de juiste keuzes
te maken.
AANDACHTSPUNT: EXPLICIETE AANDACHT VOOR EXPLOITATIEKOSTEN
Het ontwerpprogramma wordt gepositioneerd als een investeringsprogramma met expliciete aandacht voor het vrijwaren van de exploitatiekost.
De uitrol van het programma wordt idealiter via een centraal investeringsbudget vormgegeven, net zoals dit het geval was voor de relanceprojecten. Het centraal investeringsbudget (centrale provisie met ruiter) geldt voor de hele beleidsperiode. Aan dit budget kunnen jaarlijks budgetten onttrokken worden om concrete project(fas)- en verder uit te werken en met addenda de operationele uitvoering daarvoor bij één van de kernspelers of andere relevante culturele organisaties te leggen.
We maken daarbij een onderscheid tussen investeringskosten en exploitatiekosten. Investeringskosten betref- fen de investeringen die innovatie van digitale dienstverleningen mogelijk maken. Exploitatiekosten betreffen de kost die gelinkt is aan de exploitatie van digitale dienstverleningen, en worden bepaald door verschillende kostendrijvers (aantal gebruikers, licenties, volume …). Het exploitatiebudget dient m.a.w. na oplevering van de IT-ontwikkeling voorzien te worden. Als de middelen voor exploitatie van deze digitale dienstverleningen niet in voldoende mate aanwezig zijn, dan heeft dat verschillende gevolgen: ofwel kan de geboden dienstverlening niet verder uitgerold worden of ze kan niet op peil gehouden worden, ofwel worden middelen die voor investeringen bedoeld zijn daarvoor aangewend. Dit laatste fnuikt innovatie.
In overeenstemming met de vuistregel die in het kader van Vlaanderen Radicaal Digitaal toegepast wordt, be- draagt de exploitatiekost op jaarlijkse basis voor het hele programma steeds 20% van de investeringskost die nodig is om een bepaalde digitale dienstverlening te ontwikkelen. Deze exploitatiekost dient wel pas te worden voorzien vanaf het laatste jaar van de regeerperiode (BO2029).
Nieuw ontwikkelde dienstverleningen en gedeelde bouwstenen die voortkomen uit dit investeringsprogram- ma worden na oplevering door één van de kernspelers in exploitatie opgenomen. De exacte exploitatiekost per project kan sterk variëren afhankelijk van gemaakte keuzes tijdens de ontwikkeling. Zo leidt de keuze voor Software as a Service (SaaS) over het algemeen tot een hogere exploitatiekost. Daarom zal dit op het einde van het programma voor elk project exact worden ingeschat waarbij het programmabureau uiteraard bewaakt dat het totaal van de voorziene middelen niet wordt overschreden.
Titel themapaper RUIMTE EN INFRASTRUCTUUR
Bijdrage CULTUUR EN JEUGD
KORTE SITUERING VAN HET THEMA EN CONTEXTANALYSE
(PUBLIEKE) RUIMTE: EEN SCHAARS GOED
Ruimte vormt het fundament van de cultuur- en jeugdsector in Vlaanderen en Brussel. Kwalitatieve (basis)ruimte is een premisse voor onze sectoren om op een veilige en toegankelijke manier te creëren, delen, beleven en ont- moeten. Ruimte is een werkplaats voor de cultuursector om te maken, te experimenteren, grenzen op te zoeken en uit te dagen, en ook kinderen en jongeren hebben nood aan open, flexibele ruimtes en vrijplaatsen waar ze zich sociaal kunnen ontplooien, talenten ontdekken en competenties ontwikkelen.
Die ruimte staat vandaag meer dan ooit onder druk. Onze samenleving kijkt aan tegen ingrijpende uitdagingen op het vlak van klimaat en energie, verstedelijking en verdichting, mobiliteit, economische schaarste en een aanhoudende druk op de vastgoedprijzen. Daardoor komen de “zachte sectoren” – zoals cultuur en jeugd – in een zwakkere positie te staan. Onze sectoren krijgen het steeds moeilijker om hun ruimtenoden te verdedigen tegenover economisch sterkere sectoren.1 De druk op de ruimte maakt het beheer van infrastructuur ook duurder en complexer, en belemmert steeds meer cultuur- en jeugdorganisaties in hun werking. De focus verschuift naar overleven, wat nefast is voor de kwaliteit van het cultuuraanbod en het jeugdwerk in Vlaanderen.
INFRASTRUCTURELE DIVERSITEIT
De druk op de ruimte dwingt ons om op zoek te gaan naar kwalitatieve manieren om fysieke ruimte te delen en multifunctioneel in te richten, alsook invulling te geven aan (tijdelijk) leegstaande ruimte. Dat vraagt een totale mindshift in het vooralsnog monodisciplinaire infrastructuurbeleid van Vlaanderen, dat het gevolg is van de “infrastructurele diversiteit” die het infrastructuurlandschap kenmerkt. Die diversiteit uit zich zowel in typologie als in eigendomssituatie, vormgeving, beheermodel, gebruik en positie. Het maakt het voor cultuur- en jeugd- organisaties vaak moeilijk om ruimte in te zetten voor multifunctioneel gebruik. Het is duidelijk dat er nood is aan een ondersteunend kader dat beide sectoren in staat stelt opportuniteiten voor meervoudig gebruik te benutten, zonder daarbij de eigenheid van haar eigen ruimte te verliezen.
De diversiteit in het eigenaarschap van gebouwen belemmert veel organisaties om investeringen te doen en bepaalde taken op zich te nemen. Zeker bij parochiale infrastructuur is er sprake van complexe eigenaarskwesties die de bestaanszekerheid van cultuur- en jeugdverenigingen in het gedrang brengen. Uit het Lokalenonderzoek2 en een onderzoek van Formaat3 blijkt dat door een gebrek aan middelen en investeringen een groot deel van de parochiale infrastructuur sterk verouderd is. Bovendien wordt het parochiale patrimonium vandaag grondig geherstructureerd, waardoor heel wat erfpacht- en gebruiksovereenkomsten worden herbekeken en er strengere, bijkomende voorwaarden worden gesteld aan de gebruikers. Sommige organisaties dreigen uit de boot te vallen omdat ze omwille van hun gebrek aan een langdurig beschikkingsrecht geen aanspraak kunnen maken op de ondersteuningsmogelijkheden die vanuit het Departement Cultuur, Jeugd en Media worden aangeboden.
BALANS
Om in de toekomst zo weinig mogelijk van zowel de resterende open ruimte als de beschikbare grondstoffen te verbruiken, wordt het steeds belangrijker om het bestaande patrimonium te verduurzamen en optimaal
1 Strategische Adviesraad voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media. (2017). Advies bij het witboek Beleidsplan Ruimte Vlaande- ren. Geraadpleegd via xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxx/00000.
2 Xxxx, X. & Xxxxxxxxxx, X. (2023). Grootschalig lokalenonderzoek 2023. De nood aan een structureel lokalenbeleid. Brussel: KSA Nationaal vzw.
3 Xxxxxxx, X. (2022). Waar waren we gebleven? Berchem: Formaat vzw.
in te zetten. Het beleid wordt geconfronteerd met de noodzaak om een versnelling hoger te schakelen in de klimaat- en energietransitie. De opgave om de gebouwde omgeving klimaatneutraal te maken en de Europese energie- en klimaatdoelstellingen te behalen, is geen sinecure en de urgentie is hoog. Bovendien worden sinds de COVID-19-crisis de ventilatienormen steeds dwingender, waardoor extra investeringen in binnenluchtkwaliteit zich opdringen.
Het engagement om het huidige infrastructuurpatrimonium in Vlaanderen sterk energetisch te verbeteren en waar mogelijk koolstofneutraal te maken, vraagt behalve de juiste profielen ook grote investeringen, en dat terwijl de onderhouds- en exploitatiekosten van de huidige cultuur- en jeugdinfrastructuur in Vlaanderen reeds hoog zijn. Infrastructuur is duur, en structurele onderinvesteringen leiden op de lange termijn tot steeds grotere herstel- en onderhoudsbedragen.
Vlaanderen moet daarom op zoek naar een gezonde balans tussen wat er reeds is, en wat er nog moet komen. Heel wat aangegane engagementen in de afgelopen legislatuur – zoals de bouw van een nieuw M HKA en de renovatie van Mu.ZEE, de Bourlaschouwburg en Opera Gent – vragen immers in de nieuwe legislatuur ook nog grote investe- ringen. De opdracht om het eigen patrimonium van de Vlaamse Gemeenschap te verduurzamen en CO2-neutraal te maken, vraagt een gestructureerde aanpak via een masterplan voor de eigen cultuur- en jeugdinfrastructuur.
DUURZAAM INVESTEREN
De specifieke profielen die nodig zijn om gebouwen op een duurzame en toekomstbestendige manier te onder- houden, zijn schaars op de markt. Er is sprake van een war on talent, waarbij veel cultuur- en jeugdorganisaties de nodige expertise, begeleiding of ontzorging niet (structureel) in huis kunnen halen. Bovendien is niet alleen gebouwtechnische expertise vereist, maar ook begrip van de gevoeligheden binnen onze sectoren en dyna- mieken in het veld. De vraag naar overheidsoptreden dat cultuur- en jeugdorganisaties de nodige ontzorging en begeleiding aanbiedt, is groot.
Het is duidelijk dat er nood is aan een structurele aanpak en goede beleidsafstemming op alle niveaus. Monito- ring moet meer inzicht brengen in de staat van het landschap en Vlaanderen helpen om gerichte investeringen te doen in bovenlokale cultuur- en jeugdinfrastructuur. Lokale besturen moeten op hun beurt het Vlaamse in- frastructuurbeleid vertalen in langetermijnplannen en investeringen, en ook voldoende ondersteuning bieden aan lokale cultuur- en jeugdorganisaties. Daarvoor moet het langdurig gebruiksrecht van gebouwen meer bij verenigingen en lokale overheden komen te liggen.
Verduurzamen beperkt zich echter niet tot het tegemoetkomen aan ecologische overwegingen en eisen, maar gaat ook over het in rekening brengen van sociaaleconomische aspecten en werken vanuit een langetermijnper- spectief. Duurzame gebouwen zijn ook inclusieve gebouwen waarvan iedereen gebruik kan maken en waarin ie- dereen zich thuis voelt. Integrale toegankelijkheid van de Vlaamse (bovenlokale) cultuur- en jeugdinfrastructuur betekent dat iedereen gelijkwaardig en onafhankelijk aan cultuur- en jeugdbeleving kan doen. Ook dat vraagt in- vesteringen, en gezien de omvang van het patrimonium en de beschikbare budgetten is dit een werk van lange adem.
KWALITATIEVE (PUBLIEKE) RUIMTE
Wanneer we spreken over kwalitatieve cultuur- en jeugdinfrastructuur, gaat het overigens niet louter over ge- bouwen of geprivatiseerde ruimtes maar ook over de ruimere omgeving eromheen, de open ruimte; de publieke ruimte. De publieke ruimte is geen statisch gegeven; ze ontstaat doordat de burger deze gebruikt. De culturele bagage en diverse achtergronden van burgers bepalen hoe we ons de publieke ruimte eigen maken. De geschie- xxxxx leert dat hoe meer aandacht daarbij uitgaat naar kwaliteit voor iedereen, hoe duurzamer de cultuurob- jecten die de mensen produceren en achterlaten in de publieke ruimte zijn en hoe sterker de waardering ervoor is.4 Eenzelfde zorg en aandacht bij het produceren van nieuwe uitingen van cultuur voor de publieke ruimte is ook vandaag nodig.
Diezelfde publieke ruimte is par excellence de plek voor Kunst in Opdracht. Op vele plaatsen in Vlaanderen lanceren en realiseren vandaag zowel publieke als private opdrachtgevers kunstopdrachten. Kunst is immers betekenisvol voor de publieke ruimte. Ze gaat relaties aan met de mens en zijn omgeving en kent vele manieren
4 Xxxxxxx, X. & Xx Xxxxxxx, X. (2020). Mappingonderzoek kunst in opdracht in de publieke ruimte. Brussel: Idea Consult. Xx Xxxxxx, X. & Xxxxxxxxxx, X. (2022). Verkennend Onderzoek Kunst in Opdracht in de publieke ruimte. Diepenbeek:
UHasselt.
Seurinck et al. (2018). Naar een stimulerend kunstopdrachtenbeleid voor de publieke ruimte in Vlaanderen. 8 aanbe- velingen voor beleid en praktijk. Geraadpleegd via xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxx/00000.
om zich ten opzichte van maatschappelijke kwesties te positioneren. Kunst bevraagt, prikkelt de verbeelding en laat mensen anders naar hun omgeving kijken. De vele realisaties van kunstopdrachten in de publieke ruimte, de stijgende vraag naar artistieke bemiddeling en inbreng van deskundigheid bij samenwerkingsverbanden en ook de groeiende interesse voor de publieke ruimte bij kunstenaars, zijn daar het bewijs van.
De aanpak en eindproducten zijn echter zeer wisselend van kwaliteit. Kunst in opdracht is immers zelden de corebusiness van de initiatiefnemers. Daarom is het essentieel om publieke opdrachtgevers en beleidsmakers tot goed opdrachtgeverschap te blijven stimuleren, en de verdere professionalisering en kwaliteitsborging van kunst in opdracht door te zetten. Er is nood aan een duidelijke visie op het openbaar domein, en dit op verschillende schaalniveaus. Die visie moet worden verbonden met de rol van kunst, om op die manier in ieder werkproces in de publieke ruimte van meet af aan artistieke kwaliteit te incorporeren en integraal deel te laten uitmaken van het beleid.
PRO MEMORIE: KOM DE IN DE VORIGE LEGISLATUUR AANGEGANE AFSPRAKEN NA.
Afgelopen legislatuur deed de Vlaamse Regering zware investeringen in culturele topinfrastructuur en startte ze een groot aantal projecten op die engagementen voor de volgende legislaturen met zich meebrengen. Deze pro- jecten lopen op middellange termijn en maken dat volgende legislatuur een bijkomende budgettaire inspanning noodzakelijk is. Vanuit het beleidsveld Cultuur moet er in de nieuwe legislatuur in totaal zo’n 115 miljoen euro op tafel worden gelegd voor de bouw van het nieuwe M HKA, 17 miljoen euro voor de renovatie van de Bour- laschouwburg, 15 miljoen euro voor Opera Gent en 14,5 miljoen euro voor de verbouwing van Mu.ZEE.
Bovendien hebben de COVID-19-crisis en de internationale spanningen van de laatste jaren hun stempel ge- drukt op de wereldwijde bouwsector, waardoor de materiaalprijzen door het dak schoten. Alle lopende pro- jecten geven nu reeds aan dat er nood is aan bijkomende financiële middelen. Bijgevolg moet Vlaanderen op zoek naar compromissen om de aangegane engagementen tot een goed einde te brengen. Behalve noodzakelijke besparingen en strategische keuzes, kan een verlaging van de btw voor renovaties aan cultuur- en jeugdin- frastructuur van 21% naar 6% de druk op de ketel verlagen.5 Daarvoor moeten er gesprekken met de Federale overheid worden aangegaan.
Om de reeds aangegane engagementen te realiseren, dient de Vlaamse Regering een budget van (minstens) 161,5 miljoen euro voor de ganse legislatuur te voorzien.
HUIDIG BELEID EN BELEIDSVOORSTELLEN
1. Investeer in kwalitatieve en duurzame bovenlokale cultuur- en jeugdinfrastructuur via een integraal instrumentarium en flankerende maatregelen, en zorg voor een evenwicht tussen ontzorging en pro- fessionalisering voor de cultuur- en jeugdsector.
Voorzie daarvoor een verhoging van 5 miljoen euro per jaar in het recurrente budget voor inves- teringssubsidies (+ 12% overhead), en veranker het beleid rond energiescans en -coachings structureel met een jaarlijks budget van 1,5 miljoen euro.
Eén van de taken van de Vlaamse overheid bestaat erin cultuur- en jeugdorganisaties in Vlaanderen en Brus- sel te ondersteunen door te investeren in bovenlokale infrastructuur. Het Departement Cultuur, Jeugd en Media voert die opdracht uit via een adaptief instrumentarium, met onder andere de sectorale investerings- subsidies en de investeringssubsidies voor strategische cultuur- en jeugdinfrastructuur. Via de sectorale in- vesteringssubsidies investeert de Vlaamse overheid in toekomstgerichte, veilige, toegankelijke en duurzame infrastructuur. De investeringssubsidies voor “strategische infrastructuur” worden dan weer ingezet voor volledige transformaties van infrastructuur, met als doel state of the art gebouwen te realiseren die van strategisch belang zijn voor de hele Vlaamse Gemeenschap.
De investeringssubsidies zijn vandaag goed ingeburgerd in de sector en het hoge subsidiepercentage van 60% biedt cultuur- en jeugdorganisaties de kans om grotere investeringen te doen. Toch vallen nog heel wat cultuur- en jeugdorganisaties uit de boot omwille van de eigendomssituatie van hun infrastructuur, beperkte eigen middelen en de gevraagde kwaliteitsstandaarden in relatie tot de werking.6 Bovendien is het
5 Vandaag krijgen natuurlijke personen en bijvoorbeeld ook scholen een gunstig btw-tarief van 6% bij renovaties.
6 Xxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2020). Investeringssubsidies voor bovenlokale cultuur-en jeugdinfrastructuur. Toekomstge- richte evaluatie van het Besluit van de Vlaamse Regering (2017-2021). Brussel: Idea Consult.
jaarlijkse budget van 2,5 miljoen euro te laag in verhouding tot de ondermaatse staat van cultuur- en jeugd- infrastructuur in Vlaanderen en Brussel, en ook om de vooropgestelde klimaatdoelstellingen te behalen, is het budget ontoereikend. 7
Naast de klassieke investeringssubsidies stelt het Departement CJM ook een renteloze energielening ter beschikking aan cultuur- en jeugdorganisaties die fotovoltaïsche panelen willen plaatsen en zo hun infra- structuur duurzamer willen maken. Daarbovenop werd de jeugdsector de afgelopen legislatuur aangemoe- digd om het energieverbruik van zijn gebouwen aan te pakken via gratis energiescans en energiecoachings. Daarmee worden verenigingen uit het jeugdwerk die bereid zijn te investeren in de energie-efficiëntie van hun gebouw, ondersteund met de nodige knowhow. De Vlaamse overheid voorziet bovendien subsidies om de suggesties die uit de energiecoachings naar boven komen, aan te pakken.
Via een structurele samenwerking tussen het Departement CJM, VEB en Pulse kunnen de (gratis) ener- giescans en -coachings structureel worden verankerd en ook opengesteld naar de cultuursector. Gezien de diverse en complexe eigendomssituaties van de infrastructuren binnen de cultuur- en jeugdsector, is het daarbij belangrijk om energieadvies op maat te verschaffen. We moeten flexibele modellen voorzien waar- mee we meer cultuur- en jeugdorganisaties bereiken dan vandaag. Daarnaast moet er ook meer begeleiding komen bij de implementatie van het energieadvies en het nemen van concrete acties. Binnen de cultuur- en jeugdsector is er immers de ambitie om te investeren in verduurzaming en energie-efficiëntie, maar het gebrek aan de nodige expertise vormt een grote drempel om reële stappen te zetten.
Uit verschillende gesprekken en werktafels met organisaties, partners en experten uit het veld blijkt dat de nood aan expertise en visievorming de draagkracht van cultuur- en jeugdorganisaties overstijgt. De nood aan een beleid dat verder gaat dan investeren en ook inzet op faciliteren, adviseren en begeleiden dringt zich op. Op dit moment beschikt het Departement Cultuur, Jeugd en Media echter niet over de nodige men- sen, noch over voldoende middelen om cultuur- en jeugdorganisaties intensiever te begeleiden. Extra mede- werkers zijn nodig om de dienstverlening en adviserende rol van het departement te versterken. Vooral bij de opstart van dossiers hebben organisaties nood aan begeleiding en advies maat.
Cultuur- en jeugdorganisaties moeten daarom worden toegeleid naar de juiste profielen en actoren die in staat zijn een plan van aanpak op te maken en langetermijnperspectief te voorzien. Het Departement Cultuur, Jeugd en Media moet daarom op zoek naar welke samenwerkingsverbanden er mogelijk zijn. Wie zijn de relevante spelers in het ecosysteem? Welke partners kunnen de nodige begeleiding voorzien bij de voorbereiding van een dossier? Ook via info- studie- en inspiratiedagen kan het departement bijdragen aan het kweken van “infrastructuurgeletterdheid” binnen onze sectoren.
Uit het voorgaande blijkt dat er tegelijkertijd een kans en een uitdaging voor de Vlaamse overheid liggen om een integraal beleid te voeren en de investeringsmechanismes verder op punt te stellen, alsook het recurrente budget te verhogen. Als er daarbij een strategisch kader rond cultuur- en jeugdinfrastructuur wordt gevormd, dan wordt er vanuit onze sectoren een belangrijke bijdrage geleverd richting een duurzaam en toekomstbestendig vastgoedpatrimonium in Vlaanderen en Brussel.
2. Bouw aan een overzicht van de cultuur- en jeugdinfrastructuur in Vlaanderen en Brussel, en deel in- zichten, bevindingen en goede voorbeelden met de betrokken sectoren.
Voorzie daarvoor een budget van 2,5 miljoen euro voor de doorontwikkeling van de inventaris ge- durende de ganse legislatuur, en een jaarlijks budget van 100.000 euro om de inventaris operationeel te houden.
Gericht investeren in cultuur- en jeugdinfrastructuur is slechts mogelijk mits een goed zicht op de huidige staat en de noden van het infrastructuurlandschap. De voorbije legislatuur werd er daarom sterk ingezet op onderzoek en de ontwikkeling van een inventaris van cultuur- en jeugdinfrastructuur. Die inventaris toont veel potentieel om via analyse en interpretatie inzicht te verschaffen over de ligging, omvang, staat, noden en uitdagingen van cultuur- en jeugdinfrastructuur in Vlaanderen en Brussel. Het is daarom belangrijk dat
0 Xxxx, X. & Xxxxxxxxxx, X. (2023). Grootschalig lokalenonderzoek 2023. De nood aan een structureel lokalenbeleid.
Brussel: KSA Nationaal vzw.
Het jaarlijkse budget van 2,5 miljoen euro wordt eventueel aangevuld met extra middelen in uitvoering van het Vlaams Energie- en Klimaatplan. Op het budget is een verdeelsleutel van toepassing waarbij 70% van de middelen is bestemd voor cultuurinfrastructuur, en 30% voor jeugdinfrastructuur.
Voor de investeringssubsidies voor strategische cultuur- en jeugdinfrastructuur is er geen vastgelegd budget. De Vlaamse Regering heeft de taak om middelen te voorzien in functie van de ingediende dossiers.
de basisinventaris verder wordt ontwikkeld tot een volwaardig beleidsinstrument dat de Vlaamse overheid in staat stelt een langetermijnvisie op cultuur- en jeugdinfrastructuur te ontplooien. Ook naar onze sectoren toe kan de inventaris een krachtig instrument zijn om op een laagdrempelige manier informatie over hun infrastructuur ter beschikking te stellen. De inventaris biedt de mogelijkheid om op een eenduidige manier te communiceren over de voorzieningen die een infrastructuur aanbiedt, bijvoorbeeld op het vlak van toe- gankelijkheid.
Het in kaart brengen van het cultuur- en jeugdinfrastructuurlandschap in Vlaanderen en Brussel is slechts een eerste stap. De kennis en inzichten die uit die monitoring voortkomen, moeten ook worden vertaald naar sectorspecifieke aanbevelingen. Door informatie te ontsluiten en goede voorbeelden te delen, kan de Vlaamse overheid cultuur- en jeugdorganisaties aanmoedigen om concrete acties te ondernemen. Kennis- delingsmomenten, sensibiliseringsacties en begeleidingstrajecten zijn daarbij interessante ondersteunen- de pistes. Ook aan het lokale infrastructuurbeleid kunnen impulsen worden gegeven door informatie te ontsluiten en lokale overheden aan te moedigen in de opmaak van masterplannen en visievorming rond infrastructuur.
3. Promoot een nieuwe mindset rond gedeeld en tijdelijk ruimtegebruik via proefprojecten in de eigen infrastructuur en stimuleer initiatieven in de sector via experimentenwetgeving.
Voorzie daarvoor een budget van 2,5 miljoen euro voor de ganse legislatuur.
Veel cultuur- en jeugdorganisaties experimenteren vandaag al met tijdelijk gebruik van ruimtes en het delen van infrastructuur. Vaak wordt er echter nog te veel vanuit de eigen ruimtenoden gedacht, waardoor kan- sen onbenut blijven en de drempel naar volwaardig multidisciplinair gebruik te hoog blijft. Onze sectoren hebben nood aan een beleidskader rond gedeeld en tijdelijk ruimtegebruik dat stimulerend werkt en (admi- nistratieve) drempels wegwerkt.
Daarvoor moeten de protocollen en reglementeringen tussen verschillende beleidsdomeinen beter wor- den afgestemd. Ook steunpunten, leegstandbeheerorganisaties en pioniers uit het veld moeten meer wor- den betrokken en ingezet voor kennis- en expertisedeling. Het Departement Cultuur, Jeugd en Media kan een nieuwe mindset rond gedeeld en tijdelijk ruimtegebruik stimuleren door een experimenteel reglement uit te zetten voor innovatieve projecten rond tijdelijk en/of gedeeld ruimtegebruik.
4. Investeer in een nieuw en duurzaam centraal depot voor de collecties van de Vlaamse Gemeenschap en neem een regierol op lokaal niveau op.
Voorzie daarvoor een budget van 25 miljoen euro.
De eigen instellingen en beheerders van de collecties van de Vlaamse Gemeenschap kampen vandaag met een depotproblematiek en zijn in de eerste plaats afhankelijk van de huur bij private partners zoals Ka- toen Natie. Als eigenaar van de collectie en inrichtende macht van deze musea, moet de Vlaamse overheid daarom op zoek naar een gecentraliseerde oplossing, zoals de bouw van een nieuw en duurzaam centraal depot met een gezamenlijk restauratieatelier en flankerende dienstverlening. Daarbij is het belangrijk dat er wordt gezocht naar een strategische locatie in Vlaanderen. Bovendien moet ook de samenwerking met andere partners worden onderzocht. Een eerste raming van de projectkost van zo’n eigen centraal depot bedraagt 25 miljoen euro.
Met een afgestemd depotbeleid voor cultureel en onroerend erfgoed8 kan de Vlaamse overheid het goede voorbeeld geven. Veel lokale besturen onderzoeken immers zelf de bouw van een nieuw depot voor hun eigen collecties. Daarbij kijken ze richting Vlaanderen voor cofinanciering in de vorm van investeringssubsi- dies. Zo onderzoekt de stad Antwerpen de bouw van een nieuw collectiecentrum. Ze plannen daarbij samen te werken met universiteit Antwerpen voor de uitbouw van een expertisecentrum. Het is een opportuniteit om, samen met de eigen Vlaamse instellingen in de stad (KMSKA en M HKA), mee te stappen in dit project. De volledige noden voor de collecties van de Vlaamse Gemeenschap zullen hier wel niet kunnen opgevangen worden. Een bredere oplossing en visievorming is hier noodzakelijk.
De Vlaamse overheid moet in dit verhaal haar regierol opnemen en lokale besturen aanmoedigen om krachten te bundelen, plannen op elkaar af te stemmen en ervaringen te delen. Steden en intergemeente- lijke samenwerkingsverbanden moeten vanuit een bovenlokaal cultureel-erfgoedbeleid de depotnoden van
8 De Xxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2023). Depotlandschap in Vlaanderen: landschapstekening en analyse van gedeelde uitdagin- gen. Brussel: Agentschap Onroerend Erfgoed en Departement Cultuur, Jeugd en Media.
spelers op hun grondgebied meenemen en vertalen in projecten met een langetermijnvisie op het duurzaam bewaren van collecties.
5. Stimuleer lokale besturen om een masterplan cultuur- en jeugdinfrastructuur op te maken en oor- merk middelen binnen het gemeentefonds voor de concrete uitvoering ervan.
Voorzien 3 miljoen euro om de opmaak van masterplannen te stimuleren en oormerk 150 miljoen euro binnen het gemeentefonds voor het uitvoeren van de masterplannen voor lokale cultuur- en jeugdinfrastructuur gedurende de ganse legislatuur
Voorzie een jaarlijks budget van 300.000 euro voor ondersteuning en begeleiding door Pulse, De Ambrassade, Formaat en Bataljong.
De Vlaamse overheid neemt vandaag haar verplichtingen op met betrekking tot het Vlaamse jeugd- en kinderrechtenbeleid en biedt ondersteuning aan Vlaamse en bovenlokale cultuur- en jeugdorganisaties via een breed instrumentarium. De focus ligt daarbij steeds op het bovenlokale en Vlaamse niveau. Vlaanderen kan echter nog een bijkomende, meer stimulerende en initiërende rol opnemen ten aanzien van het lokale cultuur- en jeugdinfrastructuurbeleid door de opmaak van masterplannen cultuur- en jeugdinfrastructuur te stimuleren en te voorzien in begeleiding ervan.
Zo kan er vanuit de Vlaamse overheid een financiële impuls worden gegeven aan lokale besturen die bereid zijn een masterplan voor cultuur- en jeugdinfrastructuur te maken. De grootte van die impuls hangt af van het aantal, de soort en het bovenlokale karakter van de cultuur- en jeugdwerkinitiatieven die bij dat masterplan worden betrokken, met een maximumbedrag van 10.000 euro per gemeente en een maximaal subsidiepercentage van 60%. Gelet op de beleids- en beheercyclus van lokale besturen, zal de aanvraagpe- riode voor zo’n financiële ondersteuning tot eind 2026 lopen.
Voor de opmaak van een masterplan cultuur- en jeugdinfrastructuur zijn er niet alleen middelen, maar ook heel wat expertise nodig. De Vlaamse overheid kan die expertise voorzien door de rol van enkele boven- bouwspelers te versterken en structureel te verankeren. Vanuit Pulse, De Ambrassade, Formaat en Bataljong kan er expertise worden gebundeld en een centraal aanspreekpunt voor lokale besturen worden gecreëerd.
Voor de uitvoering van de masterplannen door de lokale besturen moet een budget van 150 miljoen euro binnen het gemeentefonds worden geoormerkt.
6. Ondersteun kwaliteitsvolle realisatie van kunstwerken in de publieke ruimte door een recurrent instrument te ontwikkelen dat gedeeltelijke financiering en professionele ondersteuning biedt.
Voorzie daarvoor een budget van 1,5 miljoen euro per jaar, waarvan 12% overhead (personeelskredieten).
Het Departement Cultuur, Jeugd en Media zet via het platform Kunst in Opdracht een kunstopdrachtenbeleid uit dat kwaliteitsvolle en betekenisvolle (semi-)publieke ruimte garandeert. Het platform verbindt het pro- fessionele kunstenveld met stakeholders uit de publieke én private opdrachtcontext en de (semi-)publieke ruimte door het initiëren, stimuleren en coördineren van een kennisnetwerk.
Via beleidsontwikkeling, adviesverlening, kennisuitwisseling, praktijkversterking, reflectie, onderzoek en voorbeeldprojecten versterkt het platform het beleid en de praktijk van Kunst in Opdracht, en geeft het zichtbaarheid aan deze specifieke dimensie van de publieke ruimte. Uit het evaluatietraject van het decreet Kunst in Opdracht blijkt dat de verschillende beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid – die vanuit hun bouwbudgetten middelen inzetten voor de realisatie van een kunstwerk – de meerwaarde van kunst voor de leefomgeving in Vlaanderen erkennen. Het decreet Kunst in Opdracht is echter niet van toepassing op de publieke ruimte en laat daar veel onbenut potentieel liggen.
Uit verschillende onderzoeken en uit het proefproject “stimuleringsinstrument Kunst in Opdracht in de publieke ruimte” (2021 en 2022) blijkt dat er vraag is naar een structureel instrument voor de realisatie van kunstopdrachten in de publieke ruimte. Dat instrument moet zowel op artistiek, inhoudelijk, ruimtelijk als financieel vlak ondersteuning bieden, en de ambitie om de kwaliteit van de publieke ruimte te bevorderen haalbaar en realistisch maken.
Een structureel beleidsinstrument stelt het Departement Cultuur, Jeugd en Media in staat ruimte te bie- den aan cultuur en de meerwaarde van kunst voor de leefomgeving te laten resoneren over de beleidsdo- meinen heen. Bewustzijn creëren rond het opbouwen van het patrimonium en erfgoed voor de toekomst maakt hier een onlosmakelijk onderdeel van uit. Vandaag ontbreekt een doorgedreven collectiebeheer van de gerealiseerde kunstopdrachten in het patrimonium van het Departement Cultuur, Jeugd en Media, en is er nog een grote nood aan handvaten voor collectiebeheer door opdrachtgevers die meerdere kunstop- drachten realiseren.
Met een recurrent stimuleringsinstrument dat vertrekt vanuit een integrale visie op kunst in de publieke
ruimte, kan de Vlaamse overheid bijdragen aan gedegen beeldkwaliteitsplannen in verschillende steden en gemeentes in Vlaanderen en Brussel. Bovendien moet zo’n instrument opdrachtgevers stimuleren tot een grondige analyse van de context en situatie van de publieke ruimte, zodat de kwaliteit van de leefomgeving en culturele beleving voor de burger wordt verbeterd.
LITERATUURLIJST
• Xxxxxxx, X. & Xx Xxxxxxx, X. (2020). Mappingonderzoek kunst in opdracht in de publieke ruimte. Brussel: Idea Consult.
• Xxxxxxx, X. (2022). Waar waren we gebleven? Berchem: Formaat vzw.
• Xx Xxxxxx, X. & Xxxxxxxxxx, X. (2022). Verkennend Onderzoek Kunst in Opdracht in de publieke ruimte. Diepenbeek: UHasselt.
• Xx Xxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2023). Depotlandschap in Vlaanderen: landschapstekening en analyse van gedeel- de uitdagingen. Brussel: Agentschap Onroerend Erfgoed en Departement Cultuur, Jeugd en Media.
• Dewaelheyns, V. & Xxxxxxxx, X. in Publieke Ruimte (2021, juni). Kunst in Opdracht in het voedsellandschap van ILVO. Geraadpleegd via xxxxx://xxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxxxxx/xxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxxxx/XXX00_ ILVO_DEF.pdf
• Xxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2020). Investeringssubsidies voor bovenlokale cultuur-en jeugdinfrastructuur. Toekomstgerichte evaluatie van het Besluit van de Vlaamse Regering (2017-2021). Brussel: Idea Consult.
• Seurinck et al. (2018). Naar een stimulerend kunstopdrachtenbeleid voor de publieke ruimte in Vlaanderen. 8 aanbevelingen voor beleid en praktijk. Geraadpleegd via xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxx/00000
• Strategische Adviesraad voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media. (2017). Advies bij het witboek Beleidsplan Ruim- te Vlaanderen. Geraadpleegd via xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxx/00000.
• Strategische Adviesraad voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media. (2021). Advies over het experimenteel regle- ment Kunst in Opdracht in de publieke ruimte. Geraadpleegd via xxxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx/xxxxx/ sarc/files/2021-06/20210406_advies_reglement_kunst_in_opdracht.pdf
• Xxxx, X. & Xxxxxxxxxx, X. (2023). Grootschalig lokalenonderzoek 2023. De nood aan een structureel loka- lenbeleid. Brussel: KSA Nationaal vzw.
• Xxx Xxxxx, X. & Xxxxxxxx, X. (2018). Naar een actualisering van het wetgevend kader voor kunst in opdracht en een beleidsvoorbereidend praktijkonderzoek voor de realisatie van kunst in het publieke domein. Brus- sel: Idea Consult.
Titel themapaper KENNISONDERBOUWD BELEID
Bijdrage OVERKOEPELEND
KORTE SITUERING
Xxxxxx voedt beleid. kennisonderbouwde beleidsvisies leunen op drie met elkaar communicerende kennisvor- men die samen voor een robuuste kennisbasis zorgen. Ze kijken daarbij steeds naar het heden, verleden en de toekomst van beleid:
• Monitoring van de huidige situatie: basiscijfers, ontwikkelingen en tendensen
• Beleidsevaluaties: ex-ante, ex durante of ex- post
• Andere vormen van beleidsrelevant onderzoek zoals toekomstverkenningen, landschapstekeningen, veld- verkenningen, …
Een waardevolle kennisinfrastructuur die deze vormen van kennis voorbrengt, versterkt en met elkaar in verband brengt, vormt dan ook de basis voor een sterk en gedragen cultuur-, jeugd- en mediabeleid. Beleids- keuzes en bestuurlijke beslissingen vloeien logischerwijs dan ook voort uit deze kennisinfrastructuur.
De afgelopen beleidsperiode werden heel wat initiatieven genomen om kennis als hoeksteen van het cultuur-, jeugd- en mediabeleid naar voor te schuiven en om als Vlaamse overheid de rol van kennisknooppunt op te ne- men. Deze initiatieven – met voorbeelden als het verzamelen en ontsluiten van relevante beleidsindicatoren rond jeugdwerk, kinderrechten, lokaal vrijetijdsbeleid, sociaal-cultureel volwassenenwerk, (amateur)kunsten, erfgoed, het opstellen van een onderzoek- en evaluatieagenda, het coördineren van beleidsrelevant onderzoek – focussen enkel op specifieke onderdelen van het cultuur-, jeugd- en mediabeleid en staan vaak los van elkaar.
Meer specifiek focusten deze initiatieven op het in kaart brengen en beantwoorden van onze kennisnoden
en het beantwoorden ervan. Zo liep binnen het onderzoeksbeleid in nauwe samenwerking met de sectorale steunpunten en de kenniscentra een oefening rond de kennisnoden binnen Kunsten, Circus, Bovenlokaal cultuur- beleid, Sociaal-cultureel volwassenenwerk en Erfgoed. Deze kregen een antwoord binnen een landschapsteke- ning voor de eerste vier sectoren en een strategische visienota voor Erfgoed. Daarnaast kwamen onderzoek- en evaluatienoden aan bod via een langetermijn agenda. Het Departement vernieuwde op basis hiervan haar visie op het evaluatie- en onderzoekbeleid en wil hier nu sterker op inzetten. Ook werden heel wat monitorings- trajecten verder- en opgezet, zoals de lokale vrijetijdsmonitor, Jeugdwerk in Cijfers, Basisinventaris Cultuur- en Jeugdinfrastructuur, Kinderrechtenmonitor…
Elk van deze initiatieven droeg bij aan kennisgedreven beleid. Maar in een snel veranderende samenleving speelt een goed uitgebouwde en breed gedeelde kennisinfrastructuur waarin elk van deze vormen van beleidskennis elkaar aanvullen en versterken een fundamentele premisse voor goede beleidswerking. Een sterke kennisinfra- structuur – het divers geheel aan acties rond monitoring, evaluatie en onderzoek – zorgt voor een beter begrip van de snel opeenvolgende en vaak complexe uitdagingen van vandaag en maakt een effectieve en efficiënte reactie op deze uitdagingen mogelijk. De digitale versnelling waarin onze maatschappij, en in het bijzonder ons werkveld, zich moeten bewegen zorgen dat de nood aan een kwaliteitsvolle en gedegen kennisinfrastructuur alleen maar toeneemt. Een goed onderbouwde en breed gedragen kennisinfrastructuur versterkt niet alleen onze bestuurskracht, het versterkt onze sector en draagt bij tot het vertrouwen van burger in de overheid.
De bestaande kennisinfrastructuur, een divers geheel aan acties rond monitoring en evaluatie en onderzoek,
moet daarom verder worden verdiept, versterkt en op elkaar afgestemd en moet nog meer actief worden ingezet door de Vlaamse overheid en het werkveld.
OMGEVINGSANALYSE
Een waardevolle kennisinfrastructuur kan omschreven worden aan de hand van vijf kenmerken:
• Breed:
- Het kijkt naar alle aspecten van het cultuur-, jeugd- en mediabeleid, zowel in termen van inhoud (bv. financiën, aanbod, bereik...) als naar soorten kennis die ontspringen vanuit diverse methodologieën (bv.
kencijfers, trends en ontwikkelingen, verdiepende interpretaties en beschrijvingen...).
• Kwaliteitsvol:
- Het garandeert kwaliteitsvolle kennis, zowel op vlak van data en monitoring (bv. relevantie, volledig- heid, betrouwbaarheid...) als op vlak van evaluatie en onderzoek (bv. validiteit, robuustheid...)
• Transversaal:
- Het werpt vanuit verschillende perspectieven een kritische blik op (delen van) het werkveld en het cultuur-, jeugd- en mediabeleid en gaat op actief op zoek naar onderlinge relaties. Het vertrekt daarbij van een holistische benadering die alle relevante dimensies en factoren in overweging neemt binnen beleidsvraagstukken.
• Verbonden:
- De onderlinge bouwstenen van de kennisinfrastructuur versterken en gaan met elkaar in gesprek.
• Duurzaam:
- Het kijkt naar cultuur-, jeugd- en mediabeleid en diverse werkvelden vanuit een lang termijnperspectief gericht op veerkrachtige oplossingen die de toekomstige noden van het werkveld en de samenleving in acht nemen.
De huidige kennisinfrastructuur voldoet nog niet aan deze kenmerken en het groeiverhaal willen we verder- zetten
• (1) Er is onvoldoende kennis beschikbaar en ontsloten over bepaalde kennisnoden binnen (delen van) het
werkveld cultuur, jeugd en media. Er bestaan bovendien nog heel wat kennishiaten.
- Nood aan bredere kennisbasis
• (2) De beschikbare kennis is niet voldoende kwaliteitsvol.
- Nood aan meer kwaliteitsvolle kennis
• (3) De kennis over het brede werkveld binnen cultuur, jeugd en media en al hun diverse subsectoren is nog
te versplinterd over verschillende structuren en is er een onvoldoende overkoepelende blik.
- Nood aan een meer transversale kennisbasis
• (4) Diverse bouwstenen van de kennisinfrastructuur zoals monitoring en evaluaties zijn onvoldoende op elkaar afgestemd.
- Nood aan verbonden bouwstenen binnen de kennisinfrastructuur
• (5) De huidige kennisinfrastructuur slaagt er onvoldoende in ontwikkelingen en trends in kaart te brengen en te begrijpen binnen het werkveld en het beleid. Bovendien is er nog te vaak is er onvoldoende aandacht voor de continue bruikbaarheid en relevantie van de verschillende vormen van kennis.
- Nood aan een duurzame en bruikbare kennisinfrastructuur
Daarnaast wordt de opgebouwde kennis onvoldoende actief ingezet binnen de beleidswerking van de Vlaam- se overheid en het brede werkveld van cultuur, jeugd en media. Kennis kan maar inwerken op het beleid en werkveld als het vanuit verschillende richtingen kan doorstromen zodat betrokken partijen hierop kunnen (ver- der)bouwen en deze kunnen raadplegen en toepassen. Momenteel wordt de diverse kennisbronnen echter onderbenut bij het voorbereiden, implementeren en evalueren van het beleid.
Om een ambitieus cultuur-, jeugd- en mediabeleid te voeren dat onderbouwd is met kwaliteitsvolle kennis moet er daarom ten volle ingezet worden op het verder uitbouwen van een waardevolle, kennisinfrastruc- tuur die het brede werkveld monitort en overschouwt en analyseert en evalueert. Het Departement CJM dient hierin een strategische coördinatierol op te nemen, waarin het de diverse initiatieven en actoren die werken aan deze brede kennisbasis op elkaar afstemt, en waarin ze ook zelf deze kennisinfrastructuur voedt en op- bouwt. Ze heeft deze kennisbasis nodig om alle aspecten van de beleidscyclus adequaat op te nemen: beleids- voorbereiding- en evaluatie en ook beleidsuitvoering zelf.
Vanuit deze coördinatierol stuurt de Vlaamse overheid bovendien het werkveld binnen cultuur, jeugd en me- dia en al hun subsectoren aan om zelf vanuit deze kwaliteitsvolle en duurzame kennisbasis te werken en hun praktijk te ontwikkelen.
BELEIDSVOORSTEL EN-ACTIES
Het departement investeert in kennisonderbouwd beleid en voert een activerende data- en analysestrate- gie. We zorgen voor solide cijfermateriaal, inzichten en gedegen onderzoeks- en evaluatiebeleid.
1. DCJM heeft in haar kernproces een rijke bron aan data. Het wil daarom verder bouwen aan kwaliteitsvolle kennis, inzichten en vooruitzichten over en binnen beleidsdomeinen en vanuit transversale blik
a. DCJM wil versnelling brengen in haar analysestrategie om solide cijfermateriaal over haar sectoren te
voorzien via het regelmatige ontsluiten van recente kerncijfers
b. DCJM wil inzetten op trends en ontwikkelingen, die bekeken worden over de tijd en onder verschillende actoren: overheden, organisaties, bezoekers en beoefenaars.
3. DCJM wil op regelmatige basis kennisnoden en -hiaten in kaart brengen, zowel vanuit sectorale als trans- versale blik
4. DCJM wil verder inzetten op een ééngemaakte en doelgerichte data- en analysestrategie over de beleidsdo- meinen heen zonder daarbij de specificiteit van elke (sub)sector uit het oog te verliezen.
5. DCJM wil de diverse, lopende monitoringstrajecten samenbrengen tot één sterk geheel waarin individuele onderdelen elkaar versterken en verrijken en wil die inzetten voor diepgaandere analyses die kijken naar evoluties, trends en ontwikkelingen en hoe daarop in te spelen.
6. DCJM wil de beleidsmonitoring verdiepen met diepgaande beleidsrelevante onderzoeken en evaluaties en bouwt daarom voort aan haar onderzoeks- en evaluatiebeleid.
7. DCJM wil investeren in een breed, centraal kennisplatform dat kennisdeling tussen overheid en sector, orga- nisaties en lokale besturen stimuleert en bovenstaande acties consolideert.
Met deze acties kan DCJM haar actieve rol als kennisknooppunt in de beleidscyclus opnemen en bijdragen tot een kennisgedreven, en zo performant en gedragen, cultuur-, jeugd- en mediabeleid. Het kan zo bovendien de waarde van haar sectoren met een overkoepelend, aansprekend en impactvol verhaal de kracht, waarde en relevantie van onze beleidsvelden en haar subsectoren in de verf zet.
Titel themapaper OPTIMALISEREN VOOR MEER IMPACT: NAAR
EEN VERSTERKT GECOÖRDINEERD VLAAMS VRIJWILLIGERSBELEID 2024–2029
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
In Vlaanderen zetten honderdduizenden vrijwilligers zich in, wat neerkomt op ongeveer één op de acht Vlamin- gen. Dit vrijwilligerswerk heeft tal van voordelen, zowel voor de vrijwilligers zelf als voor de samenleving als ge- heel. Het draagt bij aan persoonlijke ontwikkeling, sociale verbondenheid en algemeen welzijn. Daarnaast maakt het vrijwilligerswerk een breed scala aan activiteiten mogelijk in verschillende sectoren zoals sport, cultuur, jeugd, zorg en gezondheid, milieu en onderwijs. Vrijwilligers vervullen onvervulde behoeften in de samenleving en dragen bij aan een inclusieve, solidaire en veerkrachtige samenleving, zelfs tijdens moeilijke periodes zoals de coronapandemie en de Oekraïnecrisis.
Hoewel de bijdrage van vrijwilligers aan de samenleving substantieel en onmisbaar is, is het niet vanzelfspre- kend. Het is daarom essentieel dat de Vlaamse overheid blijvend het belang van vrijwilligerswerk erkent en onder- steunt door vrijwilligers te beschermen, administratieve lasten te verminderen en het vrijwilligerswerk actief te promoten. Het vrijwilligersbeleid is echter complex, met verschillende overheden en sectoren die elk hun eigen rol spelen. Dit kan leiden tot ongelijke behandeling en belemmeringen voor vrijwilligers en hun organisaties. Om het vrijwilligersklimaat te verbeteren, is een sterker gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid nodig, met aandacht en investeringen vanuit de beleidsmakers. De komst van het Internationaal Jaar van de Vrijwilliger in 2026 kan een nieuwe impuls geven aan het vrijwilligerswerk in Vlaanderen en het gecoördineerde Vlaamse vrijwilligersbeleid.
HUIDIG BELEID
VISIE, ACTIEPLANNEN EN OVERLEGSTRUCTUUR
Het gecoördineerde Vlaamse vrijwilligersbeleid is een transversaal beleid dat in 2016 werd opgezet om het kli- maat waarin vrijwilligers functioneren in Vlaanderen te verbeteren. De minister van Cultuur fungeert als coör- dinerende minister bevoegd voor het Vlaamse vrijwilligersbeleid als geheel. Het Departement CJM vervult in het verlengde van deze opdracht momenteel de beleidsvoorbereidende opdracht.
In 2017 heeft de Vlaamse Regering haar visie geformuleerd als basis voor het gecoördineerd Vlaams vrijwilli- gersbeleid, waarbij de definitie van vrijwilligerswerk in de federale wet van 2005 als kader dient (VR 2017 1407 DOC. 0724/2).
Om de visie van de Vlaamse Regering en bijhorende actieplannen uit te voeren, werd in 2016 het Horizontaal
Overleg Vrijwilligersbeleid (HOV) opgericht, onder coördinatie van CJM. Het is een transversaal beleidsvoorbe- reidend ambtelijk orgaan binnen de Vlaamse overheid, waarin volgende entiteiten betrokken zijn:
• Het Departement Zorg
• Sport Vlaanderen
• Het Departement Onderwijs en Vorming
• Het Departement Werk en Sociale Economie
• Het Agentschap Binnenlands Bestuur
• Het Departement Cultuur, Jeugd en Media
• Het Agentschap Natuur en Bos
• Het Agentschap Onroerend Erfgoed
• Het Agentschap Opgroeien
Daarnaast nemen het Vlaams steunpunt Vrijwilligerswerk, de Verenigde Verenigingen, de Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten en de Vlaamse Gemeenschapscommissie deel aan het overleg als actieve waarnemers.
INSTRUMENTEN EN REALISATIES
De afgelopen jaren zijn verschillende acties ondernomen. De belangrijkste instrumenten en verwezenlijkingen van het gecoördineerd vrijwilligersbeleid zijn:
De gratis vrijwilligersverzekering
De gratis vrijwilligersverzekering richt zich op kleine, kwetsbare organisaties waarvan de vrijwilligers geen wet- telijke immuniteit genieten, evenals op vzw’s zonder personeel waarvoor het afsluiten van een eigen verzekering niet verplicht of minder vanzelfsprekend is. Deze verzekering dekt vrijwilligers tegen burgerlijke aansprakelijk- heid, rechtsbijstand en ongevallen. Momenteel maken meer dan 3.200 organisaties er gebruik van, waarbij per dag meer dan 50.000 uren verzekerd worden. Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk beheert dit instrument, dat sinds 2024 financiële steun ontvangt vanuit verschillende beleidsvelden en -domeinen.
Het Verenigingsloket
Het initiatief om een digitaal Verenigingsloket te ontwikkelen is gestart in het kader van het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid. Het digitaal loket centraliseert alle overheidsdiensten voor vrijwilligersorganisaties, waardoor zij slechts op één plek moeten zijn voor hun aanvragen, vergunningen en ondersteuning.
Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk
Dit centrum fungeert als een sectoroverschrijdend expertisecentrum voor vrijwilligers, vrijwilligerswerk en vrij- willigersbeleid. Zowel verenigingen als lokale besturen kunnen bij het steunpunt terecht voor advies. Het biedt advies, beheert de gratis vrijwilligersverzekering en bevordert de promotie van vrijwilligerswerk.
Het decreet over het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid
In 2023 werd het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid wettelijk verankerd door middel van het decreet van 23 juni 2023. Dit decreet biedt een juridische basis voor (1) de coördinatie tussen beleidsdomeinen, (2) de subsi- diëring van het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk, en (3) het overleg en de dialoog met het Europese, federale en lokale beleid. Het decreet legt echter geen inhoudelijke prioriteiten of overlegmodaliteiten vast. Het vormt daarom vooral een basis voor een verdere uitbouw en ontwikkeling van een meer alomvattend gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid dat in de komende regeerperiodes verder vorm kan krijgen.
Ondanks de bovenvermelde instrumenten en realisaties zijn er nog diverse uitdagingen die nog niet zijn
aangepakt, waaronder:
• Het vergroten van kennis en expertise over vrijwilligerswerk, bijvoorbeeld door het verzamelen van gege- vens over vrijwilligerswerk in Vlaanderen (zie voorstel 2).
• Het versterken van informatiedeling en afstemming binnen de Vlaamse overheid en met de betrokken sec- toren, door middel van een duidelijk mandaat en een slagvaardige werking van het HOV (zie voorstel 1.1).
• Het bewaken van de zuiverheid van het statuut ‘vrijwilligerswerk’ binnen de Vlaamse regelgeving en het beleid, door onjuist gebruik van de term aan te pakken, beleidsmatig verkeerd gebruik van vrijwilligerswerk tegen te gaan, misbruik op het terrein te voorkomen en oplossingen te formuleren via afgebakende, flanke- rende statuten (zie voorstel 1.3 en 3.2).
• De afstemming en informatiedeling met het federale beleidsniveau, waarvoor in 2017 door het HOV een
knelpuntennota werd opgemaakt met aanbevelingen. De nota somt knelpunten of ‘onaangepaste regelge- ving’ op die een impact heeft op vrijwilligerswerk en is het vertrekpunt voor interbestuurlijk overleg tussen de Vlaamse en Federale overheid (zie 1.3).
• Het verbeteren van de ondersteuning van vrijwilligers in Vlaanderen, zowel op Vlaams niveau (door de
ondersteuning van het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk) als op lokaal niveau (door het stimuleren van lokale vrijwilligersondersteuningspunten, die worden ondersteund door het Vlaams Steunpunt Vrijwilligers- werk) (zie 1.2 en 1.3).
• Het creëren van een allesomvattend vormingsplan voor vrijwilligerswerk. Ondanks het bestaan van diverse
vormingsinitiatieven, ontbreekt er momenteel een overzicht van het totale aanbod (zie 1.2).
• Het bevorderen van een positieve beeldvorming over vrijwilligers, waarbij de meerwaarde voor de samen- leving wordt benadrukt en de promotie van vrijwilligerswerk wordt gestimuleerd (zie 3.2).
• Het toegankelijk maken van vrijwilligerswerk voor iedereen. Een onderzoek naar het verbeteren van de
toegankelijkheid van vrijwilligerswerk in Vlaanderen werd in 2021 afgerond, maar de aanbevelingen voor het beleid zijn nog niet geïmplementeerd (zie 3.2).
Na acht jaar gecoördineerd beleid zijn er belangrijke verwezenlijking op te tekenen, maar over het algemeen zijn er nog weinig concrete resultaten behaald die daadwerkelijk impact hebben op het vrijwilligerswerk in Vlaan- deren. Er liggen dan ook nog veel kansen om het vrijwilligersklimaat in Vlaanderen significant te verbeteren.
Door te investeren in een robuust gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid kan Vlaanderen haar erkenning en waardering voor vrijwilligerswerk tonen. De aanduiding van Mechelen als European Volunteer Capital in 2025 (CEV) en het Internationale Jaar van de Vrijwilliger in 2026 (VN) bieden kansen om vrijwilligerswerk de komende regeerperiode te stimuleren en meer zichtbaarheid te genereren.
Het Internationaal Jaar van de Vrijwilliger, uitgeroepen door de Verenigde Naties, zal in 2026 in het teken staan van Duurzame Ontwikkeling. Dit biedt een unieke kans voor internationale samenwerking op het vlak van vrijwilligerswerk en – beleid. De nadruk op duurzame ontwikkeling is daarbij een boeiende invalshoek. Door vrijwilligerswerk expliciet te koppelen aan duurzame ontwikkelingsdoelen, kan de Vlaamse overheid nog meer mensen inspireren, motiveren en de vrijwilligerscultuur in Vlaanderen verder versterken.
PERSONEELSINZET EN BELEIDSKREDIETEN
Een belangrijke belemmering vormt het tekort aan beleidskredieten en personeelsinzet. In het begin van 2018 werd 1,5 VTE (voltijdsequivalenten) toegewezen binnen het Departement Cultuur, Jeugd en Media (CJM) voor de uitvoering van het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid. Na de lancering van het relanceprogramma “Vlaamse Veerkracht” en de beslissing om het project Verenigingsloket te realiseren als onderdeel van het vrij- willigersbeleid, werd 1 VTE geheroriënteerd voor de uitvoering van het loket. De resterende 0,5 VTE werd inge- zet voor de overige taken binnen het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid. Hierdoor zijn veel langlopende uitdagingen en knelpunten, zoals de organisatie van interbestuurlijk overleg, het gebrek aan betrouwbare ge- gevens over vrijwilligerswerk in Vlaanderen en de afstemming en samenwerking tussen verschillende Vlaamse overheidsinstanties, nog niet aangepakt.
Naast de middelen voor de werkingskosten van het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk (VSVW) (185.000 euro), de gratis vrijwilligersverzekering (150.000 euro) en het Verenigingsloket (1,35 miljoen euro), zijn er geen spe- cifieke beleidskredieten beschikbaar voor het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid, de werking van het Horizontaal Overleg Vrijwilligers (HOV), of eventuele beleidsinitiatieven die hieruit voortkomen.
Het nieuwe decreet van 23 juni 2023 heeft net het potentieel om een duurzame coördinatie van het beleid en ondersteuning van vrijwilligers waar te maken. Echter, met de huidige capaciteit en middelen kan dit slechts minimaal worden ingevuld en kunnen er geen nieuwe beleidsprojecten worden gestart. Om daadwerkelijk im- pact te hebben en het vrijwilligersklimaat in Vlaanderen te verbeteren, zijn daarom investeringen nodig om het decreet adequaat uit te voeren (zie beleidsvoorstel 1).
Daarnaast is het essentieel om deze legislatuur een aantal nieuwe, maar langverwachte beleidsmaatregelen en -instrumenten te onderzoeken én op te starten (zie beleidsvoorstel 3).
Tot slot is het noodzakelijk om te blijven investeren in de bestaande instrumenten zoals de gratis vrijwilli- gersverzekering, zodat vrijwilligers binnen kleine, kwetsbare organisaties blijvend worden beschermd, en het Verenigingsloket zodat de administratieve lasten voor vrijwilligers effectief worden verminderd.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
1. VOLWAARDIGE IMPLEMENTATIE VAN HET DECREET VAN 23 JUNI 2023
We zetten tijdens de legislatuur 2024-2029 in op een volwaardige uitvoering van het decreet van 23 juni 2023 over het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid door de bekrachtiging van het mandaat en de agenda van het Horizontaal Overleg Vrijwilligersbeleid, de versterking van het sectoroverschrijdend expertisecentrum en een actief interbestuurlijk overleg.
De minister van Cultuur wordt opnieuw als coördinerend minister aangesteld, hij/zij neemt de verantwoorde- lijkheid voor het transversale beleid, neemt sectoroverschrijdend initiatief, stuurt het aan én draagt de principes van het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid actief uit.
1.1 Het mandaat en de agenda van het HOV bekrachtigen
Een performante transversale informatiedeling en beleidsafstemming is belangrijk om versnippering aan be- leidsinitiatieven, informatie en expertise tegen te gaan en om sector-overschrijdende uitdagingen aan te pakken. Beleidscoördinatie gebeurt sinds 2016 via het Horizontaal Overleg Vrijwilligersbeleid, een transversaal beleids-
voorbereidend ambtelijk orgaan binnen de Vlaams overheid waarin relevante administraties vertegenwoordigd zijn. Ondanks deze structuur, zijn er nog knelpunten die de effectiviteit ervan belemmeren.
Het HOV zet zich in voor kennisdeling en expertise-opbouw, maar neemt nog geen volwaardige rol op. Een van de belangrijkste knelpunten is het gebrek aan een gedeelde agenda en duidelijk mandaat voor het HOV. Dit be- lemmert de rol van het HOV. Om deze rollen effectief te vervullen, is het essentieel dat de Vlaamse Regering het mandaat en de agenda met inhoudelijke prioriteiten – geformuleerd op voorstel van het HOV - voor de regeer- periode bekrachtigt, bij voorkeur binnen een jaar na aanvang van de regeerperiode, en de benodigde beleidskre- dieten voor de uitvoering ervan voorziet. Dit moet de effectiviteit van de beleidscoördinatie en samenwerking vergroten en stelt ons in staat om sectoroverschrijdende uitdagingen op het gebied van vrijwilligerswerk beter aan te pakken.
1.2 Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk versterken.
Het informeren, beschermen en ondersteunen van vrijwilligers is essentieel om het klimaat waar vrijwilligers in functioneren te verbeteren. Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk1 heeft de opdracht deze dienstverlening aan te bieden en werd de voorbije legislaturen omgevormd naar een Vlaams sectoroverschrijdend expertisecentrum Vrijwilligerswerk, met als doel de ondersteuning van vrijwilligers(organisaties) te versterken.
De transitie naar een expertisecentrum verloopt echter gefaseerd. Hoewel de rol, verantwoordelijkheden en financiering ervan beter decretaal zijn verankerd, is er nog steeds sprake van een onevenwicht tussen de ta- ken van het expertisecentrum en de beschikbare financiering. Het takenpakket van het expertisecentrum is de voorbije jaren verzwaard door het wegvallen van de provinciale steunpunten en extra taken zoals nieuwe ini- tiatieven rond crisisvrijwilligers, het beheer van de gratis verzekering en de ondersteuning van lokale besturen. Daarnaast is er een nog niet ingevulde nood naar vorming voor vrijwilligers, organisaties en lokale besturen. Het vormingslandschap voor vrijwilligers in Vlaanderen is momenteel sterk versnipperd, er is onvoldoende on- derlinge afstemming tussen diverse aanbieders (VSVW, steunpunten, koepelorganisaties, vormingsinstellingen, etc.), het aanbod is nergens centraal raadpleegbaar en de vraag is groter dan het huidige aanbod. Een financiële versterking van het expertisecentrum maakt het mogelijk om een visie en een strategisch beleid te ontwikkelen op het gebied van vorming, in samenspraak en afstemming met de verschillende aanbieders. Dit omvat het in kaart brengen van bestaande vormingsinitiatieven, het identificeren van eventuele hiaten in het aanbod, het faciliteren van intersectorale afstemming en uitwisseling en het coördineren van een intersectoraal vormingsbe- leid. Door deze rol op zich te nemen, kan het expertisecentrum een cruciale bijdrage leveren aan het versterken van de capaciteiten van vrijwilligers, organisaties en lokale besturen, waardoor ze beter uitgerust zijn om hun
taken uit te voeren.
Het steunpunt moet ook nog een meer prominente rol opnemen als centrale schakel binnen een netwerk van andere steunpunten, expertisecentra en koepelorganisatie. Zo kan het nog meer kennis en expertise van relevante actoren verbinden en uitwisselen rond thema’s die relevant zijn voor diverse vrijwilligerssectoren (vb. inclusief vrijwilligerswerk, integriteit en omgang met grensoverschrijdend gedrag …) en via samenwerking zijn slagkracht vergroten.
Om de rol van een transversaal expertisecentrum ten volle op te nemen en een professionaliseringsslag te maken, is een extra financiële ondersteuning in een volgende beleidsperiode (2026-2030) nodig.
1.3 Interbestuurlijk overleg voeren
De institutionele context van vrijwilligerswerk in België is complex, met betrokkenheid van zowel federale, Vlaamse als lokale overheden.
Hoewel het statuut en het kader voor vrijwilligerswerk federaal zijn geregeld, hebben ze een aanzienlijke im- pact op sectoren die voornamelijk op het gemeenschaps- en gewestniveau worden georganiseerd. Het is daarom essentieel dat er structureel overleg plaatsvindt tussen deze verschillende bestuursniveaus om knelpunten en uitdagingen aan te pakken. Er zijn belangrijke knelpunten (waarvan de meeste al jaren bekend zijn cf. knelpun- tennota van 2017) waarover met het federale niveau moet overlegd worden, zoals de meldingsplicht bij de RVA,
1 Het VSVW ontvangt ook een werkingssubsidie op basis van het decreet van 3 april 2009 betreffende het georganiseer- de vrijwilligerswerk in het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, voor de ondersteuning van het georgani- seerd vrijwilligerswerk binnen het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Het departement Cultuur, Jeugd en Media engageert zich om zowel in de fase van de aanvraag, als bij opvolging en toezicht, af te stemmen met het Departement Zorg om de planlast voor het VSVW te beperken en dubbelsubsidiëring uit te sluiten.
de impact van artikel 17 op het vrijwilligerswerk, de vele uitzonderingen op de vergoedingsregeling, de vraag naar een meldpunt voor vrijwilligers om misbruiken te signaleren en de noodzaak om oplossingen te vinden buiten het vrijwilligerswerk om misbruik van het vrijwilligersstatuut te voorkomen. Het interbestuurlijk overleg moet worden hervat, met een geactualiseerde knelpuntennota als vertrekpunt.
Veel vrijwilligerswerk vindt plaats op lokaal niveau, zowel binnen lokale verenigingen als georgani- seerd door de lokale overheden zelf. Echter, door de overdracht van provinciale bevoegdheden is er een hi- aat ontstaan in de ondersteuning van lokale overheden. Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk (VSVW) probeert dit hiaat met zijn beperkte slagkracht te dichten. Toch is overleg met de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) en het Agentschap Binnenlands Bestuur (ABB) noodzakelijk om deze onder- steuning in de toekomst beter te organiseren en nog meer lokale overheden aan te moedigen lokale onder- steuningspunten te voorzien en het lokale (intern en extern) vrijwilligersbeleid gecoördineerd aan te pakken. Overleg en afstemming met de VVSG en ABB zijn eveneens van essentieel belang voor een effectieve implementa- tie van lokale vrijwilligerskorpsen in Vlaanderen (zie ook 1.3), en voor het aanpakken van kwesties zoals regulitis. Veel van de problemen die vrijwilligers ervaren als ‘regulitis’ vinden plaats op lokaal niveau. Het is daarom nood- zakelijk om te blijven inzetten op sensibilisering en het delen van goede voorbeelden van vrijwilligersvriendelijke lokale regelgeving.
2. ONTWIKKELEN EN ONTSLUITEN VAN KENNIS EN DATA ROND VRIJWILLIGERSWERK
We hebben dringend behoefte aan uitgebreidere en actuelere kennis en gegevens over vrijwilligers en vrijwilli- gerswerk in Vlaanderen. Hoewel er in het verleden verschillende onderzoeken zijn uitgevoerd naar vrijwilligers- werk, worden deze niet regelmatig herhaald en bieden ze vaak slechts een gedeeltelijk beeld van de situatie.
De studie “Vrijwilligerswerk in België” van de Koning Xxxxxxxxxxxxxxxxxx, die dateert uit 2019, biedt het meest omvattende overzicht en geeft weliswaar inzicht in het vrijwilligerslandschap en profielen van vrijwilligers, maar er staat geen herhaling van dit onderzoek gepland. De SV-bevraging van Statistiek Vlaanderen omvat slechts één vraag over de frequentie van vrijwilligerswerk. Daarnaast zijn er diverse sectorale onderzoeken en enquêtes die waardevolle informatie bieden maar slechts een fragmentarisch beeld geven van vrijwilligerswerk in Vlaanderen. Hoewel de nationale Doe-meter, een commercieel initiatief, de meest recente gegevens biedt, meet het breder dan vrijwilligerswerk en voldoet het niet aan de specifieke kennisbehoeften voor het Vlaamse beleid.
Op dit moment is het daarom niet mogelijk om de omvang, reikwijdte en trends van vrijwilligerswerk in Vlaanderen adequaat te volgen. Het is echter van essentieel belang om dit op een duurzame en gestructureerde manier te monitoren en diepgaand te onderzoeken, zodat we op basis van deze gegevens passende beleidsmaat- regelen kunnen nemen. Een verbeterde monitoring en meer onderzoek zijn nodig om onze kennis over vrijwil- ligerswerk in Vlaanderen te vergroten en het beleidsvormingsproces te ondersteunen. Door gerichte kennis en informatie te verzamelen, kunnen we de kansen en uitdagingen voor het vrijwilligerswerk beter identificeren en de situatie in Vlaanderen vergelijken met die in andere regio’s en landen.
Dit vereist extra beleidsmiddelen voor onderzoek en monitoring:
Het is noodzakelijk om een periodieke burgerbevraging te organiseren die toelaat de omvang van het vrij- willigerswerk, het profiel van de vrijwilligers, trends en evoluties op te volgen. Dit periodiek onderzoek wordt idealiter gekoppeld aan de evaluatiecyclus van het decreet van 23 juni 2023 en laat toe de staat van het vrijwil- ligerswerk in Vlaanderen om de 5 jaar op te maken en de doelstelling van het decreet te evalueren.
Daarnaast is thematisch, verdiepend onderzoek nodig naar vraagstukken die sectoroverschrijdend van be-
lang zijn. Deze thema’s vloeien voort uit de burgerbevraging, de monitoring en de noden die binnen het HOV worden gesignaleerd. Volgende thema’s voor een gecoördineerde onderzoeksagenda werden al gedetecteerd: de verhouding van beroepskrachten tot vrijwilligers, de impact van verenigingswerk op vrijwilligerswerk, de impact van de coronacrisis op het vrijwilligerswerk, enzovoort.
Tot slot zou het waardevol zijn om te investeren in een transversale datamonitoring van vrijwilligerswerk,
gebaseerd op beschikbare gegevens en databronnen van elk beleidsdomein in het kader van subsidiëring en re- gelgeving. De ontwikkeling van een gemeenschappelijke datastandaard voor vrijwilligerswerk zou eveneens van meerwaarde zijn, aangezien dit kan leiden tot verbeterde en vergelijkbare gegevens op basis van een gedeeld begrip. Een belangrijke randvoorwaarde is dat de vereiste gegevens vanuit de verschillende beleidsdomeinen kunnen worden aangeleverd. CJM maakt deel uit van het netwerk dat deze gegevens kan verstrekken, maar is niet uitgerust om een dergelijke transversale monitoringopdracht te coördineren. Het zou efficiënter zijn om deze opdracht onder te brengen bij een transversale instantie die vanuit die rol kan coördineren, zoals Statistiek Vlaanderen.
3. ANALYSE VAN HET VLAAMSE BELEIDSINSTRUMENTARIUM EN INVOERING VAN EEN VRIJWILLIGERSRE- FLEX
Vlaamse sectorale decreten hebben, naast federale wetgeving, aanzienlijke impact op vrijwilligers. Verschillen- de decreten2 bevatten bepalingen over vrijwilligersbeleid voor erkende en gesubsidieerde organisaties, zij het zelden met aanvullende verplichtingen ten opzichte van de federale wet van 2005. Het meest expliciete decreet dat extra regels introduceert voor vrijwilligerswerk is het decreet van 3 april 2009 betreffende georganiseerd vrijwilligerswerk in het domein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Aan de andere kant bevatten sommige secto- rale decreten geen specifieke bepalingen over vrijwilligers, ondanks de actieve aanwezigheid van vrijwilligers(or- ganisaties) in de praktijk.
Naast sectorale decreten zijn er ook transversale decreten met gevolgen voor de vrijwilligerspraktijk in Vlaan- deren, waarvan het meest recente voorbeeld het decreet van 3 juni 2022 is, waarin de verplichting voor bepaal- de organisaties wordt vastgesteld om een uittreksel uit het strafregister van nieuwe medewerkers, inclusief vrijwilligers, te controleren.
Op dit moment ontbreekt echter een alomvattend overzicht van de bepalingen met betrekking tot vrijwil-
ligers in Vlaamse regelgeving.
Om een gecoördineerd beleid te faciliteren en ervoor te zorgen dat het beleidsinstrumentarium van de Vlaam- se overheid in lijn is met de visie van de Vlaamse Regering op het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid, is het nuttig om de relevante regelgeving en beleidsinstrumenten in kaart te brengen, te screenen en analyseren. Op deze manier kan worden vastgesteld of er verschillende regels gelden voor vrijwilligers tussen sectoren, of vrijwilligerswerk op verschillende manieren wordt ondersteund, of vrijwilligerswerk correct wordt toegepast en of er onnodige (administratieve) drempels worden opgeworpen. Dergelijk onderzoek kan eventuele pijnpunten en goede praktijken detecteren en suggesties doen voor een optimale ondersteuning binnen bestaande instru- menten. Dit werk kan worden uitbesteed of worden uitgevoerd door een commissie van experts uit de praktijk en het Horizontaal Overleg Vrijwilligersbeleid.
Het doel is om een consistente, gelijke en rechtvaardige behandeling van vrijwilligers binnen de Vlaamse Over- heid te waarborgen, zonder dat dit noodzakelijk leidt tot geharmoniseerde of uniforme regelgeving.
Daarnaast moet werk gemaakt worden van een vrijwilligersreflex binnen de Vlaamse overheid. Een vrijwil-
ligersreflex in alle beleidsdomeinen moet een meer proactieve benadering van vrijwilligerswerk in het Vlaam- se beleid bevorderen en bijdragen aan een vrijwilligersvriendelijk klimaat. Beleidsmakers moeten nog bewust worden gemaakt voor de gevolgen van regelgeving voor vrijwilligers. Dit kan door het HOV te versterken en zijn leden, die het aanspreekpunt zijn rond vrijwilligersbeleid binnen hun entiteit, beter te ondersteunen bij het vervullen van hun opdrachten. Er is nood aan regelmatig overleg om ervaringen te delen en te leren van elkaar. Tegelijkertijd moeten de leden van dit overleg voldoende tijd en ruimte krijgen om hun opdracht binnen het HOV te kunnen opnemen.
Verder moeten de principes en visie van het gecoördineerd Vlaams vrijwilligersbeleid breder bekend wor- den gemaakt binnen de Vlaamse overheid, onder meer via vormingsaanbod en sensibilisering. Ook dient de co- ordinerend minister de principes en visie kenbaar te maken én uit te dragen. Ten slotte kan onderzocht worden of er een ondersteuningsinstrument kan worden ontwikkeld om bij nieuwe regelgevende initiatieven negatieve effecten op vrijwilligers en vrijwilligerswerk te voorkomen.
3.1 Crisisvrijwilligerswerk – uitrol xxxxxxxxxxx.xx
De voorbije jaren, met de coronapandemie en de Oekraïnecrisis, tonen aan dat heel wat burgers bereid zijn om hulp te verlenen in crisissituaties. Een goede omkadering en organisatie van burgerhulp bij crisissituaties ont- brak echter nog in Vlaanderen. Daarom werd eind 2023 het digitale platform xxx.xxxxxxxxxxx.xx gelanceerd, wat inspeelt op de nood aan een meer gecoördineerde aanpak van vrijwillige inzet bij crisis-of noodsituaties. Het helpt lokale besturen om vrijwilligers te vinden in noodsituaties en een eigen vrijwilligerskorps op te zetten.
Het platform biedt lokale besturen de mogelijkheid om:
• ad hoc vrijwillige hulp tijdens crises gerichter in te zetten aan de hand van vacatures.
• een vrijwilligerskorps op te richten, een vast team van opgeleide vrijwilligers die ingeschakeld kunnen wor- den bij calamiteiten en crisissituaties en de professionele eerstelijnshulp bijstaan. Het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk stelt een draaiboek ter beschikking en kan lokale besturen begeleiden bij de oprichting van een korps.
2 Sectorale regelgeving binnen zowel binnen welzijn, cultuur, sport, jeugd, natuurbeheer, onderwijs, …
Xxxxxxxxxxx.xx fungeert op die manier als een centrale digitale toegangspoort waar potentiële crisisvrijwilligers zich kunnen registreren, en als het instrument waarmee lokale besturen hun crisisvrijwilligers kunnen beheren, zowel ad hoc vrijwilligers als het vaste korps. Om deze tool effectief uit te rollen in Vlaanderen, zijn echter ver- dere maatregelen nodig.
Een eerste belangrijke stap is het promoten en bekendmaken van xxxxxxxxxxx.xx bij lokale besturen in samen- werking met ABB en VVSG, zodat meer lokale besturen zich aansluiten bij het platform. Dit zorgt ervoor dat ze voorbereid zijn om ad hoc vrijwilligers op te roepen in geval van toekomstige crises.
Een volgende stap die lokale besturen kan ondersteunen bij het oprichten van een eigen korps, is het ontwik- kelen en aanbieden van regionale opleidingen, gecoördineerd door het VSVW in samenwerking met verschillende partners zoals de noodplanningsdiensten van de provincies, het Rode Kruis en de Crisis Preparedness Cel van het Departement Zorg. Door regionale opleidingen aan te bieden, worden lokale besturen ontlast en wordt de drempel voor het oprichten van een korps verlaagd (zie ook 1.2, versterking van het VSVW).
Tot slot is het belangrijk om xxxxxxxxxxx.xx bekend te maken en af te stemmen met diverse andere initiatieven binnen de Vlaamse overheid op het gebied van crisisbeheer, zoals de Crisis Preparedness Cel binnen Departe- ment Zorg, de rampenstrategie voor erfgoed (referentie fiche) en de rampenstrategie van het agentschap Natuur en Bos. Het platform kan, in tijden van crises, immers ook ingezet worden door entiteiten van de Vlaamse over- heid zelf. De bekendmaking van de tool binnen de Vlaamse overheid gebeurt in samenwerking met het CCVO.
Toekomstige uitdagingen voor het vrijwilligerswerk
De hierboven genoemde beleidsopties zijn de prioritaire stappen in de verdere ontwikkeling van een gecoördi- neerd vrijwilligersbeleid. Niettemin zijn er in de nabije toekomst tal van andere uitdagingen. Hieronder vallen onder meer het bevorderen van toegankelijk vrijwilligerswerk, zodat iedereen de kans krijgt om vrijwilli- gerswerk te doen, het bevorderen van een positieve beeldvorming van vrijwilligers en het promoten van vrijwilligerswerk om het aantal vrijwilligers in Vlaanderen op peil te houden en te versterken. Verder is er behoefte om een beleid op te zetten rond eerder verworven competenties, vrijwilligersorganisaties beter te ondersteunen bij het omgaan met episodisch vrijwilligerswerk, en de bestaande meldpunten beter kenbaar te maken zodat vrijwilligers weten waar ze terecht kunnen bij misbruik of grensoverschrijdend gedrag en zich beter beschermd voelen.
Er zijn met andere woorden verschillende terreinen die kunnen worden aangepakt om de onder- steuning van vrijwilligerswerk in Vlaanderen te verbeteren. Het prioriteren van de genoemde be- leidsopties en het verzekeren van voldoende personeelscapaciteit en beleidskredieten zijn eerste cruciale stappen om vooruitgang te boeken en verder op te bouwen. Alleen zo kan Vlaanderen zorg- dragen voor het behoud van zijn rijke vrijwilligerstraditie, die diepgeworteld is in zijn identiteit en DNA. Op deze manier kan het blijven waken over de bloei van het vrijwilligerswerk, het koesteren en versterken, en ervoor zorgen dat het een waardevol onderdeel van de samenleving blijft.
Titel themapaper SAMENWERKING CULTUUR-ONDERWIJS:
INVESTEREN IN DE CULTURELE COMPETENTIES VAN ONZE KINDEREN EN JONGEREN
Bijdrage CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA
Cultuur kan niet zonder onderwijs en onderwijs kan niet zonder cultuur. Nu meer dan ooit. In de wereld die op ons afkomt, zullen onze kinderen heel andere vaardigheden moeten hebben dan nu. Creativiteit, samenwerking, out of the box denken, innovatie en experiment zijn het kapitaal van de toekomst. Maar evenzeer de verbeelding die je toelaat in een wereld vol conflicten de kans op vrede te zien. En de openheid om democratisch te denken en te handelen in een superdiverse samenleving. Laat al die dingen nu net zijn wat kunst en cultuur al altijd te bieden hadden.
Om dat bij alle kinderen en jongeren te brengen, heeft cultuur onderwijs nodig. Tegelijk zorgt onderwijs er- voor dat de voedingsbodem voor participatie aan kunst en cultuur bewaard blijft.
Daarom moeten cultuur en onderwijs nu de handen in elkaar slaan om de culturele competenties van onze kinderen en jongeren te versterken door middel van acties met een aantoonbaar effect.
Cultuureducatie? Cultuureducatie!
CULTUUR VERBINDT EN VERWONDERT
Cultuur is als zuurstof. Een samenleving kan niet zonder. Cultuur stelt mensen in staat zichzelf te ontplooien en mee te doen. Cultuur brengt mensen samen. Maakt verhalen zichtbaar en prikkelt de creativiteit. Ze geeft ons verwondering. Maar cultuur is ook iets wat je leert. Thuis, op school, in de vrije tijd en van anderen. Dat doe je via cultuureducatie.
CULTUUREDUCATIE ZORGT VOOR SOCIALE EN ECONOMISCHE ONTWIKKELING
In een wereld die steeds sneller evolueert, kampen we met thema’s die zo nieuw, complex en meerduidig zijn dat ze met de gebruikelijke methodes, denkwijzen en processen niet zijn op te lossen. Zo wordt alsmaar meer van werknemers verwacht dat ze goed kunnen samenwerken en innovatief en out of the box kunnen denken. Kunst- en cultuureducatie rust kinderen, jongeren en volwassenen uit met de creatieve en sociale vaardigheden die ze daarvoor nodig hebben. Het versterkt bovendien hun democratisch vermogen.
ELK KIND HEEFT RECHT OP CULTUUR(EDUCATIE)
Het cultuureducatieve veld in Vlaanderen is buitengewoon breed en divers. Het strekt zich uit van het formele onderwijs tot het sociaal-cultureel werk. Het bestrijkt dus zowel de schooltijd als de vrije tijd. In de vrije tijd verzorgen kunst- en cultuurorganisaties cultuureducatieve activiteiten voor families, baby’s, peuters, kinderen, jongeren en volwassenen (inclusief senioren), al dan niet in samenwerking met welzijnsorganisaties. Die ac- tiviteiten vinden hoofdzakelijk in cultuurhuizen plaats, van musea, concertzalen en theaters tot cultuur- en gemeenschapscentra.
Onderzoek leert evenwel dat aan dit aanbod vooral wordt geparticipeerd door diegenen die van huis uit al met kunst en cultuur in aanraking komen. Dat is met name problematisch bij kinderen en jongeren, dus op de leeftijd waarop het zaadje voor participatie aan kunst en cultuur geplant moet worden. Kinderen en jongeren zouden optimaal kansen moeten krijgen om ook met diverse cultuurvormen in contact te komen. De enige plek waar educatie hierrond alle kinderen en jongeren kan bereiken, is het leerplichtonderwijs, dus de school. Met andere woorden: om die culturele kansenongelijkheid weg te werken en de toegang tot het rijke kunst- en cul- tuurleven bij alle kinderen en jongeren te brengen, heeft cultuur onderwijs nodig.
Wat betreft de samenwerking tussen de amateurkunsten en het deeltijds kunstonderwijs liggen er veel kan-
sen binnen het nieuwe Amateurkunstendecreet. Over de implementatie van dat decreet is een repertoriumfiche opgemaakt.
OMGEVINGSANALYSE
INTERNATIONALE AGENDA
De samenwerking Cultuur-Onderwijs staat hoog op de internationale agenda’s, o.m. van de Europese Unie, de OESO en de UNESCO, en werd bijgevolg opgenomen in internationale beleidsadviezen. Met name het ‘UNESCO Framework for Culture and Arts Education’, dat in februari 2024 in Abu Dhabi werd bekrachtigd, hecht groot belang aan de samenwerking tussen beide beleidsdomeinen en plaatst die in het kader van de Duurzame Ont- wikkelingsdoelstellingen (SDGs) van de Verenigde Naties, meer bepaald SDG 4. Disrupties hebben geleid tot een noodzakelijke herinvestering in het culturele kapitaal voor veerkracht en het belang van nieuwe partnerschap- pen. We moeten opnieuw nadenken over het doel, de inhoud en het aanbod van het onderwijs. Het verwerven van culturele competenties wordt steeds belangrijker in het kader van de ‘21ste-eeuwse vaardigheden’, zoals verbeelding, inzicht, denkkracht, motoriek en het overbrengen van ideeën.
Kunst en cultuur kunnen het onderwijs verrijken en nieuw leven inblazen. Leren in en door middel van de kunsten en cultuur, kan het sociale en emotionele leren versterken, maar ook de interculturele dialoog, sa- menwerking en begrip bevorderen. Deze aspecten zijn essentieel voor het duurzaam aanpakken van mondiale uitdagingen. Aandacht voor kunst en cultuur in het onderwijs van onze samenleving levert voordelen op in vele domeinen, waaronder toegankelijkheid en inclusie, contextueel en levenslang leren, veerkracht en welzijn.
BEPERKTE SCOPE
Uiteraard beslaat cultuureducatie niet alleen de samenwerking tussen de beleidsdomeinen Cultuur en Onder- wijs. Cultuureducatie als beleidsinstrument heeft eveneens raakvlakken met welzijn. Zo loopt momenteel een open method of coordination (OMC) in de schoot van de Europese Commissie met als thema cultuur en welzijn. Het thema omvat zowel gezondheid als mentaal welzijn. In Vlaanderen stemt het beleidsdomein Cultuur op ver- schillende vlakken af met het beleidsdomein Welzijn, met name over de allerjongsten en het vrijwilligersbeleid. Daarenboven is er binnen het Departement CJM niet alleen aandacht voor kinderen en jongeren maar ook - en met name binnen de decreten Sociaal-cultureel en Bovenlokaal - voor de bevordering van de culturele compe- tenties van volwassenen. Het spreekt vanzelf dat al deze inspanningen eveneens moeten voortgezet worden.
Er is gekozen om de scope van deze paper te beperken tot de samenwerking tussen cultuur en onderwijs. De redenen hiervoor worden uitvoerig toegelicht onder ‘Huidig beleid en omgevingsanalyse’ en ‘Toekomstig beleid en beleidsaanbeveling(en)’.
TWEE BELEIDSDOMEINEN
In vele Europese landen vallen cultuur en onderwijs binnen één beleidsdomein. In Vlaanderen ressorteren onder- wijs en cultuur onder verschillende departementen en ministers. Nochtans zijn er vele raakvlakken. Samen met het onderwijs is cultuur het fundament voor het gemeenschappelijke leven. Een samenleving kan niet zonder.
Bijzonder voor Vlaanderen (en Franstalig België) is ook de relatie met het deeltijds kunstonderwijs, waarin vele kunstenaars tewerkgesteld zijn. Dit vereist formele afspraken tussen beide beleidsdomeinen, temeer omdat het deeltijds kunstonderwijs en de amateurkunsten al op heel wat plekken met elkaar samenwerken en de samen- werking in de decreten voor beide domeinen is opgenomen.
Ook voor internationaal overleg over kunst- en cultuurparticipatie tijdens de schooltijd is regelmatig afstem- ming tussen onderwijs en cultuur noodzakelijk.
HERNIEUWEN SAMENWERKING
In het verleden vonden deze afspraken hun neerslag in een strategisch beleidskader en meerjarige actieplannen die tussen de bevoegde ministers werden afgesloten. Daardoor is al werk van waarde verricht waarop voort- gewerkt kan worden. Ondertussen zijn echter diepgaande wijzigingen doorgevoerd in de organisatie van het Departement Onderwijs en Vorming (O&V). De medewerkers van de cultuurcel binnen het Departement O&V (CANON Cultuurcel), die als aanspreekpartner functioneerde voor het Departement CJM, werden verdeeld over de afdelingen Leerplicht en Communicatie. Mede daardoor, maar ook door een andere prioritering binnen het beleidsveld cultuur, ging de aandacht van het beleid voor cultuureducatie in het algemeen en voor de samen-
werking tussen cultuur en onderwijs achteruit. Die trend moet dringend gekeerd worden. Daarom zou het wenselijk zijn dat de volgende Vlaamse Regering de samenwerking tussen cultuur en onderwijs opnieuw hoger op de agenda plaatst en cultuureducatie opnieuw van de nodige aandacht en middelen voorziet. Daarenboven zal op basis van de visieteksten van de twee departementen een nieuwe manier van werken moeten uitgedacht worden met het Departement O&V over de samenwerking Cultuur-Onderwijs. Van daaruit kan dan opnieuw een structureel samenwerkingsverband uitgebouwd worden.
HUIDIG BELEID
SAMENWERKEN MET XXXXXXX
Het Departement CJM heeft als doel om zo veel mogelijk inwoners van Vlaanderen zowel actief als passief te betrekken bij het kunst- en cultuuraanbod en hen aan te moedigen om in hun vrije tijd actief kunst te beoefe- nen. Onderzoek toont aan dat wie op jonge leeftijd met kunst en cultuur in aanraking komt en/of actief kunst beoefent, later meer participeert. Ervaring leert bovendien dat kinderen en jongeren zeer ontvankelijk zijn voor kunst en cultuur.
Samenwerking van cultuuractoren met scholen, en dus van het Departement CJM met het Departement O&V, verruimt de kans op succes. Daarenboven kan het onderwijs de ernst bieden die een introductie in kunst en cultuur vereist. Onderzoek bevestigt bovendien dat kinderen en jongeren tijdens de schooltijd meer gemotiveerd zijn om aan kunst- en cultuuractiviteiten deel te nemen.
Naast het Departement CJM hechten ook kunst- en cultuurorganisaties veel belang aan de samenwerking met scholen. Uit het onderzoeksrapport ‘Cultuureducatie in de vrije tijd. Een tweede veldtekening - HIVA’ (2021) blijkt dat “gemiddeld 36,8 % van het cultuureducatieve aanbod van cultuur-, jeugd- en mediaorganisaties gebeurt voor en met scholen”. Dat doen zij niet alleen omdat ze de toekomstige participatie willen veiligstellen, maar ook omdat zij via die weg alle kinderen en jongeren kunnen bereiken, ook diegenen die er van huis uit niet mee in aanraking komen. In die zin sluit de samenwerking Cultuur-Onderwijs naadloos aan op de prioriteit ‘vrijetijds- besteding voor allen’ uit het Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleidsplan (JKP).
CULTUUR AAN ZET
Verschillende actoren in de kunst- en cultuursector zijn van mening dat de huidige samenwerking met het on- derwijs voor verbetering vatbaar is1. Ook werd in een eerdere bevraging van cultuurorganisaties aangegeven dat in die samenwerking de inbreng van Cultuur enerzijds en Onderwijs anderzijds gelijkwaardig behandeld wordt.
Dat dat nu niet het geval is, heeft wellicht ook te maken met het feit dat Cultuur tot nu toe relatief weinig middelen kon inzetten om mee gestalte te geven aan die samenwerking.
Dit zou kunnen verholpen worden door substantieel te investeren in de samenwerking Cultuur-Onderwijs en de coördinatie van die samenwerking aan cultuurzijde duidelijk bij het Departement CJM te leggen. Als geen ander is het Departement CJM immers vertrouwd met de manier van werken en de noden van de kunst- en cultuursector (en bij uitbreiding ook van de cultuureducatieve verenigingen onder het Jeugddecreet). De extra investering zal in eerste instantie gericht moeten zijn op extra draagkracht voor cultuureducatie binnen het Departement CJM. Zowel om de hieronder vermelde acties te coördineren en te begeleiden, als om beter te com- municeren over cultuureducatie en om de expertise die verspreid in de sector aanwezig is te bundelen en terug te koppelen naar de sector. Daarenboven is er uiteraard nood aan expertise langs beide kanten over elkaars be- leidsdomein. Noden vanuit Onderwijs moeten gekend zijn bij de cultuurzijde, noden van Cultuur moeten gekend zijn bij de onderwijszijde.
Ook in de commissies Onderwijs en Cultuur van het Vlaams Parlement wordt gepleit voor een versterking van de samenwerking Cultuur-Onderwijs. Zo werd onder meer de ‘Conceptnota voor nieuwe regelgeving over de versterking van cultuureducatie in Vlaanderen’ toegewezen aan de verenigde Commissie Onderwijs-Cultuur. Om al die redenen lijkt het aangewezen om in de volgende regeerperiode prioritair in te zetten op een verbete- ring van de samenwerking tussen de beleidsdomeinen Cultuur en Onderwijs in het veld van de cultuureducatie.
1 zie onder meer Memorandum Kunsten - oKo, aanbevelingen richting verkiezingen in 8 overzichtelijke fiches - De Fede- ratie, Memorandum 2024-2029 - Strategische Adviesraad voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media, Naar een toekomstge- richt Vlaams cultureel-erfgoedbeleid - FARO
BELEIDSVOORSTELLEN EN BELEIDSACTIES
SAMENWERKING CULTUUR-LEERPLICHTONDERWIJS
Het veld waarop onderwijs en cultuur kunnen samenwerken om cultuureducatie te verzekeren, is zeer uitge- strekt. Daarom hebben we bewust gekozen om prioriteiten te stellen, geleid door de in de inleiding aangegeven principes en in een geest van kosteneffectiviteit. Vanuit het principe ‘Elk kind heeft recht op cultuur’ zijn de acties gericht op het leerplichtonderwijs, de enige plek waar alle kinderen en jongeren bereikt kunnen worden. Om de middelen zo effectief mogelijk in te zetten, beperken we de acties tot de domeinen die gedekt worden door de bevoegdheden van de Minister van Cultuur.
Acties voor het leerplichtonderwijs
Het Departement CJM kiest ervoor om bij de heropstart van de samenwerking Cultuur-Onderwijs te focussen op acties voor het leerplichtonderwijs, omdat daar alle kinderen en jongeren kunnen bereikt worden. Uiteraard blijft het aanbieden van cultuuronderricht in het leerplichtonderwijs een bevoegdheid van het Departement O&V. Maar het Departement CJM kan in dialoog met het Departement O&V een grotere rol opnemen bij activitei- ten in scholen waar kunstenaars en/of cultuurorganisaties bij betrokken zijn en bij activiteiten in de cultuursec- tor waaraan scholen extra muros deelnemen. Het departement CJM kan instrumenten en eventueel incentives bieden om het bereik ervan te vergroten en de kwaliteit te verhogen.
Acties beperkt tot de bevoegdheden van de Minister van Cultuur
Om de vernieuwde samenwerking richting te kunnen geven vanuit Cultuur, is een forse investering om een aan- tal heel concrete acties te kunnen uitvoeren. Deze acties zijn geselecteerd op basis van enkele onderzoeken en van gesprekken met vertegenwoordigers van gesubsidieerde organisaties binnen de beleidsvelden Cultuur, Jeugd en Media, de bovenbouworganisaties Cultuur en met buitenlandse specialisten. Het departement streeft hierbij naar een optimale afstemming met het Departement Onderwijs en Vorming.
STRATEGISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN EN VOORGESTELDE ACTIES
Strategische doelstellingen
De voorgestelde acties zijn gegroepeerd in drie strategische doelstellingen. Twee daarvan omvatten de kansen voor cultuur om synergieën te creëren met het onderwijs, zodat cultuur en kunst een passende plaats krijgen in de vorming van kinderen en jongeren, gericht op een democratische samenleving in de toekomst. De laatste doelstelling richt zich op het vernieuwen van de juridische en administratieve basis ter ondersteuning van dit beleid.
SD1 | Cultuureducatie faciliteren |
SD2 | Cultuureducatie bestendigen |
SD3 | Het beleid over cultuureducatie revaloriseren |
Operationele doelstellingen en acties
SD1 CULTUUREDUCATIE FACILITEREN
OD1.1 De ondersteuning van cultuureducatieve initiatieven versterken
In de eerste plaats zetten we in op een versterking van het educatieve aanbod van de cultuursector. We voorzien aan de aanbodzijde subsidies voor het uitwerken van cultuureducatieve projecten met actoren uit het onderwijs. Daarnaast voorzien we in een ondersteuningsmechanisme voor de aanmaak van kwaliteitsvol educatief materiaal, waardoor organisaties uit de cultuursector subsidies kunnen aanvragen, bv. voor het aan- maken van een online kunst- en cultuurbibliotheek met materiaal voor scholen en het uitwerken van offline kunst- en cultuureducatief materiaal voor de klas.
Aan de vraagzijde voorzien we, zoals al in andere lidstaten van de EU het geval is, in een Cultuurkaart-budget voor leerlingen, waarmee zij gebruik kunnen maken van het cultuuraanbod. We focussen hierbij eerst op leerlingen van het lager onderwijs, omdat daar geen onderscheid bestaat tussen onderwijsvormen. Onderzoek toont bovendien aan dat best zo vroeg mogelijk met cultuurparticipatie wordt gestart. De uitrol hiervan kan, in functie van de beschikbare middelen, volledig, partieel, gefaseerd of doelgroepengericht gebeuren; het gebudget- teerde bedrag gaat uit van een uitrol voor scholieren van één jaar van het lager onderwijs (80.000 leerlingen).
Last but not least verlenen we medewerking aan de realisatie en het verduurzamen van KunstKuurprojec-
ten (KunstKuur is een intensieve, 3-jarige projectwerking tussen scholen en het deeltijds kunstonderwijs). Dat kan met name via de reeds voorziene ‘derde partner’ uit de kunsten-, erfgoed- of amateurkunstensector in een KunstKuurproject. Voor dat systeem voorzien we in een financiële tegemoetkoming zodat de brede cultuursec- tor als een volwaardige partner kan aansluiten bij KunstKuurprojecten.
OD1.2 De culturele input op xxxxxxxxxxx.xx verbeteren
Xxxxxxxxxxx.xx is een gedeeld platform voor cultuur en onderwijs en wordt technisch beheerd door publiq. Oorspronkelijk werd het gebouwd ten dienste van het onderwijs, maar het kan ook voor de cultuursector een grotere rol spelen om onderling kennis over cultuureducatie te delen en op te bouwen. Daarnaast willen we van xxxxxxxxxxx.xx een gebruiksvriendelijker en laagdrempeliger platform maken. Hoe dit gebeurt moet het voorwerp uitmaken van overleg tussen het Departement CJM en het Departement O&V, maar we geven hier al enkele voorbeelden mee. Informatie die nu nog ontbreekt, zoals over scholen die geïnteresseerd zijn in cultuur of over het relevante aanbod van de brede cultuursector wordt toegevoegd. Er zal een contactpersoon beschik- baar zijn om de verbinding tussen vraag en aanbod te faciliteren en vragen van scholen over cultuur te beant- woorden. Bovendien zal de website verwijzen naar informatie, tools en materialen van de cultuursector die re- levant zijn voor het onderwijs, zoals publicaties, websites en informatie van bovenbouw- en koepelorganisaties.
OD1.3 De medewerking van bovenbouwspelers bevorderen
Zoals eerder benadrukt, vereist de uitvoering van de voorgestelde maatregelen aanzienlijke communicatie- inspanningen. Dit vereist de medewerking van de bovenbouw.
In het bijzonder spelen de sectorale bovenbouworganisaties een belangrijke rol. Hun expertise en kennis van het cultuureducatieve landschap kunnen waardevol zijn bij het vormgeven van toekomstig beleid en het bewust maken van organisaties binnen hun respectieve sectoren.
SD2 CULTUUREDUCATIE BESTENDIGEN
OD2.1 De intrinsieke en externe waarde van cultuureducatie zichtbaar maken
Kunst- en cultuureducatie wordt gemarginaliseerd en moet nieuw leven ingeblazen worden. Daartoe moet draagvlak voor kunst- en cultuureducatie gevonden worden in de samenleving. De cultuursector moet de tools in handen krijgen om actief en kwalitatief op cultuureducatie in te zetten. Beleidsmakers moeten overtuigd worden van de intrinsieke waarde van kunst- en cultuureducatie met evidence-based informatie, maar ook ouders en zorgverleners moeten zeker zijn van de waarde ervan. Kunst en cultuur hebben niet alleen een intrin- sieke waarde, maar bevorderen ook belangrijke attitudes die nuttig zijn voor een democratische samenleving en leveren eveneens een belangrijke voorsprong op voor het latere leven, o.m. op de arbeidsmarkt en voor het persoonlijke en sociale welzijn. Uiteraard zal het de taak van het onderwijs zelf zijn om te blijven investeren in het implementeren van nieuwe en betere vormen van kunst- en cultuureducatie in het onderwijs, maar vanuit cultuur kunnen wij de waarden van kunst en cultuur op school en in de brede samenleving mee zichtbaar maken. We vragen blijvend aandacht voor kunst en cultuur op school aan politici, de media en ouders en zorg- verleners. Dat kan via overleg met de steunpunten cultuur en de cultuursector en via eigen communicatie en
aanwezigheid in de media en het organiseren van events en campagnes.
OD2.2 Inzetten op vorming over cultuureducatie
Vorming voor leerkrachten
Snelle veranderingen in de samenleving, in het onderwijs en in de kunst- en cultuursector maken voortdurende aanpassing van het opleidingsaanbod over kunst en cultuur evenals permanente bijscholing van leerkrachten en
schoolleiding in dat domein noodzakelijk. Veel leerkrachten voelen zich immers onvoldoende opgeleid om artis- tieke praktijken in te passen in hun lessen. Gepaste begeleiding en ondersteuning zouden dit kunnen verhelpen. De cultuursector draagt daar nu al toe bij (o.m. door de aanwezigheid van specialisten uit de sector als docenten in de lerarenopleiding) maar er moeten zeker nog lacunes ingevuld worden. Hiertoe kan Cultuur bijdragen via organisaties uit de cultuursector. In samenwerking met Onderwijs kan Cultuur een rol spelen in de opleiding en de bijscholing over kunst- en cultuureducatie voor (aspirant-)leerkrachten en de schoolleiding. Dat kan gaan over een online aanbod voor opleiding en bijscholing, maar ook over live opleidingen en bijscholingseve- nementen. Ter ondersteuning werken we op xxxxxxxxxxx.xx een tool uit waarop het bijscholingsaanbod van de cultuursector voor leerkrachten en schoolleiding wordt verzameld.
Vorming voor cultuureducatoren
Educatoren uit de cultuursector zijn niet altijd voldoende geïnformeerd over de eigenheid van het onderwijs. Dat kan leiden tot misverstanden, onbegrip en zelfs conflicten met leerkrachten, waardoor allerlei activiteiten, van schoolvoorstellingen in het theater tot de aanwezigheid van kunstenaars in de klas, niet het gewenste effect hebben. Een gepaste bijscholing over de vereisten van het onderwijs kan helpen om de samenwerking vlot te doen verlopen, waardoor kunst- en cultuureducatieve activiteiten een veel grotere impact hebben op de ont- wikkeling van kinderen en jongeren. Daarom zetten we in op het aanmaken en aanbieden van opleidingen en bijscholingspakketten over onderwijs voor educatoren in de cultuursector.
SD3 HET BELEID INZAKE CULTUUREDUCATIE REVALORISEREN
Er is nood aan een grondige revalorisatie van het beleid inzake cultuureducatie, zowel binnen het Departement CJM als in samenwerking met andere overheden. Onder deze strategische doelstelling pakken we in een eerste fase prioritair de samenwerking aan met het Departement Onderwijs en Vorming.
OD3.1 Een visie op de samenwerking Cultuur-Onderwijs
De vernieuwde samenwerking tussen het Departement CJM en het Departement O&V zal moeten vastgelegd worden in een aantal basisdocumenten. Daartoe is overleg en coördinatie binnen het Departement CJM en tussen het Departement CJM en het Departement O&V over cultuureducatie vereist. Vanuit dat overleg werken we samen toe naar een eengemaakt verhaal met een duidelijke doelstelling, waaronder alle cultuureducatieve activiteiten voor kinderen en jongeren in de schoolcontext worden samengebracht. We communiceren over dit eengemaakt verhaal naar de cultuur- en onderwijssector en naar alle overige stakeholders.
Daarna maken we vanuit dit verhaal de nodige beleidsdocumenten op voor de toekomstige structurele sa- menwerking tussen Cultuur en Onderwijs: een samenwerkingsovereenkomst tussen de departementen en jaarlijkse actieplannen.
Parallel daarmee ontwikkelen we een visienota op basis van de veldtekeningen cultuureducatie, de bestaande bevragingen van de spelers uit de cultuursector en input vanuit de sectorale steunpunten. Op basis van deze analyse worden initiatieven genomen om een rechtsgrond te bieden voor de boven aangehaalde acties.
De ontwikkeling van deze documenten vereist geen bijkomende financiële middelen maar wel een aanmerke- lijk grotere inzet van gekwalificeerd personeel.
OD3.2 Samenwerking met lokale en bovenlokale spelers
Lokale en bovenlokale spelers hebben een verbindende rol tussen de verschillende actoren in het cultuur- educatieve ecosysteem: scholen, het deeltijds kunstonderwijs en andere culturele actoren zoals cultuurcentra, bibliotheken, bestaande organisaties die inzetten op cultuureducatie, kunstenaarscollectieven en amateurkun- stenorganisaties, evenals welzijnsactoren zoals crèches, ziekenhuizen en opvangcentra. Vaak vervullen ze een ondersteunende en logistieke rol, bijvoorbeeld door het ter beschikking stellen van infrastructuur of transport. Om de lokale en bovenlokale spelers toe te laten deze rollen efficiënt op te nemen in functie van de samenwer- king tussen Cultuur en Onderwijs, is overleg nodig tussen de betrokken departementen en vertegenwoordigers van de lokale en bovenlokale spelers.
OD3.3 Openstaan voor internationale samenwerking en uitwisseling met andere landen over kunst- en cultuureducatie
Op de UNESCO World Conference for Culture and Arts Education getuigden 90 ministers van Cultuur en Onder-
wijs en 125 gedelegeerden van UNESCO-lidstaten van over de hele wereld over het belang van kunst- en cultuur- educatie en over de cruciale rol die de samenwerking tussen cultuur en onderwijs daarin opneemt. Vlaanderen moet de vinger aan de pols houden van deze internationale beweging. Daartoe moet het Departement CJM in het kader van het Internationaal Cultuurbeleid (ICB) de internationale agenda’s cultuureducatie blijven opvolgen en blijven deelnemen aan internationale netwerken cultuureducatie. Deze twee acties houden ook actieve communicatie in over de internationale agenda’s bij alle stakeholders in Vlaanderen en bij het grote publiek.
LITERATUURLIJST
• UNESCO Framework for Culture and Arts Education (2024)
• Afdeling Strategie en Kennis DOV (2022). Monitor lerarenopleiding 2021-2022. Brussel: Departement Onder- wijs en Vorming
• Arts Council Ireland (2022). Report on Children, Young People and the Arts
• Porto Santo Charter. Culture and the Promotion of Democracy: Towards a European Cultural Citizenship (2021)
• Xxxxxxx, X., Xxxxx, X. (red.) (2020). Uit de schaduw. De ontwikkeling van kunst- en cultuureducatie in de vrije tijd in Vlaanderen. Brussel: xxxxxx
• Xxxxxxxx, X. (red.) (2010). Education through art. Kunst- en cultuureducatie als motor van Leren. Antwer- pen-Apeldoorn: Xxxxxx
• Xxxxxxxxx, S., Xxxxxx, X., Xxx xxx Xxxxxx, Q., Xxxxxxx, T., Xxxx, X. (2014). De waarde van cultuur. Een onderzoek naar het meetbare en onmeetbare. Brussel: Departement Cultuur, Jeugd en Media.
• Xxxxxxxx, X. (red.) (2023). Culture and Democracy: the evidence. How citizens’ participation in cultural activities enhances civic engagement, democracy and social cohesion. Lessons from international research. Luxembourg: European Commission
• Xxxxxxxx, X., Xxxxxxxxxxx, X., Xxx xxx Xxxxxx, T., Xxx, S., Xxxxxxxxxx, X., Xxxxx, X. (2022). Conceptnota voor nieuwe regelgeving, over de versterking van cultuureducatie in Vlaanderen. Brussel: Vlaams Parlement
• Tal, M. (red.) (2016). Basis voor Cultuureducatie. Handreiking voor de toekomst van binnen- en buitenschoolse cultuureducatie. Utrecht: LKCA
• Xxxxxxx, X. (2020). Match je werking met het onderwijs. Brussel: Departement Cultuur, Jeugd en Media.
• Xxxxxx Xxxxx, X. (2016). Cultuur-Onderwijs: Een toekomst of een illusie? Antwerpen: Universiteit Antwer- pen.
• Xxxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X. (2021). Cultuureducatie in de vrije tijd. Een tweede veldtekening. Leuven: HI- VA-KU Leuven.
• Xxxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxxxxxx A. (2011). Veldtekening cultuureducatie. Beschrijvende studie met evaluatieve SWOT-analyse. Leuven: HIVA-KU Leuven.
Titel themapaper VERSTERKEN VAN DE ZORG VOOR
EN OMGANG MET CULTUREEL ERFGOED
Bijdrage CULTUUR
INLEIDING
De voorbije legislaturen zijn er belangrijke inspanningen gebeurd ter versterking van het cultureel-erfgoedbeleid en werd er een financiële inhaalbeweging gerealiseerd. De komende jaren kan dat verder geconsolideerd worden.
Voor de volgende legislatuur wil het departement de focus leggen op een aantal specifieke acties rond het versterken van de zorg voor en omgang met cultureel erfgoed. Concreet gaat het om de volgende drie acties:
• Versterken van het Topstukkenbeleid
• Ontwikkelen van een strategie rond risicobeheer voor erfgoed in rampensituaties
• Versterken van het immaterieel erfgoedbeleid
ACTIE 1: VERSTERKEN VAN HET TOPSTUKKENBELEID
KORTE SITUERING
Het Topstukkendecreet is het belangrijkste instrument voor de bescherming van het roerend cultureel erfgoed van uitzonderlijk belang in Vlaanderen.
Het Topstukkendecreet dient uitgebreid te worden met een categoriale regeling voor het buiten Vlaan-
deren brengen van cultuurgoederen (intracommunautair verkeer). Dit is nodig om de bescherming van het erfgoed te versterken, de illegale handel in cultuurgoederen tegen te gaan en om de Vlaamse regelgeving in lijn te brengen met de evoluties in de ons omringende landen. Ook is het aangewezen om met de overige bevoegde overheden in België een samenwerkingsovereenkomst af te sluiten om forum shopping binnen België te vermij- den. Idealiter leidt dit tot een samenwerkingsakkoord gekomen voor een zo eenduidig mogelijke regeling voor alle cultuurgoederen in België. Dit zou de rechtszekerheid ten goede komen.
Het Topstukkendecreet speelt – via het Topstukkenfonds - een belangrijke rol voor het versterken van de
Collectie Vlaanderen, het geheel van het in Vlaanderen bewaarde erfgoed in publieke collecties. Via het Topstuk- kenfonds worden aankopen en restauratiesubsidies gefinancierd. De opdracht van het Topstukkenfonds werd de voorbij legislatuur uitgebreid met extra taken, onder meer op het vlak van het verbeteren van de bewaarom- standigheden van topstukken, het financieren van saldi bij inbetalinggeving van cultuurgoederen ter betaling van de erfbelasting en het subsidiëren van fysische ingrepen aan topstukken die ook beschermd zijn op basis van het Onroerend Erfgoeddecreet.
OMGEVINGSANALYSE
Uitbreiding van het Topstukkendecreet met een categoriale regeling voor het buiten Vlaanderen brengen van cultuurgoederen (intracommunautair verkeer).
Sinds 2014 is er binnen de EU een evolutie aan de gang waarbij landen die tot dan enkel een lijstensysteem han- teerden voor de bescherming van hun nationaal erfgoed, overgaan tot de invoering van een categoriaal systeem waarbij voor een aantal categorieën van cultuurgoederen een certificaat vereist wordt om deze buiten het land te mogen brengen. Het invoeren van een categoriaal systeem heeft tot doel het erfgoed in Vlaanderen beter te beschermen en de illegale kunsthandel effectiever te bestrijden. Van de twee ‘Lijsten-landen’ waaraan de Vlaam- se regelgeving zich in 2003 spiegelde bij de opstelling van het Topstukkendecreet, heeft Duitsland al in 2016 een categoriaal vergunningensysteem ingevoerd voor het vanuit Duitsland naar een ander lid van de EU brengen van cultuurgoederen. Ook in Nederland is nu de invoering van een dergelijke categoriale regeling in voorbereiding.
De invoering van een categoriaal systeem is ook voor Vlaanderen wenselijk. Dit vereist een aanpassing van het topstukkendecreet.
Versterking slagkracht Topstukkenfonds
De opdracht van het Topstukkenfonds werd in de voorbije regeerperiode uitgebreid met:
• de financiering van saldi binnen het kader van de nieuwe regeling voor de inbetalinggeving van cultuurgoe- deren ter betaling van de erfbelasting;
• de financiering van de nieuwe subsidieregeling ‘verbetering bewaaromstandigheden topstukken’;
• de financiering van het voorkooprecht van de Vlaamse overheid voor topstukken die op openbare veiling worden gebracht;
Het aantal cultuurgoederen waarvoor een uitvoervergunning geweigerd wordt, omdat ze voldoen aan de be- schermingscriteria bepaald in het topstukkendecreet, gaat in stijgende lijn. Een weigering houdt de verplichting voor de Vlaamse overheid in om, zo de eigenaar dat wenst het cultuurgoed te verwerven tegen de internati- onale marktwaarde of om alsnog de gevraagde uitvoervergunning te verlenen. De subsidieaanvragen voor de restauratie van topstukken zitten in een stijgende lijn. De stijging zal de komende regeerperiode nog verscherpt worden door het tijdens deze regeerperiode genomen besluit om de subsidielast voor topstukken die zich in een monument bevinden over te dragen van het beleidsdomein Onroerend Erfgoed naar het Topstukkenfonds.
De huidige dotatie van het Topstukkenfonds werd aan het einde van de huidige legislatuur verhoogd van 0,5 miljoen naar 1 miljoen euro per jaar, een extra versterking met 0,5 miljoen euro werd ook aangekondigd voor 2025. Het is echter onwaarschijnlijk dat dit volstaat om de bredere taakstelling op een volwaardige manier te financieren.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
Actie 1.1 : uitbreiding Topstukkendecreet naar een categoriale regeling
Uitbreiding van het Topstukkendecreet met een categoriale regeling voor het buiten Vlaanderen brengen van cultuurgoederen (intracommunautair verkeer).
Deze uitbreiding zal de Vlaamse regelgeving in lijn brengen met de beleidsevoluties binnen de Europese Unie, en zal een betere opvolging van het intracommunautaire verkeer van erfgoed binnen de EU toelaten. Het biedt de Vlaamse overheid de mogelijkheid om onwenselijke uitvoer te verhinderen vanuit Vlaanderen naar een ande- re EU-lidstaat. Ook de Topstukkenraad adviseert een initiatief in deze zin.
Actie 1.2: verdere versterking van de slagkracht van het Topstukkenfonds
Verder versterken van de slagkracht het Topstukkenfonds door de dotatie aan het fonds te verhogen.
ACTIE 2: ONTWIKKELEN VAN EEN BELEID INZAKE RISICOBEHEERSING EN RAMPENSTRATEGIEËN VOOR ERFGOED IN VLAANDEREN EN BRUSSEL
KORTE SITUERING
In de zomer van 2021 is België, voornamelijk Wallonië, zwaar getroffen door uitzonderlijke overstromingen. De overstromingen leerden dat we niet klaar zijn om adequaat te reageren bij grootschalige calamitei- ten en rampen inzake erfgoedbeheer. Het is cruciaal om lessen te trekken uit deze crisis om de schade- lijke effecten van toekomstige rampen op ons erfgoed te minimaliseren. Wanneer zich in Vlaanderen een gelijkaardige ‘regenbom’ of andere ramp zou voordoen, vergelijkbaar met de overstromingen in de Ves- dervallei in juli 2021, kunnen we momenteel geen gecoördineerde, daadkrachtige en efficiënte acties ga- randeren om erfgoedwerkers en erfgoedgemeenschappen bij te staan en het erfgoed te beschermen. Noodsituaties en rampen stapelen zich de laatste jaren op en bedreigen niet alleen mensenlevens, maar ook het erfgoed. Waar crisisbeheer op humanitair vlak, natuurbeleid, landbouw, waterwegen, veiligheid, gezondheid, energievoorziening … gestructureerd en gecoördineerd verloopt vanuit de verschillende beleidsniveaus, is dit eerder ontbrekend op het vlak van erfgoed. Hoewel verschillende organisaties in de erfgoedsector zich inzetten om de sector te sensibiliseren en te begeleiden op het vlak van erfgoedcrisisbeheer, is er nood aan een gestruc- tureerde en gecoördineerde visie en aanpak, met inbegrip van een duidelijke taakverdeling.
Het Departement CJM en het Agentschap Onroerend erfgoed stellen daarom de ontwikkeling van een beleid inzake risicobeheersing en rampenstrategieën voor erfgoed in Vlaanderen en Brussel als een gezamenlijke uit- daging voor de komende legislatuur voorop. Een dergelijke strategie moet handvaten bieden om adequaat te rea-
geren en paraat te zijn, om erfgoedwerkers en erfgoedgemeenschappen bij te staan en het erfgoed te beschermen. In samenwerking met verschillende partners wordt in de periode juni 2023 – mei 2025 beleidsvoorbereidend onderzoek gevoerd. Dit onderzoek is een samenwerking tussen het Koninklijk Instituut voor het Kunstpatri- monium (KIK0, het sectoraal steunpunt FARO, het agentschap Onroerend erfgoed, het departement CJM en het Belgische Blauwe Schildcomité. Het onderzoek beoogt krijtlijnen vast te leggen voor een rampenstrategie voor erfgoed in Vlaanderen en Brussel. Het brengt de noden op het vlak van rampenstrategie voor erfgoed in kaart en formuleert beleidsaanbevelingen. Het gaat daarbij om noden die de individuele draagkracht van organisaties overstijgen. De beschikbare tussentijdse resultaten van dit beleidsvoorbereidend onderzoek (op basis van het
eerste werkpakket) werden in deze tekst geïntegreerd.
OMGEVINGSANALYSE
Het eerste deel van het lopende onderzoek betreft de opmaak van een status quaestionis:
• overzicht van de geldende, bestaande kaders, procedures en tools;
• overzicht van de beschikbare actoren en hun rol, expertise en faciliteiten;
• overzicht van huidige samenwerking en afstemming;
• internationale voorbeelden.
Tijdens twee digitale infosessies werd het erfgoedveld bevraagd naar de uitdagingen.
Een tussentijds rapport met de resultaten van dit eerste werkpakket wordt eind maart 2024 opgeleverd. Op basis van dit eerste deel van het lopende onderzoek werd een voorlopige inschatting gemaakt van de voornaam- ste noden. Deze nodenanalyse zal in de loop van het verdere onderzoek nog bijgestuurd en uitgediept worden.
In het tussentijds rapport blijkt er nood te zijn aan:
• Versterkte en gecoördineerde samenwerking tussen erfgoedsector en veiligheidsdiensten voor effec- tief crisisbeheer
Door de noodsituaties en rampen die onze samenleving de laatste jaren treffen, ontstaat meer en meer een dialoog met het veld van crisisbeheer zoals het Nationaal Crisiscentrum, de provinciale en de lokale veilig- heidscellen. Sporadisch werkt de erfgoedsector samen met de brandweer, politie en andere hulpdiensten. Deze samenwerking moet vastgelegd, gestructureerd en bestendigd worden. Dit betekent niet alleen de versterking van coördinatie en samenwerking, maar ook het versterken van de competenties van beide. Pre- ventie, paraatheid, noodinterventie, herstel en evaluatie zijn de vijf dimensies waarop ingezet moet worden.
• Verbetering en structurering van de samenwerking van de erfgoedorganisaties bij crisisbeheer
Dienstverlenende erfgoedorganisaties zetten zich al geruime tijd hun expertise ter beschikking voor zowel preventie, noodplanning, als voor interventie tijdens noodsituaties. Ze werken echter veelal naast elkaar en weinig gestructureerd, waardoor het niet duidelijk is voor de dienstverlenende actoren, noch voor de erfgoed- beheerders en evenmin voor de veiligheidsdiensten bij welke organisaties al deze actoren terecht kunnen. Dit is nochtans cruciaal in noodsituaties, wanneer geen kostbare tijd verloren mag gaan. Een duidelijk overzicht met concrete rolverdeling (noodplanning en interventie) en een crisisbeheerstrategie voor erfgoed, ontbreken.
• De risicocultuur bevorderen en de weerbaarheid versterken in verband met de vijf componenten van
crisisbeheer voor erfgoed
De risicocultuur is het bewustzijn van de risico’s en van de kwetsbaarheden van een netwerk alsook de wil om deze risico’s te voorkomen en de kwetsbaarheden te verminderen. Voor de dienstverlenende erfgoed- organisaties is een rol weggelegd om nog meer en structureel in te zetten op sensibilisering, responsabi- lisering en ondersteuning (door onder andere kennis- en informatiedeling, vorming) naar alle erfgoedbe- heerders (zowel professionele als niet professionele erfgoedbeheerders, erfgoed in openbaar en privébezit). Sensibilisering en responsabilisering is nodig op het vlak van:
- Preventie: de belangrijkste risico’s waaraan erfgoed wordt blootgesteld en het treffen van preventieve maatregelen die daarmee gepaard gaan, om de risico’s te beperken;
- De paraatheid: voorbereiding op een noodsituatie;
- De noodinterventie: noodreactie;
- Het herstel;
- De evaluatie van een noodsituatie om in de toekomst beter voorbereid te zijn.
• Nood aan financiële middelen en uitrusting
De overstromingen in Wallonië van juli 2021 tonen aan dat bij een dergelijke ramp in de erfgoedsector de fi- nanciële middelen veelal ontbreken om op een efficiënte wijze een noodinterventie en het herstel te kunnen voeren. Uit de bevraging van de actoren in het erfgoedveld tijdens twee digitale infosessies in oktober 2023, blijkt het gebrek aan noodmateriaal, noodinfrastructuur, uitrusting en opleiding.
HUIDIG BELEID
Een rampenstrategie voor erfgoed heeft betrekking op verschillende beleidsniveaus.
De federale overheid is bevoegd voor het beleid en wetgeving betreffende noodplanning en het beheer van noodsituaties. Dit beleid betreft onder meer afspraken over de opdrachten en rollen van burgemeesters en provinciegouverneurs.
Vlaanderen is bevoegd voor cultureel erfgoed (gemeenschapsmaterie) en onroerend erfgoed (gewestmaterie)
• Voor cultureel erfgoed sluit het voorstel aan bij de huidige beleidsprioriteiten voor cultureel erfgoed in de Strategische Visienota Cultureel Erfgoed van 1 april 2021, ‘Erfgoedzorg centraal’ (punt 3.1.3 ‘Behouden van erfgoed’, p 24-25). Specifiek rond calamiteiten en rampen wijst de visienota al op het belang ‘dat het cultureel-erfgoedveld in Vlaanderen op de hoogte is van de mogelijke risico’s en gevolgen van terreurdrei- ging, vandalisme en iconoclasme, grotere temperatuurschommelingen, intensievere neerslag of droogte, verhoogde fijnstofconcentratie …’. Er is in de visienota van 2021 (opgemaakt voor de watersnood) echter nog geen sprake van de uitdaging van beleid over risicobeheersing en rampenstrategieën voor erfgoed, ingeval van grootschalige rampen. Het beschikken over een calamiteitenplan op organisatieniveau wordt vanuit het Cultureelerfgoeddecreet gestimuleerd en geldt voor landelijk ingedeeld collectiebeherende organisaties expliciet als een criterium.
• Binnen het Onroerenderfgoeddecreet kunnen onroerenderfgoeddepots een erkenning aanvragen. De voor- waarden voor deze erkenning worden geduid in het Onroerenderfgoedbesluit (Art. 3.4.2) dat, onder meer, stelt dat een depot moet aantonen dat het beschikt over een kwaliteitsvolle inhoudelijke werking. Hierbij is een calamiteitenplan een specifieke vereiste. Het Onroerenderfgoeddecreet (art. 6.4.1) stelt dat de zake- lijke rechthouders en gebruikers van een beschermd goed het in goede staat moeten behouden door de nodige instandhoudings-, beveiligings-, beheers-, herstellings- en onderhoudswerken uit te voeren. Heel wat cultureel erfgoed wordt bewaard in beschermd onroerend erfgoed. Het beheer van dit onroerend erfgoed dient afgestemd op een optimale preventieve risicobeheersing en een adequate strategie om tijdens en na rampen het behoud van dit culturele erfgoed te verzekeren of schade te beperken.
Internationaal
Het voorstel draagt bij aan (internationale) verplichtingen en kaders:
• Verdrag van Den Haag (1954, 1960, 2005): Belgisch engagement voor de bescherming van het erfgoed in geval van rampen;
• Het Europese Verdrag van Faro (2005);
• Verklaring van Namen (2015): Belang van erfgoed voor de samenleving. Veroordeling van opzettelijke vernie- tiging en oproep tot een strategie voor de 21e eeuw;
• Sendai Framework for Disaster Risk Reduction for cultural heritage (2015-2030) heeft tot doel het rampen- risico en de verliezen aan mensenlevens, bestaansmiddelen en gezondheid en aan economische, fysieke, sociale, culturele en ecologische rijkdommen van personen, bedrijven, gemeenschappen en landen in de komende 15 jaar aanzienlijk te verminderen; Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties.
Het voorstel haakt in op lopende internationale initiatieven, zoals het in het kader van het nieuwe EU werkplan Cultuur 2023-2026 legt 4 prioriteiten en 22 onderwerpen/ acties vast waarover de lidstaten in de raadswerk- groep cultuur zich zullen buigen. Eén van de acties is ‘Bescherming van erfgoed tegen natuurrampen en door de mens veroorzaakte rampen’ (onder prioriteit C. ‘Cultuur voor de planeet: de kracht van cultuur ontketenen’).
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
Op basis van onderstaande (voorlopige) beleidsaanbevelingen werkt de Vlaamse Regering in samenwerking met verschillende stakeholders aan de ontwikkeling van een beleid over risicobeheersing en rampenstrategieën voor erfgoed, in geval van grootschalige rampen.
Concrete acties zullen worden ontwikkeld op basis van de finale beleidsaanbevelingen van het nu nog lopende beleidsvoorbereidend onderzoek. Het finale rapport wordt verwacht in juni 2025. De eerste tussentijdse beleids- aanbevelingen hebben impact op de verschillende beleidsniveaus (federaal en Vlaams), waardoor afstemming en samenwerking vereist zal zijn. Beleidsafstemming en samenwerking tussen het beleid voor cultureel en onroe- rend erfgoed staat daarbij prioritair voorop.
Voorlopige aanbevelingen:
1. Volwaardige integratie van erfgoed in de bestaande crisisstructuur op verschillende niveaus (federaal, pro- vinciaal, gemeentelijk).
2. Uitwerking en implementatie van een operationele structuur voor erfgoedcrisisbeheer, een organo- gram (met taakafspraken) en operationele werking op de verschillende niveaus.
3. De risicocultuur en weerbaarheid van de erfgoedsector versterken in verband met de vijf componen- ten van crisisbeheer
4. Voorzien van middelen om noodmateriaal en bijbehorende faciliteiten ter beschikking te stellen voor de bereddering van getroffen erfgoed.
ACTIE 3: VERSTERKEN VAN HET IMMATERIEEL ERFGOED-BELEID
KORTE SITUERING
De omgevingsanalyse bij de regeerbijdrage cultuur wijst op de nood aan initiatieven die sociale cohesie verster- ken. Binnen immaterieel erfgoed, zo stelt de analyse, is het aspect ‘verbinding’ zelfs cruciaal. Immaterieel erfgoed is dan ook van iedereen en je vindt het overal: het zit in hoe we feesten, onze eetcultuur, tradities en rituelen, dans en muziek, of ook in de kennis en vaardigheden van vaklui die dingen maken. Het is een zeer laagdrempelige vorm van cultuurparticipatie, we dragen het als het ware zelf in ons.
Het beleid heeft pas recentelijk aandacht besteed aan immaterieel erfgoed, naast het materiële erfgoed. Sinds de ratificatie van de UNESCO-conventie in 2003, die in 2006 plaatsvond, heeft Vlaanderen hier beleid rond ont- wikkeld. Het beleidsinstrumentarium voor immaterieel erfgoed is vandaag nog eerder beperkt, zeker in verge- lijking met het materieel (roerend en onroerend) erfgoed, waar er al een rijker instrumentarium is uitgebouwd. In 2022 heeft de Vlaamse Regering haar beleidsvisie rond het borgen van immaterieel erfgoed geactualiseerd.
In de beleidsvisie zijn acht prioritaire uitdagingen geïdentificeerd, waarrond de Vlaamse overheid de komende jaren het beleid verder wil uitbouwen.
Het departement schuift voor de komende jaren twee uitdagingen en actiepunten naar voor om belangrijke
stappen vooruit te zetten in het immaterieel erfgoed-beleid:
1. Versterken van erfgoedgemeenschappen en hun praktijken door het beleidsinstrumentarium uit te bouwen;
2. Internationale beleidsvoering en samenwerking verder uitbouwen door bij Unesco te kandideren voor een ‘Categorie 2-centrum voor immaterieel erfgoed’.
OMGEVINGSANALYSE
1. Beleidsinstrumentarium voor erfgoedgemeenschappen en hun praktijken uitbouwen
In het immaterieel erfgoed-beleid staan erfgoedgemeenschappen centraal: gemeenschappen, groepen en individuen die het erfgoed ‘borgen’, d.w.z. het koesteren en doorgeven aan volgende generaties. Sinds Vlaan- deren de Unesco-Conventie 2003 is beginnen implementeren, ontwikkelde de Vlaamse overheid een aantal beleidsinstrumenten die zich richten naar deze erfgoedgemeenschappen en de beoefenaars: de Inventaris Vlaanderen, het Register van inspirerende voorbeelden, het platform xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx en de beurzen voor het doorgeven van vakmanschap. Deze instrumenten worden niet in een decreet gevat, maar in aparte reglementen, soms met een tijdelijk karakter.
Tussen de beleidsinstrumenten onderling zijn de voorbije jaren interessante verbanden gegroeid. Zo zijn een aantal trajecten rond het doorgeven van vakmanschap intussen uitgegroeid tot een inspirerend voorbeeld op het Register, registreren vaklieden hun vakmanschap als immaterieel erfgoed op het platform xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx en vervult het platform een centrale rol in het instrumentarium voor erfgoed- gemeenschappen. Die kruisverbanden wijzen op de meerwaarde van een geïntegreerd instrumentarium, waarbij de verschillende beleidsinstrumenten op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken.
Erfgoedgemeenschappen tussen de mazen van het net
De huidige beleidsinstrumenten dekken evenwel niet alle noden. Via het Cultureelerfgoeddecreet is er een wijdvertakt ondersteuningsmodel van organisaties actief, die erfgoedgemeenschappen inhoudelijk onder- steunen en expertise bieden (bv Werkplaats immaterieel erfgoed, landelijke en bovenlokale dienstverlenende rollen). Maar de erfgoedgemeenschappen zélf vallen vaak tussen de mazen van het net: binnen de bestaande
kaders vinden ze vaak geen gepaste financieringskanalen voor hun inzet rond het borgen van immaterieel erfgoed. Bovendien heeft het wegvallen van de culturele bevoegdheden van de provinciebesturen sinds 2018 voor heel wat erfgoedgemeenschappen een leemte veroorzaakt in de financiering. De expertencommissie immaterieel erfgoed geeft in haar recente analyse van de rapportages van erfgoedgemeenschappen voor de Inventaris Vlaanderen (2022-2023) deze nood ook aan. Ook het netwerk van landelijke organisaties die dienstverlening opnemen rond immaterieel erfgoed verwijst in haar memorandum naar deze leemte.
Die leemte is problematisch, want zonder erfgoedgemeenschappen en beoefenaars is er geen immateri-
eel erfgoed, zij vormen het kloppende hart en de toekomst ervan.
Naar een verduurzaming van de beurzen vakmanschap
De beurzen vakmanschap zijn de voorbije jaren uitgegroeid tot een belangwekkend instrument in het im- materieel-erfgoedbeleid, met 393 aanvragen en 128 gesubsidieerde meester-leerling-trajecten waarbinnen vakmanschap werd doorgegeven in heel diverse domeinen. Sinds 2018 waren hiervoor tijdelijke reglementen van toepassing die slechts drie jaar kunnen lopen. Het reglement van 23 april 2021 kan bijgevolg na drie jaar uitvoering niet meer toegepast worden. Na de fase van experiment, is de tijd rijp om, vertrekkende van de ervaringen van de voorbije jaren, de ondersteuning van vakmanschap een duurzame plek te geven in het immaterieel erfgoed-beleid.
Onderzoeksopdracht
Meester-leerling-trajecten in het doorgeven van vakmanschap zijn een vorm van borgen van immaterieel erfgoed. De ondersteuning van vakmanschap kan dan ook niet los worden gezien van de bredere financie- ringsnoden van erfgoedgemeenschappen en beoefenaars rond het borgen van immaterieel erfgoed.
Hoe vakmanschap een duurzame plek kan krijgen binnen het beleid, gekoppeld aan de bredere financie- ringsnoden rond het borgen van immaterieel erfgoed, laat het departement in 2024-2025 onderzoeken.
2. Kandideren bij Unesco voor een Categorie 2-centrum voor immaterieel erfgoed
Sinds België in 2006 de Unesco-Conventie 2003 heeft geratificeerd, speelt Vlaanderen een gangmakersrol binnen de conventie. Zo is Vlaanderen met 14 elementen op de Unesco-lijsten zeer actief in het voordragen van immaterieel erfgoed voor een Unesco-erkenning. Een aantal Vlaamse organisaties verwierf in de loop der jaren ook een Unesco-accreditatie in het kader van de Conventie 2003. In 2019 werd Werkplaats imma- terieel erfgoed verkozen in de Evaluation Body, waardoor een organisatie uit Vlaanderen een aantal jaren mee instond voor de advisering van de wereldwijde Unesco-nominaties. Onze Vlaamse experten worden veel bevraagd, zowel bij Unesco als in de wereldwijde netwerken en samenwerking.
Al die verwezenlijkingen en impact krijgen vandaag echter geen podium in eigen land en zijn weinig
zichtbaar.
In Vlaanderen leeft al bijna twintig jaar het idee van een ‘Unesco Categorie 2-centrum’. In de vorige legis- latuur werd een voorstel gedaan dat uiteindelijk niet geconcretiseerd raakte.
Categorie 2-centra zijn door Unesco erkende expertisecentra. Ze worden beheerd, gefinancierd en voor- gesteld door lidstaten. Op dit moment zijn er wereldwijd acht Categorie 2-centra voor immaterieel erfgoed. Tot dusver is er geen zo’n centrum in West-Europa en Noord-Amerika. Het blijft wachten tot een land of deelstaat dit initiatief aankondigt en vervolgens met een goed plan komt en de uitvoering ervan start.
Het departement volgt de VUC in hun standpunt over hoe een Categorie 2-centrum de al jarenlang opge- bouwde voortrekkersrol van Vlaanderen rond de Unesco conventie internationaal kan laten zien. Een der- gelijk toonaangevend internationaal centrum past ook bij onze nieuwe strategie voor internationalisering, waarbij we streven naar nieuwe samenwerkingsmodellen, meer kennisopbouw en een actieve internationa- le rol. Dit alles wordt uiteengezet in de themapaper ‘Naar het nieuwe internationale werken’.
Uit informele contacten en vanuit de ervaringen bij de uitwerking van een eerder voorstel in de vorige legislatuur, is duidelijk dat het Unesco Secretariaat een vestiging in België om vele redenen een goed idee vindt: het voordeel van een kleiner land, dichtbij maar niet in Parijs, en internationaal geloofwaardig omwil- le van de aanwezige expertise en het beleid rond het borgen van immaterieel erfgoed.
De eerstkomende gelegenheid om bij Unesco een kandidatuur in te dienen is 1 april 2026, voor een start in 2028.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
1. Beleidsinstrumentarium voor erfgoedgemeenschappen en hun praktijken uitbouwen
Het onderzoek rond de verduurzaming van de ondersteuning van vakmanschap, gekoppeld aan de bredere financieringsnoden van erfgoedgemeenschappen, moet voor de zomer 2025 opgeleverd zijn. Het departe- ment stelt voor om, volgend op het onderzoek, in de komende legislatuur verdere stappen te zetten om het beleidsinstrumentarium voor erfgoedgemeenschappen en hun praktijken uit te bouwen en zo financierings- noden weg te werken, rekening houdend met het complementair beleid en het bestaande instrumentarium.
2. Kandideren bij Unesco voor een Unesco Categorie 2-centrum
De eerstkomende gelegenheid om bij Unesco te kandideren voor een Categorie 2-centrum is april 2026. Kandidaat-centra moeten ministens twee jaar bestaan voordat een aanvraag kan worden ingediend. Daar- om is in het voorjaar van 2024 aan Werkplaats immaterieel erfgoed alvast de opdracht gegeven om een internationale vzw op te richten. Zo kan in 2026 een kandidatuur worden ingediend die minstens twee jaar bestaat. De doorlooptijd van een kandidatuur is twee jaar en omvat vele stappen. Op zijn vroegst zou het centrum dus in 2028 als Unesco-erkend centrum van start gaan.
De beslissing om al dan niet te kandideren dient best zo snel mogelijk te worden genomen, zodat met de uitwer- king van de kandidatuur kan worden gestart.
Titel themapaper KWALITEITSVOLLE VLAAMSE
AUDIOVISUELE CONTENT
Bijdrage MEDIA EN CULTUUR
KORTE SITUERING VAN HET THEMA EN OMGEVINGSANALYSE
EEN SECTOR OM TROTS OP TE ZIJN
De Vlaamse audiovisuele sector bruist van talent. Voor een kleine regio als Vlaanderen beschikken we over een sterk geprofessionaliseerde poule van makers, casts en crews die erin slagen om unieke verhalen te vertalen naar kwaliteitsvolle fictie. De Vlaamse films, series en games staan steeds meer bekend als een ‘sterk merk’ met internationale uitstraling. Zo vielen de afgelopen jaren Close en De Acht Bergen in de prijzen (Xxxxxx, Xxxxx- nominatie, Xxxxx Xx Xxxxxxxxx,…), waren er lokale successen met Onze Natuur, 1985, WIL en Zillion, werden Twee Zomers en Rough Diamonds internationaal veel bekeken en haalden we de top beste (VR) games met Breachers en Baldur’s Gate 3.
EEN ECOSYSTEEM WAARIN XXXX XXXXXXX TELT
De audiovisuele sector in Vlaanderen is een dynamisch en divers ecosysteem, dat bestaat uit verschillende soorten spelers, zoals zenders, producenten, game-ontwikkelaars, audiomakers, distributeurs, facilitaire bedrij- ven, digitale ondernemingen en andere dienstverleners. De sector wordt gekenmerkt door een hoge mate van creativiteit, innovatie en kwaliteit, maar wordt ook geconfronteerd met een aantal grote uitdagingen en be- dreigingen. Ter versterking van het audiovisuele ecosysteem bestaan er verschillende financieringsbronnen en steunmaatregelen, verspreid over het Europees, federaal en regionaal niveau. De financiële middelen zijn echter beperkt vergeleken met het aantal producenten dat aanspraak doet op de steunfondsen, waardoor het selectie- proces een belangrijke rol speelt voor het toekennen van de subsidies. Doorgaans worden de subsidies verdeeld
a.d.h.v. een selectief of automatisch proces. Beide benaderen het audiovisueel product vanuit een verschillend perspectief. Het selectief proces betekent een kwaliteitsoordeel over het product. Met behulp van een onpar- tijdige commissie worden de aanvragen a.d.h.v. criteria geselecteerd waardoor ook artistieke projecten met be- perkte commerciële doeleinden kans maken. Automatische subsidiëring bekijkt de sector door een economische lens gebaseerd op objectieve criteria waaraan de producent moet voldoen. Een Vlaamse producent kan o.a. beroep doen op het selectieve subsidiesysteem van het Vlaams Audiovisueel Fonds (VAF), het economisch fonds Screen Flanders en de federale Tax Shelter. Daarnaast is er een constante instroom van jong creatief talent die ook aanspraak willen maken op de beperkte ondersteuningsmiddelen.
GROEIEN OF DOODBLOEDEN
De professionaliseringsgolf die de afgelopen jaren door een performant audiovisueel beleid, diverse onderwijs- mogelijkheden en een interessant investeringsklimaat werd aangewakkerd in Vlaanderen dreigt stil te vallen als er geen bijkomende (financiële) impulsen worden gegeven. Veel onafhankelijke productiehuizen hebben het moeilijk om het hoofd boven water te houden. Het ‘gouden’ tijdperk waarin de globale streamingplatformen in hun grote concurrentiestrijd enorme bedragen investeerden in niet-Engelstalige (lokale) content is stilaan voor- bij. De investeringen vanuit grote streamingplatformen en (lokale) omroepen zijn bovendien sterk afgekoeld, waardoor de sector opnieuw meer moet steunen op de publieke middelen. Stagnerende financiering, beperkte investeringen, het gebrek aan indexering van de subsidies en stijgende kosten (o.a. lonen, transport, energie,
…) maken dat er steeds minder kan gedaan worden met hetzelfde productiebudget. De sector trok in februari 2024 dan ook aan de alarmbel:
KWALITEITSVOLLE VLAAMSE AUDIOVISUELE CONTENT MEDIA EN CULTUUR
“Vlaams talent zal wegkwijnen door nakende faillissementen of overnames door buitenlandse conglomeraten. Het lef, de creativiteit en de visie die ons zo eigen zijn, zullen wegvloeien. De internationale renommee, het prestige dat we hebben opgebouwd, zal verdwijnen. Er moet nu meer geld komen. Anders zal Vlaanderen geen ‘State of the Art’ blijven.”
Een meerjarenvisie met een ambitieuze financiering dringt zich op om zowel lokaal als internationaal sterk te blijven. Belgen staan in het buitenland bekend als mensen die met weinig middelen kwaliteit kunnen leveren, maar de bodem lijkt stilaan bereikt. Er is geen efficiëntiewinst meer te maken. De stijgende druk op de beschikbare financiële middelen dreigt de groei van de afgelopen jaren teniet te doen als er geen structurele investeringen ko- men. Dergelijke investeringen dragen niet alleen cultureel, maar ook economisch bij aan onze maatschappij. Voor iedere euro die de Vlaamse overheid ter beschikking stelt aan de audiovisuele sector berekende het VAF dat er een terugverdieneffect is van minstens 5 euro. Bovendien trekken onze producenten via coproductiestrategieën investeringen uit het buitenland aan. Internationale producties die zich in Vlaanderen vestigen, bieden extra jobs en kansen voor acteurs, technici, DOP’s en regisseurs en dragen zo bij aan de Vlaamse economie.
INTERNATIONALE CONCURRENTIE, EEN VERHAAL VAN XXXXX TEGEN XXXXXXX
De bovengeschetste situatie in Vlaanderen moet ook bekeken worden binnen de bredere Europese context. Niet alleen Vlaanderen, maar de hele Europese audiovisuele sector staat onder druk door de opkomst van globale streamingdiensten, zoals Netflix, Amazon Prime Video en Disney+, die profiteren van schaalgrootte en enorme budgetten. Deze diensten hebben een grote impact op de productie, distributie en consumptie van audiovi- suele content in Europa en Vlaanderen. Ze bieden enerzijds nieuwe kansen voor niet-Engelstalige producties, samenwerking, financiering en zichtbaarheid voor de Vlaamse audiovisuele sector, maar anderzijds ook nieuwe concurrentie, regulering en afhankelijkheid. De Europese markt is erg gefragmenteerd door de verschillende ta- len en culturen, waardoor het moeilijk is om een rendabel financieringsmodel te ontwikkelen voor audiovisuele content. Dit geldt vooral voor kleine ecosystemen zoals Vlaanderen, die een beperkte afzetmarkt hebben en sterk afhankelijk zijn van publieke middelen. Publieke financiering en investeringen van publieke omroepen in lokale, kwaliteitsvolle content zijn daarom van cruciaal belang voor een gezonde audiovisuele sector. Daarnaast kunnen coproducties en cofinanciering met buitenlandse partners de schaalbaarheid en kwaliteit van audiovisuele producties verhogen. Globale streamingdiensten bieden ook kansen voor de export en exploitatie van Vlaamse content, maar het blijft een uitdaging voor lokale content om zich te onderscheiden in het over- vloedige, algoritmisch gestuurde aanbod. Hoewel SVOD-diensten zowel bondgenoten als bedreigingen kunnen zijn voor Europese spelers, is de impact op het businessmodel van spelers voor kleine markten als Vlaanderen veel groter dan de potentiële opbrengsten uit investeringen.
DE GAMESECTOR, BIJ UITSTEK INTERNATIONAAL
Waar de Vlaamse audiovisuele sector nog sterk lokaal verankerd is, situeert de Vlaamse gamesector zich uit- sluitend in een globale context die gekenmerkt wordt door een hypercompetitieve markt die nog steeds aan een opmars bezig is. De wereldwijde omzet van de gamesector bedroeg 184 miljard dollar in 2023 en zal verder stijgen naar 205,4 miljard dollar in 2026. Het aantal gamers wereldwijd groeide van 2,5 miljard in 2019 naar 3,38 miljard in 2023.1 Miljardenovernames komen steeds vaker voor en leiden tot verticale en horizontale integratie. Ook grote technologiebedrijven zoals Netflix, Amazon, Meta, Google en Microsoft zetten de voorbije jaren steeds sterker in op games en gametechnologie. Toch kan de Vlaamse gamesector niet ten volle op deze golf meesurfen: daarvoor zijn de lokale productie- en marketingbudgetten nog te klein, de interesse van private investeerders te beperkt of de lokroep van een job bij een ervaren buitenlandse gamestudio te aantrekkelijk. Bovendien is het uitbouwen van een sterk lokaal game-ecosysteem (o.a. door het aanbieden van substantiële subsidies) steeds vaker een economische en culturele prioriteit binnen Europese lidstaten en regio’s. Vlaanderen heeft de laat- ste 6 jaar reeds goede stappen gezet met het Actieplan Gaming (2018-2021) en de Visienota Level Up (2022-2025). Het VAF/Gamefonds werd vanaf 2022 verder uitgebouwd en in 2023 werd de Flanders Game Hub gelanceerd om de nodige begeleiding te geven aan start-ups en scale-ups. De sector is erkentelijk voor de steun van de overheid, maar geeft aan dat een significante versterking van het Vlaams gamebeleid nodig is om de door het beleid vooropgezette ambitie waar te maken om tegen 2030 de Vlaamse gamesector structureel aansluiting te laten vinden bij de Europese (sub)top.
1 Cijfers inzake omzet en aantal gamers afkomstig van Newzoo.
HUIDIG EN RECENT BELEID
UNIEKE KANSEN DANKZIJ HET RELANCEPLAN
De Vlaamse Regering maakte in het kader van het relanceplan Vlaamse Veerkracht in 2021 en 2022 in totaal 20 miljoen bijkomende financiering vrij voor het VAF/Filmfonds, het VAF/Mediafonds en het VAF/Gamefonds om tegemoet te komen aan de korte- en lange termijngevolgen van de COVID-19-maatregelen voor de productie, dis- tributie en exploitatie van audiovisuele content. Voor het VAF/Filmfonds betekende dit in 2021 en 2022 een tijde- lijke verhoging van 5 miljoen euro op het basisbudget van 18 miljoen euro. Het budget voor het VAF/Mediafonds steeg met 5 miljoen, t.o.v. het basisbudget van 8 miljoen. Het VAF/Gamefonds zag haar dotatie in die jaren met
800.000 euro stijgen, t.o.v. een basisbudget van 2,3 miljoen euro. Met dat geld heeft het fonds meer audiovisuele creaties kunnen ondersteunen, voornamelijk in de categorieën scenario-, ontwikkelings- en productiesteun. Dit resulteerde in een enorm succesvol 2022, waarin verschillende Vlaamse producties in internationale prijzen vielen en er een groot bioscoopbezoek was voor de Vlaamse film. Ook in 2023 zien we het effect van de relan- cemiddelen met heel wat Vlaamse releases en nominaties. Vanaf 2023 is de dotatie voor de drie fondsen echter teruggevallen op de basisdotaties, wat de groei die mogelijk was in 2021 en 2022 heeft geremd. Nochtans zijn de financieringsnoden nog steeds aanzienlijk, o.m. door stijgende productiekosten, hogere kwaliteitsnormen, grotere concurrentie en stijgende loonkosten.
HUIDIG BUDGETTAIR KADER
Via de beheersovereenkomsten 2022–2025 met het VAF/Filmfonds, VAF/Mediafonds en VAF/Gamefonds werden volgende bedragen toegekend voor het jaar 2024 (geen rekening houdend met de indexatie van de loonkost).
Budgetlijn | VAF/Filmfonds | VAF/Mediafonds | VAF/Gamefonds |
Creatie | 11.750.000 | 5.867.0002 | 1.700.0003 |
Publiekswerking | 4.764.000 | 75.000 | |
Promotie en communicatie | 825.000 | 225.000 | 400.000 |
Talentontwikkeling | 510.000 | 165.000 | 100.000 |
Screen Flanders | 45.000 | ||
Beroepsorganisaties | 90.000 | 60.000 | 26.000 |
Extra initiatieven | 100.000 | ||
Werkingsmiddelen | 1.892.000 | 699.000 | 320.000 |
TOTAAL | 19.876.000 | 7.016.000 | 2.721.000 |
Naast het budget voor het VAF maakte het departement in 2024 ook nog onderstaande (jaarlijkse) middelen vrij voor andere initiatieven binnen het audiovisueel beleid.
2 Incl. Creatiemiddelen voor podcasts
3 Waarvan 169.000 euro vanuit Departement Onderwijs en Vorming voor educatieve games
Andere initiatieven | Jaarlijks budget / euro |
Eurimages Film | 955.000 |
Eurimages Series (pilootprogramma) | 350.000 |
Sectordag VAF / CJM | 10.000 |
Europees Audiovisueel Observatorium | 25.000 |
Flanders Game Hub4 | 500.000 |
Level Up Vlaanderen (werkingsmiddelen) | 25.000 |
TOTAAL | 1.865.000 |
DE STIMULERINGSREGELING, IMPULSEN VANUIT HET ECOSYSTEEM
In 2025 wordt een nieuwe regeling van kracht voor de stimulering van de audiovisuele sector doordat diensten- verdelers, niet-lineaire omroepdiensten en videoplatformdiensten een verhoogde financiële bijdrage moeten leveren aan de productie van audiovisuele werken. De impact van deze nieuwe stimuleringsregeling zal jaar- lijks gemonitord worden. Het is immers essentieel dat er permanent nagegaan wordt wat de concrete financiële impact is van de nieuwe stimuleringsregeling op de sector. Het is onder meer de doelstelling van de versterkte stimuleringsregeling om meer middelen voor de productie van lokale content en de Vlaamse audiovisuele sector te genereren. Er moet daarbij sprake zijn van een substantiële verhoging van de middelen, zowel voor de onafhankelijke als de afhankelijke producenten. Mocht blijken dat deze doelstelling niet gerealiseerd wordt, dan moet de regeling worden bijgestuurd.
In het derde jaar na de inwerkingtreding van de nieuwe regeling moet de Vlaamse Regering deze evalueren. Deze evaluatie zal minstens betrekking hebben op de heffingsgrond en te betalen bijdrage door dienstenverde- lers, in functie van de evolutie van het aantal ‘cord cutters’ in Vlaanderen, en op de rechtenverdeling en verdien- modellen (windows) van de betrokken spelers. Daarnaast zal bekeken worden wat de impact is op de hoogte van de investeringen, de aard van de producent die betrokken wordt en de participatiegraad van de rechtstreekse financiële bijdrage in het productiebudget van het productieproject. Tot slot wordt de eventuele impact op de (stijging van) productiebudgetten opgenomen in de evaluatie. Indien passend, zal de evaluatie vergezeld gaan van voorstellen tot herziening van de stimuleringsregeling.
DE VLAAMSE AUDIOVISUELE SECTOR ALS CULTUUR-ECONOMISCH SPEERPUNT
De Vlaamse audiovisuele sector neemt een cruciale positie in binnen ons lokaal media- en cultuurlandschap en is een internationaal uithangbord voor lokaal talent. Het diverse aanbod aan kwaliteitsvolle audiovisuele content in al zijn vormen (films, series, games en podcasts) is een groot onderdeel van de (gedeelde) Vlaamse cultuur die mensen met elkaar verbindt over gemeenschappen heen. Daarnaast zijn Vlaamse films, series en games niet enkel lokaal enorm populair, maar worden deze over de hele wereld gesmaakt.
De audiovisuele markt wordt in grote mate gedomineerd door Engelstalige blockbusters (films, series en games) en grote streamingplatformen. De Vlaamse audiovisuele sector kan in dat zeer competitief globaal kader terugvallen op enkele unieke eigenschappen: uitgebreide opleidingsmogelijkheden, opkomend talent, diverse steunmaatregelen, creatieve productiehuizen met internationale uitstraling, een Vlaamse eigenheid die we- reldwijd gesmaakt wordt en een kwalitatief, geïntegreerd audiovisueel fonds dat begeleiding kan bieden van idee tot vertoning. Deze troeven staan echter de laatste jaren enorm onder druk: investeringen van grote spelers (streamingplatformen en omroepen) zijn afgekoeld en door inflatie en oplopende productiekosten zijn publieke middelen ontoereikend. De komende 5 jaar vormen een unieke en urgente ‘window of opportunity’ om de Vlaamse audiovisuele sector stevig te versterken in aanloop naar het volgende decennium, waarin de to-
4 Dit initiatief wordt ondersteund vanuit Vlaamse Veerkracht tot en met 2026. Voor de verderzetting van dit initiatief zijn nieuwe structurele middelen nodig.
tale convergentie van verschillende krachtige technologieën (zoals generatieve AI, XR en real-time 3D) de manier waarop audiovisuele content wordt geproduceerd en gedistribueerd radicaal zal veranderen. Bovendien is, onder invloed van internationale streamingplatformen, het bekijken van niet-Engelstalige producties in de originele taal genormaliseerd. Deze ontwikkeling, samen met de Europese verplichting dat 30% van de catalo- gus moet bestaan uit Europese werken, creëert een unieke kans voor kwaliteitsvolle Vlaamse content op de internationale markt.
Om het grote belang van kwaliteitsvolle Vlaamse content zowel lokaal als internationaal te waarborgen en te versterken moet de Vlaamse overheid van de ondersteuning voor de audiovisuele sector een absolute be- leidsprioriteit maken. Steeds meer (Europese) landen en regio’s hebben de laatste jaren van hun audiovisuele sector een cultuur-economisch speerpunt gemaakt. Hierbij wordt zowel ingezet op steun voor lokaal talent, alsook het aantrekken van buitenlandse producties en investeerders.
EEN LANGETERMIJNSTRATEGIE VOOR HET AUDIOVISUEEL BELEID
Publieke filmfinanciering in Europa staat voor een kruispunt. Er is nood aan een nieuwe visie en strategie voor de toekomst. Bij ongewijzigd beleid, waarbij de publieke filmfinanciering zich met kleine veranderingen probeert aan te passen aan de nieuwe marktomstandigheden, bestaat het risico dat publieke filmfinanciering steeds minder relevant wordt voor de audiovisuele sector en voor het publiek, waardoor ze haar legitimiteit en impact verliest.
Vlaanderen moet gaan voor een fundamentele transformatie van het audiovisuele beleid, waarbij doel- stellingen en instrumenten in lijn worden gebracht met een overkoepelende visie, rekening houdend met zowel de culturele, economische als sociale dimensies van de audiovisuele sector. Het toekomstige subsidiebeleid voor kwaliteitsvolle audiovisuele content moet enerzijds meer marktgericht zijn om de economische groei van de sector te stimuleren, maar anderzijds mogen de culturele en sociale doelstellingen niet aan belang inboeten. Kwaliteit uit zich immers evenzeer in artistieke, unieke of uitdagende projecten met beperkte commerciële doel- einden. Deze evenwichtsoefening vraagt de nodige afstemming, deliberatie en evenwichten, maar zal op langere termijn de duurzaamheid van de sector garanderen.
BELEIDSVOORSTEL EN BELEIDSACTIES
ÉÉN AUDIOVISUEEL BELEID, ÉÉN BEVOEGDE MINISTER, ÉÉN BEHEERSOVEREENKOMST
Een van de allereerste knelpunten die de nieuwe Vlaamse Regering moet aanpakken is de huidige opdeling tus- sen het filmbeleid (onder de bevoegdheid Cultuur) en het audiovisueel beleid inzake series, games en podcasts (onder de bevoegdheid Media). Deze opsplitsing binnen het beleid is niet langer te verdedigen in het huidige crossmediale audiovisuele landschap waarbij het format steeds meer ondergeschikt is aan de IP (intellectual property). Productiehuizen werken vandaag (en zeker in de toekomst) steeds vaker zowel aan films en series, maar ook aan games. Het beleid moet deze nieuwe realiteit weerspiegelen, efficiënt inspelen op de actuele no- den en sterker inzetten op crossmediale IP en productie. Het Departement CJM pleit er dan ook voor om film5 on- der te brengen binnen het beleidsveld Media, via de toevoeging van een punt 3° “het filmbeleid” aan art. 9, §1, “beleidsveld media” van het besluit van de Vlaamse Regering van 3 juni 2005 met betrekking tot de organisatie van de Vlaamse administratie, zodat maar één minister bevoegd is voor het audiovisuele beleid. Audiovisuele creaties, creaties van games en audiocreaties als onderdeel van een ruimer artistiek geheel, en multimediale in- stallaties waarin naast andere middelen ook audiovisuele middelen, audiomiddelen of games worden gebruikt, blijven ressorteren onder het beleidsveld cultuur (Kunstendecreet).
Deze visie op een geïntegreerd audiovisueel beleid wordt doorgetrokken naar de beheersovereenkomst met het VAF. We pleiten voor één geïntegreerde beheersovereenkomst voor het VAF (i.p.v. drie) waarbinnen de nodige minimumgaranties worden ingebouwd voor de beleidsonderdelen film, series, games en podcasts. Hoewel film onder de mediabevoegdheid wordt ondergebracht, doet dit geen afbreuk aan de culturele en artistieke doelstelling van het beleid. In tegendeel, audiovisuele producties worden erkend als een waardevol
5 Ook voor de filmkeuring is er efficiëntiewinst mogelijk. Momenteel zijn er twee classificatiesystemen in Vlaanderen. Het Nederlandse Kijkwijzer wordt gebruikt voor bioscopen, een eigen Vlaams classificatiesysteem voor lineaire en niet-line- aire televisie. Het samenbrengen van film en media onder één audiovisueel beleid biedt ook op dit vlak opportunitei- ten tot vereenvoudiging.
cultureel goed, waarbij het artistieke verhaal prevaleert aan de vorm waarin het verschijnt.
STRATEGISCHE BELEIDSVISIE
Om de economische leefbaarheid en competitiviteit van de Vlaamse audiovisuele sector te waarborgen moeten we inzetten op een ambitieuze strategische beleidsvisie die de ontwikkeling van creatieve en innovatieve audiovisuele content, in al zijn vormen, stimuleert, het publiek hiervoor maximaliseert en divers talent onder- steunt. Hiertoe ontwikkelt het Departement CJM, in samenwerking met relevante beleidsdomeinen en overheden (o.a. VLAIO, Onderwijs, FIT, Flanders Technology & Innovation), een ambitieuze visienota met bijhorend actieplan. De te ontwikkelen visienota tekent aan de hand van high-level strategische en operationele doelstellingen het beleidskader uit voor specifieke beleidsacties. De visienota moet focussen op de middellange termijn, maar ook voldoende wendbaar zijn om snel in te spelen op plotse en grote technologische of economische veranderin- gen. Idealiter omvat de visienota minstens de volledige regeerperiode en het begin van de volgende legislatuur (2025-2030) en komt deze tot stand in de eerste 6 tot 9 maanden van de nieuwe legislatuur, in aanloop naar de nieuwe beheersovereenkomst met het VAF vanaf 2026. Vertrekkende van de doorlichting van het audiovisueel
beleid (2021) dienen volgende strategische principes en doelstellingen gevat te worden:
• Binnen het beleid moet de nodige aandacht gaan naar creativiteit, innovatie, promotie, duurzaamheid, publiekswerking, inclusie, talentontwikkeling en internationalisering.
• De economische leefbaarheid van de Vlaamse audiovisuele sector wordt versterkt door bijkomend te in-
vesteren in de publieke financiering van kwaliteitsvolle content (films, series, games en podcasts), en zo een herkenbaar Vlaams aanbod voor de burger te waarborgen.
• Binnen de Vlaamse overheid moet er tussen de relevante departementen en agentschappen (CJM, VLAIO, FIT, Onderwijs, DKBUZA,…) beleidsmatig afgestemd en samengewerkt worden.
• Specifieke aandacht moet gaan naar het stimuleren van innovatie en digitale transformatie binnen de
audiovisuele productiesector (link met themapaper Stimuleren van innovatie en digitale transformatie in de Vlaamse mediasector)
• Publiek gefinancierde majoritaire producties moeten toegankelijk zijn voor iedere Vlaming.
• Cross-sectorale samenwerking tussen de audiovisuele sector en de bredere CCS zorgt voor nieuwe interes- sante kruisbestuivingen en moet gestimuleerd worden.
• De stimuleringsregeling moet het ecosysteem versterken en voldoende zuurstof geven aan kwaliteitsvolle
Vlaamse content en creatieve makers.
• De Tax Shelter blijft een cruciale rol spelen in het stimuleren van investeringen in audiovisuele werken en games en moet producenten in staat stellen om meer middelen uit de markt te halen.
• De VRT moet een grotere rol opnemen binnen het audiovisueel ecosysteem en haar positie inzetten als
hefboom om lokale kwaliteitsvolle audiovisuele content duurzamer te financieren en breder te promoten bij het grote publiek (link met themapaper De (rol van de) openbare omroep).
• De ondersteuning van de lokale gamesector wordt strategisch gekaderd binnen het bredere audiovisueel
beleid, maar wel met een specifieke aanpak op maat van de sector.
• Het Vlaamse gamebeleid wordt extra kracht bij gezet via een nieuwe visienota (2026-2030). Het strategi- sche doel is om de Vlaamse gamesector tegen 2030 structureel te verankeren aan de Europese (sub)top. Hierbij moet de focus gelegd op worden op 4 grote prioriteiten:
1. bijkomende publieke investeringen in de ontwikkeling van lokale games;
2. begeleiden van start-ups en scale-ups;
3. internationale promotie van Vlaamse games;
4. aantrekken van buitenlandse investeringen in het lokale game-ecosysteem.
EXTRA INVESTERINGEN IN EN AANDACHT VOOR DE SECTOR
Met de visienota als richtinggevend beleidskader schuift het Departement CJM alvast volgende concrete acties en beleidsinitiatieven naar voor:
Met het VAF wordt één overkoepelende en toekomstgerichte beheersovereenkomst afge-
sloten voor de periode 2026-2030, waarin de nodige minimumgaranties worden ingebouwd voor de beleidsonderdelen film, series, games en podcasts. Dit moet gepaard gaan met een significan- te en structurele verhoging van de dotatie voor het VAF om de creatie, ontwikkeling, productie en promotie van kwalitatieve audiovisuele content (films, series, games en podcasts) te verzekeren en een sterk vertonerslandschap met een divers en kwaliteitsvol audiovisueel aanbod te waarborgen. Belangrijk is dat er een automatische indexering komt van de beleidsmiddelen voor creatie. Hoewel deze mid-
delen aanzien worden als projectsubsidies, wordt het merendeel daarvan besteed aan lonen. Net zoals de wer- kingsmiddelen voor publiekswerking, zouden de creatiemiddelen dan ook geïndexeerd worden. Het VAF moet ook een specifieke subsidielijn voor audiodescriptie van fictie voorzien, die op basis van relevantie, kwaliteit en publiekspotentieel automatische steun toekent voor audiodescriptie.
• Screen Flanders wordt versterkt (via VLAIO).
• De Vlaamse steun voor (de opvolger van) Xxxxxxxxx en het pilootprogramma voor de coproductie van series wordt verdergezet.
• Om de toegang tot Vlaams audiovisueel erfgoed te verhogen, moet er sterker ingezet worden op toekomst- gerichte bewaring, digitalisering en ontsluiting.
• Kwaliteitsvolle audiovisuele content wordt actiever ingezet binnen de Vlaamse culturele diplomatie, in
nauwe samenwerking met de Diplomatieke Vlaamse Vertegenwoordiging.
• Flanders Game Hub wordt structureel verankerd en versterkt om zowel beginnende gamestudio’s te bege- leiden en scale-ups te laten doorgroeien.
• Er wordt een economisch fonds voor de gamesector opgericht (via VLAIO).
• Cross-sectorale samenwerking tussen de (audiovisuele) mediasector en gamesector wordt aangemoedigd via de organisatie van het inspiratie en netwerkevent Gamedia.
BUDGETTERING
Momenteel gaat er over de drie fondsen (VAF/Filmfonds, VAF/Mediafonds en VAF/Gamefonds) jaarlijks 18.817.000 euro naar de ondersteuning van creatie. Deze middelen zijn beperkt t.o.v. gelijkaardige fondsen in Europa. Zo gaat alleen voor de creatie van films al 38,67 miljoen euro naar het Norwegian Film Institute, 45,25 miljoen euro naar het Danish Film Institute en 34 miljoen euro naar het Nederlands Filmfonds. Een significante inhaalbewe- ging is nodig om competitief te blijven en onze talentvolle sector de nodige kansen te geven.
Het Departement CJM stelt voor om in de periode 2025-2029 een totaalbudget van 232.400.000 euro vrij te maken, waarmee de nodige ruimte kan gegeven worden om de fundamenten van het audiovisueel beleid stevig te versterken en nieuwe initiatieven te lanceren. Dit komt neer op een gemiddeld jaarlijks budget van 46.480.000. Het minimale budget van 202.350.000 euro is de absolute ondergrens om het beleid naar de toe- komst toe te bestendigen, zonder deze al te veel te versterken of op te schalen, en in beperkte mate nieuwe (kleinschalige) initiatieven te ontwikkelen.
Voor het Vlaams Audiovisueel Fonds stelt het departement een aangewezen budget voor van 220.000.000 euro voor de gehele legislatuur en een minimaal scenario van 192.250.000 euro.
Voor bijkomende initiatieven op internationaal (incl. verdragsrechtelijke verplichtingen) en lokaal niveau vraagt het departement een aangewezen budget van 12.400.000 euro en een minimaal scenario van 10.100.000 euro.
Onderstaande budgetraming voor het VAF die het Departement CJM naar voren schuift om de bovenge- schetste ambities te realiseren is (deels) gebaseerd op de geadviseerde budgetscenario’s uit de Doorlichting van het Audiovisueel Beleid (2021).
Vlaams Audiovisueel Fonds | Minimaal budget (in euro) | Aangewezen budget (in euro) |
Creatie • VAF Filmfonds • VAF Mediafonds (incl. podcasts) • VAF Gamefonds6 | 133.250.000 73.750.000 44.500.000 15.000.000 | 152.000.000 82.000.000 53.000.000 17.000.000 |
Publiek | 28.000.000 | 31.500.000 |
Promotie en communicatie | 9.500.000 | 11.500.000 |
Ondersteuning transversaal ( t a l e n t o n t w i k k e l i n g , beroepsorganisaties etc.) | 6.200.000 | 7.000.000 |
Audiodescriptie | 600.000 | 1.000.000 |
Werkingsmiddelen | 14.700.000 | 17.000.000 |
TOTAAL | 192.250.000 | 220.000.000 |
Andere initiatieven | Minimaal budget (in euro) | Aangewezen budget (in euro) |
Eurimages Film | 4.775.000 | 4.775.000 |
Eurimages Series (pilootprogramma) | 1.750.000 | 2.250.000 |
Europees Audiovisueel Observa- torium | 125.000 | 125.000 |
Audiovisueel erfgoed | 500.000 | 1.000.000 |
Flanders Game Hub | 2.750.000 | 4.000.000 |
Sectordag VAF/CJM | 50.000 | 50.000 |
Level Up Vlaanderen (werkings- middelen) | 150.000 | 200.000 |
TOTAAL | 10.100.000 | 12.400.000 |
Actie | Huidig jaarlijks budget (in euro, niet geïndexeerd) | Voorgesteld jaarlijks budget | Voorgesteld totaalbud- get (in euro) |
Vlaams Audiovisueel Fonds (totaal) : | 29.613.000 | 44.000.000 | 220.000.000 |
Creatie | 19.317.000 | 30.400.000 | 152.000.000 |
• VAF Filmfonds | 11.750.000 | 16.400.000 | 82.000.000 |
• VAF Mediafonds (incl. | 5.867.000 | 10.600.000 | 53.000.000 |
podcasts) | |||
• VAF Gamefonds7 | 1.700.000 | 3.400.000 | 17.000.000 |
Publiek | 4.839.000 | 6.300.000 | 31.500.000 |
Promotie en communi- catie | 1.495.000 | 2.300.000 | 11.500.000 |
Ondersteuning trans- versaal (talentontwikke- ling, beroepsorganisaties etc.) | 1.051.000 | 1.400.000 | 7.000.000 |
Audiodescriptie | 0 | 200.000 | 1.000.000 |
7 Incl. bijdrage vanuit Departement Onderwijs en Vorming voor educatieve games
Werkingsmiddelen | 2.911.000 | 3.400.000 | 17.000.000 |
Andere initiatieven (totaal) : | 1.865.000 | 2.480.000 | 12.400.000 |
Eurimages Film | 955.000 | 955.000 | 4.775.000 |
Eurimages Series (piloot- programma) | 350.000 | 450.000 | 2.250.000 |
Europees Audiovisueel Observatorium | 25.000 | 25.000 | 125.000 |
Audiovisueel erfgoed | 0 | 200.000 | 1.000.000 |
Flanders Game Hub | 500.000 | 800.000 | 4.000.000 |
Sectordag VAF/CJM | 10.000 | 10.000 | 50.000 |
Level Up Vlaanderen (werkingsmiddelen) | 25.000 | 40.000 | 200.000 |
TOTAAL | 31.478.000 | 46.480.000 | 232.400.000 |
LITERATUURLIJST
• Beheersovereenkomsten 2022–2025 tussen de Vlaamse Gemeenschap en het Vlaams Audiovisueel Fonds vzw met betrekking tot (1) het VAF/Filmfonds, (2) het VAF/Mediafonds en (3) het VAF/Gamefonds
• Level Up. Visienota Vlaams Gamebeleid 2022–2025
• Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxx, X. Veldtekening Internationaal Cultuurbeleid. IDEA consult i.o.v. het Departement Cultuur, Jeugd en Media. 2024
• De Man, Xxxxxxxxx. verslag Dag van het Filmberoep 2022. 2022.
• Xxxxxxx, X., Xxx xxx Xxxxx, X., Xxxxxx, S., Xxxxx, X., Xxx Dam, T & P. Ballon. Doorlichting van het Vlaams audiovisueel beleid. Brussel : xxxx-XXXX-XXX, i.s.m. Universiteit Antwerpen. 2021.
• Xxxxxxxx, X., Xxx Xxxxxxx, R. & Xxxxx, X., Aanvullende financiering via Tax Shelter, evalutatie 2023.
Departement Cultuur, Jeugd en Media. 2024
• Xxxxxxxx, Xxxxxxx. Nostradamus Report: Everything Changing All At Once. Göteborg Film Festival. 2023
• Overleg Kunstenorganisaties (oKo), Scenaristengilde, Unie van Regisseurs, Vlaamse Onafhankelijke Film & Televisie Producenten. Gezamenlijk memorandum. 2024
• Xxxxx, X. & Xxxxx, X., Media en innovatie in een veranderende samenleving. Academic and Scientific Publishers. 2021
• Xxxxx Xxxxxxxxx, Xxxxxxxx Xxxxx & Xxxxx Xxxx . Public film funding at a crossroads. sl : Film i Väst, 2022.
• Xxxxx Xxxxxxxxx, Xxxxxxxx Xxxxx & Xxxxx Xxxx. Public Film funding at a crossroads II. sl : Film i Väst, 2023.
• Xxx Xxxxxxxx, Xxxx. Memorandum van het Vlaams Audiovisueel Fonds voor de volgende Vlaamse Regering (2024-2028). Vlaams Audiovisueel Fonds. 2024
• Van Werde, Xxxxxxx, Verslag van de hoorzitting namens de Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media over het jaarverslag 2022 van het Vlaams Audiovisueel Fonds (VAF). 2023
xxxxxxxxxx.xx/xxx