FÖR ATT MINSKA UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

HANDBOK

ISBN: 978-91-7485-273-8

Upplaga 1:1

Tryckt av Arkitektkopia AB Västerås

FÖRORD

HANDBOKEN DU HÅLLER I är ett delresultat av ett treårigt forskningsprojekt. Projektet har utförts av en grupp forskare vid Mälardalens högskola på akademin för innovation, design och teknik tillsammans med en företags- konstellation inom den svenska fordonsindustrin, nämligen:

• Volvo Construction Equipment Operations Eskilstuna

• Leax Mekaniska Köping

• Volvo Group Trucks Operations Powertrain Production Skövde/Köping

• Volvo Cars Torslanda

• DynaMate Industrial Services

Projektet har finansierats av VINNOVA genom forskningsprogrammet Fordonsstrategisk Forskning och Innovation (FFI) och delprogrammet Hållbar produktion. Forskargruppen tackar både finansiären VINNOVA och de sam- verkande företagen. Utan dessa parter hade projektet inte varit möjligt att genomföra.

FÖRFATTARE OCH FORSKARE:

Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx Koteshwar Chirumalla Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx Xxx Xxxxxxxxx

SPRÅKKORREKTUR:

Xxx Xxxxx

LAYOUT, TYPOGRAFI OCH TEXTDESIGN:

Xxxxxxx Xxxxxx

ILLUSTRATION, GRAFISK FORMGIVNING OCH INFORMATIONSGRAFIK:

Xxxxxx Xxxxx

INNEHÅLL

DÖDEN, SKATTER OCH

UNDERHÅLL

UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

MINSKA UNDERHÅLLSRELATERADE

SLÖSERIER

UTRED KUNDENS BEHOV OCH KRAV

OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL UNDERHÅLLSBEHOV OCH

–AKTIVITETER

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

UTVECKLA LÖSNINGSFÖRSLAG

EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGSFÖRSLAG

INFÖR KOSTNADSEFFEKTIVA

LÖSNINGAR

UPPFÖLJNING AV LÖSNINGAR

REFERENSER OCH PUBLIKATIONER INOM PROJEKTET

BILAGOR

DÖDEN, SKATTER OCH UNDERHÅLL

ENLIGT HEMSIDAN ”xxx.xxxxxxx.xxx.xx”(2016-02- 25) myntade författaren Xxxxxx Xxxxx frasen ’döden och skatter’ år 1726 och fler har sedan följt i hans fotspår. En av de kanske mest kända formuler- ingarna kom till i ett samtal mellan Xxxxxxxx Xxxxxxxx och Xxxx-Xxxxxxxx Xxxxx (1789): ”I denna värld kan ingenting sägas vara säkert, utom döden och skatterna.” (fritt översatt från engelska).

Vi har även funnit en person som använt det här uttrycket kopplat till underhåll, nämligen Xxxxx Xxxxxxxx som diskuterar underhåll av hyre- shus: ”...döden, skatter och underhåll.” (”www. xxxx-xxxxxx.xx.xx”, 2016-02-25).

Underhåll i någon av alla dess former är någonting alla människor på jorden upplever nästan dagligen, medvetet eller omedvetet. Det finns egentligen bara ett sätt att tackla detta – med ett leende på läpparna. Man behöver dock inte vara slösaktig. På samma sätt som väldigt få vill betala mer i skatt än vad lagen kräver så vill sällan någon betala mer för underhåll än vad nöden kräver. Det är vad denna handbok handlar om.

Den vänder sig till tillverkande företag som önskar minska sina underhållsrelaterade slöser- ier, och därför har behov av att se över sin verk- samhet. Boken vänder sig i första hand till led- ningsgrupper för underhåll, underhållschefer och underhållsutvecklare/ingenjörer. Dock, för att citera en av våra samarbetspartners: ”Det är ett slöseri om bara anställda inom underhålls- avdelningen läser boken.” För att nå ett hållbart resultat är vi övertygade om att medvetenheten om slöserier och underhållsrelaterade slöserier behöver höjas bland samtliga anställda i en verk- samhet.

Detta är anledningen till att vi vill att du an-

vänder handboken. Vi uppmanar till att du läser exemplen och diskuterar frågorna med medarbe- tare inom hela underhållsavdelningen, och gärna tvärfunktionellt med produktion och övriga stöd- funktioner.

Vårt mål är att ge vägledning för hur tillverkande företag kan arbeta med underhållsrelaterade slöserier. Boken klargör vad sådana slöserier är, samt tips och idéer på hur man kan identifiera, klassificera och kvantifiera dem. Handboken presenterar även en arbetsprocess för att min- ska eller ta bort underhållsrelaterade slöserier så kostnadseffektivt som möjligt. Den innehåller också korta teoriavsnitt med exempel från prak- tiken och frågor som ledningsgrupper och an- ställda inom verksamheten kan diskutera.

Genom att följa arbetsprocessen kan du och ditt företag få ökad medvetenhet och förståelse för underhållsrelaterade slöserier inom er egen verksamhet. Handboken fokuserar främst på de tidiga stegen i processen eftersom de är mest avgörande för ett lyckat resultat.

Underhållsrelaterade slöserier är delvis unika för varje företag. Tyvärr finns inga genvägar eller standarder för att minska eller ta bort dem. Att endast läsa handboken kommer inte att ge något resultat. Den här boken bygger på att du och ditt företag aktivt finner er egen väg för att minska eller ta bort de underhållsrelaterade slöserier ni upptäcker i er verksamhet.

UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

ATT ARBETA MED att minska eller helt ta bort slöserier har varit centralt inom industrin under många år. Detta är ett arbetssätt utav många som kommit ur Toyota-inspirerade pro- duktionssystem. I västvärlden kallas det lean produktion. Mycket av arbetet med att minska slöserier har riktats mot värdeflödet, vilket har lett till krav på ett stort stöd från stödfunktion- erna – såsom underhåll. Enkelt förklarat har då kraven och målen för stödfunktionerna ofta generaliserats över en hel fabrik.

Ett exempel är att en underhållsavdelning ska uppnå målen: 85 procent OEE, 100 procent teknisk tillgänglighet, 0 haverier och 80/20 pro- cent av förebyggande och avhjälpande underhåll. Den här typen av generella mål kan naturligtvis hjälpa en verksamhet att upprätthålla en stabil produktion. Om målsättningen däremot inte är anpassad efter verksamhetens behov, finns det risk att en underhållsverksamhet kommer vara tvungen att använda mer resurser. Därmed kommer också budgeten öka för att nå mål som kanske inte är nödvändiga. En motsatt in- ställning är inte per automatik bättre. I ivern att effektivisera kan det ge motsatt effekt att sätta högt tryck och fokus på att en underhålls- avdelning ska minska sina direkta underhålls- kostnader (till exempel kostnad för löner och reservdelar). Framför allt utan att ta hänsyn till eventuella försämringar av servicenivåer mot värdeflödet. Det kan leda till höga indirekta underhållskostnader (till exempel kostnad för övertid på grund av bland annat fler stopp och störningar). Detta kostar i slutändan en verksam- het mer än man sparar på genom att minska den direkta underhållskostnaden. Här uppstår helt enkelt slöseri.

Just underhållskostnad är ingenting en modern

tillverkningsanläggning kan blunda för. Beroende på vilken industri det rör sig om kan underhålls- kostnaden variera mellan 15-70 procent av produktionskostnaden (Bevilacqua & Braglia, 2000). Denna siffra ligger i det lägre spannet och

kanske även något lägre inom fordonsindustrin, speciellt för monteringstunga fabriker. Det är fortfarande ingenting man kan nonchalera då tidigare forskning har visat att så mycket som upp till 30 procent av underhållskostnaden spenderas i onödan (Wireman, 1990). Orsaker till detta är bland annat: bristande planering, övertidskostnader, bristande användning av ar- betsorder- och uppföljningssystem, bristande utfört förebyggande underhåll och så vidare. (Xxxxxxx, 1990 och Mohanty & Xxxxxxxx, 1999).

Det finns med andra ord stor potential att minska och ta bort slöserier, inte bara mot värdeflödet, utan även inom stödfunktioner och mellan stödfunktioner och värdeflödet, till exempel mellan en underhållsverksamhet och produktion.

Slöserier kan definieras på många olika sätt. Ofta förknippas slöserier med aktiviteter som inte ger något värde för kunden och är därför någonting som en kund inte är villig att be- tala för. I litteratur beskrivs ofta slöserier rela- terat i termer av ojämnhet (mura), överbelastning (muri) och just, slöseri (muda) vilka ofta förkortas till 3M.

Vanligt förekommande är att dela in slöserierna (muda) i så kallade 7+1 slöserier och antingen ange ojämnhet eller överbelastning av ett system eller människa som möjliga grundorsaker till att ett slöseri uppstår. 7+1 slöserier utgörs av (Xxxxxx- son et al., 2012):

• överproduktion

• väntan

• transport

• överarbete

• lager

• rörelse

• produktion av defekta produkter

• outnyttjad kompetens

Utveckling av värdeflödet Verksamhetsutveckling

Underhållsrelaterade slöserier skapade av bristande underhålls-

Stötta värdeflödet

(yttre effektivitet):

Mäter till vilken utsträckning en kunds krav uppfylls

Illustration över hur underhålls relaterade slöserier uppstår.

genomförande

Underhållsrelaterade slöserier skapade av bristande kundkrav, bristande processer eller eNerlevnad av processer

Intern processutveckling

(Inre effektivitet):

Mäter hur ekonomiskt en underhållsverksamhets resurser utnyttjas

Denna klassificering är vanligt förekommande i teorin men fler exempel och indelningar finns (Xxxxx & Xxxxxxx, 2004 och Bicheno et al., 2011). Inom underhållslitteratur har man gjort egna in- delningar och anpassningar av 7+1 slöserier till underhåll.

En anpassning till underhåll som följer denna ordning av 7+1 slöserier är (Davies & Greenough, 2010):

• för mycket förebyggande underhåll

• väntan på resurser

• centraliserat underhåll

• bristande standardiserat förebyggande underhåll

• överdimensionerat reservdelslager

• dubbelhantering

• bristfälligt eller dåligt utfört underhåll

• brist på kompetensutveckling av personal

Vad som är ett underhållsrelaterat slöseri är dock inte så enkelt att svara på. Underhålls- relaterade slöserier skapas både internt i en underhållsorganisation och externt från värde- flödet och från övriga stödfunktioner, se bild ovan. Externt från värdeflödet skapas ofta dessa genom brist på eller helt avsaknad av behovs- och kravanalyser från kunden (produktion, det vill säga produktionsledare och operatörer/ montörer), eller mer korrekt, en avsaknad av

överenskommelse mellan kunden och underhåll. En ogenomtänkt och generaliserad krav- ställning över en hel fabrik utan förankring i ett verkligt behov, ger upphov till underhållsrelat- erade slöserier. Högre ställda krav än det finns behov för kommer med största sannolikhet att kräva utökade resurser.

Externa underhållsrelaterade slöserier upp- kommer naturligtvis också då underhåll av någon anledning inte kan upprätthålla en överens- kommen nivå.

Internt i underhållsverksamheten skapas ofta underhållsrelaterade slöserier på grund av brist- ande standardiserade arbetssätt och koordine- ring av underhållsaktiviteter.

Vid införande av lean produktion och genom ständigt förbättringsarbete inom en underhålls- verksamhet är det vanligt att man, till exempel, genomför eller utökar förebyggande underhåll, operatörsunderhåll och ibland även tillstånds- baserat underhåll och tillståndsövervakning. Om dessa aktiviteter inte samordnas löper verksam- heten risk att olika utförare genomför samma eller liknande aktiviteter i allt för snäva inter- vall, med överunderhåll som resultat. Både resurser och maskintid används i detta exempel mer än nödvändigt vilket inte kan kategoriseras på annat sätt än slösaktigt.

Ett underhållsrelaterat slöseri är inte det-

samma som ett slöseri inom underhåll eller en

Hög inre effektivitet

Gör saker rätt

Gör rätt saker på rätt sätt

Gör fel saker på fel sätt

Gör rätt saker

Låg yttre effektivitet Hög yttre effektivitet

Låg inre effektivitet

underhållsorganisation. Men ett slöseri inom underhåll eller en underhållsorganisation är ett underhållsrelaterat slöseri. Tänk dig att en reparatör förflyttar sig många gånger mellan en bearbetningsmaskin och underhållsverkstan för att ta del av dokumentation och för att hämta förnödenheter i reservdelsförrådet. Detta gör att reparatörens tid upptas onödigt länge, vilket till stor sannolikhet beror på bristande planer- ing. Då planering av underhållsaktiviteter är en av underhållsorganisationens uppgifter blir det ett slöseri inom underhåll. Eftersom andra avdelningar och anställda måste vänta på rep- aratören blir detta även ett underhållsrelaterat slöseri hos produktion och eventuellt även an- dra stödfunktioner.

Ett annat exempel är när det sker en krock i en

bearbetningsmaskin. Tänk dig att krocken leder till ett stort arbete för underhållsorganisationen att återställa maskinen i producerbart skick. Det kan innebära både många reparations- timmar samt uttag och/eller beställningar av reservdelar. Krocken kan bland annat bero på att ställinstruktioner är bristfälliga eller inte har följts. Detta slöseri är då inte en underhålls- organisations verkan, varav det inte är ett slöseri inom underhåll utan ett underhållsrelaterat slöseri. Slöseriet ska ses som underhållsrelaterat då underhållsorganisationen måste ta hand om konsekvenserna av slöseriet. Underhåll kommer

Illustration över skillnaden mellan inre och yttre effektivitet. Säkerställ att aktiviteterna är nödvändiga att utföra innan ni börjar effektivisera genomförandet av dem. Det allra bästa sättet att effektivisera en aktivitet eller minska ett slöseri är att helt ta bort aktiviteten som skapar slöseriet. Genom att utgå från kundens krav kan man säkerställa om borttagning eller effektivisering av en aktivitet är det bästa alternativet.

då att ”belastas” med bland annat höjd direkt underhållskostnad för någonting som kunden egentligen inte är villig att betala för.

Om en underhållsverksamhet har bra ord- ning och reda i sina processer och arbetar med att vara så kostnadseffektiv som möjligt, kan den inre effektiviteten (eng. efficiency) sägas vara hög. Om underhållsverksamhetens arbete leder till att kundens krav och behov tillgodoses kan den yttre effektiviteten (eng. effectiveness) sägas vara hög. Den inre effektiviteten kopplas ofta till att aktiviteter genomförs på ett så resurssnålt vis som möjligt medan yttre effektiviteten ofta kopplas till resultat, det vill säga, att de aktiv- iteter som genomförs också skapar kundnytta, se bild ovan.

II Med yttre effektivitet menas till vilken utsträckning som en kunds krav uppfylls, medan inre ef fektivitet är ett mätetal på hur ekonomiskt ett företags resurs er nyttjas när en given nivå av kundtillfredsställelse upprätthålls

(fritt översatt från Neely et al., 1995)

Ekonomiskt kan inre effektivitet kopplas till direkt underhållskostnad, till exempel kostnaden för löner, reservdelar, kompetensutveckling och verktyg.

Yttre effektivitet kopplas istället till indirekt underhållskostnad, till exempel kostnaden för övertid på grund av underhållsbrister och kval- itetsbristkostnader på grund av underhållsbrister (Xxxxxxx et al., 2009).

Inre och yttre effektivitet och direkt och indirekt underhållskostnad är starkt samman- kopplade. Underhållsrelaterade slöserier som skapas i en underhållsorganisation leder ofta till slöserier och ökade kostnader i värdeflödet och även i andra stödfunktioner. Samtidigt kan underhållsrelaterade slöserier som skapas i värdeflödet eller andra stödfunktioner leda till slöserier och ökade kostnader inom en under- hållsorganisation.

Tidigare forskning visar att av den totala kost- nadsmassan, orsakad av underhåll, är cirka: 55 procent direkt underhållskostnad, 24 procent indirekt underhållskostnad och 21 procent för- lorade intänkter på grund av bristande under- håll (Xxxxxxx, 2002).

Om vi lägger ihop indirekta kostnader med förlorade intäkter blir förhållandet mellan direkt och indirekt kostnad nästintill 50/50. Därför måste man arbeta med att minska underhållsrelaterade slöserier från båda håll.

Att arbeta med att minska eller ta bort under- hållsrelaterade slöserier blir med andra ord inte bara en uppgift för en underhållsorganisation utan för en hel verksamhet.

Verksamheter måste lära sig att balansera inre och yttre effektivitet, det vill säga direkt och indirekt underhållskostnad, för att uppnå

ett totaleffektivt underhåll. För att komma igång att arbeta med detta är det fördelaktigt att börja med den yttre effektiviteten: vad är kun- dens (produktionens) krav och behov (Modig & Åhlström, 2013).

Om man endast arbetar med den inre effek- tiviteten och förbättrar sina aktiviteter kan man aldrig vara säker på att man gör rätt aktiviteter. För att skapa en kravställning på underhåll är det viktigt att verksamheten arbetar med den yttre effektiviteten och både kundens och produktens behov och krav.

Vilken kvalitetsnivå är nödvändig i produk- ten? Vilken produktionsvolym är man i behov av att producera och på vilken skiftgång?

För att ta fram en realistisk behovsbild är dessa frågor, och även fler frågor, bra att disku- tera tvärfunktionellt med deltagare från pro- duktion och underhåll och gärna andra stöd- funktioner.

På sida 16 -17 presenteras en arbetsprocess och i resterande kapitel i handboken beskrivs stegen i processen mer ingående. Detta varvas med kortare teoriavsnitt, praktiska exempel och förslag till diskussionsfrågor.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Vilka underhållsrelaterade slöserier kan uppstå om verksamheten endast fokuserar på sina aktiviteter?

2. Vilka underhållsrelaterade slöserier kan uppstå om ni endast fokuserar på resultat?

3. Vilka underhållsrelaterade slöserier tror ni finns i verksamheten?

4. Vilka kan vara orsakerna till att dessa underhållsrelaterade slöserier uppstår?

5. Hur kan ni uppskatta förlusterna av dessa underhållsrelaterade slöserier räknat i till exempel antal, tid eller kostnad?

6. Övriga frågor:

LÄRDOMAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

MINSKA UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

FÖR ATT MINSKA underhållsrelaterade slöserier i din verksamhet har vi tagit fram ett stödverk- tyg i form av en arbetsprocess. Den fungerar i första hand som en metod för att diskutera och skapa samsyn inom och utanför underhållsor- ganisationen. Syftet är att öka medvetenheten och förståelsen för vad underhållsrelaterade slöserier är och hur dessa kan minskas eller helt tas bort på ett kostnadseffektivt sätt. Arbetspro- cessen är uppdelad i sju fokusområden listade nedan som kommer att fördjupas i kommande kapitel. Där återfinns mer fakta, illustrationer, exempel och förslag på diskussionsfrågor. Ar- betsprocessen är övergripande och skulle kräva väldigt mycket resurser och tid om den införs i hela verksamhet. Den är inte tänkt att användas på samtliga produktionsavsnitt, maskiner eller utrustningar, utan bör istället genomföras på några få utvalda verksamhetsdelar.

1. UTRED KUNDENS BEHOV OCH KRAV

• Vem är kund?

• Vad är kundens uppgift?

• Vilka slöserier orsakar oftast och störst pro- blem för din kund?

4. UTVECKLA LÖSNINGSFÖRSLAG

• Vilka är grundorsakerna till de identifierade underhållsrelaterade slöserierna?

• Hur kan dessa slöserier minskas eller tas bort?

5. EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGSFÖRSLAG

• Hur mycket kostar dessa slöserier kundens verk-

samhet och/eller underhållsverksamheten på årlig basis?

• Hur mycket skulle det kosta att minska eller

ta bort dessa slöserier?

6. INFÖR KOSTNADSEFFEKTIVA LÖSNINGAR

• Vilka eventuella risker innebär införandet av valda och kostnadsuppskattade lösningar?

• Hur kan vi tillsammans med kund och eventu- ella stödfunktioner planera och schemalägga införandet av lösningar så att värdeflödet störs till ett minimum?

• Vilkakravfinnspåproduktenochproduktions- volym?

• Finns det skillnad på kortsiktiga och långsiktiga krav?

2. OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL UNDERHÅLLS- BEHOV OCH –AKTIVITETER

• Med fokus på kundkraven, genomför vi rätt

underhåll idag?

• Genomför vi rätt underhåll för att möta kun- dens behov?

3. IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

• Vilka underhållsrelaterade slöserier uppstår i den dagliga verksamheten?

• Vilka uppstår i kundens dagliga verksamhet?

• Xxxxx något mönster i dessa slöserier?

• Vilka slöserier orsakar oftast och störst pro- blem för verksamheten?

7. UPPFÖLJNING AV LÖSNINGAR

• Efter att ha infört lösningarna, vad bör vi följa upp?

• Hur säkerställer vi kostnadseffektiv överföring av framgångsrika lösningar som minskar eller tar bort underhållsrelaterat slöseri till andra maskiner eller produktionsavsnitt, om behov finns?

En arbetsprocess i sju steg för att diskutera och med vetandegöra vad underhållsrelaterade slöserier är och hur de kan minskas.

7 3

6 4

01

UTRED KUNDENS BEHOV OCH KRAV

ETT SLÖSERI ÄR någonting som inte ökar värdet i en process och är därför någonting som en kund inte är villig att betala för.

Som leverantör av en vara eller tjänst är det viktig att vara överens med kunden om vilket resultat de har behov av och förväntar sig att få levererat, både på kort och lång sikt. I ett ännu tidigare skede är det naturligtvis viktigt att veta vem som faktiskt är kund och vem som är lev- erantör. Detta är någonting som skiljer sig från företag till företag, från avdelning till avdelning, från aktivitet till aktivitet och även över tid. Med kund menas här den närmast tänkbara kunden. Med största sannolikhet kommer detta att vara en intern kund som med andra ord tillhör sam- ma verksamhet, ibland till och med samma avdelning.

På tal om interna kunder kan det ibland

vara svårt att prata om värde, istället kan orden ”behov” och ”internt värde” användas. Man bör ställa sig frågan om kunden har ett behov av en specifik förbättring eller aktivitet. Om så är fall- et, hur mycket kostar det att genomföra förbät- tringen (eller aktiviteten) och vad är dess fram- tida interna värde (vidare läsning Bengtsson & Osterman, 2014).

Det är alltså viktigt att kunden specificerar sina krav utifrån sina behov och vad de är villi- ga att betala för. Standarden SS-ISO 55000:2014 definierar begreppet krav med just behov i åtanke: ”Krav, behov eller förutsättning som är an- given, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk” (SS-ISO 55000, 2014, sida 12). Bristande hän- syn till den totala kostnaden kan leda till att kunden överspecificerar sina behov och krav och eventuellt generaliserar dem för en hel verksamhet. Vi kallar detta för ”Nice to have”- krav – att kunden utan att tänka på kostnader ställer för höga krav bara för att ha lite extra säkerhetsmarginal. Krav som kanske inte är nödvändiga. Kunden borde istället fokusera på vad det faktiskt finns ett behov av. Detta kallar vi ”Need to have”-krav. Kunden bör också i första

hand fokusera på resultatinriktade krav, det vill säga den yttre effektiviteten. Det är underhålls- organisationens uppgift att upprätthålla den- na så kostnadseffektivt som möjligt genom underhållsaktiviteter.

Det är en fördel om underhållsorganisationen kan stötta kunden med analys och formulering av behoven och i förlängningen även kraven. Att tvärfunktionellt diskutera och resonera om behov och krav ur ett värdeflödesperspektiv är en annan fördel. Dessa diskussioner kan hjäl- pa både underhållsorganisationen och kunden (produktion) att öka förståelsen för varandras verksamheter och behov.

II En mogen beställarkompetens hos kunden (produktion) är grunden till minskat underhållsrelaterat slöseri II

(citat från en workshop på Volvo Construction Equipment, Eskilstunafabriken, 20130515)

Utöver säkerhet och miljökrav (som kommer att tas upp längre fram) så bör kraven naturligtvis bygga på produktens krav: exempelvis kvalitets- nivåer, produktionsvolymer och tänkt skiftgång. Dessa kan med största sannolikhet skilja sig från avdelning till avdelning, maskin till maskin och även produkt till produkt, varför det är naturligt att de skiljs åt. Fabriksövergripande mål på till exempel teknisk tillgänglighet eller kval- itetsnivåer kommer med största sannolikhet att leda till att kravet antingen är onödigt högt eller lågt ställt på vissa avdelningar eller maskiner. För högt ställda krav kan belasta den direkta un- derhållskostnaden medan för lågt ställda krav kan belasta den indirekta underhållskostnaden.

II Varför tenderar organisationer att generalisera underhållskrav bara så att de ska passa in med organisatoriska mål snarare än att basera dem på maskinens, utrustningens eller produktions avsnittets behov II

(Fri översättning från Levery, 1998)

Produktionsvolym och skiftgång spelar stor roll i kravställningen. I en stabil konjunktur med sta- bil produktionsvolym och jämn skiftgång bör en organisation sträva efter att fokusera både på yttre och inre effektivitet. Det vill säga att både uppnå kraven men också att jobba med den in- terna kostnadseffektiviteten och ständigt utma- na aktiviteter och processer.

I en högkonjunktur med ökande produk- tionsvolym och eventuellt ryckig och höjd skift- gång, ibland dygnetruntproduktion, kan det bli nödvändigt att höja kraven på till exempel till- gänglighetsutfall för att minska risken för över- tid eller missade leveransdatum.

Höjda krav kan innebära en högre servicenivå och det kan då vara värdefullt att öka den direkta underhållskostnaden (för till exempel utökad be- manning eller externa tjänster), för att minska den indirekta underhållskostnaden. I en lågkon- junktur med minskad produktionsvolym kan det vara värdefullt att göra tvärtom. Att tydligt sänka kraven när man ändå har viss ”luft” i produktionssystemet och kan ”köra ikapp” vid eventuella driftstörningar.

Det är dock, som tidigare påpekat, viktigt att balansera den direkta och den indirekta un- derhållskostnaden. I detta fall är det mer rele- vant att göra en större besparing på den direkta underhållskostnaden än förluster på den indirek- ta underhållskostnaden. För att möjliggöra en förebyggande verksamhet bör man undvika kort- siktighet och ändrad kravbild från dag till dag utan någon framförhållning.

EXEMPEL:

• Kundkrav kan ta sig uttryck i många olika skepnader. Typiska krav på underhåll kan vara: olika nivåer av teknisk tillgänglighet, minskat antal stopp och störningar, minskad under- hållsrelaterad stilleståndstid, att upprätthålla kvalitetsnivåer (till exempel uppriktning/ge- ometri, temperatur, vibrationer) och så vidare.

• Det är inte givet att kunden vet hur kraven ska formuleras. Det finns fall där kunden definierat sina behov i antal reparatörer tillgängliga på skift respektive dagtid, snarare än i termer av tillgänglighet/tillförlitlighet hos utrustningen. I dessa fall kan kunden behöva stöd i att ut- trycka sina behov på ett sätt som en under- hållsverksamhet kan agera utifrån.

• Det finns en risk för ”som man frågar får man svar”. Ett exempel på detta är en verksamhet som ställde det generella kravet mot under- håll att maximal stilleståndstid på samtliga maskiner skulle vara fyra timmar. Exemplet är hämtat från en verksamhet inom forsk- ningsprojektet med flera hundra bearbet- ningsmaskiner. För att ens komma i närhet- en av att kunna uppfylla detta krav skulle underhållsorganisationen behöva spendera över hundra miljoner kronor endast på till- gång på reservdelar, ytterligare åtgärder skulle också vara nödvändiga. Detta skulle dock bli alldeles för dyrt och kraven försvann senare. Om istället kunden och underhållsor- ganisationen tillsammans hade utfört någon form av risk- eller känslighetsanalys så hade man med största sannolikhet kunnat skilja på kraven för olika bearbetningsmaskiner bättre vilket hade skapat möjligheter för båda parter att agera utifrån.

DISKUSSIONSFRÅGOR

UTRED KUNDENS BEHOV OCH KRAV

1. En underhållsorganisation som är uppdelad i olika enheter kan ha olika kunder i varje enskild del. Ett exempel är en underhållsorganisation som är uppdelad i en operativ avdelning med uppgifter som till exempel rep- arationer, förebyggande underhåll, förbättringsarbete och liknande. En teknikavdelning med uppgifter som till exempel kompetensstöd till den operativa avdelningen, tekniska analyser av maskiner, stöd vid val och inköp av nya maskiner eller liknande. Och en reservdelsavdelning med uppgifter som till exempel inköp av och förrådshållning av reservdelar, inköp av och förrådshållning av förnödenheter.

Med utgångspunkt i exemplet ovan, reflektera och resonera om vilka som är de individuella avdelningarnas kund(er) respektive leverantör(er)?

2. Vem är din(a) kund(er) i den avdelning du arbetar på? Resonera gärna.

3. Vilka är kundens viktigaste uppgifter? Vad ska den i sin tur leverera till sin kund?

4. Vilka är kundens/kundernas viktigaste behov för att klara av sin uppgift? Är behoven olika för olika maskiner, utrustningar, produktionsavsnitt, avdelningar, anställda (kompetenser), etcetera?

5. Om din avdelning har en eller flera leverantörer, vilka är de viktigaste behoven för leverantören/leverantörerna att uppfylla?

6. Hur ofta diskuterar du kundens behov med kunden? Vad diskuteras, både vad gäller inre och yttre effektivitet, samt direkt och indirekt underhåll- skostnad?

7. Har kunden både korta och långsiktiga behov? Om så är fallet, är behoven någonsin motstridiga?

8. Skiljer sig kundens behov i olika konjunkturer eller är behoven lång- tidsstabila?

9. Vilka åtgärder krävs om kunden inte har beställarkompetens nog att ställa relevanta krav utifrån sin process?

10. Hur tror du att kunden ser på underhållsorganisationen och på underhåll generellt?

11. Övriga frågor:

LÄRDOMAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

UTRED KUNDENS BEHOV OCH KRAV

OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL

UNDERHÅLLSBEHOV OCH –AKTIVITETER

OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL UNDERHÅLLSBEHOV OCH –AKTIVITETER

MED VETSKAP OM kundens krav måste dessa omvandlas till underhållsbehov. Med andra ord: Vilka underhållsaktiviteter har en underhållsor- ganisation behov av att genomföra för att kunna uppfylla de krav som kunden ställer?

Här det viktigt att underhållsorganisationen fokuserar på vad vi kallar för ”Need to do”-aktiv- iteter och inte ”Possible to do”-aktiviteter. På sam- ma sätt som det önskas att kunderna ska tänka på ”Need to have”-krav och inte ”Nice to have”-krav. Med detta menar vi att en underhållsorgan- isation ständigt måste utmana och ifrågasätta nya aktiviteter. Införs nya underhållsaktiviteter eller -teknologier bör det alltid finnas ett behov bakom införandet. Ibland kan det vara nya krav och ibland kan det innebära att andra aktivi- teter kan minskas eller tas bort. Det är viktigt att en underhållsorganisation inte inför nya ak- tiviteter utan att tänka igenom dem. Man måste med andra ord skilja på aktiviteter/verktyg (vil-

ka ska ses som möjligheter) och behov.

Utförande av en aktivitetet eller användning av ett vektyg som saknar behov bör ses som slöseri. Om man inte behöver en hammare så använder man ju inte en hammare och det är inte förrän man ska spika en väldigt stor mängd spikar som man köper eller lånar en spikpistol. Låt dock inte uppmaningarna ovan hindra ut- veckling. Aktiviteter och verktyg ska naturligtvis utvecklas för att bli mer effektiva. Ibland sker denna utveckling utifrån behov men man måste även ibland låta utveckling ske förutsättnings- löst. Det är dock viktigt att denna utveckling inte får för stor plats i tid och budget utan bal- anseras mot den dagliga verksamhetens behov. Man läser ofta i litteratur att det är underhålls- organisationens uppgift att tillhandahålla hög tillgänglighet och funktionssäkerhet till en så låg kostnad som möjligt. Enligt faktarutan i detta uppslag menar dock Xxxxxx Xxxxxxx (en under- hållsforskare) att man bör sträva efter att lev-

erera tillräckliga nivåer av tillgänglighet och funktionssäkerhet till en acceptabel kostnad. En tydlig avvägning uppenbaras här. Det måste ses som ett slöseri att ösa in resurser och därmed öka den direkta underhållskostnaden för att nå nivåer som kunden inte har behov av (en djupare diskussion om avvägningar finns i kapitel 5). Att sträva efter världsklass inom underhåll bör inte alltid handla om att försöka uppnå så höga tekniska tillgänglighetsnivåer som möjligt. Istället rekommenderas faktisk kontroll över vilka tekniska tillgänglighetsnivåer som är tillräckliga och sträva efter att nå dessa så kostnadseffektivt

som möjligt.

II Det är underhållsorganisation ens uppgiff att tillhandahålla produktionsprocessen med till räckliga nivåer av tillgänglighet, funktionssäkerhet och producer barhet till en acceptabel kost nad II

(fritt översatt från Xxxxxxx, 2004)

Säkerhet och miljö är dock två områden där det kan vara svårt att prata ”Need to have”- krav och behov samt hur dessa omvandlas till underhållsbehov. Det är lätt att säga, och även i vissa sammanhang fastslå, att det inte finns behov av till exempel 100 procent maskintill- gänglighet och 0 maskinhaverier över en hel fabrik. Xxxxx resonemang gällande säkerhet och miljö blir oerhört cyniskt och kan till och med vara brottsligt. Då dessa områden hanter- as inom ramen för lagkrav, direktiv och stand- arder kommer de inte att diskuteras vidare i denna handbok. Att omvandla kundens behov och krav till underhållsbehov, underhållsmål

Underhållsmål

Kundens behov och krav

Direkt Underhållsprocess

underhållskostnad (underhållsaktiviteter)

Inre effektivitet

Indirekt underhållskostnad

Yttre effektivitet

Totaleffektivt resultat

Underhållsresurser

och underhållsaktiviteter är ingen enkel sak att göra. I den föreslagna arbetsprocessen handlar det mer om att resonera kring om de under- hållsmål och aktiviteter som genomförs ligger på en rimlig nivå.

I relation till kundens krav kan man ställa sig frågorna: Genomförs för mycket eller för lite un- derhåll? Genomförs rätt underhåll? Genomförs underhåll i rätt intervall? Är det rätt utförare som genomför underhållet?

Om ni har behov av att ytterligare borra in er i krav och underhållsbehov så finns många verk- tyg och processer för detta. Som ett exempel kan Reliability-centered maintenance (RCM) nämnas. RCM har definierats som: ”En process som kan användas för att fastställa vad som måste utföras för att säkerställa att en fysisk tillgång, till exempel en maskin eller utrustning, fortsättningsvis kan utföra vad dess användare önskar utifrån nuvarande drift- villkor” (fritt översatt från Moubray, 1977, sida 7). Till RCM-processen finns flertalet frågor och verktyg, till exempel: feleffektanalys, FME(C)A, beslutsträd etcetera, som kan användas för att utreda vilket underhåll som kan vara lämpligt att genomföra. Vi vill poängtera att denna korta

Modell över underhållsprocess. Kunden och underhåll i samverkan sätter kraven utifrån behoven i värdeflödet, dessa är med fördel resultatorienterade och skiljer sig åt över en fabrik. Underhåll omvandlar sedan dessa till un derhållsmål och underhållsaktiviteter. Utifrån dessa kan en organisation med nödvändiga resurser dimensioneras.

introduktion av RCM är just en oerhört kort in- troduktion. RCM ska ses som ett eget underhålls- område där mycket forskning har bedrivits.

Vi vill lyfta fram att denna punkt i arbets- processen är väldigt viktig och samtidigt ofta resurskrävande om man inte avgränsar sig. Återigen, handbokens syfte är inte att beskriva en steg-för-steg-process för hur underhåll bör genomföras, utan att skapa förståelse för pro- cessen att arbeta med underhållsrelaterade slöserier.

EXEMPEL

• Med vetskap om vilka underhållsaktiviteter som behöver genomföras och vilka resurser som kommer att behövas för att upprätthålla kundkraven, bör man återkoppla till kunden.

OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL UNDERHÅLLSBEHOV OCH –AKTIVITETER

Det kan vara av värde att tillsammans med kund formulera och underteckna ett servicenivåavtal (ibland kallat Service Level Agreement, SLA) (Xxx- xxxx & Xxxxxxxxxx, 2010). I avtalet kan man bland annat sätta spelregler för kund-lever- antörsförhållandet som man kan återgå till om problem uppstår.

• Det cirkulerar många olika mätetal och nivåer på dessa som anger vad som brukar kallas för världsklass, till exempel att världsklass av overall equipment effectiveness (OEE) ligger på 85 procent. Om behovet för att kunna bearbeta den beställda volymen av produkter över ett år och en specifik skiftgång endast är OEE på 75 procent och det kostar myck- et pengar att upprätthålla 85 procent borde det kunna anses som slöseri att försöka hålla världsklassnivå.

I vår mening blir världklass att upprätt- hålla tillräcklig nivå till så låg kostnad som möjligt men med bibehållen säkerhet och omtanke om miljön. Det är dock skillnad på överkapacitet och överproduktion, speciellt om överkapaciteten inte kostar extra. Kan nivån på 85 procent behållas utan att extra resurser läggs till så kan det ändå vara bra att behålla ett högt mål och istället dra nytta av eventuella flexibilitetsfördelar som en över- kapacitet kan ge. Det är först när en verksam- het börjar öka resurser för att nå en icke-nöd- vändig målnivå som slöserier skapas.

• Även operativa underhållsaktiviteter behöver granskas kritiskt. Det är fortfarande vanligt att se allt förebyggande underhåll som värde- fullt och allt avhjälpande underhåll som en konsekvens av bristande förebyggande under- håll.

Detta är en förenklad bild som tyvärr har fått alldeles för stort inflytande över synen på underhållsaktiviteter. För att få en mer nyan- serad bild kan vi dela in det avhjälpande och det förebyggande underhållet i värdeskapande aktiviteter och slöserier enligt bilden till höger. Vi måste fråga oss vilket avhjälpande under- håll som verkligen är lönsamt att förebygga.

Avhjälpande underhåll

Avhjälpande underhåll på grund av:

- Fel med slumpvis fördelning och utan mätbar degradering.

- Fel som inte är ekonomiskt försvarba- ra att förebygga.

Avhjälpande underhåll på grund av:

- Brist på förebyggande underhåll.

- Bristande utfört förebyggande underhåll.

- Otillförlitlig konstruktion.

Förebyggande underhåll

- Förebyggande underhåll som bidrar till önskad tillgänglighet.

- Förbättringar och modifieringar som höjer tillgängligheten.

- Onödigt förebyggande underhåll

- Bristande utfört förebyggande underhåll.

Värdeskapande Slöseri

Värdeskapande/slöserier inom avhjälpande/förebyggan de underhållsaktiviteter, baserad på Salonen & Deleryd (2011).

Naturligtvis måste man ta hänsyn till person- och miljörisker, men bortsett från den typen av aspek- ter är det till exempel inte ekonomiskt lönsamt att periodiskt underhålla komponenter och sys- tem som uppvisar slumpvis livslängdsfördelning och saknar mätbara slitageindikatorer. På sam- ma sätt finns det ofta komponentfel som är dyrare att förebygga än att åtgärda avhjälpande. Dessutom är det inte ovanligt att flera förebygg- ande underhållsaktiviteter utgör slöserier i verk- samheten. Ett vanligt exempel är kalenderstyrda underhållsinsatser som utförs utan hänsyn till utrustningens drifttid. En annan vanlig orsak är bristfälligt utförda underhållsarbeten.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Med fokus på kundens behov, eventuellt både kort- och långsiktiga behov, vilket underhåll måste underhållsorganisationen och verksam- heten genomföra?

2. Genomför vi samma underhållsinsatser på olika maskiner, utrustningar, produktionsavsnitt, etcetera? Om inte, skulle vi göra besparingar om vi anpassar underhållsinsatserna efter behov och krav?

3. Genomför vi idag för mycket underhåll på vissa maskiner, utrustning- ar, produktionsavsnitt, och för lite underhåll på andra?

4. Övriga frågor:

LÄRDOMAR

OMVANDLA KUNDENS BEHOV TILL UNDERHÅLLSBEHOV OCH –AKTIVITETER

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

DETTA KAPITEL ÄR indelat i tre delar. Den första delen handlar om identifiering och klassificering av underhållsrelaterade slöserier och den andra delen om kvantifiering av underhållsrelaterade slöserier. Den tredje och sista delen ger kort- fattade beskrivningar av områden kring under- hållsrelaterade slöserier som har framkommit under forskningsprojektet. Områdena som kort kommer att exemplifieras handlar om: infor- mation och kommunikation, erfarenhetsåteran- vändning, analys av underhållsdata, kostnads- effektivitet i tillståndsbaserat underhåll, direkta/ indirekta underhållskostnader och livscykelkost- nad.

IDENTIFIERING OCH KLASSIFICERING

Det är som tidigare påpekat inte alltid så lätt att identifiera underhållsrelaterade slöserier. En orsak till detta är att slöserierna inte all- tid skapas av underhållsorganisationen, utan uppstår när olika val och avvägningar utförs. Ibland medvetet men säkert lika ofta omedvet- et. Dessa val och avvägningar utförs ibland inom underhållsorganisationen, utav kunden, av andra stödfunktioner, utifrån påverkan av yttre faktorer eller genom en blandning av några, alternativt alla dessa tillsammans.

Ett sätt att gå tillväga för att både identifiera och samtidigt klassificera underhållsrelaterade slöserier är att tänka i banorna inre och yttre un- derhållsrelaterade slöserier. Underhållsrelaterade slöserier som uppstår i hur en underhållsverk- samhet genomför aktiviteter definieras som inre slöserier. Underhållsrelaterade slöserier som uppstår hos kunden eller andra stödfunktioner som en icke-önskvärd konsekvens av bristande underhåll definieras som de yttre slöserierna. Alltså varför underhållsaktiviteterna genomförs, inte genomförs eller inte genomförs på rätt sätt. De inre underhållsrelaterade slöserierna kan främst kopplas till direkt underhållskostnad och de yttre underhållsrelaterade slöserierna kan främst kopplas till indirekt underhållskostnad.

Som tidigare nämnt påverkar de ofta varandra. Idealt ska en underhållsorganisation naturligt- vis endast bedriva de underhållsaktiviteter som uppfyller ett behov hos kunden samt bedriva dessa aktiviteter så effektivt som möjligt.

Inre slöserier kan till exempel vara brist på kom- petens. Istället för att felsöka vilken specifik gi- vare eller ventil som är trasig på ett delsystem så byter man samtliga, eller chansar och byter en i taget tills man ”träffar rätt”. De inre slöserierna sker oftast på grund av felaktiga arbetssätt, pro- cesser eller av glömska.

De inre slöserierna har främst grundorsak i brist på inre effektivitet. Detta leder till ökad direkt underhållskostnad men också ofta till sämre yttre effektivitet i form av bland annat väntan, vilket kan ge en ökad indirekt under- hållskostnad.

Yttre slöserier kan till exempel vara över- eller underunderhåll, det vill säga att antingen för mycket underhåll genomförs eller tvärtom. Överunderhåll leder till att mer resurser än nöd- vändigt används (direkt underhållskostnad) för att tillhandahålla kunden med till exempel en onödigt hög tillgänglighet eller ett kvalitetsut- fall som kunden inte har behov av.

Grundorsaken till överunderhåll kan bland annat bero på att underhållsorganisationen och kunden inte har samsyn på behoven i värde- flödet. Ett annat exempel är att underhålls- organisationen inte har kontroll på vad som är en lämplig nivå av underhållsinsatser för att upprätthålla en given servicenivå. Underunder- håll leder istället till att mindre resurser (direkt underhållkostnad) än vad som är nödvändigt för att upprätthålla en given servicenivå används.

I det långa loppet leder underunderhåll till sämre resultat för kunden genom till exempel ökat antal stopp och störningar vilket leder till ökad indirekt underhållskostnad. Grundorsak till underunderhåll är ofta densamma eller liknande som för överunderhåll.

De yttre slöserierna sker alltså oftast i samband

Löpnummer

Kategorier av underhållsrelaterade slöserier

Bristande kunskap och kompetens Bristande reservdelshantering Bristande förebyggande underhåll Bristande planering och beredning

Bristande användning av fakta, data och systemsupport

Bristande organisationsstruktur

Bristande hantering av ny utrustning (inköps- och installationsprocesser)

Bristande arbete med standardiserade processer

Bristande avhjälpande underhåll Bristande kundkrav

Bristande operatörsunderhåll Bristande kommunikation Bristande engagemang

Allmänna underhållsgenomföranden Bristande rekryteringsprocesser Bristande prioriteringsförmåga Mänskligt handhavande

Bristande köp av externa tjänster Bristande arbete med miljö och säkerhet

Antal gånger

Summa %

11,60 %

10,30 %

9,90 %

9,70 %

8,80 %

8,60 %

7,30 %

6,90 %

4,90 %

4,10 %

3,70 %

2,60 %

2,20 %

0,90 %

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

med att kunden och underhållsorganisationen inte har full kontroll eller samsyn på kraven i produktionsprocessen. Därmed har de inte heller full kontroll eller samsyn på underhållsbehoven för att lösa ut kraven. De yttre slöserierna har främst påverkan på yttre effektivitet (ökad in- direkt underhållskostnad), särskilt om kraven ställs för lågt eller inte kan upprätthållas. De yttre slöserierna kan även leda till sämre inre effektivitet om onödigt höga krav ställs. Detta leder till att mer resurser (till exempel antal anställda och reservdelslager) än nödvändigt måste användas (vilket då leder till ökad direkt underhållskostnad).

Ett annat sätt att klassificera underhålls-

relaterade slöserier kan vara genom att ange dem antingen som slöserier eller som nödvändiga, men icke-värdeskapande aktiviteter (Xxxxxxxxx et al., 2009). Begreppen värdeskapande och slöseri kan tolkas så strikt att alla aktiviteter kan klassificeras som det ena eller det andra.

Vid behov kan man även använda sig av just nödvändiga men icke-värdeskapande aktiviteter för att särskilja dem ytterligare. Med denna klass- ificering blir det även tydligt vad som man ska arbeta för att minska och vad man ska arbeta med att helt ta bort.

Nödvändiga men icke-värdeskapande aktiv- iteter kan till exempel vara att en reparatör måste förflytta sig mellan underhållsverkstaden och en maskin som är i behov av underhåll. Detta är en typisk aktivitet som i sig inte är värdeskapande men i många fall ändå nödvändig. Att arbeta med att minska antalet förflyttningar genom bland annat smart planering kan vara ett till- vägagångssätt för att höja både den inre och yttre effektiviteten. Ett annat exempel kan vara ”avplåtning” av en maskin som ska genomgå underhåll av någon form, till exempel ett före- byggande byte av slitdelar. För att komma åt slitdelen kan det vara nödvändigt att demontera vissa skyddsplåtar, ett arbete som i sig inte är värdeskapande men ändock nödvändigt. Även här kan man, om det finns behov, arbe- ta med att minska tiden för avplåtning gen- om bland annat standardiserat arbete eller ombyggnation av maskinen. Rena slöserier är

naturligtvis någonting man ska försöka att helt ta bort. Rena underhållsrelaterade slöserier kan exempelvis vara att genomföra för mycket förebyggande underhåll eller att genomföra felaktigt förebyggande underhåll.

Som tidigare nämnts i inledningen och i arbetsprocessen på sida 16-17, så finns en poäng i att börja med att utreda den yttre effektiviteten. Efter det utreder man vilka aktiviteter en under- hållsorganisation verkligen behöver genomföra för att upprätthålla de behövda nivåerna av yttre effektivitet.

Genom att arbeta med att höja den inre effekt- iviteten (att effektivisera sina aktiviteter och processer) kommer en underhållsorganisation utan tvivel ha möjlighet att minska sina slöserier och eventuellt även den direkta underhållskost- naden. Om underhållsorganisationen dock inte utgår ifrån kundbehovet så kommer man aldrig med säkerhet att kunna svara på att dessa ak- tiviteter verkligen är nödvändiga att genomföra. Om man utgår ifrån kundbehovet så kan vissa aktiviteter eventuellt helt tas bort vilket naturligt- vis också eliminerar behovet av att effektivisera dessa.

EXEMPEL

• Se tabell på föregående sida för exempel på underhållsrelaterade slöserier inom tillverk- ande industri.

Tabell: Inom ramen för forskningsprojektet genomfördes sju workshops med sex företag som syftade till att exemplifiera underhållsre- laterade slöserier inom tillverkande industri. Deltagarna i workshopen, 36 personer med en medelerfarenhet av 14 år inom under- hållsverksamhet, brainstormade fram 465 underhållsrelaterade slöserier. Dessa klassifi- cerades till 19 kategorier. I Bilaga 1 finns även en (liknande) tabell i enkätform där respon- denten ombeds att markera de fem under- hållsrelaterade slöserier respondenten oftast anser uppstå i sin dagliga verksamhet samt de fem underhållsrelaterade slöserier respon- denten anser orsaka mest störning i vardagen. Denna enkät kan man som företagsledning genomföra i sin underhållsorganisation för

att få förståelse för hur medarbetarna inom organisationen ser på underhållsrelaterade slöserier. Om man arbetar i en större organi- sation med flera avdelningar så kan det vara intressant att separera svaren för de olika avdelningarna (tänk dock på att avdelnings- storleken måste vara så pass stor att ingen kan känna sig utpekad).

Det kan även vara intressant att låta kunden svara på enkäten för att se på skillnader. För mer information vänligen se Xxxxxxxxxx & Xxxxxxxxx (2015). I Bilaga 2 finns även en alternativ klassificeringsmodell till tabellen. Under forskningsprojektet genomfördes flera litteraturstudier varav en av dessa studier kopplades till mänskligt handhavande. Klass- ificeringsmodellen på sida 34 visar hur under- hållsrelaterade slöserier uppstår medan den utvecklade klassificeringsmodellen i Bilaga 2 visar på koppling till mänskliga och organisa- toriska faktorer.

• Ett exempel på ett slöseri som skapar slöserier både internt och externt i en underhålls- verksamhet är bristfälligt genomförande av operatörsunderhåll, speciellt om rutiner för operatörsunderhåll har tagits fram. Slöseri- erna skapas då flerdubbelt, dels genom att inte utnyttja framtaget underlag, att inte utnyttja avsatt arbetstid, eller att underhållsnivån på maskiner och utrustningar sjunker och måste höjas genom dyrare underhållsarbete.

ett ökat behov av underhållsåtgärder för att minska störningar. Detta leder till ökad direkt underhållskostnad och eventuellt även ökad in- direkt underhållskostnad då ökad underhållstid i en maskin kan leda till förlorad produktions- tid. Arbete med att reducera cykeltider kan vara värdeskapande, men måste då vara förankrat med underhåll så att slöserier inte uppstår omedvetet. Om detta sker kan omed- vetenheten få större ekonomisk påfrestning än vad besparingen av effektiviseringen leder till.

• Ytterligare ett yttre slöseri som kan ha stor påverkan på både på den inre och yttre effekt- iviteten, det vill säga både direkt och indirekt underhållskostnad, är maskinkrockar.

Hur maskinkrockar uppstår är inte intressant ur bilden för detta exempel (och kommer således inte att diskuteras vidare) men grundorsaken är naturligtvis oerhört intressant och viktig ur ett verksamhetsperspektiv. Då en maskinkrock kan ha stor påverkan på en maskin, till exem- pel maskinspindel, chuck och axelstyrningar, så finns det stor risk att reparationen efter krocken både kommer ta lång tid samt ha en hög kostnad för reservdelar. Höga direkta och indirekta underhållskostnader spenderas på att lösa någonting som borde ha undvikits i första hand.

• Även specialistunderhåll kan utföras bristfälligt, speciellt om underhållet är dåligt förberett. Att vissa komponenter/delsystem fungerar olika lång tid beroende på vem som utförde det förebyggande underhållet är ofta en tydlig indikator på att alla inte utför underhållet på samma sätt.

• Ett yttre slöseri kan skapas i valet eller av- vägningen i att man inom en fabrik jobbar mycket med reducering av cykeltider (till exempel ökad hastighet och ökade skär- djup i en bearbetningsmaskin). Den ökade påfrestningen på maskinen kan resultera i

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Vilka underhållsrelaterade slöserier uppstår i din dagliga verksamhet?

2. Vilka underhållsrelaterade slöserier uppstår i din kunds dagliga verksamhet?

3. Kan du se något mönster i dessa underhållsrelaterade slöserier?

4. Vilka av dessa underhållsrelaterade slöserier har du möjlighet att på- verka utan att blanda in andra avdelningar?

5. Vilka av dessa underhållsrelaterade slöserier måste du blanda in andra avdelningar för att påverka?

6. Övriga frågor:

Slöseri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Antal timmar per vecka som det underhållsrelaterade slöseriet upptar resurser Antal gånger per vecka som det underhållsrelaterade slöseriet uppstår

Kostnad per vecka som det underhållsrelaterade slöseriet omfattar

KVANTIFIERING

Med kvantifiering menas att på ett eller annat sätt ange någonting i siffror, det vill säga att mäta. Detta kan vara väldigt viktigt för att först och främst avgöra vidden av ett problem men också för att kunna prioritera vilka underhålls- relaterade slöserier man ska börja arbeta med att minska eller ta bort.

II Underhållsverksamheter måste sluta med akustisk planering (den som skriker högst får hjälp)II

(citat från workshop på Volvo Cars, Torslanda

fabriken, 20130603)

Kvantifiering kan utföras på olika nivåer och med olika mätetal. Först ser vi till frågan om olika nivåer. Kvantifiering kan utföras över en hel verk- samhet, vare sig det är underhållsverksamheten eller en hel produktionsverksamhet. På denna nivå kan det dock vara svårt att skapa sig en

Diagrammet visar tio olika under hållsrelaterade slöserier, hur ofta de uppstår, hur mycket de stör och hur mycket de kostar.

överblick och med säkerhet veta att man har täckt in allting. Man kan även bryta ner en verk- samhet i mindre organisatoriska enheter för att förenkla, till exempel att fokusera på olika pro- duktionsavsnitt eller underhållsavdelningar.

Man kan naturligtvis också bryta ner ett un- derhållsrelaterat slöseri till specifika maskin- grupper eller enskilda maskiner. Detta beror naturligtvis mycket på vilket underhållsrelaterat slöseri man önskar kvantifiera.

Vi går vidare till frågan om olika mätetal. Kvantifieing kan genomföras med olika mätetal och mätmetoder, vilka dessa är beror på vad man önskar mäta. Hur ofta uppstår det under- hållsrelaterade slöseriet? Hur mycket tid måste verksamheten lägga på det underhållsrelaterade slöseriet? Hur mycket kostar det underhålls- relaterade slöseriet varje gång det uppstår och över tid?

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

Till detta arbete finns det många verktyg man kan använda. En benämning på olika vertyg är de sju QC-verktygen (Hagberg & Xxxxxxxxxx, 2010), där QC står för Quality control – kvalitets- kontroll.

Dessa sju verktyg är: datainsamlig, fiskbens- diagram, stratifiering, sambandsdiagram, styr- diagram, paretodiagram och histogram. Det kan dock vara svårt att hitta data till dessa verktyg så ibland får man helt enkelt använda sig av mag- känsla för att bedöma vilket eller vilka under- hållsrelaterade slöserier man ska börja arbeta med att minska eller ta bort. Det kan vara de eller dem som oftast skapar störningar, de eller dem som skapar störst störningar, alternativt de eller dem som varken skapar stora störningar eller särskilt ofta, men är enkla att minska eller ta bort. Det är viktigt att återgå och undersöka eller uppskatta hur mycket resurser man kom- mer att bli tvungen att spendera för att minska eller ta bort slöseriet och hur mycket man kom- mer att spara genom lösningen.

För att kunna göra dessa uppskattningar måste

man dock generera, om möjligt, alternativa lösningsförslag, detta kommer följande kapitel att handla om. Även i kommande del av detta kapitel, i ”Exempel från forskningsstudier”, avsnittet ”Analys av underhållsdata” kommer ytterligare exempel att visualiseras.

EXEMPEL

• Se bild till vänster för exempel på en enkel kvantifiering av underhållsrelaterade slöser- ier. Det som uppstår ofta (till exempel antal gånger) är inte alltid det som stör mest (till exempel stilleståndstid) och det som stör mest är inte alltid det som uppbär högst kost- nad.

För att kunna genomföra en liknande sam- manställning är det är naturligtvis även nöd- vändigt att börja med att identifiera under- hållsrelaterade slöserier i en verksamhet.

exempel: genomsnittlig tid mellan fel (Mean time between failure, MTBF), genomsnittlig reparationstid (Mean time to repair, MTTR), genomsnittlig stilleståndstid (Mean down time, MDT), tillgänglighet (Availability, A) och så vi- dare.

Dessa exempel är tekniska i den mening att de mäter ett utfall av en underhålls- organisations och verksamhets arbete. Ytter- ligare mätetal och uppföljningar finns också inom organisation och ekonomi (vänligen se SS-EN 15341, 2007).

• Det finns väldigt många exempel på mätetal för att följa upp en underhållsorganisation samt att mäta underhållsrelaterade slöserier. Mätetal som ofta används i industri är till

DISKUSSIONSFRÅGOR OCH ÖVNING

1. Av de underhållsrelaterade slöserier ni diskuterade i förra delkapitlet, vilket orsakar oftast problem eller störningar i den dagliga verksamheten?

2. Av de underhållsrelaterade slöserier ni diskuterade i förra delkapitlet, vilket orsakar störst problem eller störningar i den dagliga verksamheten?

3. Av de underhållsrelaterade slöserier ni diskuterade i förra delkapitlet, vilket tror du oftast orsakar problem eller störningar för din närmaste kund?

4. Dela in er i mindre grupper och prioritera i vilken turordning de under- hållsrelaterade slöserierna ni nämnt borde minskas eller helt tas bort. Jämför och diskutera era resultat med varandra.

5. Övriga frågor:

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

EXEMPEL FRÅN FORSKNINGSSTUDIER: INFORMATION OCH KOMMUNIKATION INOM UNDERHÅLL

Olika informations- och kommunikationsprob- lem, såsom bristande fakta, data och systemsup- port och bristande kommunikation, utgör en av de fyra mest vanligt förekommande underhåll- relaterade slöserierna, enligt de resultat som presenterats inom ramen för forskningsprojek- tet (se tabell på sida 34).

Det finns många olika typer av informations- källor som underhållspersonal använder i det dagliga arbetet. En av de vanligaste källorna är att fråga en kollega, som exempelvis andra un- derhållstekniker, reparatörer, operatörer, drift- personal och maskinleverantörer. En annan van- lig informationskälla är underhållssystemet, som bland annat kan visa maskinhistorik. Det finns fler relevanta informationskällor som exempel- vis intranät och internportaler, eller tryckta källor såsom dokument för grundorsaksanalyser, maskinhandböcker och manualer, checklistor och enpunktslektioner. Även tavlor för daglig styrning, planering och förbättringsarbete kan ses som en informationskälla, kring vilka man kan samlas under pulsmöten eller i andra sam- manhang.

Alla informationskällor innehåller olika typer

av information, till exempel bildinstruktioner och beskrivningar, färgkodningar och larm- symboler och olika typer av tabeller och diagram med nyckeltal och mätetal. På så sätt bildas ett slags system, som ett spindelnät, med olika in- formationskällor och informationstyper, som samspelar med och påverkar varandra. Med så här många olika informationskällor och infor- mationstyper är det nog lätt att förstå att det kan uppstå underhållsrelaterade slöserier och brister.

Faktum är att det inte behöver bero på oen- gagerad personal eller att de har en negativ inställning till arbetet, varför en informations- källa inte används. Vilken information som pre- senteras och hur den utformas påverkar hur un- derhållspersonalen tolkar och förstår den, vilket i sin tur inverkar på om och hur den används. Det kan alltså vara så att de avsedda och tilltänk-

ta informationskällorna inte uppfattas som rel- evanta på grund av att de exempelvis är svårtill- gängliga, eller att informationen är bristfälligt utformad och inte anpassad efter underhålls- personalens behov eller hur de söker efter och använder information. (Vidare läsning i Xxxxxx, Xxxxxxxxx, Xxxxxxxx, 2016; Xxxxxxxxx och Xxx- din, 2016).

Vad kan då vara vanliga informations- och kommunikationsproblem för en underhålls- avdelning?

EXEMPEL

• Ett vanligt problem är till exempel att under- hållspersonalen skriver få eller inga åtgärds- kommentarer när de avrapporterar jobb i underhållssystemet. Åtgärdskommentarerna utgör en viktig del i maskinhistoriken. Via dem kan man bland annat se trender och upptäcka om samma fel återkommer. De ut- gör ett relevant stöd i analysen av maskinfel och i skapande och förbättringar av det före- byggande underhållet.

Att uppmuntra operatörer, reparatörer och underhållstekniker att skriva kommentarer är en bra början till att minska underhålls- relaterade slöserier. Det handlar inte bara om att skriva, utan hur man skriver. Vi föreslår att man utvecklar en lista med förskrivna kommentarer som tar upp vanligt förekom- mande fel, vilket personalen kan utgå från och själva utveckla vid behov. Men ord räcker inte alltid till för att beskriva upplevelsen av en maskins kondition, dess omgivning eller hanteringen av utrustningar. Ibland kan det bli allt för långa skildringar och ibland för korta, som riskerar att bli svåra att tyda för andra medarbetare.

Vi föreslår att man kombinerar text med

bilder, foton, av utrusningen och omgivningen. Bilder ger en bra överblick och kan exempel- vis visa hur ett rostangrepp spridits, eller hur stort ett oljespill är, och vilka maskiner eller maskinkomponenter som är påverkade (vi- dare läsning, Xxxxxxxxx, 2010).

• Det handlar inte alltid om för lite information utan ibland för mycket. Det kan finnas till- fällen då exempelvis en reparatör behöver fyl- la i flera dokument innan en felsökning kan påbörjas, och sedan ska dessa överföras till underhållssystemet eller ett digitalt formulär. En bra grogrund för misslyckad informa- tionshantering är en omständlig process. Det här kan skapa irritation bland personalen och dessutom kan informationen förändras, eller till och med försvinna, när den överförs från papper till en dator. För att minska underhållrelaterade slöserier behöver man utveckla system, och designa teknikinformation och dokumenta- tion som baseras på underhållspersonalens beteenden när de söker och använder infor- mation, i syfte att underlätta deras dagliga ar-

bete (Xxxxxxxxx och Xxxxxx, 2016).

Ett annat informations- och kommunikations-

• problem som identifierats i forskningsprojektet handlar om så kallad Visual management. Det infattar de visuella system som används för att exempelvis presentera olika aktiviteter, skapa ordning och reda i fabrikslokalen och presentera nyckeltal och mätvärden som används för verksamhetens utveckling och förbättringsarbete. I forskningsprojektet har vi utfört studier på användningen av tavlor för daglig styrning och planering. I litteraturen inom visual management och lean produktion och tillverkning finns en övertro på visual- iseringens förmåga. Till exempel uppmuntras användningen av många färger och bilder av olika slag, som exempelvis olika typer av di- agram. Men underhållspersonalen behöver erfarenhet och förkunskaper för att kunna förstå visuell information. Tolkningen av den är inte intuitiv. (Vidare läsning i Xxxxxx, Xxxxxxxxx, Xxxxxxxx, 2016; Xxxxxxxxx och Xxxxxx, 2016). Att utveckla en standardtavla för daglig styrning och planering, som ska fungera både för produktion och underhåll (eller an- dra stödfunktioner) stödjer nödvändigtvis inte underhållspersonalens informationsbehov. Den information som är mest relevant för dem föreslår vi ska ha en framträdande roll på tav-

lorna. Den mest relevanta informationen, enligt våra studier, är information om frånvaro och närvaro, information om prioriterade maskiner, presentation av scheman och planering av arbet- en och likaså jobb- och orderkön (Vidare läsning, Xxxxxxxxx, 2016).

DISKUSSIONSFRÅGOR

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

1. Vilken typ av information är tänkt att användas av underhållspersonalen i det dagliga arbetet? (Det kan vara kommentarer i underhållsystemet, information i en arbetsorder eller maskinmanualer och information på tavlorna för daglig styrning och planering, med flera.)

2. Vilka informationskällor använder underhållspersonalen, hur ofta an- vänder de dem, i vilken ordning och för vilka ändamål?

3. Vilka kan vara anledningarna till att underhållspersonalen upplever just de här informationskällorna som relevanta och informativa, och varför uppfattas inte de andra källorna som relevanta?

4. Vilken information och informationskällor kan man ta bort, ändra, eller lägga till för att underlätta för underhållspersonalen i deras dagliga arbete?

5. Övriga frågor:

Nej

1. Ett problem upptäcks av

operatör

2. Arbetsorder tilldelas reparatör

3. Finns behov av tidigare

erfarenhet?

4. Definiera problemet och

nyckelord

5. Kan personlig Nej

kontakt användas?

8. Kommunicera och resonera med expert

7. Är expert tillgänglig?

6. Identifiera expert

Nej

10. Är kunskap ifrån erfarenhets-

återanvändning tillräcklig?

9. Sök i databas eller andra

dokumenterade kunskapskällor

11. Applicera kunskapen på

problemet

12. Löstes problemet?

Ja 13. Dokumentera ny

erfarenhet och lärdomar i databas

Slut

Nej

ERFARENHETSÅTERANVÄNDNING

Erfarenhetsåteranvändning kan definieras som en process som involverar att man delar med sig av bästa metod (eng. Best practise) eller hur man hjälper andra att lösa vanliga tekniska problem (Xxxxxx, 2001). Effektiva processer för erfarenhetsåterföring tillhandahåller möjlig- heter för kontinuerligt lärande och möjliggör för företag att förvandlas till lärande organisa- tioner (Senge, 1990). Erfarenhetsåterföring kan till exempel stödja underhållsorganisationer att sprida bästa metod, att minska risken för att återkommande misstag ska begås, att undvi- ka att uppfinna hjulet gång efter annan och så småningom bidra till tids- och kostnadsbespa- ringar.

Anställda i en underhållsorganisation förvärvar

över åren mycket inneboende (tyst) kunskap gen- om deras erfarenhet av att arbeta med företagens utrustningar (Cook, 2002; Refaiy and Labib,

Föreslagen modell för erfarenhetsåterföringsprocess i en underhållsorganisation (modifierad från Xxxxxx and Vaishna vi, 2007).

2009). Denna inneboende (tysta) kunskap kan vara djupt rotad i en individs handlingar och er- farenheter och den är inte alltid så lätt att kom- municera och dela med andra (Polanyi, 1967). Efter varje underhållsaktivitet skriver ofta rep- aratörer och underhållstekniker in insikter och erfarenheter i någon form av underhållsystem.

Denna kunskap från praktiken är ofta högst relevant och nyttig när man ska lösa nya pro- blem. Dock är praktisk erfarenhetsåterföring lättare sagt än gjort och är en återkommande angelägenhet för företag (se Chirumalla et al., 2015). Forskning visar att anställda i under- hållsorganisationer ofta har ett individuellt fokus i sina aktiviteter och att de har svårt att

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

se fördelar med övergripande dokumentation av problem och dess lösningar (Xxxxxxxx and Hölttä, 2013). Erfarenhetsåterföring möjliggör dock att dokumentera övergripande detaljer runt ett problem och det sammanhang det skapats i. I detta projekt har det framkommit att många underhållsrelaterade slöserier på något sätt kan kopplas till erfarenhetsåterföring (se tabell på sida 34). Det är med andra ord vik- tigt att dokumentera och lagra erfarenheter på ett sådan sätt att det enkelt kan återanvändas i framtiden. För att identifiera förbättringar inom erfarenhetsåterföring så är det viktigt att förstå hur och på vilka sätt anställda i en underhålls- organisation återanvänder erfarenheter under problemlösning. Följande exempel kan hjälpa till med att skapa denna förståelse och medvet- enhet runt erfarenhetsåterföring.

EXEMPEL

• En modell över en process för erfarenhets- återanvändning i 13 steg presenteras till vänster (för mer information vänligen se Chirumalla and Parida, 2016). En del av stegen i processen kan vara iterativa beroende på vilken typ av problem som ska lösas. Underhållsledare och lagledare kan använda den föreslagna modellen som ett verktyg för att bygga samsyn och gemensam förståelse mellan avdelningar i hur man identifierar problem och lösningar. Sammanfattningsvis så finns det i processen två huvudvägar att identifiera erfarenheter att återanvända för nya problem, nämligen: dokumentation (steg 9) och expert (steg 6-8). Underhållsorganisationer behöver med an- dra ord utforska möjligheten att säkerställa att anställda har tillgång till både dokumen- tation och experter. Nedan tabell beskriver huvudproblem som observerats i stegen i modellen. Naturligtvis så kan dessa problem variera beroende på storleken av en under- hållsorganisation.

• Det är nödvändigt att dokumentera ett väl- beskrivet sammanhang av ett problem för att erfarenhetsåterföring ska vara framgångsrikt. För att åstadkomma detta behövs minst två

former av avrapportering i underhållsystemet förbättras (både från operatörer och repara- törer). För det första så kan underhålls- organisationen utveckla ett standardspråk för att förbättra kvaliteten från inrapporteringen av operatörer. Det är viktigare att operatörer- na är specifika med hur problemet yttrar sig än vad de tror att problemet är. Vidare, för att ytterligare förbättra kvaliteten kan man utveckla en guideline med standardfrågor (se sida 63 för vidare information om 5W2H, som kan vara ett verktyg för detta). För det andra kan man även utveckla standardfrågor för reparatörer när de återrapporterar i un- derhållssystemet. Dessa frågor kan täcka bland annat: problembakgrund, grundorsak och lösning, men även information om hur reparatören hittade kunskap för att lösa prob- lemet och hur denna kunskap skulle kunna användas för liknande problem i framtiden. För att dokumentera tyst kunskap som erhål- lits under en komplex problemlösning kan man uppmuntra anställda att använda sig av narrativa berättelser. Man kan även använda sig av audio/video, och bilder för komplexa problem. Narrativa berättelser kan förbättra specifikt lärande om bland annat elektronik, mekanik, hydraulik, sensorer, specifika prob- lem, specifika maskiner och så vidare. Det- ta material kan även användas för att träna nyanställda.

• Underhållsorganisationer uppmuntras att i företagskulturen förankra att ompröva och reflektera över utfört arbete på daglig-, vecko- vis- och månadsbasis. I slutet på varje vecka kan till exempel ett erfarenhetsåterförings- möte hållas med anställda. På mötet kan man tillåtas att diskutera till exempel vad som har hänt under veckan, vilka maskiner som haft haverier, vilka fel som inträffat och hur dessa har lösts. Det är viktigt att betona och diskutera både goda och dåliga exempel av till exempel inrapportering av utförda arbeten. Vidare så kan det vara av värde att underhållsledningen delar ut någon form av belöning (för till exempel bästa förbättrings-

idén) för att åstadkomma förändring i organi- sationskulturen, att gå ifrån problemlösande till kunskapsdriven organisation.

Underhållsorganisationer kan utgå ifrån listan nedan för att identifiera och bedöma specifika problem relaterat till sin process för erfarenhetsåteranvändning:

1. Problemupptäck

2. Arbetsorder tilldelas

4. Definiera problemet och nyckelord

5. Kan personlig kontakt användas?

7. Är expert tillgänglig?

8. Kommunicera och resonera med expert

9. Sök i databas

10. Är kunskap tillräcklig?

11. Applicera kunskap på problemet

12. Löstes problemet?

6. Identifiera expert

3. Finns behov av tidigare erfarenhet?

Det finns en brist i motivation att söka efter tidigare erfarenheter

Anställda är övertygade att det alltid finns någon som är villig att hjälpa till med att identidifiera och lösa ett problem, man är också övertygad att detta alltid är den enklaste och snabbaste vägen

Det finns en svårighet i att hitta bra sökord för problemet, speciellt för nyanställda

Experter är ofta upptagna och deras tillgänglighet beror på svårighetsgrad och prioriteringnivå av det aktuella problemet

Det finns en risk i att använda fel kunskap till ett korrekt problem eller att man använder rätt kunskap till fel problem

Operatörer skriver ofta korta och ibland otydliga problemformuleringar

Att identifiera experter kräver ofta många telefonsamtal och ses som en hierarkisk process

Svårighet att uttrycka sin tysta kunskap om komplexa problem till andra

Resultatet av den manuella sökningen blir ofta en lång lista av tidigare arbetsordrar

Svårighet med att hitta tillräcklig kunskap speciellt om problemet är nytt och/eller unikt

Svårighet i att förstå kunskap som man förvärvar genom dokumentationssteget

Det finns noterbara skillnader i hur experter kontra nyanställda använder tidigare erfarenhet

Svårighet i att klassificera erfarenheter i skriftlig form, svårighet i att hitta rätt ord

Svårighet att kommunicera med experter då de ofta är stressade och upptagna

Svårighet att söka i underhållssystem för att identifiera liknande och tidigare maskinproblem

Fritextsökning är ofta otillräcklig för att hitta tidigare erfarenheter

Det finns en risk i att kunskapen som man hittar är väldigt ytlig eller baserad på magkänsla

Brist på standardspråk och/eller standardformat att rapportera diverse maskinproblem

Det finns olika arbetsstilar i hur man tacklar ett problem

Underhållsuppgifter är mestadels tilldelade efter tillgänglighet av reparatörer och inte efter specifika kunskaper

Svårighet i att anpassa kunskapen från tidigare problemlösning till aktuellt problem på grund av brister i beskrivningar av problemet och beskrivningar i hur kunskapen ska användas

Det finns en risk i att reparatörer löser symptomet istället för grundorsaken till ett problem om den tidigare kunskapen inte är lämplig eller om den valts baserat av bekvämlighet

Brist på övergripande information, inkluderat information om vad som är felet, varför det inträffat, vad grundorsaken var, hur det identifierats och hur det lösts

Inga specifika rutiner för erfarenhetsåterföring förutom att man ska rapportera jobb i underhållssystemet

Anställda hittar oftast den enklaste och snabbaste vägen för problemlösning snarare än att till exempel titta i underhållssystemet för att gå igenom tidigare erfarenheter

Steg Huvudproblem
1. Problemupptäckt	Operatörer skriver ofta korta och ibland otydliga problemformuleringar
1. Problemupptäckt	Brist på standardspråk och/eller standardformat att rapportera diverse maskinproblem
2. Arbetsorder tilldelas	Underhållsuppgifter är mestadels tilldelade efter tillgänglighet av reparatörer och inte efter specifika kunskaper
3. Finns behov av tidigare erfarenhet?	Det finns olika arbetsstilar i hur man tacklar ett problem
	Anställda hittar oftast den enklaste och snabbaste vägen för problemlösning snarare än att till exempel titta i underhållssystemet för att gå igenom tidigare erfarenheter
	Det finns en brist i motivation att söka efter tidigare erfarenheter
4. Definiera problemet och nyckelord	Det finns en svårighet i att hitta bra sökord för problemet, speciellt för nyanställda
5. Kan personlig kontakt användas?	Anställda är övertygade att det alltid finns någon som är villig att hjälpa till med att identifiera och lösa ett problem, man är också övertygad att detta alltid är den enklaste och snabbaste vägen
6. Identifiera expert	Att identifiera experter kräver ofta många telefonsamtal och ses som en hierarkisk process
6. Identifiera expert	Det föreligger en risk i att reparatörer av bekvämlighet väljer en expert inom deras sociala nätverk snarare än baserat på expertens kunskaper
7. Är expert tillgänglig?	Experter är ofta upptagna och deras tillgänglighet beror på svårighetsgrad och prioriteringsnivå av det aktuella problemet
8. Kommunicera och resonera med expert	Svårighet att kommunicera med experter då de ofta är stressade och upptagna
8. Kommunicera och resonera med expert	Svårighet att uttrycka sin tysta kunskap om komplexa problem till andra
9. Sök i databas	Svårighet att söka i underhållssystem för att identifiera liknande och tidigare maskinproblem
	Resultatet av den manuella sökningen blir ofta en lång lista av tidigare arbetsordrar
	Fritextsökning är ofta otillräcklig för att hitta tidigare erfarenheter
10. Är kunskap tillräcklig?	Svårighet med att hitta tillräcklig kunskap speciellt om problemet är nytt och/eller unikt
	Det finns en risk i att kunskapen som man hittar är väldigt ytlig eller baserad på magkänsla
	Svårighet i att förstå kunskap som man förvärvar genom dokumentationssteget
11. Applicera kunskap på problemet	Svårighet i att anpassa kunskapen från tidigare problemlösning till aktuellt problem på grund av brister i beskrivningar av problemet och beskrivningar i hur kunskapen ska användas
11. Applicera kunskap på problemet	Det finns noterbara skillnader i hur experter kontra nyanställda använder tidigare erfarenhet
12. Löstes problemet?	Det finns en risk i att reparatörer löser symptomet istället för grundorsaken till ett problem om den tidigare kunskapen inte är lämplig eller om den valts baserat på bekvämlighet
12. Löstes problemet?	Det finns en risk i att använda fel kunskap till ett korrekt problem eller att man använder rätt kunskap till fel problem
131.3D. Dookukummeennteterarannyy erfarenhet och lälrädrodmomarairdi adtaatbaabsas	Brist på övergripande information, inkluderat information om vad som är felet, varför det inträffat, vad grundorsaken var, hur det identifierats och hur det lösts
	Svårighet i att klassificera erfarenheter i skriftlig form, svårighet i att hitta rätt ord
	Inga specifika rutiner för erfarenhetsåterföring förutom att man ska rapportera jobb i underhållssystemet

DISKUSSIONSFRÅGOR

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

1. Vad är enligt din åsikt viktigt att tänka på när man avrapporterar ett underhållsarbete så att informationen ska vara lättanvändbar för framtida erfarenhetsåterföring?

2. Hur fungerar processerna för erfarenhetsåteranvändning i din organisa- tion? Ser du likheter med den föreslagna processen?

3. Vilka hinder finns det för att återanvända erfarenheter i din organisation?

4. Finns några speciella kommunikationskanaler som är effektiva för att sprida erfarenheter och om så varför?

5. Genom vilket steg (se s. 44) är det enklast att hitta lämpliga erfarenheter i din organisation? Genom dokumenterade källor eller via experter?

6. Övriga frågor?

Antalet haverier i maskiner över ett år

Stilleståndstiden orsakat av haverier

Reparatörers stämplade tidkort på samtliga haverier

Haverier

20 %

maskiner i %

80 %

13 %

87 %

Totala stilleståndstiden

20 %

arbetsordrar i %

80 %

22 %

78 %

Totala timmar för haverier

20 %

Stämplade tidkort i %

80 %

34 %

66 %

ANALYS AV UNDERHÅLLSDATA

Att analysera den data som man har tillgänglig leder till att bättre och mer välinsatta priori- teringar och beslut kan tas. De flesta underhålls- organisationer arbetar mot ett underhållssystem där mycket data samlas. För att göra denna data begriplig och värdefull så är analys nödvändig.

Det finns många olika analysverktyg att an- vända. Vilket man använder beror naturligtvis på vilken typ av data man har tillgång till men också vilket behov man har av att analysera. Ett analysverktyg som ofta används och som även förespråkats i litteratur är Paretoanalys (se vi- dare Xxxxxxxxx, 2016).

Paretoanalys kallas ofta för 80/20-regeln, detta betyder att det ofta är 20 procent av mängden eller antalet av någonting som står för 80 procent av problemen. Det finns naturligtvis en uppsjö av ytterligare verktyg som man kan använda, de

a): Paretoanalys av antalet haverier i maskiner över ett år. 20 procent av maskinerna står för 87 procent av antalet haverier. b): Paretoanalys av stilleståndstiden orsakat av haverier. 20 procent av alla arbetsordrar står för 78 procent av den totala stilleståndstiden orsakat av haverier. c): Pa retoanalys av reparatörers stämplade tidkort på samtliga haverier. 20 procent av alla stämplade tidkort står för 66 procent av de totala timmarna i de tidkort som stämplats för haverier.

• Ytterligare en enkel dataanalys av ett verk- stadsföretags underhållsystem:

Haverier i procent under senaste året

2 %

tidigare nämnda 7QC-verktygen är några av dessa.

Återkommande även i detta sammanhang är att man kan analysera data utifrån både inre och yttre effektivitet. Dessa måste man hålla

12 %

maskiner

ordning på så att rätt beslut tas. Man måste dock vara medveten om att förbättringar av den inre effektiviteten kan ge förbättringar i den yttre och vice versa. För mer information vänligen se Xxxxxxxxx (2016) och Xxxxxxxxx & Mobin (2016).

1200

maskiner

Övriga maskiner

EXEMPEL

• Se bild ovan för exempel på en enkel dataanalys ur ett verkstadsföretags underhållssystem.

Diagrammet visar de tio maskiner (utav cirka 1200) som har haft flest antal haverier i en fabrik det senaste året. De tio maskinerna står för 12 procent av fabrikens totala antal haverier.

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

Antal haverier per månad samt antal haverier per producerad komponent per månad

400

350

300

250

200

150

100

Aug-14 Sep-14 Okt-14 Nov-14 Dec-14 Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 Maj-15 Jun-15 Antal haverier per producerad enhet per månad

Antal haverier per månad

Trendlinje

0.200

0.175

0.150

0.125

0.100

0.075

0.050

0.025

0.000

• Exempel ovan på hur en enkel kvantifiering för uppföljning kan göras i diagramform.

• För exemplena A och B kanske det inte finns något reellt kundbehov att minska exempel- vis antal haverier eller stilleståndstid. Dock finns det kanske anledning att förbättra des- sa ur ett inre effektivitetsperspektiv.

Att 20 procent av totala antalet utrustnin- gar står för 87 procent av totala antalet hav- erier torde innebära att man upplever en del återkommande fel. Att gång efter annan be- höva springa på samma eller liknande haveri på samma utrustning är inte bara ett yttre underhållsrelaterat slöseri utan även ett inre.

Att ta reda på grundorsaker och motåt- gärder till en del av de återkommande felen kommer att frigöra tid inom underhållsorgan- isationen att genomföra mer värdeskapande uppgifter, alltså höja den inre effektiviteten. Samtidigt höjs även den yttre effektiviteten. Även då det kanske inte fanns ett behov av detta hos kunden blir detta en positiv biver- kan av den inre effektiviteteshöjningen.

Diagrammet visar antal haverier per månad samt antal haverier per producerad enhet per månad. Då produktionsvolym och skiftgång kan ha påverkan på hur många haverier som uppstår har man i detta exempel valt att visualisera antal haverier delat på antal producerade enheter i en fabrik. Haverierna ligger enligt trendgraf oförändrade medan antal haverier per producerad enhet enligt trendgraf minskat.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Har vi vetskap/insikt i vilka maskiner/utrustningar eller arbetsmoment som skapar mest underhållsrelaterade slöserier?

2. Hur kan vi kvantitativt mäta våra underhållsrelaterade slöserier?

3. Övriga frågor:

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

KOSTNADSEFFEKTIVITET I TILLSTÅNDS- BASERAT UNDERHÅLL

Alla underhållstyper måste införas och genom- föras på rätt sätt för att total effektivitet ska uppnås. Tillståndsbaserat underhåll är ett bra exempel på en underhållstyp som kan vara väldigt effektiv, både för den inre och yttre effektiviteten, om den införs och genomförs på rätt sätt. Vad är då ”rätt sätt”? För att svara på den frågan måste man återvända till kundens behov. Om behoven från kunden är att minska antalet oplanerade stopp och störningar och att höja kvaliteten i en maskinbearbetning så kan tillståndsbaserat underhåll vara en bra lösning. Man måste dock se på helhetsperspektivet. Vad kostar det en verksamhet i indirekta under- hållskostnader att fortsätta med ett högt antal

sätthärdningsugn. En del värden är uppskattade (Xxxxxxxxx och Xxxxxxxxx, 2015):

Exempeluträkning:

Egenskaper: Fem processfläktar per ugn. Fläktarna är i drift 24 timmar om dygnet. Fläktlager är relativt lättåtkompliga.

Det är möjligt att mäta vibrationsnivåer som varnar om begynnande lagerfel.

Kort livstid mellan fel.

Följdfel på utrustningen är inte särskilt trolig Uppskattning av faktorer:

Inv = 150 000 SEK

Kmat,min = 20 % Inv Kmat,max = 80 % Inv MTBF = 8 månader MTBR = t = 12 månader

oplanerade stopp och störningar samt bristande

kvalitetsnivåer, kontra vad det kostar att införa tillståndsbaserat underhåll. Det är naturligtvis

fmax = e

-( t/MTBF)

= e -(12/8) = 0.22 = 22 %

också viktigt att inte gå direkt till lösningen till- ståndsbaserat underhåll utan att ha utfört en ge- digen grundorsaksanalys på varför en maskin har ett högt antal oplanerade stopp och störningar samt eventuellt bristande kvalitet. Om dessa, till

fmax = 5 %

Skadereduktionsvärde med TBU

tot

∆K = ∆f max x ∆K mat x Inv

MTBR

exempel, beror på mänskligt handhavande av

(0.22 - 0.05) x (0.8 - 0.2) x Inv

0.17 x 0.6 x Inv

maskinen så kommer inte tillståndsbaserat un- derhåll att vara lösningen till att ta bort eller ens minska problemen.

Ett annat exempel är att om dessa beror på bristfälligt underhåll så måste man utreda vilket underhåll man genomför idag, samt vad som skulle kunna minska dessa problem. Kanske är det tillståndsbaserat underhåll. Kanske kan man klara sig med ett utökat förutbestämt förebyggande underhåll och eventuellt oper- atörsunderhåll istället. Detta kanske även är en betydligt billigare lösning. För mer information

= 1 1

Ltot = LC + LP + LQ + LS + LCS + LE

Ltot : Totalkostnad för skada

LC : Kapitalförluster (reparationskostnader)

LP : Produktionsförluster

LQ : Kvalitetsförluster

LS : Säkerhetsförluster

LCS : Förluster genom kundonöjdhet

LE : Miljöförluster

LC = (MTTR x CL) + CS + CD

= 10.2 % Inv

vänligen se Xxxxxxxxx & Xxxxxxxxx (2015). Vän- ligen se även Rasteragi & Xxxxxxxxx (2014) och Xxxxxxxxx (2015) för information om implement- ering av tillståndsbaserat underhåll.

EXEMPEL

• Nedan finns exempel på formler och exempel- uträkningar kring besparing med tillstånds- baserat underhåll (TBU) av processfläktar på en

MTTR: Mean Time to Repair (genomsnittlig reparationstid)

CL: Arbetskostnad

CS: Genomsnittlig reservdelskostnad

CD: Kostnader för följdfel

Arbetskostnaden (CL) är i princip lika hög med eller utan TBU så vi bortser från denna faktor.

Uppskattning av faktorer:

MTTR: 22 timmar

LP: 735 SEK per xxxxx Xxxxx fel per år: 3 stycken

LP tot = 22 x 735 x 3 = 48510 SEK

Maskinutrustning Processfläkt

% - besparing 10,2 %

Antal utrustningar 5st

Investering 750 000 SEK

Skadereduktion 76500 SEK

Reduktion av produktionsförluster

242 550 SEK

Total besparning - 320 000 SEK

Tpayback =

CCBM x 12

Ctot

Total investering för TBU på processfläktar: 100 000 SEK

Tpayback =

100000 x 12 = 3,75 månader

320000

DISKUSSIONSFRÅGOR

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

1. Om ni inte använder tillståndsbaserat underhåll i er verksamhet idag, vilket behov skulle uppfyllas genom att införa tillståndsbaserat underhåll?

2. Om ni använder tillståndsbaserat underhåll i er verksamhet idag, vilket behov skulle inte uppfyllas om ni tog bort allt tillståndsbaserat under- håll?

3. Övriga frågor:

220,000

Total underhållskostnad

180,000

140,000

100,000

60,000

20,000

Jan-09 Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan-10

Övrig kostnad avtal Småstoppskostnad Stilleståndskostnad TPU-kostnad avtal FU-kostnad avtal

AU-kostnad avtal

DIREKTA/INDIREKTA UNDERHÅLLSKOSTNADER

Underhåll betraktas ofta som en ren kostnad. Detta må vara sant, men man ska ha i åtanke att alternativkostnaden i allmänhet är avsevärt högre. Som tidigare angivet påvisade Xxxxxxx (2002) att de indirekta underhållskostnaderna (inklusive förlorade intäkter) i princip är lika stora som de direkta underhållskostnaderna. Salonen och Deleryd (2011) föreslår att under- hållskostnader ska betraktas på samma sätt som kvalitetskostnader och föreslår begreppet ”Cost of Poor Maintenance, CoPM” som en motsvarighet till begreppet kvalitetsbristkostnader. Tanken med detta synsätt är att man ska kunna påvisa att en ökning av direkta underhållskostnader ska kunna generera en ännu större minskning av de indirekta underhållskostnaderna och således resultera i en minskning av de totala underhålls- kostnaderna. Detta kräver dock att företagen känner till såväl de direkta, som de indirekta underhållskostnaderna. De flesta företag har rel- ativt bra uppfattning om hur stora deras direkta underhållskostnader är. Däremot är de indirekta underhållskostnaderna ofta okända, i synnerhet i stycketillverkande industri där såväl produkt- mix som beläggning vanligen varierar betyd-

Av figuren ovan framgår det tydligt att stilleståndskostnad- erna och småstoppskostnaderna, vilka båda är beräknade som förlorad produktion, står för en majoritet av de under- hållsrelaterade kostnaderna.

ligt mer än i kontinuerlig processindustri. Detta betyder att företagen inte får den fulla, balanse- rade bilden av underhållets inverkan på företagets resultat.

I en studie som gjordes under våren 2014 visade svaren från 69 företag att endast 18 pro- cent följde sina stilleståndskostnader. Uppgifterna om vad stillestånd kostade företagen varierade ganska mycket, men i genomsnitt uppskattade företagen att ett planerat stillestånd kostar 1800 kronor/h och ett oplanerat stillestånd 8900 kro- nor/h. Det intressanta i detta är att det förmodli- gen finns en reell besparing att göra genom att öka andelen planerat underhåll, till och med om det inte minskar den totala stilleståndstiden.

Utifrån den ovan presenterade studien framgick även att kunskapsnivån kring stilleståndskostnader generellt bedömdes som låg i företagen (Salonen & Tabikh, 2016).

Här måste än en gång poängteras att det kan vara komplext att kvantifiera stillestånds-

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

kostnader korrekt i ett företag med varierande beläggning och produktmix. Dessutom medför produktionslinornas uppbyggnad ofta att ett kortare stopp inte stoppar hela produktionslinan utan att produktionsbortfallet per tidsenhet ökar ungefärligen exponentiellt till dess hela pro- duktionslinan står still. Det finns modeller för att kvantifiera stilleståndskostnader. Sondalini (2011) och Lincoln (2013) har presenterat mod- eller som baseras på ABC-kalkyl för uppföljning av stilleståndskostnader. Vidare har Yamashina & Kubo (2002) utvecklat sin metod Cost deployment, som används i en del tillverkningsföretag. För mer information vänligen se Salonen & Tabikh (2016).

EXEMPEL

• Ett företag analyserade sina underhållsrelat- erade kostnader på en av sina utrustningar under ett år och kom fram till resultatet i figuren till vänster.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Vilket värde skulle finnas i att öka den planerade stopptiden om ni där- igenom minskar den oplanerade stopptiden lika mycket?

2. Hur kan ni mäta kostnaderna för underhållsrelaterat produktionsbortfall?

3. Övriga frågor:

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

95 %

85 %

65 %

20 %

5 %

10 %

100 %

50 %

Planering/koncept Systemdesign

Detaljdesign

Tillverkning

Användning

Tid

Uppbunden andel av LCC Kostnadsutfall

ANVÄNDNING AV LIFE CYCLE COST (LIVSCYKELKOSTNAD)

Olika val ger natuligtvis olika förutsättningar för framtiden. Dessa val måste industriföretag och underhållsorganisationer ta ställning till under en produktionsutrustnings hela livscykel, från vaggan till graven. Det är naturligtvis än vikti- gare att tänka långsiktigt i en anskaffningsfas av en produktionsutrustning, då man kommer vara tvungen att leva med den lösning man väl- jer under lång tid. Mycket av den kommande livscykelkostnaden binds tidigt i en anskaff- ningsprocess. I och med detta är det viktigt att skapa en bild över den framtida kostnads- bilden på en maskin, annan utrustning eller ett produktionsavsnitt. Liknande uppskattning av kostnadsbilden kan även vara intressant att göra vid större ingrepp (i en maskin, annan utrustning eller i ett produktionsavsnitt) som exempelvis en större renovering. För att ut- föra denna uppskattning av kostnadsbilden kan man använda sig av livscykelkostnad (eng. Life Cycle Cost, LCC). LCC är ett jämförelsetal för ett systems eller en utrustnings samlade ekonomi- ska konsekvenser under hela dess livslängd där vissa förenklingar och uteslutningar skett för att underlätta användningen av jämförelsetalet

Både Xxxxxxx & Xxxxxxxxxx (2010) och Xxxxxxxx (1988) har poängterat att en väldigt stor del av framtida kostnader binds tidigt i en produktionsutvecklings- eller anskaffningsfas, själva kostnadsutfallet är dock omvänt.

(Wååk, 1992). En LCC-analys genomförs med an- dra ord med fördel på flera olika lösningsförslag för att kunna jämföra vilken som blir billigast utifrån en maskins, annan utrustnings eller ett produktionsavsnitts hela livscykelkostnad, inte bara vad gäller exempelvis investeringskostnad. Då underhållskostnaden, både den direkta och indirekta, endast är en del och ibland en relativt liten del av hela kostnadsbilden så är det viktigt att LCC-analysen inte bara genomförs av en un- derhållsorganisation utan tvärfunktionellt och med ett värdeflödesperspektiv.

II Man kom inte till månen tack vare bra underhåll II

(Kommentar under ett seminarium under

Underhållsmässan 2004).

Intäkter/kostnader Total utrustningseffektivitet

Tappade intäkter

100 %

90 %

80 %

Life Cycle Profit

Förlänga livslängden

Underhållskostnader (Life Support Cost) Driftskostnader (Life Operation Cost)

Kapitalkostnader (Acquisition Cost)

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

Tid

Life Cycle Loss Life Cycle Cost

Modell över Life Cycle Profit (Xxxxxxx, 1984)

Kapitalkostnad

Driftskostnad

Utvecklings- Investerings- kostnad kostnad

Tid (år)

Utredning

Design

Anskaffning

Konstruktion

Driftskostnad och kostnad för planerat underhåll

Kostnad för avhjälpande underhåll

+ säkerhet + miljö + produktions- förluster = risk

Skrotning

Då en produktionsutrustning är i drift under många år kommer den sammanlagda kostnaden för driften till slut att bli väldigt hög (Xxxxxxx et al., 2009).

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

Man måste vara medveten om att behovet för det kommande underhållsarbetet sätts redan i anskaff- ningsfasen. Att tänka till på att specificera smarta un- derhållslösningar och funktionssäkerhetshöjande lösningar görs med andra ord fördelaktigt tidigt i en anskaffningsprocess.

Det handlar dock inte bara om att jobba mot att få en så låg LCC som möjligt utan att få en så hög LCP som möjligt (Ahlmann, 1984). LCP står för Life Cycle Profit (lönsamhet). Man kan arbeta med att öka lönsamheten antigen genom att minska kostnader (LCC) eller att höja maskin- utnyttjandet, det vill säga minska förluster. Ur ett ekonomiskt perspektiv kan det ibland naturligtvis vara bra att öka servicenivån och då också eventuellt direkta kostnader för att minska förlusterna (de indirekta kostnaderna) och öka lönsamheten. Detta är någonting man måste tänka på även i anskaffningsfasen. Man kan ur ett underhållsperspektiv tänka att den direkta underhållskostnaden ingår i LCC och har att göra med inre effekivitet. Den indirekta underhållskostnaden har att göra med den yttre effektiviteten och har således att göra med för- lusterna, alltså de tappade intäkterna. För mer in- formation vänligen se Xxxxxxxxx & Xxxxxx (2016).

EXEMPEL

• Att pressa priser i ett anskaffningsförfarande av till exempel en ny bearbetningsmaskin ger naturligtvis besparingar i anskaffnings- kostnad men kan ge en mycket högre kost- nad i installations- och andvändningsfasen (drift). Till exempel: om man köper en maskin med bristande funktionssäkerhet kommer kostnad för underhåll och kanske även stillestånd att öka. Om man köper en maskin som är komplicerad att ställa så kom- mer eventuellt OEE-förlusterna för ställtid att öka och så vidare.

nor under tillverkningsfasen och 1000 kronor under driftsfasen.

• Se Bilaga 3 för exempel till kostnadsposter att ta med i en LCC-analys.

• Det finns en tumregel som säger att kost- naden för att realisera en idé ökar med en tiopotens för varje fas under en produkt- framtagning, det vill säga: det som kostar en krona att realisera under idéfasen kostar tio kronor under konstruktionsfasen, 100 kro-

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Hur och när undersöker ni livscykelkostnaden idag?

2. Hur balanserar ni livscykelkostnaden med kostnader för förluster?

3. Övriga frågor:

IDENTIFIERA, GRUPPERA OCH MÄT

LÄRDOMAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

UTVECKLA LÖSNINGSFÖRSLAG

NÄR MAN HAR identifierat, klassificerat, kvant- ifierat och gjort en första grovsållning av vilka underhållsrelaterade slöserier man behöver ar- beta vidare med, är nästa steg en kartläggning av hur dessa kan minskas eller tas bort. I denna fas är det viktigt att man arbetar med att lösa grund- orsaken till de underhållsrelaterade slöserierna och inte bara sätter ett plåster på såret. Detta gäller naturligtvis vid arbete med alla former av förbättingsarbete och slöserier. Den bakom- liggande orsaken till att ett fel uppstår definieras som grundorsaken till felet. Och om grundorsak- en rättas till förhindras felet från att återkomma (Xxxxx och Xxxxxxx, 2004).

Det finns olika metoder och mallar för att

identifiera grundorsaken till ett fel eller varför ett slöseri uppstår. För enklare fel och slöserier kommer man långt i att låta en tvärfunktionell grupp titta på problemet och resonera utifrån 4M: människa, metod (process), material och maskin (Xxxxxxx & Xxxxxxxxxx, 2010).

Vilken av dessa 4M kan vara orsaken till att felet eller slöseriet har uppstått? Om man behöver borra sig än djupare i en felanalys så finns ytterligare metoder för detta. 5 varför är en sådan metod (Xxxxxxxxx et al., 2009). Metoden går ut på att fem gånger ställa sig frågan varför ett specifikt fel eller slöseri inträffar, se nedan för exempel av en ”5 varför”-analys.

Beroende på komplexitetsgraden av ett fel eller slöseri så behöver man inte alltid ställa frågan varför fem gånger för att lösa ut grund- orsaken medan man ibland kan behöva fler än fem gånger.

I denna metod är det viktigt att inte vara för generell i sin problemställning utan att tyd- ligt avgränsa sig mot ett specifikt problem, fel eller slöseri. Det är även viktigt att utgå från en väl definierad och formulerad problem- eller fel- beskrivning, annars kan det vara lätt att man hamnar fel. Även för att utforma en problem- beskrivning finns mallar och hjälpmedel. 5W2H är ett exempel på ett sådant hjälpmedel (se ex-

empelvis English, 2011). 5W2H är en engelsk förkortning som står för: Who, what, when, where, which, how, how many/often. Frågorna syftar till att hjälpa till att få med all viktig information i en problemformulering. Vänligen se nedan exempel för sammanställning av 5W2H. Ibland kan ett fel eller slöseri ha flera problem- eller felbeskrivningar, i dessa fall kan det vara bra att separera dessa och utföra flera analyser.

En analys kan även visa att flera osaker kan ha skapat ett fel eller slöseri, då kan det också vara bra att återstarta nya grundorsaksanalyser på dessa orsaker.

II Det kan ju bli så att det sällan blir ständiga förbättringar – mer offa ständiga korrigeringar II

(citat från Xxx-Xxxx Xxxxxxxxx under workshop på DynaMate Industrial Services, 2013-04-29)

Symptomen av underhållsrelaterade slöserier kan visa sig i det underhållsarbete som en under- hållsorganisation bedriver men behöver alltså nödvändigtvis inte alls ha sin grundorsak i un- derhållsarbetet i sig.

Många externa aktiviteter kan vara orsaken till att ett slöseri uppstår. Det är alltså av stor vikt att arbeta tvärfunktionellt för att finna lösnings- förslag till att minska eller ta bort underhålls- relaterade slöserier. Ibland kan den mest kost- nadseffektiva lösningen för att minska eller ta bort ett underhållsrelaterat slöseri finnas inom andra stödfunktioner än underhållsverksamhet- en eller inom produktionen.

Ett exempel är att produktion och produk- tionsteknik utvecklar möjlighet att bearbeta en och samma artikel i flera maskiner istället för att underhåll köper och förvarar reservdelar i förrådet. Omvänt förhållande kan naturligvis också förekomma. Till exempel kan kvalitets-

relaterat slöseri eventuellt lösas genom att en underhållsorganisation gör vissa ytterligare åtgärder eller löpande aktiviteter. Detta kallar vi avvägningar (eng. Trade-off) och kommer att behandlas kort i kommande kapitel.

Lösningsförslag för att minska eller ta bort underhållsrelaterade slöserier kommer naturligt- vis att se väldigt olika ut beroende på vad grundorsakerna till slöserierna är. En del grund- orsaker kan lösas genom att en enskild punktin- sats genomförs, till exempel ombyggnation eller renovering av en maskin. Andra grundorsaker kan kräva att upprepade aktiviteter genom- förs intervall-, drifts- eller tillståndsbaserat, till exempel en ny eller uppdaterad underhållsaktiv- itet. Ibland kan det vara nödvändigt att ändra delar av eller en hel process som till exempel en process för skapande av förebyggande under- hållsaktiviteter. I andra fall kan utbildning/ träning av eller endast information till medar- betare vara tillräckligt för att minska eller helt ta bort ett underhållsrelaterat slöseri. Det kan naturligtvis också vara nödvändigt att genom- föra två eller flera av exemplen ovan för att lösa grundorsaken till ett underhållsrelaterat slöseri.

EXEMPEL

• Exempel på en 5W2H-mall:

Vem (Who)? – Vem blir berörd av problemet? Gäller det samtliga eller är det ett mindre pro- blem?

Vad (What)? – Hur ser fenomenet ut? Inträffar det för någon specifik artikel eller ma- terial?

När (When)? – När inträffar fenomenet? Inträffar det under uppstart, under nedstäng- ning eller löpande under arbete?

Var (Where)? – Var inträffar fenomenet? Inträffar det på maskin/utrustning eller på ar- tikel?

Xxxxxx (Which)? – Vilken trend eller mönster påverkas av problemet? Inträffar problemet på till exempel måndagar, efter skiftbyte eller slumpmässigt under en arbetsvecka?

Hur (How)? – Hur har problemet ändrat ex- empelvis artikelns normaltillstånd? Är den kros- sad, vriden, sliten?

Hur ofta (How many/often)? – Hur mån- ga gånger inträffar problemet?

• Exempel på en ”5 varför”-analys

Slöseri: Ett underhållsjobb som normalt tar cirka 30 minuter att åtgärda drog ut på tiden till fyra timmar.

1 Varför: Varför drog underhållsjobbet ut på tiden till fyra timmar?

Svar: Fel utbytesenhet hade levererats från reservdelsförrådet och man var tvungen att köpa rätt reservdel direkt från extern leverantör

2 Varför: Varför hade fel utbytesenhet levererats från förrådet?

Svar: Fel utbytesenhet hade beställts till för- rådet.

3 Varför: Varför hade fel utbytesenhet beställts till förrådet?

Svar: En siffra i artikelnummret som läm- nats in till anskaffaren för upphandling av ut- bytesenheten kunde tolkas som både en etta och en sjua.

4 Varför: Varför kunde siffran tolkas som både en etta och en sjua?

Svar: Beställningen hade utförts med pap- per och penna trots att vår process säger att beställning skall göras via vårat elektroniska system.

5 Varför: Varför utfördes beställningen via papper och penna trots att vår process säger att beställning ska göras via vårat elekroniska system?

Svar: Den som lämnade in beställningen var inhyrd och kände inte till vår process samtidigt som anskaffaren kände tidspress och ville få igenom beställningen så fort som möjligt. Grundorsak: Bristande information om våra processer till inhyrda samt bristande efterlevnad av våra processer på grund av tid- spress.

Tänkbar lösning för att säkerställa att slöserier inte återkommer: Xxxxx en process för att informera inhyrda om våra processer och utför ytterligare en ”5 varför”-analys för att hitta grund- orsaken till varför anskaffare känner tidspress och därför väljer att kringå processer

UTVECKLA LÖSNINGSFÖRSLAG

• En komponent i en maskinutrustning havererar cirka två gånger per år viket leder till ett stille- stånd i maskinen på ungefär två dagar på grund av inväntan av reservdel. Väntetiden i detta fall blir symptomet av det underhålls- relaterade slöseriet. Att lägga upp reservdelen i förrådet sätter endast plåster på såret, eftersom haverierna med största sannolikhet kommer fortsätta uppstå.

Med denna lösning har förvisso ett under- hållsrelaterat slöseri minskats då väntetiden reduceras. Här finns dock fortfarande en möjlig- het till att helt ta bort slöseriet.

Att försöka reda ut grundorsaken till varför maskinkomponenten havererar cirka två gånger per år och hitta en långsiktig lösning som exempelvis: en ombyggnation av maskinen, utbyte av maskinkomponenten till en mer lämplig modell eller utökat förebyg- gande underhåll skulle förmodligen leda till ett mer totaleffektivt resultat. Det är med an- dra ord viktigt att tydligt tänka på vad som är symptomet och vad som är det verkliga prob- lemet.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Granska de underhållsrelaterade slöserier ni diskuterade och grovsållade med enkel kvantifiering i föregående kapitel. Vilka är grundorsakerna till dessa slöserier? Analysera med hjälp av 5W2H-mall och 5-varför- analys.

2. Vilka lösningar kan användas för att minska eller helt eliminiera de grundorsaker ni har hittat?

3. Finns det möjlighet att återanvända era lösningsförslag på liknande under- hållsrelaterade slöserier i andra delar av verksamheten?

4. Är de lösningsförslag ni diskuterat långtidsstabila eller temporära?

5. Övriga frågor:

UTVECKLA LÖSNINGSFÖRSLAG

LÄRDOMAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

EKONOMISK UPPSKATTNING

AV LÖSNINGSFÖRSLAG

EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGSFÖRSLAG

EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGS- FÖRSLAG

ATT ARBETA MED underhållsrelaterade slöserier kan, men måste inte nödvändigtvis innebära sto- ra investeringar. Ibland kan man vara tvungen att bygga om maskiner eller utrustningar eller göra andra större ingrepp i en fabrik för att min- ska eller ta bort ett underhållsrelaterat slöseri. Då kan kostnaderna lätt skena iväg.

Innan man gör för stora ingrepp eller åtgärder är det klokt att göra en uppskattning av hur mycket man kan spara på att göra åtgärden, en så kallad lönsamhetskalkyl. Flera olika model- ler/metoder finns för detta som exempelvis: pay-

små belopp där själva arbetet med lönsamhets- kalkyler blir slöseri. Ett enkelt verktyg att an- vända i detta läge kallas pick-chart, se bild nedan (Xxxxxxxxx et al., 2012).

Möjligt

Implementera

Lägg ner

Utmana

Liten insats (kostnad)

back-metod, nuvärdesmetod, internräntemetod etcetera (Xxxxxxxxx, 2001).

I korthet är det önskvärt att insatsen/kost- naden för att minska eller ta bort ett under- hållsrelaterat slöseri är mindre än den besparing man gör genom just minskningen eller elimin- eringen av det underhållsrelaterade slöseriet, att man ökar lönsamheten. Att minska eller ta

Liten effekt

Stor insats (kostnad)

Stor effekt

bort ett slöseri av någon sort med en (enligt

ett specifikt företags syn) positiv eller bra lön- samhetskalkyl skapar en förbättring. Att min- ska eller ta bort ett slöseri med en (enligt ett specifikt företags syn) negativ eller dålig lön- samhetskalkyl skapar ingen förbättring. På sin höjd skapas då endast en förändring. Denna förädring kan till och med ses som ett slöseri då resurser används som proportionellt sett inte bidrar till en effektivare lösning (Bengtsson & Osterman, 2014). Se exempel i slutet av detta ka- pitel för en mall med fyra enkla frågor som kan användas för att utvärdera om en tänkt förbät- tring verkligen är en förbättring och inte endast en förändring, eller ännu värre – en försämring. I en ideal värld ska lönsamhetskalkyler så långt det är möjligt utföras på samtliga lösning- ar för att säkerställa att de innebär förbättring- ar, snarare än enbart icke-värdeskapande förän- dringar. Dock kan man ibland drunkna i arbete med lönsamhetskalkyler som gäller väldigt

En pick-chart är ett hjälpmedel för att välja vilken eller vilka förbättringar eller lösningar som är bäst utifrån parametrarna vilken effekt man får ut av lösningen eller förbättringen kontra insatsen, ofta i form av kostnad. Pick är en engelsk förkortning och står för possible (möjlig), implement (tilämpa/införa), challenge (utmana) och kill (lägg ner).

I denna fas är det viktigt att både tänka och arbeta tvärfunktionellt och med ett värdeflödesperspektiv. Utöver kunden är det viktigt att även involve-

ra övriga stödfunktioner. Att minska eller helt ta bort ett underhållsrelaterat slöseri kan vara eko- nomiskt riktigt ur en underhållsorganisations synpunkt men kan i vissa fall ge upphov till större slöserier hos exempelvis kunden eller i övriga stödfunktioner. Det motsatta kan naturligtvis också gälla. Det är med andra ord viktigt att tän- ka tvärfunktionellt med ett värdeflödesperspek- tiv och för en fabriks eller verksamhets bästa.

II Det gäller att släppa stuprörs- tänkande och istället se till att samtliga funktioner simmar i samma hängränna II

(citat från Xxxxxx Xxxxxxxxx, underhållstekniker

Volvo CE Eskilstuna).

Som tidigare nämnts är det också viktigt att beak- ta kundens behov och krav samt förutsättningar- na för produkten som tillverkas. Det vill säga, hur länge kommer ett slöseri att kvarstå? Hur länge kommer till exempel maskinen eller produkten som skapar slöserier finnas kvar? Skapas slöseri- et vid till exempel en maskin som ska skrotas om några månader? Eller skapas slöseriet under tillverkning av en särskild artikeltyp som ska utfasas kommande kvartal? Dessa och likande frågor är naturligtvis viktiga att beakta vid uppskattning av lönsamhetskalkylen. Det kan vara så att det mest ekonomiska valet är att leva med slöseriet eller endast minimera dess påver- kan.

I detta skede i processen är det också av vikt

att tänka på att en underhållsverksamhet innebär mängder med avvägningar. Den största avväg- ningen, som redan har tagits upp, är den mel- lan inre och yttre effektivitet vilka är viktiga att balansera för att åstadkomma totaleffektivitet inom underhållsverksamheten. Det finns dock långt många fler avvägningar inom området.

Ett exempel på en avvägning tydliggörs i Xxxxx och Xxxxxxxx (1997) syn på vad bra under- håll är, vilket de beskriver som: ”när det uppstår mycket lite avhjälpande underhåll samtidigt som man genomför så lite förebyggande under- håll som möjligt” (fritt översatt, sida 136). Att helt enkelt sträva efter att utföra så lite under- håll som möjligt. I detta synsätt tydliggörs att det finns ett optimalt läge i förhållandet mellan av- hjälpande och förebyggande underhåll. Onödigt mycket förebyggande underhåll kan bli dyrt ur ett direkt underhållskostnadsperspektiv men kan även leda till en högre indirekt underhållskostnad då produktionsutrustningarnas producerbara tid tas upp för onödigt underhåll. För mycket av-

hjälpande underhåll kan å andra sidan bli dyrt ur ett indirekt underhållskostnadsperspektiv då oplanerade stillestånd har stor påverkan på pro- duktionsförluster.

Det finns dock stora variationer mellan olika industrier och även inom dessa. Jämför man till exempel kärnkraftsindustrin eller pappers- och massaindustrier mot vissa delar av fordons- industrin kan man tydliggöra dessa variationer ytterligare. Generella påståenden som 80/20 pro- cent förebyggande mot avhjälpande underhåll kan vara vilseledande i exemplen ovan. Inom kärnkraftsindustrin kan 20 procent avhjälpande underhåll vara skadligt med tanke på säkerhet och miljö samtidigt som 80 procent förebyg- gande underhåll inom vissa delar av fordons- industrin kan vara helt ur proportion. Dessutom kan det kosta mer (direkt underhållskostnad) än vad som kan tas till vara på (sänkt indirekt un- derhållskostnad). Det finns dock som påpekat skillnader även inom olika industrier och till och med inom verksamheter, dessa kan även skilja sig över tid (Bengtsson & Salonen, 2016). Se nedan för exempel på olika avvägningar som underhållsverksamheter måste förhålla sig till och som kan vara bra att hålla i åtanke vid eko- nomisk uppskattning av olika lösningsförslag.

II Att genomföra underhåll är dyrt. Att misslyckas med att genomföra korrekt underhåll är än dyrare II

(fritt översatt från Xxx Xxxxxx’x inledningsan- förande vid 2015 års konferens ICRESH-ARMS)

EXEMPEL

• Listan nedan ska inte ses som huggen i sten och vissa punkter kan vara irrelevanta inom vissa industrier eller verksamheter. Dock in- nehåller listan exempel på ställningstagan- den som kan förekomma under förbättrings- arbete. Det är viktigt att vara medveten om dessa möjliga ställningstaganden för att und- vika risken att fördubbla, eller till och med tredubbla insatser.

EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGSFÖRSLAG

• förutbestämt förebyggande underhåll kon- tra tillståndsbaserat underhåll.

• driftstidsbaserat underhåll kontra kalender- styrt underhåll.

• kostnad för reservdelshållning kontra vän- tetidskostnad för leverans av reservdelar kontra kostnad för utökade säkerhetslager kontra kostnad för utveckling av maskin- redundans.

• fokus på minskade reparationstider (snabb- fix av maskinhaverier) kontra fokus på grundorsaksanalys (kan innebära ökade rep- arationstider men också ökad tid mellan fel).

• operatörsunderhåll kontra professionellt underhåll.

• intern kompetens kontra användning av externa servicespecialister.

• intern träning och kompetensutveckling kontra extern träning och kompetensut- veckling.

• Om ett lösningsförslag har en återbetalnings- tid på exempelvis ett år men artikeln som orsakat slöseriet ska utfasas eller uppgrad- eras efter till exempel åtta månader, så kom- mer inte insatsen/kostnaden för lösningsför- slaget hinna återbetalas.

I detta exempel skulle det med andra ord vara mer fördelaktigt att aktivt välja att inte införa lösningsförslaget utan endast försö- ka minimera slöseriets påverkan. Men om slöseriet påverkar säkerhet, miljö eller pro- duktkvalitet rekommenderas dock att en sannolikhets- och konsekvensbedömning genomförs innan beslut om införande av lösningsförslag tas.

• För att säkerställa att ett förbättringsförslag verkligen kommer leda till en förbättring för en hel verksamhet och inte bara leda till för- bättring av ett ”stuprör” finns fyra frågor som man kan besvara:

1. Finns det behov av denna förbättring (internt i din/er egen avdelning/funktion eller externt i andra avdelningar/funktioner)?

Om ingen har behov av förbättringen så har man antagligen fokuserat för mycket på

möjligheter och inte behovsstyrning. Finns behov, gå vidare till nästa fråga:

2. Kostar införandet av förbättringen signi- fikant mindre än vad den framtida besparingen av förbättringen kommer att leda till (tänk på att kostnad för både implementering samt eventuellt löpande kostnader bör räknas med)? Om förbättringsförslaget inte har en, en- ligt ett specifikt företags syn, positiv lönsam- hetskalkyl är det sannolikt ingen förbättring (man bör dock tänka till flera gånger om man resonerar om förbättringar som rör säkerhet eller miljö). Har förbättringsförslaget en pos- itiv lönsamhetskalkyl så gå vidare till nästa

fråga:

3. Leder införandet av förbättringen till mer- arbete/merkostnader för andra avdelningar/ funktioner som överstiger de möjliga bespa- ringarna? Eller leder införandet till ytterligare besparingar för andra avdelningar/funktioner? Om en utredning visar att någon annan avdelning/funktion får större merkostnader än vad man beräknat att man kan spara så har lönsamhetskalkylen utförts fel från början. Om en utredning istället visar att förbättrin- gen inte kommer leda till högre merarbete/

merkostnader, gå vidare till nästa fråga:

4. Har vi utrett om det finns alternativa lösningar för att tillgodose förbättringsbehovet till en lägre kostnad (tänk på att andra lösning- ar kan finnas på andra avdelningar/funktioner än den du/ni arbetar på)?

Ibland är det lätt att fasta i ett spår och specifika lösningar. Det är viktigt att se tvär- funktionellt på ett problem. På samma sätt som det är nödvändigt att tänka på att det är grundorsaker till problem/slöserier man önskar förbättra, så måste man även tänka på att enskilda avdelningar/funktioner inte är isolerade öar lever i samspel med andra avdelningar/funktioner. Smarta lösningar och förbättringar som kan genomföras av andra avdelningar/funktioner kan ”hjälpa” andra.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Granska de lösningsförslag ni har diskuterat fram i tidigare kapitel. Vad uppskattar ni att de kostar kundens verksamhet och/eller under- hållsverksamheten under loppet av ett kalenderår?

2. Vad tror ni att implementeringskostnaden skulle vara för dessa lösnings- förslag?

3. Övriga frågor:

LÄRDOMAR

EKONOMISK UPPSKATTNING AV LÖSNINGSFÖRSLAG

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

INFÖR KOSTNADSEFFEKTIVA LÖSNINGAR

NÄR LÖSNINGEN ELLER lösningarna för minsk- ning eller eliminering av underhållsrelaterade slöserier ska införas är det viktigt att planera och schemalägga arbetet så att det stör värde- flödet så lite som möjligt, samt tar så lite resurs- er som möjligt från berörda stödfunktioner. Mycket utav arbetet med planering och schema- läggning är en konsekvens av vilket eller vilka lösningsförslag som man har valt att införa.

Ibland är det endast punktinsatser, som till exempel en ombyggnation av en maskin eller en utbildningsinsats som ska planeras och schema- läggas. Andra gånger är det löpande aktiviteter, som till exempel nya eller uppdaterade under- hållsaktiviteter som ska införas och då också planeras och schemaläggas löpandes.

Planering innebär i det här sammanhanget en specifikation av vilket arbete som ska genom- föras på vilket sätt, samt en uppskattning av tidsåtgången. Schemaläggning innebär att man tillsätter rätt resurser på arbetet (bland annat manskap och reserv- eller utbytesdelar) och att man tillsammans med kund bestämmer när (vilken dag och tid) arbetet ska genomföras.

Det är naturligtvis viktigt att man planerar arbetet innan man schemalägger så att risken för oväntade händelser minimeras. Under den- na fas så är det även viktigt att dokumentera pla- neringen och hur det genomförda arbetet gick. Dokumentationen kan vara viktig att gå tillbaka till för att kunna sprida goda exempel både vad gäller kunskap och erfarenhet. Det kan även vara fördelaktigt att ha möjlighet att “kopiera” en arbetsinsats i de fall samma eller liknande underhållsrelaterade slöserier upptäcks på andra utrustningar eller produktionsavsnitt.

EXEMPEL

• Xxxxx Xxxxx (“xxx.xxxxx.xxx”, 2016-02-23) listar följande steg för en lyckad planering och schemaläggning:

• prioritering av arbeten

• framtagning av arbetsuppgifter för att färdig- ställa ett underhållsjobb

• anskaffning av nödvändiga verktyg och material

• schemaläggning av arbetet

• genomförande av arbetet

• identifiering av ytterligare arbete som måste genomföras på utrustningen (för ny planering och schemaläggning)

• dokumentation av arbetet för historik

• God planering och schemaläggning med användning av rätt verktyg och processer kan avsevärt minska tid för genomförande av aktiviteter. Som exempel kan pitstop-tider för Nascar-race nämnas.

På 1950-talet tog ett Nascar-pitstop cirka tre minuter, under tidiga 60-talet tog de cirka en minut. 1964 tog ett pitstop 25 sekunder, 1993

tog ett pitstop 17 sekunder, 2000 14 sekunder,

2002 13 sekunder och under 2004 hade tiden för ett pitstop trimmats ned till 12,6 sekunder (Xxxxxxxxxx, 2004). Vinstmarginal för ett lopp kunde då vara så lite som tre tusendels se- kunder och prisskillnad mellan första och andra plats kunde vara över en miljon dol- lar (Williamson, 2004). Behovet av att min- ska tiden för ett pitstop var med andra ord väldigt stort.

Utveckling av nya verktyg, nya processer, omkonstruktion av bilarna samt skapande av lagkänsla genom mycket träning gjorde den- na utveckling möjlig. Hur ofta tränar du på att utföra en underhållsaktivitet? Med träning menas här verkligen träning, till exempel att utföra aktiviteten flera gånger efter varandra och bryta mitt i aktiviteten för att tillsammans med en tränare/instruktör resonera om upp- giften och hur genomförandet går.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Granska de lösningsförslag ni har diskuterat fram i tidigare kapitel. Vilka eventuella risker innebär införandet av dess lösningar?

2. Hur kan ni planera och schemalägga arbetet, tillsammans med kunden och eventuellt övriga stödfunktioner, så att både värdeflödet, underhålls- organisationen och eventuella övriga stödfunktioner störs så lite som möjligt?

3. Övriga frågor:

LÄRDOMAR

INFÖR KOSTNADSEFFEKTIVA LÖSNINGAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

UPPFÖLJNING AV LÖSNINGAR

UPPFÖLJNING AVLÖSNINGAR

ATT ARBETA MED att minska eller helt ta bort underhållsrelaterade slöserier är ett kontinu- erligt arbete. Det kommer aldrig att bli färdigt. Nya processer, nya maskiner, nya utrustningar, nya produkter, nya marknader, nya metoder, nya teknologier, nya medarbetare, ändrade förutsätt- ningar och mycket mer gör att nya underhålls- relaterade slöserier alltid kommer att uppstå. Ny kunskap är också en stor del i detta. Därför är det självklart viktigt att de dokumenterade för- bättringarna som genomförts och även de som har valts bort följs upp och reflekteras över för att skapa ny kunskap och för att ta nästa steg i utvecklingen mot en än mer medveten verk- samhet.

Ett sätt att följa upp de lösningar som man har

valt att införa är genom mätetalsuppföljning. Här är det viktigt att följa upp både aktiviteter samt deras resultat.

Aktiviteter ska ses som lösningarna man in- för och bör helt enkelt följas upp för att säker- ställa att de verkligen genomförs där de planer- ats och schemalagts att genomföras. Resultatet ska ses som minskningen av de underhållsrelat- erade slöserierna. Att där det är möjligt knyta mätetal relaterade till aktiviteter med mätetal relaterade till resultat är ett bra sätt att utvärde- ra arbete med att minska eller helt ta bort un- derhållsrelaterade slöserier. På så vis kan bättre kontroll och samsyn mellan underhåll, produk- tion och övriga funktioner skapas.

Noggrann dokumentation och uppföljning av införda lösningar leder också till att man kan återanvända erfarenheter från att minska eller helt ta bort underhållsrelaterade slöserier. Till exempel på andra maskiner eller produktions- avsnitt om samma eller liknande slöserier uppstår eller upptäcks. Dokumentation lägger också grund för standardisering, både vad gäller utrustningars skick men också för metoder vid genomförande av arbetsuppgifter.

EXEMPEL

• En underhållsorganisation lider av långa vän- tetider. En grundorsaksanalys visar att de an- ställda ofta behöver leta efter reservdelar och verktyg på grund av bristande ordning och reda i förråd och verkstad.

En lösning för att få ordning på detta kan vara att införa 5S (se vidare bland annat Pe- tersson et al., 2009). Aktivitetesrelaterade mätetal för att säkerställa att 5S införs kan då exempelvis vara: efterlevnad av införande- plan, antal inventerade reservdelar, antal arbetsplatser iordningsställda enligt standard etcetera.

Ett resultatrelaterat mätetal att följa är ex- empelvis just väntan på grund av letande och att minska mätetalet genom att införa 5S.

• En underhållsorganisation lider av återkom- mande fel på några av dess maskinutrustningar. För att minska dessa fel bestämmer man sig för att införa en standard för grundorsaksanalys.

Exempel på aktivitetsrelaterade mätetal som organisationen skulle kunna följa är kvoten mellan antal haverier och antal haverier där man funnit grundorsaken, samt kvoten mel- lan antal haverier där man funnit grundorsak och antal genomförda motåtgärder till grund- orsaken. Ett exempel på ett resultatrelaterat mätetal kan vara att följa den genomsnittliga tiden mellan fel (MTBF) på de maskiner där man valt att införa standard för grundorsaks- analyser. Detta mätetal borde öka (förbättras) om de aktivitetsrelaterade mätetalen ökar.

Att knyta ett eller flera resultatrelaterade mätetal till ett eller flera aktivitetsrelaterade mätetal visualiserar, kommunicerar och för- klarar varför det är viktigt att aktiviteten eller aktiviteterna genomförs. Det visar att det finns en mening bakom dem – ett behov.

DISKUSSIONSFRÅGOR

1. Granska de lösningsförslag ni har diskuterat fram i tidigare kapitel. Vad bör ni följa upp under och efter införandet?

2. Hur kan ni säkerställa att ni på ett kostnadseffektivt sätt kan/behöver sprida lösningarna från ett framgångsrikt arbete med att minska eller helt ta bort ett underhållsrelaterat slöseri till en annan maskin eller produktionsavsnitt?

3. Övriga frågor:

UPPFÖLJNING AVLÖSNINGAR

LÄRDOMAR

1. Vilka är dina/era tre viktigaste lärdomar av det ni läst och diskuterat?

2. Vilka lärdomar kan vara bra att förmedla till övriga medarbetare, och vilka aktiviteter kan vara bra att genomföra, internt och externt i underhålls- organisationen?

REFERENSER OCH PUBLIKATIONER INOM PROJEKTET

REFERENSER

Xxxxxxxxx, X. (2010). Informationsdesign i till- ståndsövervakning. En studie av ett bildskärmsbaserat användargränssnitt för tillståndsövervakning och till- ståndsbaserat underhåll. Dissertation 88. School of Innovation, Design and Engineering. Mälardalen University. Västerås: Mälardalen University Press.

Xxxxxxx, X. (2002). From traditional practice to the new understanding: the significance of the Life Cycle Profit concept in the management of industrial enterprises. In Maintenance Manage- ment & Modelling conference. International Founda- tion for Research in Maintenance.

Xxxxxxx, X. (1984). Maintenance effective- ness and economic models in the terotechnolo- gy concept. Maintenance Management International, 4, 131-139.

Xxxxxxxxx, X. (2001). Kalkyler som beslutsunder- lag. 5:e upplagan, Studentlitteratur, Lund.

Xxxxxxxxxx, X. & Xxxxxxx, X. (2000). The ana- lytic hierarchy process applied to maintenance strategy selection. Reliability Engineering & System Safety, 70(1), 71-83.

Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, M., Xxxxxx, X., & Xxxx- xxxx, X. (2011). Ny verktygslåda för Lean – Filosofi, transformation, metoder och verktyg. 4:e upplagan, Revere, Göteborg.

Xxxxxxx, X.X. (2004). Maintenance. Trafford Pub- lishing, Victoria.

Xxxxx, X. X. (2002). Harnessing the firm-speci- fic knowledge of the maintenance workforce for organizational competitiveness. Technology Analysis & Strategic Management, 14(1), 123-140.

Xxxxx, X. & Xxxxxxx, X. (1997). Concepts for measuring maintenance performance and meth- ods for analysing competing failure modes. Reli- ability Engineering & System Safety, 55(2), 135-141.

Xxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, R.M. (2010). Measuring the effectiveness of lean thinking activities within main- tenance. Available at: www. plant-maintenance. com/articles/Lean_Maintenance.pdf (2016-01-21).

English, P. F. (2011). Safety performance in a lean environment: A guide to building safety into a Process. CRC Press.

Hagberg L. & Xxxxxxxxxx X. (2010). Underhåll i världsklass. OEE Consultants, Lund.

Xxxxx, X. Maintenance Planning and Schedul- ing - The New Profit Center. xxxx://xxx.xxxxx.xxx/ resource-library/articles/planning-and-schedul- ing/508-maintenance-planning-scheduling. (2016-

02-23).

Xxxxxx, X. (1998). Outsourcing maintenance

- a question of strategy. Engineering Management Journal, 8(1), 34-40.

Xxxxxxx, A.R. (2013). Development of a dynamic costing model for assessing downtime and unused ca- pacity costs in manufacturing. Atlanta, USA, Geor- gia Institute of Technology Publishing.

Xxxxxxxx, X. & Xxxxxx, V. (2013). Where the knowledge goes? information gathering and managing practices in a global technical support center. Procedia CIRP, 11, 412-415.

Xxxxxx, X. X. (2001). Toward a theory of knowledge reuse: Types of knowledge reuse situations and factors in reuse success. Journal of management information systems, 18(1), 57-93.

Xxxxxxx, A. C., xx Xxxx, P. M., Xxxxxxxxx, J. F., Xxxxxxx, C. P., & Xxxxxx, M. L. (2009). The maintenance management framework: A practi- cal view to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 15(2), 167-178.

Modig, N. & Xxxxxxxx, X. (2012). Detta är lean: lösningen på effektivitetsparadoxen. Stockholm School of Economics (SSE) Institute for Research distributör.

Xxxxxxx, X. X. & Xxxxxxxx, S. G. (1999). Managing green productivity: a case study. Work study, 48(5), 165-169.

Xxxxxxx, X. (1997). Reliability-centered mainte- nance – RCM II. 2:a upplagan, Industrial Press, Inc., New York.

Xxxxxxxx, X. (red.). (1989). TPM development

program: implementing total productive maintenance. Productivity Press, Cambridge.

Xxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Platts, X. (1995). Per- formance measurement system design: a liter- ature review and research agenda. International journal of operations & production management, 15(4), 80-116.

Xxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2007). A generic process for individual knowledge reuse: poten- tial problems and solutions. AMCIS 2007 Proceed- ings, 78.

Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., Xxxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxxx, X. (2009). Lean -Gör avvikelser till framgång! 2:a upplagan, Part Media, Kristianstad.

Xxxxxxx, X. (1967). The tacit dimension. Rout- ledge and Kegan Paul, London.

Xxxxxx, X. & Xxxxx, X. (2009). The effect of applying tacit knowledge on maintenance per- formance: an empirical study of the energy sec- tor in the UK and Arab countries. Knowledge Man- agement Research & Practice, 7(3), 277-288.

Xxxxxxx, X. & Xxxxxxx, M. (2011). Cost of poor maintenance: A concept for maintenance performance improvement. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 17(1), 63-73.

Xxxxx, X.X. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday Currency, New York.

Xxxxx, X. & Xxxxxxx, X. (2004). Lean mainte- nance: reduce costs, improve quality, and increase mar- ket share. Butterworth-Heinemann.

Xxxxxxxxx, X. (2011). Defect and failure true cost, feed forward publications. ESBN: F36-048C- 2326-11B3.

SS-EN 15341:2007. (2007). Underhåll – Nyck-

el – Prestationsindikatorer. SIS Swedish Standards Institute.

SS-ISO 55000:2014. (2014). Ledningssystem för tillgångar – Översikt, principer och terminologi. SIS Swedish Standards Institute.

Xxxxxxxxxx, X.X. (2004). Bringing Mainte- nance & Reliability onto the ‘Lean’ Radar Screen. The 8th Conference of Maintenance and Relia- bility, USA, Knoxville.

Xxxxxxx, X. (1990). World class maintenance management. Industrial Press, Inc, New York.

xxx.xxxx-xxxxxx.xx.xx/xxxxxx/000-xxx-xxxxxxx- of-block-maintenance (2016-02-25).

xxx.xxxxxxx.xxx.xx/xxxxxxxx/xxxxx-xxx- taxes.html (2016-02-25).

Wååk, O. (1992). Ett beslutsverktyg som ger effe- ktivare tekniska utrustningar med lägre totalkostnad. Systecon.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxx, X. (2002). Manufactur- ing cost deployment. International Journal of Pro- duction Research, 40(16), 4077-4091.

PUBLIKATIONER INOM PROJEKTET

Xxxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2015). Classifi- cation of maintenance-related waste based on human factors. The 22nd International Annual EurOMA Conference (EurOMA15), Neuchâtel, Switzer- land.

Xxxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2016).

Evidential reasoning prioritization of mainte- nance-related waste caused by human factors. Submitted to International Journal of Advanced Manufacturing Technology.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxx, X. (2014). Im- provements in vain – the 9th waste. The 6th Inter- national Swedish Production Symposium 2014, Göteborg, Sweden.

Xxxxxxxxx, X. & Salonen, A. (2016). Require- ments and Needs—A Foundation for reducing main- tenance-related waste. In Proceedings of the 10th World Congress on Engineering Asset Manage- ment (WCEAM 2015) (pp. 105-112). Springer International Publishing.

Xxxxxxxxx, X. (2016). Applying multi-factorial pareto analysis in prioritizing maintenance improve- ment initiatives. In Current trends in reliability, availability, maintainability and safety (pp. 317-330). Springer International Publishing.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxx, M. (2016). Machining equipment life cycle costing model with dynamic main- tenance cost. Published at 23rd CIRP Conference on life cycle engineering, Berlin, Germany.

Xxxxxxxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2016). Under- standing knowledge reuse process: A case study in a production maintenance organization. IUP Journal of Computer Sciences, 10(1/2), 25.

Xxxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxx, M., & Xxxxxxxxx,

C. (2015). Experience reuse in production mainte-

nance: current practices and challenges. The 22nd International Annual EurOMA Conference (EurOMA15), Neuchâtel, Switzerland.

Xxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., & Xxxxxxxx. Y. (2016). Design challenges for technical communica- tors. Accepted in the Proceedings of the SIGDOC Conference 2016, ACM Press.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2014). Im- plementation of Condition Based Maintenance in Manufacturing Industry – A Pilot Case Study. IEEE Conference on Prognostics and Health Manage- ment (PHM), 2014, Cheney, WA.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2015, January). Cost effectiveness of condition based maintenance in manufacturing. In Reliability and Maintainabil- ity Symposium (RAMS), 2015 Annual (pp. 1-6). IEEE.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxx, X. (2016, January). Maintenance decision making, supported by comput- erized maintenance management system. In 2016 Annual Reliability and Maintainability Symposi- um (RAMS) (pp. 1-8). IEEE.

Xxxxxxxxx, X. (2015). Strategic maintenance development focusing on use of condition based main- tenance in manufacturing industry, Licentiatavhan- dling, Mälardalen University Press.

Xxxxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2016). Downtime Costing - Attitudes in Swedish Manufacturing Indus- try. In Proceedings of the 10th World Congress on Engineering Asset Management (WCEAM 2015) (pp. 539-544). Springer International Publishing.

Xxxxxxxxx, X. & Xxxxxx, X. (2016). What is an information source? Information Design Based on Information Source Selection Behaviour.

Communication Design Quarterly Review.

Xxxxxxxxx, X. (2016). Visual rhetoric and visual management in production maintenance and lean manufacturing. Submitted to Interna- tional journal of information management.

EXAMENSARBETEN KRING PROJEKTET

Al-Xxxx, X. (2015). Spare parts management poten- tial in production sector. Master Xxxxxx, Mälard- alen University.

Xxxxxx, X. (2015). Design for maintenance: An interview based survey. Master Xxxxxx, Mälardalen

University.

Xxxxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxx, S.A. (2015). Underhållsstrategi enligt Professional Maintenance metodiken som en del av World Class Manufacturing. Master Xxxxxx, Mälardalen University.

Xxxxx Xxxx, X. (2014). Analysis of Overall Equip- ment Effectiveness (OEE) within different sectors in different Swedish industries. Master Xxxxxx, Mälard- alen University.

Xxxxxx, X. (2014). Downtime cost and Reduction analysis: Survey results. Master Xxxxxx, Mälardalen University.

Xxxx, X. (2014). Remanufacturing Versus New Acquisition of Production Equipment: Definitions and Decision-making Checklist. Master Thesis, Mälar- dalen University.

BILAGOR

1. ENKÄT

Avdelningstillhörighet: Xxxxx års erfarenhet av underhållsarbete:

	Olika kategorier av underhållsrelaterade slöserier	Markera de 5 underhålls- relaterade slöserier som offast uppstår i din vardag	Markera de 5 underhålls- relaterade slöserier som orsakar mest störning i din vardag
1	Slöseri skapat genom mänskligt handhavande
2	Slöserier skapat genom bristande planering och beredning
3	Slöseri skapat genom bristande kunskap och kom- petens
4	Slöserier skapat genom bristande förebyggande underhåll
5	Slöserier skapat genom bristande avhjälpande underhåll
6	Slöserier skapat genom bristande operatörsunderhåll
7	Slöserier skapat genom bristande hantering av ny utrustning (inköps- och installationsprocesser)
8	Slöserier skapat genom bristande reservdelshantering
9	Slöserier skapat genom bristande kundkrav
10	Slöserier skapat genom bristande andvändning av fakta, data och systemsupport
11	Slöserier skapat genom bristande kommunikation
12	Slöserier skapat genom bristande organisations- struktur
13	Slöserier skapat genom bristande köp av externa tjänster
14	Slöserier skapat genom bristande engagemang
15	Slöserier skapat genom bristande rekrytering
16	Slöserier skapat genom bristande arbete med stand- ardiserade processer
17	Slöserier skapat genom bristande prioriteringsförmåga
18	Slöserier skapat genom bristande arbete med miljö och säkerhet
19	Slöserier skapat genom bristande arbete med miljö och säkerhet
20	Annat:

2. ALTERNATIV KLASSIFICERINGSMODELL AV UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

Underhållsrelaterade slöserier - mänskliga faktorer

Organisation	Bristande processer (dålig planering, otillräcklig vägledning osv.)
	Bristande dokumentation (dåligt uppdaterad, obegriplig osv.)
	Bristande design/konstruktion (ej åtgärdade brister, konstruktionsfel osv.)
	Bristande resurser (felaktig bemanning, bristande lokaler osv.
	Otillräckliga kundkrav (avsaknad av kundkrav, orimliga eller irrelevanta osv.)
Ledning	Bristande ledning (brister i att leda/ge träning osv.)
	Bristfällig verksamhet (otillräckliga resurser, felaktiga prioriteringar, otillräcklig överlämning osv.)
	Ej avhjälpta problem (uteblivna åtgärder, ej rapporterade säkerhetsbrister osv.)
	Medvetet felhandlande (ignorerar risker, använder osäker utrustning osv.)
Medicinsk	Brister i det psykiska tillståndet hos underhållspersonal (distraktioner, mental trötthet, självgodhet osv.)
	Brister i det fysiska tillståndet hos underhållspersonal (generell hälsa, rubbad dygnsrytm osv.)
	Begränsningar hos underhållspersonalen (syn, hörsel osv.)
Medarbetar- tillstånd	Bristande kommunikation (brister i dokumentation/logg, försening i dokumentation, möten, otillräcklig tid för överlämning osv.)
	Brister i självsäkerhet att utföra arbetsuppgift (ny på arbetet, brister i att återrapportera, grupptryck osv.)
	Brister i anpassningsförmåga/flexibilitet (akuta omplaneringar, prioriteringar, förändring av rutiner osv.)
	Brister i beslutsfattande (överkrider sin förmåga, felbedömt/feluppfattat situationen osv.)
Handlande av medarbetare	Felhandlande av underhållspersonal (följer inte standard, tabbar och avsteg från standard osv.)
Handlande av medarbetare	Överträdelser av underhållspersonal (medvetet felhandlande osv.)
Beredskap	Brister i träning och/eller förberedelser (otränad för uppgift, ineffektiv on-the-job-training osv.)
	Brist på certifiering av underhållspersonal (rekryteringsproblem osv.)
	Brister i medarbetarengagemang (viljan att förbättra(s) saknas osv.)
	Överträdelser av regler och förordningar (otillräcklig vila osv.)
Xxxxx	Xxxxxxx i väder/innomhusklimat (extrema temperaturer/luftfuktighet osv.)
Xxxxx	Brister i arbetsmiljö (buller, renlighet/städning osv.)
Utrustning	Bristande reservdelshållning (saknar reservdelar, för mycket reservdelar, fel reservdelar osv.)
	Bristande process för att anskaffa (köpa in) nya maskiner/verktyg (otydliga specifikationer, för mycket fokus på inköpspris osv.)
	Brister i verktygshantering (verktyg saknas, brister i ordning och reda osv.)
Arbetsplats- utformning	Begränsningar i arbetsyta (otillräcklig arbetsyta osv.)
Arbetsplats- utformning	Oåtkomlig arbetsyta (otillräckliga specialverktyg osv.)

Tillstånd i ledning Tillstånd hos medarbetare Arbetsförhållande

För mer information, Xxxxxxxxxx & Xxxxxxxxx (2015) och Xxxxxxxxxx & Xxxxxxxxx (2016).

3. EXEMPEL PÅ LIVSCYKELKOSTNADSSTRUKTUR

Nivå 1	Nivå 2	Påverkande faktorer
Projektkostnader	Löner och relaterade kostnader	Produktionstekniker Operatörer Projektledare Underhåll Etc.
	Traktamenten Resekostnader Etc.
Kapitalkostnader (Anskaffningskostnader)	Utrustning Renovering Verktyg Reservdelar Installation Utbildning och träning Kostnad för buffert/lego under installation/renovering igångkörning framtida skrotning/försäljning Etc.
Underhållskostnader	Löner och relaterade kostnader (tex utbildning och träning)	Reparatörer Underhållstekniker Etc.
	Externa tjänster Akuta reservdelar Förrådslagda reservdelar Etc.
Driftskostnader	Löner och relaterade kostnader (tex utbildning och träning)	Operatörer/montörer Mättekniker Produktionstekniker Materialhanterare
	Verktyg och fixturer Hyra Energi Media	Yta Värme Ventilation Etc. El Gas Tryckluft Etc. Vatten Emulsioner Skärvätska Etc.
	Kostnader för bristande kvalitet Stilleståndskostnader Etc.
Etc.

Document Metadata

Table of Contents

FÖR ATT MINSKA UNDERHÅLLSRELATERADE SLÖSERIER

Document Metadata