TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
FINANCIEEL MAN A GEMENT
Ir. T.A.M. Xxxxxxx, zelfstandig interim-manager en adviseur, Massaro Interim + Advies B.V. (xxxxxxx@xxxxxxx.xx)
ProcesScoop maakt verbeterpotent ieel zichtbaar
Xxxxxxxxxxxxx zijn zelf verantwoordelijk
voor rendementsherstel
n r 3 ma a r t 2004
De bedrijfstak bouw staat onder zware druk. Opdrachtgevers en met name de rijksoverheid stellen aanvullende eisen aan aannemers. De politiek eist naar aanleiding van de
parlementaire enquête bouwnijverheid dat de bedrijfstak nu echt maatregelen neemt. De Nederlandse Mededingings
Autoriteit (NMa) doet invallen en legt boetes op. Alsof dat nog
32 niet genoeg is, zitten de marktomstandigheden voor de bouwsector ook nog eens tegen: de woningmarkt stagneert als gevolg van onwerkbare procedures en de kantorenmarkt kampt met enorme leegstanden. De zogenoemde ProcesScoop visualiseert via een spinnenwebgrafiek het verbeterpotentieel.
TON MASSARO.
‘In de bouw is meer aan de hand dan een conjuncturele inzin- king. Herstructurering is meer dan noodzakelijk om de crisis te overleven’, zo waarschuwden onderzoekers van KPMG Corporate Recovery onlangs.
De grote beursgenoteerde bouwers kondigden reeds lagere winstverwachtingen aan en bouwbedrijf Heijmans nam zelfs uit voorzichtigheid een bijzondere last van 15 miljoen euro in ver- band met een voorziening voor eventueel te betalen boetes, waarvan de definitieve hoogte vóór het afsluiten van de jaarre- kening 2003 nog onbekend was.
Kortom, er zijn genoeg aanleidingen om de interne organisatie en de bedrijfsprocessen van bouwbedrijven eens kritisch onder de loep te nemen. Benchmarking kan daarbij uitkomst bieden. Vooral bij de grotere bedrijven, met regio’s die gelijksoortige activiteiten uitvoeren, is voldoende vergelijkingsmateriaal beschikbaar of redelijk eenvoudig te verkrijgen. Het probleem is hoe de verbetermogelijkheden op eenvoudige manier zichtbaar
kunnen worden gemaakt. Welke maatregelen zijn het meest effectief en wat levert het meeste rendement op?
Bij vragen over rendement- en efficiencyverbeteringen speelt de controller, als verantwoordelijke voor de bestuurlijke informa- tievoorziening, een belangrijke rol. Al snel wordt naar hem gekeken als men indicatoren voor de balanced scorecard wenst, of praktische handvatten om op niveau van de werkvloer daad- werkelijk te kunnen sturen. Van de controller wordt verwacht dat hij de financiële vinger aan de pols houdt, maar ook dat hij met voorstellen komt om strategieën en processen effectief en efficiënt te verbeteren. De bouw is echter een pragmatische bedrijfstak, wars van theorie, die herkenbare en praktische aan- knopingspunten zoekt.
In dit artikel wordt controllers en andere leidinggevenden een methodiek aan de hand gedaan waarmee het verbeterpotentieel in projecten en organisaties op een voor de bedrijfstak herken-
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
n r 3 ma a r t 2004
33
Improviseren gaat in de bouw vaak ten koste van de voorbereiding.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
bare manier zichtbaar kan worden gemaakt. Zo kunnen verbe- ter- en efficiencyslagen snel worden gemaakt en kritische perfor- mance indicatoren worden afgeleid.
Allereerst wordt kort ingegaan op de achtergronden van resul- taatverbetering in de bouw. Vervolgens wordt uitgelegd hoe ver- beterpotentieel zichtbaar kan worden gemaakt. Er wordt afge- sloten met een praktijkvoorbeeld dat betrekking heeft op interne benchmarking.
Achtergronden
n r 3 ma a r t 2004
Bedrijfsresultaten van zogenoemde projectenbedrijven worden sterk beïnvloed door de projectresultaten. Een hoger projectresul- taat verhoogt rechtstreeks het bedrijfsresultaat. Het projectresul- taat is grosso modo projectomzet minus kosten. Het is een alge- meen bekend gegeven dat tien tot vijftien procent van de kosten in de bouw faalkosten zijn, dat wil zeggen: kosten die hadden kunnen worden vermeden. Bij een omzet van 20 miljoen euro betekent iedere vermindering van de faalkosten met één procent dat circa 200.000 euro kan worden bespaard. Sterker nog: de winst neemt met 200.000 toe. Indien de omgekeerde redenering wordt gevolgd en wordt uitgegaan van het gemiddelde brutojaar- resultaat van traditionele bouwbedrijven, in casu 2,5 procent, moeten faalkosten ten bedrage van 200.000 euro worden gecom- penseerd door het maken van een extra (gemiddeld winstgeven- de) jaaromzet van maar liefst 8.000.000 euro!
Bouwwereld is een
34 pragmatische bedrijfstak
Voorbereidings en projectbeheersingssystematieken (PBS) heb- ben een grote invloed op het reduceren van faalkosten.
Medewerkers in de bouw staan bekend om hun daadkracht en hun inventiviteit en daaruit voortvloeiend improvisatievermo- gen. Vertrouwen op improvisatievermogen gaat echter vaak ten koste van de voorbereiding. En gebrek aan voorbereiding kost bijna altijd geld. Een goede systematiek en ervaren medewer- kers voorkomen dat steeds opnieuw het wiel wordt uitgevon-
FIGUUR 1: Verbeterpotentieel via ProcesScoop™
PROCESSCOOP™ IS EEN GEREGISTREERDE NAAM EN EEN INNOVATIE VAN MASSARO INTERIM + ADVIES BV
FIGUUR 2: Vestiging 1
den. Het hanteren van een goede systematiek houdt bijvoor- beeld in dat na gunning een efficiënt gebruik van de vaak korte opstartfase wordt gemaakt. Een standaardaanpak met ervaren medewerkers is essentieel. Er bestaat een vaste benadering om risico’s te identificeren, of het nu in de calculatiefase is, na gun- ning of tijdens de uitvoering. Ook een vaste manier om een inschrijfbegroting op te stellen, zodat in geval van gunning deze snel omgewerkt kan worden tot een werkbegroting, kan zijn vruchten afwerpen.
Alleen een goed ingebedde systematiek biedt de mogelijkheid om bij korte doorlooptijden een project tot een goed einde te brengen.
Verwerking van faalkosten in de verkoopprijzen is bij weinig werkaanbod in onder druk staande markten niet mogelijk: de concurrentie in de bouw is hevig, de marges zijn laag en de pro- jecten zijn vaak eenmalig. Daarbij proberen opdrachtgevers steeds vaker alle risico’s af te wentelen op het bouwbedrijf, zij spelen bedrijven tegen elkaar uit en eisen daarnaast steeds kor- tere oplevertijden.
Het echte verbeterpotentieel ligt met name op het vlak van de processen en de gehanteerde systematiek.
Om een procesverbeterslag te kunnen maken, dient duidelijk te zijn hoe binnen de organisatie de relevante processen worden uitgevoerd en beheerst. Is er ruimte voor verbetering, en zo ja, waar?
In een bouwomgeving die pragmatisch is ingesteld, dienen dit de processen te zijn die ook in de ogen van de bouwers herken- baar en relevant zijn. Containerbegrippen zoals kwaliteitszorg en automatisering spreken hen absoluut niet aan. Xxxxxxxxxx, als werkvoorbereiding, gegevensverstrekking en meer- en min- derwerk, spreekt de medewerkers veel meer aan. Door deze herkenbare begrippen te gebruiken, ontstaat draagvlak en is het beslissingsgedrag van leidinggevenden helder te beïnvloe- den.
ProcesScoop
Een hulpmiddel dat laat zien hoe (beheerst) processen worden uitgevoerd, is de ProcesScoop, die via een spinnenwebgrafiek het verbeterpotentieel zichtbaar maakt. Een rode lijn geeft aan hoe de in het project of de organisatie gehanteerde systematiek kan worden gewaardeerd. De groene lijn geeft aan wat haal- baar is. Het tussenliggende gebied geeft het verbeterpotentieel aan. De belangrijkste te verbeteren processen worden hierdoor zichtbaar gemaakt. Op de assen van het spinnenweb staan de
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
kritische processen. De rode en groene lijnen komen tot stand via bestudering van de aanpak van de processen binnen het project. Achter elk proces liggen procesbeschrijvingen en check- lists die dienen als referentiekader.
De assen zijn opgedeeld in vijf stappen: elke stap geeft een ont- wikkelingsfase weer. Hoe hoger de fase, hoe beter de systema- tiek en de beheersing zijn ingebed in de organisatie. Zo staat fase 1 voor ‘ad hoc’ en fase 5 voor ‘pro-actief, verbeteringsge- richt’.
De verdeling in vijf stappen sluit aan bij de ontwikkelingsstadia in het INK-managementmodel. Dit model is een methode om de bedrijfsvoering naar een aantal aandachtsgebieden, waaron- der Processen, gefaseerd, maar integraal en in samenhang te structureren en te verbeteren. In die zin is de ProcesScoop op te vatten als een specifieke verdere uitwerking van Processen in het kader van het INK-managementmodel.
Kracht door eenvoud
De kracht van het hulpmiddel ligt in zijn eenvoud. In één oog- opslag is te bepalen hoe het gesteld is met de beheersingsaspec- ten van systematiek en processen: het verbeterpotentieel is zicht- baar. Er is geen uitgebreide rapportage nodig.
Uit figuur 1 valt af te leiden dat op dit project de wijze waarop met het contract en de klant wordt omgegaan, ongestructureerd
plaatsvindt. Verder is duidelijk dat het projectteam als los zand werkt. Maar waarschijnlijk ligt de crux in de projectopstartfase: een slechte, ad hoc-voorbereiding van het project is meestal niet meer goed te maken in de verdere uitvoering van het project.
Het ligt blijkbaar niet aan het calculatietraject, dat beheerst is verlopen, al is nog wel enige verbetering realiseerbaar. Voor deze processen met verbetermogelijkheden dienen daarom per- formance-indicatoren te worden vastgesteld.
Xxxx verder op pagina 36.
FIGUUR 3: Vestiging 2
Praktijkvoorbeeld
De ProcesScoop geeft praktische handvatten voor het bepalen van kritische performance-indicatoren. Maar de ProcesScoop kan ook zelf dienen als performance-indicator, zoals onder- staand voorbeeld aantoont.
Benchmarking is de uitgelezen manier om de eigen relatieve positie ten opzichte van anderen, liefst de concurrent, te bepa- len. Het is echter vaak moeilijk om referentiegegevens te achter- halen, die ook betrouwbaar zijn.
Voor grotere bedrijven met vestigingen in de regio zijn betrouw- bare referentiegegevens, zeker voor een controller, relatief een- voudig af te leiden, zoals in het praktijkvoorbeeld wordt geïl- lustreerd.
Het voorbeeld betreft een landelijk opererend bedrijf in de gww- sector (in dit geval wegenbouw) met een aantal vestigingen. De resultaten van de verschillende vestigingen blijken onderling nogal te verschillen, evenals de inzet van indirecte medewerkers; zo werkt de ene vestiging bijvoorbeeld met werkenadministra- teurs en een andere vestiging vooral met werkvoorbereiders die getraind zijn in financiële aspecten van een project.
De bedrijfsonderdelen voeren hetzelfde type project uit; toch wijken de resultaten van de verschillende onderdelen sterk van elkaar af. Komt dat door de markt of ligt het wellicht aan de pro- cesaanpak? De vraag is nu of er een verklaring is voor de ver- schillen in resultaten en op welke gebieden er van elkaar kan worden geleerd.
Voor het antwoord is gekozen voor de aanpak van benchmarking via de ProcesScoop: door per bedrijfsonderdeel de procesaan- pak op dezelfde aspecten te toetsen en de resultaten grafisch weer te geven, wordt zichtbaar welke vestiging uitblinkt in een bepaald proces.
De eerste stap die is gezet, is het bepalen van de relevante, kriti- 35
n r 3 ma a r t 2004
sche bedrijfsprocessen waarop zal worden getoetst. In een omgeving waarin vooral kortlopende werken (een tot vier weken gemiddeld, met af en toe een werk van drie maanden) worden uitgevoerd en met zogenoemde RAW-bestekken wordt gewerkt, is het bijvoorbeeld niet zinvol om ‘gegevensverstrekking’ als relevant proces te kiezen: de beschikbaarheid van tekeningen is meestal geen breekpunt.
Met de keuze van de bedrijfsprocessen (zie de figuren 2 en 3) zijn ook de criteria waarop zal worden getoetst, bekend. Daaraan lig- gen checklists ten grondslag. Vervolgens is in overleg met de vestigingsdirecties afgesproken welke projecten concreet onder de loep worden genomen en met welke projectmedewerkers gesprekken kunnen worden gevoerd. In dit onderzoek is per vestiging steeds gesproken met tenminste één werkvoorberei- der/ -begeleider, een tweetal uitvoerders, de controller of hoofd administratie, tenminste één projectleider, de inkoper.
Per vestiging zijn vervolgens met behulp van de vragenlijsten en checklists per proces de gesprekken gevoerd, en onderliggende documenten en voorbeelden naar behoefte bestudeerd.
Nadat de ProcesScoop van een vestiging is vastgesteld, zijn de geïnterviewden met de vestigingsdirectie tijdens een presenta- tie geïnformeerd over de bevindingen. Eventuele onduidelijkhe- den kunnen meteen worden besproken en aangepast en men kan ook ter plekke elkaar toelichtingen geven. Het blijkt regelmatig dat men niet goed weet wat de ander precies doet, bijvoorbeeld met gegevens die worden aangeleverd. Zo profiteert het bedrijfs- onderdeel zelf ook onmiddellijk van het onderzoek.
In figuren 2 en 3 zijn de resultaten van twee van de betrokken vestigingen weergegeven.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
NGA NIEUWS
CONTRIBUTIE:
Heeft u de contributie voor dit jaar al overgemaakt? Indien dat niet het geval is, wilt u het vandaag dan nog in orde maken? Namens de penningmeester bij voorbaat bedankt.
Actieve leden gezocht
De commissie Ledenwerving en -behoud is voor
uitbreiding van de commissie op zoek naar twee of drie actieve leden met visie die zich willen inzetten voor de vereniging.
ALGEMENE LEDENVERGADERING
n r 3 ma a r t 2004
Dinsdag 23 maart aanstaande organiseert NGA de Algemene Ledenvergadering in Kasteel De Hooge Vuursche te Baarn.
Inleider: mevrouw drs. S.J. Stuiveling president Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx, onderwerp: controle
op de overheidsfinanciën en
36 integriteit. Aanvang: 18.00 uur.
Het NGA heeft in het beleidsplan 2002-2007 een aantal ambitieuze doelstellingen gefor- muleerd. Wij zijn er als bestuur van overtuigd dat voor u als lid een aanvullende toegevoeg- de waarde van uw lidmaatschap wordt gecre- ëerd als deze doelstellingen worden gereali- seerd. Om deze doelstellingen te kunnen halen, is een actieve bijdrage van alle betrok- kenen bij de vereniging gewenst. Het functio- neren binnen een commissie is een leuke manier om (nog) meer inhoud aan het lid- maatschap van het NGA te geven en om de mede-leden beter te leren kennen. Het vraagt een aantal avonden vergaderen per jaar en een aantal avonden voor de uitvoering of organisatie van activiteiten.
Wij roepen hierbij enthousiaste leden, die belangstelling hebben voor een rol binnen de commissie Ledenwerving en -behoud, op om zich te melden bij het secretariaat.
Dit kan telefonisch: (000) 000 00 00 of per e- mail via xxxxxxxxxxxx@xxx.xx.
De voorzitter van de commissie Xxxxxxxxxxxx en -behoud zal vervolgens con- tact met u opnemen om een en ander toe te lichten.
Wij vertrouwen op jullie reacties.
Commissie Ledenwerving en -behoud NGA
X.X. xxx xx Xxxxx Bestuurslid NGA
Vervolg van pagina 35.
De ProcesScoop kan zowel worden opgesteld voor een project als voor een organisatie. Indien het betrekking heeft op één project, mogen vanzelfsprekend geen conclusies getrokken worden over de manier waarop de organisatie als geheel gewend is projecten aan te pakken. Het kan immers een incident betreffen. Door de ProcesScoop voor een aantal projecten te maken, kan een beeld voor de hele organisatie worden afgeleid. In het praktijkvoor- beeld op pagina 35 wordt van deze tweede benadering gebruik gemaakt en wordt uitgelegd hoe een ProcesScoop totstandkomt.
Leereffect
Door van beide bedrijfsonderdelen de verschillende procesaan- pakken gezamenlijk toe te lichten en te bespreken, wordt snel duidelijk waar de verschillen zitten en wat de kritische succes- factoren zijn. Doordat dit zichtbaar en bespreekbaar is gemaakt, kan afgesproken worden hoe deze kennis wordt over- gedragen. De eenvoudigste manier is vaak om een ervaren medewerker een periode te detacheren, hetzij om te instrueren, hetzij om al doende de werkwijze over te dragen. Duidelijk zichtbaar is dat van bedrijfsonderdeel 1 veel valt te leren. De controller kan op basis van deze kennis de performance-indica-
toren bepalen, waarmee hij de performance-ontwikkeling van bedrijfsonderdeel 2 kan volgen.
Gezamenlijke besprekingen maken het overigens ook interessant om vragen te bespreken zoals: hoe komt het dat de processen op deze manier worden uitgevoerd? Dit geeft openingen om ingesle- ten gewoontes die leiden tot suboptimale situaties, bespreekbaar te maken en zo cruciale verbeterslagen mogelijk te maken.
In dit artikel is aangegeven hoe op een eenvoudige manier zicht- baar gemaakt kan worden of en wat het verbeterpotentieel binnen een project of organisatie is. Via een eenvoudig hulp- middel krijgen controller en directie informatie aangereikt waarmee verbeteringen te behalen zijn en welke kritische per- formance-indicatoren relevant zijn. Door binnen een groep bedrijven een ProcesScoop op te stellen per bedrijfsonderdeel, kunnen krachtsverschillen tussen bedrijfsonderdelen zichtbaar worden gemaakt. Dit functioneert als een interne benchmark met een groot leereffect. –C