FONDSEN WERVEN DOOR BELGISCHE
FONDSEN WERVEN DOOR BELGISCHE
NON-PROFITORGANISATIES
PWO Onderzoeksresultaten in de praktijk
EEF XXXXXXXXXXX
XXX-XXXXXX XXXXXXXXX XXXX XXXXXX
XXXX XXXXXX XXXX XX XXXXXX
Funaldliarncae bseelgirums
COLOFON
Fondsen werven door Belgische non-profitorganisaties PWO Onderzoeksresultaten in de praktijk
Print on demand: Canon Business Services
Copyright: Alle teksten en andere items in deze presentatie zijn beschermd door het auteursrecht. Voor niet-commer- cieel gebruik mogen de teksten en de gegevens zonder voorafgaande toestemming gratis worden gereproduceerd met de volgende vermelding: “Bron: Hogeschool Gent, KU Leuven & Fundraisers Alliance Belgium; Xxxxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxx, A.S., Xxxxxx, X., Xxxxxx, X. & Xx Xxxxxx, X.” Vertalingen die op eigen initiatief gebeuren, moeten het volgende vermelden: “de vertaling is niet door de auteurs van de teksten gemaakt” en de bron.
Elk hergebruik voor commerciële doeleinden moet vooraf worden goedgekeurd. De goedkeuring moet worden aange- vraagd per e-mail aan xxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxxx@xxxxxx.xx
Deze uitgave kan gratis worden gedownload van onze website xxx.xxxxxx.xx
Een afdruk van deze elektronische uitgave kan besteld worden via xxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxxx@xxxxxx.xx ISBN: EAN 9789080982130
Januari 2015
Meer info? xxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxxx@xxxxxx.xx xxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2
FONDSEN WERVEN DOOR BELGISCHE
NON-PROFITORGANISATIES
PWO Onderzoeksresultaten in de praktijk
AUTEURS
XXX XXXXXXXXXXX
HoGent Bedrijf & Organisatie
XXX-XXXXXX XXXXXXXXX
HoGent Bedrijf & Organisatie
XXXX XXXXXX
HoGent Mens & Welzijn
XXXX XXXXXX
KU Leuven Economie & Bedrijfswetenschappen
XXXX XX XXXXXX
Fundraisers Alliance Belgium
Funaldliarncae bseelgirums
3
What about the future?
De HoGent, de KU Leuven en de Fundraisers Alliance Bel- gium stoppen niet bij dit onderzoek en gaan door met:
Opleidingen voor organisaties
De HoGent voorziet twee soorten opleidingen rond fondsen- werving:
• Basisopleiding fondsenwerving
De opleiding behandelt de fundamenten van fondsenwer- ving. Via theorie, kennisdeling en praktische voorbeelden op maat van startende fondsenwervende organisaties
zal u alle nodige kennis vergaren en met een eerste fondsenwervingsplan én deelnemersattest huiswaarts keren. De opleiding bestaat uit twee delen. U kan kiezen of u zich inschrijft voor het eerste deel of voor de beide delen. Tijdens deel 1 wordt u een dag ondergedompeld in alles wat u moet weten om met fondsenwerving van start te gaan: (1) schets van de Belgische sector (geefgedrag, belang van fondsenwerving, enz.), (2) interne organisatie voor fondsenwerving, (3) fondsenwervingstechnieken, (4) fondsenwervingsplanning, (5) wetgevende en ethische kwesties, (6) leren netwerken. Na deel 1 bent u klaar om zelf een fondsenwervingsplan uit te schrijven en krijgt u de opdracht dit te doen. Tijdens deel 2 van de opleiding krijgt u feedback van een ervaringsdeskundige en tips
en tricks om uw fondsenwervingsplan te optimaliseren. In kleine groepen worden de fondsenwervingsplannen gedurende een halve dag besproken en bediscussieerd.
• Verdiepende modules
De HoGent zal af en toe een halve dag dieper ingaan op een specifiek fondsenwervingsthema telkens op maat van een specifieke doelgroep (bv. ervaren versus niet ervaren fondsenwervers, enz.). Mogelijke thema’s zijn: hoe creëer ik naambekendheid met weinig geld? Hoe evalueer ik fondsenwerving? Hoe maak en onderhoud ik een data- bestand met schenkergegevens? Heeft u interesse in een verdiepende opleiding rond een bepaald thema, neem dan zeker contact met ons op.
Nieuw onderzoek (start in januari 2015): “Retentie van jongvolwassen schenkers”
Door dalende subsidies en de economische crisis wordt private fondsenwerving voor non-profitorganisaties steeds belangrijker. Uit de kwantitatieve fase in het PWO-project ‘Fondsenwerving in België: een analyse’ blijkt dat 40% van
de organisaties te kampen heeft met een daling van de huidige groep van schenkers, die vooral uit ouderen bestaat. Het benaderen van nieuwe segmenten wordt steeds urgen- ter. Verschillende organisaties kijken nu in de richting van een potentiële markt, namelijk jongvolwassenen (18 tot 30 jaar). Het probleem is dat de huidige wervings- en retentie- technieken vooral gericht zijn op een oudere doelgroep en niet aangepast zijn aan een jong publiek. Bovendien blijkt ook dat fondsenwervers hun focus meer en meer willen verschuiven van donoracquisitie naar donorretentie maar
ze weinig bekend zijn met de principes van donorretentie. Dit focusproject heeft dan ook de ambitie om de factoren in kaart te brengen waarop de non-profitsector kan inspelen om jongvolwassenen te binden aan hun organisatie.
De onderzoeksvragen waar dit project een antwoord op wil bieden, zijn dan ook:
1. Welke factoren leiden tot donorretentie?
2. Welke factoren leiden tot donorretentie van xxxxxxxxxx- xxx?
3. Op welke factoren voor donorretentie van jongvolwassen kunnen non-profitorganisaties inspelen of rekening mee houden?
4. Hoe kunnen non-profitorganisaties concreet inspelen op deze factoren voor donorretentie van jongvolwassenen of hoe kunnen ze er rekening mee houden?
Op basis van de literatuur willen we een model voor donor- retentie ontwikkelen dat alle relevante factoren in kaart brengt die donorretentie aanmoedigen. Deze factoren zullen visueel worden voorgesteld in een hypothetisch model. De focus ligt vooral op die factoren waarop non-profitorgani- saties kunnen inspelen of waarmee ze rekening kunnen houden. Via good practices en focusgroepsgesprekken gaan we vervolgens dit model toepassen en vertalen naar retentie van jongvolwassen schenkers en aftoetsen aan de realiteit. Het op die manier verfijnde model zal vervolgens vertaald worden naar een praktische gids, zodat non-profitorgani- saties een tool in handen hebben om hun fondsenwerving
te evalueren en bij te sturen op het vlak van retentie van jongvolwassenen. Om zoveel mogelijk return voor het werk- veld te creëren zullen we hen zoveel mogelijk betrekken bij het onderzoek zelf, onze resultaten zeer breed en zoveel mogelijk op maat van de organisatie verspreiden en zorgen voor navormingsmodules. Met het project willen we ook bijdragen aan xxxxxxxxxxx uit verschillende opleidingen.
MEER INFO?
Vragen? Suggesties? Geïnteresseerd in onze activiteiten? Heeft u specifieke opleidingsbehoeften? Heeft u een vraag rond dienst- verlening (bv. coaching, marktonderzoek, enz.)? Wilt u samenwerken met studenten (stages, marktonderzoek door studenten, enz.)?
Eén adres: xxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxxx@xxxxxx.xx • Volg ons ook op xxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
SPECIALE DANK GAAT UIT NAAR
Onze stuurgroepleden voor advies en ondersteuning: Xxxxx Xxxxx, HoGent • Xxx Xx Xxxxx, Economische Raad voor Oost-Vlaanderen vzw • Xxxx XxXxxxxx, HoGent • Xxxxxx Xxxxxxx, Katholieke hogeschool Vives • Xxxxxx Xxxxxxx, Universiteit Gent • Xxx Xxxxxxx, Universi- teit Antwerpen • Xxxx Xxxxxx, Vrij Universiteit Brussel •Xxxxxx Xxxx, Donorinfo • Xxxxx Xxxxxxx, Xxxxxxxxx xxx • Xxxx Xxxxx, Vereni- ging voor Ethiek in de Fondsenwerving •Xxxxx Xxx Xxxxxxxxxxxxx, 11.11.11 • Xxxxxxx Xxx Xxxxx, SOCIALware • Xxxxx Xxxxxxxxxxx, Zaakvoerder studio Xxxx xxx xxx Xxxxxx • Xxxx Xxxxxxxxxxxxxx, UGent • Xxxxx Xxxxxxxx, Direct Social Communications • Xxxxxx Xxxxxxxx, Erasmus Universiteit Rotterdam
Belgische non-profitorganisaties, fondsenwervers, externe dienstleveranciers en de interne ondersteunende diensten van de HoGent die meewerkten aan het onderzoek en tips en advies gegeven hebben.
4
Inhoud
1.2 Doelstellingen en onderzoeksvragen 8
2 FONDSENWERVING IN BELGIË - BASIC FACTS 13
2.1 De Belgische non-profitsector in cijfers 14
2.2. Definitie fondsenwerving 15
2.3 Belang van fondsenwerving in België 16
2.3.1 Huidig belang particuliere fondsenwerving 17
2.3.2 Belang particuliere fondsenwerving in de toekomst 19
2.4 Wetgeving en ethiek binnen fondsenwerving 20
2.4.1 Wettelijke en ethische kwesties 20
2.4.2 Belgische fondsenwervers en ethiek 21
2.4.3 Transparantie en benchmarking 22
3 FONDSENWERVING IN DE STRUCTUUR EN CULTUUR VAN DE ORGANISATIE 27
3.1 Fondsenwerving in de organisatiestructuur 28
3.1.1 Plaats van fondsenwerving in de organisatiestructuur 28
3.1.2 Taken en rollen binnen fondsenwerving 30
3.2 Fondsenwerving in de organisatiecultuur 32
3.3 Structuur en cultuur fondsenwerving volgens organisatietype 38
4. STRATEGISCH FONDSEN WERVEN 41
4.1 Opstellen fondsenwervingsstrategie 44
4.2 Strategische aanpak van fondsenwerving 45
4.2.1 Uitgeschreven strategie 45
4.2.3 Algemene richting van fondsenwerving 47
4.2.4 Donordatabase en donorsegmentatie 48
4.2.6 Doelstellingen voor fondsenwerving 57
4.2.7 Tactische actieplannen 58
4.2.8 Budget voor fondsenwerving 59
4.2.9 Evaluatie van fondsenwerving 62
4.3 Strategisch fondsen werven volgens organisatietype 65
5.1 Gebruik van fondsenwervingskanalen 71
5.1.1 Redenen niet inzetten fondsenwervingskanalen 73
5.1.2 Prospectie en/of fidelisering 79
5.1.3 Wat vragen via welk fondsenwervingskanaal? 82
5.1.4 Uitbesteding fondsenwervingskanalen 87
5.1.5 Voor- en nadelen fondsenwervingskanalen 88
5.2 Effectiviteit van fondsenwervingskanalen 91
5.2.1 Efficiënte fondsenwervingskanalen 91
5.2.2 Effectiviteit indirecte fondsenwervingsdoelstellingen 95
5.3 Gebruik en efficiëntie fondsenwervingskanalen volgens organisatietype 99
5.3.1 Gebruik fondsenwervingskanalen volgens organisatietype 99
5.3.2 Efficiëntie fondsenwervingskanalen volgens organisatietype 102
5.4 Toekomstverwachtingen 104
6. KNELPUNTEN 111
7. BRONNEN 116
8. AFKORTINGEN 121
9. BIJLAGEN 123
Bijlage 1: Welke fondsenwervingstaak door wie? 124
Bijlage 2: Plaats van fondsenwerving in de organisatie volgens organisatietype 125
Bijlage 3: Strategisch fondsen werven volgens organisatietype 130
Bijlage 4: Gebruik fondsenwervingskanalen volgens organisatietype 138
Bijlage 5: Efficiëntie fondsenwervingskanalen volgens organisatietype 146
5
Leeswijzer
U leest nu de onderzoeksresultaten van het Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO) “Fondsenwerving in België: een analyse”, uitgevoerd door de HoGent in samenwerking met de KU Leuven en de Fundraisers Alliance Belgium. Dit rapport gaat verder dan de onderzoeksresultaten en werd uitgebreid met theorie, praktische tips en voorbeelden voor actieve en startende Belgische fondsenwervers. Naast de onderzoeksresultaten geven we ook de praktische gevolgen weer.
Het eerste hoofdstuk beschrijft de methodologie van het onderzoek. In het tweede hoofdstuk worden enkele algemene kwesties beschreven die een belangrijke rol spelen in fondsenwerving. Het derde hoofdstuk gaat dieper in op hoe fondsenwerving in België op dit moment wordt georganiseerd en hoe u dit in uw organisatie kan doen. Het vierde hoofdstuk beschrijft het opstellen van een
strategisch fondsenwervingsplan. In het vijfde hoofdstuk gaan we op zoek naar welke fondsenwervingstechnieken Belgische fondsenwervers gebruiken en hoe succesvol deze zijn. Ten slotte rapporteert het zesde hoofdstuk over de knelpunten waarmee fondsenwervers dagelijks geconfronteerd worden.
Het onderscheid tussen enerzijds de onderzoeksresultaten en anderzijds informatie uit de literatuur, tips en voorbeelden wordt gemaakt door dit naast de titels te vermelden. De tips en voorbeelden in de kaders komen zowel uit de onderzoeksresultaten als uit de literatuur. Om de leesbaarheid te verhogen doen we weinig bronvermelding in de tekst. Achteraan, in hoofdstuk 7, kan u een complete bronnenlijst vinden. Vaak worden er citaten gegeven van Belgische fondsenwervers, deze werden allemaal gedistilleerd uit de onderzoeksinterviews. In hoofdstuk 8 kan u een overzicht van de gebruikte afkortingen vinden.
Wij wensen u alvast veel leesplezier!
Xxx Xxxxxxxxxxx, Xxx-Xxxxxx Xxxxxxxxx, Xxxx Xxxxxx, Xxxx Xxxxxx & Xxxx Xx Xxxxxx
6
Aanpak van het onderzoek
“Omdat we steeds minder geld gaan krijgen van de overheid en de instellingen. We moeten nu iets anders bedenken.”
PERSOONLIJK INTERVIEW BELGISCHE FONDSENWERVER, 2012
• Het aantal Belgische non-profitorganisaties dat te kampen heeft met dalende overheidssubsidies blijft stijgen. De nood om de inkomstenbronnen te diversifiëren en private fondsen te werven, stijgt.
• Vele Belgische non-profitorganisaties lijden onder de financiële en economische crisis.
• De concurrentie binnen de Belgische non-profitsector voor het verkrijgen van private fondsen stijgt.
→
→ Belang van private fondsenwerving stijgt.
Een professionele aanpak van fondsenwerving is noodzakelijk maar bestaand onderzoek naar fond- senwerving in België is té beperkt.
1.2 Doelstellingen en onderzoeksvragen
DOELSTELLING
In kaart brengen hoe Belgische non-profitorganisaties fondsen werven bij particulieren.
ONDERZOEKSVRAGEN
• Hoe belangrijk is particuliere fondsenwerving nu en in de toekomst?
• Hoe professioneel wordt particuliere fondsenwerving aangepakt in de organisatiestructuur en -cultuur?
• Hoe strategisch pakken Belgische organisaties particuliere fondsenwerving aan?
• Welke fondsenwervingskanalen zetten de organisaties in en in welke mate zijn deze succesvol?
• Welke knelpunten en (opleidings)behoeften ervaren Belgische fondsenwervers?
1.3 Methodologie
VIER FASEN VAN HET ONDERZOEK
FASE 1
LITERATUURSTUDIE
▼
FASE 2
XXXXXXXXXXX ONDERZOEK
▼
FASE 3
KWANTITATIEF ONDERZOEK
▼
• Doel: fondsenwerving in België plaatsen in internationale context
• Doel: voorbereidend en verdiepend inzicht in de organisatie van fondsenwerving
• Diepte-interviews bij 21 Belgische verantwoordelijken voor fondsenwerving adhv semi-gestructureerde vragenlijst
• Steekproefkader op basis van leden VEF-AERF (cfr. hoofdstuk 8), Donorinfo en organisaties met erkenning voor uitgeven fiscale attesten
• Doel: Resultaten kwantificeren en testen op grote schaal
• Online gestructureerde vragenlijst, verspreid via e-mail
• Steekproefkader: database 7000 Belgische organisatises van SOCIALware, aangevuld met verspreiding via andere organisaties (bv. VEF-AERF, ngo-openboek en ACODEV) en persoonlijk opbellen van 300 organisaties
FASE 4
VALORISATIE
• Verspreiden resultaten bij de Belgische non-profitsector, academische wereld, het onderwijs en de brede maatschappij
• Belgische fondsenwervende sector ondersteunen o.a. via het organiseren van navormingen
• Onderzoek rond fondsenwerving verder uitbouwen
Figuur 1: Onderzoeksteam
POPULATIE EN STEEKPROEVEN
Populatie
De doelgroep van het onderzoek zijn verantwoordelijken voor fondsenwerving van Belgische private non- profitorganisaties die aan fondsenwerving bij particulieren doen. De bedoeling is uitspraken te kunnen doen over deze doelgroep.
Verdeling steekproef kwalitatief onderzoek
Van de totale populatie werd slechts een deel (steekproef) bevraagd. Hieronder ziet u de samenstelling van de steekproef van het kwalitatieve onderzoeksgedeelte.
11
VLAANDEREN
9 werven bij Nederlandstaligen, 8 bij tweetalig publiek, 4 bij Franstaligen
8
BRUSSEL
21
BELGISCHE FONDSENWERVERS
7 zeer grote,
8 grote,
6 kleine organisaties
Alle activitei- tendomeinen vertegen- woordigd
2
WALLONIË
20 erkenning fiscaal attest 1 geen erkenning
3 krijgen 0% subsidies, 3 ≤ 10% subsidies, 8 tussen 10% en 50% subsidies, 7 ≥ 50% subsidies
Figuur 2: Steekproef kwalitatieve onderzoeksfase
Verdeling steekproef kwantitatief onderzoek
TOTAAL
630 respondenten
Religieuze organisatie | 0,2% | ||||||||||
Beroepsverenigingen/vakbonden | 0,5% | ||||||||||
Belangenbehartiging/politiek/wetgeving | 2,7% | ||||||||||
Aanzetten tot liefdadigheid/tussenpersonen | 2,72% | ||||||||||
Lokale ontwikkeling en huisvesting | 2,9% | ||||||||||
Milieu, natuurbehoud en dierenbescherming | 2,9% | ||||||||||
Onderwijs en onderzoek | 6,5% | ||||||||||
Internationale hulp en andere intenationale activiteiten | 11,3% | ||||||||||
Andere | 15% | ||||||||||
Gezondheid | 16,8% | ||||||||||
Sociale diensten | 17,6% | ||||||||||
Cultuur, sport en vrije tijd | 21% | ||||||||||
0% | 5% | 10% | 15% | 20% | 25% |
Figuur 3: Steekproefverdeling subsectoren
8,7% Zeer groot
3,2% Onbekend
31,3% Groot
56,7% Klein
Figuur 4: Steekproefverdeling organisatiegrootte
37,2%
> € 0 - 100.000
16,3% > € 2.000.000
20,7%
€ 5.00.000 - 2.000.000
14,1%
€ 100.000 - 250.000
11,7%
€ 250.000 - 500.000
Figuur 5: Steekproefverdeling totale netto inkomsten 2012
15% > 50
28% Geen
29% 6 - 50
28% 1 - 5
Figuur 6: Steekproefverdeling aantal Voltijdse Equivalenten in Loondienst (VTE)
66% Nederlandstalig
34% Franstalig
Figuur 7: Steekproefverdeling taal respondenten
36%
Geen erkenning
53%
Zelf erkenning
31,3%
Erkenning via een derde
Figuur 8: Steekproefverdeling erkenning uitgegeven fiscale attesten
Fondsenwerving in België
Basic facts
“Ik denk dat fondsenwerving sowieso even belangrijk zal zijn, tot zelfs belangrijker worden. Het wordt moeilijker en moeilijker uiteindelijk om fondsen te werven.
Enerzijds omdat iedereen zich aan het professionaliseren is, dat is goed uiteindelijk ook, maar maakt het minder makkelijk.”
PERSOONLIJK INTERVIEW BELGISCHE FONDSENWERVER, 2012
2.1 De Belgische non-profitsector in cijfers
CRUCIALE ROL IN BELGISCHE ECONOMIE
• Ongeveer 120.000 verenigingen zijn geregistreerd bij de Kruispuntbank van Ondernemingen, waarvan men schat dat er 70.000 actief zijn. 17.000 verenigingen beschikken over werknemers, de anderen wer- ken uitsluitend met vrijwilligers. (SOCIALware, 2014)
• Belgische instellingen zonder winstoogmerk (izw) mét bezoldigde werknemers namen in 2010 4.5% van de totale Belgische productie voor hun rekening. Dit creëerde een toegevoegde waarde van 5.5% aan het Belgische bruto binnenlands product (bbp) (te vergelijken met die van de financiële sector of de bouwsector) (Vander Donckt & Rigo, 2013). Instellingen zonder winstoogmerk omvatten alle vzw’s, de stichtingen, de bedienaars van de eredienst, de vakverenigingen en de werkgeversorganisaties, en ook de politieke partijen. Organisaties onder controle van de overheid horen er niet bij. Het onderzoek naar izw’s van Xxxxxx Xxxxxx & Xxxx onderzocht enkel izw’s mét bezoldigde werknemers.
• Belgische izw’s verzorgden in 2010 11.9% van de totale Belgische bezoldigde werkgelegenheid (Xxxxxx Xxxxxx & Rigo, 2013). De Belgische non-profitsector is relatief gezien (op basis van werkgelegenheid) één van de grootste ter wereld. België bekleedt de tweede plaats in een internationale rangschikking van 36 landen, na Nederland en voor Ierland. (Xxxxxxx xx.xx., 2004)
• Vrijwilligerswerk speelt een belangrijke rol in de non-profitsector. In het kader vindt u referenties wan- neer u geïnteresseerd bent in cijfers.
• De Belgische non-profitsector groeit sneller dan de rest van de economie. Tussen 2000 en 2008 steeg de bruto toegevoegde waarde van Belgische izw’s gemiddeld jaarlijks met 6.8%, terwijl de gemiddelde jaarlijkse groei van het bbp 4% bedroeg. De jaarlijkse gemiddelde groei van de werkgelegenheid in izw’s tussen 2000 en 2008 bedroeg 4.2%, in vergelijking met 1.1% in de economie als geheel. De meer recente gegevens voor 2009 en 2010 laten zien dat deze dynamiek nagenoeg dezelfde is gebleven, ondanks de moeilijke situatie op de arbeidsmarkt. In 2010 steeg de werkgelegenheid bij izw’s met 3.7%, terwijl in de rest van de economie de gesalarieerde werkgelegenheid nagenoeg op hetzelfde niveau bleef. (Xxxxxx Xxxxxx & Xxxx, 0000; Xxx, R. et. al, 2011)
MEER WETEN?
• Xxx, R., Xxxx, X., Nationale Bank van Belgïe, & Xxxxxx Xxxxxx, M. (2011). Het economisch gewicht van verenigingen in België. Kwantitatieve analyse (uitgave 2011). In Koning Xxxxxxxxxxxxxxxxxx (Ed.). Brussel.
• Xxxxxx, X., Xxxxxxxxxxx, X., & Xxxxxxx, X. (2011). Geefgedrag aan organisaties in Vlaanderen. [Webar- tikel]. Studiedienst van de Vlaamse Regering, 14.
• Xxxxxxx, X. X., Sokolowski, S. W., & and Associates. (2004). Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector (Vol. 2). Bloomfield: Kumarian Press, Inc.
• Xxxxx, X., Xxxxxxxxxxx, C., Xxxxxxxx, X., & Xxxxx, X. (2007). De meting van het vrijwilligerswerk in België. Kritische analyse van de statistische bronnen met betrekking tot vrijwilligerswerk in België. In Koning Xxxxxxxxxxxxxxxxxx (Ed.). Brussel.
• Xxxxxxx, X., Xxxx, S., Xxxxxxxx, X., Xxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxx xx Xxxxx, I. (1999) Belgium. In L.
M. Xxxxxxx, X. X. Xxxxxxx, X. List, X. Xxxxxxx & S. W. Sokolowski (Series Ed.). Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector. Baltimore: Xxxx Xxxxxxx Center for Civil Society Studies.
• Xxxxxx Xxxxxx, M., Xxxx, X. (2013). Het economisch gewicht van instellingen zonder winstoog- merk in België (uitgave 2013). In Koning Xxxxxxxxxxxxxxxxxx (Ed.). Brussel.
Fondsenwerving is de manier waarop de non-profitsector zichzelf financiert. Hieronder bespreken we de inkomstenbronnen van de non-profitsector, de definitie van fondsenwerving, bij welke doelgroepen men fondsen kan werven en wat u kan vragen aan uw doelgroep.
UIT WELKE BRONNEN KAN U ALS NON-PROFITORGANISATIE INKOMSTEN VERKRIJGEN?
• Overheidsfinanciering – subsidies
• Eigen inkomsten uit de markt: de organisatie verkoopt goederen of diensten die een link hebben met de core business van de organisatie. De betaler is hier ook de begunstigde van de producten en dien- sten. Een voorbeeld is het verkopen van tickets voor theatervoorstellingen.
• Vrijwillige bijdragen/donaties: bijdragen in de vorm van geld, goederen en/of tijd (expertise) van indivi- duen en organisaties zonder dat daarvoor een economisch waardeerbare tegenprestatie wordt verlangd
De brede definitie van fondsenwerving omvat het werven van overheidsfinanciering, eigen inkomsten uit de markt én vrijwillige bijdragen.
De enge definitie van fondsenwerving omvat enkel het werven van vrijwillige bijdragen.
BIJ WELKE DOELGROEPEN KAN U FONDSEN WERVEN?
• Overheid
• Bedrijven
• Particulieren
• Stichtingen/fondsen
• Andere non-profitorganisaties
WAT KAN U VRAGEN AAN UW DOELGROEP?
• Tijd (expertise)/vrijwilligerswerk
• Giften in geld of natura: men geeft zonder dat men een tegenprestatie ontvangt
• Lidgelden
• Legaten: een schenking via een testament aan een bepaalde organisatie
• Subsidies
• Sponsoring in geld of natura: een overeenkomst waarbij je als gesponsorde een prestatie (financiële bijdrage, enz.) vraagt van een sponsor (meestal bedrijf of organisatie) in ruil voor een tegenprestatie, die meestal publiciteit betreft
→
• Het aankopen van producten en diensten/merchandising
DIT ONDERZOEK FOCUST ZICH OP HET WERVEN VAN VRIJWILLIGE BIJDRAGEN BIJ PARTICULIEREN IN DE VORM VAN GELD
Hoewel particulieren de focus van dit onderzoek zijn, zijn particulieren niet de enige bron van mo- gelijke financiering. Op zoek naar andere bronnen? Enkele tips:
SUBSIDIES?
xxxxxxxxxx.xx
Europese subsidiewijzer van het Vlaams Europees Verbindingsagentschap (VLEVA) Vraag informatie aan uw gemeentebestuur
Kijk op de website van de federale overheid
….
BEDRIjVEN?
Bekijk welke bedrijven andere, gelijkaardige, organisaties gesteund hebben.
Gebruik de Public Search functie van de Kruispuntbank voor Ondernemingen en zoek bedrijven in uw buurt of bedrijven die ‘passen’ bij uw organisatie.
Ga na met welke bedrijven uw medewerkers en vrijwilligers reeds een link hebben. Zorg dat u een band opbouwt met de bedrijven in de buurt van uw organisatie.
“Ik zeg ook tegen de medewerkers dat ze geen bril bij [naam organisatie] meer mogen gaan halen, maar dat ze bij [naam organisatie in de buurt] moeten gaan omdat die vrouw ons sponsort.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
STICHTINGEN/FONDSEN?
European Foundation Centre Koning Boudewijnstichting Belgisch Netwerk van Stichtingen
Universiteit van Luik doet onderzoek naar fondsen in België (Xxxxxx Xxxxxxx). Meer info op xxx.xxxxxx-xxxxxxxxxxxxx.xx
ANDERE NON-PROFITORGANISATIES?
Koepelorganisaties zoals Xxxxxxxxx.xx of 11.11.11 Scholen
Kerken
Serviceclubs zoals Rotary en Lions Club
Werk samen met gelijkaardige (concurrerende of zuster-) organisaties om de fondsenwervings- inspanningen te verdelen
2.3 Belang van fondsenwerving in België
INKOMSTENBRONNEN: OVERHEID ALS BELANGRIJKSTE INKOMSTENBRON
LAND
EIGEN SUBSIDIES (%) VRIJWILLIGE MARKTINKOMSTEN (%) BIJDRAGEN (%)
Gemiddeld voor 34 landen
42
26
31
Net zoals in continentaal West-Europa is de financiering van de Belgische non-profitsector overheids- dominant.
XXXXXXXXXXXXXXXXX | |||
Xxxxxx | 00 | 00 | 0 |
Xxxxxxxxx | 32 | 64 | 3 |
Nederland | 39 | 59 | 2 |
Xxxxxxxxx | 00 | 00 | 0 |
Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx | 45 | 47 | 0 |
X | XXXX XXXXXXXXX | XXXXX XXXXXXXX | |
Xxxxxxxxx Xxxxxx van Amerika | 57 | 31 | 13 |
Italië | 61 | 37 | 3 |
Spanje | 49 | 32 | 19 |
Tabel 1: Verdeling inkomstenbronnen non-profitsector als percentage van totale inkomsten, per land (Salamon, 2004)
WILT U WETEN WELKE INKOMSTENBRON DOMINANT IS IN UW SECTOR OF WILT U ANDERE VERDIEPENDE INFO?
• Xxxxxxx, X. X., Sokolowski, S. W., & and Associates. (2004). Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector (Vol. 2). Bloomfield: Kumarian Press, Inc.
• Xxxxxxx, X., Xxxx, S., Xxxxxxxx, X., Xxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxx xx Xxxxx, I. (1999) Belgium. In L.
M. Xxxxxxx, X. X. Xxxxxxx, X. List, X. Xxxxxxx & S. W. Sokolowski (Series Ed.). Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector. Baltimore: Xxxx Xxxxxxx Center for Civil Society Studies.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
2.3.1 Huidig belang particuliere fondsenwerving
AANDEEL PARTICULIERE INKOMSTEN
De overheid blijft de belangrijkste bron van inkomsten. Toch worden de bevraagde Belgische organisaties gemiddeld voor één derde gefinancierd door particulieren. Dit resultaat mag echter niet veralgemeend wor- den aangezien de grootschalige vragenlijst zich richtte tot organisaties die fondsen werven bij particulieren.
% inkomsten overheid van totale inkomsten
% inkomsten van particulieren van totale inkomsten
% inkomsten andere groepen van totale inkomsten
51,31%
29,36%
19,34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Figuur 9: Gemiddelde financiering van verschillende doelgroepen 2012
GROOTTE VAN PARTICULIERE INKOMSTEN
Over het algemeen zijn de absolute bedragen die men ontvangt van particulieren vrij laag. De meerderheid van de Belgische organisaties ontvangt minder dan € 50.000 van particulieren.
€0 - €50.000
€50.001 - €250.000
€250.001 - €500.000
€500.001 - €2.000.000
Meer dan €2.000.000
3,6% 3,4%
71,3%
17,4%
4,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Figuur 10: Bruto inkomsten uit particuliere fondsenwerving 2012
AANDEEL PARTICULIERE INKOMSTEN VOLGENS SUBSECTOR
Het belang van particuliere fondsenwerving verschilt volgens de subsector waarin een organisatie actief is. We geven mee dat niet alle sectoren even goed vertegenwoordigd zijn in onze steekproef en men niet voor alle sectoren algemene conclusies kan nemen.
Religieuze organisatie 100%
Aanzetten tot liefdadigheid 51,5%
15,0%
33,5%
Internationale hulp 49,7%
29,3%
20,9%
Beroepsverenigingen / vakbonden 40,0%
45,7%
14,3%
Gezondheid
Lokale ontwikkeling en huisvesting
33,4%
32,1%
43,8%
54,4%
22,9%
13,5%
Cultuur, sport en vrije tijd 28,1%
54,4%
17,5%
Onderwijs en onderzoek 27,9%
47,2%
24,9%
Belangenbehartiging / politiek / wetgeving 19,8%
68,6%
11,7%
Sociale diensten 16,8%
68,8%
14,4%
Milieu, natuurbehoud en dierenbescherming 16,0%
68,2%
15,8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% inkomsten van particulieren van totale inkomsten
% inkomsten overheid van totale inkomsten
% inkomsten andere doelgroepen van totale inkomsten
Figuur 11: Gemiddelde financiering per subsector 2012
AANDEEL PARTICULIERE INKOMSTEN VOLGENS ORGANISATIEGROOTTE
Hoe kleiner de organisatie, hoe belangrijker inkomsten van particulieren. De financiering van (zeer) grote organisaties is gemiddeld gezien hoofdzakelijk afkomstig van de overheid, voor kleine organisaties zijn subsidies ongeveer even belangrijk als particuliere inkomsten.
Zeer groot
21,9%
68,4%
9,7%
Groot
16,5%
70,4%
13,1%
Klein
37,5%
39,3%
23,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% inkomsten van particulieren van totale inkomsten
% inkomsten overheid van totale inkomsten
% inkomsten andere doelgroepen van totale inkomsten
Figuur 12: Gemiddelde financiering volgens organisatiegrootte 2012
WAAROM GEEN FONDSENWERVING BIJ PARTICULIEREN?
“Men had echt problemen om lonen uit te betalen. Uit die druk en de slechte balans, waaruit bleek dat we niet veel eigen inkomsten hadden, constateerden we dat we aan fondsenwerving moesten doen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
16.3% van de bevraagde organisaties ontvangen geen fondsen van particulieren. Hieronder staan de belangrijkste redenen waarom men geen fondsen bij particulieren werft.
• 66% geeft aan actief te zijn in een actiedomein waar het werven van private fondsen nog niet gangbaar is.
• 21.6% beweert dat er intern in de organisatie geen interesse is in particuliere fondsenwerving.
• Slechts 14.4% geeft aan voldoende fondsen (andere dan particuliere) te hebben om de organisatie te financieren en doet daarom niet aan fondsenwerving bij particulieren. Opvallend: 70.1% geeft aan (hele- maal) niet akkoord te gaan met de stelling dat men geen fondsen werft bij particulieren omdat men reeds genoeg andere fondsen heeft.
24.8% van de organisaties die nog geen particuliere fondsen werven, heeft concrete plannen om in de toekomst te starten met particuliere fondsenwerving.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
2.3.2 Belang particuliere fondsenwerving in de toekomst
TOEKOMST PARTICULIERE FONDSENWERVING:
BELANGRIJKER MAAR OOK MOEILIJKER
“Ik denk dat men meer zal moeten investeren in fondsenwerving om meer inkomsten te halen. Maar ik denk wel dat de inkomsten uit fondsenwerving gaan stijgen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Of het aandeel van particuliere fondsen in de totale inkomsten in de toekomst groter zal worden, is onzeker en de meningen hierover zijn verdeeld. Particuliere fondsenwerving wordt enerzijds belangrijker, maar anderzijds moeilijker. Fondsenwervers die de ‘financiële en economische crisis’ en ‘de huidige groep van schenkers en vrijwilligers wordt kleiner’ als knelpunten ervaren, hebben beduidend meer negatieve ver- wachtingen rond het aandeel van particuliere fondsen in de totale inkomsten. De toekomstverwachtingen verschillen niet tussen kleine en grote organisaties en ook niet volgens de subsector waarin de organisatie actief is.
Zeer sterk dalen
sterk dalen
Gelijk blijven
Stijgen
Sterk stijgen
Zeer sterk stijgen
4,4%
Dalen
1,4%
9,1%
16,4%
41,8%
22,4%
4,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Figuur 13: Toekomstverwachtingen aandeel inkomsten van particulieren in totale inkomsten
2.4 Wetgeving en ethiek binnen fondsenwerving
“THOSE WHO ASSUME THE PUBLIC TRUST MUST HOLD THEMSELVES TO A
HIGHER SET OF STANDARDS” (Xxxxxxxx & Xxxxx, s.d.)
De non-profitsector wordt enerzijds gereguleerd door wetten. Deze wetten zijn minimumstandaarden waaraan organisaties moeten voldoen. De wetten reflecteren meestal niet de gewenste standaarden die non-profitorganisaties moeten bereiken. Anderzijds speelt ethiek, de grijze zone tussen de wettelijke mini- mumstandaarden en de gewenste standaarden, via zelfregulering een cruciale rol in de non-profitsector en fondsenwerving. Non-profitorganisaties hebben immers een hoogstaand moreel profiel. Wanneer ze niet aan dit profiel voldoen, resulteert dit in veel negatieve media-aandacht en imagoschade. De fondsenwerver botst hierbij vaak op de spanning tussen efficiëntie (veel geld inzamelen) en ethiek (geld inzamelen met ethisch verantwoorde technieken).
Als fondsenwerver bent u best goed op de hoogte van de wettelijke en ethische implicaties. Het nodige advies inwinnen wanneer men hiermee niet vertrouwd is, is belangrijk.
2.4.1 Wettelijke en ethische kwesties
Privacy
• Mag u persoonlijke gegevens van schenkers zomaar doorgeven aan derden?
• Moet u de toestemming hebben van de schenker vooraleer hem/haar te bellen/mailen?
• Hoe lang mogen persoonlijke gegevens bijgehouden worden?
• …
Fiscale aftrekbaarheid van giften
• Welke verenigingen mogen giften ontvangen die recht geven op een belastingvermindering?
• Aan welke voorwaarden moet een gift voldoen zodat een schenker recht heeft op belasting- vermindering?
• …
(Duo-)Legaten
• Op welke manieren kan men een goed doel opnemen in een testament?
• Wat is het duo-legaat?
• …
Belastingen en btw
• Moet men btw betalen op een pannenkoekenverkoop?
• Moet men de opbrengsten van een mosselfeest aangeven?
• ….
Communicatiestandaarden
• Kan men fondsen werven voor een bepaald project en de fondsen achteraf gebruiken voor een ander project?
• Hoe emotioneel mag een communicatieboodschap zijn?
• Moet ik toelating hebben vooraleer ik een getuigenis gebruik in mijn communicatie?
• ….
• Mogen de waarden van het sponsorende bedrijf indruisen tegen de waarden van de organisatie?
• Hoe afhankelijk kan men zijn van een schenker?
• …
Regelgeving voor specifieke fondsenwervingstechnieken als collectes, loterijen en verkoop op straat
• Kunt u zomaar bij elk huis aanbellen om te collecteren?
• Hebt u een vergunning nodig voor het organiseren van een tombola?
• ….
Transparantie
• Moeten schenkers ten allen tijde kunnen verifiëren dat hun geld juist gespendeerd werd?
• Welke financiële informatie moet ik onder welke vorm aan wie geven?
• …
Werken met vrijwilligers
• Welke vergoedingen aan vrijwilligers zijn vrijgesteld van belastingen?
• Wat gebeurt er als uw vergoeding hoger is dan de grensbedragen?
MEER WETEN?
• xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxx.xx
• Vlaams Studie –en Documentatiecentrum voor VZW’s
• Vereniging voor Ethiek in de Fondsenwerving
• Belgian Direct marketing Association (privacy, bel-me-niet-wetgeving, Robinsonlijsten)
• Federale Overheidsdienst Financiën (fiscale attesten, belastingen & BTW, vrijwilligers)
• Xxxxxxxxx.xx ((duo-)legaten)
• Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxxxxx, X. (2009). Charity management - Implementatie in uw marketing- strategie.
• Antwerpen: De Boeck nv. (belastingen & BTW, fiscale attesten, legaten, regelgeving, specifieke technieken, transparantie)
• Jury voor Ethische Praktijken inzake Reclame (Communicatiestandaarden)
• Xxxxxxxx, X., & Xxx, X. (2004). Fundraising management analysis, planning and practice. Oxon: Routledge. (relatie financiers)
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
2.4.2 Belgische fondsenwervers en ethiek
ETHIEK CRUCIAAL ZONDER EIGEN GESCHREVEN CODE
“Nee, we hebben geen ethische code. Het zou misschien niet slecht zijn om dat te overwegen.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Geen enkele geïnterviewde fondsenwerver hanteert een eigen, overkoepelende, geschreven ethische code voor fondsenwerving. Wel hebben de organisaties vaak geschreven gedragscodes voor deeldomeinen zoals voor samenwerkingen met bedrijven of voor het werken met vrijwilligers. Daarnaast zijn er organi- saties die de ethische code van de Vereniging voor Ethiek in de Fondsenwerving (VEF) volgen. Enkel de organisaties die de code van de VEF volgen, verspreiden de code bij het grote publiek. De rest doet dat
niet of geeft bepaalde codes enkel vrij op vraag. Bijna elke Belgische fondsenwerver vindt ethiek cruciaal in fondsenwerving en hanteert dan ook ongeschreven, ethische regels.
Fondsenwervers beschouwen ethische fondsenwerving enerzijds als een cruciale meerwaarde om zo de geloofwaardigheid van de organisatie te kunnen behouden, maar anderzijds vormt ethiek vaak ook een last en knelpunt. Ethiek is per definitie een grijze zone, waardoor er soms interne discussies kunnen ontstaan omdat iedereen er zijn eigen mening over heeft. Enkele voorbeelden:
“Eerder een voordeel. Maar dat kan een last worden, als men krap bij kas zit en als men bepaalde giften gaat weigeren omdat die niet ethisch zijn.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Louter vanuit fondsenwervingsoogpunt vind ik ethiek best wel lastig soms. Omdat je je soms moet verantwoorden waarom je de zaken zo vereenvoudigd brengt. De nieuwe tendens nu is storytelling: dus heel concreet over iemand in [naam land], het hele concrete verhaal. Dan krijg je van mensen van
andere interne diensten, van vrijwilligers die actief betrokken zijn bij de werking de opmerking: ‘dat doen wij helemaal niet en we zijn structureel bezig en wij proberen duurzame oplossingen voor te stellen’.
Maar ja, je hebt de wetmatigheden van de fondsenwerving en dan heb je de eigen aanpak op het terrein. Dat mag niet botsen en je mag niet liegen, maar soms bemoeilijkt dat wel een efficiënte werking.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
OP ZOEK NAAR EEN ETHISCHE CODE OM TE VOLGEN? OP ZOEK NAAR INSPIRATIE VOOR HET OPSTELLEN VAN UW EIGEN ETHISCHE CODE?
• Vereniging voor Ethiek in de Fondsenwerving (ethische code én label, voor organisaties die fiscale attesten kunnen uitgeven) – xxx.xxx-xxxx.xx
• Code of ethical principles and guidelines – Association of Fundraising Professionals – xxx.xxxxxx.xxx
• Code of Fundraising Practice – Institute of Fundraising - xxxx://xxx.xxxxxxxxx-xx-xxxxxxxxxxx.xxx.xx
• International Statement of Ethical Principles in Fundraising – Association of Fundraising Professionals - xxx.xxxxxx.xxx
• Donor Bill of Rights – Association of Fundraising Professionals, Association for Healthcare Philanthropy, Council for Advancement and Support of Education & Giving Institute - xxx.xxxxxx.xxx
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
2.4.3 Transparantie en benchmarking
TRANSPARANTIE NAAR SCHENKER: BELANGRIJK MAAR MOEILIJK
“Maar we krijgen soms die vraag: ‘laat ons eens weten hoeveel je binnen hebt gekregen en hoeveel kosten eraan vasthangen’ en dan proberen we daar in eer en geweten op te antwoorden. Maar dat is moeilijk. Het is al moeilijk om het aan onze belastingcontroleur uit te leggen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Uit de interviews met Belgische fondsenwervers blijkt dat de meeste organisaties welwillend zijn om cijfermateriaal vrij te geven aan donateurs en stakeholders. De meeste organisaties zien het belang van transparantie in. De organisaties die actief cijfers verspreiden over hun activiteiten en werking doen dit meestal via hun website, jaarverslag of via websites van transparantie-initiatieven (VEF, Donorinfo, enz.). Daarnaast geven sommige organisaties enkel cijfermateriaal vrij op vraag (en dus niet actief). Toch zijn niet alle organisaties even welwillend om cijfermateriaal te verspreiden. Redenen waarom men geen cijfers verspreidt, zijn onder andere het niet willen meedelen aan het grote publiek dat men verlies lijdt en het niet weten hoe men transparantie het best aanpakt. Vaak wil men nog transparanter te werk gaan, maar ontbreekt de juiste knowhow.
TRANSPARANTIE ALS SUCCESFACTOR
Transparantie is een belangrijke succesfactor in fondsenwerving. Schenkers moeten ten allen tijde kunnen verifiëren dat hun geld gespendeerd werd aan het doel waarvoor het geschonken werd en dat er daadwerkelijk iets bereikt werd. Bepaal dus op voorhand op welke manier u de nodige trans- parantie zal verzekeren! Vergeet niet dat transparantie gaat over meer dan cijfers. Schenkers willen impact met hun gifi. Ze willen dat de maatschappelijke problematiek die hun na aan het hart ligt, ook echt aangepakt wordt.
TRANSPARANTIE-INITIATIEVEN
In België bestaan verschillende initiatieven die de transparantie van de fondsenwervende sector naar het grote publiek willen vergroten. De belangrijkste zijn:
• Xxxxxxxxx.xx
• Xxxxxxxxxxx.xx
• Ngo-openboek (xxx-xxxxxxxx.xx)
• Vereniging voor Ethiek in de Fondsenwerving (xxx.xxx-xxxx.xx)
BENCHMARKING IN BELGIË: EEN UITDAGING
In fase 2 van het onderzoek gingen we na welke financiële cijfers rond fondsenwerving beschikbaar zijn, waar we de nodige cijfers kunnen vinden, hoe de inkomsten –en kostenposten gedefinieerd worden
en of de cijfers überhaupt vergelijkbaar zijn tussen de organisaties. We wilden nagaan in hoeverre een analyse van de inkomsten uit en uitgaven aan fondsenwerving haalbaar is om zo de efficiëntie te meten van de afzonderlijke fondsenwervingstechnieken. Deze vorm van benchmarking bleek op dit moment nagenoeg onmogelijk in België. Dit heeft te maken met de beschikbaarheid van de financiële gegevens, met de moeilijkheid om een typologie op te stellen die toepasbaar is op alle organisaties alsook met de moeilijkheid om organisaties louter op basis van cijfers te benchmarken. De uitspraak van Xxxxx et al. (2002) dat het begrip van hoe fondsenwerving verloopt, gehinderd wordt door een tekort aan informatie over fondsenwervingsinkomsten en -uitgaven, lijkt dus ook voor België te gelden. De fondsenwervende sector is nog jong in België. Enkele bevindingen op een rijtje:
• In verband met de publiek beschikbare financiële data, blijkt dat uitsluitend de jaarrekeningen van de grote en zeer grote Belgische vzw’s beschikbaar zijn bij de Balanscentrale. Bovendien moeten uitsluitend de zeer grote organisaties de inkomsten uit lidgelden, schenkingen, legaten en subsidies apart aangeven in de jaarrekening. Bij de andere organisaties vallen deze inkomsten onder één noemer. Deze aparte onderverdeling is dus slechts beschikbaar voor zo’n 800 organisaties. Daarnaast is het niet mogelijk om uitgaven aan fondsenwerving uit de jaarrekeningen te distilleren.
• Het aantal organisaties dat deelneemt aan de Belgische transparantie-initiatieven (VEF, Donorinfo, Xxxxxxxxxxx.xx, ngo-openboek) is tot nu toe te beperkt om er gegevens van een zeer groot aantal organisaties uit te halen. Ook maken deze initiatieven meestal geen, of in beperkte mate, onderscheid tussen de inkomsten en uitgaven van verschillende fondsenwervingstechnieken. Bovendien zijn deze transparantie-initiatieven op dit moment nog vrij versnipperd (hoewel er wel verandering verwacht wordt) en hanteren ze elk andere werkwijzen en rubriceringen. Dat maakt het vergelijken moeilijker.
• De organisaties zelf beschikken tot op heden over te weinig cijfers rond fondsenwerving om gedetailleerd te kunnen benchmarken. Uiteraard zijn er grote verschillen tussen de organisaties: van organisaties die enkel cijfers bijhouden die nodig zijn voor de jaarrekening naar organisaties die ook de nodige cijfers bijhouden voor de transparantie-initiatieven tot organisaties die een aparte rapportering voor fondsenwerving hebben. Wanneer er een aparte fondsenwervingsdienst is en ten minste één voltijdse medewerker voor fondsenwerving, zijn er meestal meer cijfers beschikbaar. Ook wanneer men fondsenwervingstaken uitbesteedt aan externe bedrijven, zijn er meer cijfers beschikbaar.
• Het opstellen van een typologie van fondsenwervingskanalen die geschikt is voor alle organisaties is zeer moeilijk. Dit omdat de aard van fondsenwerving sterk verschilt van organisatie tot organisatie. Het is een zeer hybride sector waardoor het moeilijk is om standaarden te ontwikkelen.
• Maar zelfs als de cijfers beschikbaar zouden zijn, is het gevaarlijk om de organisaties te benchmarken wanneer men uitsluitend rekening houdt met financiële gegevens en niet met de realiteit en eigenheid van de organisaties. Men kan de fondsenwerving niet beoordelen puur op cijfers, er moet ook naar de werking gekeken worden.
- In België is er geen genormeerd boekhoudstelsel voor fondsenwerving. Het onderscheid tussen fond- senwervingskosten, kosten algemeen beheer, publiciteitskosten, educatiekosten en programmakosten is vrij vaag omschreven in de wet. Hierdoor bestaat veel variatie in het toegepaste boekhoudbeleid en in de gehanteerde definities. Daardoor is de definiëring van de verschillende kostenposten vaak geba- seerd op interpretatie. Bovendien blijkt dat sommige organisaties de definities creatief interpreteren om toch te voldoen aan de 30%-regel2, die voorgeschreven is in de Belgische wet en die noodzakelijk is
voor het mogen uitgeven van fiscale attesten. De verschillen in de definitie van de kostenposten kunnen bijgevolg een goede benchmarking in het gedrang brengen. Een betere regelgeving dringt zich dus op.
- Ten tweede heeft de aard van de fondsenwerving of van de organisatie een sterke invloed op de ef- ficiëntie van fondsenwerving en de daaruit volgende mogelijkheden om organisaties te vergelijken. Dit zorgt ervoor dat men de organisaties niet exclusief op basis van financiële gegevens mag benchmarken en dat er telkens een uitgebreide toelichting met informatie over de organisatie en over de fondsenwer- ving noodzakelijk is. Onder meer de volgende aspecten hebben invloed op de efficiëntie van fondsen- werving: het thema waarvoor men werft, de urgentie van het maatschappelijke doel of thema waarvoor u fondsen werft, de leeftijd van de organisatie en haar ervaring met fondsenwerving, de primaire doelstelling van een fondsenwervingskanaal (communicatie en/of fondsenwerving), de doelgroep bij wie men fondsen werft, de bekendheid van de organisatie, het feit dat men aan 360° marketing doet en men de kanalen moeilijk geïsoleerd van elkaar kan beoordelen, de tijdsfactor (het werven van nieuwe schenkers is bijvoorbeeld meestal pas efficiënt op lange termijn), enz.
- Ten slotte is de mate waarin organisaties hun maatschappelijke doelstelling bereiken een belangrijk element in het kader van fondsenwerving. Dit is niet altijd in (financiële) cijfers uit te drukken. De maat- schappelijke impact is immers de essentie van de non-profitorganisaties.
WILT U TOCH BENCHMARKEN, VERGELIjK UZELF DAN MET EEN SOORTGELIjKE ORGANISATIE EN KIjK NIET EXCLUSIEF NAAR CIjFERS. ENKELE VOORBEELDEN
• “Evenementen hebben de bedoeling om aan naambekendheid te winnen. Dan willen we gewoon zo weinig mogelijk geld verliezen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Kijk naar de primaire doelstelling van een bepaalde fondsenwervingstechniek. De ene organisatie organiseert een evenement met als primaire doelstelling om geld te werven, terwijl de andere organisatie een evenement organiseert om naambekendheid te creëren. Wanneer men deze organisaties exclusief op basis van cijfers zou beoordelen en vergelijken, zou men verkeerdelijk concluderen dat de eerste organisatie efficiënter is dan de tweede.
• “NeTo hebben we ongeveer een half miljoen winst op fldelisering via direct mail. Voor rekrute- ring hebben we een negatief resultaat van X euro en daar moeten eigenlijk de honoraria ook nog als kost gerekend worden.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Fondsenwerving om nieuwe donateurs te werven (rekrutering) brengt traditioneel op korte ter- mijn veel minder op dan een campagne voor het behoud van bestaande donateurs (fidelisering). Rekrutering duurt meestal langer voor ze winstgevend wordt, maar is wel noodzakelijk om later te kunnen fideliseren. Dit heefi als gevolg dat organisaties die de focus leggen op het werven van nieuwe donateurs volgens de financiële cijfers slechter zullen presteren dan organisaties die de focus leggen op retentie, terwijl die eerste organisaties misschien net focussen op een groeistrate- gie en hier later sterker uitkomen. Hieruit volgt dat men eigenlijk moet evalueren en vergelijken op lange termijn, omdat vele fondsenwervingsactiviteiten kosten produceren in één periode die inkomsten opbrengen in meerdere toekomstige periodes. Xxxxx bijgevolg als fondsenwerver dat u eerst zult moeten investeren en dat dit mogelijks pas later (op lange termijn) effectief geld zal opbrengen.
2 Publiciteitskosten en kosten voor fondsenwerving mogen maximaal 30% van de ontvangen giften bedragen. Dit wordt berekend over een periode van drie jaar (overschrij- dingen in het ene jaar kunnen gecompenseerd worden in een ander jaar)
• “Ik vind het zeer moeilijk want telemarketing zou normaal kostenefficiënter moeten zijn dan straatwerving maar bij ons is dat op dit moment niet zo, maar telemarketing doen we nog maar pas dus op dit moment is straatwerving nog altijd efficiënter dan die andere dingen omdat we telemarketing te weinig gedaan hebben.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Leefiijd van de organisatie en fondsenwervingservaring spelen een cruciale rol voor efficiëntiecij- fers. Logischerwijze zullen organisaties die met fondsenwerving starten of nieuwe fondsenwer- vingstechnieken uittesten meestal minder efficiënt zijn.
2.5 Geefgedrag
Vooraleer een organisatie een fondsenwervingscampagne lanceert, is het onontbeerlijk dat ze kennis heeft over de markt en de doelgroep. Deze paragraaf schetst kort het algemene geefgedrag van de Belgen.
Dergelijk algemeen referentiekader is belangrijk voor fondsenwervers en kan bijvoorbeeld als basiskennis gebruikt worden door non-profitorganisaties die niet de tijd en middelen hebben om zelf marktanalyses uit te voeren. Er moet wel opgemerkt worden dat de kennis over het Belgische geefgedrag zeer gefragmen- teerd is en er geen onderzoek bestaat dat alle aspecten van het geefgedrag in kaart brengt (in Nederland is er bv. Geven in Nederland en in de VS is er Giving USA).
ALGEMEEN GEEFGEDRAG VAN DE BELGEN
Cijfers uit verschillende onderzoeken:
• Volgens de Federale Overheidsdienst Financiën werden in 2009 voor 136.5 miljoen euro fiscaal aftrek- bare giften gegeven, in 2010 bedroeg dit 143.9 miljoen en in 2011 172.7 miljoen euro (Voogt, 2013).
• Defeyt (2010) berekende dat Belgische huishoudens tussen 1999 en 2009 samen gemiddeld 300 miljoen euro per jaar schenken aan het goede doel (waarvan 130 miljoen fiscaal aftrekbaar). Ook bleek dat iets minder dan 20% van de Belgische gezinnen geld schenken. Dit percentage is beperkt tot enkel de vrijwil- lige bijdragen (geen eigen marktinkomsten).
• De World Giving Index (Charities Aid Foundation, 2010) vergelijkt het geefgedrag in 153 landen. Hieruit blijkt dat 40% van de Belgische bevolking geld schenkt en 24% vrijwilligerswerk doet. België staat op een 50ste plaats in de index die het geven van geld, tijd en het helpen van een vreemde samen rekent. België doet het slechter dan zijn buurlanden. Enkel Frankrijk scoort lager en staat op de 91ste plaats. Wanneer enkel gekeken wordt naar het geven van geld, dan staat België op een 36ste plaats.
• De Koning Xxxxxxxxxxxxxxxxxx stelt jaarlijks samen met Itinera Institute (2014) een Index van de Filantro- pie op. 2007 werd als referentiejaar (index 100) genomen. Zes jaar later staat de index op 118, komende van 119.4 in 2011. De index toont dat filantropie de afgelopen jaren in een opwaarste spiraal zat. Het on- derzoek concludeert dat de geeЫereidheid van de Belg aan de beterhand is, ook al oogt ze nog fragiel.
WAAROM GEEFT MEN?
Mogelijke motieven om te geven, zijn:
• Ik ben persoonlijk betrokken
• Ik besef dat steun nodig is
• Ik ben gevraagd om te geven
• Ik krijg iets terug (bijvoorbeeld een fiscaal attest)
• Ik ben begaan met wat de organisatie doet
• Ik wil erkenning en een goede reputatie
• Ik voel me schuldig
• Ik voel me mentaal beter wanneer ik geef
• Ik maak van de wereld een betere plaats
• Ik maak een echt verschil met mijn geld
• Ik vertrouw de organisatie
• Ik voel geven aan als een menselijke plicht
• Ik voel sociale druk
• Ik voel medeleven
• Ik voel me religieus verbonden
jE MOET OM GELD VRAGEN
De ijzeren wet in fondsenwerving zegt dat men om geld moet vragen. Yörük (2009) vond dat de kans dat personen schenken stijgt met 19% wanneer men vraagt om te schenken. Zich professioneel en strategisch organiseren voor fondsenwerving is bijgevolg cruciaal.
AAN WIE GEVEN DE BELGEN?
Gezondheid en medisch onderzoek 39%
Hulp aan minderbedeelden 20%
Humanitaire acties en steun aan arme landen 19%
Milieubescherming 9%
Toegang tot kwaliteitsonderwijs voor iedereen
Een ander doel, geen van deze
7%
2%
Culturele vorming en bescherming cultureel patrimonium
1%
0%
10%
20%
30%
40%
Figuur 14: Geprefereerde maatschappelijke doelen van de Belg (Itinera Institute, 2011)
HOE GEEFT MEN?
• Geven is in vele gevallen een impulsieve daad. De helft van de Vlaamse gevers schenkt niet volgens een bepaalde strategie. Bijna 80% van de Vlaamse schenkers bepaalt op voorhand geen budget om uit te geven. (Xxxxx xx.xx., 2000)
• 30% van de Vlaamse gevers trekt zijn/haar giften af van de belastingen. (Xxxxx xx.xx., 2000)
• Geld storten op een rekening is de meest populaire manier van geven in Vlaanderen, gevolgd door het kopen van iets tastbaars. Cash geld geven is het minst populair. (Xxxxx xx.xx., 2000)
• Uit een onderzoek naar het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking in Vlaanderen in 2007 blijkt dat 58.1% trouwe gevers zijn en steeds aan dezelfde organisatie geeft, terwijl 41.9% aan verschillende organisaties geeft. 29% geeft aan slechts één organisatie en 71% doneert aan meerdere organisaties. (in Frenier & Ruysschaert, 2009)
WIE GEEFT?
In het algemeen (er zijn natuurlijk uitzonderingen) geldt:
• Hoe ouder…
• Hoe religieuzer…
• Hoe hoger opgeleid… ….hoe meer men geeft
• Hoe hoger het inkomen…
}
Fondsenwerving in de structuur en cultuur van de organisatie
“Het is een evolutie van de laatste jaren dat er vrij positief naar fondsenwerving wordt gekeken.”
PERSOONLIJK INTERVIEW BELGISCHE FONDSENWERVER, 2012
ORGANISATIESTRUCTUUR EN- CULTUUR ALS SUCCESFACTOR
Uit een onderzoek van Xxxxxxxx & Shang (2013) bleek dat het bouwen van een uitstekend fondsen- wervingsteam en een goede fondsenwervingsstructuur- en cultuur kritieke succesfactoren zijn voor fondsenwerving. Vele fondsenwervingsproblemen zijn vaak te wijten aan een gebrekkige interne organisatie. Fondsenwervingssucces begint met een adequate interne voorbereiding. Dat is niet altijd gemakkelijk en vraagt de nodige inspanningen. Er zijn geschikte mensen nodig – die het al heel druk hebben – om de fondsenwervingstaken uit te voeren. Ook de cultuur van de organisatie moet juist zitten.
3.1 Fondsenwerving in de organisatiestructuur
DRIE MANIEREN OM FONDSENWERVING TE ORGANISEREN
(Xxxxx xx.xx., 2002)
• Fondsenwerving is een formeel deel van de organisatie en is opgenomen in de organisatiestructuur. Er zijn werknemers wiens primaire functie bestaat uit het werven van fondsen.
• Fondsenwerving is geen formeel onderdeel van de organisatie, maar wordt wel intern uitgevoerd door de organisatie. Allerhande medewerkers (vrijwilligers, administratief personeel, directeurs, enz.) voeren fondsenwervingstaken uit, hoewel fondsenwerving niet hun primaire functie is.
• Fondsenwerving wordt georganiseerd via interinstitutionele overeenkomsten:
- De fondsenwerving gebeurt door externe, professionele fondsenwervingsbedrijven tegen betaling.
- De fondsenwerving gebeurt door overeenkomsten met andere non-profit organisaties zoals koepel- organisaties die fondsen werven voor verschillende organisaties tegelijk, gemeenschapsorganisaties (kerken en scholen), of de moederorganisatie.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
3.1.1 Plaats van fondsenwerving in de organisatiestructuur
NOG GEEN FORMELE PLAATS IN ORGANISATIESTRUCTUUR
Slechts een minderheid aan organisaties beschouwt fondsenwerving als een volwaardige en formele func- tie. Het hebben van een aparte dienst voor fondsenwerving zorgt bovendien niet noodzakelijk voor voltijdse medewerkers voor fondsenwerving. Het niet hebben van een aparte fondsenwervingsafdeling gaat meestal wel samen met het niet hebben van voltijdse medewerkers voor fondsenwerving.
11%
HEEFT VOLTIJDSE MEDEWERKER FONDSEN- WERVING
21%
HEEFT APARTE FONDSEN- WERVINGSDIENST
2,1%
VAN ORGANISATIES ZONDER APARTE AFDELING HEBBEN VTE VOOR FONDSENWERVING
35%
VAN ORGANISATIES MET APARTE AFDELING HEBBEN VTE VOOR FONDSENWERVING
Figuur 15: Steekproefverdeling aparte fondsenwervingsdienst en VTE voor fondsenwerving
TWEE UITEENLOPENDE VOORBEELDEN
• Een organisatie die actief is in ontwikkelingssamenwerking heefi een fondsenwervingsafdeling met 8 voltijdse medewerkers als volgt georganiseerd: 1 diensthoofd, 1 medewerker evenementen, 1 medewerker merchandising, 1 medewerker straatwerving, 2 administratieve medewerkers en
2 medewerkers voor een jaarlijks zeer groot evenement.
• Een organisatie die actief is in ontwikkelingssamenwerking zonder medewerkers in loondienst organiseert de fondsenwerving in een werkgroep en de leden van de werkgroep zijn vrijwilligers en leden van de raad van bestuur.
ONMOGELIjK OM EEN APARTE DIENST TE CREËREN OF MEDEWER- KERS VOOR FONDSENWERVING AAN TE WERVEN? ENKELE TIPS
Xxxx een medewerker die durfi en probeer die voor een deel vrij te stellen voor fondsenwerving of ga nog iets verder en stel een fondsenwervingswerkgroep samen met meerdere mensen (bestuursle- den, directieleden, administratieve medewerkers, enzovoort) die bijvoorbeeld vele contacten hebben, een commerciële flair of belangrijke vertegenwoordigers van de organisatie zijn.
“Ik denk dat het een taak van het beleid is om te voelen wie die commerciële touch heefi en hoe we die kunnen aanwenden. Ik heb dat gedaan met [naam medeweker]. Hij was een zeer goede kandi- daat voor fondsenwerving, hoewel hij zich er niet van bewust was. Maar ik zag dat die het had. Ik had daar zeer veel ondersteuning aan. Maar dat was moeilijk omdat iedereen zei dat zijn officiële taken daar niet mochten onder lijden.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Zoek vrijwillige fondsenwervingsexperts. Een ervaren marketeer of fondsenwerver kan enorm veel betekenen. Of gebruik stagestudenten van hogescholen en universiteiten (contacteer eventueel xxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxxx@xxxxxx.xx). Studenten kunnen, met goede begeleiding door lectoren, een nuttige ondersteuning zijn.
“Maar we hebben echt geluk gehad om de voorbije maanden een jongeman te hebben die ervaring heefi met fondsenwerving. Hij heefi heel hard gewerkt, 2 dagen in de week, rond de communicatie- strategie en fondsenwervingsstrategie. En dat was vrijwillig. Hij heefi heel veel betekend op vlak van fondsenwerving. In die zin heefi hij ons een boost gegeven.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
FONDSENWERVING EN COMMUNICATIE: EEN GOED HUWELIJK
Belgische fondsenwervers zien over het algemeen in dat de fondsenwervings- en de communicatiefunctie sterk met elkaar verweven zijn. Zelfs als ze beschouwd worden als gescheiden functies verloopt de samen- werking tussen beide functies volgens de meerderheid (59.3%) vlot, goed en intensief. Slechts één op tien (12.6%) fondsenwervers bij wie fondsenwerving en communicatie als aparte functies beschouwd worden, vindt dat de samenwerking niet vlot verloopt.
67,5%
(DE MEERDERHEID) BESCHOUWT FONDSEN- WERVING EN COMMUNICATIE NIET ALS APARTE FUNCTIES
Figuur 16: Relatie fondsenwervings- en communicatiefunctie
FONDSENWERVING EN COMMUNICATIE WORDEN BEST NIET GESCHEIDEN
“Toen ik hier binnenkwam was het zuiver fondsenwerving dat ik deed maar toen was er geen web- master en geen halfiijdse voor communicatie. Die zijn er dan bijgekomen omdat ik heb aangedron- gen dat die mensen nodig zijn om ons verhaal te hebben, en het zou het meest logisch zijn als ze bij mijn dienst zouden bijkomen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Fondsenwerving en communicatie zijn nauw verweven functies. Tot de taken van de fondsenwer- ver behoren niet alleen fondsenwerving, maar idealiter ook activiteiten op het vlak van media, interne relaties, enzovoort. Communicatie en fondsenwerving moeten samenwerken om tot een geïntegreerde communicatieaanpak te komen. Kiest u er toch voor om fondsenwerving en com- municatie te organiseren als gescheiden functies, zorg dan dat er medewerkers van de fondsenwer- vingswerkgroep ook in de communicatiewerkgroep zitten of creëer goede communicatielijnen en overlegmomenten tussen beide.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
3.1.2 Taken en rollen binnen fondsenwerving
NIVEAU FONDSENWERVING: VAAK HOOG
In de onderstaande figuur ziet u welke functie de verantwoordelijken voor fondsenwerving uitoefenen.
In de meerderheid van de organisaties is de verantwoordelijke lid van de directie of het management in loondienst. Leden van de raad van bestuur worden in dit onderzoek niet als vrijwilligers beschouwd maar als een aparte groep.
3%
VRIJWILLIGER
16%
MEDEWERKER LOONDIENST
20%
RAAD VAN BESTUUR
56%
DIRECTIE / MANAGEMENT IN LOONDIENST
Figuur 17: Steekproefverdeling functie verantwoordelijke voor fondsenwerving
Uit de interviews met Belgische fondsenwervers bleek dat fondsenwerving zich meestal op een hoog niveau in de organisatie bevindt. Daar zijn drie redenen voor. Ten eerste hebben de meeste organisaties een platte organisatiestructuur. Ten tweede bleek dat fondsenwerving vaak hoog zit omdat de fondsenwer- vingsfunctie vaak nog niet goed ontwikkeld is en daardoor nog tot het takenpakket behoort van de perso- nen met hogere functies. Ten derde zit fondsenwerving vaak hoog in de organisatie omdat de organisatie zo klein is dat er moeilijk van niveaus gesproken kan worden.
FONDSENWERVINGSTAAK UITGEVOERD DOOR VERSCHEIDEN FUNCTIES
De figuur op de volgende pagina toont welk percentage van de totale fondsenwervingstaken gemiddeld genomen uitgevoerd wordt door de verschillende functies. Gemiddeld genomen voert de raad van bestuur het grootste deel van fondsenwervingstaken uit, op de voet gevolgd door de directie en medewerkers in loondienst. Over het algemeen is ook de rol van vrijwilligers niet gering.
4%
EXTERNE BEDRIJVEN
14%
VRIJWILLIGERS
24%
MEDEWERKER LOONDIENST
26%
DIRECTIE / MANAGEMENT IN LOONDIENST
30%
RAAD VAN BESTUUR
Figuur 18: Percentage van totale fondsenwervingstaken gemiddeld uitgevoerd door welke functie?
Bovenstaande gemiddelde cijfers vertellen niet het volledige verhaal. Het aantal organisaties waarbij één functie meer dan 80% van de fondsenwervingstaken op zich neemt, is vrij klein. De taken worden meestal verspreid uitgevoerd in de organisaties en meestal rekent men op verschillende soorten functies voor het uitvoeren van de fondsenwervingstaken. De meeste organisaties steunen voor het uitvoeren van fondsen- werving op leden van de interne organisatie wiens primaire taak niet fondsenwerving is. Het werken met voltijdse medewerkers voor fondsenwerving of het realiseren van de fondsenwerving via interinstitutionele overeenkomsten komen minder voor.
Hoewel de overgrote meerderheid van de organisaties de raad van bestuur inschakelt voor fondsenwer- vingstaken, voeren ze toch in één vierde van de organisaties geen fondsenwervingstaken uit, terwijl uit de literatuur blijkt dat het belangrijk is dat deze groep een cruciale rol opneemt in fondsenwerving. Opvallend is ook dat 43.9% van de organisaties geen vrijwilligers inschakelt voor fondsenwerving, terwijl uit de inter- views met fondsenwervers bleek dat nagenoeg alle ondervraagde organisaties vrijwilligers inschakelen voor fondsenwerving of alleszins van plan zijn om dat te doen. Het uitbesteden van fondsenwervingstaken is vrij beperkt: drie vierde van de organisaties werkt niet met externe bedrijven. Wanneer men toch externe bedrijven inschakelt, voeren ze meestal de helft of minder van de fondsenwervingstaken uit.
ENKELE BELGISCHE BEDRIjVEN DIE FONDSENWERVINGSDIENSTEN AANBIEDEN
Activate BPost Bubka
Direct Social Communications Emolife
Pepperminds
…
DUIDELIJKE TAAKVERDELING
Het onderzoek leert ons dat de fondsenwervingstaken gegroepeerd kunnen worden in vier groepen:
• Uitvoerende, concrete taken: verkoop van producten en diensten/merchandising, collectes en onder- steuning en organisatie van evenementen
• Gespecialiseerde taken: statistische analyses, administratieve ondersteuning, databasebeheer, markt- onderzoek en copywriting.
• Onderhouden van relaties en naambekendheid: contacteren van het eigen netwerk voor giften, onder- steuning bij het vragen naar grote giften en legaten, onderhouden van relaties met bedrijven, bedanken van donateurs en naambekendheid
• Strategische, meer leidinggevende taken: het actief uitstippelen van het strategisch fondsenwervings- beleid en de goedkeuring van de fondsenwervingsbudgettering –en strategie
Onderstaande figuur toont voor elke functie in hoeveel organisaties ze ingeschakeld worden voor elke taak. Voor een meer gedetailleerd beeld, per deeltaak, verwijzen we naar bijlage 1.
Vrijwilligers
57,6%
19,6% 29,0% 18,2%
Medewerkers in loondienst
47,7%
46,4%
38,7%
24,4%
Directie in loondienst
31,6%
30,1%
45,5%
44,2%
Raad van bestuur
39,3%
26,0%
53,3%
69,4%
Externe bedrijven
8,6% 8,7% 4,8% 2,1%
Andere non-profitorganisaties
12,5% 2,6% 6,5% 3,0%
Uitvoerende taken
Gespecialiseerde taken
Naambekendheid, relaties
Strategische taken
Figuur 19: Welk percentage van de organisaties schakelt welke functie voor welke taak in?
We concluderen dat elke interne groep (vrijwilligers, medewerkers, raad van bestuur en directie) een duidelijke rol vervult in fondsenwerving. De uitvoerende taken worden vooral uitgevoerd door vrijwilligers en medewerkers in loondienst. De gespecialiseerde taken worden vooral uitgevoerd door medewerkers in loondienst (en in mindere mate door de directie en de raad van bestuur). De taken die te maken heb- ben met het onderhouden van relaties en naambekendheid worden vooral uitgevoerd door de raad van bestuur en de directie in loondienst. Toch blijkt het onderhouden van relaties en van de naambekendheid een verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie en spelen vrijwilligers en medewerkers vaak een
niet geringe rol. De strategische taken worden vooral uitgevoerd door de raad van bestuur en de directie in loondienst.
Over het algemeen worden fondsenwervingstaken niet zo vaak uitbesteed. Wanneer externe bedrijven toch ingeschakeld worden, is dat vooral om gespecialiseerde en uitvoerende taken te realiseren. Voor het onderhouden van relaties of om die relaties persoonlijk te contacteren worden ze nagenoeg niet ingescha- keld (dat is immers een persoonlijke kwestie waarbij ‘echt’ persoonlijk contact met de organisatie belangrijk is) en ook niet voor strategische of leidinggevende taken.
Samenwerken met andere non-profitorganisaties voor fondsenwerving gebeurt vooral voor tijdsintensieve (uitvoerende) taken: collectes, merchandising en organisatie van evenementen. Ook werkt men vaak samen voor het realiseren van naambekendheid; men bundelt samen de krachten om te sensibiliseren.
VRIjWILLIGERS EN FONDSENWERVING
In het algemeen vindt u gemakkelijker vrijwilligers om taken uit te voeren die rechtstreeks te maken hebben met de realisatie van uw doel dan voor fondsenwervingstaken. Fondsenwerving (en dan vooral het geld vragen) wordt vaak beschouwd als een vervelende taak. Ook vindt men sneller vrijwilligers voor het uitvoeren van concrete taken.
Trends
• Een breder spectrum van personen zijn nu vrijwilliger. Niet alleen de gezonde, oudere midden- klasse biedt haar diensten aan, maar ook mensen met een beperking en professionals (die bijvoor- beeld specifieke ervaring zoeken die ze kunnen gebruiken in hun professionele leven).
• Vrijwilligers worden veeleisender.
Belangrijkste redenen waarom men stopt als vrijwilliger (en waar u dus als organisatie best alert voor bent):
• Onrealistische verwachtingen bij de rekrutering i geef vrijwilligers taken die bij hen passen
• Te weinig appreciatie i bedank vrijwilligers
• Te weinig training en supervisie i train vrijwilligers en zorg voor goede coördinatie. Onthoud dat
werken met vrijwilligers tijd vraagt en dat het aantal vrijwilligers te coördineren moet blijven.
• Men voelt zich niet naar waarde geschat (bijvoorbeeld in vergelijking met de medewerkers in loondienst) i hou rekening met hun mening, ideeën en initiatieven
• Men vraagt té veel tijd van de vrijwilliger i geef een realistische tijdsinschatting
(Xxxxxxxx & Xxx, 2004)
“Bij vrijwilligers zal je bij mij het woord ‘moeilijk’ niet uit mijn mond krijgen. Het zijn de mensen die het meest verbonden zijn met uw missie, die worden er niet voor betaald, enzovoort. Ik vind wer- ken met vrijwilligers ongelofelijk inspirerend. Spreek de taal van vrijwilligers en je kan fantastisch werk leveren.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
TOEKOMST AANTAL WERKNEMERS/VRIJWILLIGERS OOGT ROOSKLEURIG MAAR FRAGIEL
Tijdens de interviews gingen we na wat Belgische fondsenwervers verwachten rond de evolutie van het aantal vrijwilligers en werknemers die beschikbaar zijn voor fondsenwerving. Eén van de belangrijkste knelpunten (cfr. hoofdstuk 6) voor Belgische fondsenwervers is immers het grote gebrek aan tijd om de fondsenwerving naar behoren uit te voeren.
Wat de werknemers betreft, zien we dat het aantal werknemers of de tijd die werknemers aan fondsenwer- ving besteden, de afgelopen twee jaar in nagenoeg alle organisaties gestegen is. De meeste organisaties verwachten dat die stijging in de toekomst zal aanhouden. Dit vertaalt zich echter niet altijd in concrete actieplannen. De belangrijkste belemmeringen om nieuw personeel aan te werven zijn:
• Het is moeilijk om iemand te vinden met het juiste profiel voor fondsenwerving en er is nood aan gekwali- ficeerde mensen.
• Sommige organisaties gaan door financieel moeilijke tijden waardoor er geen ruimte is om iemand extra aan te nemen of tijd vrij te maken voor fondsenwerving.
• Er is soms interne tegenkanting. Men vindt dat het maatschappelijke doel centraal staat en enkel wanneer er voor de realisatie hiervan genoeg personeel is, kan men ook nog iemand aannemen voor fondsenwerving.
Bijna alle organisaties die met vrijwilligers werken voor fondsenwerving, hebben de ambitie om dat te blijven doen en om, indien mogelijk, nog meer vrijwilligers in te schakelen. Het aantal ingezette vrijwilligers moet echter werkbaar en te coördineren blijven. Er moeten dus genoeg medewerkers zijn om de vrijwil- ligers te kunnen ondersteunen. Wel hebben sommige organisaties tegen hun eigen wil (cfr. hoofdstuk 6).
te kampen met een daling van het aantal vrijwilligers Dit komt onder andere omdat de achterban van de organisatie/doel zelf kleiner wordt of omdat de vrijwilligers steeds ouder worden en niet vervangen worden door jongere mensen. Organisaties die nog niet met vrijwilligers werken, willen dit meestal wel doen in de toekomst.
3.2 Fondsenwerving in de organisatiecultuur
IEDEREEN FONDSENWERVER
Naast organisatiestructuur, speelt organisatiecultuur een cruciale rol in fondsenwerving. Vroeger bestond in veel non-profitorganisaties een vijandige houding ten aanzien van marketingtechnieken en fondsenwer- ving. Deze terreinen werden onder andere als té commercieel beschouwd. Volgens Shoham et al. (2006) worden marketingconcepten nu meer en meer aanvaard en toegepast in de non-profitsector (dit werd
Dé definitie van een goede fondsenwervingscultuur:
“A true culture of philanthropy exists when everyone demonstrates and believes in the mission and values of the organization and what it takes to achieve it. Plus: each individual in the organization – volunteer and staff – must recognize that he or she has a role in ensuring successful fundraising.”
(Association of Fundraising Professionals, 2010)
CULTUUR ALS SUCCESFACTOR
Een belangrijk onderdeel bij het realiseren van goede fondsenwerving is het zorgen voor een intern draagvlak. Dat vraagt soms heel wat energie en voorbereidingstijd. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan. Waarom? Fondsenwerving doe je niet alleen en is teamwork. Voor vele fondsenwer- vingstaken kan de fondsenwerver niet alleen aan de slag en heefi hij/zij de hulp van allerhande interne personen sterk nodig.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
Onderzoeksresultaten organisatiecultuur
FONDSENWERVINGSCULTUUR VOORZICHTIG POSITIEF
In figuur 20 op pagina 36 staan de antwoorden van de Belgische fondsenwervers op 10 stellingen die peilen naar de interne fondsenwervingscultuur. In de stellingen komen de volgende items aan bod:
• De eerste en de tweede stelling peilen naar de algemene houding van de organisatie ten opzichte van fondsenwerving.
• De derde en de vierde stelling peilen naar de betrokkenheid van de fondsenwerver bij de rest van de organisatie en vice versa.
• De vijfde en de zesde stelling peilen naar de rol van de directie en de raad van bestuur (dit werd enkel bevraagd bij die organisaties waar de directie en de raad van bestuur meer dan 5% van de fondsenwer- vingstaken uitvoeren).
• In de laatste vier stellingen wordt nagegaan hoe vlot de samenwerking voor fondsenwerving verloopt.
Wanneer we alle stellingen samennemen in één variabele om de algemene fondsenwervingscultuur te ken- nen, bedraagt de gemiddelde score 3.7 op 5 (waarbij 1 staat voor het helemaal niet akkoord gaan en 5 voor helemaal akkoord gaan met de stellingen). In het algemeen heerst in de organisaties een licht positieve fondsenwervingscultuur. De meerderheid van de fondsenwervers antwoordt vrij positief op elke stelling.
We zien bijvoorbeeld dat ongeveer drie op vier fondsenwervers aangeven dat de organisatie een positieve houding heeft ten opzichte van particuliere fondsenwerving en akkoord gaat met de manier waarop fond- senwerving gebeurt. Ook over de betrokkenheid, de samenwerking en de rol van de directie en raad van bestuur antwoordt men grotendeels positief. De organisaties met negatieve cultuurkenmerken zijn in de minderheid. Toch zijn hier enkele kantlijnen op zijn plaats en blijft er nog werk aan de winkel aangezien een mentaliteitswijziging een werk van lange adem is. Enkele opvallende negatieve elementen zijn:
• Hoewel de overgrote meerderheid van fondsenwervers aangeeft dat ze voldoende betrokken worden bij de werking van de organisatie, blijkt dat de rest van de organisatie zich niet altijd betrokken voelt bij fondsenwerving of weet welke rol zij hier in kunnen vervullen. 27% van de fondsenwervers gaat immers niet akkoord met de stelling dat medewerkers zonder officiële fondsenwervingstaken zich betrokken voelen bij fondsenwerving. Dit kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de fondsenwervers niet de nodige informatie krijgen voor de inhoud van hun fondsenwervingsacties.
• Het aantal fondsenwervers dat een neutraal antwoord geeft (niet positief en niet negatief) is bij de meeste stellingen relatief hoog. Vaak is men niet uitgesproken positief of negatief over de fondsenwervingscultuur.
• De rol van de raad van bestuur wordt niet altijd als even cruciaal gepercipieerd en meer dan één op tien fondsenwervers (13.5%) geeft aan dat deze groep geen cruciale rol vervult in fondsenwerving. Bovendien hebben uitsluitend die fondsenwervers van organisaties waarbij de raad van bestuur ten minste 5% van de fondsenwervingstaken uitvoeren deze vraag beantwoord.
• Wat de samenwerking voor fondsenwerving tussen de organisatie en andere non-profitorganisaties betreft, zien we toch dat één op drie fondsenwervers (31.3%) een neutrale positie inneemt en dat meer dan één op tien (12.5%) aangeeft dat de samenwerking niet vlot verloopt. Ook uit de interviews bleek dat het samenwerken met andere non-profitorganisaties in sommige situaties moeilijk is omdat de concurrentie speelt.
• Bij het peilen naar welke knelpunten de fondsenwervers ervaren in fondsenwerving (cfr. hoofdstuk 6), bleek dat 14% toch de interne, negatieve cultuur en het gebrek aan de wil om te investeren in fondsen- werving als belangrijke belemmeringen ervaren.
• De helft van de fondsenwervers heeft nood aan een opleiding over het opbouwen van een positieve fondsenwervingscultuur in de organisatie en over de manier waarop iedereen in de organisatie gemotiveerd kan worden om aan fondsenwerving te doen. Dit wijst op een belangrijke behoefte aan het opbouwen van een positieve fondsenwervingscultuur.
Waarom bestaat soms een negatieve houding ten opzichte van private fondsenwerving? De interviews met Belgische fondsenwervers gaven ons de volgende verdiepende inzichten.
“Fondsenwerving wordt beschouwd als het lelijke eendje in de organisatie. De mindset binnen vzw’s of binnen non-profit is vaak “het moet non-profit zijn” en dat staat synoniem voor “we mogen geen inkomsten hebben”. Fondsenwerving zit nog wel een klein beetje in dat hoekje, intern hebben we daar ook nog wel wat werk aan, aan het draagvlak. Anderzijds zie je daar toch wel heel sterk, op 4 jaar tijd, de evolutie. Dat komt allemaal wel goed maar er is nog werk aan de winkel.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Dat wordt bekeken als iets wat niemand graag doet, het is ook niet gemakkelijk. Omdat het wel een beetje als bedelen ervaren wordt of ja, je moet jezelf een stuk verkopen”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Fondsenwerving maakt geen direct deel uit van het doel van de organisatie en krijgt als gevolg meer interne negatieve reacties en minder aandacht.
• Fondsenwerving wordt als té commercieel beschouwd en niet als een taak van een non-profitorganisatie.
• Er is een duidelijke tweestrijd tussen de toon en stijl die de fondsenwervers in hun communicatie gebrui- ken en de toon en stijl die de andere medewerkers (die rechtstreeks taken uitvoeren voor de realisatie van het doel) willen overbrengen. Deze laatste hebben vaak het gevoel dat de complexiteit van hun ver- haal niet overgebracht wordt en vinden de toon te negatief en te emotioneel. Er is een tweestrijd tussen enerzijds de wetmatigheden van de communicatie en fondsenwerving en de wetten en principes van de kern van het doel anderzijds.
• Het vragen naar geld wordt als vervelend werk beschouwd en men beschouwt zichzelf niet graag als een bedelaar.
• Vaak blijft er een negatieve houding bestaan omdat de anderen in de organisatie weinig kennis hebben van fondsenwerving en niet weten wat het allemaal inhoudt. Hierdoor focust de rest van de organisatie bijvoorbeeld op de resultaten van fondsenwerving, terwijl fondsenwerving ook communicatieaspecten bevat die niet altijd leiden naar directe resultaten.
Voorts bleek uit de interviews dat er sprake kan zijn van een evolutie. Hoewel de negatieve houding soms nog aanwezig is, spreken de fondsenwervers van een verandering van mentaliteit. Dit omdat men intern meer en meer het belang van eigen middelen begint in te zien (bijvoorbeeld als gevolg van de dalende subsidies), maar ook omdat de fondsenwervers zelf heel wat energie pompen in het verbeteren van de perceptie rond fondsenwerving en een draagvlak proberen te creëren.
1) De organisatie heeft een positieve houding ten opzichte van fondsenwerving bij particulieren
6,5% 17,3%
2,8%
49,1%
24,4%
2) De volledige organisatie gaat akkoord met de manier waarop de fondsenwerving gebeurt
3) Ik als fondsenwerver word voldoende betrokken
bij de werking van de organisatie
6,3%
0,7%
10,0%
20,8%
42,7%
43,7%
43,9%
28,5%
0,7% 2,6%
4) Medewerkers zonder officiële fondsenwervingsta- xxx xxxxxx zich betrokken bij fondsenwerving
5) De directie/management (in loondienst) speelt een cruciale rol in fondsenwerving
8,3% 18,4%
9,7%
24,8%
46,0%
38,6%
40,5%
10,0%
0,8% 3,0%
6) De raad van bestuur speelt een cruciale rol
in fondsenwerving
7) De samenwerking voor fondsenwerving tussen de organisatie en andere non-profitorganisaties
verloopt heel vlot
8) Er is een intense, vlotte en positieve samenwerking tussen de fondsenwervingsfunctie
en communiatiefunctie
9) De samenwerking tussen medewerkers in
11,7%
1,8%
10,7%
1,8%
8,9%
3,7%
17,0%
31,3%
28,1%
33,2%
36,4%
40,2% 16,1%
41,5% 17,8%
loondienst met fondsenwervingstaken en het bestuur
van de organisatie loopt zeer vlot
10) De samenwerking tussen vrijwilligers met fondsenwervingstaken en medewerkers in loondienst met fondsenwervingstaken loopt zeer vlot
2,3%
1,1%
20,2%
6,0%
22,5%
4,5%
53,7%
53,9%
17,9%
18,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Helemaal niet akkoord Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord
Figuur 20: Stellingen fondsenwervingscultuur (verdeling steekproef)
HOE CREËER IK EEN POSITIEVE INTERNE FONDSENWERVINGS- CULTUUR? HOE VERHOOG IK DE BETROKKENHEID BIj FONDSENWERVING? ENKELE TIPS
• Organiseer een opstartsessie over fondsenwerving voor interne stakeholders. Soms hebben interne stakeholders een negatieve perceptie rond fondsenwerving (‘Fondsen werven is bedelen’, ‘We worden misschien te akankelijk van sponsors’). Deze perceptie kan uw werk belemmeren. Het is daarom belangrijk om tijdig in te zien dat die perceptie bestaat, ze te bespreken en in een realistisch perspectief te plaatsen. U kunt bijvoorbeeld een interne workshop organiseren waarbij u start met een introductie over fondsenwerving, gevolgd door een vruchtbare discussie rond de heersende perceptie rond fondsenwerving. Dit helpt zeker om iedereen in de organisatie op één lijn te plaatsen.
• Leg de opbouw van een fondsenwervingscampagne steeds uit aan het voltallige personeel voor u met de campagne start en geef alle medewerkers de ruimte tot het geven van feedback en opmerkingen. Vaak vinden medewerkers immers dat de rijkdom van het project van de organisatie vereenvoudigd wordt tot een té emotioneel verhaal. Gebruik hiervoor de feiten en
bewijs de medewerkers aan de hand van onderzoeken welke soort boodschappen en technieken welke soorten resultaten opleveren. Verantwoord dus duidelijk waarom u doet wat u doet. Het is ook belangrijk om rekening te houden met een belangrijke les uit de communicatiewetenschap: als u met een groot publiek communiceert, beperkt u best uw boodschap; als u met een beperkt publiek communiceert (raad van bestuur, grootste donateurs), mag uw boodschap ruimer en ingewikkelder zijn. En tot slot: herhaal deze overlegmomenten.
“Dat het personeel niet weet welke rol zij in fondsenwerving kunnen vervullen, blijfi een probleem. Daarom nodigen wij op regelmatige basis mensen van [naam externe leverancier fondsenwervingsdiensten] uit op onze personeelsvergadering. Die komen vertellen waarom fondsenwerving zo gebeurt en wat ze precies doen en waarom. Wanneer we deze vergaderingen niet herhalen, komt er geen informatie vanuit de werking die nodig is voor het schrijven van fondsenwervingsbrieven.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Maak het werven van fondsen leuk. Kies bij de start van fondsenwerving bijvoorbeeld voor dat fondsenwervingsproject dat de grootste kans op slagen heefi. Successen motiveren. Start ook met het vragen van geld aan mensen die u al kent en niet aan wildvreemden. Deze mensen staan immers reeds open voor uw organisatie en zijn gemakkelijker te benaderen.
• Stroomlijn en formaliseer de interne communicatielijnen om de samenwerking met de fondsen- wervingsfunctie te verplichten.
• Neem medewerkers die directe taken uitvoeren ter realisatie van het doel op in uw werkgroep voor fondsenwerving.
• Stuur fondsenwervers, indien mogelijk, eenmaal per jaar naar het terrein (bijvoorbeeld in het buitenland). Op die manier zijn fondsenwervers echt betrokken bij de kernactiviteiten van de organisatie.
• Neem fondsenwervingstaken op in de functiebeschrijving van elke medewerker.
• Toon uw collega’s hoe eenvoudig fondsenwerving kan zijn en toon hen dat ze zelf ook betrokken kunnen zijn bij fondsenwerving omdat ieder contact hiervoor interessant kan zijn. Dit kan op een eenvoudige manier. Een Belgische fondsenwerver organiseerde bijvoorbeeld een evenement en plaatste daar een collectebus.
“Omdat dat intern mentaal belangrijk is. Dan zeg ik: ‘kijk we zeTen daar een bus en je geefi dat wat schoon vorm en we zijn er’. En dan zien ze in hoe simpel het kan zijn en dat iedereen die naar hier komt mogelijks winst is.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
HOE VERHOOG IK DE BETROKKENHEID VAN DE RAAD VAN BESTUUR EN DE DIRECTIE?
“Too many boards and chief executives pretend that fundraising happens by magic” (Hudson, 2012).
“Dat blijfi wel het begin hé, een sterke brand en een directeur die goed kan netwerken is echt fantastisch als je fondsenwerver bent. Die combinatie is belangrijk. Als je zei dat we moesten gaan eten met die of die, dan kroop onze directeur onder tafel. Dus wij moesten vaak alleen gaan. Dat lukte op een bepaalde hoogte. Maar er moet een moment komen dat de directeur tijd maakt, dat
is belangrijk. Hiërarchie is cruciaal voor fondsenwerving. Als je met de minste afkomt, dat vinden schenkers dat niet tof.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Uit de interviews met Belgische fondsenwervers bleek dat de rol die een bestuurslid of een directielid vervult in fondsenwerving, groter is wanneer het bestuurs- of directielid op één of andere manier kennis of ervaring heefi rond fondsenwerving, marketing, enzovoort. Probeer dus eerst die bestuurs- of directieleden te betrekken die al een dergelijke achtergrond hebben.
De andere bestuurs- en directieleden kunt u vervolgens de juiste kennis aanleren.
• Xxxx steun bij een sleutelfiguur, bijvoorbeeld de voorzitter.
• Help uw bestuurders om een makkelijke succeservaring op te doen door ze bijvoorbeeld geld te laten vragen aan zeer warme contacten (dit zijn contacten die reeds op één of andere manier betrokken zijn bij uw organisatie/doel). Ondersteun hen hierbij. U kunt ook de resultaten van een bepaalde bestuurder neutraal meedelen aan andere bestuurders. Zo kunnen successen van één bestuurder inspirerend of bemoedigend werken voor andere bestuurders.
• Toon aansprekende voorbeelden van bestuurders in andere organisaties.
• Organiseer een individueel gesprek met elke bestuurder en vraag hen wat hun mogelijkheden of angsten zijn. Zo kunt u in kaart brengen met welk bestuurslid u bijvoorbeeld aan de slag kunt gaan of hoe u uw opstartsessie moet voorbereiden.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
3.3 Structuur en cultuur fondsenwerving volgens organisatietype
Hieronder gaan we na of de organisatiestructuur en- cultuur voor fondsenwerving er anders uitzien naar- gelang van de organisatiegrootte, het belang van particuliere fondsenwerving voor de organisatie en de subsector waarin de organisatie actief is. In bijlage 2 kunt u een gedetailleerder beeld terugvinden aan de hand van cijfers en grafieken.
TWEE SOORTEN ORGANISATIES: FORMELE STRUCTUUR MAAR NEGATIEVE CULTUUR EN VICE VERSA
Alles wijst erop dat we de organisaties grosso modo kunnen indelen in twee groepen: de kleine en grote organisaties. Kleine organisaties hebben meestal geen echte formele organisatiestructuur voor fondsen- werving maar wel een positievere fondsenwervingscultuur. Bij grote organisaties zien we het omgekeerde beeld. Deze worden over het algemeen gekenmerkt door een meer formele fondsenwervingsstructuur maar negatievere fondsenwervingscultuur.
Wat de structuur betreft zien we dat kleine organisaties minder vaak aparte fondsenwervingsafdelingen of voltijdse medewerkers voor fondsenwerving hebben dan grotere organisaties. Gemiddeld gezien wordt het grootste deel van de fondsenwervingstaken in kleine organisaties uitgevoerd door de raad van bestuur en vrijwilligers terwijl in grote organisaties het grootste deel van de taken uitgevoerd wordt door medewerkers en directie in loondienst. De rol van de raad van bestuur is dan ook beduidend groter in kleine organisaties waar hij vaker uitvoerende en gespecialiseerde taken uitvoert terwijl zijn opdracht in grotere organisaties vaak beperkt is tot de strategische leiding en tot het ondersteunen van de naambekendheid. In kleinere organisaties worden de taken verspreid uitgevoerd in de organisatie en zit de verantwoordelijkheid voor fondsenwerving hoog in de organisatie, meestal bij de directie of de raad van bestuur. Grotere organisaties daarentegen beschikken vaker over aparte fondsenwervingsafdelingen waarbij de fondsenwervingstaken gecentraliseerd worden. De verantwoordelijke voor fondsenwerving is hier meestal een lid van de directie of een medewerker in loondienst.
De verschillen in organisatiestructuur tussen kleine en grote organisaties hebben gevolgen op de organisatiecultuur voor fondsenwerving, die in kleine organisaties beduidend positiever gepercipieerd wordt dan in grotere. Doordat fondsenwerving in grote organisaties vaker een formele, aparte plaats krijgt in de organisatie en in een volwaardige functie, wordt de functie ook meer beschouwd als een eiland en minder geïntegreerd in de rest van de organisatie. Het hebben van voltijdse medewerkers voor fondsenwerving en een aparte fondsenwervingsafdeling ontslaat de rest van de organisatie
van hun fondsenwervingstaken, we zien immers dat de rol van de raad van bestuur en de directie beduidend lager is in die organisaties met voltijdse medewerker(s) voor fondsenwerving en de rol van medewerkers in loondienst er hoger is. In dergelijke organisaties wordt de cultuur beduidend negatiever gepercipieerd. In grotere organisaties gaat men minder akkoord met de manier waarop fondsenwerving gebeurt en geven fondsenwervers tegelijk aan dat de rest van de organisatie minder betrokken is bij fondsenwerving. Dat fondsenwerving en communicatie in grotere organisaties ook vaker als gescheiden functies beschouwd worden, is een voorbeeld van het meer opdelen in eilanden naarmate men groter wordt. Daarnaast zien we dat de cultuur aanzienlijk positiever beoordeeld wordt naarmate de rol van de raad van bestuur en vrijwilligers groter wordt (cfr. kleine organisaties) en negatiever naarmate de rol van directie en medewerkers in loondienst groter wordt (cfr. grote organisaties). Wanneer de verantwoordelijke voor fondsenwerving een medeweker in loondienst is (cfr. grotere organisaties), wordt de cultuur
fors negatiever beoordeeld dan wanneer de verantwoordelijke een directielid of vrijwilliger is of lid is van de raad van bestuur. Hieruit blijkt ook de invloed die de rol van de raad van bestuur heeft op de fondsenwervingscultuur.
De rol van externe bedrijven verschilt niet noemenswaardig tussen kleine en grote organisaties of tussen organisaties zonder en met voltijdse medewerkers voor fondsenwerving. Ook heeft het percentage fond- senwervingstaken, dat wordt uitgevoerd door externe bedrijven geen invloed op de organisatiecultuur voor fondsenwerving.
KLEINE ORGANISATIE
GROTE ORGANISATIE
VTE
VOLTIJDSE EQUIVALENTEN IN LOONDIENST
APARTE AFDELING
FONDSENWERVING: WIE DOET HET?
MEDEWERKERS
DIRECTIE
CULTUUR
VRIJWILLIGERS RAAD VAN BESTUUR
Figuur 21: Fondsenwervingscultuur en- structuur volgens organisatietype
BELANG PARTICULIERE FONDSEN EN FONDSENWERVINGSSTRUCTUUR EN- CULTUUR
Het belang van particuliere fondsen (als percentage van de totale inkomsten) gaat gepaard met een professionele aanpak van fondsenwerving, zowel op gebied van structuur als cultuur. Hoe belangrijker particuliere fondsen zijn voor de organisatie, hoe vaker men voltijdse medewerkers voor fondsenwerving heeft, hoe minder vaak fondsenwerving en communicatie als aparte functies beschouwd worden, hoe groter de rol van de raad van bestuur en vrijwilligers in fondsenwerving, hoe lager de rol van medewerkers en directie in loondienst en ten slotte hoe beter de fondsenwervingscultuur.
SECTORVERSCHILLEN FONDSENWERVINGSSTRUCTUUR EN- CULTUUR
Of de organisatie al dan niet een aparte fondsenwervingsafdeling heeft en of men fondsenwerving en communicatie al dan niet als gescheiden functies beschouwt, verschilt niet tussen de subsectoren.
Of er al dan niet een voltijdse medewerker is voor fondsenwerving, verschilt van sector tot sector.
De subsectoren waarvoor particuliere inkomsten de belangrijkste inkomstenbron zijn, hebben in vergelijking met andere subsectoren vaker voltijdse medewerkers voor fondsenwerving. Het gaat om de domeinen ‘aanzetten tot liefdadigheid’ enerzijds en ‘internationale hulp’ anderzijds. Ook heeft het domein ‘lokale ontwikkeling en huisvesting’ vaker voltijdse medewerkers voor fondsenwerving. Hoewel subsidies voor dit laatste domein de belangrijkste inkomstenbron zijn, spelen particuliere inkomsten ook een belangrijke rol (cfr. 2.3.1). Bij de andere domeinen is het hebben van voltijdse medewerkers voor fondsenwerving zeer uitzonderlijk.
Ook blijkt dat het percentage van de fondsenwervingstaken die de verschillende functies (medewerkers en directie in loondienst, vrijwilligers, raad van bestuur) opnemen, verschilt van subsector tot subsector. Alleen externe bedrijven worden door elke subsector gemiddeld genomen evenveel ingeschakeld.
Belangrijke resultaten zijn onder andere dat medewerkers in loondienst een belangrijke rol spelen in fondsenwerving in de domeinen ‘milieu, natuurbehoud en dierenbescherming’ en in ‘belangenbehartiging/ politiek/wetgeving’. In de andere domeinen voeren ze gemiddeld gezien minder dan een kwart van de fondsenwervingstaken uit. De raad van bestuur speelt een vrij belangrijke (vaak de belangrijkste) rol in nagenoeg alle activiteitendomeinen. Enkel bij ‘sociale diensten’, ‘milieu/natuurbehoud/dierenbescherming’ en in mindere mate ‘belangenbehartiging’, is hun rol minder groot. Vrijwilligers spelen een belangrijkere rol in die domeinen die het grootste deel van hun inkomsten halen uit fondsen van particulieren (cfr. 2.3.1). Relatief gezien speelt de directie in loondienst een grotere rol in de domeinen ‘onderwijs en onderzoek’, ‘gezondheid’, ‘sociale diensten’, ‘milieu/natuurbehoud/dierenbescherming’ en bij ‘lokale ontwikkeling en huisvesting’ dan in andere domeinen.
De cultuur voor fondsenwerving is over het algemeen beter in de domeinen ‘aanzetten tot liefdadigheid’, ‘internationale hulp’, ‘religieuze organisaties’ en ‘onderwijs en onderzoek’. Bij de eerste drie domeinen zijn de inkomsten van particulieren de belangrijkste inkomstenbron (cfr.2.3.1). In de domeinen ‘cultuur, sport en vrije tijd’, ‘milieu, natuurbehoud en dierenbescherming’, ‘beroepsverenigingen/vakbonden’, ‘lokale ontwik- keling en huisvesting’ en ‘belangenbehartiging/politiek/wetgeving’ is de cultuur in vergelijking met andere subsectoren iets minder positief.
Strategisch fondsen werven
“We gebruiken steeds vaker een strategie. Dit was vroeger minder het geval want de projecten waren goed gedeflnieerd, maar nu proberen we ons steeds vaker te professionaliseren.”
PERSOONLIJK INTERVIEW BELGISCHE FONDSENWERVER, 2012
EEN IDEAAL FONDSENWERVINGSPLAN
In dit hoofdstuk analyseren we hoe strategisch de Belgische fondsenwervers fondsenwerving aanpakken. Over het algemeen kunnen we besluiten dat de Belgische non-profitorganisaties fondsenwerving nog niet zo strategisch aanpakken. Ook ondervinden ze vaak belemmeringen om strategisch fondsen te werven. Toch is men zich wel bewust van het belang van strategisch te werk te gaan en wil men minder intuïtief werken. Men zou kunnen stellen dat de Belgische organisaties op strategisch niveau aan de start staan. Deze conclusie komt terug op meerdere strategische domeinen.
In onderstaande figuur staat een stappenplan voor het opmaken van een fondsenwervingsplan. Op een samenvattende manier geeft het de verschillende stappen weer. Meer uitgebreide literatuur of andere modellen voor fondsenwervingsplanning kunt u in het kader vinden. Onderstaand plan kan opgevat worden als een overkoepelend fondsenwervingsplan dat op de meeste fondsenwervingscampagnes kan toegepast worden. Aanpassingen aan het planningsproces kunnen soms wel noodzakelijk zijn. Dit plan geeft immers weer hoe de fondsenwerving idealiter verloopt en niet noodzakelijk hoe ze in werkelijkheid gebeurt.
Vaak is er immers geen tijd of geld om een dergelijk plan tot in de diepte op te stellen. De stappen in een dergelijk plan kunnen ingekort of uitgebreid worden of elkaar overlappen, afhankelijk van de noden en mogelijkheden van de organisatie. Geen paniek dus als het op deze manier niet lukt in uw organisatie. Van cruciaal belang is vooral een systematische en strategische aanpak.
Samenvattend kunnen we voor een fondsenwervingsplan de volgende stappen onderscheiden.
STAP 1
BEPAAL UW MISSIE EN ORGANISATIEDOELEN
▼
STAP 2 FONDSENWERVING AUDIT “WHERE ARE WE NOW?”
▼
STAP 3
BEPAAL DE ALGEMENE RICHTING
▼
STAP 4
DOE DONORSEGMENTATIE
▼
Xxxxxx zijn giften aan uw organisatie noodzakelijk? Beschrijf welke doelgroep u als organisatie helpt, met welk probleem u hen helpt en welke unieke oplossing u hebt om het probleem op te lossen.
Verzamel zoveel mogelijk info over de organisatie en haar omgeving. Onderdelen van een audit zijn: analyse van de externe macro-omgeving (DEPEST: Demografisch/Economisch/Politiek/Ecologisch, ethisch/Sociaal, cultureel, maatschappelijk/Technologisch), analyse van de externe micro-omgeving (concurrentieanalyse en marktanalyse), interne analyse: blootleggen van de sterktes en de zwaktes van de organisatie én een evaluatie van fondsenwervingsactiviteiten in het verleden. Zet deze
info in een SWOT-analyse (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) en confrontatiematrix (hierin worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar verbonden).
De algemene richting verantwoordt de latere keuze voor bepaalde fondsenwervingstechnieken. De algemene richting kan enerzijds bepaald worden via de Ansoff matrix (marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie). Specifiek voor fondsenwerving kunt u de keuze maken uit twee strategieën: (1) little from many of
kleine bedragen werven bij een groot aantal personen, of (2) much from few of grote bedragen werven bij een klein aantal personen (Xxxxxxxx, Presentatie Vakdag Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxx, 0000; De Coster, 2011).
Identificeer de doelgroepen bij wie u fondsen zult werven.
STAP 5
BEPAAL UW POSITIONERING
▼
STAP 6
BEPAAL FONDSENWER- VINGSDOELSTELLINGEN
▼
STAP 7
STEL EEN TACTISCH PLAN OP
▼
STAP 8
BEPAAL HET BUDGET
▼
STAP 9
STEL EEN TIJDSCHEMA OP
▼
STAP 10
MONITOR EN EVALUEER
Bepaal wat uniek is aan uw organisatie en hoe u zich onderscheidt van de concurrentie. Zorg ervoor dat de schenker zich kan identificeren met uw organisatie.
Bepaal welk bedrag u wilt ophalen met fondsenwerving, bij welke doel- groepen (individuen, bedrijven, enz.) en wat de aanvaardbare kost is die gepaard gaat met het werven van deze fondsen.
In het tactische plan wordt in een actieplan alles concreet gemaakt. Welke fondsenwervingstechnieken worden voor welke doelstelling en welke doelgroep ingezet? Welke boodschap wordt gecommuniceerd? Hoe zal alles gerealiseerd worden?
Stel het budget op en bepaal de tijd die nodig is voor het bereiken van de fondsenwervingsdoelstellingen.
Bepaal wie voor wat verantwoordelijk is, wie de verschillende taken zal uitvoeren en hoeveel tijd hiervoor beschikbaar is. Stel als het ware een kalender/draaiboek op waarin per maand een overzicht staat van welke actie ondernomen wordt door wie.
Monitor continu de voortgang van uw acties en evalueer grondig op het einde. Dit is enerzijds een belangrijk intern managementinstrument, anderzijds willen ook schenkers weten of hun middelen goed besteed werden.
Tabel 2: de stappen in een fondsenwervingsplan, gebaseerd op Sargeant & Xxx, 2004
PLANMATIGE AANPAK ALS SUCCESFACTOR
De planmatige en strategisch aanpak van fondsenwerving is een belangrijke succesfactor. Een planmatige aanpak is cruciaal voor het slagen van een fondsenwervingscampagne. Bezin goed eer u begint.
BRENGEN TERMEN ALS SWOT-ANALYSE, ANSOFF-MATRIX EN SEGMENTATIE U AAN HET DUIZELEN? MEER INFO VINDT U HIER
• Xxxxxxxx, X., & Xxx, X. (2004). Fundraising management analysis, planning and practice. Oxon: Routledge.
• xxx xxx Xxxxxx, X. (2010). Handboek sponsoring en fondsenwerving voor non-profitorganisaties. Zutphen: Walburg Pers.
• Xxxxx, X. (2008). ‘t Is voor het goede doel. Schiedam: LannooCampus, Leuven en Scriptum Uitgeverij.
• Botting Xxxxxx, X., & Xxxxxx, X. (2007). The complete fundraising handbook. Londen: Directory of Social Change.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.1 Opstellen fondsenwervingsstrategie
OPSTELLEN STRATEGIE: ER BEWEEGT WAT OP STRATEGISCH VLAK
“Onze fondsenwervingsstrategie staat nu in de steigers, wel nog niet officieel afgeklopt binnen het team en niet bij de raad van bestuur.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Het is een kritiek die ik heb, ook over mezelf, we werken te veel intuïtief en te weinig op basis van studies of analyses of van ervaringen van andere ngo’s.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Onderstaande figuur geeft weer hoeveel organisaties al dan niet een fondsenwervingsstrategie opstellen. We zien dat iets minder dan de helft van de organisaties een fondsenwervingsstrategie opstellen. Bijna één op vier heeft concrete plannen om in de toekomst een fondsenwervingsstrategie op te stellen Dit is een vrij groot percentage. Ook uit de interviews bleek dat er heel wat beweegt op strategisch vlak, dat steeds meer organisaties inzien dat een strategie belangrijk is en dat ze die willen opstellen om zo minder intuïtief te werk te gaan. Xxxxxxxxxxx te werk gaan, blijkt voor vele fondsenwervers een nieuw gegeven te zijn.
23%
GEEN STRATEGIE, WEL PLANNEN
31%
GEEN STRATEGIE ÉN GEEN PLANNEN
46%
HEEFT STRATEGIE
Figuur 22: Steekproefverdeling fondsenwervingsstrategie
WAAROM GEEN STRATEGIE: TE KLEIN MAAR WEL BEHOEFTE AAN
In de onderstaande figuur staan de redenen waarom organisaties zonder strategie en zonder concrete plannen om een strategie op te stellen, geen strategie opstellen. De meeste organisaties stellen geen strategie op omdat ze zichzelf daarvoor te klein vinden. Opvallend is dat slechts 11.7% van de organisaties geen noodzaak voelt om een fondsenwervingsstrategie op te stellen. Ook uit de interviews bleek dat nage- noeg alle organisaties de noodzaak voelen om een strategie op te stellen maar dit vaak niet kunnen doen wegens tijdgebrek. Bij de categorie ‘andere redenen’ blijken gebrek aan tijd/personeel én aan kennis en ervaring de belangrijkste redenen te zijn om geen strategie op te stellen. Het gebrek aan kennis en ervaring vertaalt zich dan ook in een duidelijke opleidingsbehoefte: 52% van de Belgische fondsenwervers die geïn- teresseerd zijn in opleidingen wil een opleiding volgen rond het strategisch plannen van fondsenwerving.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
We zijn te klein.
We voelen de noodzaak niet om een strategie op te stellen
Fondsenwerving is niet prioritair in onze organisatie
Andere redenen
11,7%
20,4%
20,4%
70,8%
Figuur 23: Waarom geen fondsenwervingsstrategie?
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2 Strategische aanpak van fondsenwerving
Het hebben van een strategie is één ding, maar hoe ziet die er uit? Zijn het losse ideeën of echte beleidsinstrumenten? Om dit na te gaan werden verdiepende vragen gesteld aan de Belgische fondsenwervers. We verwijzen naar 3.1.2 voor informatie over wie de taak heeft om de strategische fondsenwervingsplanning op te stellen.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.1 Uitgeschreven strategie
MINDERHEID VOLLEDIG UITGESCHREVEN STRATEGIE
Onderstaande figuur toont hoeveel organisaties met strategie een volledig, gedeeltelijk of niet uitgeschre- ven fondsenwervingsstrategie hebben. Hieruit blijkt dat slechts de minderheid een volledig uitgeschreven strategie heeft. Voor de totale steekproef geldt dat slechts 6.5% van alle bevraagde fondsenwervers een volledig uitgeschreven fondsenwervingsstrategie heeft. Uit de interviews bleek dat men vaak niet tot uit- schrijven komt wegens tijdsgebrek. Het is dan ook duidelijk dat men dus voorzichtig moet omspringen met het begrip fondsenwervingsstrategie.
14% Volledig uitgeschreven
44% niet uitgeschreven
42% gedeeltelijk uitgeschreven’
Figuur 24: Fondsenwervingsstrategie uitgeschreven? Verdeling organisaties met fondsenwervingsstrategie
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.2 Fondsenwervingsaudit
FONDSENWERVINGSAUDIT MET THEORETISCHE MODELLEN NIET GANGBAAR
“Ja, we hebben een SWOT-analyse gedaan, maar je kan dat bezwaarlijk een professionele oefening noe- men. Dat is een dag brainstormen en een paar whiteboards volschrijven en liters koffie drinken. We weten wel waar we zwak staan en waar we goed staan. We hebben het dan ook eens opgeschreven en je hebt er dan een beeld van. Maar echt professioneel is dat niet.“ (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Aan de organisaties die een fondsenwervingsstrategie opstellen, vroegen we hoe belangrijk theoretische modellen (DEPEST, concurrentieanalyse, enz.) zijn bij het plannen van fondsenwerving. Onderstaande figuur toont dat theoretische modellen als basis voor fondsenwervingsplanning weinig gebruikt worden. Slechts bij een kleine twee op tien (18.7%) organisaties zijn ze (heel) belangrijk voor de fondsenwervingsplanning. Opnieuw blijkt dat het hebben van een fondsenwervingsstrategie genuanceerd moet worden en dat het hebben van een strategie niet noodzakelijk inhoudt dat men strategisch aan de slag gaat met theoretische modellen en uitgeschreven versies.
35% | 30,9% | |||||
30% | ||||||
25% | 22,5% | |||||
20% | ||||||
15% | 13,2% | |||||
10% | ||||||
5% | ||||||
0% | ||||||
14,7%
10,8%
5,4%
2,5%
Totaal niet belangrijk
Neutraal
Heel belangrijk
Figuur 25: Belang van theoretische modellen bij fondsenwervingsplanning
De interviews geven ons enkele verdiepende inzichten over de verschillende onderdelen van een fondsen- wervingsaudit.
In verband met de externe analyse van de macro-omgeving (DEPEST) vinden Belgische fondsenwervers de volgende omgevingsfactoren belangrijk:
• Politiek: het gedrag van de overheid (subsidies, enzovoort), het juridisch-fiscaal kader en de schenkers- wetging (privacywetgeving, enzovoort).
• Ecologisch: men vervangt bijvoorbeeld brieven per post zoveel mogelijk door e-mail.
• Demografisch / Sociologisch: bijvoorbeeld het probleem van ouder wordende donateurs.
• Technologisch: online mogelijkheden voor fondsenwerving.
• Economisch: invloed van crisis op fondsenwerving.
De externe analyse van de micro-omgeving bestaat enerzijds uit een concurrentieanalyse en anderzijds uit een markt- of doelgroepenanalyse.
Diepgaande concurrentieanalyses in het kader van fondsenwerving worden slechts zelden uitgevoerd. Dit vooral omdat men het moeilijk heeft met het concept ‘concurrenten’. Deze term komt uit de privésector. Toch kijken organisaties naar hun concurrenten, maar dan op een informele manier. Er wordt vooral gekeken naar directe concurrenten enerzijds en buitenlandse voorbeelden anderzijds. Dit omdat, zo geven de fondsenwervers aan, fondsenwerving in het buitenland verder ontwikkeld is en omdat het aantal organisaties uit hun domein in België te beperkt is om mee te vergelijken. Men zoekt vooral de volgende informatie over concurrenten op: 1) gelijktijdige campagnes, 2) positionering van directe concurrenten,
3) informatie over gebruikte fondsenwervingstechnieken zoals websites, publicaties en jaarverslagen, 4) cijfers van concurrenten op websites zoals ngo-openboek.
CONCURRENTIEANALYSE? ENKELE IDEEËN
• Xxxx inspiratie in het buitenland. Vraag uzelf wel telkens af of de zaken toepasbaar zijn in België. “Waar ik vaak info probeer te vinden is “wat gebeurt er in het buitenland?”. We zijn al zo’n kleine sector. Nederland en UK staan daar verder in. Er bestaan heel interessante voorbeelden in die landen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Zet u als organisatie uw eerste stappen in private fondsenwerving? Ga dan praten met concur- renten die u kent, zij kunnen u heel wat informatie geven. Mogelijk nadeel is dat ze, gezien de concurrentie, niet alles zullen prijsgeven.
“Voor mij was het bezoeken van [naam fondsenwerver andere organisatie] heel toereikend. Zij is al 20 jaar met fondsenwerving bezig en heefi al een hele weg afgelegd. Alhoewel dat er een stuk concurrentie is. Dus, we gaan ook niet alles vrijgeven hé.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Vaak is het moeilijk informatie te vinden over concurrenten. Een interessante en effectieve manier is mystery shopping. U kunt bijvoorbeeld een schenking doen aan een concurrerende organisatie en vervolgens zien welke communicatie u nadien ontvangt en hoe de concurrerende organisaties omgaan met hun schenkers.
Een tweede aspect van de externe analyse van de micro-omgeving is de marktanalyse. Dit is een onderzoek van de donateursmarkt. Het doel ervan bestaat erin om doelgroepen voor fondsenwerving te identificeren en marktsegmentatie uit te voeren. In 4.2.4 gaan we hier dieper op in. We geven alvast mee dat uit de interviews bleek dat marktonderzoek bijna uitsluitend gedaan wordt door organisaties met hoge totale inkomsten en een voltijdse fondsenwervingsmedewerker. Vooral enquêtes om de tevredenheid van de schenkers, lezers of leden te meten worden uitgevoerd. Daarnaast gaat men ook vaak fondsenwervings- technieken testen.
Na de externe analyse volgt de interne analyse. Dit is een evaluatie van de interne organisatie en een analyse van de troeven en zwaktes van de organisatie die een invloed hebben op de organisatie van fondsenwerving: de organisatiestructuur, organisatiecultuur, fondsenwervingsactiviteiten uit het verleden, enzovoort. In 4.2.9 gaan we dieper in op de evaluatie van fondsenwervingsactiviteiten.
Idealiter komen bovenstaande deelanalyses samen in een SWOT-analyse met bijhorende confrontatie- matrix die dienst doet als basisinstrument voor het ontwikkelen van de fondsenwervingsstrategie. Ook hier bleek uit de interviews dat SWOT-analyses specifiek voor fondsenwerving weinig tot niet gedaan worden. Meestal is er geen tijd voor of hebben de organisaties niet de juiste kennis in huis om dergelijke analyses te maken. Wel maakt men vaak algemene SWOT-analyses voor de totale organisatie, waarin meestal ook fondsenwervingsaspecten opgenomen zijn. Toch gebeurt dit niet regelmatig en vele organisaties geven aan dat de gemaakte SWOT-analyse sterk verouderd is. Uiteraard wil dit opnieuw niet zeggen dat men niet nadenkt over de eigen sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Xxxx vaak brengt men deze op een informelere manier in kaart.
SWOT-ANALYSE: EEN CONCREET VOORBEELD
Stel u een organisatie voor die voorschoolse kinderopvang organiseert voor gezinnen met lage inkomens. In de SWOT-analyse kunnen bijvoorbeeld de volgende zaken opgenomen worden:
• Sterkte: de organisatie heefi een grote geloofwaardigheid bij het publiek.
• Zwakte: het aantal kinderen in de opvang is te laag waardoor de inkomsten die aLomstig zijn van de betalingen van de ouders en de overheidssubsidies dalen.
• Kans: gebruik van technologie om informatie te verspreiden naar potentiële vrijwilligers en donateurs
• Bedreiging: grote concurrentie met andere organisatie die voorschoolse kinderopvang aanbieden aan een gelijkaardig publiek.
Deze SWOT-analyse wordt vervolgens gebruikt als basis voor het ontwikkelen van strategieën en tactieken. Zo heefi de organisatie de kans om technologie te gebruiken onder andere benut door een website te ontwikkelen met een “schenk nu’ knop.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.3 Algemene richting van fondsenwerving
ORGANISATIES WERVEN VOORAL VELE, KLEINE BEDRAGEN MAAR ER IS VERANDERING OP KOMST
Specifiek volgens de fondsenwervingstheorie kunnen organisaties kiezen tussen twee strategieën of algemene richtingen: little from many en much from few (de Ansoff matrix werd niet onderzocht). Deze twee strategieën zijn fundamenteel anders in aanpak en methodieken. Het werven van vele, kleine bedragen gebeurt meestal door massacommunicatie en het werven van een klein aantal grote bedragen gebeurt meestal via één-op-één-relaties (Xxxxxxxx, Presentatie Vakdag Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxx, 0000;
De Coster, 2011).
Welke algemene richting de fondsenwervers meestal volgen, werd niet gevraagd in de grootschalige vragenlijst. Uit de interviews blijkt dat bijna alle fondsenwervers vooral kleine bedragen ontvangen van een grote groep mensen, de little from many. Wel wil dit niet zeggen dat de organisaties geen grote bedragen krijgen, maar dat gebeurt eerder toevallig. Dat wil zeggen dat men er niet proactief naar vraagt en een
TREND: HET WERVEN VAN GROTE GIFTEN EN LEGATEN
Uit de gesprekken met Belgische fondsenwervers komt een duidelijke trend naar voor. Heel wat organisaties willen meer en meer de nadruk leggen op het werven van grote gifien en legaten.
Een belangrijke trend is bijgevolg de groeiende aandacht voor het much from few principe. In de grootschalige vragenlijst zien we dan ook dat 56% of meer dan de helfi van de fondsenwervers met opleidingsbehoefien een opleiding willen volgen over het werven van grote gifien en legaten.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.4 Donordatabase en donorsegmentatie
Een belangrijk onderdeel van de fondsenwervingsplanning is het identificeren van doelgroepen bij wie u fondsen zal werven. Om tot een degelijke donorsegmentatie te komen, is het hebben van een goede
database met gegevens van donateurs een cruciaal instrument. In wat volgt gaan we na of Belgische fond- senwervers überhaupt een databestand met schenkergegevens hebben, in welke software de schenker- gegevens bijgehouden worden en welke soort gegevens te vinden zijn in de donordatabases. Daarnaast bekijken we of de fondsenwervers aan doelgroepbepaling doen en op welke manier dit gebeurt. In hoofd- stuk 6 gaan we na in hoeverre Belgische fondsenwervers knelpunten ervaren op het vlak van databasema- nagement en donorsegmentatie.
EEN OP VIJF HEEFT GEEN DATABASE MET SCHENKERGEGEVENS
Een goede database met schenkergegevens is een conditio sine qua non in strategische fondsenwerving. Hoewel de meerderheid (77.3%) een databestand heeft, blijkt opvallend dat meer dan één op vijf (22.7%) van de Belgische fondsenwervers aangeeft geen databestand te hebben.
Figuur 26: Eén op vijf Belgische organisaties heeft geen databestand met schenkergegevens
DONORDATABASE ALS SUCCESFACTOR
Een goede database met schenkergegevens is een cruciaal instrument bij fondsenwerving. Uit een onderzoek van Blackbaud (2011) bij non-profitorganisaties uit 9 landen, blijkt dat het hebben van een database met daarin alle informatie van alle schenkers, als zeer belangrijk wordt beschouwd voor het succes van de organisatie. Informatiegegevens over de schenker zijn waardevolle activa in het kader van fondsenwerving.
Hoe moet u zo’n database opstellen?
• In een eerste stap bepaalt u welke sofiware u gaat gebruiken en welke gegevens u van uw schen- kers wilt bijhouden (cfr. infra).
• Ten tweede vult u het bestand in met al uw contacten. Geef hiervoor de lijst aan iedereen in de organisatie en laat iedereen de lijst aanvullen met mensen die ze kennen. Een belangrijk principe in fondsenwerving is immers dat geld werven het best gaat bij personen met wie u al een band
hebt (warme contacten). Denk hierbij bijvoorbeeld aan (ex-)medewerkers, vrijwilligers, familie van personeel/vrijwilligers, klanten, bezoekers, personen die via e-mail of telefoon informatie aan de organisatie gevraagd hebben, (ex-)schenkers, leveranciers, potentiële sponsors, omwonenden, bezoekers en relaties van vergelijkbare organisaties in uw regio, enzovoort.
• Een database heefi constant aandacht nodig. Ontwikkel een goed databasemanagementsysteem voor het beheer van uw database. Uit de interviews bleek immers dat het hebben van een goede database vaak een knelpunt is voor fondsenwervers. Dit om verschillende redenen:
- Zorg dat de gegevens gebundeld zijn in één overzichtelijke database. Vaak hebben organisaties verschillende systemen waardoor men het overzicht verliest.
- Houd uw gegevens up to date. Mensen verhuizen, veranderen van e-mailadres, enzovoort, waardoor u mogelijk foutieve gegevens gebruikt.
- Voldoe aan de privacywetgeving. Schenkers kunnen zeer geïrriteerd raken wanneer u dat niet doet.
- Verzamel zoveel mogelijk gegevens van uw schenkers en zorg ervoor dat u de reflex krijgt om uw database telkens aan te vullen wanneer u nieuwe informatie/gegevens ontvangt. Vele fondsenwervers hebben te kampen met té weinig gegevens (ze hebben bijvoorbeeld enkel de gegevens die op het rekeninguittreksel staan).
- Verzamel voldoende kennis over databasemanagement –en analyse. Een belangrijk knelpunt bij Belgische fondsenwervers is het tekort aan kennis en ervaring rond dit thema. Xxxx bijvoor- beeld een geschikte opleiding of medewerker met de juiste achtergrond.
- Wanneer u samenwerkt met een externe leverancier voor uw database, doe dit dan doordacht en maak goede afspraken. Sommige Belgische fondsenwervers vinden het lastig dat de data- base beheerd wordt door een extern bedrijf en dat ze bijgevolg zelf niet beschikken over het databestand of zelf geen analyses kunnen uitvoeren. Besteed ook voldoende tijd aan de keuze van een goede leverancier. Sommige Belgische fondsenwervers geven immers als knelpunt aan dat er op de Belgische markt een tekort is aan leveranciers.
“We hebben een gebrek aan gegevens van onze schenkers. De enige gegevens die we hebben van die mensen, komen van de bank. Van de rekeninguiTreksels. Het is een bedrag, maar geen leefiijd, geen e-mailadres.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Segmentatie is sowieso de basis voor direct mail. Je hebt ook mensen nodig die eigenlijk de link kunnen leggen tussen het technische van de database (een data-analist) en marketing en die dus weten wat relatiebeheer is. Zo iemand hebben we op dit moment niet. We weten wel een stuk wat we uit een database kunnen halen maar we hebben ook niet die technische achtergrond hoe dat juist werkt, we missen dus wel dat proflel in huis.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
SOFTWARE DATABASE: VOORAL ACCESS EN EXCEL
Onderstaande figuur toont welke software Belgische fondsenwervers gebruiken voor het bijhouden van schenkergegevens. Meestal bewaart men schenkergegevens in Access of Excel. Accounting software en strategische Costumer Relationship Management (CRM) software zijn daarentegen in de minderheid. Bij de categorie ‘andere’ gaat het vooral om Filemaker Pro, databestanden op het net (bijvoorbeeld Google Drive) of gewoon geschreven lijsten in een map of schriftje.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
6,3%
2,5%
Access of Excel Accounting software CRM-software Andere Weet het niet
11,0%
15,7%
54,6%
Figuur 27: Soort software voor bijhouden schenkergegevens – verdeling organisaties mét databestand
WELK SOFTWAREPAKKET GEBRUIK IK HET BEST?
Xxxxx (2008) zegt dat officepakketten zoals Access of Excel prima systemen zijn voor kleine organisaties. De systemen hoeven echt niet duur te zijn om effectief te zijn. Vanaf 1500 adressen kunt u beter speciale sofiware aankopen. Vanaf 5000 adressen kan het interessant worden om het beheer van uw database uit te besteden aan een gespecialiseerd bedrijf zoals Bisnode, Direct Social Communications, enzovoort.
GEGEVENS IN DATABASE: VOORAL GEGEVENS NODIG VOOR FISCALE ATTESTEN
WELKE GEGEVENS HOUDT U IDEALITER BIj IN UW DATABESTAND?
• Contactgegevens
• Sociodemografische gegevens (leefiijd, beroep, gezinssamenstelling, enzovoort.)
• Geekistoriek (informatie over de bedragen die de schenker wanneer en bij welke gelegenheid geschonken heefi)
• Psychografische gegevens over de interesses en de levensstijl van de schenkers
• Historiek over de relatie tussen de organisatie en de schenker (bijvoorbeeld welke communicatie heefi de schenker ontvangen, op welke manier heefi de schenker reeds geparticipeerd aan de organisatie)
We vroegen de Belgische fondsenwervers welke soort gegevens ze bijhouden in hun donordatabases. Uit het onderzoek bleek dat de meerderheid van de bevraagde fondsenwervers weet welke gegevens aanwezig zijn in hun databestand. Slechts 0.9% geeft aan het niet te weten.
Onderstaande figuur toont voor elk type van gegevens welk percentage van de bevraagde organisaties, met een databestand, dergelijke gegevens bijhouden.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
4%
3,5%
Contactgegevens Geefhistoriek Historiek relatie Sociodemografi- Psychografische
Andere
sche gegevens gegevens
11%
27%
54%
95%
Figuur 28: Type schenkergegevens in databestand – verdeling steekproef met databestand
Vooral contactgegevens of gegevens rond geefhistoriek of met andere woorden de gegevens die nodig zijn voor het uitgeven van fiscale attesten worden bijgehouden. Sociodemografische gegevens, psychografische gegevens of gegevens over de historiek van de relatie tussen de schenker en de organisaties zijn slechts in de minderheid van de databestanden aanwezig. Hoewel bijna elke organisatie
contactgegevens bijhoudt, bleek uit de interviews dat e-mailadressen en telefoonnummers vaak ontbreken en dat de contactgegevens vaak beperkt blijven tot de gegevens op een rekeninguittreksel (naam, adres en rekeningnummer). Bij de categorie ‘andere’ gaat het vooral over connecties: via welke relatie is deze persoon bij de organisatie gekomen en/of welk netwerk heeft deze persoon zelf.
GEBRUIK DATABASE: VOORAL VOOR COMMUNICATIE/FONDSENWERVING EN ADMINISTRATIE
Zoals eerder reeds gezegd is een databestand met schenkergegevens een belangrijk instrument bij fond- senwerving. We vroegen de fondsenwervers tijdens de interviews waarvoor ze het databestand gebruiken. Hieronder geven we daarover een stand van zaken, geordend van meest naar minst toegepast door de organisaties.
• Om fondsen te werven
• Voor algemene communicatie over activiteiten of voor het bedanken van schenkers
• Voor het opsturen van fiscale attesten
• Voor het bepalen van doelgroepen en segmentatie
• Voor evaluatie en analyse
BEPALEN DOELGROEP: NABIJHEID EN BETROKKENHEID CRUCIAAL
“Ik denk dat de link is dat die mensen ergens een band hebben met onze organisatie.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
We vroegen de fondsenwervers op welke manier ze bepalen bij welke doelgroep ze fondsen zullen werven en met welke factoren ze in dat geval rekening houden.
In dit kader leggen we kort uit hoe doelgroepbepaling gebeurt in het kader van fondsenwerving. Voor een meer uitgebreide en gedetailleerde uitleg kunt u onder andere het volgende boek consulte- ren: Xxxxxxxx, X., & Xxx, X. (2004). Fundraising management analysis, planning and practice.
Oxon: Routledge.
WAAROM IS HET ENORM BELANGRIjK OM UW DOELGROEP TE BEPALEN?
Niet iedereen behoort tot uw potentiële doelgroep van schenkers. Communicatie werkt beter wan- neer u weet tot wie u zich richt. De boodschap en de gebruikte techniek kunnen in dat geval immers aangepast worden aan uw doelgroep. Oudere mensen worden best xxxxxx xxxxxxxx dan jongeren. Claes (2008) geefi een praktisch voorbeeld:
“Bij een enquête onder de donateurs gaven de meesten van hen als leefiijd ‘ouder dan 70 jaar’ op. Ze hadden meerdere kleinkinderen. We besloten de boodschap aan te passen. Van ‘kunt u zich inbeelden dat uw kind op een dag niet meer zou kunnen spelen?’ naar ‘kunt u zich inbeelden dat uw kleinkind op een dag niet meer zou kunnen spelen?’. Het bedrag dat we inzamelden steeg met 20 tot 25% nadat de campagnes werden aangepast.”
WELKE SEGMENTATIEVARIABELEN SPELEN EEN ROL BIj PARTICULIERE FONDSENWERVING?
Segmentatievariabelen zijn variabelen die u helpen de volledige donormarkt in te delen in homoge- ne groepen. Aangezien u homogene groepen op eenzelfde manier kunt benaderen, is het indelen in homogene groepen de eerste stap bij het bepalen van uw doelgroep bij wie u fondsen zult werven. De segmentatievariabelen voor het segmenteren van particuliere schenkers zijn:
• Sociodemografische segmentatie: op basis van onder andere geslacht, inkomen en leefiijd
• Geografische segmentatie: op basis van woonplaats
• Psychografische segmentatie: op basis van levensstijl en interesses van de doelgroep (bijvoorbeeld sport, muziekvoorkeuren, enzovoort)
• Segmentatie op basis van de vraag of donateurs reeds geschonken hebben aan de organisatie. Hier gaat het over nieuwe versus bestaande schenkers. Het benaderen van nieuwe schenkers (prospectie) vraagt immers een totaal andere aanpak dan het benaderen van reeds bestaande schenkers (fidelisering).
• Op basis van Recency, Frequency en Monetary Value (RFM):
- Recency geefi weer wanneer een bepaalde schenker de laatste keer gegeven heefi
- Frequency geefi het aantal gifien weer dat een persoon al gegeven heefi
- Monetary value geefi de waarde weer van de reeds gedane gifien (grote versus kleine gifien)
• Segmenteren op basis van betrokkenheid en nabijheid bij de organisatie. Dit wil zeggen: personen uit de dichte omgeving zoals persoonlijke contacten, familieleden, mensen die vertrouwd zijn met uw doel, enzovoort.
• Segmentatie op basis van intuïtie of gezond verstand (het zogenaamde buikgevoel). Zo is het bijvoorbeeld logisch dat een organisatie die kanker wil bestrijden, fondsen probeert te werven bij mensen die in hun persoonlijk leven met kanker geconfronteerd werden.
HOE BEPAAL IK HOMOGENE GROEPEN/SEGMENTEN?
Het segmentatieproces loopt anders voor prospectie dan voor fidelisering.
Voor prospectie kunt u op twee manieren te werk gaan: (1) a priori wil zeggen dat men op voorhand zelf de segmenten bepaalt, vervolgens onderzoek voert om te bekijken of deze segmenten inte- ressant zijn en op basis hiervan de doelgroep bepaalt, (2) post hoc wil zeggen dat men onderzoek uitvoert op de databases van bestaande donateurs en daaruit informatie haalt over de kenmerken van donateurs. Deze kenmerken worden dan gebruikt bij het bepalen van de nieuwe te benaderen doelgroep.
Voor fidelisering plaatst u de bestaande donateurs in verschillende categorieën. Categorieën zijn bijvoorbeeld grote gevers, slapende donateurs, personen die een deel van hun erfenis geschonken hebben, regelmatige gevers, enzovoort. Om de schenkers in de juiste categorie te plaatsen, kunt u onder andere gebruikmaken van recency, frequency en monetary value.
OP WELK SEGMENT MOET IK ME RICHTEN?
Eens u volgens bepaalde variabelen homogene segmenten hebt bepaald, moet u oordelen over de waarde van elk donorsegment. Op die manier weet u op welk segment u zich precies moet richten. Dit proces heet targeting. Dit kunt u bijvoorbeeld doen door elk segment of elke donateur een LAI- score te geven. Hoe hoger deze score, hoe hoger de kans dat deze persoon een schenking zal doen. L staat voor Linkage en geefi weer welke relatie de persoon heefi met de organisatie (donateur, vrij- williger, enz.) en geefi info over de benaderbaarheid van deze persoon. A staat voor Ability en geefi de geefcapaciteit van de persoon weer. I staat voor Interest en geefi weer hoe sterk de donateur kennis van en interesse heefi in de missie van de organisatie.
Welke segmentatievariabelen gebruiken Belgische fondsenwervers? In de de figuur op de volgende pagina staat voor elke segmentatievariabele welk percentage van de bevraagde fondsenwervers de variabele al dan niet belangrijk vinden voor het bepalen van hun doelgroep. Tussen haakjes staat voor elke variabele ook de gemiddelde score op 7 waarbij 7 staat voor heel belangrijk en 1 voor helemaal niet belangrijk.
De variabelen staan geordend van meest belangrijk naar minst belangrijk voor het bepalen van de doel- groep volgens de Belgische fondsenwervers.
Betrokkenheid bij de organisatie (5,2)
12,2%
3,3% 3,3% 6,2%
14,1%
5,2% 4,6% 3,7%
10,2% 11,2% 11,4%
22,4%
35,1%
17,4%
Prospectie versus fidelisering (5)
30,1%
29,5%
12,9%
Frequentie van geven (4)
18,7%
28,6%
15,8%
Psychografische segmentatie (4)
19,7%
10,6% 7,3% 16,2% 16%
21,8%
4,1%
8,5%
Waarde van de reeds gedane giften
(monetary value) (3,8)
11,6% 13,1% 14,7%
21,8%
23,2%
12,7%
2,9%
Geografische segmentatie (3,6)
15,1%
17,4%
13,1%
16,8%
23,4%
10,4%
3,7%
Laatste keer gegeven (recency) (3,6)
19,5%
14,9% 9,8%
22,4%
16,2% 12,7%
Intuïtie (3,5)
12,7%
19,5%
16,2%
20,3%
23,9%
Sociodemografische segmentatie (3,4)
19,5%
17,4%
13,9%
18,9%
19,9%
0%
20%
40%
60%
4,6%
6%
1,5%
8,3%
2,1%
80% 100%
1 Totaal niet belangrijk
2
3
4 Niet onbelangrijk, niet cruciaal
5
6
cruciaal
Figuur 29: Belang segmentatievariabelen – verdeling steekproef
We zien dat het bepalen van de doelgroep vooral gebeurt op basis van nabijheid en betrokkenheid bij de organisatie. Dit is de belangrijkste segmentatievariabele. Het werven bij de dichte omgeving is voor Belgische fondsenwervers cruciaal en een veel gebruikte methode.
De schenkers verdelen in enerzijds nieuwe donateurs (prospectie) en anderzijds bestaande donateurs (fidelisering) is de tweede belangrijkste segmentatievariabele. Hieruit kunnen we onrechtstreeks opmaken dat de meerderheid van de organisaties een onderscheid maakt tussen het werven van nieuwe donateurs en het behouden van bestaande donateurs: voor slechts 5.2% van de fondsenwervers is het onderscheid tussen beide totaal niet belangrijk. De fondsenwervers zien duidelijk in dat prospectie een andere aanpak vraagt dan fidelisering. Dit wil niet zeggen dat men een apart beleid uittekent voor enerzijds prospectie en anderzijds fidelisering. Uit de interviews bleek immers dat tussen de organisaties heel wat verschillen zijn: van een weinig doordachte aanpak naar strategische verschillen tussen prospectie en fidelisering.
Psychografische segmentatie en segmentatie op basis van frequentie van geven zijn van een gemiddeld belang voor het bepalen van de doelgroep. Segmentatie op basis van de grootte van de gift is over het algemeen geen cruciale, maar ook geen onbelangrijke segmentatievariabele. De overige segmentatieva- riabelen, namelijk geografische segmentatie, segmentatie op basis van intuïtie/buikgevoel, segmentatie op basis van recency en sociodemografische segmentatie zijn minder belangrijk. Daarnaast bleek uit de interviews dat sociodemografische segmentatie vooral gebeurt op basis van leeftijd en in minder mate op basis van inkomen of beroep. Ook bleek dat geografische segmentatie vaak gehanteerd wordt om een onderscheid te maken tussen de eigen regio en daarbuiten.
GEEN TIjD/KENNIS/GELD VOOR EEN DEGELIjKE SEGMENTATIE EN BEPALING VAN DE DOELGROEP? GEBRUIK BASISPRINCIPES/BASIS- KENNIS VAN FONDSENWERVING
T
I R
I
M
E
O
I
T
L
I
M
D
N
’
A
C
S
R
B
I
U
P
I
E
N
N
A
I
R
V
T
T
E
E
I
S
R
R
O
S
E
E
S
N
T
S
S
C
L
I
M
E
N
A
T
S
N
A
G
E
E
M
R
N
B
E
S
E
R
R
A
S
L
D
O
P
F
E
O
N
T
O
H
P
R
O
E
L
B
M
O
E
R
R
E
W
S
O
G
R
I
A
T
N
A
H
P
I
Z
A
S
M
A
R
• De basis van fondsenwerving is dat men begint bij diegenen die sterk betrokken zijn bij de orga- nisatie en steeds verder gaat in de richting van minder betrokkenen. Hebt u geen tijd/geld/kennis voor het uitvoeren van een doordachte segmentatie, segmenteer dan op basis van betrokkenheid. Hoe groter de emotionele binding van een persoon met uw organisatie, hoe groter de kans op een gifi. De concentrische cirkels van Rosso (zie afbeelding) zijn hierbij een handig hulpmiddel. Begin dus dichtbij. Xxxxx (2008) geefi hiervan een mooi voorbeeld. Een organisatie zocht een manier om met fondsenwerving te starten. Ze vroegen iedereen van de organisatie om hun persoonlijk adres- senboekje mee te brengen. Die oefening zorgde voor 1500 adressen. Naar deze adressen werd een direct mailing gestuurd, ondertekend door de persoonlijke kennis van de organisatie en in de brief werd verwezen naar de persoonlijke band.
F
G
O
O
R
T
E
M
H
E
E
M
R
R
E
D
S
O
N
N
V
O
T
O
R
S
L
U
N
T
E
E
M
R
S
A
F
J
O
E
R
M
O
M
P
R
E
L
R
O
D
B
Y
O
E
O
A
E
R
S
N
D
M
O
Figuur 30: concentrische cirkels van Rosso (Association of Fundraising Professionals, 2010)
• Maak gebruik van reeds bestaand onderzoek rond geefgedrag dat kan toegepast worden op uw organisatie (cfr. 2.5). Het meest voorkomende schenkersprofiel ziet er bijvoorbeeld zo uit: vrouw, 65 jaar of ouder, is religieus en geefi ook aan andere doelen.
• Vergeet natuurlijk ook uw gezond verstand en buikgevoel niet. Die zijn niet te onderschatten.
“Those closest to the organization must set the pace” (Xxxxxxxxx, 2009)
We weten reeds dat fondsenwerving steeds begint bij degenen die het meest betrokken zijn bij de organisatie. Als onderdeel van dit principe beschouwt men het volgende als een succesfactor in fondsenwerving: wanneer men intern (bijvoorbeeld raad van bestuur, werknemers, enzovoort.) niet bereid is om te geven, dan kan men onmogelijk verwachten dat externen hiertoe bereid zijn. Daarom wordt in vele boeken de raad gegeven om ook intern geld te vragen aan de raad van be-
stuur, werknemers en vrijwilligers. Uit de interviews blijkt dat dit in België geen gangbare praktijk is en als moeilijk wordt ervaren. Dit is een principe dat traditioneel uit Amerika komt en in Europa (nog) niet vaak toegepast wordt. Slechts weinig geïnterviewde fondsenwervers vragen intern geld, meestal omdat men het niet verantwoord vindt geld te vragen aan internen die reeds op zoveel andere manieren dingen doen voor het realiseren van het doel.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
Na het bepalen van de algemene richting en de donorsegmentatie, komt de positionering. Positionering is een belangrijk onderdeel van de branding van de organisatie.
POSITIONERING EN BRANDING: ENKELE WEETjES EN TIPS
De positionering geefi weer op welke manier uw organisatie als uniek wordt gepercipieerd door (potentiële) schenkers in vergelijking met concurrenten. Branding zijn alle acties die er op gericht zijn om uw merk/naam/organisatie gedifferentieerd/uniek te positioneren in de markt zodat uw doelgroep (schenkers, enz.) zich kan identificeren en weet waar u voor staat. Belangrijk hierbij is dat u als organisatie steeds consistent bent in hoe u communiceert met stakeholders (steeds vanuit dezelfde positionering), op die manier weet uw doelgroep heel duidelijk wat ze kunnen verwachten.
Hoe positioneer ik mij? Door na te denken over wat uw troeven zijn en wat uw organisatie van anderen onderscheidt. Wat valt op? Wat is uniek? Brainstorm over de essentie van jullie organisatie. Enkele goede voorbeelden:
- Het unieke aan Dierenartsen Zonder Grenzen is de link tussen mens en dier:
“Mensen die afhankelijk zijn van vee en niet kunnen overleven zonder dat vee. Daar zijn wij goed in. Dat is de unieke positie.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
- SYPO geefi microkredieten aan Oegandese vrouwen met een idee voor een kleine onderneming, maar zonder toegang tot gewone bankleningen. Uniek in hun communicatie is de ‘It’s not about the money’ bena- dering. Bekijk het filmpje hier: xxxx://xxx.xx/0xxxX0x of zoek op YouTube naar Xxxx, Xxxxxx X, Xxxxx tag lipdub by 500 women in Uganda.
(SYPO, 2013)
Over positionering en branding werden geen rechtstreekse vragen gesteld, toch zijn er drie opvallende zaken te melden in verband met branding en positionering.
VOORWAARDE FONDSENWERVING: BEKEND MAAKT BEMIND
“Wil je beginnen met fondsen werven: het eerste wat je moet doen is zorgen dat uw brand ijzersterk is. De eerste maanden of jaren steek je in het versterken van uw brand. En dan begin je te werven.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
We zien dat naambekendheid, een belangrijke voorwaarde om geld te kunnen werven, een heel belangrijk knelpunt is voor Belgische fondsenwervers. Bijna de helft (45.1%) van de fondsenwervers ervaart een tekort aan naambekendheid. Het is het vijfde meest aangeduide knelpunt (cfr. hoofdstuk 6). Uit de interviews blijkt dat Belgische fondsenwervers steeds meer het belang van naambekendheid en een goed merk inzien en hier aandacht aan (willen) besteden. Zo zien we bijvoorbeeld dat 56.8% van de fondsenwervers met opleidingsbehoeften een opleiding rond ‘public relations – naambekendheid – branding’ willen volgen. Het is het derde meest aangeduide opleidingsdomein. Ook in de literatuur wordt branding aangehaald als een
belangrijke uitdaging binnen fondsenwerving, mede omdat marketing vaak relatief nieuw is voor non-profit- organisaties en lange tijd als negatief beschouwd werd (Association of Fundraising Professionals, 2010).
NAAMBEKENDHEID ALS SUCCESFACTOR
Bekend maakt bemind. Algemeen wordt aangenomen dat mensen de organisatie moeten kennen vooraleer ze schenker zullen worden. Xxxxxxx & Xxx (2001, in Sargeant & Xxx, 2004) vonden dat orga- nisaties die investeren in naambekendheid en branding succesvoller zijn in fondsenwerving, onge- acht de subsector waarin de organisatie actief is. Ook uit een enquête bij 1003 Vlamingen in 2007 naar het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking, bleek dat 61,2% van de respondenten iets of meer zou geven wanneer ze de organisatie in kwestie beter zouden kennen (Xxxxxx & Xxxxxxxxxx, 2007).
Volg de algemene communicatiewet in drie stappen: neem de tijd om mensen kennis te laten maken met uw organisatie, zorg er daarna voor dat ze een positieve attitude ontwikkelen ten opzichte van uw project en vraag hen in een derde fase om een gedrag te stellen, namelijk geld geven. Wees wel voorzichtig: meer zichtbaarheid zorgt niet automatisch voor meer bijdragen. Wanneer de donateur geen interesse heefi in uw organisatie, helpt extra zichtbaarheid immers niet.
Een Belgische organisatie uit de subsector milieu heefi de drie stappen goed begrepen. Bij de start van hun fondsenwerving heefi ze anderhalf jaar geïnvesteerd in branding en naambekendheid. Ze maakte eerst werk van een nieuwe naam, een nieuwe website, een nieuw logo,nieuwe huisstijl, enz. Op die manier zorgde ze voor kennis en een positieve attitude. Nu zijn de medewerkers klaar om fondsen te werven bij particulieren (gedrag).
KNELPUNT: COMPLEXE EN ONPOPULAIRE THEMATIEK
“Als je op zoek gaat naar onze Unique Selling Proposition of als je twee minuten hebt om uit te leggen wat we doen om aan Xxxx Xxxxx geld te vragen. Dat is nog altijd een sterke uitdaging. Omdat de visie niet zo eenduidig is en zoals ik al zei, handelingsperspectieven, dat is soms wat moeilijk.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Het thema of het project waarvoor men fondsen werft, kan een struikelblok zijn voor goede fondsenwerving. Bijna één op vier (23.9%) van de bevraagde fondsenwervers ervaart dat het thema waarvoor ze fondsen werven beperkingen in zich draagt. Hiervoor zijn verschillende redenen. Sommige organisaties hebben een vrij complexe thematiek die moeilijk te vatten is in een eenduidige, heldere communicatieboodschap (bijvoorbeeld een thema zoals arbeidsrechten). Andere organisaties moeten fondsen werven voor een thema dat niet zo populair is bij het grote publiek en waarmee men zich minder gemakkelijk kan identificeren. Denk maar aan het verschil tussen een organisatie die geld werft voor kankerbestrijding en een organisatie die geld werft voor een zeldzame stofwisselingsziekte. Nog andere organisaties zijn actief in een thematiek waarvoor het publiek van oordeel is dat particuliere fondsen niet nodig zijn omdat de overheid genoeg subsidieert. Dat is bijvoorbeeld het geval voor musea. Het thema heeft bijgevolg invloed op de doelgroepen die men kan bereiken en op de technieken die men kan inzetten.
Het thema waarrond organisaties werken is in alle subsectoren even sterk aanwezig als knelpunt. De verdeling van de non-profitsector in subsectoren volgens de verdeling van de Verenigde Naties blijkt niet toereikend en gedetailleerd genoeg te zijn om te verklaren welke thema’s geen en welke thema’s wel voor knelpunten zorgen. Om dit knelpunt nader te onderzoeken moet men dieper graven en peilen naar het specifieke thema waarvoor de organisatie fondsen werft.
POSITIONERINGSSTRATEGIE: NIKS BLIJFT PLAKKEN
“Ik denk dat grote organisaties zoals [namen organisaties] ook veel kosten hebben. Maar ik denk dat zij het moeilijker zullen hebben. Bij ons blijven schenkers trouw omdat 1 euro gegeven ook 1 euro gestort is aan het goede doel en omdat we een kleine organisatie zijn. En het zijn ook erg menselijke en kleine projecten.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
De kleine organisaties (ze noemen zich zo omdat ze in vergelijking met andere organisaties fondsenwer- ving doen op kleinere schaal) proberen zich via allerhande strategieën te onderscheiden van de, in hun ogen, grotere organisaties die fondsen werven op grotere schaal. Kleinere organisaties geven aan dat ze niet dezelfde middelen hebben als de grotere, bekendere organisaties. Dit heeft invloed op de technieken die ze kunnen inzetten. Organisaties die niet in staat zijn om grote fondsenwervingsacties op touw te zetten (zoals Music for Life wanneer de actie uitsluitend fondsen ophaalde voor het Rode Kruis) of die niet werven wanneer een ramp gebeurd is, geven aan last te ondervinden van deze concurrentie. Een positionerings- strategie die door deze organisaties vaak gebruikt wordt, is dat bij hen, naar eigen zeggen, al de verkregen fondsen voor 100% naar de realisatie van het doel gaan en er ‘niks blijft plakken’. Ze positioneren zich als meer transparante organisaties. Andere manieren waarop ze zich onderscheiden van de ‘grotere’ organisa- ties zijn de persoonlijke aanpak of nabijheid die ze hebben of de sterke lokale werking en verankering.
MAAK VAN UW ZWAKTE UW STERKTE
Wanneer u geld moet werven met een heel laag budget en weinig tijd, kan u deze positie gebruiken in uw fondsenwerving. U kunt dit als argument gebruiken in uw communicatie.
Probeer ook steeds zuinig te zijn en communiceer uw zuinigheid. Als u weinig kosten maakt, is de gever waarschijnlijk blij dat het maximale gehaald wordt uit zijn/haar gifi.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.6 Doelstellingen voor fondsenwerving
DIVERSITEIT AAN FONDSENWERVINGSDOELSTELLINGEN
“We hebben elk jaar, per wervingskanaal, duidelijke verwachtingen. Dus dat wordt duidelijk gebudgetteerd: dat zijn de inkomsten die we verwachten en dat zijn de uitgaven die we denken dat we moeten doen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012).
Gezien de noodzakelijkheid om prioriteiten te stellen in de vragenlijst, zijn we uitsluitend in de kwalitatieve fase van het onderzoek nagegaan of de Belgische organisaties fondsenwervingsdoelen opstellen. We zien hier sterk de diversiteit van de fondsenwervende sector en kunnen verschillende groepen onderscheiden.
Ten eerste bepalen organisaties zonder betaalde medewerkers of organisaties voor wie particuliere fondsenwerving niet zo cruciaal is geen tot zeer beperkte fondsenwervingsdoelen. Zij bepalen hoeveel ze nodig hebben om hun projecten te financieren en vertrekken van die positie om geld te werven.
Ten tweede, de grootste groep, zijn organisaties die fondsenwervingsdoelen opstellen, maar vrij oppervlakkig blijven in het beschrijven van de doelstellingen (geen informatie over de doelgroep, de kost of de te gebruiken techniek). De doelstellingen zijn bij deze groep meestal geen formeel meetinstrument en worden informeel opgesteld.
Ten derde zijn er organisaties (allen met totale inkomsten hoger dan 500.000 euro, aparte fondsenwervingsdienst en minstens één voltijdse medewerker voor fondsenwerving) die vrij diepgaande SMART-doelstellingen (zie kader) opstellen. Daarbij valt op dat men de deeldoelstellingen niet opstelt volgens één criterium, maar steeds een combinatie van de volgende criteria gebruikt:
per fondsenwervingskanaal (bijvoorbeeld direct mail), per fondsenwervingsproduct (bijvoorbeeld. legatenwerving), per doelgroep, per persoon op de fondsenwervingsafdeling, enz.
SLIMME DOELSTELLINGEN
Formuleer de fondsenwervingsdoelstellingen SMART:
• Specifiek: maak een eenduidige doelstelling
• Meetbaar: zorg ervoor dat u kan meten of uw doelstelling bereikt werd
• Acceptabel: de doelstelling moet aanvaardbaar zijn voor de doelgroep en voor interne stakeholders die betrokken zijn bij de uitvoering
• Realistisch: maak het doel haalbaar (Acceptabel gaat over het gevoel van uw stakeholders, Realistisch gaat over de praktische haalbaarheid)
• Tijdgebonden: bepaal wanneer het doel bereikt moet zijn
Een voorbeeld van een slimme doelstelling
Minimaal 200 regelmatige gevers werven die gemiddeld minimaal €40 per jaar bijdragen, waarvan 80% via domiciliëring en dit voor 10 oktober 2016.
Vergeet ten slotte niet dat niet alle doelstellingen over geld moeten gaan. Ook niet-monetaire doelstellingen zoals het creëren van een positieve fondsenwervingscultuur zijn noodzakelijk en vaak van een groot strategisch belang.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
GROTE VERSCHILLEN TUSSEN ORGANISATIES
“We noemen dat geen actieplannen, maar we maken wel afspraken, praktische en organisatorische afspraken” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012).
Wanneer de doelstellingen bepaald zijn, wordt idealiter een actieplan opgemaakt met de verschillende fondsenwervingsactiviteiten die u zult uitvoeren om de doelstellingen te bereiken. In de tactische plannen wordt alles concreet gemaakt: welke marketingcommunicatietechniek voor welke doelstelling en doel- groep, welke boodschap wordt gecommuniceerd, enzovoort.
In de kwalitatieve fase van het onderzoek werd gepeild of Belgische fondsenwervers concrete actieplan- nen opstellen. Pas na het opstellen van het budget worden in de traditionele fondsenwervingsplanning tijdschema’s gemaakt die duidelijk weergeven wie welke taak wanneer zal opnemen. Het opstellen van tijdschema’s werd echter niet apart onderzocht en werd in het onderzoek opgenomen bij dit onderdeel.
Er zijn twee grote groepen te onderscheiden:
De ene helft van de organisaties stelt geen tactische plannen op. Alles wordt ad hoc en informeel besproken op vergaderingen.
De andere helft van de geïnterviewde organisaties stelt actieplannen op. Dit zijn bijna altijd organisaties met totale inkomsten die boven de 500.000 euro per jaar liggen en een aparte fondsenwervingsdienst en minstens één voltijdse medewerker voor fondsenwerving hebben. Sommige van deze organisaties maken meerdere actieplannen, waartussen op basis van verschillende criteria een onderscheid wordt gemaakt. Daarbij valt, net zoals bij de fondsenwervingsdoelstellingen op dat men niet noodzakelijk meerdere plan- nen maakt volgens één criterium. Er wordt steeds gebruik gemaakt van een combinatie van de volgende criteria om tactische plannen op te stellen: fondsenwervingskanaal (bijvoorbeeld direct mail), fondsenwer- vingsproduct (bijvoorbeeld legatenwerving), soort van fondsenwerving (bv. een plan voor werving door vrijwilligers en voor werving niet door vrijwilligers),een plan per persoon op de fondsenwervingsafdeling, per doelgroep (bv. grote gevers, bedrijven), per project, per doelstelling (bv. fidelisering van donateurs). Zo is er een organisatie wiens plan verdeeld is in een onderdeel voor nieuwe media (kanaal), een onder- deel voor legaten (product) en een onderdeel voor de fidelisering van donateurs (doelstelling).
DE KRACHT VAN EMOTIE
Emotionele boodschappen werken beter dan rationele. Volgens Xxxxx (2008) zorgen emotionele boodschappen voor een stijging van het rendement met 40% in vergelijking met rationele boodschappen. De basisemoties zijn: vreugde, verdriet, angst, woede, verbazing en afschuw.
Een mooie, originele campagne die inspeelt op een combinatie van vreugde en verbazing is de Africa for Norway campagne van Radi-Aid (xxxx://xxx.xx/0x0xxXx). Deze campagne brengt een zeer opvallende en originele boodschap (SAIH Norway, 2012).
SUCCESFACTOR: MAAK HET DE SCHENKER GEMAKKELIjK
Besteed bij het ontwerpen van uw boodschap en communicatiemiddelen ook aandacht aan hoe de schenker tot actie moet overgaan. Maak het de schenker gemakkelijk om te geven en geef duidelijk weer hoe de potentiële schenkers kunnen antwoorden en een gifi doen. Uit een onderzoek bij 1003 Vlamingen uit 2007 naar het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking bleek dat 27% van de respondenten iets of meer zouden geven wanneer het geven zelf hen niet te veel moeite kost (Xxxxxx & Xxxxxxxxxx, 2007). Voorbeelden zijn het bezorgen van een portvrije enveloppe bij direct mail of een beveiligde website voor het overschrijven van online gifien.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.8 Budget voor fondsenwerving
Eén van de laatste stappen bij het opstellen van een strategische fondsenwervingsplanning is idealiter het bepalen van het budget dat beschikbaar is voor het bekostigen van de fondsenwervingsactiviteiten
(in realiteit wordt het budget vaak vóór het planningsproces bepaald). Ten eerste vroegen we de Belgische fondsenwervers of ze op voorhand een fondsenwervingsbudget opstellen. Ten tweede vroegen we de fondsenwervers zonder fondsenwervingsbudget hoe fondsenwerving in dat geval gefinancierd wordt. T en derde en vierde vroegen we de organisaties mét fondsenwervingsbudget op welke manier het budget tot stand komt en hoe ze verwachten dat het beschikbare budget zal evolueren in de toekomst.
HOE BEPAAL IK EEN FONDSENWERVINGSBUDGET?
De ideale manier om het budget te bepalen is de taakmethode waarbij het budget bepaald wordt op basis van wat er volgens de strategie nodig is. In realiteit wordt het budget echter meestal vóór het volledige planningsproces bepaald. In de praktijk worden volgens Xxxxxxxx & Xxx (2004) de volgende methodes gebruikt:
• Budget als een percentage van de vrijwillige bijdragen/gifien van het voorgaande jaar
• Budget als een percentage van de gebudgetteerde (verwachte) schenkingen
• Budget volgt het budget van de concurrentie
• Budget op basis van het fondsenwervingsbudget van het voorgaande jaar
• Budget op basis van wat er beschikbaar is
MEESTAL GEEN BUDGET BESCHIKBAAR
Dat fondsenwerving nog niet altijd strategisch wordt aangepakt, zien we ook aan het budget voor fondsen- werving. De onderstaande figuur geeft weer welk percentage van de bevraagde fondsenwervers al dan niet een budget opstelt. Minder dan één op vier organisaties heeft een fondsenwervingsbudget. De meer- derheid heeft geen fondsenwervingsbudget en zelfs geen concrete plannen om er één op te stellen. Toch zien we ook hier dat men strategischer te werk wil gaan en bijna één op vijf organisaties heeft concrete plannen om in de toekomst een budget op te stellen.
23%
WEL
BUDGET
17%
GEEN BUDGET WEL PLANNEN
60%
GEEN BUDGET GEEN PLANNEN
Figuur 31: Budget voor fondsenwerving - verdeling steekproef
HOE FINANCIEREN BIJ GEEN BUDGET: GRATIS EN AD HOC
“We hebben geen fondsenwervingsbudget voor ons jaarlijks evenement. Het eten wordt volledig gesponsord van waar mijn man werkt. En het brood wordt gesponsord door onze bakker en dat is het een beetje. Qua personeel zijn het de mensen van [naam fonds] die gratis werken samen met de [naam jeugdbeweging]. Dus eigenlijk is het allemaal gratis.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Aan de organisaties die geen fondsenwervingsbudget opstellen, vroegen we hoe fondsenwerving dan wel gefinancierd wordt (zie onderstaande figuur).
40%
30%
20%
10%
0%
Wij hebben geen fondsenwervingskosten
Budget wordt ad hoc bepaald als er geld nodig blijkt te zijn
Onze fondsenwervings- kosten bestaan exclusief uit loonkosten
Andere
8,3%
16,6%
36,1%
39,1%
Figuur 32: Financiering fondsenwerving wanneer geen fondsenwervingsbudget
Organisaties zonder fondsenwervingsbudget financieren de fondsenwerving hoofdzakelijk ad hoc wanneer er geld nodig blijkt te zijn. Ze halen het nodige budget bijgevolg uit de kosten voor sensibilisering en edu- catie, programmakosten, administratiekosten of diverse kosten. Een belangrijk deel geeft aan dat er geen fondsenwervingskosten zijn, hoewel algemeen wordt aangenomen dat geld werven niet mogelijk is zonder kosten te maken. Dit kan mogelijk verklaard worden door creativiteit in de boekhouding maar ook doordat fondsenwerving vaak zelЫedruipend moet zijn of doordat men alles gratis houdt door het te financieren met sponsoring, doordat de leden van de organisatie persoonlijk instaan voor de kosten, doordat een partner de kosten betaalt of doordat de fondsenwerving uitsluitend uit loonkosten bestaat of zelfs exclusief uitgevoerd wordt door vrijwilligers. Dit waren meteen de meest voorkomende antwoorden die gegeven werden bij de optie ‘andere’. Het hebben van fondsenwervingskosten blijft een heikel punt omdat men in het algemeen zoveel mogelijk fondsen aan het doel zelf wil besteden.
HET PUBLIEK ZAL NOOIT GELOVEN DAT ER GEEN FONDSENWERVINGSKOSTEN ZIjN.
Sargeant & Xxx (2004) zeggen duidelijk dat liegen over het bestaan van fondsenwervingskosten geen zin heefi en het publiek dit toch nooit zal geloven. Bovendien bestaat er een positief verband tussen fondsenwervingskosten en fondsenwervingsinkomsten (Jacobs & Marudas, 2006). Ook een onderzoek van The Nonproflt Research Collaborative (2011) bij 1616 Amerikaanse non-profits toonde aan dat bij de helfi van de respondenten die hun fondsenwervingsuitgaven met 15% vergroten, de donaties stegen met meer dan 15% en voor alle respondenten (zowel voor grote als kleine organisa- ties) bleek dat dalingen in de fondsenwervingsuitgaven of van het fondsenwervingspersoneel geas- socieerd zijn met een lagere kans op het behalen van de fondsenwervingsdoelstellingen.
VRAAG ALLES ZOVEEL MOGELIjK GRATIS
Hebt u beperkte middelen voor fondsenwerving? Zoek zoveel mogelijk sponsors in natura voor alle kosten die u moet maken (cfr. quote Belgische fondsenwerver supra). Xxxx een drukker die uw
folders gratis wil drukken. Misschien is een creatieve persoon uw organisatie goed genegen en kunt u hem/haar inschakelen voor lay-out. De lokale drankencentrale wil misschien wijn sponsoren voor uw evenement, enzovoort.
BEPALEN BUDGET: IDEALE TAAKMETHODE GECORRIGEERD
“Het budget wordt opgesteld zowel op basis van wat er vorig jaar beschikbaar was als op basis van onze doelstellingen. Als we bv. zeggen dat we 10.000 nieuwe donateurs nodig hebben, dan kan ik perfect bere- kenen wat dat zou kosten aan de hand van de gemiddelde responsratio en de gemiddelde giften per jaar.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
We vroegen de fondsenwervers die een fondsenwervingsbudget opstellen, hoe dit budget opgesteld/ bepaald wordt. Onderstaande figuur toont voor elke methode het percentage bevraagde fondsenwervers dat deze methode gebruikt.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
3,9%
Op basis vd strategie / hoeveel geld er nodig
zal zijn om de fondsenwervings- doelstellingen te bereiken
Op basis vh beschikbare fondsen- wervingsbudget van het voorgaande jaar
Op basis van wat er beschikbaar is
Het budget is een percentage van de giften van het voor- gaande jaar
0,0%
Budget is Budget volgens
een
het budget die
percentage de concurrentie van de ter beschikking
verwachte giften voor het komende jaar
heeft
9,8%
36,3%
43,1%
55,9%
Figuur 33: Methode bepalen fondsenwervingsbudget (meerdere antwoorden mogelijk)
Opvallend is dat de meerderheid van de organisaties voor het opstellen van het fondsenwervingsbudget kijkt naar wat er effectief nodig is om de fondsenwervingsdoelstellingen te bereiken en bijgevolg werkt volgens de ideale taakmethode. Wel wordt deze methode bijna nooit exclusief toegepast en wordt ze meestal gecorrigeerd naar de realiteit waarin de organisatie leeft en gecombineerd met andere methodes. Men houdt met andere woorden ook rekening met wat beschikbaar is of met het beschikbare fondsen- wervingsbudget van het voorgaande jaar. Andere methodes om het budget op te stellen, zoals het budget als een percentage van de giften van het voorgaande of het komende jaar of het budget gebaseerd op het budget van de concurrentie, worden zelden tot nooit toegepast. Uit de interviews bleek immers dat fond- senwervers het zeer moeilijk vinden om de giften voor het komende jaar te voorspellen en ook dat men vaak niet de juiste informatie van concurrenten vindt om zich hierop te baseren. Dat men bij het opstellen van het fondsenwervingsbudget rekening houdt met de realiteit, bleek ook uit de interviews. Zo houdt een organisatie bij het opstellen van het budget rekening met de crisis en met de ouder wordende schenkers (die dus afhaken).
BEPALEN BUDGET - ENKELE TIPS
Er zijn geen algemene benchmarks over hoeveel een fondsenwervingscampagne kan kosten en opbrengen. Het is akankelijk van vele factoren (gebruikte techniek, bekendheid van de organisa- tie, aantal vrijwilligers die meewerken, enzovoort). Toch is er een algemene vuistregel dat de totale fondsenwervingskosten maximaal 25% van de totale geworven gifien mogen uitmaken. Wanneer u niet aan deze vuistregel voldoet, wordt het steeds moeilijker uw campagne te verantwoorden bij
het publiek. Hou er wel rekening mee dat er grote verschillen zijn naargelang van de doelstellingen die u nastreefi. Denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen prospectie en fidelisering. Een Belgische organisatie deed bijvoorbeeld een prospecterende direct mailing. Hiervan bedroegen de kosten
€ 44.000 en de inkomsten slechts € 26.000. Wanneer diezelfde organisatie een direct mailing voor fidelisering stuurde, bedroegen de kosten echter € 243.000 en de inkomsten € 588.000.
TOEKOMSTVERWACHTINGEN BUDGET: POSITIEVE STATUS QUO
Onderstaande figuur geeft weer hoe de Belgische fondsenwervers, met een fondsenwervingsbudget, verwachten dat het beschikbare budget voor particuliere fondsenwerving zal evolueren in de toekomst. De gemiddelde score bedraagt 4.35 op 7, waarbij 1 staat voor sterk dalen en 7 voor sterk stijgen. De meerderheid van de fondsenwervers verwacht een status quo of stijging van het beschikbare budget.
36,6%
9,9%
Sterk dalen
Gelijk blijven
0,0%
Sterk stijgen
Hieruit kan onrechtstreeks afgeleid worden dat particuliere fondsenwerving steeds belangrijker wordt voor de organisaties.
40% | 38,6% | |||||
35% | ||||||
30% | ||||||
25% | ||||||
20% | ||||||
15% | ||||||
10% | 8,9% | |||||
5% | 5,0% | |||||
0% | 1,0% |
Figuur 34: Toekomstverwachtingen fondsenwervingsbudget – verdeling organisaties mét fondsenwervingsbudget
We gingen na of er een verband bestaat tussen enerzijds de knelpunten die de Belgische fondsenwervers ervaren en anderzijds hun toekomstverwachtingen rond het budget. Hieruit blijkt dat fondsenwervers die ‘problemen met betrekking tot transparantie (bijvoorbeeld eis naar meer transparantie, te veel focus op fondsenwervingskosten) als knelpunt ervaren vaker een stijging van het fondsenwervingsbudget verwach- ten. Hoe groter met andere woorden het fondsenwervingsbudget wordt, hoe vaker men problemen ervaart rond transparantie.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.2.9 Evaluatie van fondsenwerving
De laatste stap in fondsenwervingsplanning is de monitoring en evaluatie van alle fondsenwervingsacties.
GROTE VERSCHILLEN EN NOG WERK AAN DE WINKEL
We vroegen de Belgische fondsenwervers op een 7-puntenschaal aan te duiden in hoeverre de fondsen- wervingstaken geëvalueerd worden. 1 staat voor geen evaluatie en 7 voor formeel vastgelegde evaluatie- procedures. Onderstaande figuur geeft de antwoorden van Belgische fondsenwervers.
25%
23,1%
20%
19,1%
15,7%
15%
14,8%
15,7%
10%
8,3%
5%
3,1%
0%
Geen evaluatie
gemiddelde evaluatie
Formeel vastgelegde evaluatieprocedures
Figuur 35: Evaluatie fondsenwervingsactiviteiten – verdeling steekproef
“Fondsenwerving wordt geëvalueerd maar op een informele manier. Er wordt niet echt iets op papier gezet. Er is dus niet echt een evaluatiesysteem.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Ja, we houden heel veel bij. Als je kijkt, dat is nog maar de analyse van direct mail vorig jaar. Het is een hele brief die [naam medewerker] maakt en waarin de gemiddelde gift, de gemiddelde gift per mailing, wat is de beste acquisitie, hoeveel zendingen worden gedaan, ook het budget wordt helemaal geactualiseerd, de leeftijd van de donateurs, het aantal nieuwe donateurs, het aantal donateurs op vlak van bedrijven, particuliere mensen, de gift die ze geven.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Zoals de citaten van Belgische fondsenwervers mooi aantonen zien we een zeer gespreid beeld wat de evaluatie van de fondsenwervingsactiviteiten betreft. Over het algemeen doet men een gemiddelde tot iets minder dan gemiddelde evaluatie. Ook op dit vlak is verbetering mogelijk. De gemiddelde score bedraagt
3.43 op 7. Toch doet de overgrote meerderheid wel een evaluatie, slechts 14.8% van de organisaties evalueert niet. Eén op drie organisaties doet minder dan een gemiddelde evaluatie en evalueert dus ad hoc, informeel en tussen de andere taken door. 23.1% doet een gemiddelde evaluatie en meer dan één op vijf organisaties doen een meer dan gemiddelde evaluatie. Slechts 3.1% van de organisaties heeft formeel vastgelegde evaluatieprocedures.
Hoewel de evaluatie van fondsenwerving nog niet door elke organisatie even strategisch aangepakt wordt, is één op drie (32.1%) van de fondsenwervers, met opleidingsbehoeften, geïnteresseerd in een opleiding rond hoe fondsenwerving geëvalueerd moet worden. Dit wijst opnieuw op de groeiende wens om fondsen- werving strategischer aan te pakken. Bovendien blijkt uit de interviews dat vele fondsenwervers aangeven niet goed te weten hoe ze fondsenwerving moeten evalueren en op dit vlak willen professionaliseren.
FREQUENTIE EVALUATIE: JAARLIJKS TOT 2 À 4 KEER PER JAAR
We vroegen de Belgische fondsenwervers naar de frequentie waarmee ze de fondsenwervingsactiviteiten evalueren (vraag werd enkel gesteld aan die organisaties die aan evaluatie doen). Het gespreide beeld van hierboven herhaalt zich bij de frequentie van evaluatie. De meeste organisaties evalueren eenmaal of
tussen twee en vier keer per jaar. Uit de interviews bleek dat dit vooral met de bedoeling is om de fondsen- wervingsresultaten te rapporteren aan de raad van bestuur. Opnieuw zijn er belangrijke extremen. Eén op tien organisaties evalueert minder dan één keer per jaar, maar ook 14.7% van de organisaties evalueert op continue basis.
40%
30%
20%
10%
0%
Minder dan Eénmaal per jaar Tussen 2 en 4 keer één keer per jaar per jaar
Meer dan 4 keer per jaar maar niet continu
Op continue basis
7,5%
9,4%
14,7%
33,2%
35,3%
Figuur 36: Frequentie evaluatie van fondsenwerving – verdeling organisaties die aan evaluatie doen
BEPAAL OP VOORHAND HOE EVALUATIE EN MONITORING MOETEN GEBEUREN
U legt best op voorhand vast hoe alles opgevolgd en geëvalueerd zal worden. Het is aangewezen om als organisatie formele momenten vast te leggen om de voortgang te bespreken en tussentijdse eva- luaties te doen. Bepaal dan tegelijk wie hiervoor de relevante informatie verzamelt en interpreteert.
WAT EVALUEREN?
De evaluatie van fondsenwerving moet zowel voor, tijdens als na de activiteiten gebeuren en speelt zich af op verschillende niveaus. U moet zowel financiële als niet-financiële criteria evalueren.
Ook moet geëvalueerd worden zowel op organisatieniveau en techniek- en campagneniveau als op donorniveau. De volgende vier elementen volgt u best op:
• De werkelijke ontvangsten ten opzichte van de verwachte ontvangsten
• De werkelijke kosten ten opzichte van de geraamde kosten
• De effectiviteit van de verschillende fondsenwervingsactiviteiten
• De geschiktheid van de toegepaste strategie en technieken
EEN AANTAL KEY PERFORMANCE INDICATOREN TER INSPIRATIE
• Responspercentage: de responsgraad op een bepaalde communicatieactie
• Kost per respons: de totale kost van een campagne delen door het aantal personen dat geschonken heefi
• Inkomsten per donateur (gemiddelde gifi): de totale waarde van de schenkingen delen door het aantal geworven donateurs
• Retentiegraad: het percentage van bestaande schenkers van het voorgaande jaar dat nog steeds schenker is in het huidige jaar
• Akaakpercentage: het percentage van bestaande schenkers van het voorgaande jaar dat geen schenker meer is in het huidige jaar
• Donortevredenheid
• Aantal nieuwe donateurs
• Fondsenwervingsratio: de verhouding van de fondsenwervingskosten ten opzichte van de fondsenwervingsinkomsten (ook wel de kost per geworven euro genoemd)
• FCE ratio: verhouding van fondsenwervingskosten ten opzichte van totale kosten
• ACE ratio: verhouding van de administratiekosten ten opzichte van de totale kosten
• FACE ratio: verhouding van de fondsenwervingskosten en administratieve kosten ten opzichte van de totale kosten
• ….
INTERESSANTE EVALUATIETOOL: BALANCED SCORECARD
Bij de methode van Balanced Scorecard vertaalt u eerst de fondsenwervingsstrategie in concrete initiatieven, processen en in meetbare indicatoren om deze vervolgens op te volgen. U maakt dus een set van parameters en maatstaven die bereikt en opgevolgd moeten worden. Belangrijk is om maatstaven op te stellen voor de volgende vier perspectieven: parameters die betrekking hebben op de resultaten (financiële), parameters met betrekking tot uw schenkers en andere belangheb- benden, parameters met betrekking tot de interne bedrijfsvoering en parameters met betrekking
tot ontwikkeling, groei, leren en innovatie. U kijkt met het gebruiken van de Balanced Scorecard dus verder dan louter financiële resultaten en evalueert multidimensioneel. Je hebt immers aandacht voor externe en interne oriëntatie, voor financiële en niet-financiële resultaten, voor korte en lange termijn, enz. Door rekening te houden met deze verschillende aspecten ontstaat er een evenwicht, een balans.
Meer info over de Balanced Scorecard kan u hier vinden:
Xxxxx, P.R. (2011). Balanced Scorecard: Step-by-step for government and nonproflt agencies. Xxxx Xxxxx & Sons
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
4.3 Strategisch fondsen werven volgens organisatietype
Hieronder bekijken we of bepaalde organisatietypes fondsenwerving strategischer aanpakken. We kijken vooral naar de organisatiegrootte, het belang van particuliere fondsenwerving voor de organisatie, de subsector waarin de organisatie actief is en de organisatiestructuur voor fondsenwerving. In bijlage 3 vindt u aan de hand van cijfers en grafieken een gedetailleerder beeld.
GROTE ORGANISATIES MET FORMELE STRUCTUUR EN GROTE PARTICULIERE BIJDRAGEN
Over het algemeen blijkt dat fondsenwerving nog niet zo strategisch aangepakt wordt maar dat organisa- ties wel de wens hebben om het meer strategisch aan te pakken. Daarnaast blijken er op strategisch vlak grote verschillen te bestaan tussen de bevraagde organisaties.
Ten eerste blijkt dat grote organisaties fondsenwerving strategischer aanpakken. Dit geldt meestal zowel voor het aantal voltijdse medewerkers in loondienst, de totale jaarlijkse inkomsten als de grootte volgens de Belgische wetgeving. Grotere organisaties hebben vaker een uitgeschreven strategie, stellen vaker een fondsenwervingsbudget op, doen een meer diepgaande evaluatie van fondsenwerving, maken vaker gebruik van CRM-software voor de database en voeren een meer doordachte donorsegmentatie uit. Ze gebruiken ook vaker theoretische modellen bij het opstellen van de fondsenwervingsplanning. Het al dan niet hebben van een schenkersdatabase verschilt niet tussen kleine en grote organisaties.
Ook de subsectoren pakken fondsenwerving anders aan. De subsectoren ‘religieuze organisaties’, ‘belangenbehartiging en beroepsverenigingen’ worden hier niet besproken wegens een te laag aantal cases. De meest strategische aanpak gebeurt door de sectoren ‘internationale hulp en andere internationale activiteiten’ en ‘aanzetten tot liefdadigheid/filantropische tussenpersonen’. Dit zijn ook
de subsectoren waarvoor particuliere inkomsten de belangrijkste bron van inkomsten zijn. De sectoren ‘milieu, natuurbehoud en dierenbescherming’ en ‘sociale diensten en gezondheid’ zijn sectoren die gemiddeld scoren op het gebied van strategisch fondsen werven. Daarbij valt op dat de sectoren ‘milieu, natuurbehoud en dierenbescherming’ enerzijds en ‘sociale diensten’ anderzijds sectoren zijn die in
de toekomst opvallend vaker dan andere sectoren een strategie en een budget voor fondsenwerving zullen opstellen en dus fondsenwerving strategischer zullen aanpakken. Bij de sector ‘gezondheid’ zien we dit toekomstbeeld niet en zij hebben minder dan andere sectoren plannen om een budget voor fondsenwerving op te stellen. De overige sectoren scoren lager op het strategisch fondsen werven.
De sector ‘lokale ontwikkeling en huisvesting’ heeft minder dan andere sectoren een strategie voor fondsenwerving maar doet wel een gemiddelde evaluatie. Ze zullen enerzijds meer dan andere sectoren een strategie voor fondsenwerving opstellen in de toekomst maar anderzijds zullen ze minder dan andere sectoren een budget voor fondsenwerving opstellen in de toekomst. De sector ‘cultuur, sport
en vrije tijd’ scoort gemiddeld wat betreft het hebben van een fondsenwervingsstrategie, maar doet minder aan evaluatie van fondsenwerving dan andere sectoren. Ook zijn de toekomstplannen van deze sector opvallend negatief. Ze zijn minder dan andere sectoren van plan om een strategie of budget voor fondsenwerving op te stellen in de toekomst. De sector ‘onderwijs en onderzoek’ ten slotte heeft minder dan andere sectoren een strategie voor fondsenwerving of doet een minder doordachte evaluatie. Ook zijn ze minder dan andere sectoren van plan om een strategie op te stellen in de toekomst. Wel zien we dat ze meer dan andere sectoren van plan zijn om een budget voor fondsenwerving te voorzien.
Het aandeel van particuliere inkomsten in de totale inkomsten (belang van particuliere fondsenwerving) gaat over het algemeen gepaard met een iets strategischere aanpak van fondsenwerving, maar deze samenhang is meestal vrij zwak of zelfs niet aanwezig. De absolute grootte van de inkomsten uit parti- culiere fondsenwerving vertonen wel een sterkere samenhang met een strategische aanpak van fondsen- werving. Een strategische aanpak van fondsenwerving gaat gepaard met grotere inkomsten uit particuliere fondsenwerving en een strategische aanpak lijkt dus vruchten af te werpen. Grote inkomsten uit particuliere fondsenwerving gaan gepaard met het vaker hebben van een uitgeschreven fondsenwervingsstrategie, een groter gebruik van theoretische modellen voor de fondsenwervingsplanning, het meer hebben van een
fondsenwervingsbudget, een diepgaandere evaluatie en het doordachter omgaan met schenkergegevens door meer gebruik te maken van een schenkersdatabase, CRM-software (en beduidend minder van Access of Excel) en intensievere donorsegmentatie.
Ook wordt fondsenwerving strategischer aangepakt wanneer fondsenwerving een formele plaats krijgt in de organisatiestructuur (een aparte afdeling) en beschouwd wordt als een volwaardige functie (een vol- tijdse medewerker voor fondsenwerving). Deze organisaties hebben vaker een fondsenwervingsstrategie, maken meer gebruik van theoretische modellen, hebben vaker een budget voor fondsenwerving, houden een meer doordachte evaluatie, maken vaker gebruik van CRM-software en voeren een meer doordachte donorsegmentatie uit. Het hebben van een schenkersdatabase verschilt niet tussen organisaties met en
zonder voltijdse medewerker voor fondsenwerving. Organisaties mét aparte fondsenwervingsafdeling heb- ben vaker dan organisaties zonder aparte afdeling een schenkersdatabase.
De heersende fondsenwervingscultuur heeft daarentegen weinig impact op de strategische aanpak van fondsenwerving en heeft geen invloed op het al dan niet hebben van een fondsenwervingsbudget of op de toekomstverwachtingen wat betreft het beschikbare budget voor fondsenwerving.
Ten slotte blijkt dat organisaties die fiscale attesten zelf of via een derde kunnen uitdelen opvallend vaker een schenkersdatabase hebben dan organisaties die geen fiscale attesten kunnen uitgeven.
Fondsen- wervings- kanalen
“Ja, veel meer mensen geraken vertrouwd met internet. De babyboomgeneratie zoals ze zeggen.”
PERSOONLIJK INTERVIEW BELGISCHE FONDSENWERVER, 2012
DEFINITIES EN VOORBEELDEN
Tijdens de interviews kregen de Belgische fondsenwervers de vraag van welke kanalen ze actief gebruik maken in het kader van fondsenwerving. Hieruit werd een lijst van 15 fondsenwervingskanalen opgesteld waarmee in de grootschalige enquête verder gewerkt werd. Vooraleer we dieper ingaan op de onderzoeks- resultaten stellen we elk kanaal kort voor aan de hand van een definitie en een voorbeeld.
Persoonlijke contacten
Persoonlijke contacten houden in dat men via één-op-één communicatie (mail, brief, telefoon of direct persoonlijk contact) giften vraagt aan een persoon in plaats van aan een grote groep mensen tegelijk.
“Ik heb een zeer goede groep bestuurders die elk regionaal een sterk netwerk hebben. We zitten rond de tafel met een lange lijst van namen (bedrijven en personen). Dan selecteren we 20 mensen die we de komende 6 maanden willen bereiken en wie dat zal doen. Het accent ligt bij ons echt op persoonlijk con-
tact, bij de mensen aan tafel gaan zitten en uitleggen wat we doen en een overeenkomst proberen maken zodat ze 3 jaar zouden steunen. Dat is de doelstelling.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Eigen website
Fondsen werven via een eigen website wordt breed geïnterpreteerd. Het gaat zowel om organisaties met schenkbuttons als organisaties die louter de steunmogelijkheden op hun website vermelden (met bijhorend rekeningnummer) als om organisaties die aan e-commerce doen en bijvoorbeeld merchandisingproducten verkopen via een webwinkel.
(SOS Kinderdorpen, 2014)
Eigen evenementen
Er zijn enorm veel soorten evenementen die men zelf kan organiseren: concerten, veilingen, eetfestijn, sportwedstrijd, garageverkoop, tentoonstelling, tombola, enz.
“We hebben vaste evenementen die elk jaar terug komen. Dat is ons ontbijt voor Moederdag waarbij we thuis bij mensen een ontbijt brengen. We hebben onze vaste trappistenavond.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Direct mail – Geadresseerd drukwerk
Onder geadresseerd drukwerk valt alle communicatie die via de post, op naam, opgestuurd wordt en wordt vaak benoemd als direct mail wanneer men in die communicatie ook werkelijk een giftvraag stelt en niet louter informeert.
(Xxxxxxxx, 2014)
Evenementen georganiseerd door andere organisaties
Bij dit kanaal doet de organisatie mee aan evenementen georganiseerd door andere organisaties en gebruiken ze dit direct of indirect in het kader van fondsenwerving.
Denk bv. aan het ‘Salon van het Testament’ waar de leden van Xxxxxxxxx.xx via een stand reclame kunnen maken voor het geven van legaten aan hun organisatie.
Sociale media
Sociale media zijn er in vele maten en vormen. Denk aan persoonlijke en professionele netwerken (Facebook, Twitter, LinkedIn), blogs, delen van foto’s en video’s (YouTube), wikis (Wikipedia), enzovoort.
Een origineel gebruik van Facebook werd gerealiseerd door Plan België. Xxxx deze campagne zeker eens op ter inspiratie.
(Plan België, 2012)
E-mailmarketing
Het kanaal e-mail houdt in dat een grote groep personen via e-mail benaderd worden, bijvoorbeeld via een nieuwsbrief. Eén-op-één e-mails horen bij persoonlijke contacten.
“Wat we nu ook wel doen, is three-step e-mailen. Je gaat bijvoorbeeld een online petitie doen waar je een mailadres vraagt bij het ondertekenen van de petitie. Vervolgens, in een tweede stap, kan je die persoon e-mailen om te zeggen welke resultaten de petitie opgebracht heeft en wat er veranderd is. In een derde stap kan je dan via e-mail vragen om te geven.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Acties door sympathisanten
Bij fondsenwerving door derden of acties door sympathisanten gebeurt de fondsenwerving door anderen dan werknemers of leveranciers van de organisatie. Betrokkenen bij de organisatie zoals schenkers en vrijwilli- gers organiseren in dit geval zelf een fondsenwervende actie die niet opgezet wordt door de organisatie zelf. Opgelet, in dit geval speelt de organisatie een belangrijke faciliterende en coördinerende rol. Denk aan sport- prestaties (mensen lopen bv. een marathon en laten zich sponsoren ten voordele van een bepaald doel), voor feestelijkheden (de genodigden op een huwelijk worden bv. gevraagd geen cadeau te kopen, maar iets aan een bepaald doel te storten), bij scholen (scholen worden gemobiliseerd om een fondsenwervende activiteit te doen gecombineerd met een educatief aspect). Vaak zijn de sympathisanten organisaties of groeperingen.
(Amnesty International Xxxxxxxxxx xxx, 0000)
Adverteren in massamedia
Bij adverteren in massamedia gaat het om het betaald inzetten van media zoals internet (banners, enz.), kranten, tijdschriften, buitenreclame (bv. posters), radio, televisie en bioscopen. Het gaat dus niet om gratis publiciteit. Uit de interviews weten we dat nagenoeg alle organisaties ook proberen om zoveel mogelijk gratis publiciteit te verkrijgen maar dit werd niet onderzocht, hoewel het natuurlijk belangrijk is als non- profitorganisatie om op gratis publiciteit in te zetten.
(xxx Xxxxxxxxx, 2014)
Inserts in kranten of tijdschriften
In principe hoort dit kanaal bij ‘adverteren in massamedia’. Opnieuw betaalt men voor reclame in een massamedium. Het verschil is dat het hier om bijlagen (inserts) gaat.
Ongeadresseerd drukwerk
Onder ongeadresseerd drukwerk valt alle gedrukte communicatie die niet persoonlijk op naam opgesteld en verspreid wordt en niet in de massamedia komt.
“De notarissen worden ook benaderd met folders omtrent duo-legaten en de doelgroep die dat krijgt zijn dus de bezoekers van de notarissen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Collectebussen
Bij collectes worden bussen gebruikt om geld in te zamelen. Collectebussen kunnen zowel ad hoc (bv. een bus wordt op een evenement geplaatst) als op grote schaal of strategisch (bv. bussen worden massaal verspreid in winkels) ingezet worden.
“Er stonden bussen bij vele bakkerijen en mensen werd natuurlijk gevraagd om geld te geven en er was een communicatiecampagne mee gemoeid.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
“Binnenkort organiseren wij een infodag over schenken en gaan wij ook een collectebus plaatsen. Omdat dat natuurlijk de meest simpele manier is om fondsen te werven. Dan zeg ik: ‘kijk we zetten daar een bus en je geeft dat wat schoon vorm en we zijn er’. En dan zien ze ook intern in hoe simpel het kan zijn.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Straat– en huis-aan-huiswerving
Bij straat- en huis-aan-huiswerving gaan fondsenwervers de straat op en spreekt men mensen aan hun huis of op straat persoonlijk aan met de bedoeling (in)direct fondsen te werven. Ook dit kanaal kan zowel ad hoc (bv. fondsenwervers verkopen tickets voor een eetfestijn in hun eigen straat) als zeer grootschalig ingezet worden.
“We werken nu met twee externe bedrijven die jongeren aanwerven om grootschalige wervingen van nieuwe leden op straat te doen.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Bij telemarketing wordt een grote groep personen telefonisch benaderd.
“Telemarketing zetten we in voor upgrading van bestaande schenkers en hen te overtuigen tot een permanente opdracht. Daarnaast ook om schenkers te bedanken voor hun gift.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Mobiele fondsenwerving
Mobiele fondsenwerving omvat het werven van fondsen via de mobiele telefoon, dit kan via SMS of applicaties.
Een inspirerend voorbeeld is ‘give your calories’ van Action Against Hunger. Bekijk het filmpje hier: xxxx://xxx.xx/XXxXxx.
(Action Against Hunger, 2013)
FLEXDONEREN ALS TREND
Met flexdoneren geefi u aan schenkers de vrijheid om zelf te bepalen hoe vaak en hoeveel ze willen storten. Hiermee kunnen bijvoorbeeld jongeren bereikt worden (met vaak onzekere financiën). Door deze groep de mogelijkheid te geven om flexibel te doneren, kunt u toch een structurele relatie met hen opbouwen. Flexibel doneren kan bv. via de mobiele telefoon in combinatie met de bankreke- ning. Via sms heefi de schenker dan telkens (bv. elke maand) de mogelijkheid om eens een maand niet te storten of om meer of minder te geven. (Vakblad Fondsenwerving, 2014)
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
5.1 Gebruik van fondsenwervingskanalen
We gingen na hoe Belgische fondsenwervers fondsenwervingskanalen gebruiken. We vroegen ze in de grootschalige vragenlijst welke van de 15 kanalen ze actief het laatste jaar ingezet hebben voor fond- senwerving. Het gaat daarbij zowel over kanalen die ingezet worden om effectief geld te vragen, als om kanalen waarlangs men indirect fondsen werft (bv. via publiciteit, sensibilisering, bedanken van schenkers, enz.). Ook ‘fondsen’ worden ruim geïnterpreteerd en het gaat niet enkel om giften, maar ook om lidgelden, legaten en verkoop van producten en diensten (merchandising). Vervolgens werden allerhande verdiepen- de vragen gesteld omtrent het gebruik van de fondsenwervingskanalen.
TRADITIONELE KANALEN BLIJVEN CRUCIAAL
Onderstaande figuur geeft voor elk kanaal weer welk percentage van de bevraagde organisaties het kanaal gebruikt in het kader van fondsenwerving. De kanalen staan geordend van meest naar minst gebruikt.
We kunnen besluiten dat de traditionele fondsenwervingskanalen (persoonlijke contacten, direct mail, evenementen, enz.) nog steeds de belangrijkste technieken zijn. Nieuwe online en mobiele kanalen zijn op dit moment nog minder belangrijk. De meeste online of mobiele kanalen worden nog lang niet door
de meerderheid van de organisaties ingezet, enkel bij de website is dit wel het geval. Dit wil echter niet zeggen dat alle organisaties die een website inzetten ook daadwerkelijk een schenkbutton op hun website hebben. Uit de interviews bleek dat het hebben van een schenkbutton vooral beperkt blijft tot grote organisaties met een aparte fondsenwervingsdienst en voltijdse medewerkers voor fondsenwerving. Uit de interviews bleek ook dat collectebussen vooral ad hoc en niet zo vaak grootschalig ingezet worden en dat vooral Facebook ingezet wordt als sociaal medium (en in mindere mate Twitter, LinkedIn, YouTube, enz.).
Persoonlijke contacten
Eigen website Eigen evenementen
76%
68%
67%
Direct mail Evenementen georganiseerd door anderen
Sociale media
E-mail marketing
60%
43%
38%
Acties door sympathisanten
36%
35%
Inserts in kranten of tijdschriften 14%
Adverteren in massamedia 13%
Ongeadresseerd drukwerk
Collectebussen
Straat -en huis-aan-huiswerving
12%
39%
39%
Telemarketing 2%
Mobiele fondsenwerving 1%
0% 20% 40%
60%
80%
Figuur 37: Percentage bevraagde fondsenwervers die de fondsenwervingskanalen gebruiken
Daarnaast geeft 4.1% aan gebruik te maken van ‘andere’ kanalen. Hierbij gaat het vooral over gratis publiciteit of het werven van fondsen bij stichtingen (bijvoorbeeld dossiers indienen bij de Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxxx).
000x MARKETING ALS SUCCESFACTOR
De fondsenwervingskanalen mogen niet geïsoleerd bekeken worden. De effectiviteit van een campagne is veel groter wanneer verschillende marketingtechnieken en media gecombineerd worden voor het brengen van dezelfde boodschap. Wanneer men de schenker langs meerdere kanalen bereikt, stijgt de kans op een gifi. Zorg dus voor een goede combinatie en integratie van uw fondsenwervingskanalen.
SOORTEN MASSAMEDIA – VERDIEPENDE RESULTATEN UIT DE INTERVIEWS
• Adverteren op het internet beperkt zich bij de geïnterviewde fondsenwervers vooral tot experi- menteren en nagaan hoe men dit het beste inzet.
• Betalen voor buitenreclame (posters) en voor spots in de bioscoop werd slechts door één geïnterviewde fondsenwerver gedaan. Bovendien kaderde dit vooral in de bekendmaking van activiteiten en was het slechts onrechtstreeks bedoeld voor fondsenwerving. Wel maken de meeste organisaties posters aan voor het bekendmaken van evenementen en proberen ze deze gratis te verspreiden. Dit stemt overeen met de literatuur waaruit blijkt dat posters,
buitenreclame en bioscoopreclame weinig gebruikt worden in fondsenwerving, vooral omdat men niet de mogelijkheid heefi om direct te reageren. (Botting Herbst & Norton, 2007)
• Xxxxxxx adverteren op radio en tv wordt slechts door de minderheid van de geïnterviewde organi- saties gedaan. Bovendien herhalen ze dergelijke campagnes niet elk jaar, gezien de kostprijs. Deze vorm van adverteren lijkt enkel mogelijk voor organisaties met vrij grote budgetten. Uiteraard probeert men de kosten op verschillende manieren te drukken. Dit door samen te werken met andere organisaties (bv. Consortium 12-12) of door een beroep te doen op gratis mediaruimte (waardoor het gratis publiciteit wordt).
• Hoewel de minderheid van de geïnterviewde organisaties betalen voor ruimte in massamedia, proberen alle organisaties in de media te komen via gratis publiciteit. Die kunt u verkrijgen door aan goede public relations te doen. In het kader van fondsenwerving werkt gratis publiciteit vooral ondersteunend. Er wordt bijna nooit een echte vraag naar geld gedaan via die gratis publiciteit. Positief aan gratis publiciteit is dan men geloofwaardiger overkomt omdat de tekst geschreven is door een neutrale journalist. De andere kant van de medaille is dat men geen controle heefi over de inhoud en de timing van de boodschap.
5.1.1 Redenen niet inzetten fondsenwervingskanalen
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Eigen evenementen Straat -en huis-aan-huis Persoonlijke contacten Evenementen door anderen
Direct mail Acties door sympathisanten
Figuur: 38 Percentage van organisaties die een kanaal niet inzetten omdat het te tijdsintensief is
Direct mail Ongeadresseerd drukwerk Eigen evenementen
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Website Collectebussen Sociale media
Figuur 40: Percentage van organisaties die een kanaal niet inzetten omwille van de te hoge kost
GESCHIKT VOOR GROTE, BEKENDE ORGANISATIES DIE FONDSEN WERVEN VOOR POPULAIR THEMA
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Telemarketing Mobiele fondsenwerving Advertenties massamedia
Eigen evenementen Sociale media
Acties door sympathisanten Evenementen door anderen
Website Persoonlijke contacten
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 0000)
Direct mail Sociale media Persoonlijke contacten
Advertenties massamedia Eigen evenementen
Telemarketing kent ethische bezwaren die vooral te maken hebben met een inbreuk op de privacy. Bij
rustig kan nadenken over een antwoord. Hoewel ethische bezwaren geen belangrijke reden zijn voor het
GA INBREUK VAN DE PRIVACY UIT DE WEG
NIET HEBBEN VAN JUISTE GEGEVENS
“Telemarketing is moeilijk omdat onze database niet oké is.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Sociale media Mobiele fondsenwerving Persoonlijke contacten
Acties door sympathisanten 6,3%
LET OP MET HET RUILEN OF AANKOPEN VAN ADRESSENBESTANDEN
HOU REKENING MET DE OPT-IN WETGEVING DOOR TE WERKEN IN VERSCHILLENDE STAPPEN
Evenementen door anderen Acties door sympathisanten
Website Persoonlijke contacten
Direct mail Straat -en huis-aan-huis
5.1.2 Prospectie en/of fidelisering
ELK KANAAL VOOR PROSPECTIE ÉN FIDELISERING
Sociale media zijn kanalen waar alle informatie en communicatie over de organisatie gedeeld worden
Direct mail Evenementen door anderen
E-mail Acties door sympathisanten
Advertenties massamedia Ongeadresseerd drukwerk
Collectebussen Straat -en huis-aan-huis
Ten tweede is er een groep kanalen die meer voor fidelisering dan voor prospectie gebruikt worden:
Ten derde is er een groep kanalen die meer voor prospectie dan voor fidelisering gebruikt worden:
• Deelname aan evenementen georganiseerd door andere organisaties
• Advertenties en inserts in massamedia
• Straat- en huis-aan-huiswerving
FIRST FRIENDRAISING, THEN FUNDRAISING
Alvast enkele tips hoe u schenkerstrouw kan vergroten:
• Respecteer de mens achter de schenker. Donateurs zijn geen melkkoeien.
• Xxxxxx schenkers bij wat u doet.
5.1.3 Wat vragen via welk fondsenwervingskanaal?
FONDSENWERVING EN COMMUNICATIE: ONLOSMAKELIJK VERBONDEN
Direct mail Evenementen door anderen
Acties door sympathisanten 48,6%
Straat -en huis-aan-huis 41,7%
• Straat- en huis-aan-huiswerving
• Telemarketing: vaak belt men bestaande schenkers op om ze te overtuigen tot regelmatige giften
Collectebussen Acties door sympathisanten
E-mail Persoonlijke contacten Xxxxx evenementen Advertenties massamedia
Sociale media Evenementen door anderen
GROTE GIFTEN WERVEN – ENKELE TIPS
Wanneer spreekt men van een grote gift?
E-mail Acties door sympathisanten
Eigen evenementen Evenementen door anderen
Eigen evenementen Straat -en huis-aan-huis Acties door sympathisanten Evenementen door anderen
E-mail Advertenties massamedia Ongeadresseerd drukwerk
Website Sociale media Persoonlijke contacten
Inserts Evenementen door anderen Acties door sympathisanten
5.1.4 Uitbesteding fondsenwervingskanalen
WEINIG UITBESTEDING
De meerderheid van de kanalen worden meestal volledig intern uitgevoerd en niet uitbesteed aan externe leveranciers. Onderstaande figuur toont voor elk kanaal welk percentage van de bevraagde fondsenwervers het kanaal volledig intern uitvoert, gedeeltelijk uitbesteedt of volledig uitbesteedt. De kanalen staan gerangschikt van meest uitbestede kanaal naar minst uitbestede kanaal.
We onderscheiden twee groepen.
Ten eerste zijn er de fondsenwervingskanalen die door de meerderheid van de fondsenwervers volledig intern gerealiseerd worden. Binnen deze groep onderscheiden we nog enkele subgroepen:
• Persoonlijke contacten, deelname aan evenementen georganiseerd door andere organisaties, sociale media en acties door sympathisanten: dit zijn kanalen die meestal volledig intern uitgevoerd worden en weinig tot nooit gedeeltelijk of volledig uitbesteed worden.
• Website, eigen evenementen en e-mailmarketing: deze kanalen worden door de meerderheid volledig intern uitgevoerd, maar worden soms gedeeltelijk uitbesteed. Ze worden zelden tot nooit volledig uitbesteed.
• Collectebussen en straat- en huis-aan-huiswerving: opnieuw worden deze door de meerderheid van de organisaties volledig intern gerealiseerd, maar soms worden ze ook volledig uitbesteed.
• Direct mail: de meerderheid van de Belgische fondsenwervers voeren direct mail volledig intern uit, maar in sommige gevallen wordt direct mail gedeeltelijk of volledig uitbesteed.
Ten tweede zijn er de fondsenwervingskanalen die door de meerderheid van de fondsenwervers gedeelte- lijk of volledig uitbesteed worden:
• Telemarketing: dit kanaal wordt door de meerderheid volledig uitbesteed. Soms wordt het ook wel gedeeltelijk uitbesteed tot volledig intern uitgevoerd.
• Inserts in kranten of tijdschriften: inserts worden door de meerderheid gedeeltelijk uitbesteed. Sommigen besteden het volledig uit. Het wordt bijna nooit volledig intern uitgevoerd.
• Advertenties in massamedia en ongeadresseerd drukwerk: deze kanalen worden door de meer- derheid gedeeltelijk uitbesteed. Daarnaast worden ze ook soms volledig uitbesteed of volledig intern uitgevoerd.
Volledig intern uitgevoerd
Gedeeltelijk uitbesteed
Volledig uitbesteed
Inserts 6,3%
Telemarketing Advertenties massamedia Ongeadresseerd drukwerk
Direct mail
25,0%
35,0%
36,4%
75,0%
25,0%
18,8%
50,0%
40,0%
45,5%
25,0%
18,2%
Website E-mail
Eigen evenementen Evenementen door anderen
Straat -en huis-aan-huis
56,4%
70,2%
79,5%
27,3% 16,4%
26,2% 3,5%
17,9% 2,6%
81,5%
81,5%
16,7%
16,7%
1,9%
1,9%
Collectebussen Sociale media
Acties door sympathisanten
Persoonlijke contacten
83,3%
83,3%
83,9%
87,2%
93,8%
16,7%
16,7%
12,9% 3,2%
10,3% 2,6%
3,8% 3,0%
0%
25%
50%
75%
100%
OP ZOEK NAAR EXTERNE DIENSTLEVERANCIERS?
In 3.1.2 werden enkele leveranciers opgesomd.
5.1.5 Voor- en nadelen fondsenwervingskanalen
DOELPUBLIEK FONDSENWERVINGSKANALEN
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
In verband met het bereiken van het doelpubliek, werden de volgende zaken vermeld:
• Bereikt vooral oudere mensen: direct mail.
• Een doelgroep bereiken die moeilijk te bereiken is via andere kanalen: advertenties in massamedia.
• Bereiken van een doelgroep die nooit eerder gegeven heeft: straat- en huis-aan-huiswerving.
• Religieuze doelgroep bereiken: collectebussen worden traditioneel ingezet in kerken.
WAT ZIjN DE KENMERKEN VAN PERSONEN DIE GEVEN VIA STRAAT- EN HUIS-AAN-HUISWERVING?
WELKE COMMUNICATIEKANALEN BIj WELKE DOELGROEP?
XXXXX GIFTEN EN LEGATEN (PERSOONLIJKE CONTACTEN)
EERSTE GEVERS EN HERHAALDE GEVERS (VIA EVENEMENTEN)
SUSPECTEN EN PROSPECTEN (VIA MASAMEDIA)
• Doordachte donorsegmentatie mogelijk: direct mail, persoonlijke contacten, eigen evenementen,
e-mailmarketing, telemarketing en in mindere mate bij advertenties in massamedia en collectebussen.
TWEERICHTINGSCOMMUNICATIE EN PERSOONLIJKE BENADERING
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Tweerichtingscommunicatie mogelijk, persoonlijke aanpak moeilijk: sociale media.
• Kort op de bal spelen moeilijk: Eigen evenementen, direct mail, acties door sympathisanten.
“Een krant is heel vluchtig. Vandaag is dat nieuws en morgen schil je er patatten op.”
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Dé uitdaging van de website bestaat er steeds in om trafiek naar de website te genereren.
• Bij advertenties in massamedia is het soms moeilijk om met uw advertentie op te vallen in de overvloed aan reclameboodschappen. Ook zijn massamedia zeer vluchtig. Ook bij e-mailmarketing en straat- en huis-aan-huiswerving is het een uitdaging om door de veelheid aan communicatieboodschappen te geraken.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
5.2 Effectiviteit van fondsenwervingskanalen
In dit hoofdstuk gaan we na hoe effectief en hoe succesvol de verschillende fondsenwervingskanalen zijn. Hiervoor baseren we ons op de expertise en mening van de Belgische fondsenwervers. We bekijken de effectiviteit op lange termijn. Deze keuze hebben we bewust gemaakt omdat men de efficiëntie van fondsenwerving moet evalueren en vergelijken op lange termijn (cfr.2.4.3). Mobiele fondsenwerving wordt niet besproken omdat het aantal organisaties die mobiele fondsenwerving gebruiken te klein is om algemene uitspraken te doen.
We geven, vervolledigend, mee dat we de Belgische fondsenwervers vroegen hoe moeilijk ze het vonden om op de effectiviteitsvragen te antwoorden (1 staat voor heel gemakkelijk en 7 voor heel moeilijk).
De gemiddelde score op deze vraag bedraagt 4.32 op 7.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
5.2.1 Efficiënte fondsenwervingskanalen
PERSOONLIJK CONTACT EN AANBIEDEN VAN ERVARINGEN CRUCIAAL
We vroegen de fondsenwervers om op een 7-puntenschaal aan te duiden hoe efficiënt elk kanaal is voor fondsenwerving en onderzochten zo welke kanalen op lange termijn de grootste opbrengsten genereren, rekening houdend met de kosten die er tegenover staan. 1 staat voor totaal niet efficiënt en 7 staat voor uitermate efficiënt. Omdat efficiëntie bepaald wordt door de grootte van de inkomsten enerzijds en de grootte van de kosten om het kanaal te realiseren en ervan gebruik te maken anderzijds, vroegen we
de fondsenwervers om op een 7-puntenschaal aan te duiden hoe hoog de inkomsten zijn die via het kanaal gegenereerd worden en hoe hoog de kosten (in tijd en geld) zijn. 1 staat respectievelijk voor geen inkomsten en geen kosten en 7 voor zeer hoge inkomsten en enorm hoge kosten in tijd en geld. Onderstaande figuur ordent de fondsenwervingskanalen van meest naar minst efficiënt, van hoogste inkomsten naar laagste inkomsten en van laagste naar hoogste kosten.
Over het algemeen zijn de fondsenwervingskanalen die een persoonlijk contact met de schenker mogelijk maken (bijvoorbeeld persoonlijke contacten, straat –en huis-aan-huiswerving en telemarketing) en
de kanalen die ervaringen/belevenissen aanbieden aan de schenker en de betrokkenheid verhogen (bijvoorbeeld evenementen en acties door sympathisanten) de meest efficiënte kanalen. Persoonlijk contact met de schenker en het aanbieden van ervaringen zijn bijgevolg belangrijke ingrediënten voor succes.
Het blijkt dat de traditionele direct mail nog steeds een efficiënt fondsenwervingskanaal is. De nieuwe, online kanalen (website, e-mail en sociale media) zijn tot op heden niet zo efficiënt hoewel de kosten in tijd/ geld van deze kanalen eerder laag zijn. Het ontbreekt de Belgische fondsenwervers naar eigen zeggen aan de nodige kennis om deze kanalen effectief in te zetten en ze zijn ook onzeker over de manier waarop ze het best online fondsen kunnen werven.
EFFICIËNTIE VAN HOOG NAAR LAAG, GEMIDDELDE /7
Persoonlijke contacten 4.84
Eigen evenementen 4.46
Direct mail 4.43
Acties door sympathisanten 4.35
Straat-en huis-aan-huis | 4.31 |
Telemarketing | 4.14 |
Evenenemten door anderen | 3.68 |
Advertenties in massamedia | 3.50 |
3.46 | |
Sociale media | 3.22 |
Collectebussen | 3.17 |
Ongeadresseerd drukwerk | 3.16 |
Website | 3.15 |
Inserts | 2.91 |
INKOMSTEN VAN HOOG NAAR LAAG, GEMIDDELDE /7
KOSTEN VAN LAAG
NAAR HOOG, GEMIDDELDE /7
Persoonlijke contacten | 4.07 |
Direct mail | 4.02 |
Straat- en huis-aan-huis | 3.92 |
Eigen evenementen | 3.86 |
Acties door sympathisanten | 3.74 |
Telemarketing | 3.46 |
Evenementen door anderen | 3.04 |
2.94 | |
Collectebussen | 2.89 |
Ongeadresseerd drukwerk | 2.78 |
Advertenties in massamedia | 2.65 |
Inserts | 2.63 |
Website | 2.46 |
Sociale media | 2.12 |
Collectebussen 1.00
Acties door sympathisanten 2.69
E-mail 2.79
Sociale media 2.94
Website 2.96
Evenementen door anderen 3.39
Persoonlijke contacten 3.50
Inserts 3.50
Ongeadresseerd drukwerk 3.62
Telemarketing 4.00
Direct mail 4.02
Advertenties in massamedia 4.15
Straat –en huis-aan-huis 4.26
Eigen evenementen 4.70
Tabel 3: efficiëntie, inkomsten en kosten fondsenwervingskanalen gebaseerd op gemiddelde scores op 7’
Wanneer we de kanalen onderling met elkaar vergelijken, onderscheiden we drie groepen.
Ten eerste zijn er de fondsenwervingskanalen die gekenmerkt worden door een relatief hoge efficiëntie.
• Persoonlijke contacten
Fondsenwerving via persoonlijk contact is het meest efficiënte kanaal én ook het kanaal dat de hoogste inkomsten genereert. De kosten in tijd en geld zijn gemiddeld tot eerder laag; persoonlijke contacten eisen vooral een grote tijdsinvestering. De interviews toonden aan dat de grote tijdsinvestering die nodig is voor de realisatie van persoonlijke contacten het meest genoemde nadeel is. Men moet immers de betrokkenheid van contacten vasthouden en ze voldoende benaderen en steeds snel anticiperen op hun vragen: gaan eten, bellen, bedanken, informeren, enzovoort.
• Eigen evenementen
Het organiseren van eigen evenementen wordt op lange termijn als het tweede meest efficiënte kanaal beschouwd. Het concept ‘lange termijn’ is hier belangrijk. Uit de interviews blijkt immers dat evenementen vaak niet zo efficiënt zijn op korte termijn en dat men op korte termijn vaak enkel streeft
naar een break-even. Dat men het gemiddeld gezien als een efficiënt fondsenwervingskanaal beschouwt, bevestigt dat eigen evenementen goede resultaten opleveren op lange termijn, ook al is dit op korte termijn niet altijd het geval. Eigen evenementen brengen op lange termijn hoge inkomsten op. Een groot nadeel van het organiseren van evenementen is de grote kost in tijd en geld. Eigen evenementen worden gezien als het kanaal met de grootste kosten (vooral zeer tijdsintensief). Uit de interviews bleek dit het grootste nadeel van het organiseren van evenementen te zijn. Wel bleek dat organisaties zich hiervan bewust zijn en heel wat acties ondernemen om de tijdsinvestering te minimaliseren.
• Direct mail
Direct mail is het derde meest efficiënte fondsenwervingskanaal. De inkomsten zijn relatief hoog en de kosten zijn gemiddeld tot eerder hoog. Direct mail blijkt dus nog steeds te werken, in tegenstelling tot wat er algemeen over gedacht wordt.
• Acties door sympathisanten
Acties door sympathisanten zijn het vierde meest efficiënte fondsenwervingskanaal. De inkomsten zijn relatief hoog en de kosten relatief laag. Acties zijn, na collectebussen, het goedkoopste kanaal. Uit de interviews blijkt aanvullend dat de efficiëntie afhankelijk is van de pro-activiteit waarmee acties door sympathisanten ingezet worden. Organisaties die passief ingaan op voorstellen van derden vinden het doorgaans efficiënter dan organisaties die centraal gecoördineerde acties door sympathisanten opzetten.
• Straat- en huis-aan-huiswerving
Dit is het vijfde meest efficiënte kanaal op lange termijn. Uit de interviews bleek dat het daarentegen op korte termijn niet zo efficiënt is. In het jaar van de werving verdient men de gemaakte kosten meestal niet terug. Maar op lange termijn, zeker wanneer de schenker behouden blijft, kan straat- en huis-aan- huiswerving veel opbrengen. De inkomsten van straat- en huis-aan-huiswerving zijn relatief hoog en
daardoor is dit het kanaal met de derde hoogste inkomsten. De kosten in tijd en geld zijn daarentegen ook relatief hoog; het is het tweede duurste kanaal. Uit de interviews blijkt aanvullend dat de kosten in sommige gevallen, wanneer men straat- en huis-aan-huiswerving kleinschalig inzet, eerder laag zijn. We denken hierbij bijvoorbeeld aan een organisatie die in de buurt huis-aan-huis kaarten voor een eetfestijn verkoopt. Straat- en huis-aan-huiswerving zijn vrij tijdsintensief wanneer men ze intern uitvoert en vrij duur wanneer men het uitbesteedt.
• Telemarketing
Telemarketing is het zesde meest efficiënte kanaal. De inkomsten zijn relatief gezien gemiddeld tot eerder hoog, maar ook de kosten zijn gemiddeld tot eerder hoog. Uit de interviews blijkt enerzijds dat de kosten in geld vooral hoog zijn wanneer men telemarketing uitbesteedt. Anderzijds is de nodige tijdsinvestering hoog wanneer men telemarketing intern uitvoert.
Ten tweede zijn er de fondsenwervingskanalen die relatief gezien als gemiddeld efficiënt beschouwd worden.
• Deelname aan evenementen georganiseerd door andere organisaties
Dit is het zevende meest efficiënte fondsenwervingskanaal. De inkomsten uit deelnamen aan evenementen georganiseerd door andere organisaties zijn gemiddeld tot eerder laag en ook de kosten in tijd en geld zijn gemiddeld tot eerder laag.
• Advertenties in massamedia
Advertenties in massamedia zijn het achtste meest efficiënte fondsenwervingskanaal. Uit de interviews bleek dat advertenties in massamedia gekenmerkt worden door een eerder lage efficiëntie. Vaak is het eerder een indirect, ondersteunend fondsenwervingskanaal (cfr.5.2.2). Wel bleek dat de efficiëntie hoger is wanneer de advertentie ondersteund wordt door journalistieke, meer neutrale informatie. Ook hier blijkt opnieuw dat fondsenwerving en communicatie idealiter geen aparte functies zijn en men de
persstrategie moet koppelen aan de fondsenwervingsstrategie. De inkomsten uit advertenties worden als relatief laag beschouwd en de kosten als relatief hoog. Het is het derde duurste fondsenwervingskanaal.
• E-mailmarketing
E-mailmarketing is gemiddeld (eerder laag) efficiënt. De inkomsten zijn gemiddeld tot eerder laag. E-mail- marketing wordt beschouwd als een kanaal met relatief lage kosten in tijd en geld. In de rangschikking van kanalen van laagste naar hoogste kosten staat het op een verdienstelijke derde plaats. Aanvullend blijkt uit het vooronderzoek dat fondsenwervers op het gebied van online fondsenwerving vaak nog aan de start staan en zoekend zijn. Men weet nog niet goed hoe men deze kanalen moet inzetten. Dit werd tijdens de interviews herhaaldelijk als verklaring gegeven voor de eerder lage efficiëntie.
Ten derde zijn er de fondsenwervingskanalen die relatief gezien gekenmerkt worden door een lage efficiëntie.
• Sociale media
Sociale media worden beschouwd als kanalen met een eerder lage efficiëntie en met eerder lage inkomsten. Wel zijn de nodige investeringen in tijd en geld voor de realisatie van sociale media laag en wordt het beschouwd als het vierde goedkoopste kanaal. Uit de interviews bleek dat de efficiëntie van sociale media laag is omwille van twee redenen. Ten eerste zijn sociale media vooral ondersteunende en indirecte fondsenwervingskanalen die niet rechtstreeks geld opbrengen (cfr. 5.2.2). Ten tweede bleek, net zoals bij de andere online kanalen, dat men heel onzeker is over sociale media en men weinig kennis heeft over de mogelijkheden die sociale media bieden in het kader van fondsenwerving. Fondsenwervers die de onzekerheid van online en mobiele kanalen als een knelpunt in fondsenwerving beschouwen (27.5% van Belgische fondsenwervers, cfr. hoofdstuk 6), geven dan ook beduidend lagere efficiëntiescores aan sociale media dan fondsenwervers die dit knelpunt niet ervaren.
• Collectebussen
De efficiëntie van collectebussen is vrij laag. Uit de interviews bleek dat de efficiëntie hoger wordt wanneer collectebussen niet grootschalig (bv. bij alle bakkers) maar eerder ad hoc (een collectebus plaatsen op een evenement) ingezet worden. De inkomsten zijn overeenkomstig gemiddeld tot eerder laag. Het grote voordeel van xxxxxxxxxxxxxx is de lage kost. Het wordt gepercipieerd als het kanaal met de laagste kosten in tijd en geld.
• Ongeadresseerd drukwerk
Ongeadresseerd drukwerk is een niet zo efficiënt kanaal met lage inkomsten. De kosten in tijd en geld zijn gemiddeld tot eerder hoog.
• Website
De website is, na inserts in kranten en tijdschriften, het tweede minst efficiënte kanaal met vrij lage inkomsten. Hoewel de meerderheid van de fondsenwervers dit kanaal inzetten, blijven de resultaten uit.
Uit de interviews blijkt dat de website niet zo efficiënt is omwille van de volgende redenen: (1) men zit in een testfase wat online fondsenwerving betreft en men is onzeker en zoekend op dit gebied, (2) het doelpubliek (bv. ouderen en Belgen in het algemeen) is nog niet gewoon om online te geven, (3) online fondsenwerving werkt vooral voor grote en bekende organisaties en vooral voor crisissituaties, (4) men beschouwt de website vooral als informatiemedium en pas in de tweede plaats als kanaal voor fond- senwerving (cfr.5.2.2). Geïnterviewde fondsenwervers die de website wel als efficiënt beschouwen, zijn
meestal grotere organisaties die geld werven voor crisissituaties. Hoewel de website niet veel opbrengt, zijn de kosten in tijd en geld eerder laag. Toch zijn er ook fondsenwervers die de kosten in tijd/geld vrij hoog vinden. Dit kan verklaard worden doordat de kosten van een website sterk variëren en afhanke- lijk zijn van de hoeveelheid informatie, de complexiteit, de graad van interactie met de gebruikers, de integratie met de database of financieel managementsysteem, enz. De kosten voor de eigen website zijn dus over het algemeen vrij laag, maar tegelijkertijd ook afhankelijk van hoe de website gebruikt en ingezet wordt. Ten slotte bleek uit de interviews dat de grote kost niet schuilt in de website zelf, maar in het genereren van trafiek naar de website.
• Inserts in kranten of tijdschriften
De fondsenwervers beschouwen inserts als het minst efficiënte kanaal. De inkomsten uit inserts zijn laag en de kosten zijn relatief gezien gemiddeld.
DÉ UITDAGING: KOSTEN MINIMALISEREN EN INKOMSTEN MAXIMALISEREN. ENKELE TIPS:
Collectebussen
• Maak collectes inhoudelijker/informatiever:
“Collectes proberen we iets inhoudelijker te maken. We moeten immers veranderen van strategie. Het aantal kerkgangers daalt en de inkomsten hiervan, tja ik denk dat dat ongeveer met één vierde verminderd is in vergelijking met vroeger. Maar in de toekomst gaan we daar proberen een nieuwe naam aan te geven, ook al wat meer informatief en het op een andere manier aan te pakken, we gaan zien wat dat geefi.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
• Persoonlijk contact werkt: een collectebus in een winkel levert niet veel op.
• Elkaar kennen helpt: collecteer daar waar degene die collecteert bekend is.
• Probeer emoties te gebruiken.
Website
Steek tijd in het ontwerpen van uw website.
• Hou de site eenvoudig.
• Hou de contactinformatie in het zicht van de bezoeker op elk moment.
• Vraag een schenking op elke pagina.
• Plaats uw websiteadres op elk ander fondsenwervings- en communicatiekanaal dat u inzet.
Advertenties en inserts in massamedia
“Nu in de krant, toevallig hebben we vorige week een aanbod gekregen om in de ‘Goede voornemens’, een bijlage van De Standaard, te publiceren. Daar gaan we wel op in.” (Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Ga partnerschappen aan met media. Hoewel de media nu minder gratis advertentieruimte uitdelen dan vroeger gebeurt het nog steeds en hebben media vaak een humanitair tarief of geven ze gratis ruimte weg. Doe bv. mee aan De Standaard Solidariteitsprijs. Probeer ook meteen redactionele ruimte te vragen. Zoals eerder gezegd zijn advertenties efficiënter wanneer gecombineerd met journalistieke informatie over uw project.
Eigen evenementen
• Doe een beroep op sponsoring (vraag de plaatselijke drankencentrale om drank te sponsoren, enz.). De sponsors moeten wel passen bij de missie en de visie van uw organisatie.
• Xxxxxxx vrijwilligers in bij de organisatie en realisatie.
• Werk samen met andere non-profitorganisaties en bundel de krachten door samen een evenement te organiseren.
Acties door sympathisanten
• U kunt gebruikmaken van andere organisaties die reeds evenementen organiseren en uzelf hiermee verbinden. Zo kan u bv. mensen vragen deel te nemen aan de 20km van Brussel in naam van uw organisatie.
5.2.2 Effectiviteit indirecte fondsenwervingsdoelstellingen
FONDSENWERVING: MEER DAN GELD ALLEEN
KANALEN EN EFFECITIVITEIT INDIRECTE FONDSENWERVING
(Persoonlijk interview Belgische fondsenwerver, 2012)
Persoonlijke contacten | 4.87 |
Eigen evenementen | 4.76 |
Direct mail | 4.48 |
Acties door sympathisanten | 4.42 |
E-mailmarketing | 4.16 |
Advertenties in massamedia | 4.15 |
Sociale media | 4.11 |
Evenementen georganiseerd door anderen | 4.06 |
Website | 3.95 |
Straat- en huis-aan-huiswerving | 3.8 |
Ongeadresseerd drukwerk | 3.73 |
Inserts | 3.7 |
Telemarketing | 3.18 |
Collectebussen | 2.89 |
EFFECTIVITEIT INDIRECTE FONDSENWERVING VAN HOOG NAAR LAAG, GEMIDDELDE /7
WELK FONDSENWERVINGSKANAAL MOET IK INZETTEN?
• Realiteit van de organisatie (SWOT-analyse, missie, enz.)
• Wat is uw algemene richting?
• Welke doelgroep wilt u bereiken?
• Welke boodschap wilt u brengen?
• Wat is uw budget, hoeveel tijd/personeel is er beschikbaar?
DIRECTE VERSUS INDIRECTE FONDSENWERVING
PERSOONLIJKE CONTACTEN, DIRECT MAIL, ACTIES DOOR SYMPATHISANTEN
STRAATWERVING, TELEMARKETING EN COLLECTES
Figuur 53: Drie groepen van fondsenwervingskanalen
FACEBOOK HEEFT SINDS KORT APPLICATIE VOOR DONATIES
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
5.3 Gebruik en efficiëntie fondsenwervingskanalen volgens organisatietype
Hieronder bekijken we of de verschillende organisatietypes de verschillende fondsenwervingskanalen anders inzetten en beoordelen. In bijlagen 4 en 5 vindt u een gedetailleerder beeld, aan de hand van cijfers en grafieken. Mobiele fondsenwerving wordt niet besproken omdat te weinig organisaties van mobiele fondsenwerving gebruikmaken.
RESULTAAT
ONDERZOEKS-
5.3.1 Gebruik fondsenwervingskanalen volgens organisatietype
GROOT VERSUS KLEIN
Onderstaande figuur toont: (1) welke kanalen door alle organisatiegroottes ingezet worden maar beduidend meer door grotere, (2) welke kanalen vooral door grotere organisaties ingezet worden en zeer weinig door kleinere organisaties en (3) welke kanalen evenveel gebruikt worden door kleine als grote organisaties. De grootte van de organisatie is een vrij belangrijke parameter om te bepalen welke technieken door welke organisaties ingezet (kunnen) worden. Uit de interviews bleek aanvullend dat vooral grote organisaties schenkbuttons hebben op hun website.
EVENVEEL GEBRUIKT DOOR GROTE ÉN KLEINE ORGANISATIES
Persoonlijke contacten Xxxxx evenementen
Deelname evenementen georganiseerd door anderen
E-mailmarketing Ongeadresseerd drukwerk Collectebussen
GEBRUIKT DOOR GROTE ÉN KLEINE ORGANISATIES, MAAR MEER DOOR GROTE
Website Direct mail Sociale media
Acties door sympathisanten Inserts in kranten/tijdschriften Advertenties in massamedia Straat- en huis-aan-huiswerving
VOORAL GEBRUIKT DOOR GROTE ORGANISATIES
Telemarketing
Tabel 5: Gebruik fondsenwervingskanalen volgens organisatiegrootte