Contractmanagement
Juridisch en fiscaal
Contractmanagement
BELOFTE OF CONTRACT?
Hoeveel overeenkomsten heeft uw organisatie? Wat is het doel van deze overeenkomsten en waar dienen ze toe bij te dragen? Hoeveel procent van uw begroting gaat naar marktpartijen en in welke mate is uw
dienstverlening afhankelijk van deze marktpartijen? Zomaar wat vragen waar de auteur een antwoord op heeft. Want, goede contractregistratie en goed contractmanagement zijn cruciaal voor het bereiken van be- tere resultaten.
Over overeenkomsten zijn vele vragen te stellen. Dit artikel gaat over de kracht en de risico’s van de verzameling van uw
overeenkomsten. Aan het sluiten van een overeenkomst gaat veel (denk)werk vooraf. En als een overeenkomst, al dan niet voorzien van een mooi glas champagne, wordt ondertekend, denkt menig manager en medewerker dat de klus daarmee geklaard is. Niets is minder waar. Hoewel een overeenkomst een juridisch omrand document is met de nodige zekerheden, blijft een overeenkomst een wederzijdse belofte.
Beloftes nakomen
U heeft uw behoefte goed overdacht, en wellicht een markt- oriëntatie uitgevoerd om de behoefte te toetsen aan de laatste stand van wat de marktpartijen kunnen leveren. U heeft rechtstreeks leveranciers benaderd of zelfs een aanbesteding uitgeschreven. Het eindresultaat mag er zijn: een contract. Dit contract, lees: de wederzijdse rechtsposities op maat van uw behoeftestelling en het aanbod van de leverancier, zijn letter- lijk aan elkaar gehecht als zijnde één document. Dit docu- ment gaat ervoor zorgen dat uw organisatie zich gaat houden aan de belofte aan de leverancier en dat de leverancier zijn be- lofte aan u nakomt, toch?
Was de wereld maar zo mooi. De praktijk van contractma- nagement is dat de publieke sector en het bedrijfsleven nog maar sporadisch aan contractmanagement doen. Overeen- komsten worden dan wel met volle overtuiging gesloten; na ondertekening worden ze stevig opgeborgen. Vaak te stevig. In mijn praktijk van het verhogen van de integrale inkoopvol-
DOOR XXXX XX XXXX
wassenheid is het toetsen van de vindbaarheid of überhaupt het bestaan van een overeenkomst een van de vertrekpunten. Gemakshalve ga ik ervan uit dat u weet heeft van de Pareto- analyse. Het is niet ongebruikelijk dat 80 procent van de uit- gaande geldstromen naar circa 5 procent van de leveranciers gaat. Deze categorie leveranciers heeft dan ook vaak de eerste aandacht. Echter, ook het vinden van de overeenkomsten tussen uw organisatie en deze leveranciers blijkt vaak een on- mogelijke opdracht. De stelling is nu helder: als een overeen-
Als een overeenkomst niet vindbaar is, wat is dan uw rechtspositie?
komst niet vindbaar is wat is dan uw rechtspositie? Xxxx u doet zaken met duizend leveranciers. Weten dat uw organisatie, ge- controleerd en rechtmatig, zaken doet met deze leveranciers zou dan de minimale informatiebehoefte zijn.
Verantwoordelijke contractregistratie
Contractregistratie geeft u inzage in wie (gemandateerde en beslissingsbevoegde), welke overeenkomst, wanneer is aange- gaan. Wat uw rechtspositie is, welke financiële afspraken zijn gemaakt en wanneer de overeenkomst expireert. Ook de op- zegtermijn is in deze van belang. Al met al gaat contractregis- tratie om de registratie van basale zaken. De meeste financiële pakketten hebben wel een contractenregistratiemodule,
echter de praktijk wijst uit dat deze zelden worden ingezet, laat staan dat alle contracten geregistreerd worden. Naast de modules van financiële pakketten zijn er ook verschillende contractregistratiepakketten. Vaak worden deze pakketten door de afdeling Inkoop ingezet en ook deze pakketten zijn zelden up-to-date en volledig bijgehouden. De vraag is niet wie verantwoordelijk is voor inkoop, maar wie verantwoorde- lijk is of wordt gehouden voor een totaaloverzicht van recht- matige, aangegane verplichtingen. Is deze verantwoordelijk- heid niet expliciet elders belegd, dan zal de financiële discipline hierop worden aangesproken.
Verantwoordelijke uitgaande geldstromen Verantwoordelijkheid voor uitgaande geldstromen ligt bij het algemeen management. Afhankelijk van verdere organisatie en het wel of niet beschikken over een inkoopfunctie. Vaak wordt contractregistratie pas bij Inkoop belegd als de inkoop-
functie centraal gecoördineerd is. De inkoopfunctie kan op drie manieren worden georganiseerd:
~ decentraal;
~ centraal;
~ centraal gecoördineerd.
Bij decentrale inkoop is de budgethouder of manager vaak niet alleen verantwoordelijk voor het budget, maar ook voor de wij- ze of en hoe een bepaalde behoefte met marktpartijen wordt gecontracteerd. Van contractregistratie is dan vaak geen sprake.
Bij centrale inkoop kunnen budgetten worden overgeheveld naar de afdeling Inkoop en is de manager de aangewezen per- soon om de behoefte te omschrijven. De afdeling Inkoop toetst deze behoefte en draagt zorg voor een optimale overeenkomst, die binnen budget aan de gestelde kwaliteitseisen voldoet. Hier is niet alleen contractregistratie gebruikelijk, maar zeker ook contractmanagement. Deze organisatievorm komt het meest voor in de sector industrie. Binnen de publieke sector en in de dienstverlening komt deze organisatievorm niet voor.
Centraal gecoördineerde inkoop wordt vanuit de inkoopweten- schap vaak als de optimale organisatievorm beschouwd. Bud- getten en inkoopbehoefte blijven de verantwoordelijkheid van de budgethouder of manager, maar de functie Inkoop kan
Contractregistratie is tevens het fundament onder contractmanagement
zich ontwikkelen en helpen andere afdelingen te ontlasten. Omdat de inkoopbehoeftes van de afdelingen worden inge- diend bij de afdeling Inkoop, ligt hier ook vaak de start van contractregistratie en een begin voor contractmanagement.
Contractregistratie vs contractmanagement
Tot hier heb ik u meegenomen in het belang van contractre- gistratie als minimum. Het contractenregister kan worden geanalyseerd op bijvoorbeeld contractrisico’s, zodat een orga- nisatie maatregelen kan treffen om deze risico’s te minimalise- ren. Contractregistratie is tevens het fundament onder con- tractmanagement.
Contractmanagement
Contractmanagement kan worden ontwikkeld op een indivi- duele overeenkomst maar ook op meerdere overeenkomsten of meerdere soorten overeenkomsten. Het aangaan van een overeenkomst is maatwerk. Contractmanagement op deze overeenkomst is dus ook maatwerk. Het nadeel van maatwerk
18 | J UNI 2014
is dat het beheren van deze overeenkomsten erg tijdrovend is. Hier zijn oplossingen voor, die ook kunnen bijdragen aan een hoger rendement en een substantiële verlaging van de risico’s van de overeenkomsten.
Contractmanagement gaat over de inhoud en het doel van overeenkomsten. Deze doelen zijn primair gericht op de di- recte behoeftes, transportdiensten, telecommunicatiediensten, verzekeringen enzovoort.
Onzekerheden
Iedereen zal bij het inkoop- en aanbestedingsproces twijfel en onzekerheid ervaren over de inhoud van een overeenkomst. Heb ik de juiste behoefteomschrijving? Stel ik te veel of te weinig eisen? Krijg ik wel de juiste inschrijvingen tegen de prijs die ik wil en kan betalen? Het vervelende van overeen- komsten is dat deze altijd expireren. Veel inkoop- en aanbe- stedingstrajecten hebben een repeterend karakter. Hebt u wel eens uw onzekerheid bij een offerteaanvraag meegenomen in de marktvraag? Met andere woorden: kan het uw ambitie zijn om bij een volgende offerteaanvraag een grotere ‘volwassen- heid’ te hebben en de betreffende markt beter te begrijpen? En als dat zo is, kan de volgende offerteaanvraag dan beter rende- ren met minder risico’s voor uw onderneming? Als u deze vragen meeneemt in uw offerteaanvraag sorteert u voor op de volgende offerteaanvraag. Op deze wijze kunt u ook nu al de inhoud uw overeenkomst beter laten renderen. Als u ver- antwoordelijk bent voor een overeenkomst, dan is de groei van vakvolwassenheid nog wel te managen, maar wat als uw onderneming duizend overeenkomsten heeft? Op dat mo- ment gaat contractmanagement een belangrijke rol spelen. Naast dat u een behoefte wilt gaan contracteren, kunt u zich ook afvragen of u gedurende de looptijd van de overeenkomst extra doelen heeft. U kunt daarbij denken aan extra besparin- gen, efficiënter werken, hogere klanttevredenheid, foutkansre- ductie, enzovoort. Bij dit soort uitgangspunten is een service level agreement (SLA) noodzakelijk. De SLA fungeert als mi- nimale dienstverlening conform overeenkomst (de belofte van de leverancier dat hij de opdracht aankan en wil aangaan), maar de SLA is ook het fundament voor de (overeengeko- men) verbeteringsslag.
Contractmanagement en kritische succesfactoren Kritische succesfactoren (KSF’s) en de daarbij behorende prestatie-indicatoren (PI’s) zijn cruciaal bij prestatieverbete-
ringen. Samen met de SLA staan zij niet alleen garant voor de primaire dienstverlening, maar ook voor de overeengekomen verbeterambitie. Het rendement van een overeenkomst neemt aanzienlijk toe, maar helaas het maatwerk bij contractma- nagement ook.
De basis voor goed contractmanagement ligt bij de verwer- vingsstrategie. Als deze strategie op een enkele behoefte is
ontwikkeld moeten de KFS’s, PI’s en SLA op maat van die overeenkomst ontwikkeld worden. Echter, als de strategie vanuit een cluster van gelijksoortigheid wordt ontwikkeld, wordt niet alleen het rendement van de onderliggende over- eenkomsten versterkt, ook de risico’s van onderliggende over- eenkomsten zullen aanzienlijk worden verkleind.
Continuïteitsmanagement
Continuïteitsmanagement (CM) levert de juiste input voor de verwervingsstrategie. Vanuit de kwaliteitshiërarchie kunnen voor de middellange en lange termijn de juiste missie en visie worden vertaald in een passende strategie. Ook al ligt de stra- tegie in tijd gezien verder weg dan de maximale duur van de gesloten overeenkomst, deze moet bijdragen aan de doelen van het CM. Bij de volgende of wellicht bij de daaropvolgende
De verwervingsstrategie volgt dus de CM-strategie
overeenkomst dient de CM-strategie te zijn gerealiseerd. De verwervingsstrategie volgt dus de CM-strategie. De ontwikke- xxxx xxx xx XXX’x, PI’s en SLA dienen eveneens in het verleng- de van het CM te worden ontwikkeld. Contractregistratie en contractmanagement dienen nu dus een hoger doel.
In control met contractmanagement
Is uw organisatie in staat om de juiste CM-strategie vast te stellen voor de middellange en lange termijn, dan horen daar KSF’s, PI’s en SLA’s bij. Deze kwaliteitsgedreven modellen zijn voor uw ei- gen organisatie en door u gecontracteerde partijen van toepas- sing. Deze modellen zijn per hoofdproces verschillend. Vormt u vanuit de Pareto-analyse inkooppakketten, dan kunt u de daarbij behorende kwaliteitsmodellen en -rapportages als basis laten gel- den. Ontwikkelt u vervolgens generieke contractmanagementaf- spraken per inkooppakket, dan kunt u alle overeenkomsten ma- nagen die in een bepaald inkooppakket vallen.
Van belofte naar control
Zodra u in staat bent van de wederzijdse beloftes een overeen- komst te maken, is de eerste stap gezet. Is deze overeenkomst, eventueel voorzien van ontwikkelscenario’s, vormgegeven op basis van kwaliteitsdocumenten, dan is de koers bepaald in het verlengde van de bedrijfsstrategie. Als u medewerkers aan u laat rapporteren over de prestaties en het rendement van de overeenkomst, dan kunt u zo nodig bijsturen en bent u er ze- ker van dat de wederzijdse belofte wordt ingelost.