Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen
EXAMENSARBETE INOM DESIGN OCH PRODUKTFRAMTAGNING, AVANCERAD NIVÅ, 30 HP
STOCKHOLM, SVERIGE 2018
Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen
Rekommendationer för ICA Sverige
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
XXXXX XXXXXXXX XXXXX XXXXXX
Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen
Rekommendationer för ICA Sverige
Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx Xxxxxx
Examensarbete TRITA -ITM-EX 2018:605 KTH Industriell teknik och management
Integrerad produktdesign, spår: innovationsledning och produktutveckling
SE-100 44 STOCKHOLM
Examensarbete TRITA -ITM-EX 2018:605 Involvering av franchisetagare i produktutvecklingsprocessen Rekommendationer för ICA Sverige Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx Xxxxxx | ||
Godkänt 2018-06-19 | Examinator Xxxxx Xxxxxx | Handledare Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx |
Uppdragsgivare ICA Sverige AB | Kontaktperson Xxxxxx Xxxxxxx | |
Sammanfattning
Forskning visar på betydande fördelar för företag som involverar sina kunder i de värdeskapande processerna, och som tar tillvara på sina anställdas kreativitet och kunskap. Tyvärr så misslyckas många företag med detta. Franchiseformatet har ökat i popularitet, och formatets styrkor bygger på den ömsesidiga delningen av kunskap som sker mellan franchisor och franchisetagare. Relationen till franchisetagaren är mångsidig. Franchisetagaren är en kund i värdekedjan, men kan även betraktas som en medarbetare i det hänseende att man representerar varumärket utåt och har närmast kontakt med slutkonsumenten. Litteraturen argumenterar för att franchisetagare bör betraktas som samskapare av värde, snarare än passiva operanda resurser. På det svenska franchiseföretaget ICA fanns en önskan om att ta reda på mer om hur kommunikationen i företaget ser ut mellan centralorganisationen och butiksägarna, de så kallade handlarna i frågor som rör innovations- eller produktutvecklingsprocessen. De önskade också en rekommendation på hur kommunikationen kan utvecklas för framtiden. Därför genomfördes en empirisk studie på de två avdelningarna med öppna och semi-strukturerade intervjuer. Kartläggningen av de befintliga kanalerna visar på att kommunikationen idag saknar en ordentlig struktur och att ICA saknar ett utvecklat digitalt system för att kunna föra en öppen dialog och dela kunskap mellan ICA centralt och franchisetagarna. Studien visar också på fördelar som en större inkludering skulle innebära. För framtida kommunikation önskade de anställda kanaler för både allmän kommunikation men också möjligheter för en mer exklusiv dialog med utvalda franchisetagare. Studien rekommenderar ICA ett nytt synsätt på frågor om involvering, transparens och dialog med franchisetagare. Studien föreslår även ett antal konkreta verktyg som tar hänsyn till de önskemål, krav och förutsättningar som identifierats hos de anställda.
Nyckelord: Franchise, kundintegrering, involvering av anställda, kunskap, ICA
Master of Science Thesis TRITA -ITM-EX 2018:605 Involvement of franchisees in the product development process Recommendations for ICA Sverige Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx Xxxxxx | ||
Approved 2018-06-19 | Examiner Xxxxx Xxxxxx | Supervisor Xxxxx Xxxxxxxx Stier |
Commissioner ICA Sverige AB | Contact person Xxxxxx Xxxxxxx | |
Abstract
Research suggests several benefits for companies that choose to include their customers in the product development process. It also reveals that making use of the employees’ creativity and knowledge is essential to become successful in the market. Unfortunately, many companies fail to do so. The format of franchising has increased in popularity. The strengths of the format are built on the sharing of knowledge between the franchisor and the franchisees. The franchisees can be seen as customers who purchase the products, but also as an employee since they represent the company and have direct access to information about the end consumer’s situation and needs. Therefore, the franchisors should start to view their franchisees as co-creators of value and integrators of resources. The Swedish franchise network ICA wish to find out more about what the communication between the franchisor and franchisee looks like today, concerning questions relating to the innovation or product development process. They also wish for a recommendation on how this can be improved in the future. An empirical study was therefore conducted at the two departments, with open and semi structured interviews. The mapping of the existing communication channels showed that the communication lacked a proper structure and that ICA lacks a developed digital system in order to maintain an open dialogue and share knowledge between ICA centrally and the franchisees. It also showed that a greater inclusion would result in several benefits. For future communication, the employees wanted channels for both general communication with the network as a whole, as well as opportunities for a more exclusive dialogue with selected franchisees. The study recommends a new approach to integration, transparency and dialogue with franchisees for ICA. The study also proposes a number of concrete tools that takes into account the wishes, requirements and conditions identified by the employees.
Key-words: Franchise, customer integration, employee involvement, knowledge, ICA
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund om franchise 1
1.2 Introduktion av ICA Gruppen 1
1.4 Syfte 3
1.5 Avgränsningar 4
1.6 Rapportinnehåll 4
2. Litteraturstudie 6
2.1 Bakgrund om innovation och agilt arbete 6
2.2 Front end innovation 6
2.2.1 Front end processen 7
2.3 Kreativitet 8
2.4 Kunskap 9
2.5 Anställdas roll 11
2.6 Hantering av idéer, kunskap och kreativitet 12
2.7 Kunskap som katalysator för samskapande av värde 14
2.8 Utbyte av kunskap i franchisenätverk 15
2.9 Barriärer i kunskapsflödet 18
2.10 Användarinnovation 19
3. Frågeställning 21
3.1 Underfrågeställning 21
4. Metod 22
4.1 Design Thinking 22
4.2 Angreppssätt 23
4.3 Litteraturstudie 24
4.4 Interna dokument 25
4.5 Intervjuer 25
4.6 Workshop 28
4.7 Analys av data 28
5. Resultat 30
5.1 Kartläggning av befintliga kommunikationskanaler 30
5.2 Användning av kommunikationskanaler mot slutkonsument 31
5.2.1 Kunddata 31
5.2.2 Trendanalys 31
5.2.3 Kundpanel 32
5.2.4 Fokusgruppsstudier 32
5.2.5 Kundservice 33
5.2.6 Övriga kanaler 33
5.2.7 Variation mellan olika projekt 33
5.3 Användning av kommunikationskanaler mot handlare 33
5.3.1 Handlarråden 33
5.3.2 Intranätet 35
5.3.3 Facebook 35
5.3.4 Säljsupport 36
5.4 Handlare och butiksmedarbetare 37
5.4.1 Handlarens bidrag till ICA:s värdeskapande processer 37
5.4.2 Involvering av handlare i projekt 38
5.4.3 Egna initiativ till involvering av handlare 39
5.4.4 Bidrag av idéer som resulterat i projektinitiering 39
5.5 Fördelar, nackdelar och risker med ökad involvering 40
5.5.1 Fördelar med ökad integration 40
5.5.2 Nackdelar och risker med ökad involvering 41
5.5.3 Förutsättningar för ökad involvering 41
5.6 Önskvärda attribut hos en kommunikationskanal 42
5.7 ICAs interna arbete med kunskapsdelning och kreativitet 43
5.7 Workshopen 44
6. Diskussion 45
6.1 Vilka kommunikationskanaler används med handlarna idag och vilken typ av information flödar i dessa kanaler? 45
6.1.1 Kunskapsresurserna som kanalerna syftar till att skapa 46
6.2 Hur skapas och delas kunskap mellan anställd-anställd och huvudkontor-butik?
................................................................................................................................................. 47
6.2.1 Hur kunskapsresurser skapas i de olika kommunikationskanalerna 47
6.3 Vilka för och nackdelar finns det med att involvera handlarna? 48
6.4 Vad är viktigt i en kompletterande kommunikationskanal? 50
7. Slutsats 52
8. Rekommendation och fortsatt arbete 56
8.1 Rekommendation för ICA 56
8.1.1 Facebook 57
8.1.2 Workplace by Facebook 58
8.1.3 Intranät 2.0 59
8.1.4 Intresseanmälan 59
8.1.5 Handlarpanel 60
8.2 Metodkritik 61
8.3 Vidare forskning 62
9. Källor 63
Appendix A – Intervjuguide i-iv
Förord
Det här projektet har varit otroligt roligt och intressant att genomföra. Inget av detta hade varit möjligt utan hjälp från ett gäng fantastiska människor som vi vill tacka lite extra.
Vi vill börja med att ge ett stort tack till vår handledare från KTH, Xxxxx som har hjälp oss med alla möjliga frågor och orosmoment under projektets gång. Hennes råd har varit ovärderlig i de många vägskäl vi stått inför.
Vi vill även tacka ICA, och framförallt Xxxxxx. Utan henne hade det här projektet aldrig gått att genomföra. Trots hennes redan hektiska schema tog hon sig alltid tiden att hjälpa oss med både högt och lågt. Vi vill också tacka våra respondenter som har gett oss sin tid, kunskap och många skratt.
Till sist vill vi tacka varandra. Helt sjukt att vi orkade stå ut med varandra under så lång tid!
Frida & Xxxxx
Stockholm, September, 2018
1. Inledning
I detta kapitel får läsaren en introduktion till projektet. Det inleds med en kort bakgrund till företaget och studien. Därefter förklaras syftet med projektet och de avgränsningar som gjorts för att möjliggöra studien. Avslutningsvis presenteras en kort sammanfattning av rapportens innehåll.
1.1 Bakgrund om franchise
Som franchiseföretag kan det vara svårt att veta vem man skapar produkter för. Som organisation ska man tillgodose behovet från både återförsäljare och konsumenter för att skapa framgångsrika produkter (Lagrosen, 2005). Traditionellt sett har innovation varit centrerad till franchiseföretaget (Von Hippel, 2008) som även har betraktats som den primära källan till den kunskap som krävs för värdeskapande. Det svenska franchiseföretaget ICA har nyligen börjat integrera sin slutkonsumenter i utvecklingsprocesserna, medan kommunikationen med franchisetagarna idag behandlar till största del praktiska driftsfrågor samt en begränsad involvering i projekt. Centralorganisationen dock har sett är att även handlarna verkar besitta stor kunskap om konsumenterna och har många idéer som kan vara gynnsamma för hela ICA. De anställda har märkt att de som jobbar ute i själva butikerna har en annan kundinsikt då de är närmare kunderna och kan därför ha en helt annan bild av marknaden och kundbehovet än vad huvudkontoret har. Idag har ICA ingen bra metod för hur relationen mellan handlarna och ICA ska se ut för att kunna använda handlarnas kunskap på ett bra sätt. Därmed försvinner kanske många viktiga insikter som innovations- och produktutvecklingsavdelningarna kan dra nytta av. Senare forskning (Lindblom & Tikkanen, 2010; Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014) har börjat undersöka aspekter av franchisetagarens och konsumentens kunskapsbidrag till den värdeskapande processen. Det har visat sig att flödet av denna kunskap är speciellt värdefull för franchisenätverk och kan fungera som en katalysator för innovation och förändring. ICA har sett att det finns potential i den kunskap som franchisetagarna besitter tack vare deras närhet till slutkonsumenten, och har uttryckt en önskan om att på bättre sätt kunna utnyttja de kunskapsresurser som finns hos deras franchisetagare.
1.2 Introduktion av ICA Gruppen
ICA Gruppen är en av nordens största aktörer inom dagligvaruhandel (Xxxxxxxxxx.xx, 2018). Företaget omsatte 204 miljarder kronor år 2017 och har ca 2000 butiker inom koncernen som består av ICA Sverige, ICA Rimi som driver dagligvaruhandel i Baltikum, Apotek Hjärtat, ICA Fastigheter, ICA Banken och Hemtex.
ICA Sveriges affärsmodell bygger på franchise där handlarna, dvs franchisetagarna, äger och driver sina egna butiker medan ICA äger rätten till butiksläget och varumärket (Xxxxxxxxxx.xx, 2018). Handlarnas
medlemsorganisation ICA-handlarnas förbund är huvudägare i ICA Gruppen och drivs som en ideell förening. Relationen mellan ICA Sverige och handlarna regleras med avtal, och en handlare är inte förbunden att köpa varor eller tjänster av ICA Sverige. ICA Sveriges intäkter kommer från bland annat partihandelsförsäljning av externa och egna varumärken inom livsmedel och non-food, marknadsprissatta tilläggstjänster till ICA handlare inom bland annat redovisning och reklam, Royalty som baseras på respektive butiksomsättning samt resultatbaserad vinstdelning från större butiker. ICA Sverige fungerar som en supportorganisation för handlarna och består av tre delar, dessa illustreras i Figur 1.
Figur 1. Uppbyggnaden av ICAs supportorganisation.
Profil står för försäljning och drift. Varje handlare har en responderande försäljningsledare från ICA Sverige som stöttar i frågor om ekonomi, ombyggnationer, sortiment och utveckling av butik. Hen ska fungera som en högra hand. Marknadsföring stöttar handlarna med marknadsföringsmaterial. Handlarna betalar för ett abonnemang från ICA Sverige och kan då välja mellan olika marknadsföringsprogram som går ut till konsumenterna i deras upptagningsområde. Den tredje delen är Sortiment och inköp (S&I), som ansvarar för att ta in sortiment och hantera inköp från producenter, samt ta fram ICAs egna varumärke som internt kallas ICAs egna märkes varor (EMV). Handlarna väljer sedan själva de varor ur sortimentet som ska finnas i deras butik. För att enklare hålla isär ICAs centralorganisation och ICA butikerna i rapporten kallas centralorganisationen ICA Centralt, huvudkontoret eller ICA och butikerna för ICA lokalt, handlarna eller butik.
Inom S&I sitter innovationsavdelningen som ansvarar för projektleda nya produkter och koncept till ICAs EMV, antingen på uppdrag från en profil, en produktchef från en varukategori så som Färskvaror, Mejeri, Kolonial osv eller från uppvisande trender, beskriver de anställda. Innovationsavdelningen leder projekt i de initiala faserna och själva utvecklingen av de slutgiltiga produkterna sköts av produktcheferna inom varje varukategori. Innovationsavdelningen har nyligen påbörjat arbetet med att ställa om sig från ett traditionellt vattenfallsbaserat arbetssätt till ett agilt arbetssätt. Den agila metoden innebär bland annat att man jobbar ännu närmare sina kunder (Xxxxxxxx m.fl., 2002).
Då ICA är en franchisor betraktar de både franchisetagare och konsumenter som sina kunder. Handlaren köper in produkter till sin butik, och slutkonsumenten köper i sin tur varan från den lokala handlaren. För ICA Centralt är det därför speciellt viktigt att ha en god uppfattning om vilka produkter handlaren vill köpa in då de kan välja att avstå från att ta in produkten i sortimentet och utvecklingsarbetet går därmed förlorat. Värdekedjan är illustrerad i Figur 2. Där visas även leverantörernas roll, dels så har ICA leverantörer för sina EMV, sen har även handlarna externa leverantörer för produkter från andra märken.
Figur 2. Värdekedjan från ICA Centralt till ICA lokalt.
Idag har ICA ett antal olika medel för att integrera sina slutkonsumenter i produktutvecklingsprocessen. En medarbetare beskriver att de bland annat kan nyttja den data som samlas in på konsumenternas kundkort. Där kan man analysera vad kunden köper, vilken tid, vilka kombinationer av varor och hur frekvent köpen kommer. Denna data används främst för att kunna skapa riktade marknadskampanjer, men kan även användas för att ta ut data som kan vara relevant för att svara på frågeställningar i innovationsprocessen. 2011 startade ICA en kundpanel i syfte att ge ICA insikter i konsumentbeteenden och få vägledning i beslut om produktutveckling, affärsmässiga och etiska ställningstaganden, samt att i allmänhet tillgängliggöra kunskap om ICAs kunder i Sverige (ICA Gruppen, 2017). På ICAs kundtjänst i Borås tar man även in idéer, klagomål och önskemål från konsumenter och framför dessa till huvudkontoret, säger två anställda.
1.4 Syfte
Innovationsavdelningen på ICA S&I har en önskan om att utvärdera möjligheterna med, och förutsättningarna för en ökad involvering av handlare i de värdeskapande processerna. Syftet med studien är därför att skapa en kartläggning av de kommunikationskanaler som finns, vilken kunskap som flödar i dessa kanaler och hur denna kunskap integreras i de värdeskapande processerna. Studien avser även till att identifiera syftet med de olika kanalerna
samt att leverera ett förslag på hur ökad involvering ska ske, baserat på de behov, önskemål och krav som identifieras på ICA Centralt.
1.5 Avgränsningar
Denna studie är utförd på ICA Sverige. Det empiriska materialet har samlats in från anställda på ICA Sverige. Resultatet kommer därmed att vara specifikt för ICA. Projektet har riktats mot organisationsgrenen Sortiment och inköp. Studien kommer endast innefatta handlarnas roll i utveckling av fysiska produkter och koncept inom ICAs EMV. All utveckling som berör tjänster har uteslutits från projektet. Studien fokuserar på ICA Centralts roll i utbytet, handlarnas perspektiv på forskningsfrågan överlåts till vidare forskning.
1.6 Rapportinnehåll
Nedan följer en kort beskrivning av de kapitel som finns med i denna rapport.
I kapitel 1 får läsaren en introduktion till projektet. Denna inleds med en kort bakgrund till företaget och studien. Därefter förklaras syftet med projektet och de avgränsningar som gjorts för att möjliggöra studien.
I kapitel 2 redovisas den litteraturstudie som projektet baseras på. Först introduceras läsaren till front-end processen. Läsaren får sedan djupare inblick inom området för kreativitet och kunskap. Därefter redovisas teorier bakom franchise och co-creation. Sist presenteras några teorier om användarinnovation.
I kapitel 3 finns frågeställningen och de underfrågeställningar som studien ska försöka besvara.
I kapitel 4 ges en beskrivning av de metoder som använts för studien. Stycket inleds med en kort sammanfattning av det verktyg som har använts under genomförandet av studien. Därefter följer författarnas angreppssätt och ingående beskrivningar av de olika metoderna: litteraturstudie, intervjuer, interna dokument och workshop.
I kapitel 5 redovisas resultaten från intervjuerna i grupp ett och två. ICA använder ett antal olika kommunikationskanaler för att nå ut till konsumenter och handlare som beskrivs först. Därefter redogörs resultatet för hur ICA Centralt ser på tanken att integrera handlarna mer i processen. Avslutningsvis följer ett kortare stycke om hur huvudkontoret jobbar med kunskapsdelning och kreativitet internt.
I kapitel 6 finns diskussionen som analyserar och diskuterar resultatet i relation till de litterära ramverk som byggts upp i kapitel två. För att besvara forskningsfrågan analyseras resultaten efter de fyra underfrågeställningarna som listas i kapitel fyra.
I kapitel 7 sammanfattas de slutsatser som dras från studien utifrån de underfrågeställningar som finns.
I kapitel 8 levereras en rekommendation för ICAs kommunikations- hanteringssystem. Författarna redovisar också kritik mot studiens metod samt förslag för vidare forskning för ICA och för forskningsområdet generellt.
2. Litteraturstudie
I detta kapitel redovisas den litteraturstudie som ligget till grund för projektet. Läsaren introduceras till front-end processen. Därefter får läsaren en djupare inblick i området för kreativitet och kunskap, teori om franchise och co- creation samt användarinnovation.
2.1 Bakgrund om innovation och agilt arbete
Innovation är avgörande för ett företags överlevnad och framgång (Carrier, 1998). Många företag har därför börjat implementera agila arbetsmetoder för att öka innovationskraften (Denning, 2013). När man arbetar agilt jobbar man med empiriska processer där utforska – anpassa cykler integreras med snabb återkoppling (Williams & Cockburn, 2003). 2001 skrev 17 forskare och författare Manifest för agil systemutveckling (Beedle m.fl., 2001) (Originaltitel: Manifesto for Agile Software development) som sammanfattar de viktigaste delarna i agilt arbete. ”Individer och interaktioner framför processer och verktyg, fungerande programvara framför omfattande dokumentation, Xxxxxxxxxxxxx framför kontraktsförhandling, anpassning till förändring framför att följa en plan.” Xxxxxxxx m.fl., (2002) fann att nära samarbete och feedback från kunder var en kritiskt för att en agil metod skulle vara framgångsrik. På samma sätt är integreringen av kunder väsentlig för framgång inom produktutveckling (Gruner & Homburg, 2000; Lagrosen, 2005) då man vill skapa produkter som är anpassade efter kundernas behov (Hanna m.fl., 1995). Det finns många tillvägagångssätt för att få kundinsikt och ett av sätten är att använda resurser som redan finns inom företaget i form av de anställda (Lagrosen, 2001). Butiksanställda har en nära relation till konsumenten och besitter därmed kunskap om dennes situation. Dessvärre kommer denna kunskap sällan till förfogande.
2.2 Front end innovation
Front end innovation (FEI) är perioden mellan att en möjlighet dyker upp och att en idé blivit bedömd som redo för utveckling (Xxx & Xxxxxxx, 2002). XXX är samlingsnamnet för de tidigaste stadierna i en innovationsprocess.
Det är de aktiviteter som genomförs innan den mer traditionella produktutvecklingsprocessen, som ofta består av en väldefinierad stage-gate process (Koen m.fl., 2001; Xxxxxxxxx, 2004). Till dessa aktiviteter hör idégenerering, idéprioritering, konceptutveckling, utsikts identifiering och utsikts analys. De senare två syftar till identifiering och analysering av bland annat nya affärsmodeller och marknadssegment. Att på ett framgångsrikt sätt ta tillvara på nya idéer och bedriva innovation har en betydande roll för ett företags tillväxt och överlevnad (Carrier, 1998; Cefis & Marsili, 2005; Francis & Xxxxxxx, 2005). Bra kompentens inom, och effektivt utnyttjade av FEI är direkt kopplat till framgångsrika produkter (Xxxxxx & Xxxxx, 1997; Xxx & Xxxxxxx, 2002). Det har även en positiv effekt på time to market, marknadspenetration
och finansiella resultat (Markham, 2013). Kapaciteten för innovation är som störst i de tidigare stadierna, men stagnerar i takt med att processen går över i en mer strukturerad utvecklingsprocess. De främsta fördelarna kan därför tillgodoses genom att förbättra företagets front-end aktiviteter (Khurana & Rosenthal, 1998).
Strömmen av nya idéer inom ett företag är drivkraften för innovation och blir därför en viktig aktivitet för ett företags framgång (Koen m.fl., 2001; Xxxxxxxxx, 2004; Francis & Xxxxxxx, 2005; Xxxxx & Xxxxxxxxx, 2009). För att ha ett övertag på marknaden måste företag skapa och utnyttja fler och bättre idéer än sina konkurrenter (Xxxxxxx & Bessant, 2005). Detta handlar inte bara om att skapa flera idéer utan flera kvalitativa idéer. Därför är det viktigt att företag inte förlitar sig på ett fåtal individer i organisationen för att bedriva idégenerering. Nya idéer och viktig kunskap finns i olika delar av företaget och är kanske inte åtkomlig i ett vanligt utvecklingsverktyg (Björk & Magnusson, 2009). Att bli konfronterad av andra med problem, risker och möjligheter kan också öka medvetenhet och uppmärksamhet om behovet av innovation då det blir mindre troligt att man lägger märke till behov av förändring ju längre en person har jobbat i sin roll (Xxx xx Xxx, 1986).
2.2.1 Front end processen
I den existerande litteraturen finns det delade meningar om vad som tillhör FEI. Genom åren har det dykt upp ett flertal olika verktyg för att strukturera upp den annars oorganiserade Front end processen.
Xxxxxxx & Xxxxxxxxx (1998) kallar FEI Pre-Phase Zero (före fas noll) och anser att detta stadie ska identifiera kundbehov, marknadssegment och konkurrenskraft. Utvärdera tillgångar, begränsningar och hur de förhåller sig till företagets marknadsstrategi, utföra koncepttester, utvärdera projektets resursbehov, samt identifiera risker och utmaningar.
Xxx & Xxxxxxx (2002) kommer med ett flertal förslag på hur man kan strukturera och förbättra Front-end processen. De började men att titta på vad resultatet av FEI är och identifierade följande: Produkt definiering - Vilka produkter bör gå vidare i produktutvecklingsprocessen; Tid - Avgör när utvecklingsprocessen startar; Individer - Attityd och engagemang hos individer så väl som i ledningen är relaterat till framgången i överföringen från FEI till produktutvecklingsprocessen. Från dessa resultat går det sedan att härleda vilka mål processen bör ha. Författarna föreslog följande: val av rätt möjlighet/utsikt; noggrann förberedelse av väldefinierade produktkoncept; snabb och effektiv urvalsprocess; och utveckling av effektiva relationer inom företaget både inom och efter FEI. Utefter dessa skapade de en tolvstegsmetod för att uppnå målen. Några av dem är: Utnämn en kompentent individ eller grupp för att leda FEI, tillhandahåll support och engagemang, skapa ett informationssystem, skapa en formell och holistisk FEI process, belys kundintegrering, uppmuntra interna samarbeten och stöttning, samarbeta med leverantörer och mellanhänder.
Den vanligast förekommande modellen kommer från (Koen m.fl., 2001) och skapades i syfte att ge klarhet och skapa en allmän bild av en annars ostrukturerad FEI process. Processen kallas Nya konceptutvecklingsprocessen (NCD) och visas i Figur 3.
Figur 3. Nya konceptutvecklingsprocessen, källa: Koen m.fl., (2001)
Modellen drivs av en motor som syftar till ledarskap och kultur, två kritiska komponenter för framgång inom FEI. (Koen m.fl., 2001; Xxx & Xxxxxxx, 2002; Xxxxxxxxxx & Xxxxxx, 2008). Flera studier visar på ett samband mellan ett företags innovationsförmåga och dess ledarskap och kultur (Khurana & Rosenthal, 1998; Koen m.fl., 2001). Motorn driver sedan fem olika steg av NCD. Utsiktsidentifiering som letar efter tomrum på marknaden där en möjlig ny produkt kan fylla en funktion, utsiktsanalys som analyserar dessa möjligheter, idégenerering bidrar med nya produktidéer, idéprioritering som kategoriserar och väljer ut idéer och konceptutveckling som utvecklar produktkoncept. Dessa fem delar påverkas av det yttre höljet som representerar bland annat företagets affärsstrategi och konkurrenskraft (Koen m.fl., 2001).
2.3 Kreativitet
Kreativitet är det absolut första stadiet för skapandet av innovation (Amabile, 1997). Det är också en av de viktigaste egenskaperna hos företag som vill vara konkurrenskraftiga på marknaden, då det bidrar till nya idéer (Xxxxxxx-Xxxxx, Xxxxx-Xxxxx & Xxxxx-Xxxx, 2014). Det blir mer och mer viktigt för företag att locka fram sina anställdas kreativa sida (Xxxxxxxxx, Xxxx & Xxxxxxx, 2012), men det är få företag som lyckas med detta (Xxx Xxxx & Van Den Ende, 2002). Enligt Xxxxxxx (1997) består kreativitet av tre komponenter. Dessa är expertis, kreativt tänkande och motivation. Både kunskap och motivation är faktorer som företagen kan påverka hos sina anställda (Amabile, 1988).
Kreativiteten i ett företag beror på både individuella och organisatoriska faktorer (Van Dijk & Van Den Ende, 2002). Individuella faktorer berör personliga egenskaper och individens psykosociala miljö. De organisatoriska faktorerna för att hantera kreativitet handlar dels om kulturella faktorer så som attityden hos anställda, stöd från ledningen och tydliga mål och strategier. Det handlar också om mer strukturella faktorer så som ett fungerande utvärderingssystem för idéer, belöningssystem och finansiering för stöttning idéer. En sista faktor är motivering (Amabile, 1997), både i form av inre motivation: motivationen att jobba för något för att det är intressant, involverande, roligt, tillfredställande eller utmanade, och yttre motivation: motivation på grund av en yttre inverkan så som en förväntad utvärdering, övervakning, tävling mot kollegor, order från chefer eller belöning. I Figur 4 demonstreras en bild av de olika faktorerna och hur de hänger ihop med varandra.
Figur 4. Olika faktorer som påverkar kreativitet. Källa: (Xxx Xxxx & Xxx Xxx Ende, 2002).
2.4 Kunskap
Kunskap är avgörande för skapandet av innovation (Xxxxxxx, 2002). Att skapa nya idéer kan ses som att använda kunskap i nya sammanhang (Björk & Magnusson, 2009) och därför kopplas skapandet av idéer till både kunskapsutbyte och informationsflödet i ett företag. Att dela kunskap mellan anställda förbättrar både absorptions- och innovationsförmågan hos företaget (Hau m.fl., 2013). Absorptionsförmåga syftar till en individs eller ett företags fallenhet för att uppfatta värdet av ny kunskap, förstå och ta till sig den samt kunna använda den till kommersiellt ändamål (Xxxxx & Levinthal, 1990). Nonaka ( 1994) redogör för fyra olika sätt att överföra kunskap. Det kan innebära att rakt av överföra information men även att skapa ny kunskap av den information som ges ursprungligen. Detta kan ske genom socialisering, externalisering, internalisering eller kombination. Dessa kan använda för att överföra två olika typer av kunskap: outtalad (tacit) kunskap och uttalad (explicit) kunskap (Xxxxx, 2001). Den uttalade kunskapen är den kunskap en på ett enkelt sätt kan kommuniceras, lagras och överföras. Den outtalade däremot är uppbyggt av värderingar, insikter, antaganden och personligt uppfattande. Exempel på detta är att läsa av kroppsspråk. Förmågan att kunna lära sig outtalad kunskap är även en källa till framgång inom ledarskap (Wagner & Sternberg, 1987). Kunskap kan även delas i individuell eller kollektiv kunskap
(Spender, 1996). Individuell kunskap är den som varje enskild individ besitter och kollektiv är den som en grupp besitter. Nedan visar Figur 5 ett schema över kunskapsdelningen och hur de olika delarna av kunskap hänger ihop.
Figur 5. Schema över kunskapsdelning. Källa: Nonaka (1991).
Socialisering används för överföring av outtalad kunskap till outtalad kunskap (Nonaka, 1991). Kunskapen delas direkt genom att observera, och imitera andra. Ett exempel på detta är att lära sig dansa.
Kombination är när man överför uttalad kunskap till uttalad kunskap (Nonaka, 1991). Man tar alltså uttalad kunskap från olika delar av företaget och skapar en kombination av dem. Den gemensamma kunskapen kan då ge upphov till nya insikter utan att ny kunskap har tillförts i företaget innan. Ett exempel på detta är en finansrapport.
Externalisering uppstår när man tar en outtalad kunskap och gör om den till en uttalad. (Nonaka, 1991). Ett exempel på detta kan vara på ett bageri där man i ett recept alltid har i de torra ingredienserna för att man har märkt att detta ger bäst resultat. Genom att skriva in det i receptet gör man det möjligt för andra att ta del av erfarenheten den tidigare bagaren har och kan fortsätta därifrån.
Internalisering är när den uttalade kunskapen blir outtalad, som en vana (Nonaka, 1991). Om man ser på det tidigare fallet med bagaren så blir det alltså när nästa bagare inte längre behöver kolla i receptet utan direkt vet att hen ska blanda det torra ingredienserna först.
Anställda som har en inre motivation och är engagerade i sitt arbete är bättre på att dela och applicera sin kunskap (Xxxxxx Xxxxx, Xxxx & Arain, 2017). Den typen av beteende uppmuntrar även kunnande och förståelse. Därför skapas ny kunskap när information finns tillgänglig och anställda är djupt involverade i sitt arbete. För att skapa ny kunskap inom organisationen behövs en kultur där människor känner sig fria att dela och utbyta kunskap. Ett problem med att överföra kunskap är att det kan vara svårt att sätta ord på kunskapen och därför
väljer man att inte föra den vidare (Nonaka, 1994). För att exempelvis kunna föra vidare en ny idé måsta man kunna sätta ord på kunskapen som ligger bakom (Björk & Xxxxxxxxx, 2009; Xxxxx, Xxxxxxxx & Xxxxxxxxx, 2014). Ibland är kunskapen för komplex för att kunna ta till sig. Är den för avlägsen, exempelvis mellan två avdelningar i ett företag, kan det också vara svårt att se fördelarna med att dela med sig och många väljer därför att avstå istället (Howells, 2002).
2.5 Anställdas roll
För att uppnå och bibehålla konkurrenskraftiga fördelar som organisation är kreativitet och innovation två nyckelaktiviteter (Khalili, 2016). Anställdas innovationskraft och vilja att engagera sig i aktiviteter som berör det innovativa handlandet blir då essentiellt för organisationen (Carrier, 1998; Wisse, Barelds & Rietzschel, 2015). Xxxxxx och Xxxxx (1997) skriver ” Den viktigaste resursen i processen för idégenerering visar sig vara den mänskliga tillgången i företaget. Användandet av de anställdas kreativitet och talang var den viktigaste interna faktorn för stimuleringen och underhållet av en stabil ström av R&D idéer”. Xxxxxxx (1998) beskriver kreativiteten hos ett företags mänskliga resurser som deras ”gråa guld”. Tyvärr misslyckas många företag med att fullt utnyttja sina anställdas kreativitet (Xxx Xxxx & Van Den Ende, 2002), vilket försvagar deras innovationskraft.
Frontlinjearbetare (frontline employees), det vill säga de anställda som jobbar närmast kunden och oftast är kundens enda mänskliga kontakt med ett företag (Lages & Piercy, 2012), har en fördelaktig position med tillgång till förstahandsinformation om kundens situation (Lagrosen, 2001; Xxxxxx, Xxxxxxx & Lages, 2011) och dennes behov (Lages and Piercy, 2012). I business- to-business relationer är relationen oftast längre och mer komplicerad (Lagrosen, 2001), då är denna förståelse extremt viktigt. Denna typ av information blir dock sällan lagrad på ett användbart sätt.
Lages och Piercy (2012) påstår att en anställds individuella drivkrafter till nya idéer är uppfattning av kundbehov, emotionell utmattning, arbetsglädje och emotionellt engagemang till företaget. Amabile (1988) redogör för tre element som är nödvändiga för individuell kreativitet. Den första är områdes-relevant kompetens. Det innefattar faktisk kunskap, teknisk kompetens och speciell talang inom det specifika området. Det andra är kreativitets-relevant kompetens. Xxxxxxx (1988) beskriver detta på följande sätt ”inkludera en kognitiv stil som är gynnsam för att anta ett nytt perspektiv på problem, en tillämpning av heuristik för utforskning av nya kognitiva vägar och ett ledande arbetssätt för en beständig och energisk strävan efter sin egen insats.” Den tredje är inre motivation för en uppgift. Xxxxxxxx, Xxxxx, och XxXxxxx (2000) fann att den inre motivationen förmedlades helt genom idégenerering och att en kreativ personlighet hade både direkt och indirekt inverkan på innovation. Att i hög grad involvera sina anställda höjer både deras välmående, prestation och vilja att stanna i företaget (Garrad & Chamorro-Premuzic, 2016). Att vara
innovativ i sitt arbete är också relaterat till flera aspekter för en framgångsrik karriär (Seibert, Kraimer & Crant, 2001).
Företag måste se till att deras anställda är motiverade till att lära sig nya saker för att upprätthålla deras intresse och engagemang för utveckling och innovation (Noe & Wilk, 1993). Ett sätt göra detta på är genom att ge realistisk information om funktionerna och fördelarna med aktiviteter som berör innovation. Genom att skapa en mer avslappnad arbetsmiljö öppnar man upp för de anställda att delta i diskussioner och generering av nya idéer för att lösa sina kunders problem (Lages & Xxxxxx, 2012). En stöttande organisation som får sina anställda att känna sig värdefulla har en positiv effekt på deras innovationskraft (Xxxxxxxxxxx, Xxxxxx & Xxxxx-XxXxxxxx, 1990; Noe & Wilk, 1993) och problemlösningsförmåga (Lages & Piercy, 2012). Xxxxxxxxxxx m.fl. (1990) fann att detta skedde oavsett om det fanns uppmuntran i form av direkt belöning, personlig bekräftelse eller inget av de nämnda. Samtidigt såg de att anställda i högst stöttande organisationer också hade högre förväntningar på en prestationsbelöning i form av bekräftelse eller pengar. Dessa typer av belöningar bör dock inte användas för att trigga kreativitet (Carrier, 1998), då kreativitet först och främst uppnås genom inre motivation. Detta är något som inte är helt enkelt för ett företag att lyfta fram hos sina anställda (Xxxxx, Xxxxxxxx & Xxxxxxxxx, 2014) då de måste lägga både tid, kraft och energi på att skapa idéer och sedan presentera dem för sitt företag. Ett bra ledarskap har dock stort inflytande när det kommer till att uppmuntra kreativitet och innovation på arbetsplatsen (Khalili, 2016).
2.6 Hantering av idéer, kunskap och kreativitet
För att kunna hantera den kunskap som finns i ett företag kan det vara bra att jobba med kunskapshantering (knowledge management) och skapa verktyg för detta (Hau m.fl., 2013). Företag upplever de främsta fördelarna om kunskapen faktiskt delas inom organisationen. Därför är det viktigt att det finns kunskap om hur ett företag på bästa sätt förespråkar en kultur där de anställda vill se till och bidra till att kunskap skapas, lagras, delas och används (Chang & Lin, 2015). Ett hanteringsvertyg bör kunna hantera de mest väsentliga delarna såsom lagring, överföring och omvandling av kunskap (Dutta, 1997). Ett effektivt nätverk bör även ha en två-vägs kommunikation där kunskapen både kan gå från individ till organisation men även från organisation till individ (Dutta, 1997). Dagens tillgång till elektroniska idéhanteringssystem har både möjliggjort och försvårat processen (Bakker, Boersma & Oreel, 2006). Tillgängligheten har ökat, vilket gör att tröskeln för att komma med nya idéer är mycket lägre än tidigare. Problemet är dock att många kan anta att systemet sköter mycket själv, varför en person som initierar en idé kanske inte lägger ner lika mycket energi för att ta idéen framåt.
Det finns en trend bland dagens företag att jobba mer tillsammans i organisationen (Magnusson & Björk, 2016). Det gäller även kollektiv kreativitet ”den samlade kreativitet och idéskaparkraft som finns inneboende i en större
mängd sammankopplade individer som har möjlighet att gemensamt generera och utveckla idéer för innovation.” I artikeln pekas ett antal kritiska faktorer och utmaningar ut:
• Kollektiva arbetssätt ökar möjligheten att fler individer bidrar med sin samlade kreativitet och kunskap – men ledningen behöver kontinuerligt tillföra energi.
• Användningen av en tydlig målbild för idéskapandet ökar effektiviteten i idéskapandet men kan öka risken för att radikalt nya eller disruptiva idéer sorteras bort.
• Kombinerad användning av samarbets- och tävlingsmekanismer stimulerar idéskapande och idéutveckling.
• Organisationer behöver följa upp och mäta innovation på nya sätt.
• Relationellt och socialt kapital spelar en allt viktigare roll. De påverkar hur vi bör anställa och utveckla medarbetare.
Författarna Xxxxxxxxxx xxx Xxxx och Xxx xxx xx Xxxx (2002) skapade i sin artikel ”Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas” en modell för hur ett företag kan skapa praktiska idéer med hjälp av kunskapen från sina anställda. De valde att kalla den omvandlingsmodellen för kreativitet. Under rubriken 2.3 Kreativitet beskrivs organisatoriska faktorer för kreativitet som kulturella och strukturella. Dessa utgör helheten i modellen. I Figur 6 visas en detaljerad bild av omvandlingsmodellen för kreativitet.
Figur 6. Omvandlingsmodellen för kreativitet. Källa: (Xxx Xxxx & Xxx Xxx Ende, 2002).
Den första rutan kallas idéutvinning. Den handlar om att det måste finnas en företagskultur där de anställda pratar om idéer och vill dela med sig av sina egna idéer. Detta kan göras genom uppmuntran. En anställd måste bli motiverad att vilja göra något med sin idé och det kan endast ske om företagskulturen stimulerar det kreativa klimatet. Uppmuntran kan ske genom att a) företagen är tydliga i sina värderingar och attityd för kreativitet så att den inte kan missförstås, b) skapa möjligheter för reflektion genom att exempelvis skapa bollplank för idéer på arbetsplatsen, c) utstråla öppenhet för nya idéer genom att organisationen på ett tydligt sätt välkomna kreativa initiativ.
I rutan i mitten står det anamma idéer. Det är fasen då företaget tar till sig en idé. Den anställda måste känns sig stöttad i processen både kulturellt i form av trygghet och en positiv miljö, men också strukturella faktorer så som ett tillgängligt idéhanteringssystem. För att en anställd ska känna sig stöttad av sitt företag kan organisationen a) ge respons på idéen genom att låta medarbetaren presentera sin idé för sin chef och få feedback från hen, b) ge enkel åtkomst till idéhanteringssystemet så att det blir lättare att föreslå idéer, c) ha ett stort omfång där företaget uppmanar till kreativitet och idéer från en större del av företaget (dvs inte bara utvecklingsavdelningen utan även produktion, marknad etc).
Den tredje rutan är uppföljning av idéer. Det kan ses som initieringsfasen i innovationsprocessen. I denna fas omvandlas idéen till ett förslag på uppkommande projekt. För att det ska fungera bra behövs det en bra struktur i organisationen för att bearbeta idéerna och sålla bland dem. Företaget behöver engagerade individer som är dedikerade i arbetet att fånga upp, bearbeta och utvärdera alla idéer. Engagerade resurser kan fås om organisationen a) har intensiv utvärdering genom att belysa och engagera många i utvärderingsprocessen, b) använda belöning, fysisk eller inte, men på ett sådant sätt att den inre motivationen inte försvagas på grund av för hög vikt på yttre motivation, c) bearbeta idéer då de synliggör en acceptans för idéen vilket sporrar den som initierade den. Det är dessutom sällan som en idé direkt kan implementeras i ett företag så bearbetningen behövs oavsett för en möjlig integrering.
2.7 Kunskap som katalysator för samskapande av värde
Franchiseformatet har ökat i popularitet, och formatets styrkor bygger på den kunskapsöverföring som sker mellan franchisor och franchisetagare (Brookes & Altinay, 2017). Franchisorn efterfrågar tillgång till finansiella resurser, personalstyrka, entreprenörsanda och kunskap om den lokala marknaden (Paswan, X’Xxxxx & Rajamma, 2014). I utbyte bidrar franchisorn med kunskap i form av en beprövad affärsmodell och stöd i frågor om bland annat företagsledning, logistik och marknadsföring.
Traditionellt sett har forskningen betraktat värdekedjan som ett led av företag som flyttar material genom kedjan mot kunden (Tokman & Beitelspacher, 2011).
Denna betraktning kallas det varudominerade synsättet, och betraktar varje företag i kedjan som oberoende av varandra, med undantag för överföringen av operanda resurser mellan dem. Operanda resurser är materiella och statiska resurser (Vargo & Lusch, 2004). Immateriella resurser så som teknologi, kunskap och relationer kallas för operanta resurser och används för att utföra handlingar på operanda resurser. Tokman och Beitelspacher (2011) beskriver hur det varudominerade synsättet har delvis ersatts av det servicedominerade synsättet, genom vilket operanda resurser så som produkter eller interna IT- system betraktas som transportörer av operanta resurser mellan aktörer i värdekedjan. Med detta kunskapsutbyte ses inte längre värdekedjans aktörer som isolerade från varandra, utan som samskapare av värde.
Den forskning som gjorts om franchise har haft ett överväldigande fokus på franchisorn, utan att adressera värdeskapande från franchisetagarens och konsumentens perspektiv (Lindblom & Tikkanen, 2010; Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). Dessa aktörer har betraktats som passiva operanda resurser som franchisorn påverkar och manipulerar för att skapa värde. Kunskap är den främsta tillgången i franchiseföretags skapande av konkurrensfördel, och Xxxxxx och Xxxxxxxx (2009) framhåller kunskapsöverföring som positivt relaterat till innovation och konkurrenskraft. Traditionellt sett har franchisorn betraktats som den primära källan till den kunskap som krävs i den värdeskapande processen (Xxxxxx, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014), men det har visat sig att den kunskap som finns hos franchisetagarna är speciellt värdefull och kan fungera som en katalysator för innovation och förändring (Paswan & Xxxxxxxx, 2009).
Paswan m.fl. (2014) föreslår att ledare i franchiseföretag ska sluta betrakta franchisetagare och konsumenter som passiva operanda resurser, utan snarare se dem som samskapare av värde och resursintegrerare. Flödet av kunskap är en central operant resurs i samskapandet av värde av franchisorn, franchisetagaren och konsumenten. Studien argumenterar för att ett smalt perspektiv och sluten approach hos franchisorn riskerar att skapa problem för hela nätverket. Franchisetagare och konsumenter riskerar att utveckla en uppgiven attityd där man "väntar och ser". Författarna påstår att detta till och med kan resultera i diverse omoraliska förfaranden hos franchisetagare eller konsument. Dessa risker minimeras då hela franchisenätverket betraktas som en värdeskapande process, där alla tre aktörer betraktas som nyckelresurser i den värdeskapande processen.
2.8 Utbyte av kunskap i franchisenätverk
Kunskapsutbyte i franchisenätverk involverar både franchisorn, franchisetagaren och konsumenten. Var och en av de tre aktörerna bidrar med en unik mix av uttalad och outtalad kunskap som möjliggör värdeskapandet i nätverket. Paswan m.fl. (2014) argumenterar för att konsumentens bidrag av kunskap är speciell i en franchisingkontext i jämförelse med andra företagsformer. Konsumenter kan bland annat bidra med kunskap om det unika
värdet de söker i shoppingupplevelsen i olika situationer. Konsumentens upplevelse av värdet i ett butiksbesök är inte bara en funktion av franchisorn och franchisetagarens värdeskapande, utan påverkas även av det egna deltagandet i upplevelsen och den egna kunskapen. Man kan föreställa sig att två olika personer som besöker en matbutik bedömer värdeerbjudandet olika. Om den ena personen ämnar besöka butiken för att inhandla ett mellanmål och dricka en kaffe i butikens café, medans den andra personen ämnar storhandla och samtidigt se efter sina barn, så kommer de två personerna att uppleva värdeerbjudandet olika. Detta innebär en möjlighet för franchisorn och franchisetagaren att låta konsumenten att skapa unikt värde för sig själv, samtidigt som franchisenätverket i stort gynnas.
Franchisorn har begränsad påverkan på franchisetagarens ackumulering av kunskap, men kan tillhandahålla de förhållanden och verktyg som krävs för att sprida kunskap bland nätverkets aktörer (Lindblom & Tikkanen, 2010). I ett franchisenätverk skapas och utvinns ny kunskap kontinuerligt på olika platser i nätverket (Lindblom & Tikkanen, 2010; Xxxxxx, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). Denna kunskap uppträder mest troligt i formen av outtalad kunskap, som enligt Xxxxxx (1994) är "djupt rotad i handling, engagemang och involvering" och utvecklas genom praktiskt lärande. Det är därför nödvändigt för nätverket att översätta kunskapen till uttalad kunskap för att denna ska kunna adopteras och implementeras i andra delar av nätverket. Utbyte av kunskap sker därmed i en cykel där outtalad kunskap överförs till uttalad kunskap, för att sedan "återinternaliseras" till outtalad kunskap någon annanstans.
Faktum är att översättningen från franchisetagarens outtalade kunskap till uttalad kunskap är en av nyckelaspekterna i styrning och utveckling av framgångsrika franchisenätverk (Lindblom & Tikkanen, 2010). I ett franchisenätverk överförs outtalad kunskap på bästa sätt genom interaktiv utbildning och möten mellan människor (Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). Uttalad kunskap kan däremot överföras genom IT-baserad kommunikation och dokument. Xxxxxxxx och Xxxxxxxx (2010) redogör för hur outtalad kunskap - insikter, idéer och aningar - hos franchisetagare kan översättas till uttalad kunskap för att på så sätt gynna andra franchisetagare i nätverket.
Det finns fyra typer av kontexter (dessa kallas ba) i vilka människor interagerar med varandra för att skapa kunskap (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Dessa kontexter kan uppstå i den fysiska världen, den virtuella världen eller i sinnet, och kan uppstå spontant eller avsiktligt. Det är viktigt för franchiseföretag att förstå karaktären hos de olika ba-kontexterna, och att medvetet använda dessa i skapandet av kunskap (Lindblom & Tikkanen, 2010).
• Ursprungs-ba innebär att individer möts och delar känslor och erfarenheter, och relaterar till socialisering.
• Interaktions-ba innebär dialog mellan individer där kompetens och mentala modeller analyseras och konverteras till gemensamma termer och koncept. Denna typ av ba relaterar till externalisering.
• Cyber-ba innebär interaktion i den virtuella världen, och relaterar därmed till kombination - där uttalad kunskap kombineras för att skapa ny kunskap.
• Utövnings-ba innebär att uttalad kunskap internaliseras genom repetitiv övning för att etablera ett beteendemönster eller outtalad kunskap.
För interaktions-ba är det viktigt att välja den rätta kombinationen av individer med rätt kompetens och kunskap. Lindblom och Tikkanen (2010) påpekar att det i franchiseföretag ofta krävs att kommunikation och dialog förs i den virtuella världen. De olika franchisetagarna är isolerade från varandra och behöver resa från en plats till en annan för att interaktions-ba ska vara möjlig. Därför rekommenderar författaren en kombination av cyber-ba och interaktions-ba för att möjliggöra effektivt skapande av kunskap mellan annars isolerade individer i ett franchisenätverk.
Baserat på många år av forskning inom franchise har Paswan m.fl. (2014) sammanställt en kartläggning av de olika resurser som förekommer i kunskapsutbytet mellan franchisor och franchisetagare. Franchisorn erbjuder en beprövad affärsmodell, tillgång till värdeskapande teknologi och processer, hjälp med taktiska och strategiska affärsrelaterade behov, marknadsföring, samt den kunskap som krävs för franchiseenhetens drift, företagsledning och redovisning. Franchisetagaren erbjuder i sin tur kunskap om den lokala marknaden, lokala kontakter, billiga personalresurser och finansiella resurser, en ”can-do”-attityd, återkoppling om vad som fungerar bra och dåligt, ett löfte om att replikera affärsmodellen samt nya och innovativa idéer. Denna sammanställning återfinnes i Figur 7.
Figur 7. Sammanställning av resursutbyte mellan franchisor och franchisetagare, Paswan m.fl. (2014).
2.9 Barriärer i kunskapsflödet
Absorptionsförmågan utgör en barriär för kunskapsutbyte (Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). Graden till vilken kunskap kan delas inom franchisenätverket är beroende av absorptionsförmågan hos var och en av de tre aktörerna. I franchisenätverk kan detta handla om kognitivt avstånd mellan aktörerna, kulturellt avstånd och skillnader i avsikt och målbild. En aktörs absorptionsförmåga förbättras ju mer kunskap aktören har ackumulerat sedan tidigare, samt eventuell tillgång till så kallad "spillover"-kunskap (kunskapsspridning). Det är nödvändigt för ett franchisenätverks utveckling att system och processer finns på plats för att öka absorptionsförmågan och möjliggöra samskapande av värde mellan de tre aktörerna.
Företags bruk av så kallade "appropriation regimes" riskerar att hämma kunskapsdelning om det finns en rädsla och oklarhet kring vilken kunskap medarbetare får dela (Xxxxxx, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). "Appropriation regimes" kan exempelvis vara patent, IP-rättigheter, juridiska kontrakt och sekretess kopplat till viss information. Syftet med dessa är att säkra lönsamhet eller konkurrenskraft hos en produkt, affärsmodell, ett projekt eller en idé. Franchisorn behöver utveckla mekanismer som säkrar lönsamhet och konkurrenskraft där det behövs, men som samtidigt möjliggör kunskapsdelning mellan aktörerna. Bland de frågor som behöver klargöras av företaget är: Vem
kontrollerar kunskapen? Hur sprids kunskap? Vem använder kunskapen och i vilket syfte? Vad är incitamenten för kunskapsdelning av aktörerna i franchisenätverket? Vilken roll spelar nätverkets juridiska kontrakt? Hur påverkar kulturella skillnader mellan aktörer utvecklingen, implementationen och underhållet av en värdekedja som baseras på kunskapsdelning? Hur kan organisationen transformeras så att den betraktar kunskap som en operant resurs, samt använder denna resurs för att skapa värde för hela franchisenätverket? Tokman och Beitelspacher (2011) påpekar att företag kan öka konkurrensfördelens hållbarhet genom att utnyttja och koppla ihop interna operativa resurser så som kunskap. Med denna approach kan företaget förlänga tiden som krävs för en konkurrent att imitera företagets resurser, utan att behöva använda sig av ”appropriation regimes”.
2.10 Användarinnovation
Traditionellt sett har innovation varit centrerad till det tillverkande företaget. Användarens roll består i att ha behov som det tillverkande företaget identifierar och uppfyller genom design av produkter och tjänster. Von Hippel (2008) hävdar att produktutvecklare behöver två typer av information; behov och användningskontext, och allmän lösningsinformation. Den första tillhandahålls av användare, och den senare genereras normalt av tillverkare som specialiserar sig på olika typer av lösningar. Att sammanfoga dessa två typer av information är svårt eftersom de behöver överföras från en plats till en annan.
När man pratar om demokratisering av innovation syftar man på användarens växande roll i den värdeskapande processen. Användarinnovation (User Innovation) innebär att en användare av en produkt eller tjänst (konsumenter eller företag) på egen hand förbättrar värdeerbjudandet så att det tillfredsställer dennes individuella behov. Empiriska studier visar att så många som 10%-40% av användare i olika branscher utvecklar eller modifierar produkter (Von Hippel, 2008). Denna trend drivs enligt Xxx Xxxxxx (2008) av (1) teknisk utveckling som möjliggör koordinering av innovations-relaterade samarbeten via internetbaserade kommunikationsmedier, samt (2) att tekniska verktyg för design ökar tillgängligheten hos användaren. Empiriska studier visar också att användare tenderar att frivilligt dela med sig av information om deras innovationer (Xxx Xxxxxx, 2008).
Skillnaden mellan användare och tillverkare är att användare drar nytta av en vara eller tjänst genom att använda den, medan tillverkaren måste sälja densamma för att gagnas. Ett exempel på användarinnovation går att finna i franchiseföretaget ICA, där enstaka butiker skapat egna måltidslösningar som förbereds i butik och säljs direkt till konsumenterna. För ICA (franchisegivaren) som vanligtvis tillhandahåller de halvfabrikat som tillagas och säljs av ICA- butiken (franchisetagaren) är detta en användarinnovation.
Co-creation är ytterligare ett exempel på användarens/kundens växande roll i värdeskapande processen. En studie som Xxxxxxxxx, Xxxxxxxx och Xxxxx (2013)
gjorde på konsumtionsvaruföretaget Muji visade att de produkter som togs fram i nära samarbete med kund hade tre gånger så höga intäkter som de produkter som togs fram av företagets designers. De produkterna löpte även större chans att finnas kvar på marknaden tre år efter införandet. Co-creation handlar inte bara om att ha kunden i fokus och låta de delta i designen av en produkt (Prahalad & Ramaswamy 2004). Det handlar om att låta användaren vara med och skapa den personliga upplevelsen och vara en del i både problemformulering och problemlösning. Istället för ett mer traditionellt synsätt där kundintegreringen ses som en ekonomisk vinning för företaget där fokusen ligger på företaget, dess produkter och hur kunden kan förbättra det så ändras fokus mot värdeskapande för och med kunden. För att kunna skapa det öppna klimatet som behövs för att co-creation ska vara framgångsrikt behövs enligt författarna fyra byggstenar, en DART modell. Dialog, tillgänglighet, transparens och risker-möjligheter. Dessas visas i en demonstrativ Figur 8 nedan.
Figur 8. Prahalad och Ramaswamys (2004) DART model.
Först behövs en öppen dialog där både kunden och företaget vill bidra. Dialogen ska vara tydlig och lyfta problem från både kundens och företagets sida. Det är också viktigt att båda parter är jämlika i dialogen. Därför är det viktigt från kundens sida att det finns transparens och tillgänglighet till viss företagsinformation. Utan den får hen inte samma möjlighet att utvärdera och fatta beslut utifrån risker och möjligheter. Kunden lämnas då utanför i avgörande steg i utvecklingsprocessen, kärnan i co-creation som är att involvera kunden genom hela processen försvinner då.
3. Frågeställning
Mycket forskning lyfter vikten av att dela idéer och kunskap inom organisationen. Den visar även på positiva effekter av att inkludera kunden i innovations- och produktutvecklingsprocessen. Då ICA saknar full insikt i hur dagens relation ser ut och en generell plattform för interaktion mellan ICA Centralt och butik, kan det vara svårt att skapa optimala förutsättningarna för kunskapsdelning och involvering. Därför kan det vara gynnsamt för ICA att titta vidare på forskningsfrågan:
Hur ska ett kommunikationshanteringssystem se ut på ICA för att på bästa sätt
(1) kunna ta tillvara på handlarnas kundinsikter och kännedom om slutkonsumenternas behov och uttalade önskemål, (2) involvera handlarna i utvecklingsprocesser och skapa mervärde för ICA?
3.1 Underfrågeställning
För att kunna besvara forskningsfrågan bryts den ner i fyra underfrågeställningar som riktar sig mer specifikt mot de olika delarna i huvudfrågeställningen.
Fråga 1: Vilka kommunikationskanaler används med handlarna idag och vilken typ av information flödar i dessa kanaler?
Fråga 2: Hur skapas och delas kunskap mellan anställd-anställd och huvudkontor-butik?
Fråga 3: Vilka för och nackdelar finns det med att integrera handlarna?
Fråga 4: Vilka attribut är viktigast i en framtida kommunikationskanal?
4. Metod
I detta kapitel ges en beskrivning av de metoder och angreppsätt som använts för studien. Kapitlet inleds med en kort sammanfattning av de metoder som har använts under genomförandet av studien. Därefter följer författarnas angreppssätt och ingående beskrivningar av de olika metoderna: litteraturstudie, intervjuer, interna dokument och workshop.
4.1 Design Thinking
Under hela projektet har metoden Design Thinking använts för att se till att studiens syfte är i linje med de frågor ICA Sverige önskar få svar. Xxxxxxx X. Xxxxx beskriver i sin bok Design Thinking New Product Development Essentials from the PDMA (2016) att metoden “används bäst i situationer där problemet, eller möjligheten, inte är väl definierat och/eller banbrytande idéer eller koncept behövs”. Metoden har fyra faser; utforska, definiera, skapa och utvärdera. I Figur 9 illustreras de fyra faserna i en loop. Ursprungligen skapades Design Thinking för att användas inom produktutveckling där man arbetar nära kunden och där kundens behov ständigt är i fokus. Metoden kan dock appliceras inom flera områden. I denna studie används Design Thinking för att arbeta fram forskningsfrågan och analysera resultatet.
Figur 9. Illustration av de fyra faserna i en design thinking loop. Källa (Luchs, 2016).
Ramverket är uppbyggt av två diamanter (Luchs, 2016). Den första diamanter är till för att identifiera ett problem och den andra diamanten är till för att lösa problemet. Processen är iterativ. Utforskafasen sker då användaren får nya kundinsikter. I definieringsfasen försöker användaren definiera problemet genom att fördjupa förståelsen för kunden. Efter denna fas kan projektet
antingen gå tillbaka till utforskafasen för att hitta fler insikter som kan behövs för att definiera problemet, eller så kan det gå vidare till skapandefasen. I skapandefasen utförs idégenerering och de första prototyperna skapas. I denna fas inleds första delen av konceptskapandet. Den sista fasen är utvärderingsfasen där användaren får feedback och insikter från tester av prototypen samt idéer för att förbättra konceptet. Efter utvärderingsfasen börjar en ny iteration där man integrerar feedbacken i vidare utveckling.
4.2 Angreppssätt
Denna studie genomfördes mellan januari och juni 2018. Då projektets syfte är att få djupare förståelse om människorna som jobbar på ICA Sverige och deras verklighet, är en kvalitativ studie passande (Xxxxxx, Xxxxxx & DeVault, 2015).
Projektet startade med informationssök och möten med anställda på ICA Centralt utifrån Design Thinkings första fas – utforska, för att bilda en uppfattning om vilken typ av forskningsfråga som kan vara intressant för ICA att få svar på. Därefter sållades och analyserades materialet och litteraturstudien startade för att se vilka forskningsområden som det fanns relevanta teorier för. Projektet smalnades av till en forskningsfråga i enighet med definierafasen. I och med det initierades intervjufasen där det empiriska materialet samlades in. Detta korrelerar med skapandefasen i Design Thinking. I nästa steg tolkades resultatet och en workshop genomfördes för att tillsammans med de anställda på ICA komma fram till hur resultatet skulle användas. Inför workshopen kontaktades även en handlare på ICA för att svara på frågor som skulle diskuteras under workshopen. Efter workshopen analyserades materialet ytterligare för att till sist komma med en rekommendation till ICA (utvärderingsfasen). En översiktsbild över hur projektet fortskridit i enighet med Design Thinking visas i Figur 10.
Figur 10. Översikt över projektets utförande.
4.3 Litteraturstudie
Litteraturstudien ligger till grund för studien och görs för att få fördjupad kunskap inom området. Under studien har två sökmotorer varit de primära källorna till de artiklar som inkluderats, dels KTHs egna sökverktyg KTHB Primo samt Googles sökmotor Google scholar. De två har använts både för att söka på enskilda eller en kombination av sökord och för hitta relevanta artiklar. Båda sökmotorerna innehåller artiklar från de störta forskningsjournalerna och artiklarnas kredibilitet kunde valideras genom bland annat antalet citeringar och studiernas metod. Då forskning på franchiseföretag är begränsad inom området för innovation valde författarna att rikta sig till områden som innehåller segment och förutsättningar som efterliknar de som finns i franchise. Genom att bygga upp en litteraturkarta med forskningsfrågans två delar i fokus kopplades aktuella forskningsområden till de olika delarna. Dessa låg sedan till grund för de litterära ramverket. I Figur 11 visas litteraturkartan som författarna använt. Studien gjordes inom områden för FEI, Kunskap, CRM, co-creation, emplyee involvement och kreativitet.
Figur 11. Litteraturkarta.
Större delen av all litteratur som använts i studien är skriven på engelska och några av de sökord som använts var därför innovation, knowledge, employee, creativity, transperancy, franchise, co-creation. För att få ett bredare utbud av litteratur gjordes även bakåt- och framåt-sökning i artiklarnas källförteckningar.
4.4 Interna dokument
För att få en introduktion till ICA , bakgrunden till dagens situation och de arbetssätt som finns idag har författarna fått ta del av ett tjugotal interna dokument. Dokumenten beskriver ingående hur kundinsiktverktygen fungerar, hur marknadssegmenteringen ser ut, hur innovationsprocessen ser ut och resultat från rapporter och tidigare kundpanelsundersökningar. Cirka fem dokument tillhör ICA Centralt, resten ägs av ICAs innovationsavdelning. Dokumenten finns inte att tillgängliggöra för allmänheten utan är sekretessbelagda.
4.5 Intervjuer
Insamlingen av det empiriska materialet skedde via öppna och semi- strukturerade intervjuer på ICAs huvudkontor. Intervjuerna genomfördes med två olika respondentgrupper. Öppna intervjuer valdes då de ger stort utrymme för egen reflektion och fördjupning för respondenten. Den semi-strukturerade intervjumetoden valdes då det ger en fördjupad bild av dagens situation. Det finns möjlighet att ställa följdfrågor för att verkligen förstå respondentens behov och det finns utrymme för en personlig tolkning av situationen. Samtidigt samlar det underlag för att kunna jämföra resultaten och upptäcka mönster.
Intervjuerna representerades av anställda på olika avdelningar inom ICA Sveriges filial Sortiment och Inköp. De anställda var antingen ansvariga för någon av dagens kommunikationskanaler för att ge en mer korrekt bild av kanalerna och dess funktioner. De kunde även vara en anställd som använder sig av dessa kanaler för att ge en bild om hur kanalerna i själva verket nyttjas inom företaget. Totalt intervjuades sex kategoriområdeschefer, två från avdelningen för Kundinsikt, fem från innovationsavdelningen, en från avdelningen Brand, en från säljavdelningen och en från butiksutveckling.
Samtliga personer som deltog i en intervju utlovades anonymitet för att kunna ge en sanningsenlig bild utan att riskera påtryckningar från chefer eller andra anställda. Därför är samtliga personer döpta till respondenter med en tillhörande siffra. För att kunna bedöma validitet och reliabilitet hos respondenten ges även information om dennes övergripande titel.
Grupp ett är de öppna intervjuerna. Syftet med dessa var att få en utförlig bild av specifika områden och processer som respondenten jobbade med. Respondenterna tillfrågades efter rekommendation från anställda som ansåg att respondenten hade stor kunskap inom det efterfrågade ämnet. Intervjuerna varade i ca 30-45 minuter. Varje intervju inleddes med att respondenten kort fick beskriva sig själv. Därefter uppmanades respondenten att berätta om ett specifikt område som respondenten hade stor kunskap om. Intervjuaren ställde sedan frågor för att förtydliga ett svar eller fördjupa samtalsämnet. I Tabell 1 visas de respondenter som deltog i öppna intervjuer.
Tabell 1. Respondenter grupp ett.
Respondent nr | Titel | Refereras som |
1 | Anställd på innovationsavdelningen | Innovation 1 |
2 | Anställd på kundinsikt | Kundinsikt 1 |
3 | Anställd på innovationsavdelningen | Innovation 2 |
4 | Anställd på innovationsavdelningen | Innovation 3 |
5 | Anställd på innovationsavdelningen | Innovation 4 |
6 | Anställd på kundinsikt | Kundinsikt 2 |
7 | Anställd på brand | Brand 1 |
8 | Anställd på butiksutveckling | Butiksutv 1 |
Grupp två är de semistrukturerade intervjuerna. Syftet med de semistrukturerade intervjuerna var att få en bild av hur dagens kommunikation fungerar, vad respondenterna önskar av en kommunikationskanal och deras inställning till en framtida kommunikationskanal. Respondenterna valdes slumpmässigt inom yrkesrollen kategoriområdeschef. Intervjuerna varade i ca 30-45 minuter, anteckningar togs under intervjun och samtliga intervjuer spelades in. Intervjuguidens utformning kunde variera smått beroende på respondentens befattning och vissa intervjuguider hade öppnare utformning för att kunna ge mer utrymme för förklaringar av ett specifikt ämne. Intervjun startade med att respondenten kort fick beskriva sig själv, sedan inleddes intervjun med frågor om kommunikationen med konsumenter idag och därefter kommunikationen med handlare idag. Respondenten fick sedan svara på frågor om projekt med handlare och deras syn på ett framtida samarbete. Intervjun avslutades med frågor om kreativitet och kunskap inom företaget. Standardmallen för intervjuguiden finns i appendix A. Respondenterna som svarade på intervjuguiden var nummer 9-16; det går även att se i Tabell 2.
Tabell 2. Respondenter grupp två.
Respondent nr | Titel | Refereras som |
9 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 1 |
10 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 2 |
11 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 3 |
12 | Anställd på Säljsupport | Sälj 1 |
13 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 4 |
14 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 5 |
15 | Anställd kategoriområdeschef | KAOC 6 |
16 | Anställd på innovationsavdelningen | Innovation 5 |
4.6 Workshop
Efter att resultatet från intervjuerna analyserats, genomförde författarna en gemensam workshop tillsammans med fyra chefer från tre olika avdelningar på ICA Sverige i syfte att få feedback på det pågående arbetet. Inför workshopen kontaktades även en handlare för att svara på några frågor som skulle diskuteras under workshopen. Avdelningarna som närvarade var innovation, kundinsikt och brand. Först presenterades resultat från intervjuerna där deltagarna fick komma med kommentarer och frågor på materialet. Därefter fick deltagarna diskutera resultatet och komma fram till vilket område som de trodde ICA Sverige skulle vara mest intressant att gå vidare med. Även forskningsfrågan sågs över för att överensstämma med studiens fortsatta arbete.
4.7 Analys av data
Artiklarna från litteraturstudien samlades i referenshanteringssystemet Mendeley. Där kategoriserades och taggades artiklarna efter forskningsområdena kommunikation, kreativitet, CRM, anställd, franchise, front-end, idéer, kunskapshantering öppen innovation och organisation. Sedan färgkodades de stycken i artikeln som refererade till de specifika forskningsområdet. Detta gjordes för att enklare kunna hitta det som var relevant för projektet och det som kunde uteslutas.
Det empiriska materialet samlades in genom ljudinspelning. Vissa av de öppna intervjuerna saknade dock ljudinspelning, då gjordes anteckningar under
intervjun istället. För att analysera ljudmaterialet transkriberades intervjuerna. Materialet transkriberades utan mellanord som ”eehh” och ”mm” för att texten skulle bli lättare att följa. Materialet transkriberades in direkt i intervjuguiden för att enklare kunna dela upp materialet per fråga under kodningen. Svaren från de semistrukturerade intervjuernas kodades in i ett Excel-ark under varje specifik fråga. Därefter färgkodades materialet efter relevans. De öppna intervjuerna kodades individuellt med färg efter område och relevans.
5. Resultat
I detta kapitel redovisas resultaten från intervjuerna i grupp ett och två. ICA använder ett antal olika kommunikationskanaler för att nå ut till konsumenter och handlare som beskrivs först. Därefter redogörs resultatet för hur ICA Centralt ser på tanken att involvera handlarna mer i processen. Avslutningsvis följer ett kortare stycke på hur huvudkontoret jobbar med kunskapsdelning och kreativitet internt.
5.1 Kartläggning av befintliga kommunikationskanaler
ICA använder ett antal olika kommunikationskanaler för att nå ut till konsumenter och till handlare. Det generella syftet med dessa kanaler är att ta in åsikter om produkter, sortiment och koncept. Dessa kundinsikter hjälper ICA i framtagningen av nya produkter och underhåll av befintligt sortiment. Nedan presenteras en kartläggning av hur dessa befintliga kanaler används av avdelningen för Sortiment & Inköp (S&I), vad kanalernas syfte är, samt vilken typ av information som flödar i respektive kanal. De flesta av respondenterna är kategoriområdeschefer (KAOC) och är därmed ytterst ansvariga för utvecklingen av sortimentet inom deras respektive produktkategorier. Kommunikationskanalerna mellan de olika aktörerna - ICA, handlaren och slutkonsumenten - presenteras i Figur 12. Bubblornas storlek illustrerar den ungefärliga vikt som information från kanalerna har i produktutvecklingen enligt respondenterna. Pilarna i figuren indikerar en envägs- eller tvåvägskommunikation.
Figur 12. Kommunikationskanaler mellan ICA och konsument, samt ICA och handlare.
5.2 Användning av kommunikationskanaler mot slutkonsument
Under denna rubrik presenteras de kanaler som de anställda använder för att få information från slutkonsument.
5.2.1 Kunddata
ICA har tillgång till stora mängder data i form av både allmän försäljningsstatistik och kundspecifik data från ICAs kundkort. 75 % av ICAs försäljning identifieras av kundkorten. Datan ägs av handlarna, men analyseras på huvudkontoret och tillgängliggörs för de anställda i form av rapporter. Self Serve är verktyget som används för att analysera datan och det köptes in syfte att ge fler medarbetare tillgång till datan. I nuläget finns det ca 200 registrerade användare på ICA Centralt och främst är det kategoriansvarig som sitter på kompetensen utöver marknad och kundinsikt. Med hjälp av data från ICA- korten kan man exempelvis se vilka produkter som ofta köps i kombination, och vilka kundsegment som köper specifika produkter.
"Data är hard fact, vi kan identifiera om det är något vi har missat och vad konkurrenterna gör, samt om det är något som säljer mycket som kan förbättras." – KAOC 4
Alla respondenter i grupp två är överens om att dataanalys är det främsta och mest använda insiktsverktyget. Dataanalysen beskrivs som ett värdefullt verktyg för att förstå konsumentbeteenden och försäljningstrender i nutid. Den kan därför användas för att verifiera kundundersökningar.
“Ofta svarar man som konsument något annat än vad man tycker i verkligheten. Kunddata visar på kundernas verkliga beteende, det är ett facit”
– KAOC 1
Data används som beslutsunderlag i produktutvecklingsprocessen och partihandelsförsäljningen utgör dessutom ett mätetal för KAOCs prestation. Kundinsikt 2 som jobbar med kundinsiktsdata tycker dock att datan kan användas mer. Framför allt inom uppföljning av innovationsprojekt.
5.2.2 Trendanalys
Trendanalys används för blicka längre fram i tiden. Trendrapporter utförs ofta av ICAs innovationsavdelning, men kan även beställas från antingen ICAs avdelning för Marknad och Insikt, eller från externa aktörer. Rapporterna bygger på försäljningsdata i kombination med marknads- och omvärldsbevakning. I vissa sortimentkategorier är det vanligt att produktframtagningsprojekt initieras som ett resultat av trendrapporter.
"Trendanalysen är viktigt för att kunna hänga med i matbranschen. ICA är marknadsledande i att våga göra spetssortimentet." – KAOC 4
Innovationsavdelningen anser att trendanalyser är en viktig del i deras vardag, då deras syfte är att komma med nya produkter som marknaden vill ha. Framför allt under insiktsfasen så används analyserna flitigt. ICA har precis startat upp ett nytt verktyg inom trendanalys för att underlätta användandet. Idag kan det vara svårt att hitta vilka trendanalyser som finns och vilka som är relevanta. Det nya verktyget kommer samla material från samtliga trendanalyser och sortera efter relevant område. På så sätt kommer använder lättare kunna följa och ta in materialet.
5.2.3 Kundpanel
Kundpanelen utnyttjas inte på samma rutinmässiga sätt som data- och trendanalysen gör. Många av respondenternas uppdrag är mycket inkrementella och behöver därför lite till ingen återkoppling från konsument. När respondenterna ombads beskriva vilka kommunikationskanaler och insiktsverktyg de använder oftast, nämner tre av fem respondenter (KAOC) inte kundpanelen över huvud taget. De resterande två respondenterna uppger att deras team beställer kundpanelsundersökningar i större projekt där investering och risk är stor. Det finns en generell uppfattning om att det saknas rutiner kring vilka projekt som bör involvera kundpanelsundersökningar. Dessutom är processen i dagsläget för tidskrävande
"Vi skulle kunna jobba mer med kundpanelen. Idag tar det för lång tid.
Det är en resursfråga. Vi måste få ut produkter snabbt." – KAOC 1
Fördelarna med att använda kundpanelen uppges vara att man får inspel från ett större antal kunder, och att man kan utvärdera olika koncept- eller designförslag mot varandra.
På innovationsavdelningen är användandet av kundpanelen större. I innovationsprocessen nämns kundpanelen ett flertal gånger som en viktig källa till kundinsikt och ett sätt att få med sig kunden i samtliga led. Till skillnad från respondenterna i grupp två så anser Innovation 2, som är frekvent användare av panelen att den är snabb att använda. Kundpanelen har använts för både snabba avläsningar med hur projektet går men också co-creation för att spela in idéer och låta kunderna komma med egna förslag.
5.2.4 Fokusgruppsstudier
Fokusgruppsstudier och andra typer av marknadsundersökningar beställs i vissa fall av externa byråer. Enstaka respondenter har uttryckt en önskan om fler fokusgruppsstudier i syfte att öka förståelsen kring varför konsumenter föredrar vissa produkter.
"Min syn är att vi är ett tillräckligt stort företag, och har tillräckligt många funderingar och frågeställningar för att vi borde kunna anställa någon på heltid som kan driva olika typer av fokusgrupper" – KAOC 2
5.2.5 Kundservice
Kundservice används främst som en kanal där klagomål från konsumenter vidarebefordras till den relevanta avdelningen inom organisationen.
"...det [kundservice] är ingen drivande kraft i produktutvecklingen, utan man vill mer hålla koll på antalet klagomål och hur man kommer med åtgärder." – KAOC 2
Dessa klagomål förekommer även via sociala medier såsom Facebook, och återkoppling sköts då på samma sätt.
5.2.6 Övriga kanaler
KAOC 5 nämner den personliga relationen till konsument, vars betydelse är svår att kvantifiera men som alltid finns där. Alla ICAs medarbetare är konsumenter av livsmedel, liksom deras familj, vänner och bekanta. KAOC 2 lyfter även fram marknadsbevakning som en viktig aspekt. ICAs medarbetare gör med jämna mellanrum besök i ICA-butiker och i konkurrerande butiker för att hålla sig uppdaterade.
5.2.7 Variation mellan olika projekt
I Innovationsprojekten är det vanligt att alla insiktsverktyg används, men kundpanelen är särskilt överrepresenterad, medan inspel från kundservice sällan behövs. Vid utveckling av produkt inom befintlig serie används främst dataanalys och trendanalys, men även inspel via kundservice från konsumenter som saknar en specifik produkt i sortimentet. Vårdprojekt initieras nästan uteslutande som ett resultat av klagomål från konsumenter via kundservice.
5.3 Användning av kommunikationskanaler mot handlare
Under denna rubrik presenteras de kanaler som de anställda använder i sin kontakt med handlare och butiksanställda på ICA.
5.3.1 Handlarråden
Handlarråden är en rådsstruktur där förtroendevalda handlare från ICA Handlarnas förbund och utvalda tjänstemän träffas för att diskutera strategiska frågor. Det finns både profilgemensamma och profilspecifika råd. I de profilgemensamma representeras vanligen varje profil av en förtroendevald handlare och i vissa av råden finns även en ordförande som agerar profiloberoende. De anställda uppfattar råden som en central och mycket viktigt del i relationen mellan huvudkontoret och handlarna. Det övergripande syftet för rådsstrukturen lyder idag:
“För att öka ICA butikernas konkurrenskraft, involvera handlarna i våra strategiska frågor och kontinuerligt förankra ICA Sverige taktiska planer och därigenom säkerställa ett snabbt och brett genomförande”
Studien konkluderar att två ord är centrala i rådsarbetet; Involvering och förankring. På en workshop med handlare och tjänstemän tog de fram nycklar för lyckad integrering och involvering och kom fram till bland annat följande: involveringsnycklar är att i ett tidigt stadium låta handlare vara med i arbetet, föra en öppen dialog, ha tillit och transparens, avsätta ordentligt med tid. Förankringens nycklar är tydlighet, syfte och mål, bra inläsningsmaterial och lokala avstämningar. “Vi vill göra involveringen tidigt för att vi ska kunna vara överens om vart vi är på väg. Är man överens om inriktningen blir det lättare sedan förankra förslag” beskriver butiksutv 1. Samtliga respondenter från grupp två, de semistrukturerade intervjuerna, kommunicerar med de handlarråd som är förtroendevalda inom deras respektive sortimentkategorier
- de så kallade kategoriråden. Enligt dem kan dessa möten vara antingen fysiska eller per telefon, och inträffar ungefär en gång i månaden. Bland respondenterna i grupp två framhålls generellt förankringen som det primära syftet i kommunikationen med handlarrådet. Man presenterar planer och utfall för olika projekt och avrapporterar resultat för de olika kategorierna. Följande är två citat från intervjuer gällande rådens syfte:
"Vi förankrar varför vi gör saker och vad planen är i olika projekt. Det är alltid viktigt att handlarna förstår varför vi gör saker och ting." – KAOC 2
KAOC 3 och KAOC 5 framhåller även vikten av att handlarna endast ska vara rådgivande. I enstaka fall vidarebefordrar handlarna kundönskemål från sina butiker. För de förtroendevalda handlarna är rådsstrukturen värdefull därför att de får insikt om hur ICA Sverige jobbar och vad man tänker kring olika sortimentsfrågor. De får en möjlighet att påverka genom att ge råd. Det finns även en önskan om att få vara med och påverka mer på detaljnivå och handlarna vill gärna vara involverade i mer innovationsdetaljfrågor.
Rådsstrukturen har idag många utmaningar att jobba med och ett flertal av dessa lyftes under intervjuerna. Ett problem idag är att det enligt anställda är både stökigt, svårt och otydligt med vad man faktiskt får kommunicera och inte i råden, vilket ställer till det i arbetet. Det finns bland annat en konkurrenslagstiftning som gör att ICA inte får kommunicera vissa saker. Otydligheten gör att de anställda av bekvämlighet använder “vi är så hemliga” som en ursäkt för att inte ta upp vissa frågor.
En svårighet som nämns av grupp två gäller handlarrådets räckvidd. De förtroendevalda handlarna har som uppgift att föra kunskapen och insikten de får vidare till resterande handlare.
"Handlarrådet för en kategori består av fyra handlare men det finns 1330 handlare totalt. Att få informationen från de fyra ut till resten är jättesvårt. Där finns det mycket att göra" - KAOC 1
En annan svårighet gäller handlarnas möjlighet till ett helhetsperspektiv. Handlarna har inte tillgång till de insiktsverktyg som ICA Centralt har, och får heller inte ta del av data från dessa.
"Även om dom [förtroendevalda handlarna i kategoriråden] försöker titta utanför sin butik så utgår de från sin situation och sin lokala marknad" – KAOC 4
Att de större råden idag träffas för få gånger har flera gånger uttalats som ett problem. Rådsstrukturens dialog är viktigt men måste snabbas upp. Det finns ett mål att bli mer digitala för att lättare kunna jobba med informationsspridning och det finns en vilja och behov att skapa en tätare dialog och göra den mer tillgänglig. Det finns även önskemål om en plattform för att lättare kunna jobba mellan råden och skapa förståelse då det övergripande samarbetet är väldigt begränsat idag.
5.3.2 Intranätet
Intranätet är en kanal för envägskommunikation från medarbetare på ICA Centralt till butiksanställda. Syftet med intranätet är att kunna skicka ut information och dela dokument inom företaget. Samtliga respondenter är överens om att butiksanställda ej har tid att läsa den information som skickas ut via intranätet. Intranätet är dessutom ostrukturerat och det är svårt - även för medarbetare på ICA Centralt som regelbundet använder intranätet - att navigera rätt. De anställda på huvudkontoret försökte undvika att använda intranätet i största möjliga mån, vare sig det gällde kommunikation med handlare eller för privata ärenden.
5.3.3 Facebook
Grupperna på Facebook fungerar ungefär på samma sätt som kundservice gör för konsumenterna. Inspel och klagomål om produkter och förpackningar läggs upp i flödet, men även butiksrelaterad information såsom butiksmöblering och inspiration. Innovation 1 var med och startade upp Facebookgruppen för förpackningsdesign. Idag har gruppen ca 1600 medlemmar. Anledningen till varför gruppen skapades var att hen märkte att de reklamationer som kom in via intranätets reklamationsverktyg inte stämde med den bilden hen fick under besök i butik, det var mycket klagomål men få reklamationer.
Vi har en normal väg som man ska gå; gå in på intranätet och knappa in det som man vill anmäla. Reklamationsprocessen är tidskrävande (måste logga in på intranätet och alla anställda har inte inlogg). Om det är inkrementella brister “något litet”, till exempel streckkod på fel ställe, så kan det vara så att
man inte orkar lägga tio minuter i slutet av sitt arbetspass för att anmäla det. Man vill bara åka hem. Anledningen till att vi inte har fått in allt den vägen är att det är för svårt, för krångligt, att ta sig tid att reklamera saker som man tänker att “det här gör någon annan”. – Innovation 1.
För att få insikt i vad som fungerar och inte, startades Facebook-gruppen förpackningsdesign, där fokus ligger på just förpackningsfrågor. Det enda kravet för att få vara med är att man kan visa att man jobbar på ICA. Den möjliggör för alla som är medlemmar i gruppen att ta en bild med sin egen telefon, skicka in ett inlägg och därmed dela ett problem i stunden eftersom de flesta har en mobiltelefon med Facebook. Problemet kan dock bli att det kommer in nästan för mycket. Innovation 1 säger dock att det kanske är bättre att få in för mycket input och sålla än att inte få in någon input alls. “Många kan skriva om andra ämnen i ren desperation och då är det bättre att de säger det i gruppen så att det hörs. Då kan jag lotsa dem vidare till intranätet där de kan fylla i ett formulär, eller till ordersupport eller liknande.”
Det är medarbetare på ICA Centralt som är administratörer för grupperna, men butiksanställda pratar till största del med varandra. Många från ICA Centralt använder kanalen mest för att hålla sig uppdaterade och är mer sällan aktiva själva. Det finns viss orolighet gällande sekretess, Facebook äger all information som delas och sidan kan läggas ner plötsligt och då bryts kommunikationen tvärt. Dessutom finns det vissa som tycker att det är problematiskt att använda sitt privata Facebook-konto. Det blir personligt och det är svårt för de anställda att representera sin yrkesroll och istället hängs man ut privat. Innovation 1 som själv är aktiv ser dock inget bättre alternativ i dagsläget. Det är Facebook som folk använder.
Facebookgrupperna skapar en närhet. Genom en enkel kanal in känner sig medarbetarna lyssnade på. Det finns många olika ICA-grupper vilket visar på att det finns ett behov av att prata. Det visar på engagemang, att folk är villiga att gå in med sin privata Facebook att gå in och tycka till, men att det inte finns någon annan naturlig väg att göra det på så det finns en viss desperation.
“Återkopplingen från handlarna är ändå positiv “det är väldigt, bra, enkelt och effektivt i och med att man kan se vad andra skriver. Det blir så transparent och en diskussion.” ” - Innovation 1
5.3.4 Säljsupport
Säljsupporten fungerar både som en kanal för information, dialog och försäljning mot butikerna. De inspel som kommer in via säljsupporten handlar till största del om butikslösningar och andra praktiska problem, snarare än inspel relaterat till produkter och kundinsikt. Främst används säljsupporten för att marknadsföra EMV-produkter eller andra produkter som S&I vill lyfta. Endast två av fem respondenter från grupp två nämner säljsupporten som en
kanal de använder ofta i sitt arbete. En respondent nämner även Profilorganisationen som en kanal ut mot handlare. Profilrepresentanter har daglig kontakt med handlare inom sin profil och kan därmed förmedla inspel.
Innovation 5 anser att säljsupporten är väldigt viktigt när ett projekt ska realiseras och är till stor hjälp när det ska säljas in i butik. Säljsupport kommer nära de som är operativt engagerade i butik under sina butiksbesök och år därigenom bra insikt i vad som fungerar och inte.
5.4 Handlare och butiksmedarbetare
Kommunikationskanalerna ut till butik har olika mottagare. Facebook-kanalen och intranätet används i princip bara av avdelningsansvariga eller butiksmedarbetare eftersom informationen som flödar i dessa kanaler ligger på en lägre detaljnivå än frågorna som tas upp i rådsstrukturen. Vilka kanaler handlarna väljer att använda sig av är dock beroende av hur delaktig handlaren är i den dagliga verksamheten. Det är inte ovanligt att ICA Maxi-butiker har flera hundra anställda. Ägarna av dessa butiker är tjänstemän som delegerar mycket av ansvaret på sina anställda. I butikerna inom den minsta profilen - ICA Nära
- är det inte ovanligt att handlaren sitter i kassan och plockar upp varor på hyllorna. De förtroendevalda handlarna som sitter i kategoriråden har ett ansvar att hålla sig uppdaterad på detaljfrågor rörande kategorin som rådet ansvarar för. Detta gäller oavsett om handlaren representerar Maxi-, Kvantum-, Supermarket-, eller Nära-profilen. Detaljfrågorna som ska diskuteras på möten i kategoriråden meddelas i förväg så att handlarna får en chans att ställa frågor till sina avdelningsansvariga om så behövs.
Den kunskap som finns i butikerna och som respondenterna anser vara viktigast kommer från en daglig direktkontakt med konsumenten. KAOC 2 anser att intranätets och Facebook-kanalernas räckvidd behöver nå ut ännu bättre längre ner i hierarkierna i butiken.
"Jag är mest intresserad av personen som fyller på pappershyllan, som ser och hör saker" – KAOC 2
Hen efterfrågar en utökning av antalet Facebook-kanaler så att varje kategori har en egen grupp. Värdet skulle ligga i den direktkanal för information och dialog som man får med de personer som jobbar med den relevanta hyllan i butik.
5.4.1 Handlarens bidrag till ICA:s värdeskapande processer
En förstudie har konstaterat att handlare har kännedom om kundens behov och uttalade önskemål, samt att de i egenskap av entreprenörer besitter en innovationskraft som ICA bör ta tillvara på. Respondenterna har delat med sig av exempel på produktframtagningsprojekt där handlare bidragit, och exempel på idéer och kundinsikter från handlare som har resulterat i nya produktframtagnings- eller vårdprojekt på ICA. Av intresse är även metoderna
ICA använt för att identifiera intresserade handlare att involvera i produktframtagningsprojekt, samt hur handlare har burit sig åt för att nå fram med sina idéer till ICA.
Viljan att integrera handlare kan dock inte bara komma från ICA Centralts håll. KAOC 4 säger: “Handlarna behöver också bli mer innovativa själva. Dom är extremt traditionella och vill ha det som säljer jättemycket. Xxx har en position att påverka kunderna. Vi vet att det är jättemycket kunder som kommer till butiken och inte riktigt vet vad dom ska handla. Där har dom en chans att sälja på dom vad dom vill. Dom ställer ganska mycket krav tillbaka till oss när vi tar fram nyheter att det ska finnas mycket material istället för att dom först och främst smakar på produkterna och sen vågar prata om det med sina kunder. “
“Den viktigaste egenskapen är att ha en god känsla för marknaden. Den första dörren är att ICA-butiken tar in produkten, den andra dörren är att kunden köper den. Om man ställer den produkten på en gavel och till ett bra pris så kommer det att sälja nästan oavsett vilken produkt det är.” - säger KAOC 6 och menar på att handlarna även efter produktutvecklingsprocessen har stor påverkan på huruvida en ny produkt blir framgångsrik eller inte.
5.4.2 Involvering av handlare i projekt
I större projekt - som exempelvis kan syfta till att ta fram fler produkter inom samma serie – händer det att man tar in en eller fler referenshandlare. Handlarna kan då hjälpa till med att testa produktkandidater i butik, ge råd kring vilka produkter som bör ingå i serien och utforma en prismodell som fungerar bra i butik. I de tillfällen då handlare blivit involverade har nästan samtliga gått via handlarråden. En respondent ger som exempel ett tillfälle då det skulle ske en stor förhandling och hen valde att involvera två förtroendevalda handlare som rådgivande i förhandlingsgruppen.
I de fall där förtroendevalda handlare väljs ut till förhandlingar görs valet av representanter via den politiska processen på högre instans i rådsstrukturen. I de fall då handlare inte involveras genom rådsstrukturen finns det olika sätt för ICA att identifiera intressanta handlare. Representanter från profilorganisationen träffar handlare varje dag och har därför insikt om vilka handlare som är särskilt intresserade av specifika frågor. Handlare från kategoriråden har ett liknande kontaktnät.
Enligt innovationsavdelningen har användandet av handlarråden har fungerat bra. Men det riktas en del kritik till den nuvarande kanalen. Rådens funktion är inte att diskutera detaljer och innovationsprojekten får därför en ytterst begränsad tid att presentera. Råden träffas också sällan vilket gör det svårt att kunna ställa frågor och snabbt ta in input under projektens gång. Råden involvera bara fyra personer som ska representera sina profiler, det blir lätt personberoende och de fyra åsikterna blir tongivande för projektet.
Representanterna från råden är ofta män i 50-60 års åldern, och inte alltid de som har störst kunskap om det operativa arbetet, det kan också ha stor påverkan på resultatet.
5.4.3 Egna initiativ till involvering av handlare
Med åren skaffar sig medarbetare individuella kontaktnät som innefattar enstaka handlare som man har direktkontakt med. KAOC 4 framhåller denna typ av kontakt som mer värdefull än den med kategoriråden. Genom det individuella kontaktnätet kan man rådfråga specifika handlare som man vet har relevanta intressen och insikter för projektet. Det händer även att handlare kontaktar kategoriansvariga eller KAOC direkt via telefon. ICA och handlarna möts även på vissa mässor och temadagar där man för en dialog om sortiment och strategiska frågor.
Under ett projekt då ICA genomförde en omdesign av en produktkategori samlade man ihop runt 10 butiker med handlare och avdelningsansvariga. Dessa handlare stod utanför det vanliga rådsstrukturen, och blev rekommenderade av kategoriråd och profilavdelningen. De som valdes ut drev butiker var duktiga inom den specifika kategorin. De bjöds in till huvudkontoret i Solna för en presentation av projektet och efterföljande diskussion.
Innovation 5 beskriver hur hen i tidigare projekt kontaktat Profilavdelningen för att få tips på engagerade handlare och därefter ringt runt och intervjuat dessa för att få inspel. Då får hen veta både vad handlaren och konsumenten behöver för att ett projekt ska lyckas. Även om produktutvecklingen sker i första hand mot slutkonsument så handlar det lika mycket om att skapa ett mervärde för handlaren. På frågan om hen tyckte att telefonsamtalen fungerade bra svarade hen:
“Ja, de är så himla engagerade. Det är därför jag inte ringer upp på måfå utan jag frågar om tips. De är så himla engagerade. Jag ringde runt jul när det har så himla mycket att göra och skulle fråga om färskvaror och tänkt att jag gjort ett jättesparsamt frågeschema som skulle ta fem tio minuter. Kortaste samtalet jag hade var 20 min och det var inte pga. mig. “
Hen trycker även på vikten av att ta eget initiativ när man ska integrera handlarna. Det finns inget direkt system så det räcker inte bara med att sitta, utan man måste vara kreativ själv. Det kommer inte naturligt. Att bara gå till handlarrådet räcker inte.
5.4.4 Bidrag av idéer som resulterat i projektinitiering
Då handlare kontaktar ICA om idéer handlar det vanligtvis om förbättringsförslag på produkter och önskemål om produkter de saknar. Det krävs normalt att ett antal handlare hör av sig med samma ide för att ett produktframtagnings- eller vårdprojekt ska initieras. En respondent berättar
om en förpackningslösning som en konkurrent lanserade. ICA var medveten om denna lösningsförbättring, men beslutade att inte agera. Det var först efter att ett antal butiker gick ihop och hörde av sig till ICA som man beslutade att uppdatera den egna förpackningen för motsvarande EMV-produkt.
Dessa idéer kommer in via olika kanaler. I fallet ovan koordinerade sig handlarna genom att prata med varandra genom egna forum de har mellan butiker. På Facebook kan butiksanställda dela med sig av klagomål, förbättringsförslag eller avsaknad av en viss produkt. Då har mängden respons på inlägget en viss inverkan på huruvida ICA agerar. Idéer kommer även in via handlare som kontaktar kategoriansvariga direkt via telefon, via kategorirådsrepresentanter eller via säljsupportsrepresentanter. Det händer även att idéer förmedlas direkt under butiksbesök.
5.5 Fördelar, nackdelar och risker med ökad involvering
Här presenteras respondenternas synpunkter kring tanken på en ökad involvering av handlare i produktutvecklingsprocessen. Fördelar, nackdelar, risker och förutsättningar diskuteras. Dessa synpunkter är lösningsoberoende – det vill säga möjligheten till ökad involvering diskuteras oberoende av via vilken kommunikationskanal denna involvering skulle kunna ske.
5.5.1 Fördelar med ökad integration
Den främsta fördelen gäller handlarens närhet till konsument. De har en helt annan förståelse för konsumenterna eftersom dom träffar dessa varje dag. De har också kunskap om butiksverksamheten, något som inte finns på ICA Centralt.
"Vi driver sortiment, dom kan butik. Det blir en skräddarsydd lösning som funkar i alla led. Det är roligt och inspirerande att få deras input. Dom kommer med andra infallsvinklar" – KAOC 5
Det underlättar även vid lansering av produkt om projektet är väl förankrat hos handlarna. Handlarna får en bredare förståelse för produkten och det inger förtroende att en handlare har varit delaktig. I vissa fall skulle det räcka med att ha ett avstämningsmöte innan lansering. Dessutom bygger man upp nätverk och dialoger med handlare som kan komma till användning i framtiden.
“Det blir en mer konsekvent linje i genomförandet eftersom handlare redan är med och kan vara ett gott föredöme i implementeringen i butik. Då måste man inte övertyga handlarna på samma sätt. Det blir en mer transparent linje, och det är en stor fördel.” – Sälj 1
Ökad involvering öppnar upp för möjligheten att ta med handlare som är speciellt intresserade och har kunskap inom ett specifikt område. Beroende på projektet så kan det exempelvis vara värdefullt att involvera en handlare, en person som jobbar i kassan eller en avdelningsansvarig. Medarbetarna tycker
att det skulle vara bra om man kunde föra ett register över handlares intresseområden för att enklare kunna hitta rätt person. Om det finns en tydlig affärsvinst för specifika butiker så ökar det viljan att involvera sig.
5.5.2 Nackdelar och risker med ökad involvering
Två av fem respondenter menar att det finns en svårighet med att dela viss information med handlarna eftersom ICA-handlarnas förbund är delägare i ICA Sverige. Det råder viss oklarhet kring dessa omständigheter men det tycks finnas en generell oro gällande just sekretess. En av respondenterna ser även en risk att ICA:s leverantörer kan uppfatta det som att man utnyttjar sin dominerande ställning, då man utvecklar produkter i samarbete med handlare. Handlarna är ICA:s och leverantörernas gemensamma kund, och produkterna konkurrerar om plats på butikernas hyllor.
En nackdel med att involvera handlare uppges vara att handlare saknar den helhetsbild som ICA har. Handlarna verkar på olika marknader och de har inte tillgång till den data och de insiktsverktyg som ICA har. Detta resulterar i att det ibland blir för mycket "tycke och smak" och för lite fokus på konsumentens behov. Det finns även en rädsla för att man ska få in för många olika åsikter då man exempelvis frågar handlare vad dom tycker om en viss förpackningsdesign, reklamkampanj eller smaksättning på en produkt. Dessa åsikter riskerar att ta för stor plats och sakta ner en redan långdragen process ytterligare. Detta får heller inte ske på bekostnad av konsumentens åsikter.
”Det är ju jättebra om vi kan göra det, men sen måste vi ju hinna jobba också”
– KAOC 1
Det finns även en rädsla för att handlarna har en så stark vilja att man blir tvungen att anpassa sig till några få handlare. Man menar också att åsikter och idéer från handlare ändå tenderar att komma fram till ICA på ett eller annat sätt.
5.5.3 Förutsättningar för ökad involvering
Handlarna ska endast vara rådgivande, inte beslutsfattande. Det är även viktigt att handlarna är en separat aktör som får fatta sina beslut gällande sin egen verksamhet. Involvering förutsätter också att det tydliggörs för båda parter vilken roll man har i samarbetet. Det är viktigt att handlarna förstår helheten - att när S&I tar fram produkter gör man det för konsument, butik och ICA Sverige. Om butiksmedarbetare ska involveras är det viktigt att handlaren ger det förtroendet till medarbetaren och kan delegera det ansvaret.
Handlarna vill och ska involveras i stora projekt som har stor påverkan på butikernas sortiment. När det kommer till mindre produktutvecklingsprojekt ska ICA kunna sköta det själv. ICA är leverantören, så det ligger på ICA:s ansvar att ta fram produkter som är eftertraktade av butiker och konsumenter. Samtidigt ska det nämnas att det förekommer projekt där man jobbat hårt med
en produkt efter en inledande förankring hos handlare, men där det vid lansering visar det sig att butikerna inte vill ta in produkten för att den är undermålig. Där krävs en bättre kommunikation.
"Kommunikationen kan alltid bli bättre, men forumet finns ju redan så det handlar mer om att förbättra den kommunikationen för att få bättre feedback på det vi gör" – KAOC 5
Handlarna jobbar heltid med att driva butik, och även om många är engagerade så skulle det krävas ett enkelt forum där man kan dela information på ett smidigt sätt. Man behöver också lyfta ner dialogen på avdelningsansvarigas nivå för att ta del av den kundinsikt som finns på golvet.
5.6 Önskvärda attribut hos en kommunikationskanal
Givet de fördelar, nackdelar och förutsättningar relaterade till en ökad involvering av handlare som diskuterats ovan, presenteras här ett antal attribut som är önskvärda i en kompletterande kommunikationskanal. Attributen presenteras i fallande prioritetsordning baserat på hur många respondenter som efterfrågar dem.
Det oftast nämnda attributet är möjligheten till envägskommunikation. Syftet med en kanal för envägskommunikation är att snabbt nå ut med information till relevanta personer i butikerna.
"I dagsläget så går det inte att hitta information på intranätet. Det måste gå att få tag på informationen. Ibland ska det gå att trycka ner information i halsen på folk" – KAOC 1
Räckvidden är det viktigaste attributet i en sådan kanal. Detta innebär att kanalen måste finnas tillgänglig för butikspersonal som inte använder kontorsdatorn, den måste vara användarvänlig och informationen behöver vara intressant för mottagaren. Respondenterna är överens om att kommunikationsverktyget behöver vara en applikation på en enhet som butiksmedarbetarna bär med sig i arbetet. Facebook-kanalen används flitigt eftersom den finns på medarbetarnas privata telefoner. Behovet av en envägskommunikation grundar sig dels i bristerna i dagens intranät, och dels i en rädsla för att problem ska uppmärksammas och få spridning om kommunikationen istället sker via forum för öppen dialog.
Kopplat till kommunikationskanalen efterfrågas ett register innehållandes butiksmedarbetares ansvars- och intresseområden samt en segmentering av handlarna baserad på deras marknadssituation. Ett register skulle göra det möjligt för exempelvis kategoriansvariga att nå ut med riktad information till de avdelningsansvariga som ansvarar för relevanta hyllor i butiken.
"Hur löser vi det här med att kunna kommunicera direkt med till exempel frysansvariga, som byts ut en gång i halvåret. Hur får jag kontakt med alla
aktuella 1300 personer den här veckan. Jag behöver skicka ett meddelande om den här förändringen. Det finns ingen sån kanal. Den skulle ju vara enormt relevant för oss att skapa" – KAOC 1
Man efterfrågar även möjligheten att kunna nå ut till ett större antal handlare och butiksmedarbetare med riktade frågor, likt man gör mot konsument i kundpanelen. En respondent påpekar att den typen av undersökning kräver en segmentering av handlarnas marknadssituation;
"Man skulle också behöva ha en bild av vad respektive handlare sitter i för marknad för att kunna värdera deras input. Om ett handlarråd med fyra handlare säger fyra olika saker så blir det svårt att värdera det (...) man vill kunna se exempelvis att 102/250 tycker si och så, och ett visst antal är osäkra"
– KAOC 4
Möjligheten att kunna föra en dialog framhålls som ett önskvärt attribut. Interaktiviteten och möjligheten för butiker att dela information, inspiration och erfarenheter med varandra är positiva egenskaper hos Facebook-kanalen.
I kommunikation som inkluderar dialog nämns säkerhet gällande sekretess som viktig aspekt. Detta uttrycks främst i en oro gällande säkerheten i att använda Facebook som verktyg, men även i en oro att för många handlare involveras när det berör strategiska innovationsprojekt;
"(...) då ska det finnas en konfidentialitet så att man kan skicka rätt information och att man når rätt person, och att den personen också förstår konfidentialiteten i det" – KAOC 5
5.7 ICAs interna arbete med kunskapsdelning och kreativitet
Samtliga respondenter i grupp två svarar att de inte har tid att vara kreativa under sin arbetstid. Flera kommenterar att större delen av deras tid går till administrativt arbete, men att de skulle önska mer tid för den kreativa processen. Mycket av de idéer som tas fram idag är reaktiva och det finns en vilja att bli mer proaktiva.
Utrymmet för att ta fram produkter som misslyckas finns. Samtliga respondenter beskriver ICA som en organisation med högt i tak där misslyckande är något naturligt. Det förekommer ingen skrämseltaktik kring att göra fel, även om det kanske inte heller uppmuntras till att misslyckas. När det kommer till att lära sig av sina misstag beskriver flera respondenter att det är dålig uppföljning på projekt och att ett misslyckas projekt sällan lyfts för att ta lärdom av. Kunskapsdelning inom avdelningarna är inte så vanligt förekommande. Respondenterna berättar om några tillfällen per år då de anställda samlas för att dela med sig, dessa sker dock på initiativ av varje enskild avdelning. ICA Centralt har ingen gemensam struktur för det.
När det kommer till kunskapsdelning mellan avdelningarna beskriver respondenterna den som ännu sämre. Avdelningarna jobbar mycket i silos och många beskriver det som en förbättringspunkt. Innovation 5 som sitter på innovationsavdelningen beskriver situationen som följande:
“Vi har haft workshops mellan profil och S&I då har min uppgift har varit att få informationsutbytet att fungera mellan. Det behövs någon som sköter det för annars jobbar man mycket i silos. Om du frågar andra så kanske de upplever mer silo. Det är inte helt lätt att få till och det är därför det behövs projektledare på ICA. Annars hade inte min roll funnits.”
Gemensamt på ICA Centralt finns det ett par initiativ för att främja innovation på ICA. Respondenterna ger exempel på en innovationsdag, branschdagar för inspiration och workshops som kan förekomma.
“Jag skulle vilja se att vi tar ett större grepp om den processen där vi lägger mer fokus på det och har en tydligare plan för hur man lägger upp en mer långsiktig plan kring EMV produkter.” – KAOC 2
För att motivera de anställda till att dela flera idéer beskriver respondenterna en miljö med mycket uppmuntran och positiv kultur där man lyfter upp goda exempel. Idag finns det belöning i form av ett pris som delas ut för extraordinära insatser varje år, men de flesta respondenterna tycker inte att varken det eller ett förslag om belöning i pengar är viktigt.
“Jag tror att utmaningen är att hitta det som är lite mer banbrytande och nytänkande. Då behöver vi den kreativa miljön. Vi behöver få in ett annat fokus och arbetssätt.” - KAOC 3
5.7 Workshopen
Efter att den första omgången av intervjuer färdigställts genomfördes en workshop i syfte att analysera resultatet och diskutera riktningen för den fortsatta studien. Under workshopen presenterades forskningsfrågan, en kortfattad redogörelse av litteraturstudien samt de frågor som den första omgången av intervjuer ämnat att besvara. Därefter presenterades resultatet av intervjuerna som återfinns under kapitel 5.
Diskussionen som följde handlade om studiens fortsatta riktning. Det konkluderades att resultatet gett en tillräckligt stabil bas för att studien kan konvergera mot ett antal hypotetiska lösningar på hur ett kompletterande kommunikationshanteringsverktyg kan se ut. Det konkluderades även att en distinktion behöver göras mellan rådsstrukturens syfte och syftet med ett kompletterande kommunikations-hanteringssystem.
6. Diskussion
I diskussionen analyseras och diskuteras resultatet i relation till de litterära ramverk som tagits upp i kapitel 2. Litteraturstudie För att försöka besvara forskningsfrågan analyseras resultaten efter de fyra underfrågeställningarna som listas i kapitel fyra. Kommunikationskanalerna analyseras utifrån (1) hur de bidrar till skapande av kunskap och kunskapsdelning inom nätverket, (2) vilka kunskapsresurser kanalerna syftar till att skapa, (3) och till vilken grad kunskapsresurserna utnyttjas i ICA:s värdeskapande processer – speciellt FEI.
6.1 Vilka kommunikationskanaler används med handlarna idag och vilken typ av information flödar i dessa kanaler?
Resultatet visar på en rad olika kommunikationskanaler som finns mot slutkonsument och handlare idag. De aktiviteter som innovationsavdelningen och kategoriavdelningarna utför ligger i linje med Khurana och Rosenthal (1998) definition av FEI som är identifiering av kundbehov, marknadssegment och konkurrenskraft och aktiviteterna har flera likheter till Koen m.fl., (2001) modell för ny konceptutveckling. Utsiktsidentifiering och analys kontrolleras via kunddata och trendanalyser. Konceptutvecklingen sker i enighet med kundpanel, fokusgruppsstudier, säljsupport och från handlarnas sida handlarråden. Kollar man dock på idégenerering och idéprioritering så är kommunikationen ytterst begränsad. Viss idéprioritering kan ske via handlarrådet och kundpanelen och idégenerering har endast Facebook som en tydlig kanal in, trots att idégenerering är väldigt viktig för lönsamheten (Koen m.fl., 2001; Xxxxxxxxx, 2004; Xxxxxxx & Xxxxxxx, 2005; Xxxxx & Xxxxxxxxx, 2009). ICA har idag en väldigt traditionell syn på kundintegrering. Integreringen sker som ekonomisk vinning för företaget och fokusen ligger på hur kunden kan förbättra de produkter som ICA vill ta fram istället för att ha ett fokus på att integreringen ska vara ett värdeskapande för både ICA och kunden (Prahalad & Ramaswamy 2004).
I de kanaler som ICA använder mot konsument och handlare idag finns endast ett fåtal kanaler där dessa två praktiskt involveras i utvecklingsprocessen. Kundkorten, trendanalys och kundservice ger input in till ICA men kommunikationen går endast en väg och bjuder inte in kunden till involvering som Prahalad och Ramaswamy (2004) pekar ut som kärnan i co-creation. För handlarnas del ska intranätet fungera mer som en informationskanal där kunskap ska kunna lagras och delas som både Dutta (1997)och Xxxxx och Xxx (2015) visar är viktiga aspekter i kunskapsdelning. Problemet är att kanalen är krånglig och inte används. Kunskapen går då förlorad och kan inte utnyttjas i processen. Då säljsupporten jobbar mest med det befintliga sortimentet blir även denna dialog inte speciellt inkluderande för utvecklingen av nya produkter. Konsumenterna får större möjlighet att påverka i kundpanelen där de har möjlighet att tycka till och i ett fåtal fall även komma med idéer. Problemet blir dock att kunderna endast är en del när det passar ICA och när ICA vill ha svar på en fråga. Xxxxx respondenter svarade till och med att de aldrig använde denna
kanal vilket betyder att de i sådana fall inte för någon två-vägs kommunikation med konsumenterna över huvud taget. Klimatet för konsumenterna är inte öppet för att komma med alla typer av idéer och input. Svarsalternativ på frågorna i kundpanelen leder kunden i en av flera förutbestämda riktningar och kunden kan inte skapa sig den egna upplevelsen och känslan av delaktighet genom processen som Prahalad och Ramaswamy (2004) utpekar som så viktigt. Samma sak gäller från handlarnas roll i handlarrådet. De frågor som lyfts där handlar mer om förankring av projekt än hundra procent involvering. Det är inte heller handlarrådets syfte, men då kanalen är den enda implementerade funktionen för kommunikation med handlare väljer de anställda att gå via den för att komma i kontakt med handlarna. Råden har också hög auktoritet vilket gör att de projekt som redovisas i råden är alla stora och av stor vikt för ICA. Det gör att mindre projekt som kanske inte är lika stora men ändå skulle behöva input inte får möjligheten att lyftas under mötena. Dessutom hålls mötena relativt sällan vilket kan bli en flaskhals i utvecklingsprojekten. Dock så har nu Facebook delvis tagit över funktionen som två-vägs kommunikationskanal mellan handlare och ICA. Syftet i flera av Facebook-kanalerna är just dialogen mellan butik och ICA. Då är kontakten inte heller bara mellan ICA Centralt och handlare utan till samtliga nivåer av anställda i ICA butiker. Till skillnad från intranätet och handlarråden så är Facebook lättillgängligt för samtliga medarbetare, det är enkelt, kommunikationen är snabb, öppen och det finns en konstant dialog mellan ICA och butik, alla fyra aspekter i DART-modellen som Prahalad och Ramaswamy (2004) anser väsentliga i co-creation. I Facebook kanalerna kan även anställda prata med varandra vilket är positivt, i internetbaserade kommunikationsmedier tenderar användare att frivilligt dela med sig av information om deras innovationer (Xxx Xxxxxx, 2008).
6.1.1 Kunskapsresurserna som kanalerna syftar till att skapa
Kunskapsresurserna som skapas och flödar i kommunikationskanalerna syftar till att bidra till ICA:s utveckling på olika sätt i olika kanaler. Resursutbytet som observerats mellan ICA och butik överensstämmer till viss del med forskningen som bedrivits inom franchise, och som sammanfattas i Paswans m.fl (2014) ramverk över resursutbytet mellan franchisor och franchisetagare (Figur 7) Nedan listas syftet med utbytet av kunskapsresurser samt inom parantes de kommunikationskanaler som uppfyller syftet:
• Insamla klagomål, förbättringsförslag och idéer från butik och handlare
(Facebook, säljsupport, individuellt kontaktnät)
• Möjliggöra delning av kunskap mellan butiker som är verksamma i olika marknader (Facebook)
• Involvera butiker i produktutveckling och i detaljfrågor relaterat till sortiment (handlarråd eller referenshandlare, Facebook)
En aspekt som skiljer sig från ramverket gäller ICA:s behov av förankring hos handlare. Detta behov är dels ett resultat av ICA-handlarnas förbunds majoritetsägande i ICA, och dels av den speciella situation som uppstår då
butiker har möjligheten att välja att köpa in produkter från ICA:s konkurrenter. Kanalerna syftar således även till att:
• Förankra strategiska initiativ och involvera handlare i strategiska frågor
(handlarråd)
• Förankra produktsatsningar hos butik i syfta att säkra försäljning till butik vid lansering (handlarråd, säljsupport)
Det ska noteras från punkterna ovan att handlarrådets syfte skiljer sig från syftet med de andra kanalerna.
6.2 Hur skapas och delas kunskap mellan anställd-anställd och huvudkontor-butik?
Xxx Xxxx och Xxx Xxx Ende (2002) skriver om de organisatoriska faktorerna för kreativitet och ser man till hur ICA står så finns det bristningar inom både de kulturella och strukturella faktorerna. Attityden kring kreativitet är positiv men det finns inte tid till att använda den kreativa sidan. Ledningens påtryckningar nämns inte vilket kan tyda på att de varken motarbetar eller stöttar aktiviteten och KAOC 2 säger i sin intervju att ICA behöver sätta upp en tydligare och mer långsiktig plan för nya produkter vilket kan visa på otydliga mål och strategier. Kollar man på de strukturella faktorerna så finns inget fungerande utvärderingssystem, handlarrådets syfte fyller inte funktionen, intranätet som ska vara en samlingsplats används inte och istället samlas allt i Facebookgrupperna som har stor variation i kvalitet och engagemang. Belöningssystemet som finns uppfattas inte som speciellt motiverande för de anställda, trots att de är en utmärkelse för att visa uppskattning och inte pengar som varken medarbetarna eller Eisenberger, Xxxxxx, och Xxxxx-XxXxxxxx (1990) påstod hade någon större inverkan på motivationen.
6.2.1 Hur kunskapsresurser skapas i de olika kommunikationskanalerna
Centralt för co-creation är även kunskapsdelning, och kontexten i vilken outtalad och uttalad kunskap skapas, översätts och delas mellan olika aktörer (Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). De olika kommunikationskanalerna mellan ICA och handlare utgör plattformar för skapande av den kunskap som enligt Xxxxxxx och Altiney (2017) utgör styrkan i ett franchiseformat. På mässor och temadagar, butiksbesök och det genom det individuella kontaktnätet skapas kunskap i den kontext som Nokana, Toyama och Xxxxx (2000) benämner som ursprungs-ba. Detta är grunden i skapande av kunskap och sker även på kontinuerlig basis i butiker och på ICA Centralt då medarbete socialiserar med varandra. Medan ursprungs-ba endast innebär att människor delar outtalad kunskap så som känslor och erfarenheter mellan varandra, resulterar interaktions-ba i en faktisk översättning från outtalad kunskap till uttalad kunskap. Detta sker likt ursprungs-ba via dialog. Skillnaden är att gemensam analys av individernas mentala modeller och kompetens resulterar i uttalad kunskap, i form av gemensamma termer och koncept. På ICA finner man denna
kontext i mötet mellan säljsupport och handlare, men framförallt i dialogen som förs i kategoriråden. Xxxxxxxx och Tikkanen (2010) framhåller denna översättning från outtalad till uttalad kunskap som en nyckelaspekt i styrning och utveckling av framgångsrika franchiseföretag. Samtidigt understryks vikten av att välja den rätta kombinationen av individer med rätt kompetens och kunskap - ett val som på ICA sker demokratiskt i rådsstrukturens politiska processer. Även om interaktions-ba är den viktigaste kontexten i vilken kunskap skapas så är möjligheten att utnyttja denna begränsad för ICA. Som Lindblom och Tikkanen (2010) beskriver beror detta på att franchiseenheterna är geografiskt isolerade från varandra. I ljuset av detta framhålls vikten av den tredje ba-kontexten; cyber ba – i vilken den virtuella världen används för att dela och integrera uttalad kunskap mellan olika aktörer. I ICA:s Facebook- kanaler samlas bidrag av uttalad kunskap från många olika butiker. Då denna kunskap diskuteras och kombineras skapas ny kunskap som sprids genom franchisenätverket.
De tre kommunikationskanalerna i vilka interaktions- och cyber-ba används – handlarråd, Facebook och säljsupport - utgör tillsammans merparten av den kontakt som finns mellan ICA Centralt och ICA lokalt (se Figur 12). Detta uppmuntras av Lindblom och Tikkanens (2010) som rekommenderar franchisenätverk att främst fokusera på att skapa förutsättningar för interaktions-ba och cyber-ba. Även utnyttjandet av referenshandlare som inte är förtroendevalda faller inom ramen för interaktions-ba.
Det ska även nämnas att den fjärde kontexten – utövnings-ba – också används för skapande av kunskap på ICA. Utövnings-ba används för att internalisera kunskap - det vill säga översätta uttalad kunskap till outtalad kunskap genom repetitiv övning. Det är genom utövnings-ba som en ICA-butik tar del av den uttalade kunskap som ICA Centralt bidrar med (i form av styrdokument och informationsutskick) och applicerar den kunskapen i den dagliga verksamheten i form av rutiner, anställdas beteendemönster och outtalad kunskap. Intranätet är den avsedda kommunikationskanalen, men som tidigare nämnts har Facebook-kanalen till viss del tagit över intranätets funktion.
6.3 Vilka för och nackdelar finns det med att involvera handlarna?
I dagens situation så försöker de anställda på ICA integrera handlarna mer och mer men avsaknaden av en fungerande kanal stannar upp processen. Resultaten visar på att de anställda skapar egna kommunikationskanaler för att komma runt problemet. Både innovationsavdelningen och kategori försöker använda handlarråden, trots att rådens syfte inte inkluderar produktutveckling. De anställda ger flera exempel på hur de har kontakt med privata handlare eller via profilorganisationen fått kontakt med handlare för att be om input i projekt. Facebookgrupperna är ett annat resultat av viljan att kommunicera med butiksanställda. Att bara en av grupperna har 1600 medlemmar visar på att involvering redan finns men att den behöver mer tydlighet. Möjligheten att involvera butiker har ökat tack vare tillgången på elektroniska
idéhanteringssystem (Xxxxxx, Xxxxxxx & Xxxxx, 2006) som gör det enklare att komma med nya idéer in i företaget. Samtidigt kan det också försvåra arbetet då ansträngningen inte längre behöver vara lika stor.
Den främsta fördelen med att integrera butik pekar de flesta anställda på ICA ut att vara deras nära relation med kund. Vilket både Xxxxxx, Xxxxxxx och Lages (2011), Lages och Xxxxxx (2012) samt Lagrosen (2001) också visar på i sin forskning. De anställda har en fördelaktig position när det kommer till att förstå kundbehov. Detta behövs för att skapa produkter som kunderna vill ha.
Paswan m.fl. (2014) menar också på att om en franchisor inte integrerar franchisetagare och konsumenter och börjar se dem som nyckelresurser i värdeskapandeprocessen riskerar franchisorn istället att franchisetagarna och konsumenterna får en uppgiven attityd där de ”väntar och ser”. Något som redan verkar ha hänt på ICA då KAOC 4 svarade: “Handlarna behöver också bli mer innovativa själva. Dom är extremt traditionella och vill ha det som säljer jättemycket. Xxx har en position att påverka kunderna. Vi vet att det är jättemycket kunder som kommer till butiken och inte riktigt vet vad dom ska handla. Där har dom en chans att sälja på dom vad dom vill. Dom ställer ganska mycket krav tillbaka till oss när vi tar fram nyheter att det ska finnas mycket material istället för att dom först och främst smakar på produkterna och sen vågar prata om det med sina kunder. “ Den stämpeln kan elimineras om ICA ser över sitt sätt att integrera handlare och konsument.
Samtliga respondenter beskriver att de tror att intresset finns från butikens sida att vara en del av utvecklingsprocessen och flera respondenter har fått höra direkt från handlare att de vill vara en större del. Att i hög grad involvera sina anställda höjer både deras välmående, prestation och vilja att stanna i företaget (Garrad and Chamorro-Premuzic, 2016). Det vill säga att det även bidrar till en mer uppmuntrande kultur som gynnar innovationsklimatet (Khurana and Xxxxxxxxx, 1998).
Xxxxxxxxx och Xxxxx (2016) fann att kollektiva arbetssätt ökar möjligheten att fler individer bidrar med sin samlade kreativitet och kunskap, vilket i sin tur leder högre adaption- och innovationsförmåga i företaget (Hau m.fl., 2013). Nishikawa, Schreier och Ogawa (2013) såg att produkter som togs fram i nära samarbete med kund hade tre gånger så höga intäkter som de produkter som togs fram av företagets designers. De produkterna löpte även större chans att finnas kvar på marknaden tre år efter införandet.
Av de nackdelar som framkom under intervjuerna, var en av de första aspekterna som kom på tal sekretess och avtal. De anställda kände inte till hur regelverket fungerade och uttryckte en oro för att en större involvering skulle inkräkta på det. Paswan m.fl., (2014) påpekade att dessa så kallade ”approriation regimes” hämmar kunskapsdelningen om det finns en rädsla och oklarhet kring vilken kunskap medarbetare får dela. Vilket verkar vara fallet på ICA idag.
Andra åsikter som kom upp handlade om att inputen skulle kunna bli för stor då de saknar helhetsbilden, därmed skulle det bli för svårt att arbeta med det materialet som kom in. Problematiken i detta kan ligga dels i att ICA inte ger den tillgänglighet och transparens mot handlarna som Prahalad och Ramaswamy (2004) menar är väsentliga när man integrerar kunder. Det gör att de inte har samma möjlighet till dialog och förståelse kring produktutvecklingen. Det gör det även svårt att komma med den inputen som de anställda önskar, eller behov och användningskontext, och allmän lösningsinformation som Xxx Xxxxxx (2008) påstår vara det nödvändiga. En annan aspekt av problemet kan vara avsaknaden på ett effektiv system för att hantera den typen eller mängden av kommunikation. Det blir då svårt at ta den till sig och omvandla informationen till något som kan användas i praktiken (Xxx Xxxx & Van Den Ende 2002).
6.4 Vad är viktigt i en kompletterande kommunikationskanal?
Litteraturstudien och den empiriska studien har identifierat ett antal förutsättningar för ökad involvering av butik i ICA:s värdeskapande processer. Den empiriska studien visar på en rädsla för att involvering av handlare strider mot kraven på sekretess, och förbikopplar den kanal för inflytande som butikerna har genom ICA-handlarnas förbund och rådsstrukturen. ICA bör följa rekommendationen av Paswan m.fl (2014) och klargöra för organisationen vilken roll nätverkets juridiska kontrakt faktiskt spelar i delningen av information och kunskapsutbyte. Utan transparens och tillgänglighet till viss företagsinformation kan inte handlaren förväntas utvärdera risker och möjligheter på ett korrekt sätt (Prahalad and Ramaswamy, 2004).
En ökad involveringen förutser även att butiksanställda och handlare är väl medvetna om sin roll i samarbetet – de ska vara rådgivande, inte beslutsfattande. Handlaren behöver se helheten i ICA:s produktframtagningsinitiativ, och inte bara skydda sina egna affärsintressen. Användningen av en tydlig målbild pekas ut av Xxxxxxxxx och Xxxxx (2016) som en kritisk faktor i gemensam generering av idéer. Transparens och absorptionsförmåga behöver förbättras för att handlare ska anamma ett helhetsperspektiv. Skillnader i avsikt och målbild mellan ICA Centralt och butik är en aspekt som riskerar att hämma absorptionsförmåga, likt det kognitiva och kulturella avståndet mellan aktörerna (Paswan, X’Xxxxx & Xxxxxxx, 2014). ICA behöver öka sin transparens och öppenhet gentemot handlare för att minska avståndet mellan huvudkontoret i Stockholm och den lokala butiken (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Den empiriska studien belyser ett behov av ökad kommunikation med butiksmedarbetare – speciellt avdelningsansvariga. Det är oftast butiksmedarbetarna – inte handlarna – som innehar den kundinsikt som finns på butiksgolvet.
Den empiriska studien påpekar att ökad involvering måste förutsätta att den marknadsspecifika kunskap som handlaren besitter inte tar för stor plats i
processen. Detta riskerar att underminera kunskap och insikt från ICA:s kommunikationskanaler mot konsument. Den empiriska studien visar på en rädsla för att behöva ”böja sig för handlarens starka vilja”. Prahalad och Ramasway (2004) framhåller vikten av att båda parter är jämlika i dialogen - som ska lyfta problem som framhålls både av ICA Centralt och ICA Lokalt. Ökad involvering av handlare förutsätter också att produktframtagningsprocessen inte saktas ner. Produktutvecklingsorganisationen har i dagsläget stöd från avdelningen för Marknad & kundinsikt i hantering och användning av idéer och insikter från konsument. Däremot finns inga verktyg eller processer på plats för hantering, lagring, delning och användning av större mängder idéer och kunskap från butik. Detta har inte behövts då involvering i princip bara innefattat kategoriråd eller referenshandlare. Det är dock viktigt för företag att inte förlita sig på bara ett fåtal individer för idégenerering (Xxxxx & Xxxxxxxxx, 2009). Nya idéer och viktig kunskap finns i olika delar av nätverket, och Xxx Xxxx och Xxx Xxx Ende (2002) påpekar att ett företag behöver tillsätta engagerade resurser som kan fånga upp, bearbeta och utvärdera idéer. För att skapa ny kunskap inom organisationen behövs en kultur där människor känner sig fria att dela och utbyta kunskap (Xxxxxx Xxxxx, Xxxx & Arain, 2017). ICA behöver också utstråla öppenhet för nya idéer genom att välkomna kreativa initiativ (Xxx Xxxx & Van Den Ende, 2002).
Kravspecifikationen för konstruktionen av en kompletterande kommunikationskanal baseras på den empiriska studien. Ett antal viktiga attribut sammanfattas i punktform:
• Möjlighet till envägskommunikation mot butik
• Stor räckvidd
• Möjlighet till dialog mellan ICA och butik, och mellan olika butiker
• Applikation för privata mobila enheter
• Sekretess
• Möjlighet till gemensam uppslutning kring klagomål, idéer och önskemål
• Möjlighet att ställa riktade frågor till butiker
• Register över butikmedarbetares titlar, ansvarsområden och intresseområden
• Marknadssegmentering av butiker
Den empiriska studien framhåller möjligheten till envägskommunikation och informationsutskick som det viktigaste attributet. Enligt Xxxxx (1997) bör ett verktyg för kunskapsdelning hantera både lagring, överföring och omvandling av kunskap. Dessutom bör två-vägskommunikation vara möjlig. Kravet på en applikation för mobila enheter finner stöd i litteraturen, då Xxxxxxxx och Xxxxxxxx (2010) framhåller möjligheten till dialog i den virtuella världen som nödvändig i franchisenätverk.
7. Slutsats
I detta kapitel sammanfattas de slutsatser som dras från studien utifrån de underfrågeställningar som finns.
Dagens kommunikationskanaler har stora möjligheter att ta in information om konsumenterna både via rådata och aktiviteter så som kundpanelen och fokusgrupper. När det gäller kommunikationen med handlarna saknas det rutiner för de medel som finns idag. De anställda och handlarna har ingen riktig struktur på det som ska diskuteras i handlarråden vilket gör att all kommunikation idag sker där. Den är dessutom långsam då mötena hålls relativt sällan, något som hamnar i konflikt med den agila arbetsmetoden som försöker implementeras i organisationen idag. I säljsupporten krävs involvering av en tredje part och kommunikationen sker i andra hand. Intranätet idag uppfattas som undermålig. Varken de anställda eller handlarna förstår hur det används och väljer därför att strunta i det. Kvar är Facebook-kanalerna som de anställda själva tagit fram. Där fanns det möjlighet för kommunikation med alla typer av anställda, forumen kan begränsas till ett område, de uppfattades som enkla och snabba att använda, och de används flitigt. Problemet är att det inte är ett implementerat arbetsverktyg, de anställda kände inte att de kunde lyfta alla typer av frågor på grund av transparensen och riskerna för att läcka sekretessbelagd information.
Det framkom under workshopen att det krävs att handlarrådets syfte specificeras. Resultatet av den empiriska studien pekar på att syftet bör specificeras till att handla om involvering i strategiska frågor, förhandlingar och breda satsningar snarare detaljfrågor. Det är viktigt för beroendeställningen mot ICA-handlarnas förbund att strategiska frågor diskuteras, och att riktlinjer kring sekretess följs samt att råden endast är rådgivande och ej beslutstagande. Denna kommunikation bör ske högre upp i hierarkierna, bland KAOC, förtroendevalda handlare och kategoriansvariga då det behövs. Detaljfrågor däremot är mer intressant för Kategoriansvariga och produktutvecklare. I butiken finns kunskapen som rör detaljfrågor hos butiksmedarbetarna. Förtroendevalda handlare behöver ofta rådfråga sina avdelningsansvariga eller läsa på om dessa frågor. Detsamma gäller ibland för KAOC. Denna onödiga förlängning av informationsvägar, tillsammans med det faktum att beroendeställningen till ICA-handlarnas förbund inte kräver att rådsstrukturen involveras i detaljfrågor, indikerar att en kompletterande kanal för dialog är mer passande för dessa frågor. Denna förlängning av informationsvägar illustreras i Figur 13.
Figur 13. Resursslöseri via handlarråden.
Förutsättningarna för kreativitet och skapande av ny kunskap anses inte som optimala. De anställda blir understimulerade och saknar tid, vilket har gjort det svårt att upprätthålla ett kreativt klimat på arbetsplatsen. Vad gäller kunskapsdelning på ICA centralt så är den långt ifrån frekvent. De anställda delar sällan kunskap mellan varandra på avdelningen och ännu sämre mellan avdelningarna. När det kommer till kunskapsdelningen mot handlarna så visas det ett flertal situationer då ICA centralt och handlarna interagerar och möjliggör utbyte av kunskap. Det finns goda förutsättningar för bakgrunds-ba tack vare mässor och dylikt. Då interaktions-ba som anses vara den viktigaste källan för kunskap kan vara svår att uppnå på grund av alla handlarnas spridning geografiskt så blir cyber-ba desto viktigare. Den kunskapsdelning som sker måste ske digitalt och via forum som simplifierar kunskapsdelning.
Av diskussionen går det att urskilja att fördelarna med involvering av handlarna är fler än nackdelarna. Både teoretisk enligt den forskning som finns men också enligt respondenterna själva. Trots att många respondenter ställde sig negativa till idéen så visar deras handlingar tvärtom när de väljer att själva engagera sig för att ta med handlarna när de utvecklar produkter. Handlarna besitter kunskap om konsumenterna som har stor betydelse för produktutvecklingen och inte minst så är de själva kunder till produkterna. En produkt som inte uppskattas av handlarna kommer inte köpas in och därmed inte heller hamna på hyllan. Det kan också hjälpa till att förbättra det kreativa klimatet. Av de nackdelar som nämns så kan alla kopplas till brister i centralorganisationen. Kompetens och information om de juridiska reglerna som gäller vid involvering skapa en rädsla för att använda de kanaler som finns idag. Oroligheterna kring en bristande helhetsbild och otymplig mängd input går att avlägsna om bra digitala verktyg installeras för informationsdelning för att kunna utbilda butiker, och hanteringsverktyg för input, idégenerering och utvärdering.
De olika attribut som har identifierats som önskvärda i ett kommunikationshanteringssystem syftar till att bidra till ökad involvering och kunskapsdelning på olika sätt. En kategorisering av attribut kan därför göras under två olika typer av involvering – exklusiv involvering och allmän involvering. Denna distinktion är värdefull att göra eftersom exklusiv och allmän involvering sker i olika stadier av ICA:s värdeskapande process, och involverar olika aktörer på ICA Centralt och i butik.
I vissa projekt på S&I har produktutvecklingsorganisationen ett behov av att involvera referenshandlare. I andra projekt vill man ställa riktade frågor till ett större antal butiker – likt man gör mot konsumenter i kundpanelen. Denna exklusiva involvering sker i olika stadier av produktutvecklingsprocessen. Här kan involveringen effektiviseras med hjälp av en segmentering av butikernas marknadssituation för att bättre kunna bedöma de svar som tas in. Det är även önskvärt att ha ett register över butikers specialiserings- och intresseområden för att möjligheten att involvera rätt handlare inte ska begränsas av den individuella tillgången till personliga kontakter. Exklusiv involvering innefattar ett fåtal butiker (handlare, eller butiksmedarbetare), de personer inom produktutvecklingsorganisationen som arbetar med det aktuella projektet samt kategoriansvarig.
Fortsatt involvering ska även innefatta alla 1300 butiker – en allmän involvering. Denna typ av involvering är värdefull i FEI och speciellt i fasen för idégenerering och idéprioritering (modellen för ny konceptutveckling), samt i initieringen av vårdprojekt. I allmän involvering är räckvidden viktig. Envägskommunikation med informationsutskick ska snabbt nå ut till rätt mottagare. Istället för att butiksmedarbetare ska söka relevant information på intranätet bör relevant information skickas direkt till personer med relevant ansvarsområde. Därför bör ett register finnas över butiksmedarbetares ansvarsområden. Det ska också finnas möjlighet till en två-vägskommunikation
– en dialog – mellan butik och ICA Centralt. Detta är speciellt viktigt för butikernas bidrag av klagomål, idéer och önskemål. Det ska även finnas en dialog mellan butiker. Denna dialog ämnar synliggöra att det finns en uppslutning kring vissa klagomål och önskemål, och möjliggör kollektiv idégenerering och samarbete i förbättring av presenterade idéer. Det främjar också kunskapsdelning genom hela nätverket. Allmän involvering ämnar omfatta alla butiker och främst butiksmedarbetare, produktutvecklingsorganisationen och till viss del kategoriansvariga.
Figur 14 illustrerar exklusiv och allmän involvering i relation till vilka medarbetare som involveras på ICA Centralt och ICA Lokalt, samt när i ICA:s värdeskapande process denna involvering sker. Figuren visar även handlarrådets roll som rådgivande i strategiska frågor och samt i den förankring som sker genom utvärdering och avrapportering av projekt.
Figur 14. Illustration av exklusiv och allmän involvering.
8. Rekommendation och fortsatt arbete
I detta kapitel levereras en rekommendation för ICAs kommunikations- hanteringssystem. Författarna redovisar också kritik mot studiens metod samt förslag för vidare forskning för ICA och för forskningsområdet generellt.
8.1 Rekommendation för ICA
Studien har visat att det finns en osäkerhet kring hur kunskap och information får delas mellan ICA Centralt och ICA Lokalt. Det rekommenderas därför att tydliga riktlinjer och regler formuleras. ICA bör ta ett tydligt strategiskt beslut kring hur högt handelshemligheter och sekretess ska prioriteras på bekostnad av förtroende och transparens mot handlarna. Detta bör sedan kommuniceras tydligt till alla anställda på ICA.
Under workshopen som genomfördes med fyra chefer på ICA efterfrågades förslag på ett antal hypotetiska lösningar för hur ett kommunikationshanteringsverktyg kan se ut. Med den empiriska studien som underlag föreslås ett antal kommunikationshanteringsverktyg som var och ett ämnar möta en eller flera av de identifierade önskvärda attributen. Nedan listas kravspecifikation över de olika attribut eller funktioner som ett kommunikationshanteringsverktyg för ökad involvering bör stödja:
1. Register över butikers specialiserings- och intresseområden (fylls i av butik)
2. Register över butiksmedarbetares ansvarsområden
3. Marknadssegmentering
4. Undersökningsverktyg
5. Digitalt verktyg för dialog
6. Idéhanteringsverktyg Felrapportering med rankingsmöjlighet
Tabell 3. Kravspecifikation för kanaler. visar vilka poster i kravspecifikationen de olika kommunikationshanteringsverktygen uppfyller. Lösningarna som presenteras nedan har tagits fram för att möta ICA:s krav, behov och förutsättningar. Studien rekommenderar att ICA i framtiden även utvärderar potentialen hos dessa hypotetiska lösningar utifrån handlarnas perspektiv.
Tabell 3. Kravspecifikation för kanaler.
Kravspecifikation | Workplace by | Intranät 2.0 | Intresse- anmälan | Handlar- panel | |||
Exklusiv involvering | Referenshandlare | 1. | x | x | x | ||
Riktade frågor | 3. | x | |||||
4. | x | x | |||||
Allmän involvering | Informationsutskick | 2. | x | x | x | ||
Virtuell dialog | 5. | x | x | ||||
Idéer och feedback | 6. | x | x | x | |||
7. | x | x | |||||
Kravspecifikationen över önskvärda attribut samt distinktionen mellan exklusiv och allmän involvering kan användas som utgångspunkt i utvärdering och framtagning av många olika lösningar på ett framtida kommunikationshanteringsverktyg. Värdet i att formulera ovan nämnda hypotetiska lösningar ligger inte minst i att de kan användas i framtida undersökningar av handlarnas perspektiv på frågan om involvering. De hypotetiska lösningar som presenteras i detta kapitel kan föreslås för handlare, och därmed fungera som utgångspunkt i diskussioner om handlarnas behov, önskemål och krav på ökad involvering.
8.1.1 Facebook
Användningen av Facebook-kanalen har vissa sekretess-relaterade risker, och en del medarbetare känner en olust inför tanken på att använda sina privata Facebook-konton. Samtidigt har Facebook-kanalen inneburit en stor förbättring för kunskapsdelningen i nätverket. Facebook-kanalen är den enda sanna kanalen för cyber-ba, och fungerar även i många fall bättre än intranätet som en kanal för envägskommunikation och informationsutskick. Kanalen har vunnit mark tack vare att den använts privat av ICA-medarbetare, redan innan den började utnyttjas som ett kommunikationsverktyg på ICA. Det finns potential för förbättring av Facebook-kanalen. Till exempel skulle grupper för informationsutskick kunna skapas och administreras av ICA Centralt. Individuella grupper för varje kategori, eller för varje ansvarsområde i butik, skulle kunna öka räckvidden för informationsutskick i relation till intranätets räckvidd. Detta förutsätter att berörda medarbetare självmant ansöker om medlemskap i grupperna. Denna rekrytering av gruppmedlemmar skulle kunna utföras via informationskampanjer, eller via säljsupportens regelbundna, personliga kontakt med handlarna. Det kommer kräva resurser från ICA Centralts håll för att underhålla dessa kanaler, men det finns redan många bra exempel på framgångsrika Facebook-grupper - så som ”Förpackningsdesign”. Det behöver också säkerställas att information som skickas ut inte är känslig eller konfidentiell. En Facebook-grupp för till exempel Färskvaror skulle vid maximal räckvidd bestå av ungefär 1300 avdelningsansvariga, det vill säga en från varje ICA-butik. Det kan aldrig säkerställas att alla gruppmedlemmar faktiskt jobbar på ICA, eller att dessa personer inte väljer att sprida information vidare. Det kan även uppstå komplikationer kring äganderätten av informationen som delas i grupperna då Facebook äger all data. Det finns heller ingen säkerhet för ICA att applikationen inte stängs ner, vilket i det fallet skulle leda till att all information och det kontaktnät som byggts upp går förlorat.
Sammanfattning:
+ Alla kan få access
+ Enkel att använda
+ Nästan alla medarbetare har det tillgängligt på sina privata mobiler
- Saknar möjlighet till sekretess
- Informationen ägs ej av ICA
8.1.2 Workplace by Facebook
Facebooks plattform för företagskommunikation har funnits på marknaden sedan oktober 2016. Sedan dess har över 30 000 företag världen över lanserat Workplace by Facebook i deras organisationer. Workplace by Facebook är en separat applikation där medarbetaren skapar ett nytt professionellt konto som inte på något sätt relaterar till dennes eventuella privata konto. Företag kan använda Workplace by Facebook gratis eller genom ett premium-abonnemang som kostar $3 per användare och månad. Premiumversionen har potentialen att eliminera de problem som ICA idag ser med användandet av Facebook som kommunikationskanal. Med Workplace by Facebook äger ICA all data och information som delas på plattformen. Administrativa kontrollfunktioner ger ICA Centralt makten att hantera, lägga till och radera samtliga medarbetares användarkonton. Autentisering av användarkonto kan skötas på många olika sätt. Ett exempel är tillhandahållandet av email-adresser på domänen xxx.xx, där endast användarkonton som skapas med ICA:s maildomän godkänns. Då en medarbetare lämnar företaget förlorar hen tillgången till sitt email-konto, och i samband med att detta raderas det tillhörande Facebook-kontot. Workplace by Facebook konkurrenskraft relativt konkurrerande applikationer så som Slack och Microsoft Teams ligger i den branta inlärningskurvan. Plattformen fungerar på liknande sätt som Facebook, men innehåller dessutom extra funktionalitet som är speciellt viktigt i stora organisationer. Möjligheten att upprätthålla ett organisationsschema och kategorisera användare enligt titlar, över- och underordnande, och ansvarsområden förenklar riktad informationsutskick och skapande av projektgrupper som antingen kan vara öppna, slutna eller hemliga. Förutsatt att ICA säkerställer autentiseringen av användarkonton kan Workplace by Facebook fungera som kommunikationskanal även i konfidentiella projekt och i samarbetsprojekt med referenshandlare. Utmaningen med Workplace by Facebook ligger i adaptionen bland butikerna. Medarbetare behöver ladda ner en ny applikation till sina privata telefoner och dessutom skapa ett konto enligt de rutiner för autentisering som ICA beslutar om innan lansering. Kostnaden för tjänsten ökar även med antalet användare, varför det kan vara mer relevant för ICA initialt begränsa plattformens räckvidd till handlare, avdelningsansvariga i butik och produktutvecklingsorganisationen på ICA centralt.
Sammanfattning:
+Professionell plattform för företag
+ Möjlighet till sekretess
+ Effektiva förtagsfunktioner
+ Xxxxxxxx inlärningskurva än andra applikationer
- Medarbetarna måste anpassa sig till en ny applikation
- Medlemskapet debiteras per användare
8.1.3 Intranät 2.0
Intranätets bristande räckvidd grundar sig dels i butiksmedarbetarnas begränsade tid framför butikens kontorsdator, och dels i de allvarliga bristerna i användargränssnittet, struktur och funktionalitet. Intranätets styrka som tekniskt verktyg ligger i dess säkerhet. Den empiriska studien visar på en viss oro kring Facebook-kanalens säkerhet. Intranätet är däremot ett internt verktyg som endast kan användas av behöriga personer. Om intranätet ska fortsätta utnyttjas som den officiella informationskällan för butik behöver verktyget förbättras. En ny version av intranätet – här givet arbetsnamnet Intranätet 2.0
– skulle vara kostsam att utveckla. Nyutvecklingen av Intranätet 2.0 skulle dock innebära en möjlighet att integrera ytterligare ett par av de identifierade önskvärda egenskaper som presenterats ovan och i Tabell 3. Kravspecifikation för kanaler. I dagens intranät är information sökbar men svår att hitta, och det finns ingen möjlighet för ICA Centralt att skicka riktad information som endast når berörda målgrupper. Intranätet 2.0 skulle tillgängliggöras via medarbetarspecifika användarkonton, vilket möjliggör distribuering av riktad information. Medarbetarens titel och ansvarsområden är då registrerade på dennes användarkonto, som tillhandahålls och administreras av handlaren eller butikschefen. Idéhantering och felrapportering skulle kunna skötas via Intranätet 2.0. Dessutom kan Intranätet 2.0 möjliggöra upprättandet av ett register över butikers specialiserings- och intresseområden, genom att publicera en intresseanmälan på plattformen. Det ska noteras att även om användargränssnittet och funktionaliteten förbättras med Intranätet 2.0, begränsas fortfarande värdet i Intranätet 2.0 till den enhet som den installeras på. För största möjliga användningsgrad krävs en applikation för butiksmedarbetarnas privata, mobila enheter. Räckvidden beror samtidigt på medarbetarnas villighet att installera och bekanta sig med en ny applikation.
Sammanfattning:
+ Säker kanal för delning av konfidentiell information
+ Nyutveckling ger möjlighet att integrera många önskvärda funktioner
- Programvaran skulle vara dyr och komplicerad att utveckla
- Kräver kontinuerligt underhåll
8.1.4 Intresseanmälan
Arbetet med att identifiera intressanta referenshandlare kan effektiviseras genom att upprätta ett register över de butiker som har unika specialiserings- och intresseområden. Genom att tillgängliggöra en intresseanmälan kan butiker som vill involvera sig i ICA:s produktutvecklingsprocesser själva visa sitt intresse. Denna intresseanmälan behöver inte vara mer tekniskt komplicerat än ett elektroniskt undersökningsformulär. I formuläret får handlaren välja bland ett antal intresseområden, redogöra för vilka tids- och personalresurser denne är beredd att bidra med, samt en kort motivering till intresset. Kunskapen om butikernas specialiserings- och intresseområden är idag bundet till medarbetare på ICA Centralt, främst till representanter från säljsupporten. Ett register skulle
möjliggöra en långsiktig lagring av denna kunskap, och minska beroendet av personliga kontakter för framgångsrik involvering av referenshandlare. Nackdelarna med systemet är att det måste administreras ordentligt. Med nya regler efter GDPR, och för att hålla listan aktuell måste intresselistan uppdateras regelbundet för att ta bort handlare som inte längre är aktiva. Detta måste då skötas av någon på ICA Centralt. Intresseanmälan utesluter även andra medarbetare i ICA butikerna som kan ha viktiga insikter inom det berörda ämnet.
Sammanfattning:
+ Enkelt att införa
+ Kontakt mot insatta handlare
+ Information delas endast med berörda handlare
- Kräver mycket administrering
- Utesluter vissa medarbetare
8.1.5 Handlarpanel
ICA:s kundpanel har fungerat som ett värdefullt insiktsverktyg i produktutvecklingsprocesserna. Den empiriska studien har visat på ett behov av att kunna ställa riktade frågor till handlare, samt ett behov av en marknadssegmentering för bättre tolkning av svaren. Erfarenheterna från införandet av kundpanelen kan användas för att skapa en liknande panel riktade mot handlare. Marknadssegmenteringen kan delvis utföras baserat på den data ICA har som relaterar till de olika butikerna, och dels på butikernas egna redogörelse av marknadssituationen. Panel kan öppna upp för alla typer av medarbetare där ICA Centralt sedan själva kan avgöra vikten av deras resonemang baserat på antal år i butik, position, ålder, etc. Programvaran som behövs för panelen finns att hämta från kundpanelen. Precis som med intresseanmälan måste detta dock administreras. De behövs anställda med kompetens om hur dessa panelundersökningar genomförs på bästa sätt, datan som samlas in måste analyseras för att kunna ge svar som går att tyda. Dessutom måste registret med anmälda uppdateras med jämna mellanrum.
Sammanfattning:
+ Programvara finns
+ Har visat gynnsamhet genom kundpanelen
+ Går att segmentera respondenterna
- Krävs medarbetare som kan utforma och analysera undersökningarna
- Registret behöver administreras
8.2 Metodkritik
För att kunna göra en objektiv bedömning av studien och minska bias, utvärderas studien efter validitet, reliabilitet och triangulering för kvalitativa studier. Då studiens syfte är att undersöka kommunikationen och relationen mellan två parter så passar intervjuer bra då det ger en personlig bild av situationen. Det är dock svårt att jämföra resultatet med liknande studier då författarna inte kunnat finna att denna typ av studie utförts tidigare. Därför gjordes jämförelser med studier som studerade liknande fenomen men i andra sammanhang för att kunna konfirmera att de resultaten som gavs var rimliga. Då studien utförs inom ett väldigt begränsat område på ett företag på samma geografiska plats kan det vara svårt att dra några generella slutsatser av resultatet, men då resultaten stämde överens med ett flertal olika forskningsartiklar går det kanske att anta att liknande resultat kan uppnås om studier utförs i situationer med liknande förutsättningar. Då genomförandet av studien är väl dokumenterat finns det goda förutsättningar för att kunna genomföra studien igen, med undantag för de öppna intervjuerna då de var anpassade efter varje respondents specifika kompetens. Då saknas underlag för att kunna genomföra samma intervju.
Läsare bör ta i beaktande att insamling, analys och tolkning av resultatet har genomförts av samma två författare vilket kan göra att resultatet vinklas något. Författarna har också samma bakgrund och utbildning inom innovationsledning och produktutveckling vilket kan leda till att de ser resultatet från samma perspektiv och på så sätt bli biased. Insamlingen av det empiriska materialet genomfördes under tre månader vilket gjorde att omgivningen och förutsättningarna på ICA inte hann ändras märkbart och därmed göra att respondenterna kunnat ge olika svar på grund av det. Intervjuerna som genomfördes var uppdelade mellan flera olika avdelningar och totalt 16 personer med olika relation till forskningsfrågan för att ge ett brett perspektiv på problemet. Det litterära ramverket har även det täckt in ett flertal olika ämnen för att ge en så bred bild som möjligt. Det fanns dock brister i litteraturen och författarna hade vissa svårigheter med att hitta studier som motsade sig de resultat som studien gav. Läsaren måste därför själv avgöra om det studien visar är tillförlitligt i den aspekten.
Gällande de rekommendationer som ges efter studien så finns det underlag, men för att genomföra rekommendationerna uppmanar författarna att genomföra djupare studier för att ge större säkerhet och genomslag. Till exempel bör handlarna kontaktas för att undersöka hur de önskar att en kommunikationskanal ska se ut. Även ICAs digitala system bör granskas genomgående.
8.3 Vidare forskning
Det finns flera tomrum i forskningen som kan ses över i framtiden både för ICA, företag generellt och för litteraturen.
I den närmaste framtiden bör ICA fortsätta på det arbetet där denna studie påbörjades. För den framtida kanalen bör ICA på ett liknande sätt granska handlarnas syn på situationen och involvera dem i framtagningsprocessen av ett nytt system. ICA kan även fortsätta att fördjupa sig i hur kunskapsdelningen ser ut internt på ICA centralt mellan Sortiment och inköp, profil och marknad, eller ser över hur andra avdelningar och processer jobbar med kunskapsdelning och involvering av kund. ICA kan också titta vidare på hur de digitala systemen ser ut idag för att utforska hur de system som finns är anpassade för kunskapsdelning.
Det hade varit intressant att se om fler företag är i samma situation som ICA samt hur de arbetar för ökad involvering av kunder. Både inom FMCG industrin (fast moving consumer goods, dvs engångsartiklar, mat etc.) men även inom andra franchisebranscher. Är det flera franchise företag som har problem med att nå ut till sina franchisetagare? Hur ser deras kommunikationssystem ut? Samt; hur hanterar dessa företag kunskapsdelning?
För litteraturen så finns det många outforskade områden inom framförallt franchise. Trots att konceptet med franchise är etablerat inom många industrier är forskningen inom området begränsat. För områdena inom produktutveckling och innovation var utbudet av artiklar väldigt begränsat, därför hade det varit intressant att se mer forskning om dels hur involveringen i franchise skiljer sig mot ett helägt företag, men också om det borde skilja sig och i så fall hur. Innovationsprocessen på företag skiljer sig stort och alla varianter funkar inte för alla typer av organisationer.
9. Källor
Xxxxxxx, X. X. (1988) ‘A Model of Creativity and Innovation in Organizations’,
Research in Organizational Behavior, 10, pp. 123–167.
Xxxxxxx, X. X. (1997) ‘Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do’, California Management Review, 40(I), pp. 39–59.
Xxxxxx, X., Xxxxxxx, X. and Xxxxx, S. (2006) ‘Creativity (Ideas) Management in Industrial R&D Organizations: A Crea-Political Process Model and an Empirical Illustration of Corus RD&T’, Creativity and Innovation Management, 15(3), pp. 296–309.
Xxxxxx Xxxxx, S., Xxxx, S. and Xxxxx, G. A. (2017) ‘Employee Involvement and the Knowledge Creation Process: An Empirical Study of Pakistani Banks’, Global Business and Organizational Excellence, 36(3), pp. 53–63.
Xxxxxxxxx, M. N., Xxxx, X. X. xxx Xxxxxxx, B. A. (2012) ‘Individuals in mind, mates by heart: Individualistic self-construal and collective value orientation as predictors of group creativity’, Journal of Experimental Social Psychology. Elsevier Inc., 48(4), pp. 838–844.
Xxxxxx, M. et al. (2001) ‘Manifesto for Agile Software Development’, pp. 2–3. Available at: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxx.xxx/xxxx.XxxxXxxxXxxxxx.xxxx?xxx00x000x000000x0 1467ddd59&assetKey=AS%0X000000000000000%401473271220194.
Xxxxx, X., Xxxxxxxx, M. P. and Xxxxxxxxx, X. (2014) ‘Turning ideas into innovations – introducing demand-driven collaborative ideation’, Int. J. Innovation and Regional Development, 5(4), pp. 429–442.
Xxxxx, X. and Xxxxxxxxx, M. (2009) ‘Where Do Good Innovation Ideas Come From ? Exploring the Influence of Network Connectivity on Innovation Idea Quality’, J Product Innovation Management, 26, pp. 662–670.
Xxxxxxxxx, X. X. (2004) ‘Ideas in the Workplace: A New Approach Towards Organizing the Fuzzy Front End of the Innovation Process’, Creativity and Innovation Management, 13(4), pp. 274–285.
Xxxxxxx, X. and Xxxxxxx, X. (2017) ‘Knowledge transfer and isomorphism in franchise networks’, International Journal of Hospitality Management.
Elsevier Ltd, 62(April), pp. 33–42.
Xxxxxxx, X. (1998) ‘Employee creativity and suggestion programs: An empirical study’, Creativity and Innovation Management, 7(2), pp. 62–72.
Cefis, E. and Xxxxxxx, O. (2005) ‘A Matter of Life and Death: Innovation and Firm Survival’, Industrial and Corporate Change, 14(6), pp. 1167–1192.
Xxxxx, X. X. xxx Xxx, T.-C. (2015) ‘The role of organizational culture in the knowledge management process’, Journal of Knowledge Management, 19(3), pp. 433–455.
Xxxxxx, X., Xxxxxxx, M. and Xxxxx, L. F. (2011) ‘Contextual Factors and the Creativity of Frontline Employees:The Mediating Effects of Role Stress and Intrinsic Motivation’, Journal of Retailing, 87(1), pp. 31–45.
Xxxxx, X. X. and Xxxxxxxxx, X. x. (1990) ‘A new perspective on learning and innovation’, Administrative Science Quarterly, 35(1), pp. 128–152.
Denning, S. (2013) ‘Why Agile can be a game changer for managing continuous innovation in many industries’, Strategy & Leadership, 41(2), pp. 5–11.
Xxx Xxxx, C. and Xxx Xxx Ende, J. (2002) ‘Suggestion systems: Transferring employee creativity into practicable ideas’, R and D Management, 32(5), pp. 387–395.
Xxxxx, X. (1997) ‘Strategies for implementing knowledge-based systems’, IEEE Transactions on Engineering Management, 44(1), pp. 79–90.
Xxxxxxxxxxx, X., Xxxxxx, P. and Xxxxx-XxXxxxxx, V. (1990) ‘Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation’, Journal of Applied Psychology, 75(1), pp. 51–59.
Xxxxxxx, X. and Xxxxxxx, X. (2005) ‘Targeting innovation and implications for capability development’, Technovation, 25(3), pp. 171–183.
Xxxxxxxxxx, X. and Xxxxxx, X. (2008) ‘Where New Product Development Begins : Success Factors , Contingencies and Balancing Acts in the Fuzzy Front End’, in Proceedings of the 17th International Conferance on Management Technology, pp. 1–47.
Garrad, L. and Chamorro-Premuzic, T. (2016) ‘The Dark Side of High Employee Engagement.’, Harvard Business Review, 94(9), pp. 2–4.
Xxxxxxx-Xxxxx, M. C., Xxxxx-Xxxxx, A. J. and Xxxxx-Xxxx, J. M. (2014) ‘The moderating effect of relationship conflict on the creative climate-innovation association: The case of traditional sectors in Spain’, International Journal of Human Resource Management. Routledge, 25(1), pp. 47–67.
Xxxxxx, K. E. and Xxxxxxx, C. (2000) ‘Does customer interaction enhance new product success?’, Journal of Business Research, 49(1), pp. 1–14.
Xxxxx, N. et al. (1995) ‘New product development practices in consumer versus business products organizations’, Journal of Product & Brand Management, 4(1), pp. 33–55.
Xxx, Y. S. et al. (2013) ‘The effects of individual motivations and social capital on employees’ tacit and explicit knowledge sharing intentions’, International Journal of Information Management. Elsevier Ltd, 33(2), pp. 356–366.
Xxx Xxxxxx, X. (2008) ‘Democratizing Innovation: The Evolving Phenomenon of User Innovation’, International Journal of Innovation Science, 1(1), pp. 29– 40.
Xxxxxxx, X. (2002) ‘Tacit Knowledge, Innovation and Economic Geography’,
Urban Studies, 39(5–6), pp. 871–884.
ICA Gruppen (2017) ‘Inspirationsmaterial ICAs kundpanel’. Opublicerat internt material.
Xxxxxxxxxx.xx (2018) Affärsmodell, Icagruppen. Available at: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx/xx-xxx-xxxxxxx/#!/xxx-xxxxxxxxxx/xx//xx-xxx- gruppen/var-verksamhet/affarsmodell/ (Accessed: 27 April 2018).
Xxxxxxx, X. (2016) ‘Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate’, Management Decision, 54(9), pp. 2277– 2293.
Xxxxxxx, X. and Xxxxxxxxx, S. R. (1998) ‘Towards Holistic “Front Ends” In New Product Development’, Journal of Product Innovation Management, 15, pp. 57–74.
Xxx, X. and Xxxxxxx, X. (2002) ‘Focusing the fuzzy front-end in new product development’, R&D Management, 32(4), pp. 269–279.
Xxxx, P. et al. (2001) ‘Providing Clarity and a Common Language To the “Fuzzy Front End.”’, Research Technology Management, 44(2), pp. 46–55.
Lages, C. R. and Xxxxxx, N. F. (2012) ‘Key drivers of frontline employee generation of ideas for customer service improvement’, Journal of Service Research, 15(2), pp. 215–230.
Lagrosen, S. (2001) ‘Strengthening the weakest link of TQM – from customer focus to customer understanding’, The TQM Magazine, 13(5), pp. 348–354.
Lagrosen, S. (2005) ‘Customer involvement in new product development: A relationship marketing perspektive"’, European Journal of Innovation Management, 8(4), pp. 424–436.
Xxxxxxxx, X. and Xxxxxxxx, X. (2010) ‘Knowledge creation and business format franchising’, Management Decision, 48(2), pp. 179–188.
Xxxxxxxx, M. et al. (2002) ‘Empirical Findings in Agile Methods An Experience Base for Software Engineering’, Extreme Programming and Agile Methods — XP/Agile Universe 2002, pp. 197–207.
Luchs, M. G. (2016) Design thinking : new product development essentials from the PDMA. New Jersey: Xxxx Xxxxx & Sons.
Xxxxxxxxx, M. and Xxxxx, X. (2016) ‘Kollektiv kreativitet som innovationsmotor’, in McKelvey, M. and Xxxxxx, O. (eds) Sveriges entreprenöriella ekosystem - Företag, akademi, politik. Esbri, pp. 54–64.
Markham, S. K. (2013) ‘The impact of front-end innovation activities on product performance’, Journal of Product Innovation Management, 30(SUPPL 1), pp. 77–92.
Xxxxxx, X. X. and Xxxxx, X. (1997) ‘The front end of new product development: a Canadian survey’, R&D Management, 27(1), pp. 5–15.
Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxx, X. and Xxxxx, S. (2013) ‘User-generated versus designer-generated products: A performance assessment at Muji’, International Journal of Research in Marketing. Elsevier B.V., 30(2), pp. 160–167.
Xxx, R. A. and Xxxx, S. L. (1993) ‘Investigation of the factors that influence employees’ participation in development activities.’, Journal of Applied Psychology, 78(2), pp. 291–302.
Xxxxxx, X. (1991) ‘The Knowledge-creating company’, Harvard Business Review. Available at: xxxxx://xxx.xxx/0000/00/xxx-xxxxxxxxx-xxxxxxxx- company.
Xxxxxx, X. (1994) ‘Dynamic Theory Knowledge of Organizational Creation’,
Organization Science, 5(1), pp. 14–37.
Xxxxxx, X., Xxxxxx, R. and Xxxxx, N. (2000) ‘SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation’, Long Range Planning, 33(1), pp. 5–34.
Xxxxxx, A. K., X’Xxxxx, D. and Xxxxxxx, R. K. (2014) ‘Value co-creation through knowledge exchange in franchising’, Journal of Services Marketing, 28(2), pp. 116–125.
Xxxxxx, X. X. and Xxxxxxxx, C. M. (2009) ‘Knowledge management and franchise systems’, Industrial Marketing Management. Elsevier Inc., 38(2),
pp. 173–180.
Xxxxxxxx, C. K. and Xxxxxxxxx, V. (2004) ‘Co-creation experiences: The next practice in value creation’, Journal of Interactive Marketing. Elsevier, 18(3), pp. 5–14.
Xxxxxxx, S. E., Xxxxxxx, M. and Xxxxx, J. M. (2001) ‘What Do Proactive People Do? A Longitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success’, Personnel Psychology, 54(4), pp. 845–874.
Xxxxx, X. X. (2001) ‘The role of tacit and explicit knowledge in the workplace’,
Journal of Knowledge Management, 5(4), pp. 311–321.
Xxxxxxx, X. (1996) ‘Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm’, Strategic Management Journal, 17(Winter Special), pp. 45–62.
Xxxxxx, S. J., Xxxxxx, X. and XxXxxxx, M. (2015) Introduction to Qualitative Reaserch Methods: A guidebook and Resources. Xxxx Xxxxx & Sons.
Xxxxxx, M. and Xxxxxxxxxxxxx, L. S. (2011) ‘Supply chain networks and
service-dominant logic: suggestions for future research’, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41(7), pp. 717–726.
Xxxxxxxx, X., Xxxxx, X. and XxXxxxx, X. (2000) ‘Employee Innovation: The roles of Idea Generation and Idea Implementation’, in SIOP Conference 2000, pp. 1–12.
Xxxxx, S. L. and Xxxxx, R. F. (2004) ‘Evolving to a New Dominant Logic for Marketing’, Journal of Marketing, 68(1), pp. 1–17.
Xxx xx Xxx, A. H. (1986) ‘Central Problems in the Management of Innovation’,
Management Science, 32(5), pp. 590–607.
Xxxxxx, X. X. xxx Xxxxxxxxx, R. J. (1987) ‘Tacit knowledge in managerial success’, Journal of Business and Psychology, 1(4), pp. 301–312.
Xxxxxxxx, X. and Xxxxxxxx, X. (2003) ‘Agile Software Development: It’s about feedback and change’, IEEE Computer Society, (June), pp. 39–43.
Xxxxx, B., Xxxxxxx, D. P. H. and Xxxxxxxxxx, E. F. (2015) ‘How innovative is your employee? The role of employee and supervisor Dark Triad personality traits in supervisor perceptions of employee innovative behavior’, Personality and Individual Differences. Elsevier Ltd, 82, pp. 158–162.
Appendix A – Intervjuguide
Intervjuguide
ICA Centralt
Respondenten:
Vad är din roll på ICA?
Hur länge har du jobbat på ICA?
Vilka kanaler/kontaktpunkter finns mellan ICA centralt och ICAs kunder idag och hur används dessa?
I bilden (ovan) har vi prickat in de kanaler/kontaktpunkter som finns mellan de tre olika aktörerna; ICA centralt, ICA lokalt (handlarna) och slutkonsumenterna.
Fråga 1: Tycker du att vi har missat någon kanal mellan ICA centralt och slutkonsumenterna?
Fråga 2: Vilka kanaler använder du dig av i ditt arbete?
Vilken/vilka använder du oftast? Varför?
ICA har inte jobbat med insiktsverktygen under särskilt många år. Som vi har förstått det har fokus skiftat från att enbart sälja på prisvärdhet till att sälja på mervärde, vilket kräver mer insikt om kundernas behov och beteenden.
Fråga 3: Hur tycker du att det har fungerat att integrera kunderna och att använda insiktsverktygen i ditt arbete?
Vilka kanaler finns mellan ICA centralt och handlarna idag och vad är syftet med dessa?
Fråga 4: Tycker du att vi har missat någon kanal mellan ICA centralt och handlarna?
Fråga 5: Vilka kanaler använder du dig av i ditt arbete? Vilken/vilka använder du oftast? Varför?
Fråga 6: Hur/när kommer du i kontakt med handlarrådet?
Vad tjänar du på att använda den kommunikationskanalen?
Vad tror du att handlarna tjänar på att använda den kommunikationskanalen?
Vilken kunskap/resurser finns att tillgå hos handlarna?
Fråga 7: Känner du till något projekt där handlare (inte bara rådet) har varit väldigt involverade?
När/på vilket sätt?
Fråga 8: Känner du till projekt som har genomförts tack vare en handlares insikt eller idé?
Vilken motivation finns/behöver finnas för att ICA centralt ska engagera sig? (Incentives)
Nu kommer vi ställa några frågor om vidare integrering av handlarna i innovationsprocessen. Vi försöker vara så lösningsoberoende som möjligt. Därför vill vi poängtera att vi inte vet om denna integration skulle kunna ske i form av en handlarpanel, en telefonlista, vidareutveckling av facebookgrupperna eller liknande.
Fråga 9: Hur ser du på tanken att integrera handlarna i produktutvecklingsprocessen?
Fördelar/nackdelar?
Fråga 10: Finns det några fördelar med att integrera handlarna i ditt arbete?
Fråga 11: Xxxxxx kunskap tror du att handlarna besitter som du kanske saknar?
Fråga 12: Tror du att den kunskapen kan vara nyttig för dig att använda?
När/varför?
Fråga 13: Ser du några risker med att integrera handlarna i ICA centralts arbete?
Fråga 14: Tror du att det finns ett intresse från handlarnas sida att vara med i processen?
Hur bör kommunikationskanalen se ut?
Fråga 15: Vilka kommunikationsverktyg använder du dagligen?
Vilket är ditt favorit/vilken tycker du är viktigast?
Fråga 16: Vilka viktiga attribut ska en kommunikationskanal ha för att du ska välja den över en annan?
Exempel: Snabb, kort kommunikation, tydlig kommunikation med möjlighet till utförliga svar, möjlighet till flera deltagare, digital, face-to-face.
Hur arbetar ICA centralt med kunskapsutbyte och kreativitet?
Fråga 17: Xxxxx initiativ har ica centralt för att skapa nya idéer?
Har du varit delaktig i något sådant initiativ?
Fråga 18: Känner du att du får tid till att vara kreativ?
Hur ofta känner du att du använder din kreativa sida i ditt arbete?
Fråga 19: Känner du att det är okej om du misslyckas då och då?
Fråga 20: Jobbar ni med att dela med er av kunskap inom ICA centralt? Hur?
Fråga 21: Gör du något aktivt för att ta del av kunskap från dina kollegor?
Fråga 22: Vad skulle motivera dig att dela med dig av en idé?
Belöning?
TRITA -ITM-EX 2018:605