ONTWERP
Verbetering van de kwaliteit van leven op het werk Europese overeenkomst GDF SUEZ
ONTWERP
INLEIDING
De prestatie en aanpassingscapaciteit van het bedrijf berusten op zowel de collectieve arbeidsrelaties als op de erkenning van de plaats die elke werknemer er in neemt als mens.
De mannen en vrouwen vormen de belangrijkste strategische ressources van de onderneming, die zich om het lichamelijke, mentale en sociale welzijn van al zijn werknemers dient te bekommeren.1
Werk dat in gepaste omstandigheden wordt verricht, is een bron van socialisering, erkenning en persoonlijke realisatie. De kwaliteit van leven op het werk leeft bij alle werknemers van GDF SUEZ, ongeacht de entiteit waar ze werken en hun functie in de organisatie. Een ieder is speler van de Kwaliteit van Leven op het Werk, voor zichzelf en de anderen. De kwaliteit van leven op het werk draagt direct bij aan de sociale en economische prestaties van GDF SUEZ, en dus aan haar voortbestaan.
De kwaliteit van leven op het werk, in haar collectieve en individuele dimensie, omvat talloze elementen inzake arbeidsorganisatie, sfeer, bedrijfscultuur, belang van het werk, arbeidsomstandigheden, mate van autonomie en responsabilisering, gelijkheid, recht om fouten te maken, erkenning en waardering van verricht werk.
Deze aandacht aan de individuele dimensie van elke werknemer dient met name concreet te worden door de mogelijkheid voor een ieder om zich regelmatig en vertrouwelijk uit te spreken over zijn leven op het werk en de verwachtingen.
Zonder dat de lijst uitputtend is hebben deze verwachtingen meestal betrekking op:
• de inhoud van de toevertrouwde werkzaamheden, en de omstandigheden waaronder ze worden uitgevoerd;
• de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling;
• het begrip voor de ontwikkeling van de organisaties en de werkwijze;
• het evenwicht tussen werk en privéleven.
Onderhavige overeenkomst, afgesloten op Europees niveau, bepaalt het referentiekader vast voort de invoering in alle landen en alle entiteiten van een dynamiek van verbetering van de kwaliteit van leven op het werk via de sociale dialoog en de implicatie van alle betrokken partijen in het bedrijf.
1 Definitie van gezondheid zoals die in de Aanhef van de Oprichtingsakte van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) is gedefinieerd.
Deze overeenkomst verlengt en completeert de verbintenissen al door GDF SUEZ aangegaan in de overeenkomsten en actieplannen Groep inzake gezondheid en veiligheid en inzake beroepsgelijkheid tussen mannen en vrouwen.
ARTIKEL 1: PERIMETER VAN DE OVEREENKOMST
Onderhavige overeenkomst is van toepassing op alle dochterondernemingen in de consolidatieperimeter van GDF SUEZ, of die voor meer dan 50% in handen zijn onder voorbehoud van het criterium van dominerende invloed in de Europese Unie en de EFTA (European Free Trade Association).
Hij wordt verspreid in alle dochterondernemingen van de kandidaat-lidstaten van de Europese Unie die deze bepalingen moeten naleven bij hun toetreding tot de Europese Unie. Als een vakbondsorganisatie van het bedrijf dat vraagt, wordt een vergadering georganiseerd met de directie van het bedrijf om te praten over een eventuele vrijwillige toepassing van deze overeenkomst.
ARTIKEL 2: ONDERWERP VAN DE OVEREENKOMST
Het doel van onderhavige overeenkomst is het bevorderen van de verbetering van de kwaliteit van leven op het werk, wat de volgende elementen omvat:
- Bevorderen dat de werknemers hun verwachtingen en percepties inzake de kwaliteit van leven op het werk uiten;
- de bewustwording van en het inzicht in het belang van de kwaliteit van leven op het werk, voor henzelf en voor de anderen, verbeteren;
- alle managers, van directie tot lagere kaderleden, bewust maken van de belang van de kwaliteit van leven op het werk bij het managen;
- de kwaliteit van leven op het werk centraal stellen in de georganiseerde en gestructureerde sociale dialoog, en aan de entiteiten een gemeenschappelijk methodologisch kader geven waarmee de prioritair te voeren acties kunnen worden afgebakend.
ARTIKEL 3: STAPPEN TER VERBETERING VAN DE KWALITEIT VAN LEVEN OP HET WERK, PER THEMA
Om de inspanningen voor de verbetering van de kwaliteit van leven op het werk te bevorderen, dienen de verwachtingen van de werknemers te worden opgespoord door een systematisch onderzoek van verscheidene lijnen.
Deze verwachtingen kunnen betrekking hebben op objectieve elementen die de organisatie van het bedrijf structureren (1 & 2), op de intermenselijke relaties (3 & 4) en de individuele zienswijzen en verwachtingen (5 & 6).
De afgebakende thema’s zijn:
1. Algemene organisatie van het bedrijf: het feit dat organigrammen, missies en activiteiten van de diverse directies, governance regels, functioneringsprocedures, vaststellen van risico’s gelieerd aan de aard van de activiteiten van het bedrijf, procedure voor het beheer van ernstige voorvallen… bestaan en/of ter beschikking staan
2. Inhoud en arbeidsomstandigheden: omschrijving van de functies en verantwoordelijkheden, activeitenperimeter en volume van de activiteiten, mate van autonomie in de organisatie van het werk, variatie van de opdrachten rekening houdend met ieders competenties, fysieke werkomgeving…
3. Interne en externe menselijke en arbeidsrelaties: sociale dialoog, kennis en delen van de cultuur en de waarden van het bedrijf, respect, luisteren, erkenning van het verrichte werk, delen van informatie, deelname aan beraadslagingen en besluiten, psychische werkomgeving (opsporen van bewezen of mogelijke gevallen van isolement of intimidatie)... Die aandacht voor de kwaliteit van de externe menselijke relaties is er ook voor de onderaannemers.
4. Transformaties en invoeren van veranderingen in het kader van de ontwikkeling van organisaties en/of de ontwikkeling de nieuwe werkenwijzen en –verhoudingen (impact van digitaal, thuiswerken, projecten…): redenen en doelstellingen van de veranderingen, modaliteiten van invoeringen, delen op alle organisatorische niveaus met inachtneming van de voorrechten van de personeelsvertegenwoordigende organen, feedback…
5. Mogelijkheden voor beroepsverwezenlijking en -ontwikkeling: erkenning en ontwikkeling van de competentie door scholing, werksituatie, deelname aan transversale projecten en praktijkgemeenschappen, begeleiding en veiligstellen van loopbanen, overdracht van kennis en ervaring (mentoring, tutoraat,…), promotieperspectieven…
6. Overeenstemming tussen werk en privéleven: werktempo en –uren, eerbied voor het gezinsleven, toegang tot proximiteitsdiensten (winkels, transport, recreatie)…
ARTIKEL 4: METHODOLOGIE DE VOOR INVOERING VAN DE LOKALE ACTIEPLANNEN
Binnen elke entiteit vormt de directie een multidisciplinair team om de ‘kwaliteit van leven op het werk’ te bevorderen.
In dit multidisciplinair team zitten:
- enerzijds de directie, en
- anderzijds de personeelsvertegenwoordigers: de vakbondsafgevaardigden en/of de Ondernemingsraad en/of de commissies gezondheid/veiligheid, volgens de regels en gebruiken in het land en van de entiteit.
Dat team wordt bijgestaan door andere gekwalificeerde partijen, zoals: deskundigen inzake veiligheid & gezondheid en HR, bedrijfsartsen, sociaal werkers, psychologen, ergonomen....
Dat multidisciplinair team voert dat hele proces uit in de 3 volgende stappen:
1. Delen en uitwisselen op basis van de 6 thema’s van artikel 3 van onderhavige overeenkomst:
- zodat elk lid van het multidisciplinair team de individuele verwachtingen inzake de kwaliteit van het leven het werk goed begrijpt en zich eigen maakt,
- en zodat een diagnose van de situatie van de entiteit opgesteld wordt.
De omstandigheden waarin de werknemers hun werk verrichten en hun vermogen om zich uit te drukken en te handelen op de inhoud ervan, zijn bepalend voor het beeld van de kwaliteit van leven op het werk, en de diagnose omvat systematisch een analyse van beleid en praktijken, processen en tools die al ter beschikking staan van de werknemers om hun zienswijze en hun verwachtingen uit te drukken over het leven op het werk (in bijlage 1 geeft een voorbeeld van een diagnose).
Deze diagnose wordt aangevuld met de relevante en bestaande sociale indicatoren in de entiteit (cf. bijlage 2 geeft voorbeelden van indicatoren).
Bijzondere aandacht wordt gegeven aan psychosociale risicofactoren.
2. De te voeren acties bepalen: elke entiteit bepaalt zijn actieplan op basis van de gestelde en gedeelde diagnose. Dat actieplan omvat indicatoren voor monitoring en een planning voor de uitvoering ervan.
Het moet inzonderheid specifieke acties bevatten om de modaliteiten ter versterking of invoering van de modaliteiten voor het uitspreken van de zienswijzen en verwachtingen van de werknemers over hun leven op het werk, zoals een sociale barometer, engagementsonderzoek, interne of externe aanspreekpunt, regelmatige teamvergadering…
Elke entiteit van de groep bepaalt de beste perimeter en invoeringsmodaliteiten voor deze stappen die meerdere jaren in beslag zullen nemen.
Elke entiteit zet in de loop van het jaar 2015 de eerste 2 stappen (diagnose en het optekenen van de verwachtingen, en actieplannen). Vervolgens worden de stappen in een geregelde cyclus voor elke entiteit hernieuwd.
De entiteiten letten erop dat ze een ambitieus actieplan opstellen dat tevens in lijn ligt met de diagnose.
De entiteiten die al acties hebben gevoerd voor de verbetering van de kwaliteit van leven op het werk controleren in de loop van het jaar 2015 of die acties moeten worden aangevuld gezien de 6 thema’s in artikel 3 in samenwerking met alle deelnemende partijen. Het multidisciplinair team voert die stap (controleren en eventueel aanvullen) vanuit een permanent streven om het beter te doen.
3. Follow-up en terugkoppeling van de ervaring van het actieplan om de doeltreffendheid te meten en eventueel noodzakelijke correcties aan te brengen. Deze follow-up wordt minimaal eenmaal per jaar uitgevoerd.
ARTIKEL 5: ENGAGEMENT VAN DE DIRECTIE VAN DE GROEP INZAKE COMMUNICATIE EN UITVOERING
De directie van GDF SUEZ zorgt ervoor dat onderhavige overeenkomst aan alle deelnemende partijen meegedeeld wordt aan:
- de directieleden en managers om ze te mobiliseren over het belang van het management om de kwaliteit van leven op het werk te verbeteren;
- alle werknemers, die betrokken zijn bij de kwaliteit van leven op het werk voor zichzelf en voor de anderen. Er wordt voor communicatie in alle nodige talen gezorgd;
- de sectoren HR en gezondheid/veiligheid, als adviseurs en ondersteuner van de managers in de uitoefening van hun rol om de arbeidsomstandigheden van hun teams te omkaderen en te verbeteren;
- de personeelsvertegenwoordigers en de vakbondsorganisaties, als actoren van de sociale dialoog;
- de leveranciers en onderaannemers, door hen aan te moedigen om de beginselen van onderhavige overeenkomst op hun eigen werknemers toe te passen en door hen te melden dat situaties die zich voordoen en die tegen de geest ervan zouden indruisen, hun commerciële relaties met de Groep in het gedrang zouden kunnen brengen.
De Directie van elke Branch verbindt zich ertoe om onderhavige overeenkomst binnen haar Business Units en de entiteiten die binnen de (in artikel 1 gedefinieerde) perimeter vallen, uit te werken in de vorm die past in hun respectieve context en die onderhandelingen kan omvatten.
Bovendien wordt, om de uitwerking van de overeenkomst te bevorderen, een Europees lanceringsseminar georganiseerd binnen de 6 maanden na ondertekening, in samenwerking met de Europese vakbondsfederaties. Op dit seminar komen de sociale partners, het management en vertegenwoordigers van HR en van Gezondheid en Veiligheid bij elkaar.
ARTIKEL 6: NIET-REGRESSIE BEDING
De bepalingen van onderhavige overeenkomst kunnen in geen geval een reden vormen om de verplichtingen inzake de kwaliteit van leven op het werk die de nationale en/of Europese regelgeving en/of de plaatselijke collectieve arbeidsovereenkomsten voorzien, terug te schroeven.
ARTIKEL 7: AANVANG EN LOOPTIJD VAN DE OVEREENKOMST
Onderhavige overeenkomst gaat in op de dag van ondertekening. Hij wordt aangegaan voor onbepaalde duur.
ARTIKEL 8: FOLLOW-UP VAN DEZE OVEREENKOMST
De follow-up van onderhavige overeenkomst wordt verricht door een commissie bestaande uit 15 leden die eenmaal per jaar bijeenkomen. In die commissie zullen - in het mate van het mogelijke - evenveel mannen als vrouwen zetelen.
In geval van klacht (niet naleving van het overeenkomst en van de toepassing ervan) en als het lokale overleg niet tot een oplossing heeft geleid, dan kan het dossier aan de Europese federaties worden voorgelegd, samen met alle nodige documenten over de klacht. Dan zal er een vergadering belegd worden tussen een delegatie van de Europese federaties en de directie om de zaak en de gepaste maatregelen om een oplossing voor de klacht te vinden, te bekijken.
De leden worden aangesteld door de Europese vakbondsfederaties die onderhavige overeenkomst hebben ondertekend, op voordracht van de vakbondsorganisaties van de diverse landen.
ARTIKEL 9: INTERPRETATIE EN HERZIENING VAN DE OVEREENKOMST
De overeenkomst wordt in de verschillende talen van de toepassingsperimeter van de overeenkomst vertaald.
Er wordt overeengekomen dat alleen de Franse versie (ondertekende versie) rechtsgeldig is voor de ondertekenende partijen.
Vragen over de interpretatie van deze overeenkomst vallen onder de verantwoordelijkheid van deze follow-upcommissie genoemd in artikel 8.
De ondertekenende partijen kunnen onderhavige overeenkomst herzien mits een opzeggingsperiode van 3 maanden, waarbij een een speciale onderhandelingsgroep wordt uitgenodigd die aangesteld wordt door de Europese vakbondsfederaties die onderhavige overeenkomst hebben ondertekend,.
ARTIKEL 10: DEPOT VAN DE OVEREENKOMST
Onderhavige overeenkomst wordt gedeponeerd bij de Gewestelijke Directie voor Ondernemingen, Concurrentie, Consumentenzaken, Arbeid en Werkgelegenheid (DIR ECCTE) in het ressort waar het hoofdkantoor van GDF SUEZ SA is gelegen.
Bovendien wordt een exemplaar gedeponeerd op de griffie van het Conseil de Prud’hommes (college van lekenrechters voor arbeidszaken) in het ressort waar het hoofdkantoor van GDF SUEZ SA is gelegen.
XX/XX/2014
voor GDF SUEZ SA en haar dochtervennootschappen die voldaan aan de voorwaarden van artikel 1 van deze overeenkomst:
de voorzitter:
Xxxxxx Xxxxxxxxxx
En de beide Europese vakbondsfederaties, die behoorlijk door hun leden gemandateerd zijn:
EPSU NAAM voornaam | IndustriAll Europe NAAM voornaam |
Werden aangesteld in de Bijzondere Onderhandelingsgroep en hebben aan de onderhandelingen deelgenomen:
Duitsland: Xxxxxxx Xxxxxxxxxx
België: Xxxxxxxx Xxxxxx, Xxxx Xxxxxxx, Xxxxx Xxxxxxxxxxx
Spanje: Xxxx Xxxx Xxxxxxx
Frankrijk: Xxxxx Xxxxxxxx, Xxxxxxxx Xxxxxxx, Xxxx Xxxxxx, Xxxxxx Xxxxxx, Xxxxx-Xxxxxx XXXXX, Xxxxxxx Xxxxxxx, Xxxxx Xxxxxxxxx, Xxxxxx XXXXX
Hongarije: Xxxxxx Xxxx
Italië: Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx Noorwegen: Xxxx Xxxxx Xxxxxxx Polen: Xxxxxx Xxxxxxxx Roemenië: Xxxxxx Xxxxxx
BIJLAGE 1: HULP BIJ DE DIAGNOSE
Reflectie bij de methodologie
Dit document is een hulp bij de diagnose; het multidisciplinair team (zoals omschreven in artikel 4) kan er voor kiezen om zich er al dan niet op te baseren.
Het multidisciplinaire team moet het eerst eens worden en de doelstelling van deze demarche delen. Het is wenselijk dat de modaliteiten om die uitwisselingen te organiseren (inbreng, planning, besluitvormingsmethode, informatie-elementen die verstrekt worden) binnen het multidisciplinaire team gedeeld worden.
Inzake methodologie kiest de entiteit de manier om de diagnose uit te werken die haar het meest relevant lijkt, afhankelijk van de context en van de reeds bestaande gegevens. De entiteit let erop dat de bestaande informatie en studies optimaal benut worden om de diagnose te realiseren, inzonderheid degene die tot de directe verwachtingen van de werknemers behoren.
Ten slotte analyseert het multidisciplinaire team de diverse gegevens en bepaalt het de sterke punten en de werkpunten voor elk van de zes in het akkoord afgebakende thema’s. Vervolgens wordt het actieplan opgesteld, met een of meer prioritaire acties per thema.
Om het multidisciplinaire team te helpen om de acties hiërarchisch in te delen, kan een analyserooster gebruikt worden waarmee het team de acties op twee assen kan positioneren: de impact van een actie en het gemak om die actie in te voeren. Zo worden ideeën die gemakkelijk uitgewerkt kunnen worden en die de sterkste impact hebben, snel zichtbaar in dat analyserooster.
Toelichtingen over de inhoud
De diagnose moet elk van de 6 thema’s bestrijken.
1. Algemene organisatie van het bedrijf
Dit onderdeel bekijkt of een werknemer toegang kan krijgen tot info over de strategie, de belangen, de organisaties, de regulerings- en procedurele wijze van de Groep, van de Branch, van de BU of van de entiteit.
In dat kader kan men bijvoorbeeld vragen naar het bestaan van organogrammen van de entiteit, of van documenten die de missies van de diensten / departementen binnen de entiteit beschrijven. Het is ook belangrijk om na te gaan of er werkprocedures en –processen bestaan. Die informatie kan eventueel de vorm krijgen van een artikel in een tijdschrift dat of een nieuwsbrief die onder de werknemers van de entiteit wordt verspreid.
Voorbeelden:
Hebt u organogrammen en info over de algemene werking van de onderneming ter beschikking van de werknemers gesteld?
Zit de hiërarchische verantwoordelijke op dezelfde locatie als u? Zo niet, hoe vaak per jaar ontmoet u hem/haar?
Wordt u regelmatig geïnformeerd over het leven van uw entiteit, via veranderingen of communicatietools? Projecten? Inzet?
Zijn er procedures voor risicobeheer en meer bepaald om met ernstige gebeurtenissen om te gaan: dodelijke ongevallen, zelfdoding, agressie, burn-out, ...?
…
2. Inhoud en arbeidsomstandigheden
Dit onderdeel wil bekijken wat de werknemers van hun taken en hun activiteiten verwachten, welk inzicht ze in die taken en activiteiten hebben, en in welke (fysieke of psychologische) omstandigheden ze die uitoefenen.
Voorbeelden:
Krijgt elke werknemer een jaarlijks gesprek (taken, doelstellingen en middelen bepalen)?
Moeten bepaalde werknemers hun werk uitvoeren in omstandigheden die gevaarlijk kunnen zijn voor hun gezondheid (chemische producten, stof, geluid, …)?
Leidt de activiteit van bepaalde werknemers tot moeilijke of oncomfortabele houdingen? Is de werkplek ingericht of is erover nagedacht?
Kunnen de werknemers hun mening over de organisatie van hun werk geven?
Zijn de werknemers die minder vaak contact hebben met het clientèle, opgeleid om met vragen om te gaan?
Hebben de werknemers de middelen om hun activiteit te realiseren (staan werklast en werkmiddelen met elkaar in verhouding)?
…
3. Interne en externe menselijke en arbeidsrelaties
Dit onderdeel gaat in op het bestaan van sociaal overleg binnen de entiteit. Doel is tevens om te meten in hoeverre de werknemers hun mening kunnen geven en erkenning krijgen.
Voorbeelden:
Zijn er regelmatige ontmoetingen tussen medewerkers en manager / hiërarchische verantwoordelijke (teamvergaderingen, gesprekken) voorzien om de doelstellingen vast te leggen, een stand van zaken te maken over de vorderingen, de nodige middelen te bepalen (opleiding, stage, …), inzonderheid wanneer de manager en de teams op andere plaatsen werken?
Is er een proces om nieuwkomers te integreren, zodra ze makkelijker hun plaats vinden? Voelt u zich betrokken bij het welzijn van uw collega’s / medewerkers / onderaannemers?
Zou bij de selectie van onderaannemers rekening moeten worden gehouden met de houding van die ondernemingen tegenover hun werknemers?
Worden er opleidingen / sensibiliseringssessies voor het management aangeboden?
Wordt de samenwerking en uitwisseling tussen teams aangemoedigd binnen uw entiteit? Is welwillendheid en meer bepaald het aanvaarden van fouten een aspect waaraan gewerkt wordt binnen uw entiteit?
Moedigt uw entiteit ‘sociale momenten’ aan?
…
4. Transformaties en invoeren van veranderingen
In dat onderdeel worden bijvoorbeeld de mechanismen bekeken om informatie te verstrekken, te communiceren, zelfs opleiding te geven wanneer de organisatie verandert of nieuwe werkwijzen worden ontwikkeld (evolutie van tools, …).
Voorbeelden:
Indien de organisatie / werkmethode binnen uw entiteit wijzigt of gewijzigd is, hoe worden de werknemers dan geïnformeerd over dat project en de diverse stappen die gezet worden? Hoe kunnen ze van gedachten wisselen over dat project?
Is er, binnen een evolutieve context, een proces om naar medewerkers te luisteren, hen te begeleiden, te steunen (opleiding, regelmatige informatie, opvolging, …)?
Hebt u de mogelijkheid om zich uit te spreken over de organisatie van het werk / reorganisatie?
…
5. Mogelijkheden voor beroepsverwezenlijking en -ontwikkeling
Dit onderdeel bekijkt de instrumenten die bestaan of die moeten worden versterkt om de erkenning en ontwikkeling van de competenties van de medewerkers te begeleiden.
Voorbeelden:
Bestaat er iets om de binnen uw entiteit / businessunit beschikbare vacatures te publiceren?
Is er regelmatig een gesprek voorzien tussen medewerker en managers om van gedachten te wisselen over de nood aan begeleiding, de wensen / noden tot evolutie en over de verloning?
Krijgen de werknemers bevestiging wanneer een werk goed is uitgevoerd?
6. Overeenstemming tussen werk en privéleven
In dit onderdeel worden meer bepaald de werkroosters en de vergaderuren bekeken. Men kan ook kijken of er ‘nabijheidsdiensten’ zijn (kinderopvang, …).
Voorbeelden:
Biedt uw entiteit toegang tot buurtdiensten (kinderopvang, transport, sport, buurtwinkels, …)?
Bestaat er een charter voor vergaderingen en voor het correct gebruik van digitale tools, meer bepaald van de mailbox?
Moeten de werknemers regelmatig overuren presteren? Zijn de werkroosters flexibel?
Wordt er in de organisatie van het werk rekening gehouden met de familiale verplichtingen en persoonlijke verzuchtingen?
In welke mate houdt uw onderneming rekening met verplaatsingsproblemen (duur van de rit, beroepsverplaatsing, …)
BIJLAGE 2: VOORBEELDEN VAN DIAGNOSTISCHE INDICATOREN
Voor de diagnostische fase bakent het multidisciplinair team de relevante indicatoren af:
- degene die reeds bestaan en in de sociale (niet-financiële) rapporteringen opgeno- men zijn, ook inzake veiligheid & gezondheid,
- degene die nog opgestart moeten worden ter gelegenheid van de diagnose, onder voorbehoud dat ze gemakkelijk in te zamelen zijn.
Voorbeelden van indicatoren die in de diagnostische fase kunnen worden gebruikt:
Algemene organisatie van het bedrijf
Het bestaan van communicatietools over de entiteit: aantal vergaderingen, aantal keren dat communicatie-tools verschijnen.
…
Inhoud en arbeidsomstandigheden Percentage betaalde overuren / gewerkte uren Absenteïsme
Percentage arbeidsongevallen
Aantal personen dat gebruikelijk of regelmatig aan geluid (>80 decibel) blootgesteld wordt
…
Interne en externe menselijke en arbeidsrelaties
Aantal vergaderingen met de personeelsvertegenwoordigers Bestaan van een jaarlijks gesprek
…
Transformaties en invoeren van veranderingen
Is er communicatie met de werknemers (een document of een vergadering) indien er een project is om de organisatie te laten evolueren?
Aantal infovergaderingen over de projecten om te evolueren
…
Mogelijkheden voor beroepsverwezenlijking en -ontwikkeling Aantal werknemers dat in de loop van het jaar promotie kreeg Percentage opgeleide werknemers
Bestaan van een plaats waar interne vacatures verschijnen
…
Overeenstemming tussen werk en privéleven Bestaan van een charter over de arbeidstijd Bestaan van nabijheidsdiensten
Mogelijkheid om flexibele werkroosters te hebben
…