Inhoud Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

De laatste jaren ontwikkelde de vraagbehoefte zich en hebben we voor onze opdrachtgevers op diverse terreinen waardevolle onderzoeken uitgevoerd. Daarnaast hebben wij vooral ingezet op het verbeteren van onze interne organisatie en het borgen van de vaktechnische kwaliteitsbe- heersing van onze onderzoeken. Dat heeft het nodige gevergd van onze medewerkers. Ik ben ze daar heel dankbaar voor.

Het is belangrijk om na te blijven gaan of de ingezette veranderingen werken volgens de oorspronkelijke, achterliggende bedoeling. Dit speelt niet alleen intern. De als hoog ervaren regeldruk en de politieke en maatschappelijke beeldvorming over de overheid laten dat ook zien. Mede in dit verband hebben de secretarissen-generaal ons gevraagd in kaart te brengen waar sprake is van regels voor de ministeries die het werken volgens de bedoeling in de weg staan. In 2020 willen we een bijdrage leveren om meer te gaan werken volgens de bedoeling, om de Rijksoverheid en de ADR beter te laten functioneren. In dit jaarplan zijn vier korte inter- views opgenomen, waaruit blijkt hoe we dit kunnen doen.

Een andere doelstelling is dat wij toegevoegde waarde blijven leveren voor onze opdrachtgevers door kwalitatief goede onderzoeken uit te voeren, voorzien van handelingsperspectief. In 2020 wordt het meten van de opdrachtgevertevredenheid uitgebreid. Daarbij is onafhankelijkheid voor ons als auditors een groot goed. Onze opdrachtgevers verwachten terecht een kritische opstelling van ons. Dit is dan ook niet voor niets een van onze kernwaarden en hierop worden wij ook extern getoetst. Wij werken eraan dat in 2020 de vaktechnische kwaliteit van onze onderzoeken positief wordt beoordeeld door de beroepsorganisaties.

Daarnaast investeren we in de ontwikkeling van onze medewerkers en in nieuwe werkwijzen. Kennisontwikkeling op het gebied van IT speelt hierbij een belangrijke rol.

Ik vind het mooi om ook komend jaar samen met onze kundige auditors te werken aan waarde- volle onderzoeken voor de Rijksoverheid. In dit jaarplan laten we zien hoe we dat gaan doen.

Xxxxx Xxxxxxxxx

Ontwikkelingen Formatie en budget

Algemeen directeur Auditdienst Rijk

5 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

6 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

2 De onderzoeksagenda ‌‌

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

2.1 Missie en kernwaarden

Dit interne auditfunctie bij het Rijk is op grond van de Comptabiliteitswet 2016 opgedragen aan de Auditdienst Rijk. De medewerkers van de ADR doen onderzoek op het gebied van financiële, organisatie- en IT-vraagstukken, verandertrajecten en het beheer van Europese geldstromen. De onderzoeksuitkomsten bieden handelingsperspectief voor de opdrachtgevers en inspireren hen van elkaar te leren.

De missie van de ADR

De ADR is de onafhankelijke interne auditor van de Rijksoverheid en de auditautoriteit in Nederland voor de Europese Commissie. De professionals van de ADR leveren een

pro-actieve bijdrage aan de kwaliteit van de Rijksoverheid met onderzoek naar sturing, beheersing en verantwoording. Om dit mogelijk te maken is de ADR dichtbij de opdracht- gevers georganiseerd en beheersmatig gepositioneerd onder het ministerie van Financiën. De ADR is in zijn oordeelsvorming onafhankelijk ten opzichte van alle ministeries.

De kernwaarden van de ADR

Kernwaarden zijn de bouwstenen die aangeven op wat voor manier de ADR werkt. De kernwaarden van de ADR zijn: onafhankelijkheid, deskundigheid en betrokkenheid.

De ADR is een dienstonderdeel van het ministerie van Financiën, maar heeft een aantal bijzondere kenmerken. Een van deze kenmerken is dat de ADR zijn taken in opdracht van de afzonderlijke ministers uitvoert (departementale lijnen voor opdrachtgeverschap en rapportering). Een tweede kenmerk is dat de minister van Financiën en de andere ministers zich, onverminderd hun ministe- riële verantwoordelijkheid, onthouden van het geven van instructies aan de ADR over het aanvaarden, uitvoeren en rapporteren over de onderzoeken. Hierdoor is de ADR in staat om zijn taken onafhankelijk uit te oefenen.

Ontwikkelingen Formatie en budget

Onverlet deze bijzondere kenmerken, is het vertrekpunt van de ADR de missie van het ministerie van Financiën: 'Als ministerie van Financiën gaan we over geld. Geld van ons allemaal, voor ons allemaal. In dienst van een financieel gezond Nederland.' De kernwaarden van het ministerie van Financiën zijn richtinggevend in de wijze waarop wij als ADR onze missie nastreven. Deze kernwaarden zijn: integriteit, deskundigheid, duidelijkheid, durf en samenwerking.

2.2 De wettelijke taak ‌‌‌‌

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Artikel 3 van het Besluit Auditdienst Rijk werkt de zogeheten ‘wettelijke taak’ van de ADR uit. Deze taak omvat het verschaffen van zekerheid in de vorm van een accountantsoordeel over de getrouwheid van de financiële overzichten in het departementale jaarverslag en het verrichten van onderzoek naar het gevoerde begrotingsbeheer, het financieel beheer, de materiële bedrijfsvoering en de daartoe bijgehouden administraties. Ook onderzoek naar de totstand- koming van de in het jaarverslag opgenomen niet-financiële informatie maakt deel uit van de wettelijke taak. Het product van de wettelijke taak is het jaarlijkse auditrapport bij het jaarverslag en de daarin opgenomen controleverklaring.

De rechtmatigheid van de rijksrekening raakte over 2018 aan de kritische grens van 1% die de Algemene Rekenkamer hanteert voor fouten en onzekerheden in de aangegane verplichtingen. De minister van Financiën heeft hier in het kabinet aandacht voor gevraagd. Vanuit de ADR zal de voortgang bij het oplossen van bevindingen en onvolkomenheden door de ministeries worden gemonitord.

2.3 Werkzaamheden ten behoeve van de Europese Unie

In het kader van artikel 7 van het Besluit Auditdienst Rijk voert de ADR in opdracht van de betrokken ministers werkzaamheden uit ten behoeve van de Europese Commissie, waarbij de voorschriften uit de Europese regelgeving leidend zijn. De ADR is in dit verband de auditauto- riteit voor bepaalde fondsen of treedt op als certificerende instantie. Steeds meer moet de besteding van Europese subsidies voldoen aan eisen op het gebied van duurzaamheid en het behalen van klimaatdoelstellingen. De ADR speelt hierop in door te investeren in de benodigde kennis.

2.4 Vraaggestuurde onderzoeken en rijksbrede onderzoeksthema’s

Op grond van artikel 7 van het Besluit Auditdienst Rijk verricht de ADR op verzoek van de politieke en ambtelijke leiding ook vraaggestuurde onderzoeken naar het beleid en de bedrijfs- voering. Het gaat daarbij om onderzoeken op het terrein van ICT (zoals pentesten), cultuur en gedrag (bijvoorbeeld naar ongeschreven regels of organisatieontwikkeling) of het op verzoek afgeven van een controleverklaring bij de jaarrekening van een agentschap. Mede op basis van de risicoanalyses van de ministeries en reeds uitgevoerde vraaggestuurde onderzoeken formu- leren wij jaarlijks centrale onderzoeksthema’s. Dit zijn thema’s waar de ADR onderzoeken op kan inzetten. Voor 2020 zijn dat:

Ontwikkelingen Formatie en budget

1. uitvoering van beleid;

2. veilig en up-to-date houden van ICT-systemen;

3. wendbare en lerende overheid;

4. strategisch capaciteitsmanagement;

5. functioneren van shared-serviceorganisaties.

Deze centrale onderzoeksthema’s worden hierna kort toegelicht.

2.4.1 Uitvoering van beleid

In de Miljoenennota 2020 is aangegeven dat veel uitvoeringsorganisaties momenteel voor een forse uitdaging staan. Ze moeten fundamenteel vernieuwen om de dienstverlening toekomst- bestendig te maken, maar moeten ook blijven zorgen voor de continuïteit van dienstverlening en tegelijkertijd nieuw beleid doorvoeren. Dit raakt het vertrouwen van de burger in de overheid. Daarom heeft het kabinet besloten een ministeriële commissie uitvoering in te stellen. De ADR constateert bij de uitvoering van onderzoeken ook deze complexiteit en hoe organisaties daar op verschillende wijze invulling aan geven. De ADR gaat input aanleveren voor deze commissie.

Wij helpen onze opdrachtgevers om bij te dragen aan deze bedoeling door:‌‌‌‌

Inhoud

• betere afstemming over de onderzoeksvraagstelling door goed door te vragen hoe onderzoek bijdraagt aan de achterliggende doelstellingen van de organisatie;

• in onderzoeken na te gaan of gewerkt wordt volgens de bedoeling;

• signalen af te geven over de ervaren regeldruk en te adviseren over mogelijkheden voor het verminderen van regeldruk.

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Op verzoek van de SG-commissie ADR brengt de ADR in kaart waar sprake is van onnodige wet- en regelgeving. Dit kan bijdragen aan het verminderen van regeldruk, waarbij de bedoeling van de overheid voor het realiseren van de maatschappelijke opgave ten behoeve van de burger voorop dient te staan.

2.4.2 Veilig en up-to-date houden van ICT-systemen

De ministeries werken hard aan het verbeteren van de opzet van maatregelen op het terrein van informatiebeveiliging, privacybescherming en cybersecurity (zoals door het formuleren van kwaliteitseisen en het sturen op de normen uit de Baseline Informatiebeveiliging Overheid). Uit de onderzoeken van de ADR blijkt dat de ministeries hierin nog stappen kunnen zetten. De ADR doet hier in 2020 ter ondersteuning van en in overleg met de departementen en de CIO Rijkop- nieuw onderzoek naar.

Het tijdig vervangen en toekomstbestendig maken van systemen is ook een punt van zorg, waarbij een goede balans moet worden gevonden tussen het investeren in onderhoud enerzijds en het besteden van aandacht aan innovatie anderzijds. Grote projecten die hieruit voortvloeien blijken vaak risicovol te zijn in termen van tijdpad en kosten. De ADR wil graag een bijdrage leveren aan het verbeteren van de beheersing door in een vroegtijdig stadium onderzoeken uit te voeren en goede voorbeelden onder de aandacht te brengen van het management.

2.4.3 Wendbare en lerende overheid

Het streven naar een wendbare en flexibele overheid vraagt het nodige van het verander- en absorptievermogen van de ministeries en hun medewerkers. Hierbij gaat het om zowel cultuur en gedrag als om vraagstukken op het terrein van governance. Door veranderingen in maatschappelijke opgaven wijzigen de structuren waarin beleids- en uitvoeringsprocessen – steeds meer in de vorm van ketens – zijn ingericht. De ADR draagt bij aan een wendbare en lerende overheid via onder meer het verrichten van organisatieonderzoeken en door het organi- seren van bijeenkomsten in de vorm van een kennistour.

2.4.4 Strategisch capaciteitsmanagement

Ontwikkelingen Formatie en budget

Bij de ministeries is deskundigheid nodig die op dit moment niet altijd in voldoende mate beschikbaar is, hetgeen kan leiden tot afhankelijkheid van externe partijen. In combinatie met de heersende krapte op de arbeidsmarkt, stelt dit de ministeries voor uitdagingen op het terrein van het werven en het behouden van voldoende gekwalificeerd personeel. De Rijksoverheid moet daarbij bovendien pas zien te houden met de snelle technologische ontwikkelingen en de continue veranderingen in de maatschappij.

2.4.5 Functioneren van shared-serviceorganisaties

Binnen het Rijk zijn de afgelopen jaren veel uitvoeringstaken centraal belegd bij shared-service- organisaties (SSO’s). In een aantal gevallen is sprake van discussie over het functioneren van deze SSO’s. Dit gaat bijvoorbeeld over het al dan niet naleven van gemaakte (financiële) afspraken, het te leveren kwaliteitsniveau door de SSO’s en de wijze van informatie-uitwisseling tussen de SSO’s en de afnemende ministeries.

Interview met Xxxxxx Xxxxx

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Xxxxxx Xxxx is spreker en schrijver over werken vanuit de bedoeling. Bij de ADR Summercourse 2019 gaf hij hierover een inspirerende lezing. Hij deelt zijn visie over hoe de Auditdienst Rijk meer vanuit de bedoeling kan werken.

Werken volgens de bedoeling. Het klinkt zo logisch. Doet de overheid dat dan niet? Waar is het mis gegaan?

“Dat is juist het lastige… De bedoeling ligt meestal een stap verder dan ons perspectief daarop. Bij de rechtspraak lijkt ‘Een goede uitspraak’ de bedoeling, maar bij echtscheidingen gaat het vooral om ‘een conflict oplossen’ waarbij het vooral niet bij de rechter moet komen. Ze zetten nu dan ook in op Mediation en Maatwerk. Bij het OM leek de bedoeling ‘Strafbare feiten opsporen’, maar ze kwamen erachter dat het bij jeugdmishandeling echt vanuit veiligheid moet beginnen. Waterschappen voerden jarenlang ‘de keur uit’ of brachten in een geïsoleerd project in kaart wat er met de dijk moest gebeuren en zijn pas recent

gaan zien hoe anders je gaat handelen als je niet vanuit de keur of je eigen taak kijkt maar je denken start met de opgave die werkelijk voor ligt. En zo kan ik nog heel lang doorgaan. De oorspronkelijke bedoeling is vaak vertaald in ‘vormen’ of ‘taken’ en dan verworden die taken en vormen tot de bedoeling. Dat geldt ook voor interne projecten – lees bijvoorbeeld de bijdrage van Xxxxxxx Xxxxxxxx, of met de afdeling: denk aan de omslag die de ADR nu aan het maken is.”

Om echt te werken vanuit de bedoeling: Wat vraagt dat van rijksambtenaren in het algemeen en auditors van de ADR in het bijzonder?

Ontwikkelingen Formatie en budget

“Heel simpel: niet denken vanuit ‘jouw bedoeling met de klant, maar het denken omdraaien naar ‘De bedoeling van de klant, en wat dat voor jouw aandeel betekent’. Dus niet vanuit het strafrecht naar de situatie kijken, maar vanuit de situatie kijken wat er nodig is en welke plek het strafrecht daarin heeft. Niet door het curriculum naar het kind kijken, maar door de ogen van het kind naar het curriculum. De auditor moet dus niet de CONTROLEUR zijn van ‘de vorm’, ‘het doen’ en ‘het deel’ zoals dat nu nog vaak gebeurt, maar HOREN hoe in de organisatie antwoord gegeven wordt aan werkelijke vraagstukken en welke mechanisme daarin helpen of in de weg staan. Auditor is afgeleid van ‘audire’ en dat is Xxxxxx voor ‘horen’ maar dat lijken we behoorlijk vergeten te zijn. De moderne auditor probeert wel meer dan vroeger de ‘kritische vriend’ te zijn maar ze blijven de praktijk vaak toetsen aan de bedachte vormen en niet aan de werkelijke opgave. Het vraaggestuurde onderzoek probeert dat al veel meer te doen en daarin moet je dus fundamenteel niet meer kijken OF mensen zich aan de regels en dus vormen houden, maar HOE mensen de regels hanteren in het licht van de werkelijke opgave. En dan kan dus soms het adviseren om regels af te schaffen een uitstekende conclusie van de audit zijn.”

Kun je een voorbeeld noemen waarbij ‘werken volgens de bedoeling’ tot de gewenste impact heeft geleid?

“Recent heeft het Instituut voor Publieke Waarden via het Sociaal Hospitaal, samen met zorgverzekeraar CZ en de gemeente Den Haag, 150 gezinnen geselecteerd waarbij ze afspraken dat al die tientallen organisaties daar omheen moesten stoppen door hun eigen bedoeling te kijken. Hoe goed bedoeld: het brengt de gezinnen vaak alleen maar verder in de problemen en kost de samenleving handenvol met geld. Door gewoon te kijken naar wat die gezinnen nodig hebben om weer de lijn naar boven te kunnen vinden, werden oplossingen veel effectiever en bracht de werkwijze razendsnel een enorme besparing met zich mee. Maar ook in Oss werken ze in de Ruwaard op een vergelijkbare manier en ook daar kunnen ze simpel aantonen hoe veel beter en goedkoper de overheidszorg functioneert door werkelijk vanuit de praktijk te gaan organiseren.”

Welke vaardigheid is cruciaal?

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

“Uitzoomen!!! Om welk maatschappelijk vraagstuk gaat het nu werkelijk? En hoe dragen we daaraan bij? Wat weten we daarover en waar geloven we in dat het werkt? Zet daar dan ook je geld op in! En ga dan ook ‘horen’ hoe mensen in de praktijk steeds beter aan kunnen sluiten bij die manier van werken. Welke mechanismen maken dat het geld weg loopt? Of juist dat geld heel goed besteed wordt? Dan moeten we proberen te horen hoe die mechanismen in de praktijk wel of niet functioneren en dáár het gesprek over voeren. Nu vinden we steeds alleen maar nieuwe ‘vormen’ maar veranderen we verhaallijn niet echt. De ‘Wijkteams in Nijmegen’ worden nog steeds helemaal vastgezet door de bureaucratie en luisteren in het ‘keukentafelgesprek’ nog steeds naar welk ‘bestaand aanbod’ ze de vragen van de hulpvrager in kunnen trekken. En als de jeugdzorg decentraal niet werkt, gaan we regionaliseren(!) Nog meer dure consultants, nog meer vergaderingen en de zekerheid dat over een paar jaar de ‘regionalisering is mislukt’. Xxxxxxx bijvoorbeeld eens naar JIM werkt, waar ze hulp beginnen bij waar het de jongere zelf over gaat en waar het haakje nog wel zit om ook echt te veranderen. In de audits zou je moeten vragen hoe het steeds beter lukt aan te sluiten bij waar de grond voor verandering bij de jongere zit. Dat is een belangrijke sleutel naar slimme overheidszorg die ook nog eens heel veel geld kan besparen. Maar in de huidige manier van kijken, wordt de aandacht daar juist van weggetrokken. Een jongere kan in acht jaar tijd rustige 17 keer worden overgeplaatst door organisaties die al hun processen efficiënt en rechtmatig hebben ingericht en geen auditor of accountant zal het zien.

En dat vraagt dan direct om LEF, want de hele wereld is ingezoomd en er zijn enorm veel belangen gekoppeld aan bijvoor- beeld de vormen (aansprakelijkheid als je je er niet aan houdt), en de eigen handelingen (de rechter krijgt geen extra geld als de ex-partners samen mediation gaan volgen – het kost de rechter een extra zitting). Maar waar sta je nu voor?”

Waar kunnen/moeten we (organisatie/mensen) vanaf morgen mee starten?

“Het centraal zetten van de visie en niet het systeem. Vanuit de ADR ontvang ik hele positieve verhalen over hun reflecties op dit gebied. Vanaf de zomer 2019 wordt daar echt flink gezocht hoe de ADR vanuit hun rol kan bijdragen aan deze beweging in hun eigen werk en daarmee dus ook in het verhaal dat zij met hun werk weer aanzetten bij hun klantorganisaties. Dat is geen gemakkelijke zoektocht, omdat ook de omgeving van de ADR een enorm appèl doet op de schijnzekerheid die het werken volgens vastgelegde verantwoording met zich mee draagt. Dus de ADR zou juist ook in kaart moeten brengen hoe die manier van werken organisaties weg brengt van slimme oplossingen in de praktijk.

Dat zal nog best een hoop vragen van de ADR, maar juist door daar samen in te blijven zoeken, blijf je de gestolde overtui- gingen ter discussie stellen. En juist door dit samen met de klantorganisaties te doen, kan de ADR het verhaal in de hele overheid beïnvloeden. Elke dag, met elke gesprek dat gevoerd wordt, of elk rapport dat geschreven wordt. Wat dat betreft heeft de ADR een hele gave en belangrijke plek. En daarin is niet de vraag of zo’n verandering al binnen een jaar kan lukken – dat zal nooit het geval zijn, daar zit het systeem te ver voor op slot. Nee, de echte vraag is telkens en opnieuw wat de ADR vandaag kan doen om dat beeld weer een klein stapje dichterbij kan krijgen in plaats van verder weg. Dus wat mij betreft is niet de vraag waar de ADR morgen mee kan starten, maar hoe de ADR door kan gaan op waar zij gisteren al aan is begonnen.”

En waar moeten we mee stoppen?

Ontwikkelingen Formatie en budget

“Ik denk vooral met de dingen waarvan je zelf voelt dat ze niet kloppen. Met te dikke rapporten die geen werkelijk effect hebben. Of het denken in ‘zekerheden’ in het interpreteren van cijfers of werkwijze. Ik hoorde hoe uit een audit rondom de HACCP in een zorginstelling er twee koelkasten waren beoordeeld. De ene koelkast kreeg een positieve stempel omdat elke dag netjes was ingevuld op welke temperatuur de koelkast stond. Bij de andere koelkast was dat niet gebeurd, terwijl dat wel een eis is. In de eerste koelkast bleek wel steeds de temperatuur op 12 graden te hebben gestaan, terwijl bij de tweede koelkast de temperatuur op 7 graden stond. Uit welke koelkast zou jij een glaasje melk pakken?”

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

12 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

3 Afspraken met de ministeries ‌‌

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

3.1 Totaaloverzicht

Het totaal aantal beschikbare onderzoeksuren van de ADR voor het kalenderjaar 2020 is weergegeven in tabel 1. Voor de planning en sturing van de werkzaamheden van de ADR wordt de dienstverlening opgedeeld in drie blokken: vaste vraag, variabele vraag en vraag Europese Unie.

Tabel 1: Totaaloverzicht verdeling capaciteit ADR over vraagcategorieën

Categorie	Uren 2020	Percentage 2020	Uren 2019	Percentage 2019
Vaste vraag	383.500	58%	383.500	58%
Variabele vraag	224.600	34%	213.700	33%
Vraag Europese Unie	51.900	8%	56.800	9%
Totaal	660.000	100%	654.000	100%

In de navolgende afbeelding zijn de onderscheiden vraagcategorieën en de rolverdeling voor de besluitvorming over de allocatie daarvan weergegeven. De verschillende vraagcategorieën worden in de navolgende paragrafen toegelicht.

Figuur 1: Overzicht vraagcategorieën ADR

vraagsoort

uren/producten wie bepaalt

ICBR

VARIABELE VRAAG ICBR

Gezamenlijke SG's/ADR

BOX VARIABELE VRAAG

Ontwikkelingen Formatie en budget

allocatie

variabele vraag

variabele vraag ministerie 1

variabele vraag ministerie 2

variabele vraag ministerie 3

variabele vraag ministerie 4

variabele vraag ministerie 5

SG/ Bestuursraad/ Audit Committee

vaste vraag

BOX VASTE VRAAG

ADR

vraag EU

vraag EU ministerie 2

vraag EU ministerie 4

vraag EU ministerie 5

ADR/EU

Figuur 2: Verdeling uren over vraagcategorieën en ministeries

60000

AZ BuZa JenV BZK OCW Financiën Defensie IenW EZK

LNV

3ZW

Inhoud

VW3

55000

50000

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

500

7.200

12.300

8.900

17.000

24.200

45.200

6.700

6.500

5.400

10.800

Box variabele vraag: 63.000

Variabele vraag ICBR: 10.400

Box vaste vraag: 383.500 uur

5000 0

0 3.000

100 1.100 0 0

1.000 19.700

20.200

5.900

Ontwikkelingen Formatie en budget

900

10000

15000

20000

25000

Algemene Zaken

Buitenlandse Zaken

Justitie en Veiligheid

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Financiën

Defensie

Infrastructuur en Waterstaat

Economische Zaken

en Klimaat

Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit

Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Volksgezondheid, Welzijn en Sport

30000

Departementale variabele vraag Box variabele vraag

Variabele vraag ICBR

Vaste vraag

Vraag Europese Unie

3.2 Vaste vraag ‌‌

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

De vaste vraag betreft jaarlijks terugkerende producten, waaronder de rapporten die voort- vloeien uit de wettelijke taak van de ADR met betrekking tot het onderzoek naar de verant- woording en het beheer van het Rijk. Het vertrekpunt is dat de ADR de producten die onder de vaste vraag vallen, uitvoert binnen de uren die daarvoor voor alle ministeries in totaliteit zijn geraamd in de ‘box vaste vraag’. Hierbij gaat het om een vast capaciteitsbeslag waarop maar beperkt invloed kan worden uitgeoefend door de opdrachtgevende ministeries.

Onderstaand in tabel 2 wordt aangegeven welke producten in de box vaste vraag zijn opgenomen.

Tabel 2: Producten in de box vaste vraag

Vaste producten voor de departementale leiding

auditrapporten bij de jaarverslagen, als bedoeld in de Comptabiliteitswet 2016

departementale interim- en deelrapporten en management letters

controleverklaring bij de jaarverantwoording van de Belastingdienst

controleverklaring bij de jaarverantwoording van het Openbaar Ministerie

controleverklaringen en rapporten van bevindingen bij de jaarrekeningen van agentschappen e.d.

door wet- en regelgeving voorgeschreven rapporten over informatiebeveiliging, privacybescherming e.d.

accountantsrapporten bij rapportages over grote projecten die door de Tweede Kamer onder de Regeling grote projecten zijn aangewezen

Vaste producten voor interdepartementaal gebruik

rapportage over de uitkomsten van de single review met betrekking tot specifieke uitkeringen aan medeoverheden

rapportage over de naleving van de Wet normering topinkomens

overkoepelende rapportage informatiebeveiliging

rapportages grote ICT-projecten (departementale rapportages aan BZK en overkoepelende rapportage aan de Tweede Kamer)

Naast de genoemde producten maakt de ADR twee keer per jaar een notitie voor het overleg van de secretarissen-generaal (het SG-overleg) met een tussentijds rijksbreed beeld en de hoofdlijnen van de auditrapporten.

3.3 Variabele vraag

Ontwikkelingen Formatie en budget

De variabele vraag betreft opdrachten die voorzien in specifieke behoeften van de leiding van een ministerie. De probleemstelling van de opdrachtgever staat daarbij centraal, de vraag- stelling sluit aan op actuele vraagstukken die bij het betrokken ministerie spelen.

De capaciteit voor het kunnen voldoen aan de variabele vraag wordt op twee manieren beschikbaar gesteld: via de rijksbrede ‘box variabele vraag’ (deze is op verzoek van het

SG-overleg ingevoerd met ingang van het jaarplan ADR 2019) en via eigen departementale urenbudgetten voor elk ministerie.

De box variabele vraag bevat uren die niet vooraf zijn toebedeeld aan een specifiek ministerie, maar de capaciteit daarvan wordt in de loop van het jaar ingezet op basis van rijksbrede afwegingen. Bij de box variabele vraag gaat het wel om departementale auditbehoeften (inclusief onderzoeken die verband houden met rijksbrede risico’s vanuit het ICBR-urenbudget).

Inhoud

Aan de hand van de volgende criteria maakt de ADR de afweging aan welke auditbehoeften van de ministeries prioriteit wordt gegeven vanuit de capaciteit in de box variabele vraag:

1. urgentie en politiek-bestuurlijk belang van (de resultaten van) het onderzoek;

2. relatie van het onderzoek met kernprocessen die van direct belang zijn voor c.q. impact hebben op de samenleving;

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

3. aansluiting van de auditvraag op de beleids- en organisatiedoelstellingen van het ministerie en de uitkomsten van de departementale risicoanalyse;

4. bijdrage aan het verbeteren van het functioneren van de rijksoverheid door onderzoek op het terrein van sturing, beheersing en verantwoording.

In 2019 is afgesproken te gaan werken met een meerjarig groeimodel voor de ontwikkeling van de box variabele vraag, waarbij elk jaar in overleg met de SG-commissie ADR wordt bezien of de uren voor de box variabele vraag verder kunnen worden uitgebreid. Voor 2020 komt de omvang van de box variabele vraag uit op 63.000 uur (2019: 52.100 uur). Daarmee kunnen wij de ervaringen die wij in 2019 hebben opgedaan met het rijksbreed toekennen van variabele audit- capaciteit in 2020 verder vormgeven. De omvang van de departementale urenbudgetten en het ICBR-urenbudget is niet gewijzigd ten opzichte van 2019 (zie tabel 3).

Ontwikkelingen Formatie en budget

Tabel 3: Overzicht uren beschikbaar voor de variabele vraag

	Uren 2020	Uren 2019

Box variabele vraag	63.000	52.100

Algemene Zaken	500	500
Buitenlandse Zaken, inclusief Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking	7.200	7.200
Justitie en Veiligheid, inclusief Rechtsbescherming	12.300	12.300
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties	8.900	8.900
Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, inclusief Basis- en Voortgezet Onderwijs en Media	17.000	17.000
Financiën en Nationale Schuld	24.200	24.200
Defensie	45.200	45.200
Infrastructuur en Waterstaat	6.700	6.700
Economische Zaken en Klimaat	6.500	6.500
Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit	6.500	6.500
Sociale Zaken en Werkgelegenheid	5.400	5.400
Volksgezondheid, Welzijn en Sport, inclusief Medische Zorg	10.800	10.800
Onderzoeken ICBR	10.400	10.400

Totaal	224.600	213.700

3.4 Vraag Europese Unie ‌

Inhoud

De vraag Europese Unie wordt voor elk ministerie afzonderlijk gepland. Dit betreft werkzaam- heden die nodig zijn om als lidstaat Nederland invulling te geven aan de voorschriften uit de Europese regelgeving. De ADR doet dit in opdracht van de ministers van XXX, LNV, SZW, JenV, OCW, IenW, VWS en BZK. Het gaat hierbij om de taken die de ADR heeft als:

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

• auditautoriteit voor het EFRO (Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, inclusief Interreg), het ESF (Europees Sociaal Fonds), het EFMZV (Europees Fonds voor Maritieme Zaken en Visserij), het EFMB (Fonds voor Europese hulp aan de Meest Behoeftigen), het AMIF/ISF (Asiel- en Migratiefonds/Fonds voor Interne Veiligheid) en het EGF (Europees Globaliseringsfonds);

• certificerende instantie voor het ELGF (Europees Landbouwgarantiefonds) en het ELFPO (Europees Landbouwfonds voor Plattelandsontwikkeling);

• organisatie die controlerende activiteiten verricht ten aanzien van de programma’s Erasmus+ (Jeugd en Onderwijs), Urbact en Solidariteitskorps.

De overkoepelende rapporten die het product zijn van deze werkzaamheden van de ADR worden toegezonden aan de Europese Commissie. De benodigde capaciteit voor het kunnen voldoen aan de EU-vraag komt voor 2020 uit op 51.900 uur, waarvan 40.600 uur tegen betaling (gefinancierd op basis van offertes) en 11.300 uur zonder vergoeding (gefinancierd op basis van budget). De uren die per ministerie nodig zijn voor het uitvoeren van de EU-taken van de ADR in 2020 zijn in nader detail weergegeven in tabel 4.

Ontwikkelingen Formatie en budget

Tabel 4: Overzicht uren benodigd voor vraag Europese Unie per ministerie

Ministerie	Xxxx	Xxxxxxx op offertebasis

Algemene Zaken	0	0
Buitenlandse Zaken, inclusief Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking	0	0
Justitie en Veiligheid, inclusief Rechtsbescherming	3.000	3.000
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties	100	0
Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, inclusief Basis- en Voortgezet Onderwijs en Media	1.100	0
Financiën en Nationale Schuld	0	0
Defensie	0	0
Infrastructuur en Waterstaat	1.000	0
Economische Zaken en Klimaat	19.700	19.300
Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit	20.200	11.500
Sociale Zaken en Werkgelegenheid	5.900	5.900
Volksgezondheid, Welzijn en Sport, inclusief Medische Zorg	900	900

Totaal aantal uren vraag Europese Unie	51.900	40.600

Inhoud

Interview met Xxxxxxx Xxxxxxxxx

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Xxxxxxx Xxxxxxxx, Secretaris-Generaal (SG) bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), heeft al enkele jaren ervaring met het ‘werken vanuit de bedoeling’. Als voorzitter van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) is hij gestart met ‘Garage de Bedoeling’ waar collega’s van verschillende expertises samen aan de slag gaan met vraagstukken die niet kunnen worden opgelost binnen wet- en regelgeving. In zijn huidige functie als SG ziet hij ook kansen om te werken vanuit de bedoeling en heeft hij tips voor de Auditdienst Rijk.

Waarom doen we wat we doen?

“Ik kan ‘werken vanuit de bedoeling’ het beste illustreren met een voorbeeld uit de praktijk. Zo staat in de grondwet dat we als Rijksoverheid alle burgers moeten bedienen en dat iedereen mee moet kunnen doen. De overheidsdienstverlening is

sindsdien gedigitaliseerd om ervoor te zorgen dat overheidstaken efficiënter kunnen worden uitgevoerd. Er zijn echter 2,5 miljoen mensen die de digitale dienstverlening niet begrijpen. We hebben in onze digitalisering dus gewerkt aan efficiëntie of rechtmatigheid, maar niet aan de doelmatigheid; niet iedereen kan meedoen of begrijpt de communicatie van de overheid. We gaan daarom nu terug naar de bedoeling van de wet en geven prioriteit aan de digitale inclusie van laaggeletterden en digibeten. We hebben het er samen veel over: waarom doen we wat we doen? Wat is de bedoeling?

Je kan niet in je eentje aan de bedoeling werken

Bij BZK houden we ons ook bezig met de vraag: hoe kunnen wij gezamenlijk met onze partners waarde creëren vanuit de bedoeling van een wet? We maken beleid in verbinding met al onze partners; met onze collega’s van het ministerie, de Rijksdienst en – het allerbelangrijkste – met buiten. Zo sluiten we woningdeals met gemeentes en projectontwikkelaars om gezamenlijk de opgave voor nieuwe woningen voor elkaar te krijgen. Als je die verbinding opzoekt, dan kan je daarmee de bedoeling dichterbij brengen. Je kan niet in je eentje aan de bedoeling werken.

Werken vanuit de bedoeling is echt anders dan werken vanuit rechtmatigheid

Ontwikkelingen Formatie en budget

Werken vanuit de bedoeling is echt anders dan werken vanuit rechtmatigheid. De ADR is gericht op rechtmatigheid – en dat begrijp ik ook – maar ik vraag auditors om ook te kijken naar doelma- tigheid en doeltreffendheid. Realiseer je dat rechtmatigheidseisen soms de doelmatigheid in de weg staan en daar heb je als auditor ook een verantwoordelijkheid in. Een voorbeeld hiervan is de aanpak van woningen in Groningen. Als we het traject van rechtmatige aanbesteding volgen, dan zijn er volgend jaar nog geen huizen aangepakt. Wat geef je dan als oordeel vanuit de ADR? Het is onrechtmatig, want het volgt de aanbestedingsregels niet, maar misschien wel doelmatig en doeltreffend; om die reden kan je ook zeggen dat het verdedigbaar is. Daar zijn we nu nog niet.

Daarom is het heel goed dat de ADR nu werken vanuit de bedoeling zo centraal stelt.

Een auditor komt niet voor niets in de praktijk luisteren

Als je als auditor gaat werken vanuit de bedoeling, dan moet je van tevoren goed nadenken over de vragen die je stelt. Je moet op een andere manier naar de organisatie leren kijken. Het gaat om een gezamenlijke waarde definiëren en daar een handelingsperspectief aan ontlenen. Je krijgt regelmatig auditreporten waarin auditors alles wat ze observeren opschrijven. Dit kan beter, dat kan beter. Ik vind dat ‘rechtmatigheidsvandalisme’. Ik begrijp wel waarom het gebeurt, maar het gevolg is dat er een enorme lijst komt met aanbevelingen zonder prioritering. Het is juist belangrijk dat een auditor verder durft te gaan en nadenkt over de vraag: waar moet de organisatie prioriteit aan geven zodat ze kunnen verbeteren? Xxxxxx Xxxx legt uit dat een auditor niet voor niets in de praktijk komt luisteren, een auditor is ook een organisatieadviseur. Je moet daarom keuzes maken in de aanbevelingen die je doet, zodat je de organisatie echt verder kan helpen.”

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

19 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

20 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

4 Balanced Score Card en prestatie-indicatoren ADR 2020 ‌‌

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

4.1 Balanced Score Card ADR

Bij de reorganisatie per 1 juli 2017 heeft de ADR zijn missie, visie en kernwaarden herijkt en zijn daarop gebaseerde strategische doelstellingen geformuleerd. De ADR wil transparant zijn over de realisatie van deze doelstellingen. Om hier compact en overzichtelijk inzicht in te geven is de ‘Balanced Score Card ADR’ ontwikkeld.

De doelstellingen zijn vertaald naar een beperkt aantal kritieke succesfactoren per doelstelling. Deze kritieke succesfactoren worden gemeten door middel van prestatie-indicatoren.

De ADR stuurt op de volgende vijf strategische doelstellingen:

• Opdrachtgeverstevredenheid: service in nabijheid en het leveren van toegevoegde waarde door – rekening houdend met de eis van onafhankelijkheid en de andere voorschriften van de beroepsorganisaties - aan te sluiten bij de wensen van de opdrachtgevers en door het bieden van handelingsperspectief.

• Professionele kwaliteit: professionele (vaktechnische) kwaliteit in het auditproces en zorgvuldige inzet van auditcapaciteit waarbij sprake is van zakelijkheid en transparantie door de medewerkers en het management.

• Flexibiliteit: flexibele inzet van medewerkers zodat zij op basis van hun talenten, kennis, deskundigheid en ervaring worden ingezet op de juiste opdrachten.

• Gemotiveerd personeel: medewerkers gaan met plezier naar hun werk en worden ondersteund in het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de professionele dienstverlening.

• Bedrijfsvoering op orde: doelmatig inzetten van de middelen en eerlijk en betrouwbaar optreden van de ADR en zijn medewerkers.

Flexibiliteit

• Deskundigheid

• Interne mobiliteit

Opdrachtgevers- tevredenheid

• Toegevoegde waarde

• Betrokkenheid

Auditdienst Rijk

Gemotiveerd personeel

• Werkplezier

• Adequate faciliteiten

Professionele kwaliteit

• Vaktechnische kwaliteit

• Onafhankelijkheid

Bedrijfsvoering op orde

• Efficiency

• Integriteit

De Balanced Score Card voor de ADR, inclusief de vertaling naar kritieke succesfactoren, ziet er voor 2020 als volgt uit:

Ontwikkelingen Formatie en budget

Figuur 3: Balanced Score Card ADR

21 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

4.2 Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren ADR 2020 ‌

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

In tabel 5 zijn de prestatie-indicatoren weergegeven. Met deze prestatie-indicatoren meet de ADR of we op koers liggen met de realisatie van de doelstellingen. De prestatie-indicatoren zijn zoveel mogelijk concreet gemaakt met een streefwaarde waartegen de uitkomst kan worden afgezet. Deze vormen daarmee een instrument voor analyse en kunnen aanleiding geven tot bijsturing en nadere acties. Naast deze prestatie-indicatoren, legt de ADR binnen het ministerie van Financiën verantwoording af over aanvullende interne prestatie-indicatoren op het terrein van de bedrijfsvoering, zoals over de omvang van de externe inhuur, de gerealiseerde betaalter- mijnen en het in dienst nemen van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt.

In 2019 heeft de ADR een vragenlijst opgesteld voor het meten van de tevredenheid van opdrachtgevers. Deze is in 2019 uitgezet bij een aantal opdrachtgevers en de eerste reacties zijn ontvangen. Vanaf januari 2020 ontvangen opdrachtgevers na afronding van elk onderzoek de vragenlijst over de ervaren tevredenheid. Ook gaan wij onderzoeken hoe wij op een praktische manier zicht kunnen krijgen op de tevredenheid van andere stakeholders, zoals de Algemene Rekenkamer.

Ten opzichte van 2019 is een nieuwe prestatie-indicator toegevoegd die betrekking heeft op de bruikbaarheid van de aanbevelingen die de ADR aan de opdrachtgevers doet.

Ontwikkelingen Formatie en budget

De indicatoren voor het meten van de opvolging van aanbevelingen en voor de bezetting van de ADR-teams op de ministeries zijn nader geoperationaliseerd voor wat betreft de formulering van streefwaarden. De beschrijving van enkele andere indicatoren is verduidelijkt. De streef- waarde voor het aantal in het register van de drie beroepsorganisaties (NBA, NOREA en IIA/NL) ingeschreven medewerkers van de ADR is bepaald op ten minste één derde van het totale personeelsbestand van de ADR.

22 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Tabel 5: Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren ADR met streefwaarden 2020


Kritieke succesfactoren	Prestatie-indicatoren
1. Toegevoegde waarde: bruikbaarheid aanbevelingen voor de opdrachtgevers 2. Betrokkenheid: service in nabijheid en kennis van het ministerie	1a. Waardering eindproduct: de waardering van de opdrachtgever van de dienstverlening van de ADR over het hele jaar bedraagt gemiddeld ten minste een 7 op een schaal van 10, vast te stellen door middel van een enquête- tool 1b. Bruikbaarheid aanbevelingen: de bruikbaarheid van de aanbevelingen van de ADR over het hele jaar wordt gemiddeld ten minste met een 7 op een schaal van 10 door de opdrachtgevers beoordeeld, vast te stellen door middel van een enquête-tool 1c. Tijdige levering: opdrachtgevers ervaren dat 80% van de onderzoeken tijdig wordt opgeleverd 1d. Opvolging aanbevelingen: gemiddeld 25% van de bevindingen uit de wettelijke taak is binnen een periode van drie jaar opgelost 2a. Bezetting op ministeries: ten minste 50% van de medewerkers is werkzaam binnen een account (op locatie ministerie) 2b. Ervaren betrokkenheid: de waardering van de opdrachtgever van de ervaren betrokkenheid van de ADR over het hele jaar bedraagt gemiddeld ten minste een 7 op een schaal van 10, vast te stellen door middel van een enquête-tool
Doelstelling 2: Professionele kwaliteit
Kritieke succesfactoren	Prestatie-indicatoren
3. Onafhankelijkheid: medewerkers hebben voldoende afstand tot het onderzoeksobject en voldoen aan de vaktechnische normen inzake langdurige betrokkenheid 4. Vaktechnische kwaliteit: producten voldoen aan de gestelde kwaliteit- seisen vanuit de verschillende beroepsorganisaties van auditors	3a. Getekende bevestigingen van de persoonlijke onafhankelijkheid: percentage tijdig door medewerkers getekende bevestigingen van de persoonlijke onafhankelijkheid bedraagt ten minste 95% 1 3b. Langdurige betrokkenheid: ten hoogste 5% van de eindverantwoordelijke accountants is na een onafgebroken periode van zeven jaar nog werkzaam voor hetzelfde onderzoeksobject 4a. Kwaliteitsbeoordeling extern (KOA): in de externe kwaliteitstoets door KOA scoort de ADR een voldoende 4b. Kwaliteitsbeoordeling intern (IKT): in de interne kwaliteitstoets (IKT) scoort ten minste 80% van de beoordeelde onderzoeken voldoende
Doelstelling 3: Flexibiliteit
Kritieke succesfactoren	Prestatie-indicatoren
5. Deskundigheid: de ADR-medewerkers zijn deskundig op hun vakgebied en daardoor breed inzetbaar 6. Interne mobiliteit: de ADR hanteert een intern roulatiemodel	5a. In beroepsregister ingeschreven medewerkers: het percentage ingeschreven medewerkers in de registers van de beroepsorganisaties van auditors (RA/AA’s, RO’s en RE’s) bedraagt ten minste één derde van het totale personeelsbestand van de ADR 5b. Voldoen aan PE-verplichtingen: het percentage medewerkers dat voldoet aan de jaarlijkse PE-verplichtingen vanuit hun beroepsorganisatie bedraagt ten minste 95% 2 6a. Roulatie intern: over een periode van vijf jaar is per jaar gemiddeld tussen 10% en 20% van het totale aantal medewerkers binnen de accounts van werkterrein veranderd 6b. Instroom nieuwe medewerkers: het instroompercentage van nieuwe medewerkers bedraagt ca. 5% van het personeelsbestand van de ADR
Doelstelling 4: Gemotiveerd personeel
Kritieke succesfactoren	Prestatie-indicatoren
7. Adequate faciliteiten: er wordt voorzien in een opleidingsaanbod dat de medewerkers in staat stelt hun professionele kwaliteiten en persoonlijke vaardigheden te onderhouden en verder te ontwikkelen 8. Werkplezier: medewerkers ervaren uitdaging en voldoening bij de uitvoering van hun taken, waarbij er onder meer aandacht is voor werkdruk	7a. Opleidingsuren per medewerker: het gemiddeld aantal opleidingsuren per medewerker bedraagt ten minste 40 uur per jaar 7b. Opleidingskosten: de ADR besteedt jaarlijks ten minste 2% van de personele uitgaven aan opleidingen voor de medewerkers (inclusief opleidingen uit hoofde van PE-verplichtingen) 8a. Ziekteverzuim: het beleid van de ADR is erop gericht het ziekteverzuimpercentage komend jaar naar een maximum van 4,6% terug te brengen; in de daarop volgende jaren is het streven dit percentage jaarlijks verder te laten dalen tot het niveau van de ‘Verbaannorm’ (2,6%) 8b. Medewerkerstevredenheid: uit het tweejaarlijkse medewerkersonderzoek (dat zich mede richt op werkdruk) en eventuele tussentijdse metingen blijkt een algehele tevredenheid over het werk en de organisatie van ten minste een 7 op een schaal van 10
Doelstelling 5: Bedrijfsvoering op orde
Kritieke succesfactoren	Prestatie-indicatoren
9. Efficiency: we gaan zuinig om met de middelen en voldoen aan de gestelde productiviteitsnorm 10. Integriteit: de ADR-medewerkers zijn van onbesproken gedrag	9a. Productiviteit per auditor: gemiddeld voldoet de ADR aan een productiviteitsnorm van ten minste 70% per auditor 9b. Budgetuitkomst: de budgetsturing van de ADR is erop gericht om aan het einde van het jaar geen groter verschil te hebben dan 0,5% (tekort of overschot) 10. Integriteitsschendingen: de ADR-medewerkers voldoen aan de eisen op het gebied van integer handelen; het aantal integriteitsschendingen per jaar is nihil

Ontwikkelingen Formatie en budget

1 Er is gekozen voor een percentage van 95 in plaats van 100, omdat altijd sprake zal zijn van een zekere natuurlijke frictie (vertrokken medewerkers, ziekte, afwezigheid, etc.).

2 Ook hier is, net als bij indicator 3a, rekening gehouden met een natuurlijke frictie van 5%.

Inhoud

Interview met Xxxx Xxxxxxx

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Werken volgens de bedoeling. Het klinkt zo logisch. Doet de overheid dat dan niet? Waar is het mis gegaan? Xxxx Xxxxxx, audit- manager bij de Auditdienst Rijk, is geïnspireerd geraakt door de lezing van Xxxxxx Xxxx bij de Summercourse over ‘werken vanuit de bedoeling’. Samen met een groep collega’s houdt ze zich bezig met de vraag hoe wij als ADR meer vanuit de bedoeling kunnen werken.

De bedoeling betekent alles en niets

“Wat is de bedoeling van de Auditdienst Rijk? Als je met collega’s in gesprek gaat, dan merk je dat veel mensen een eigen beeld hebben van onze bedoeling. De bedoeling betekent eigenlijk niks, maar het betekent ook alles. Je kan daardoor uren met elkaar over de bedoeling praten terwijl je het niet over hetzelfde hebt. Ik zie de bedoeling van de ADR als het verbeteren van de kwaliteit van de Rijks-

overheid. Andere collega’s omschrijven het als de controle van regels. Je voelt dat hier spanning zit, daarom is het goed om onze bedoeling meer bespreekbaar te maken.

Het gaat erom welke vragen je stelt

Die spanning zit in de opdrachten die we krijgen, deze zijn vaak gericht op het controleren van regelgeving. Het is niet slecht dat we controleren of regelgeving goed wordt uitgevoerd, dat is onze taak en daar is de behoefte naar. Maar vanuit de bedoeling wil je ook weten wat er áchter de regels ligt. Wat is hier de bedoeling van? Wat wil de organisatie bereiken? Het is daarom belangrijk om de juiste vragen te stellen als je een onderzoek uitvoert. Het gaat bijvoorbeeld niet om de vraag of een regel wordt gevolgd, maar om hoe je nou weet of een regel goed wordt toegepast.

Je kan meer handelingsperspectief bieden

Werken vanuit de bedoeling is waardevol voor auditors, omdat je met dit gedachtegoed meer handelingsperspectief kan bieden. Het zou mooi zijn als wij onze opdrachtgevers straks meer inzicht kunnen geven in de bedoeling achter hun regelgeving. Regels, procedures en protocollen binnen een organisatie zijn soms bewust opgezet, maar in andere gevallen is het gewoon zo gegroeid. Organisaties kunnen daardoor makkelijk het overzicht kwijtraken van hun maatre- gelen en procedures en hoe deze bijdragen aan hun bedoeling. Een auditor kan vanuit zijn onafhankelijke rol inzicht geven in het doel achter de regels en in hoe deze samenhangen.

Ontwikkelingen Formatie en budget

Je kan je blijven verwonderen en krijgt veel vrijheid

Ik heb met een aantal collega’s nagedacht over hoe wij als ADR nu al vanuit de bedoeling werken. Het is waardevol dat we samenwerken met veel verschillende collega’s - verschillende disciplines, leeftijden, achtergronden en ervaringen. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen bril naar een organisatie of opdracht. Je kan je daardoor samen blijven verwonderen; waarom doen jullie dit hier zo? Die verwondering helpt je om kritisch te blijven denken en de juiste vragen te stellen.

Daarnaast krijgen we als collega’s veel vrijheid om een onderzoek op te zetten. Je krijgt de mogelijkheid om maatwerk te maken voor een specifiek vraagstuk en om rekening te houden met de bedoeling of context van de opdracht waar je mee aan de slag gaat.

Wat mist is een continue reflectie

De ADR besteedt ook veel aandacht aan de ontwikkeling van de professional; zo worden er allerlei sessies georganiseerd om kennis en ervaringen te delen. Dit zijn mooie manieren om de professional centraal te stellen en meer vanuit de bedoeling te werken. Wat hier mist is een continue reflectie; wat kan je daar nou van leren, dat je dit met elkaar deelt? Het zou ook

Inhoud

waardevol zijn om meer te reflecteren op de regels en procedures binnen de ADR. Als auditors geloven we vaak in de kracht van regels. Als huidige regelgeving niet goed werkt, dan lossen we dit graag op met een ‘regelreflex’ van extra regels of handboeken – die mensen vervolgens streng kunnen opvatten. Is dat echt wat we nodig hebben? Je wil juist dat mensen verder kijken dan de regels, zich richten op de bedoeling achter de regels en vanuit die gedachtegang te werk gaan.

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Je mag escaleren als je het niet eens bent met de regelgeving

Ontwikkelingen Formatie en budget

Als je te veel regels hebt, dan worden mensen volgzaam. Het kan dan voelen alsof je controle hebt, maar dat heb je niet – de professional is niet meer aan het nadenken, maar gewoon aan het uitvoeren. Je wil juist dat de professional de ruimtes tussen de regels flexibel benut en het durft te zeggen als het ergens knelt. Dat vraagt lef. Dat kan best lastig zijn voor auditors – vooral als er van alle kanten wordt gecontroleerd of je wel de regels goed volgt, je goed verantwoordt en niet te veel risico’s neemt. Ik vind dat je mag escaleren als je het niet eens bent met de regel- geving of kwaliteitscontrole. Xxx weet het meeste over de context van je onderzoek en je weet wat je wil bereiken. Als de huidige regels daar niet bij passen, wees dan niet bang om dat uit te dragen. Op die manier kunnen we samen de fantoomregelgeving binnen de ADR oplossen – zodat we ons meer kunnen richten op onze bedoeling.”

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

26 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

5 Ontwikkelingen binnen de ADR ‌‌‌

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

5.1 Organisatieontwikkeling

Met de organisatiewijziging per 1 juli 2017 zijn er veel veranderingen doorgevoerd. Naar aanleiding van een externe evaluatie van de ADR is toen een ondernemingsplan gemaakt en aan de hand van een ontwikkelagenda is gewerkt aan een toekomstbestendige ADR. De verande- ringen waren vooral gericht op de kwaliteit van onze onderzoeken en op de ontwikkeling van onze medewerkers.

Focus op de bedoeling!

De ingezette acties hebben binnen de ADR geleid tot een kwaliteitsimpuls, maar soms ook tot een kritisch geluid geleid. Dat kwam omdat de uitvoering van de plannen niet altijd strookte met hoe ze bedoeld waren. Daar is van geleerd. Op basis van opgedane ervaringen en evaluaties met de medewerkers zijn bijvoorbeeld diverse HRM-instrumenten aangepast.

In de praktijk blijkt verder dat een aantal (primaire) processen, zoals de bezetting van opdracht- teams, de doorlooptijd van onderzoeken en de toepassing van opdrachtevaluaties nog niet altijd goed verloopt. Ze duren te lang of er wordt niet begrepen waarom iets moet plaatsvinden. Daarom gaat de ADR in 2020 aan de slag met deze onderwerpen. Een groep van enthousiaste medewerkers binnen de ADR gaat aan de slag om het werken vanuit de bedoeling vorm te geven.

5.2 HRM-beleid

De HRM-instrumenten vlootschouw, mentor-menteemodel en interne mobiliteit zijn verder doorontwikkeld. In november 2019 is het medewerkersonderzoek van start gegaan. Uit de uitkomsten moet blijken of de ingezette instrumenten hebben geleid tot een betere waardering van medewerkers voor de ADR. Op basis van de uitkomsten van dit medewerkersonderzoek bepalen we aan welke HR-instrumenten we extra aandacht moeten besteden.

Ontwikkelingen Formatie en budget

De kennis en ontwikkeling van de medewerkers is het grootste kapitaal van de ADR. Het oplei- dingsplan 2020 biedt een pakket aan mogelijkheden voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Daar waar mogelijk wordt ingezet op het opleiden voor en door medewerkers. Dit doen we door (audit)trainingen waarbij we gebruik maken van eigen docenten, regelmatig thematische lunchbijeenkomsten (broodjes kennis) te organiseren en training on the job.

De komende jaren gaan er veel medewerkers met pensioen. Dit betekent, in combinatie met de krapte op de arbeidsmarkt, dat er sprake is van een continue uitstroom. Daarom zijn goede afspraken gemaakt met de betrokken partijen binnen het ministerie over de wervingsacties in 2020. Daarnaast wordt het traineeprogramma uitgebreid van één naar twee instroommo- menten per jaar.

5.3 Interne ADR-projecten ‌‌‌‌

Inhoud

5.3.1 Kwaliteitsprogramma

Het kwaliteitsprogramma, dat we in 2018 zijn gestart, loopt ook nog door in 2020.

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Het verbeteren van de vaktechnische kwaliteit van de vraaggestuurde onderzoeken is het belangrijkste onderdeel van het programma. Eén van de verbetermaatregelen is dat voordat de rapporten worden uitgebracht, deze altijd worden getoetst door een collega aan alle vaktech- nische kwaliteitseisen. Ook worden de dossiers van de vraaggestuurde onderzoeken tijdens de uitvoering gemonitord om teams tijdig te kunnen helpen met het voldoen aan de eisen.

De ADR heeft in 2019 met een cultuurmeter onder de medewerkers gepeild welke opvattingen er leven over de kwaliteitsgerichte cultuur binnen de ADR. De eerste uitkomsten hiervan zijn gepresenteerd tijdens de Summercourse. De meer gedetailleerde uitkomsten worden thans nader geanalyseerd.

5.3.2 Vernieuwing controleaanpak wettelijke taak

Het programma vernieuwing controleaanpak wettelijke taak heeft tot doel meer toegevoegde waarde aan onze opdrachtgevers te leveren met een moderne en efficiënte aanpak door kwali- tatief sterke controleteams. De afgelopen twee jaar waren de speerpunten van dit programma: verbreden scope beheeronderzoek, invoeren agile controleplanning, vergroten inzet data- analyse, bevorderen IT-gerichte werkwijze en versterken relatie met de tweede lijn. In 2020 worden de ingezette ontwikkelingen geborgd in de organisatie en doorontwikkeld op de volgende thema’s:

• verbreden scope beheeronderzoek, onder andere door het uitvoeren van oorzakenanalyses, risicogerichte onderzoeken naar het beheer en een pilot naar de toepassing van ‘soft controls’ in de controleaanpak;

• verbreden en intensiveren van de inzet van data-analyse, bijvoorbeeld bij de controle van agentschappen en bij complexe controle-opdrachten;

• investeren in de relatie met de tweede lijn en het ontwikkelen van een uniforme ADR-werkwijze hierin;

• investeren in kennisoverdracht (kennis van de opdrachtgever) en kennisborging in de contro- leteams, mede in relatie tot mobiliteit en uitstroom;

• bevorderen van een team- en procesgerichte werkwijze, ingericht naar de principes van agile werken (wendbaar en mensgericht).

5.3.3 IT-projecten

Ontwikkelingen Formatie en budget

Gezien het toenemende gebruik van IT in de processen bij onze opdrachtgevers, heeft de ADR de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in de ontwikkeling van IT-componenten in onderzoeken en kennis van medewerkers. Ook in 2020 is dit een van de speerpunten van de ADR. Om de dienstverlening verder te verbeteren is een aantal thema’s geïdentificeerd voor 2020. De thema’s zijn: analytics, SAP, Oracle, Cyber (en pentesten), AVG en algoritmes. Op elk van deze thema’s wordt in 2020 geïnvesteerd in de aspecten kennis, innovatie, kwaliteit, faciliteiten en promotie/samenwerking.

Het onderwerp algoritmes staat volop in de belangstelling, enerzijds door de mogelijkheden die dit kan bieden in de uitvoering en anderzijds door de vragen van burgers en politiek over de betrouwbaarheid en de ethische kant. De ADR komt algoritmes ook steeds meer tegen in de werkzaamheden bij opdrachtgevers en wil hier een toegevoegde waarde leveren. In 2019 is kennis vergaard over het onderzoeken van algoritmes en is een normenkader tot stand gekomen. In 2020 gaat de ADR enkele pilotonderzoeken uitvoeren, waarbij wordt beoordeeld of daar een mate van assurance bij kan worden afgegeven.

5.3.4 Informatiemanagement en ICT ‌‌‌‌

Inhoud

In 2019 is de strategie voor informatievoorziening en ICT (de i-strategie) van de ADR voor de komende jaren vastgesteld. De i-strategie bevat de uitgangspunten voor IT-oplossingen ter ondersteuning van het primair proces, zoals:

• passen binnen rijksbrede kaders;

• aansluiten bij de aard van de dienst (auditwerkzaamheden en landelijk gespreid);

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

• aantoonbaar bewezen;

• toekomstgericht.

Om ons werk efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren, is het noodzakelijk om IT de komende jaren verder in het primaire proces te integreren.

5.3.5 Vervanging TeamMate en Confez

Een van de speerpunten uit de i-strategie is de vervanging van TeamMate en Confez. De ADR gebruikt TeamMate, een auditbeheersysteem waarmee alle aspecten van het auditproces kunnen worden ondersteund, inclusief de planning en het tijdschrijven. Het contract met de leverancier loopt af in 2022 en daarom wordt een marktverkenning uitgevoerd. Ook wordt gestart met een marktverkenning voor de vervanging van Xxxxxx. Confez is een in-house gebouwde applicatie ten behoeve van de controle van de personele uitgaven en het bepalen en documenteren van steekproeven. Dat zorgt op dit moment voor een beheerlast die ongewenst is. Ook zijn er zorgen over de toekomstbestendigheid van het systeem.

5.4 Openbaarmaking rapporten

In 2019 zijn nadere afspraken gemaakt over de openbaarmaking van rapporten en de vindbaarheid ervan. Op verzoek van de Tweede Kamer zullen de uitgebrachte rapporten in het vervolg door de ADR van een toelichting worden voorzien. Daarnaast is ervoor gezorgd dat de uitgebrachte rapporten eenvoudig vindbaar en online raadpleegbaar zijn op xxxxxxxxxxxxx.xx.

5.5 Communicatie en kennisdelen

Ontwikkelingen Formatie en budget

In 2018 zijn we gestart met de ADR-Kennistour. Dit zijn korte themabijeenkomsten waarin de ADR kennis deelt over een bepaald onderwerp met de opdrachtgevers. In 2020 organiseert de ADR weer een aantal bijeenkomsten over actuele onderwerpen. De interne kennisdeling wordt gestimuleerd door de organisatie van de Summercourse, met broodjes kennis, trainingen en met ‘keeks op de week’ op locatie.

29 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Interview met Xxxx Xxxxxxx

Inhoud

Xxxx Xxxxxx werkt sinds augustus 2018 als auditor bij sector Financial Audit (FA) van de Auditdienst Rijk. Hij deelt zijn visie en ervaringen met ‘werken vanuit de bedoeling’ bij de ADR.

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Wat was jouw drive om voor de Auditdienst Rijk te werken? Komen je verwachtingen overeen met je ervaringen tot nu toe?

“Ik wilde graag werken voor een organisatie waarbij ik mijn achtergrond als financial kon combineren met een bijdrage leveren aan de maatschappij. Tijdens mijn sollicitatiegesprek bij de ADR bespraken we auditonderwerpen die ik zeer interessant vond, zoals werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hier merkte ik hoe je vanuit de ADR een maatschappelijke bijdrage kan leveren. Een andere reden waarom ik voor de Auditdienst Rijk heb gekozen is dat het een van de grootste interne auditafdelingen binnen Nederland betreft. Tijdens mijn opleiding heb ik meegekregen dat zulke grote organisaties gekenmerkt worden door best practices en een duidelijke ontwikkelingslijn. Laatstgenoemde viel mij

ook op bij de vacatures van de ADR; er stonden vacatures open voor een junior, medior en senior rol. Persoonlijk vind ik het fijn om te werken bij een organisatie waar ik me verder kan ontwikkelen en kan doorgroeien naar een volgende rol. Dat was voor mij een motivatie om bij de Auditdienst Rijk aan de slag te gaan.

Een deel van mijn verwachtingen komt overeen met mijn ervaringen. Ik lever een maatschappe- lijke bijdrage door advies te geven in mijn onderzoeken. Hiermee kunnen we de bedrijfsvoering van het Rijk naar een hoger plan tillen.

Er zijn ook verwachtingen die niet overeenkomen met mijn ervaringen. Ik verwachtte een uitge- stippelde route om door te groeien en me verder te ontwikkelen. In de praktijk bepaal ik deze route zelf. Mijn oude mentor vertelde mij altijd de regisseur van je eigen carrière te zijn en binnen de ADR ervaar ik die vrijheid. Er is veel ruimte voor je persoonlijke ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden – ik kies zelf welk pad ik wil bewandelen, welke audits mijn voorkeur hebben en welke opleidingen of cursussen ik wil volgen. Dat vond ik in m’n eerste jaar best lastig: hoe weet je als starter welke audits van toegevoegde waarde zijn voor jouw ontwik- keling? De ervaring die ik inmiddels heb en de gesprekken met collega’s en mentor hebben mij geholpen om een beter beeld te krijgen van hoe ik mijn eigen carrièrepad verder vorm wil geven.”

Wat is voor jou werken vanuit de bedoeling? Wat betekent dit in je werk?

Ontwikkelingen Formatie en budget

“Werken vanuit de bedoeling interpreteer ik als werken aan zaken die ertoe doen. De ADR heeft als kernwaarden: onafhankelijk, deskundig en betrokken. Vanuit deze kernwaarden wil ik de bedrijfsvoering van het Rijk op een hoger niveau brengen. Ik vind efficiënt en effectief handelen belangrijk. Kwaliteit staat altijd centraal in ons werk, maar binnen de ADR wordt ook gestuurd op tijd. Het is de uitdaging om de balans te vinden tussen het leveren van de juiste kwaliteit en het vooraf bepaalde tijdsbestek.”

Met de bril ‘vanuit de bedoeling’: wat werkt goed bij de ADR en waar verwonder je je over?

“Wat goed werkt, is dat de auditor veel vrijheid krijgt en er ook een zekere ruimte is voor eigen creativiteit bij het uitvoeren van controles – uiteraard binnen de geldende spelregels, zoals het Handboek Auditing Rijksoverheid (HARo). Een punt waarover ik mij verwonder is de unifor- miteit. Ik heb de inkopen mogen controleren binnen verschillende teams. De checklist voor de inkopen betreft een standaardformat. De wijze waarop de checklists worden ingevuld lopen echter uiteen. Ook verwonder ik me soms over de samenwerking tussen verschillende teams, en de samenwerking tussen centrale en decentrale teams. Er lijkt soms nog een eilandcultuur te heersen.”

Hoe houd jij jezelf scherp in het vinden van de juiste balans tussen systemen en mensen (om te werken vanuit bedoeling)?

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

“Als ik iets zie wat ik niet begrijp of waar ik me over verwonder, dan ga ik het gesprek aan met collega’s. Bijvoorbeeld als we de benadering voor werkzaamheden moeten afstemmen of beter kunnen uniformeren. Zo zit ik in het horizontale team van Materiële Uitgaven waar we met de decentrale teams vaak ideeën uitwisselen over beleid of werkwijzen. Verder probeer ik mezelf scherp te houden door te blijven leren. Zo lees ik bijvoorbeeld artikelen over relevante arresten die invloed hebben op mijn werk met betrekking tot inkopen.”

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Ontwikkelingen Formatie en budget

32 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

6 Formatie en budget ADR ‌

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

De ADR heeft per 1 januari 2020 een formatieve ruimte van 580 fte. Daarnaast is er ruimte voor detachering van 36 militairen en 40 leer- en stageplekken. De samenstelling van het uitgaven- budget van de ADR voor 2020 is weergegeven in tabel 6. De gegevens hierin zijn overgenomen uit de budgetbrief van HDFEZ die hoort bij de tweede suppletoire begroting 2019. De cijfers zijn voor verwerking van de effecten die voortvloeien uit de CAO-verhoging en de invoering van het Individueel Keuzebudget (IKB).

Tabel 6: Uitgavenbudget ADR 2020 (bedragen in miljoenen €)

Uitgaven	Begroting 2020

loonkosten eigen personeel ADR	60,1
kosten personele exploitatie ADR	3,2
overig personeel ADR	0,1
externe inhuur	2,5

Totaal budget uitgaven personeel ADR 2020	65,9

uitgaven ICT	0,9
overige materieel	0,5

Totaal budget uitgaven materieel ADR 2020	1,4

Totaal budget uitgaven ADR 2020	67,3

Ontwikkelingen Formatie en budget

De ADR dient volgens de begroting in 2020 € 6,4 miljoen aan ontvangsten te genereren.

33 | Jaarplan Auditdienst Rijk 2020

Inhoud

Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

ene Zaken | Buitenlandse Zaken | Justitie en

| Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Ontwikkelingen Formatie en budget

Document Metadata

Table of Contents

Inhoud Voorwoord Onderzoeksagenda Afspraken ministeries Balanced Score Card

Document Metadata