สญญาเลขที่ DG5540030

รายงานวิจย‌

xxx

xxบรณ์

หลก

xxxxxxxxxxในการพฒ

นาการแต่งตงั

และโยกย้ายข้าราชการ

ตารวจของสา

นักงานตา

รวจแห่งชาต

โดย รศ.ดร.สณ

ีย์ กล

ยะจิตร และคณะ

พฤษภาคม พ.ศ.2556

สญญาเลขที่ DG5540030

รายงานวิจย

xxx

xxบรณ์

หลก

xxxxxxxxxxในการพฒ

นาการแต่งตงั้ และโยกย้ายข้าราชการตา

รวจ

ของสา

นักงานตา

รวจแห่งชาติ

1. รศ.ดร.สณ

ีย์ กล

ยะจิตร มหาxxxxxลย

มหิดล

2. ผศ.พ.ต.อ.ดร.พงศก

ลธร โรจน์วิรฬ

ห์ โรงเรียนxxxxxxxตา

รวจ

3. อ.ดร.xxxxxx xx

ิภกด์

มหาxxxxxลย

มหิดล

4. นางสาวxxxxxx สนิ ทxxxx มหาxxxxxลยxxxxx

ชุดโครงการกระบวนการยต

ิธรรม-ตา

รวจ

สนับสนุนโดยสา˚ นักงานกองทน

สนับสนุนการวิจย

(สกว.)

(ความเหน

ในรายงานนี้เป็ นของผวู้ ิจย

สกว. ไม่จา˚ เป็ นต้องเหน

ด้วยเสมอไป)

บทสรุปผูบริหาร

1. บทคัดยอ

ในการวิจัยเร่ืองหลักxxxxxภบาลในการพัิ ฒนาการแตงตั้งและโยกยายขาราชการ

ตํารวจของสํานักงานตํารวจแหงชาติ มีวัตถุประสงคเพ่ือศึกษาสภาพปญหาและอุปสรรคการ

ปฏิบัติงานดานการแตงต และการโยกยายของขาราชการตํารวจวิเคราะหและเปร ียบเทียบรูปแบบ

การปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการตํารวจในชวงระยะเวลาที่มีการ เปลี่ยนแปลงสายการบังคับบัญชาขององคกรตํารวจศึกษาสภาพปญหาและอุปสรรคการ ปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง เพื่อเสนอแนวทางการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยาย ของขาราชการตํารวจ การวิจัยครั้งนี้เปนการวิจัยเชิงคุณภาพเก็บรวบรวมขอมูลจากการ สัมxxxxผูบริหารของสํานักงานตํารวจแหงชาติ และผูxxxxxxxxxดานการบริหารกําลังพล อาทิ xxxตํารวจแหงชาติ รองผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ ผูชวยผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ ผู บัญชาการสํานักงานกําลังพล สํานักงานตํารวจแหงชาติ คณะกรรมการขาราชการตํารวจ (ก.ตร.) คณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ (ก.ต.ช.) คณะกรรมการขาราชการพลเรือน (ก.พ.) คณะกรรมการพัฒนาขาราชการพลเรือน (ก.พ.ร.) ผลการวิจัย พบวา

ตัวแทนจากสํานักงานตํารวจแหงชาติเห็นวาบัญชีรายชื่อผูอาวุโสมีความเหมาะสม ดีและมีความนาเชื่อถือ แตเมื่อพิจารณาบัญชีรายชื่อผูเหมาะสมจะเห็นวามีการใชระบบอุปถัมภ xxxซึ่งไมเปนผลดีเพราะผูxxxxxไดแตงตั้งขึ้นตําแหนงก็จะรองเรียนตัวแทนจากคณะกรรมการ ขาราชการพลเรือน (ก.พ.) คณะกรรมการพัฒนาขาราชการพลเรือน (ก.พ.ร.) เห็นวาสิ่งที่ควร แกไข คือ บัญชีอาวุโสในปจจุบันที่มีคะแนนถึงรอยละ 33 ซึ่งเปนคะแนนที่มีจํานวนมากเกินไป xxxxxxxxจะปรับใหลดลงใหเกิดความเปนธรรมมากที่สุด ขาราชการตํารวจรวมทั้งเจาหนาที่ใน สังกัดสํานักงานตํารวจแหงชาติ ทั้งในสxxxxxxและสวนxxxxxxxเห็นวา บัญชีผูอาวุโส และบัญชี ผูเหมาะสม ทั้งสองบัญชีมีกระบวนการคัดเลือกและสรรหาที่เหมาะสมแลว เพราะหลักการทุก อยางถูกกําหนดและกลั่นกรองมาเปนอยางดีแตส่ิงที่ควรปรับปรุงคือ การพิจารณาและการนํา กฎเกณฑไปใชของผูมีอํานาจและการปรับใหเปนไปตามเกณฑท่ีตั้งไวกลุมผูรองเรียน เห็นวา บัญชีผูเหมาะสมควรมีการปรับปรุงแกไข xxxxxxจะมีรายละเอียดเพิ่มเติมใหชัดเจนและ ละเอียดออน เพื่อใหทราบวาผูนั้นเหมาะสมและมีเหตุผลรองรับพอที่จะไดรับการแตงตั้งหรือ โยกยายใหดํารงตําแหนงxxxxxxxรับอยางแทจริง

ปญหาและอุปสรรคการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการ ตํารวจ และแนวทางการแกไขจากการสัมxxxxกลุมเปาหมายทั้งหมด ดังตอไปนี้

1) ปญหาในเรื่องของการแทรกแซงจากบุคคลท่ีมีผลประโยชนxxxเสมอ และไม xxxxxxสกัดก้นไดอยางเต็มประสิทธิภาพ

2) ปญหาสําคัญอีกประการหนึ่ง คือ เจาหนาท่ีตํารวจไมรูและไมเขาใจในขอ กฎหมาย ก.ตร.พ.ศ. 2549 อยางแทจริง

3) ความไมเปนธรรมในการนําบัญชีรายชื่อมาเปนเครื่องมือในการทุจริตคอรัปชั่น

ของผ

ีอํานาจ

4) คาตอบแทน คาเบ้ียเล้ียงมีจํานวนนอย เชนไมมีเงินประจําตําแหนง หรือไมมี

การxxxxxxxx ซึ่งปริมาณงานที่นี่หนักกวาหนวยอ่ืน แตคาตอบแทนไดเทาหนวยอื่น หรือบางที อาจจะนอยกวา

ปญหาเชิงโครงสรางที่เกิดขึ้นจากการเสนอแตงตั้งหรือการสั่งแตงตั้งตามบัญชีผูมี คุณสมบัติจากทั้ง 2 บัญชี (บัญชีผูอาวุโสและบัญชีผูเหมาะสม) จึงกลายเปนประเด็นสําคัญหรือ รากxxxาของปญหาวาผูมีอํานาจไมอาจใชอํานาจของตนใหเปนไปอยางถูกตอง ตามครรลอง หรือตามxxxxxรมณของตามxxxxxxx กฎเกณฑ หรือกฎหมายที่กําหนดไว เพราะมีการพิจารณา

ตีความหรือทําใหบิดเบือนเรื่องการพิจารณาคุณสมบัติต xx xญชีผูอาวโสอยางแทจริง หรือบัญชี

ผูมีความเหมาะสมซึ่งไมอาจวัดไดจริงอยางเปนxxxxxxxxxxชัดเจน ทําใหการแตงตั้งขาราชการ ตํารวจเปนการเจรจาตอรองผลประโยชนตางตอบแทน ซ่ึงอาจสงผลกระทบตอเนื่องเปนลูกโซ ไปการปฏิบัติหนาที่ของตํารวจตอประชาชนทั้งทางตรงและทางออม

ดังนั้นจึงควรใหมีการปรับปรุงบัญชีผูเหมาะสมใหเกิดความเปนรูปธรรมอยาง แทจริงโดยเฉพาะประเด็นสําคัญเรื่องความเหมาะสม ใหxxxxxxxxxจะกําหนดเปนกฎเกณฑไดแม ในปจจุบันจะมีการกําหนดแลวแตยงมีความเปนนามธรรมxxxและxxxxxxหรืออาจปรับเปลี่ยนได ตามดุลพินิจอีกประการหน่ึงคือ รายชื่อของบุคคลที่xxxในบัญชีความเหมาะสมxxxxxxxxจะมีการ ตรวจสอบและชี้แจงรายละเอียดของบุคคลที่เหมาะสมนั้นออกมาใหทราบถึงเหตุผลที่แทจริงของ การพิจารณาอยางชัดเจนกอน และxxxxxxจะมีการแจงประกาศตอสาธารณะ หรืออาจแจง ประกาศผานเว็บไซตของตํารวจในแตละภาคโดยใหมีระยะเวลาของการแจงประกาศลวงหนา เปนระยะเวลาพอxxxxxxxxจะไมกอใหเกิดความเสียหายกับการบริหารทรัพยากรบุคคล และ ภาพลักษณของสํานักงานตํารวจแหงชาติ

2. หลักการและเหตุผล

ภารกิจหลักของเจาหนาที่ตํารวจคือการพิทักษปกปองสังคมใหปลอดจาก อาชญากรรมเพื่อสรางสังคมแหงความสงบสุขโดยตํารวจมีหนาที่ในการบังคับใชกฎหมายรักษา ความสงบเรียบรอยของบานเพื่อปกปองชีวิตและทรัพยสินของประชาชนภายใตคําขวัญที่วา “ผูพิทักษxxxxxราษฎร”ในการปฏิบัติภารกิจดังกลาวใหสําเร็จลุลวงขาราชการตํารวจเปนปจจัย ที่สําคัญที่สุดมีผลตอการxxxxxภารกิจดานความปลอดภัยในชีวิตและทรัพยสินใหแกคนใน สังคมไทยทั้งนี้ขาราชการตํารวจตองxxxxxxและกําลังใจ (Moral) ในการปฏิบัติหนาที่ซึ่งการสราง ขวัญและกําลังใจมาจากหลายปจจัยโดยเฉพาะเรื่องความกาวหนาในอาชีพโดยพิจารณาจาก

ความดีความชอบการเลื่อนตําแหนงและแตงต้ังโยกยายยอมมีผลตอขวัญและกําลังใจของ ขาราชการตํารวจหากมองในแงความเปนองคกร สํานักงานตํารวจแหงชาตินับวาเปนองคกร

ขนาดใหญมีภารกิจสําคญในการปองก ปราบปรามอาชญากรรม รักษาความสงบเรยบรี อยของ

ประเทศ ตลอดจนอํานวยความยุติธรรมใหแกประชาชน ซ่ึงถือวาภารกิจที่สํานักงานตํารวจ แหงชาติไดรับนั้นมีเปนจํานวนมาก ประกอบกับในปจจุบันอาชญากรรมในประเทศไทยมีแนวโนมท่ี จะรุนแรงมากขึ้นมีอาชญากรรมรูปแบบใหมๆ เกิดขึ้นมากมาย รวมถึงในxxxxxxxxจะมีเปดxxxx ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ซึ่งจะทําใหมีการเคล่ือนยายของประชากรในxxxxxxxxxxมากขึ้น ยอม สงผลใหเกิดอาชญากรรมxxxxxมากข้ึน แตในขอเท็จจริงกําลังพลของสํานักงานตํารวจแหงชาติยัง มีไมเพียงพอตอภาระงานxxxxxรับ

ในอดีตที่ผานมาศาลปกครองสูงสุดไดมีคําพิพากษาที่นาสนใจหลายเรื่อง เชนการ เพิกถอนคําสั่งของคณะxxxxxxการxxxxxxในระบอบxxxxxxxxxxxxxxxxพระมหากษัตริยเปน xxxxxxxxxสั่งยายขาราชการตํารวจระดับสูงของสํานักงานตํารวจแหงชาติ (ตร.)ไปปฏิบัติราชการ ที่สํานักงานนายกรัฐมนตรีโดยมิชอบดวยกฎหมายรวมถึงคําสั่งใหเพิกถอนคําสั่งแตงตั้งรอง อธิบดีกรมสรรพากรซึ่งตอมาไดรับการเลื่อนระดับตําแหนงสูงขึ้นเปนถึงอธิบดีแลวโดยใหเพิก ถอนยอนหลังไปตั้งแตxxxxxxระบุในคําสั่ง ซ่ึงตอมาคณะกรรมการ ป.ป.ช.ไดมีมติเมื่อxxxxxx 13 xxxxxx 2552 ชี้มูลความผิดตั้งแตอดีตเลขาธิการ ก.พ.และคณะกรรมการคัดเลือกที่พิจารณา แตงตั้งซึ่งมีการดําเนินการคัดเลือกและแตงต้ังขาราชการxxxxxเปนไปตามกฎเกณฑอันกอใหเกิด ความเสียหายอยางรายแรงตอการบริหารราชการ ท้ังนี้คณะกรรมการคัดเลือกยอมxxxxxxxxx วาการกระทําดังกลาวจะกอใหเกิดความเสียหายตอมีxxxxxxxรับการเลื่อนตําแหนงอันเปนกระทํา ผิดxxxxxรายแรง และยังเปนการกระทําความผิดตอตําแหนงหนาที่ราชการตามxxxxxxกฎหมายอาญา มาตรา 157 ดวยนอกจากนี้ศาลปกครองยังมีคําพิพากษาที่เพิกถอนคําสั่งแตงตั้งโยกยาย ขาราชการตํารวจโดยไมเปนธรรมโดยศาลวินิจฉัยวา แมกระบวนการแตงตั้งจะชอบดวย กฎหมายและxxxxxxxแตหากไมมีเหตุผลที่xxxxxxอธิบายได ก็ไมอาจจะถือวาเปนการกระทําที่ ชอบดวยกฎหมายจึงใหสํานักงานตํารวจแหงชาติควบคุมใหตํารวจxxxx ภาค 2 แตงตั้งผูฟxxxxx กลับไปดํารงตําแหนงเดิมและใหชดใชคาเสียหายทางแพงแกผูฟxxxxxนั้นดวยเปนตนนอกจาก ปรากฏการณการกระทําความผิดของผูมีอํานาจแตงตั้งขาราชการxxxxxชอบดวยกฎหมายแลว สํานักงานตํารวจแหงชาติ (ตร.) ยังประสบกับปญหาอีกหลายประการรวมถึงปญหาที่ตํารวจได ถูกใชเปนเครื่องมือทางการเมืองมาอยางยาวนานปญหาการบริหารงานบุคคลที่ไรความชัดเจน การขาดหลักเกณฑที่เหมาะสมในการคัดเลือกตัวผูนําสูงสุดขององคกรผูบังคับใชกฎหมายนี้ รวมท้ังขาวการซื้อขายตําแหนงซึ่งมีวงเงินนับพันลานในการแตงตั้งในวาระประจําป 2551 ถึง ป 2552 ที่ผานมา xxxxxxxxxxวาคณะกรรมการขาราชการตํารวจ (ก.ตร.) ไดจัดตั้ง คณะอนุกรรมการขึ้นมาศึกษาและเสนอแนะมาตรการแกไข โดยทายที่สุดคณะอนุกรรมการได

สรุปขอเท็จจริงทําxxxxxxวานาเชื่อวามีความผิดxxxxสอวาทุจริตในการแตงตั้งและเสนอแนะใหมี

การดําเนินการตามขั้นตอนตามกฎหมายกบผ ีสวนกระทําผิดตอไป

จากอดีตที่ผานมา พบวา มีขาราชการตํารวจจํานวนมากที่รองเรียนและรองทุกข เก่ียวกับการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจxxxxxเปนธรรม จากจํานวนการรับเรื่องรองทุกข เร่ืxxxxxแตงตั้งโยกยายในระนาบเดียวกันของกลุมงานรองทุกขแสดงใหเห็นวามีปญหาการแตง ตังxxx 2 ประการ คือ ประการที่ 1 ความเช่ือถือในสํานักงานคณะกรรมการขาราชการตํารวจxxxxx มากขึน้ ทําใหมีขาราชการตํารวจสวนหนึ่งประสงคขอรับความเปนธรรมจากหนวยงานดังกลาว ประการที่ 2 ภายหลังการปรับเปลี่ยนโครงสรางของสํานักงานตํารวจแหงชาติ เพื่อความ คลองตัวในการปฏิบัติราชการ เพื่อใหบริการจัดการบุคคลากรไดตรงวัตถุประสงคอันจะทําให xxxxxถึงเปาประสงคของสํานักงานตํารวจแหงชาติได ในส่ิงดีมีส่ิงxxxxxดี เปนสัจธรรม การ xxxxxxอํานาจที่มีแนวทางxxxxxใหเกิดประโยชนแกราชการนั้น อาจเปนการมอบอํานาจใหแก ผูจ ัดการกิจการตํารวจที่ยังไมถึงพรอมภาวะผูนําหรือผูจัดการxxxxxก็ได หรือในชวงเริ่มตนของการ เปลี่ยนใดๆ ยอมเกิดปญหาและอุปสรรคหรือขอบกพรองอันจําเปนตองใชระยะเวลาในการ ปรับเปลี่ยน

โดยจะเห็นไดจากสถิติจํานวนการรองทุกขของขาราชการตํารวจตอคณะกรรมการ ขาราชการตํารวจ เรื่อง การแตงตั้งโยกยาย (ในระบบเดียวกัน) ตั้งแตเดือนกุมภาพันธถึงเดือน พฤศจิกายน 2549 แสดงใหเห็นจําxxxxxxxxxรองทุกขตอกลุมงานรองทุกขสํานักงาน คณะกรรมการขาราชการตํารวจ ในสวนที่เกี่ยวของกับการแตงตั้งโยกยายในระราบเดียวกัน เปรียบเทียบการรับเรื่องรองทุกข ไดดังนี้

1. ในระยะเวลา 17 เดือนการกxxxxการปรับโครงสรางตามพระรากฤษฎีกาแบง สวนราชการสํานักงานงานตํารวจแหงชาติ พ.ศ. 2548(มีผลบังคับใช ตั้งแตxxxxxx 1 กรกฎาคม 2548 เปนตนไป) เริ่มตั้งแตเดือนกุมภาพันธ 2547 ถึงเดือนมิถุนายน 2548 จํานวนรวม 9 เรื่อง)

2. ในระยะเวลา 17 เดือนหลังมีการปรับโครงสรางตามพระราชกฤษฎีกา แบงสวน ราชการ สํานักงานตํารวจแหงชารติ พ.ศ. 2548(มีผลบังคับใช ตั้งแตxxxxxx 1 กรกฎาคม 2548 เปนตนไป) เริ่มตังแตเดือนกรกฎาคม 2547 ถึงเดือนพฤศจิกายน 2548 จํานวนรวม 28 เรื่อง)

จํานวนการxxxxxxxxรองทุกขเรื่องการแตงตั้งโยกยายในระนาบเดียวกันของกลุมงาน รองทุกขแสดงใหเห็นถึงความแตกตางระหวางขอมูลชุดที่ 1 (ก.พ. 2547 ถึง มิ.ย. 2548) และ

ขxxxxxxx 2 (ก.ต 2548 ถึง พ.ย. 2549) โดยมีอัตราการรองทุกขเรื่องดังกลาวสูงข้ึน ภายหลังมี พระราชกฤษฎีกาแบงสวนราชการสํานักงานตํารวจแหงชาติ พ.ศ. 2548 มีผลบังคับใช ซึ่งทั้ง สองชวงเวลาดังกลาวมีหลักเกณฑที่ใชคัดเลือกบุคลเพ่ือการแตงxxxxxxxxเกณฑเดียวกัน มีความ

แตกตางสําคัญที่อํานาจของxx xอานาจในการแตํ งต้งเปลี่ยนไป

จากขอมูลสถิติท่ีแสดงใหเห็นจําxxxxxxxxxรองทุกขตอกลุมงานรองทุกขสํานักงาน คณะกรรมการขาราชการตํารวจ ในสวนที่เกี่ยวของกับการแตงต้ังโยกยายกรณีแตงต้ังxxxxxxxx สูงขึนเปรียบเทียบการxxxxxxxxรองทุกข ไดดงนี้

1. ในระยะเวลา 17 เดือนการกxxxxการปรับโครงสรางตามพระรากฤษฎีกาแบง สวนราชการสํานักงานงานตํารวจแหงชาติ พ.ศ. 2548 (มีผลบังคับใช ตั้งแตxxxxxx 1 กรกฎาคม

2548 เปนตนไป) เริ่มต แตเดอนกื ุมภาพนธ 2547 ถึงเดือนมิถุนายน 2548 จานวนรวมํ 45เรอง่ื )

2. ในระยะเวลา 17 เดือนหลังมีการปรับโครงสรางตามพระราชกฤษฎีกา แบงสวน ราชการ สํานักงานตํารวจแหงชารติ พ.ศ. 2548 (มีผลบังคับใช ตั้งแตxxxxxx 1 กรกฎาคม 2548 เปนตนไป) เร่ิมตั้งแตเดือนกรกฎาคม 2547 ถึงเดือนพฤศจิกายน 2548 จํานวนรวม 19 เร่ือง)

ปญหาการแตงตั้งโยกยายเจาหนาท่ีตํารวจของสํานักงานตํารวจแหงชาติxxxxxxxx กันเปนระยะเวลาที่ยาวนานพรอมกบขาวในดานลบตอองคกรตารวจที่เกิดขึนอยางไมหยุดหยอน น้ี ทําใหบุคลากรสวนใหญของสํานักงานตํารวจแหงชาติยอมรับวาสภาพปญหาดังกลาวยากเกิน กวาจะแกไขเยียวยาพรอมกับปรับตัวเขากับสภาวะที่จะตองแสวงหาเสนสายเพื่อความ เจริญกาวหนาโดยจะตองวิ่งเตนในทุกรูปแบบ จนสังคมเรียกรองใหผาตัดองคกรนี้ใหมxxx ตลอดเวลาสวนการบริหารกําลงพลของสํานักงานตํารวจแหงชาติในปจจุบัน จะพบวายังมีปญหา ในการปฏิบัติงานดานตางๆ หลายประการ เชน การแตงตั้งโยกยายที่เกิดปญหา มีการฟองรอง ศาลปกครองเปนจํานวนมากเนื่องจากไมไดรับความเปนธรรม ซึ่งสงผลตอขวัญกําลังใจ ตลอดจนประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน รวมถึงความxxxxxxxxxของประชาชนตอสํานักงานตํารวจ แหงชาติ

จากสภาพปญหาดังกลาว คณะผูวิจัยจึงสนใจศึกษาการนําxxxxxxxxมาxxxxxมา พัฒนาประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานดานการแตงต้ังและโยกยายขาราชการตํารวจของ สํานักงานตํารวจแหงชาติในปจจุบัน และศึกษาระบบการบริหารกําลังพล สาเหตุและสภาพ

ปญหาของระบบการบริหารกําลังพล รวมท แนวทางในการพัฒนาระบบการบริหารกําลังพลของ

สํานักงานตํารวจแหงชาติอันจะเปนประโยชนตอการวางแผนและการบริหารกําลังพลไดอยางมี ประสิทธิภาพ รวมทั้งสอดคลองกับแผนxxxxศาสตรของสํานักงานตํารวจแหงชาติและของ ประเทศตอไป

3. วัตถุประสงค

1. เพื่อศึกษาหลักxxxxxxxxxxที่นําไปใชในการแตงต้ัง และการโยกยายของ ขาราชการตํารวจ

2. เพื่อศึกษาการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการตํารวจ

3. เพื่อศึกษาวิเคราะหและเปรียบเทียบรูปแบบการปฏิบัติงานดานการแตงต้ัง และ การโยกยายของขาราชการตํารวจในชวงระยะเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงสายการบังคับบัญชาของ องคกรตํารวจ

4. เพื่อศึกษาสภาพปญหาและอุปสรรคการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการ โยกยายของขาราชการตํารวจ

5. เพ่ือเสนอแนวทางการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยายของ ขาราชการตํารวจ

4. xxxxxxxวิธีการวิจัย

4.1 รูปแบบการวิจยั

การวิจัยศึกษาคร้ังนี้เปนการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) โดยจะ ประกอบดวยการศึกษาเอกสาร (Documentary Research) และการสัมxxxxเชิงลึก (In-depth Interview) ภายใตกรอบของวัตถุประสงค

4.2 ประชากรและกลุมเปาหมายในการวิจยั

ในการศึกษาครั้งนี้ ผูวิจัยไดกําหนดกลุมเปาหมายในการวิจัยเชิงคุณภาพ โดยใช วิธีการคัดเลือกแบบเจาะจง (Purposive Sampling) กลุมผูใหขอมูลสําคัญ (Key Information) คือ บุคคลกรประจําสํานกงานตํารวจแหงชาติ ซ่ึงการศึกษาใชวิธีการสัมxxxxเจาะลึกดังนี้

กลุมเปาหมาย คือ ผูบริหารของสํานักงานตํารวจแหงชาติ และผูxxxxxxxxxดานการ บริหารกําลังพล อาทิ xxxตํารวจแหงชาติ รองผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ ผูชวยผูบัญชาการ ตํารวจแหงชาติ ผูบัญชาการสํานักงานกําลังพล สํานักงานตํารวจแหงชาติ คณะกรรมการ ขาราชการตํารวจ (ก.ตร.) คณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ (ก.ต.ช.) คณะกรรมการ ขาราชการพลเรือน (ก.พ.) คณะกรรมการxxxxxxxราชการพลเรือน (ก.พ.ร.) จํานวน 40 คน

4.3 เครื่องมือที่ใชในการวิจยั

คณะผูวิจัยไดออกแบบสัมxxxxเพ่ือนํามาใชเปนเครื่องมือในการสัมxxxx กลุมเปาหมายในการวิจัย โดยออกแบบสัมxxxxแบบมีโครงสราง และนําไปใหผูxxxxxxxxx รวมกันวิพากษและพัฒนา ปรับปรุงแบบสัมxxxxใหมีความสมบูรณและถูกตองในดานเนื้อหา มีความถูกตองและเชื่อถือไดในทางการวิจัย และมีเนื้อหาขอคําถามที่ครอบคลุม ชัดเจนและ เหมาะสมกับวัตถุประสงคในการวิจัย คณะผูวิจยไดกําหนดประเด็นในการสมxxxxไวดังนี้

4.3.1 หลักxxxxxxxxxxในการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการ ตํารวจมีแนวทางในการปฏิบัติงานที่เปนไปตามขอกําหนด และหลักเกณฑ หรือไม อยางไร

4.3.2 สภาพสาเหตุและสภาพปญหาของการแตงต ของขาราชการตํารวจในปจจุบันเปนอยางไร

และการโยกยาย

4.3.3 การแตงต และการโยกยายของขาราชการตํารวจในแตละชวง

ระยะเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงสายการบงคบxxxxxขององคกรตํารวจเปนอยางไร

4.3.4 การพัฒนาประสิทธิภาพดานการแตงตั้งและโยกยายของ ขาราชการตํารวจควรมีรูปแบบและแนวทางเปนอยางไร

4.3.5 หลักxxxxxxxxxxxxxxxที่ควรนําไปใชในการแตงต้ัง และการ โยกยายของขาราชการตํารวจหรือไมอยางไร

4.4 การวิเคราะหขอมูล

ในการศึกษานี้ใชการวิเคราะหเชิงพรรณนา (DescriptiveAnalysis) โดยการบรรยาย ขอคนพบจากการวิจัย ในรูปแบบของการบรรยายผลการสัมxxxx ตาราง แผนภูมิ รูปภาพ และเรียบ เรียงใหสอดคลองกับวัตถุประสงคในการวิจัยเพื่อสรุปผลการวิจัยและขอคนพบจากการศึกษาใน ประเด็นดังตอไปนี้

4.4.1 การวิเคราะหผลจากการศึกษาเอกสาร (Document Research) วิเคราะหในรูปแบบของการบรรยาย และการวิเคราะหเพิ่มเติมความคิดเห็นในระบบการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการตํารวจ ทั้งกอนและหลังจากการปรับเปลี่ยนองคกรจากกรม ตํารวจในกํากับดูแลของกระทรวงมหาดไทย ตามพระราชบัญญัติขาราชการตํารวจพ.ศ.2521 เปนสํานักงานตํารวจแหงชาติ ภายใตการบังคับบัญชาของนายกรัฐมนตรีตามพระราชบัญญัติ สํานักงานตํารวจ พ.ศ. 2547 เปนตนมาซึ่งเปนชวงเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญสงการ บริหารกําลังพล ขององคกรตํารวจ รวมทั้งศึกษาเปรียบเทียบ จํานวนกําลังพล อัตรา การ เปลี่ยนแปลงของจํานวนกําลังพล ความเหมาะสม/ความเพียงพอตอการปฏิบัติหนาที่ และ สัดสวนจํานวนกําลังพลตอประชาชน ขององคกรตํารวจในระยะเวลาดังกลาว และเรียบเรียงและ วิเคราะหขอเสนอแนะในการพัฒนาระบบงานตํารวจ จากเอกสารและวรรณกรรม

4.4.2 การวิเคราะหจากการการสัมxxxxเชิงลึก (In-depth Interview) ประเด็นที่ทําวิเคราะห คือ สาเหตุและสภาพปญหาของการแตงตั้ง และการโยกยายของ ขาราชการตํารวจหลักxxxxxxxxxxxxxxxที่นําไปใชในการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการ ตํารวจ และแนวทางในการพัฒนาประสิทธิภาพของการแตงตั้ง และการโยกยายของขาราชการ ตํารวจ

5. สรุปผลการวิจยั

5.1 หลักxxxxxxxxxxที่นําไปใชในการแตงตั้ง และการโยกยายของ ขาราชการตํารวจ

ผูใหขอมูลสําคัญทั้งหมดตางมีความเห็นสอดคลองกันวาหลักxxxxxxxxxxของ กฎxxxxxxxในการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจในปจจุบันมีความโปรงใส ตรวจสอบได และ นาเชื่อถือและเหมาะสมxxxแลว เพราะกฎxxxxxxxxxผานการกลั่นกรอง ผานกฎหมาย และผาน

ความเห็นชอบมาจากทุกฝาย แตสิ่งท่ีควรระวังและพึงตระหนกคอื การนําไปใชของผูปฏิบัติxxxxxx ไมทําตามกฎxxxxxxxxxxตั้งหรือกําหนดไวอยางชัดเจน การแตงตั้งโยกยายในปจจุบัน หากมอง โดยภาพรวมดูเสมือนวาการแตงตั้งโยกยายเปนไปตามขอกําหนดหรือหลักเกณฑท่ีตั้งไวอยาง เครงครัด แตถามองในมุมลึกลงไปอีกอาจxxxxxxxxxวายังxxxxxxxซอนเรนโดยการตีความ กฎเกณฑบางประการที่xxxxxxเอื้ออํานวยประโยชนใหก ับกลุมตนใหเกิดความคลาดเคลื่อนหรือ ผิดเพี้ยนไป โดยการปดบังอําพรางอยางxxxxxxx ใหดูราวกับวาการแตงต้ังโยกยายนั้นเปนไป ตามกฎเกณฑ หรืออีกนัยยะหน่ึงคือ อาจมีการใชระบบอุปถัมภเขามาชวยเหลือxxxxxxxของ กลุมตนใหไดรับการแตงตั้ง โยกยายตามเสนทางxxxxxกําหนดไว หรือไดมีการรองขอ หรือ กําหนดไวกอนลวงหนา โดยอาศัยชองทางของบัญชีรายชื่อผูเหมาะสมเปนเครื่องมือที่สําคัญใน การผลักดันการเขาสูตําแหนงxxxxxกวาหรือสูงขึ้นจากเดิม

ส่ิงท่ีควรแกไข คือ บัญชีอาวุโสในปจจุบันที่มีคะแนนถึงรอยละ 33 ซึ่งเปน คะแนนที่มีจํานวนมากเกินไป xxxxxxxxจะปรับใหลดลงใหเกิดความเปนธรรมมากที่สุด อยาง นอยสัดสวนนาจะไมนอยกวารอยละ 20 และกําหนดการxxxxxxสัดสวนอยางเหมาะสมและเกิด ความเปนธรรมโดยพิจารณาถึงผลงานจากการปฏิบัติงานของผูท่ีมีคุณสมบัติหรือมีความxxxxxx อยางแทจริง ใหเกิดความเปนธรรมและไดรับการแตงตั้งโยกยาย ไปในตําแหนงที่สําคัญและ เหมาะสมกับคุณสมบัติของผูxxxxxรับการเสนอใหไดรับแตงตั้งในตําแหนงนั้นๆ จริงๆ จุด เปราะบางซึ่งเปนเสมือนจุดออนที่สําคัญ คือ ผูบังคับใช การบังคับใชใหเปนไปตามกฎเกณฑ หรืออีกนัยยะหนึ่งก็คือ การนําระบบอุปถัมภที่นํามาใชจนทําใหกระบวนการคัดสรรผูมีคุณสมบัติ ซึ่งไดรับการเสนอชื่อใหไดรับการแตงตั้ง โยกยาย กลายเปนกระบวนการxxxxxโปรงใสเกิดข้ึนซ้ํา แลวซ้ําเลากลายเปนวงจรที่ยากตอการควบคุมและระบบอุปถัมภไดแทรกแซงไปทั่วองคการของ ตํารวจ ซึ่งทําใหเกิดความระสําระสายในการแตงตั้ง โยกยาย ทําใหสมาชิกในองคการตางมุงกัน เขาหาหรือxxxxxxหาหนทางเชื่อมโยงกับระบบนี้มากกวาการพัฒนา หรือการแขงขัน การ พัฒนาความxxxxxxในการทํางานใหไดอยางมีxxxxxxxxxx และมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ซึ่งเปน xxxxxxxxสรางปญหาและxxxxxxxxxxสําคัญของการพัฒนาองคการตํารวจ ระบบอุปถัมภดังกลาว นี้ยังยากที่จะทําลายหรือไมอาจที่จะกําจัดออกไปไดโดยงายเพราะประเทศไทยxxxxxxกับระบบ ดังกลาวน้ี และฝงรากลึกมากับความเปนไทยเปนระยะเวลานาน โดยเฉพาะอยางยิ่งในระบบ องคการตํารวจ

ตัวแทนจากสํานักงานตํารวจแหงชาติทําหนาที่เปนเลขานุการใหกับ

ผูบังคับบัญชาในที่ประชุมในการพิจารณาการแตงต้ังและใหขอเสนอแนะในสวนของขอกฎหมาย ในการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจ ในแตละครั้งโดยมีการตรวจสอบตําแหนงในเรื่อง ระยะเวลาและรับคําสั่งจากการมอบหมายของผูบังคับบัญชาในเร่ืxxxxxแตงตั้งโยกยายหนาที่ รับผิดชอบงานบริหารจัดการ และพัฒนาทรัพยากรบุคคลหรือดูแลในสวนของการแตงตั้ง

โยกยายสวัสดิการ การฝกอบรมของขาราชการตํารวจ และมีความเห็นวาบัญชีรายชื่อผูอาวุโสมี ความเหมาะสมดีและมีความนาเช่ือถือ แตเมื่อพิจารณาบญชีรายช่ือผูเหมาะสมจะเห็นวามีการใช

ระบบอุปถัมภอยูซ่ึงไมเปนผลดีเพราะผ ่ีxxxxแต งตังข้ึนตาแหนงก็จะดาเนนการริํ องเรยนี

ตัวแทนจากคณะกรรมการขาราชการพลเรือน (ก.พ.) คณะกรรมการพัฒนา ขาราชการพลเรือน (ก.พ.ร.) ผูใหขอมูลสําคัญครั้งนี้ดํารงตําแหนงเปนประธานกลั่นกรอง และ คณะกรรมการคัดเลือก ตรวจสอบรายชื่อบัญชีการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจ และไดให ขอคิดเห็นวาสิ่งที่ควรแกไข คือ บัญชีอาวุโสในปจจุบันที่มีคะแนนถึงรอยละ 33 ซึ่งเปนคะแนนท่ี มีจํานวนมากเกินไป xxxxxxxxจะปรับใหลดลงใหเกิดความเปนธรรมมากที่สุด อยางนอยสัดสวน นาจะไมนอยกวารอยละ 20 และกําหนดการxxxxxxสัดสวนอยางเหมาะสมและเกิดความเปน ธรรมโดยพิจารณาถึงผลงานจากการปฏิบัติงานของผูท่ีมีคุณสมบัติหรือมีความxxxxxxอยาง แทจริง ใหเกิดความเปนธรรมและไดรับการแตงต้ังโยกยาย ไปในตําแหนงที่สําคัญและเหมาะสม

กับคุณสมบัติของxx

xxxxรบการเสนอใหไดรับแตงต

ในตําแหนงนั้นๆ

ขาราชการตํารวจรวมทั้งเจาหนาที่ในสังกัดสํานักงานตํารวจแหงชาติ ทั้งใน สxxxxxxและสวนxxxxxxxทําหนาที่เปนผูชวยเลขานุการของคณะกรรมการการคัดเลือกแตงต้ัง ทําหนาท่ีตรวจสอบคุณสมบัติเบื้องตนของผูท่ีจะไดรับการพิจารณาแตงตั้งโยกยาย และจัด รวบรวมเอกสาร นําเสนอกฎxxxxxxxxxxเกี่ยวของ แลวเสนอไปยังคณะกรรมการพิจารณาแตงตั้ง ซึ่งไววา บัญชีผูอาวุโส และบัญชีผูเหมาะสม ทั้งสองบัญชีมีกระบวนการคัดเลือกและสรรหาที่ เหมาะสมแลว เพราะหลักการทุกอยางถูกกําหนดและกลั่นกรองมาเปนอยางดีแตสิ่งที่ควร ปรับปรุงคือ การพิจารณาและการนํากฎเกณฑไปใชของผูมีอํานาจและการปรับใหเปนไปตาม เกณฑที่ตั้งไว

กลุมผูรองเรียนผูใหสัมxxxxทั้งหมดตางใหความเห็นตรงกันวากฎxxxxxxx ในการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจในปจจุบันมีความเหมาะสมโปรงใส และมีความ นาเชื่อถือ แตในทางปฏิบัติหรือการบังคับใชตางหากที่เปนปญหา เพราะไมเปนไปตาม กฎxxxxxxxxxxวางไว โดยเฉพาะอยางยิ่งในสวนของบัญชีผูเหมาะสม อาจกลาวไดวามีความไม เหมาะสมเปนสิ่งที่จําเปนตองควรมีการปรับปรุงแกไข เนื่องจากบัญชีผูอาวุโสหากมีการโยกยาย จะทําใหผูxxxxxxxxxxxxในลําดับภายในสัดสวนรอยละ 33 อาจไมไดรับการแตงตั้งไดและในบัญชีผู เหมาะสมควรมีการแบงการจัดลําดับความเหมาะสมตางๆ ใหมีกฎเกณฑรายละเอียดใหชัดเจน มากขึ้นเพราะเพราะหากไมกําหนดออกมาอยางชัดเจนแลว ผลที่ตามมาก็คือจะมีการรองเรียน เกิดขึ้นไดทุกป ท่ีมีการพิจารณาแตงตั้งโยกยายบัญชีผูอาวุโสมีความเหมาะสมมีการจัดลําดับxxx xxxxxxxxxxxxตรวจสอบไดโดยในแตละปจะมีการแจงบัญชีผูอาวุโสออกมาใหทราบกอนประ มาน 1-2 เดือน ซึ่งตรงนี้xxxxxxตรวจสอบได มีความชัดเจน แตสิ่งที่ควรแกไข คือ บัญชีผู เหมาะสมท่ีมีความไมเหมาะสมและไมมีความโปรงใส โดยสิ่งที่สําคัญบัญชีผูเหมาะสมxxxxxxจะมี

รายละเอียดเพิ่มเติมใหชัดเจนและละเอียดออน เพื่อใหทราบวาผูนั้นเหมาะสมและมีเหตุผล รองรับพอท่ีจะไดรับการแตงต้ังหรือโยกยายใหดํารงตําแหนงxxxxxxxรับอยางแทจริงผูรองเรียนอีก ทานหน่ึงกลาววาบัญชีผูเหมาะสมน้ีถูกนํามาใชเพื่อผลประโยชนสวนบุคคลมากกวาซึ่งอาจเปน ชองทางสําหรับ ผูบังคับบัญชา ผูมีอํานาจ หรือนักธุรกิจ ท่ีจะหาผลประโยชนโดยวิธีการแลกเปลี่ยน

ตําแหนงขาราชการ กับทรัพยสินหรือผลประโยชน ื่นใดโดยความยินยอมและสมครใจของทงสองฝ้ั าย

คณะผูวิจัยไดวิเคราะหเปรียบเทียบประเด็นที่สําคัญในการแตงตั้งและการ โยกยายของขาราชการตํารวจ ซึ่งมีการคัดเลือกดวยกัน 2 แบบคือ บัญชีรายชื่อผูอาวุโส และ บัญชีผูเหมาะสม ดังนี้

บัญชีรายชื่อผูอาวุโส

กรณีที่ 1 การเรียงรายชื่อผูอาวุโส คือ การนํารายชื่อผูที่มีคุณสมบัติทั้งหมด ตามที่กําหนดมาจัดเรียงลําดับอาวุโสใหถูกตอง กรณีนี้ไมเกิดปญหามากนัก เพราะขาราชการ ตํารวจทุกทาน ยอมทราบและเขาใจวาตนเองเปนผูมีคุณสมบัติและมีอันดับการจัดเรียงxxxxxxxxx เทาใด ซึ่งบัญชีดังกลาวxxxxxxตรวจสอบไดจากทางตนสังกัด

กรณีที่ 2 การโยกยายเพื่อชิงลําดับอาวุโส คือ การที่ผูมีอํานาจใชดุลยพินิจ

ในการพิจารณาแตงตั้งโยกยาย xxxxxxxของตน เขามาในหนวยที่มีบุคคลอาวุโสนอยกวา เพ่ือใหการแตงตั้งโยกยายครั้งตอไปนน้ั xxxxxxxของตนเองจะมีลําดับอาวุโสมากกวาคนอื่นใน หนวย และไดรับการพิจารณาแตงตั้งในตําแหนงที่สูงขึ้น กรณีนี้มักเกิดเปนปญหาตางๆ ติดตาม มาโดยการรองเรียน วาผูมีอํานาจแตงตั้งอยางไมเปนธรรม จากเหตุผลที่ขาราชการตํารวจทุก ทานยอมทราบวาภายในหนวยน้ันตนเองมีลําดับอาวุโสxxxในลําดับใด ซ่ึงในทุกๆ ป จะมีการ ประกาศบัญชีการเรียงลําดับอาวุโสของหนวยงาน ใหตนเองทราบวาxxxxxหรือนาจะไดรับการ แตงตั้งหรือไม อยางไร ในปใด

กรณีที่ 3 ยายออกจากลําดับอาวุโส คือ การที่ผูมีอํานาจใชดุลยพินิจในการ

พิจารณาโยกยายผูที่กําลังจะมีคุณสมบัติครบถวนและมxx ําดับอาวุโสเปxxxxหนึ่งของหนวย หรือนาจะ เปนผูxxxxxรับการแตงตั้งในปถัดไป ออกจากหนวยเดิมไปยังหนวยอื่นที่มีลําดับอาวุโสมากๆ xxx หนาแนน โดยใหไปตอxxxxxx กรณีนี้มักเกิดเปนปญหาตางๆ ติดตามมาโดยการรองเรียน วาผูมี อํานาจใชอํานาจในการแตงตังอยางไมเปนธรรม จากเหตุผลที่ขาราชการตํารวจทุกทานยอมทราบวา ภายในหนวยนั้นตนเองมีลําดับอาวุโสxxxในลําดับใด ซึ่งในทุกๆ ป จะมีการประกาศบัญชีการ เรียงลําดับอาวุโสของหนวยงาน ใหตนเองทราบวาxxxxxหรือนาจะไดรับการแตงตั้งหรือไม อยางไร ในปใด ทําใหผูที่กําลังจะมีคุณสมบัติครบถวนปถัดไปเสียสิทธิ์การไดรับการแตงต้ังตามบัญชีอาวุโส นอกจากนี้ยังตองไปเรียงลําดับอาวุโสใหมในหนวยงานใหมที่ตนเองถูกแตงต้งโยกยายไป

บัญชีรายช่ือผูเหมาะสม

คํานิยามผูเหมาะสม บัญชีรายชื่อผูมีคุณสมบัติเหมาะสม ไมมีการนิยาม หรือกําหนดหลักเกณฑเพื่อจะกําหนดคําจํากัดความ วาผูมีคุณสมบัติอยางไรจึงมีความเหมาะสม ซึ่งเปนลักษณะนามธรรม ไมxxxxxxกําหนดหลกเกณฑในทางปฏิบัติเปนเกณฑxxxxxxxxxชี้วัดได ทําใหบัญชีผูเหมาะสมนี้เปนชองทางท่ีทําใหผูมีอํานาจ เสนอการแตงตั้งหรือคําสั่งแตงตั้งภายใน อํานาจปฏิบัติดวยความไมเหมาะสมหลายประการ และเปนสาเหตุสําคัญของการเปรียบเทียบวา ผูท ี่ไดรับการแตงตังกับผูxxxxxไดร ับการแตงตั้ง ผูใดเปนผูที่มีความเหมาะสมมากกวา และมีความ แตกตางกันอยางไร ซึ่งไมอาจเปรียบเทียบไดทั้งในเชิงปริมาณ ความรูความxxxxxx ความ xxxxxxxxx หรือคุณภาพของเนื้องานเพื่อนํามาเปรียบเทียบคุณสมบัติระหวางผูxxxxxรับการ แตงตั้งกับผูไมไดรับการแตงตั้ง ซ่ึงประเด็นนี้มักเปนปญหาในเชิงโครงสรางของระบบการแตงตั้ง ขาราชการตํารวจ ซึ่งอาจเก่ียวของกับปจจัยอื่นๆ เชน การเมือง เศรษฐกิจ รวมทั้งมี ความสัมพันธเกี่ยวของกับระบบอุปถัมภ การวิ่งเตนทางการเมือง หรือการเจรจาตอรองระหวาง ฝายการเมือง ฝายที่มีxxxxxxxทางเศรษฐกิจที่สําคญั ซึ่งมีxxxxxxxกับผูมีอํานาจในการแตงตั้งของ หนวยงานสํานักงานตํารวจแหงชาติทําใหเกิดปญหาในเชิงโครงสรางกับระบบการแตงตั้ง ขาราชการตํารวจที่ตองคํานึงถึงความโปรงใส เปนธรรม และxxxxxxตรวจสอบได

สรุป ปญหาเชิงโครงสรางที่เกิดข้ึนจากการเสนอแตงตั้งหรือการสั่งแตงตั้งตาม

บัญชีผูมีคุณสมบัติจากทั้ง 2 บัญชี (บัญชีผูอาวุโสและบัญชีผูเหมาะสม) จึงกลายเปนประเด็น สําคัญหรือรากxxxาของปญหาวาผูมีอํานาจไมอาจใชอํานาจของตนใหเปนไปอยางถูกตอง ตาม ครรลองหรือตามxxxxxรมณของตามxxxxxxx กฎเกณฑ หรือกฎหมายที่กําหนดไว เพราะมีการ พิจารณาตีความหรือทําใหบิดเบือนเรื่องการพิจารณาคุณสมบัติตั้งแตบัญชีผูอาวุโสอยางแทจริง หรือบัญชีผูมีความเหมาะสมซึ่งไมอาจวัดไดจริงอยางเปนxxxxxxxxxxชัดเจน ทําใหการแตงตั้ง ขาราชการตํารวจเปนการเจรจาตอรองผลประโยชนตางตอบแทน ซึ่งอาจสงผลกระทบตอเนื่อง เปนลูกโซไปการปฏิบัติหนาที่ของตํารวจตอประชาชนทั้งทางตรงและทางออม

5.2 เปรียบเทียบรูปแบบการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการโยกยาย ของขาราชการตํารวจในชวงระยะเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงสายการบังคับบัญชาของ องคกรตํารวจ

ในสมัยที่ตํารวจยังเปนกรมตํารวจอยูนั้น มีอัตรากําลังพลของกรมตํารวจนวน 230,000 คน โดยแบงเปนขาราชการตํารวจตํารวจระดับชั้นสัญญาบัตร 28,791 นาย และ ขาราชการตํารวจตํารวจระดับชั้นxxxxxxถึงพลตํารวจ 195,452 นาย (กรมตํารวจ,2541) เมื่อมี การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงพื้นที่รับผิดชอบของสถานีตํารวจในเขตตํารวจนครบาลหลายครั้ง ทั้งนี้ เนื่องจากการขยายตัวของกรุงเทพมหานคร การxxxxxจํานวนประชากร เพื่อใหxxxxxxปองกัน และปราบปรามอาชญากรรมและบริการประชาชนไดอยางทั่วถึงครอบคลุมพื้นที่ในความ

รับผิดชอบ ไดอยางมีประสิทธิภาพ ตอมาในป พ.ศ. 2541 ไดมีพระราชกฤษฎีกา พ.ศ. 2541 โอนกรมตํารวจ กระทรวงมหาดไทยไปเปนสํานักงานตํารวจแหงชาติ โดยอาศัยอํานาจตาม บทบัญญัติ xxxxxxxxxxมาตรา 230 ซ่ึงเปนสวนราชการไมสังกัดสํานักนายกรัฐมนตรี กระทรวง หรือทบวง และxxxภายใตบัญชาการของนายรัฐมนตรี ซ่ึงตอมาไดมอบหมายให รอง นายกรัฐมนตรี ซึ่งก็คือ รัฐมนตรีมหาดไทยเปนผูควบคุมดูแลเปล่ียนเปนสํานักงานตํารวจ แหงชาติ พบวา มีอัตรากําลังพลของขาราชการตํารวจxxxxxขึ้นจํานวนไมมากนัก โดยมี ขาราชการตํารวจ จํานวน 260,000 นาย โดยประมาณ โดยแบงเปนขาราชการตํารวจชั้นสัญญา บัตรมีจํานวนประมาณ 60,000 นาย และขาราชการตํารวจชั้นxxxxxxมีจํานวนประมาณ 200,000 กวานาย เมื่อเปรียบเทียบกันระหวางกรมตํารวจกับสํานักงานตํารวจแหงชาติพบวา มี อัตรากําลังพลโดยxxxxxขึ้นมาจํานวน 30,000 นาย

เมื่อทําการศึกษาxxxxxxแตงต้ัง และการโยกยายของขาราชการตํารวจในชวง ระยะเวลาที่ยังเปนกรมตํารวจอxxนั้น พบวา ตามมาตรา 111 ทวิ แหงพระราชบัญญัติxxxxxxx ขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2518 ซึ่งแกไขเพิ่มเติมโดยประกาศของคณะxxxxxxx ฉบับที่ 19 ลงxxxxxx

8 พฤศจิกายน พ.ศ. 2520 ใหผูวาราชการจังหวัดเปนผูมีอํานาจสั่งยายขาราชการตํารวจ ตําแหนงตั้งแตระดับผูบังคับกองหรือต้ังแตตําแหนงระดับ 4 ลงมา ในการบริหารสวนxxxxxxx ของกรมตํารวจ แตงตั้งใหไปดํารงตําแหนงอื่นในระดับเดียวกันในจังหวัดนั้น ปรากฏวา ยังมี ความเขาใจสับสนในเรื่องนี้อยู จึงขอรองขอมูลความเขาใจวา โดยเหตุที่จังหวัดหนึ่งxxxxxบังคับ การตํารวจxxxxจังหวัดเพียงแหงเดียวในขณะนี้ใหผูวาราชการจังหวัดมีอํานาจแตงตั้งขาราชการ ตํารวจตั้งแตสารวัตรใหญลงมาภายในจังหวดนั้นได ตอมาในป พ.ศ. 2524 กระทรวงมหาดไทยก็ ไดทบทวนแนวทางปฏิบัติงานของพนักงานฝายxxxxxxและตํารวจในสวนxxxxxxxใหม โดยการ ผอนคลายใหผูบงคับบัญชาการตํารวจxxxxxxxxxxxxxไปยังหนวยตํารวจในสวนของจังหวัดตางๆ ไดxxxxxมากขึ้น สวนอํานาจของผูบังคับการตรวจและผูบัญชาการตํารวจในการปราบปราม อาชญากรรมเกือบจะxxxในลักษณะxxเดิมกอนที่จะมีการเปลี่ยนแปลง

เม่ือกรมตํารวจโอนยายมาxxxสังกัดนายกรัฐมนตรีแลวและเปลี่ยนชื่อเปน สํานักงาน ตํารวจแหงชาติแลว เมื่อทําการแตงต้ังโยกยายตํารวจจะกระทําโดยจัดตั้งคณะกรรมการ กต.ตร. และ คณะกรรมการคัดเลือกเขามาคัดสรรและจัดทําสมุดบัญชีอาวุโสและบัญชีผูเหมาะสมเปนลําดับ ขั้นตอนการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจ ดังแสดงในแผนภูมิ 4.3 - 4.11 โดยมีกฎในการ แตงตั้งโยกยาย ดังนี้

1) การคัดเลือกแตงตั้งขาราชการตํารวจเลื่อนตําแหนงสูงขึ้นระดับ ผบช. ถึง สว. ตามกฎ ก.ตร. ขอ 33(2) ตองพิจารณาเรียงลําดับตามอาวุโสไมนอยกวารอยละ 25 ก.ตร.ได มีนโยบายxxxxxสัดสวนเปนไมนอยกวารอยละ 33 หากคํานวณแลวมีเศษทศนิยมใหปดเปน จํานวนเต็ม

2) ขาราชการตํารวจxxxxxรับเล่ือนตําแหนงสูงข้ึนเปนครั้งแรก ใหพิจารณาไป ดํารงตําแหนงวาง ดงนี้ หากในหนวยมีท้งตําแหนงท่ีมีปริมาณและคุณภาพงานมาก และปริมาณ คุณภาพงานนอย ใหไปดํารงตําแหนงที่มีปริมาณคุณภาพงานนอยกอน หากเปนหนวยงานที่มี คุณภาพงานมากอยางเดียว ใหสับเปล่ียนหมุนเวียนกับผูดํารงตําแหนงที่มีปริมาณคุณภาพงาน

นอยแตมีผล ปฏิบ ิงานxxxxxไปด ํารงตําแหนงที่มปรี ิมาณคุณภาพมากที่วางxxxกอน

3) ใหนํากฎ ก.ตร.วาดวยการxxxxxxจริยธรรมและจรรยาบรรณของตํารวจ พ.ศ. 2551 และxxxxxxจริยธรรมและจรรยาบรรณของตํารวจ พ.ศ. 2551 มาพิจารณา ประกอบดวย

4) การแตงตั้งขาราชการตํารวจxxxxxxxxมีคุณสมบัติครบถวนปแรกใหดํารง ตําแหนงสูงขึ้นจะตองแสดงเหตุผลความรูความxxxxxx ผลการปฏิบัติงานอยางเปนรูปธรรม ให เห็นถึงประสิทธิภาพxxxxxกวาขาราชการตํารวจรายอื่น ซึ่งมีลําดับอาวุโสสูงกวาพรอมบันทึกใน รายงานการประชุมของคณะกรรมการคัดเลือก

5) ขาราชการตํารวจที่มีผลปฏิบัติงานดีเดนใหหนวยพิจารณาแตงตั้งเปน กรณีพิเศษ ตามแนวทางดังนี้ คือ ขาราชการตํารวจxxxxxรับรางวัลxxxxxxxตามโครงการพัฒนา สถานีตํารวจเพื่อประชาชนป 2553 แตละกลุมโดยหลักการถือเปนผลงานหัวหนาสถานี แตหาก มีขอมูลชัดวาเปนผลงานของขาราชการตํารวจรายใดใหพิจารณาดวยหากมี คุณสมบัติครบถวน ในการเลื่อนตําแหนง สวนที่ยังมีคุณสมบัติไมครบใหแตงตั้งสับเปลี่ยนหมุนเวียนไปดํารง ตําแหนงใน สถานีตํารวจหรือหนวยงานที่มีปริมาณคุณภาพงานสูงขึ้นหรืออยูตําแหนงเดิมตอ ไป สวนขาราชการตํารวจตําแหนง พงส.(สบ3) หรือ พงส.(สบ2) xxxxxรับรางวัลxxxxxxxxxxxxx xxเดนประจําป 2553 หากไมไดเลื่อนตําแหนงสูงข้ึน ใหเลื่อนระดับชั้นเปน รอง ผกก.สส. ใน สถานีตํารวจที่มีปริมาณคุณภาพงานมากขึ้น หรือเปน สว.สภ. แลวแตกรณี หรือสับเปลี่ยน หมุนเวียนไปตําแหนง พงส.(สบ3) หรือ พงส.(สบ2) ในสถานีตํารวจที่มีปริมาณคุณภาพงานมาก ขึ้นตามความสมัครใจ

6) การพิจารณาจัดทําบัญชีผูเหมาะสมหรือบัญชีสรรหา ซึ่งไดกําหนดให หนวยพิจารณาผูเหมาะสมใหเลื่อนตําแหนงสูงขึ้นใหเหลือ จํานวนไมเกินรอยละ 50 ของผูมี คุณสมบัติครบถวนในแตละระดับตําแหนง แตทั้งนี้ตองมีจํานวนไมนอยกวา 2 เทาของจํานวน ตําแหนงวาง โดยxxxxxรมยณของกฎ ก.ตร. ดังกลาวตxxxxxหาผูเหมาะสมใหมีจํานวนมาก ท่ีสุด แตไมเกินกรอบจํานวนที่กําหนด เพ่ือใหผูมีอํานาจแตงตั้งxxxxxxxxxอยางกวางขวาง และ มากพอที่จะเกิดความเปนธรรมกับผูมีสิทธิ์ไดรับการแตงตั้ง เพราะในทางปฏิบัติบางหนวย พิจารณาผูเหมาะสมนอยเกินไป

7) การคัดเลือกแตงตั้งขาราชการตํารวจเลื่อนตําแหนงระดับสูงขึ้นตามกฎ ก.ตร.วาดวยหลักเกณฑและวิธีการแตงตั้ง ขอ 33(2) ซึ่งกําหนดแตงต้ังเรียงตามอาวุโสไมนอย

กวารอยละ 25 ของตําแหนงวางซ่ึงเปลี่ยนเปน รอยละ 33 xxxxxxxxxxxเพื่อขาราชการตํารวจใน หนวยงานใดๆ ไดรับโอกาสเจริญหนาท่ีการงานในหนวยงานนั้นใหมากท่ีสุด โดยเฉพาะผูมี อาวุโสสูง ดังน้ันการพิจารณาเล่ือนตําแหนงสูงขึ้น ใหพิจารณาจากจํานวนตําแหนงวางอันเกิด จากการเกษียณอายุราชการ ลาออก เสียชีวิต ไลออก ปลดออก การกําหนดตําแหนงใหมเปนตน

8) การคัดเลือกขาราชการตํารวจใหเลื่อนตําแหนงสูงข้ึนใหพิจารณาเรียง ตามความเหมาะ สมโดยเปรียบเทียบกับตําแหนงทีจะคัดเลือก โดยxxxxxxxเพื่อใหขาราชการ ตํารวจที่มีความรูความxxxxxxเหมาะกับตําแหนงท่ีแตงตั้งมากที่สุด เพ่ือเปนประโยชนแก หนวยงาน ตร. โดยตองพิจารณาเรียงลําดับขาราชการตํารวจที่มีความเหมาะสมมากที่สุดไปถึง นอยที่สุด โดยเปรียบเทียบกับตําแหนงที่จะแตงตั้ง

9) เพ่ือใหเกิดความโปรงใสและตรวจสอบได จึงใหทุกหนวยจัดทําลําดับ อาวุโสของขาราชการตํารวจในสังกัด และประกาศใหทราบโดยท่ัวกันลวงหนากอนแตงตั้ง โดยผู เห็นวาการจัดลําดับอาวุโสไมถูกตอง xxxxxxย่ืนยื่นทบทวนภายใน 7 วัน พรอมใหผูมีอํานาจ ตรวจสอบแกไขใหเสร็จกอนคัดเลือกแตงตั้ง โดยทุกหนวยตองทําบัญชีอาวุโสระดับ รอง ผบก. ถึง ผบก. แลวประกาศใหทราบภายในวนที่ 20 ส.ค. ของทุกป

10) การแตงตั้งขาราชการตํารวจใหดํารงตําแหนงระดับ ผบช.เปนอํานาจของ ผบ.ตร. ให ผบช. หรือผูดํารงตําแหนงเทียบเทา จัดทําบัญชีรายช่ือระดับ รอง ผบช. ผูเหมาะสม เลื่อนตําแหนงสง ตร. ภายในxxxxxx 17 ส.ค. ของทุกป สวนระดับ ผบก. และ รอง ผบช. ตร. จะ กําหนดเวลาใหทุกหนวยดําเนินการอีกครั้งหนึ่ง

จากการทบทวนวรรณกรรมและการสัมxxxxในครั้งนี้ พบวา ไมวาตํารวจจะ ปรับเปลี่ยนโครงสรางองคกรหรือจะเปลี่ยนสังกัดการบังคับบัญชา แตปญหาของกรมตํารวจและ สํานักงานตํารวจแหงชาติก็ยังxxมีปญหาใหญในรูปแบบเดิม คือระบบโครงสรางขององคกร โดย ตํารวจมีโครงสรางที่ใหญ มีระดับช้ันการxxxxxxหลายระดับชั้น มีการขยายอํานาจทั้งในระดับ ราบและระดับดิ่ง นอกจากนี้อํานาจหนาที่ของตํารวจสงผลทําให และระบบอุปถัมภ คือระบบการ เลนพรรค เลนพวก และสนับสนุนเฉพาะพวกพองของตนเอง ทําใหองคกรตํารวจกลายเปน องคกรxxxxxมีศักยภาพเพียงพอในการบริหาร และนําไปสูความลมเหลวในการบริหารจัดการ

สําหรับขั้นตอนการแตงต้ังเลือกตั้งที่มีปญหามากที่สุด คือ ขั้นตอนการแตงตั้ง ขาราชการตํารวจระดับ ผกก. ลงมา โดยจะเห็นไดจากสถิติผูเขารองเรียนตั้งแต พ.ศ. 2555- 2557 พบวา มีจํานวน 29 คน ที่รองเรียน ซ่ึงมีจํานวนมากกวาการรองเรียนของระดับอื่นๆ

5.3 สภาพปญหาและอุปสรรคการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการ

โยกยายของขาราชการตํารวจ และแนวทางการแกไข

คณะผูวิจัยไดสรุปสภาพปญหาและอุปสรรคการปฏิบัติงานดานการแตงตั้ง และการ โยกยายของขาราชการตํารวจ โดยมี 3 ประการใหญๆ คือ ปญหาดานการแทรกแซง ปญหาดาน

ความบกพรองของเจาหนาท่ีตํารวจผูปฏิบัติงาน และปญหาดานโครงสราง นอกจากนี้ยังมีแนว ทางการแกไขจากการสัมxxxxกลุมเปาหมายท้งหมด ดังตอไปนี้

ปญหาและอุปสรรค

1) ปญหาดานโครงสรางตํารวจ สภาพปญหาของการจัดโครงสรางตํารวจท่ีสงผล กระทบตอการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจ ปญหาท่ีพบ คือ โครงสรางอํานาจหนาที่ของ คณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ (ก.ต.ช.) และคณะกรรมการขาราชการตํารวจ (ก.ตร.) ยังไมมีความเปนxxxxxเด็ดขาดจากสํานักงานตํารวจแหงชาติ ขาดการมีสวนรวมจากภาค ประชาชนอยางแทจริง และการถูกแทรกแซงจากฝายการเมืองเพื่อผลประโยชนบางประการ จึง สงผลตอระบบการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจ ตั้งแตระดับผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ ลง มาถึงผูบังคับการไมเปนไปตามหลักสูตรยุติธรรมและคุณธารรม ทั้งยังสงผลกระทบตอเนื่องไป จนถึงการใชอํานาจหนาท่ีของผูบริหารระดับสูงของสํานักงานตํารวจแหงชาติ ในการแตงตั้ง โยกยายขาราชการตํารวจระดับรองผูบังคับการลงมาจนถึงตํารวจชั้นxxxxxx ปญหาดังกลาว เปนผลมาจากการกําหนดโครงสราง องคxxxxxxxxxทั้งสองคณะกรรมการใหมีกรรมการจาก ฝายการเมือง โดยเฉพาะคณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ กําหนดใหมีกรรมการจากฝาย การเมืองทั้งทางตรงและทางออมรวม จํานวน 6 คน จากจํานวนกรรมการทั้งหมด 11 คน และ องคxxxxxxxxxคณะกรรมการขาราชการตํารวจ ซึ่งมีอํานาจหนาท่ีเกี่ยวกับการบริหารงาน บุคคลขาราชการตํารวจโดยเฉพาะ กลับใหมีประธานกรรมการมาจากฝายการเมือง และ

กรรมการโดยตําแหนงบางทานแตงตังจากหัวหนาสวนราชการxxxxxมีสวนเก วของกับภารหนาท

ของสํานักงานตํารวจแหงชาติ ทําใหไมมีกลไกถวงดุลอํานาจ และการตรวจสอบจากตัวแทนภาค ประชาชนไมมีประสิทธิภาพ ไมxxxxxxทําใหกรรมการฝายการเมืองทําหนาที่อยางเปนกลาง ถูกแทรกแซงดวยนโยบายที่เอื้อผลประโยชน แตงตั้งบุคคลใกลชิด โดยไมตระหนักถึงระบบ ยุติธรรมและคุณธรรม

2) ปญหาการแทรกแซงจากบุคคลที่มีผลประโยชน การเล่ือนขั้นเลื่อนตําแหนงเปน ลักษณะรวมอํานาจสูศูนยกลางโอกาสในการกาวหนาไมไดอยูที่ประชาชนผูรับบริหารเปนผูตัดสินใจ แตกลับxxxที่ผูบริหารระดับสูง จึงxxxxxxxว่ิงเตนใชเสนสายเพื่อxxxxxxxxเลื่อนตําแหนง และอาจเปx xxxมาของการทุจริตประพฤติมิชอบ ผลของระบบอุปถัมภทําใหขาราชการตํารวจxxxxxxxxxปฏิบัติหนาxxx xxไดรับความเปนธรรม หรือxxxxxxxแตกความxxxxxxx แยกเปนพรรคเปนพวกนําไปสูปญหาหาการ ใชxxxxxxxในองคกรอีกทั้งโครงสรางสํานักงานตํารวจแหงชาติอาจถูกxxxxxxxxxจากหลายกรณี เพราะอํานาจการแตงตั้งโยกยายขาราชการตํารวจระดับชั้นสัญญาบัตร โดยเฉพาะตําแหนงผูบังคับ การตํารวจขึ้นไป ตองไดรับการเห็นชอบจากคณะกรรมการขาราชการตํารวจโดยมีประธาน ก.ตร. ท่ีมาจากฝายการเมือง (ถึงแมวาในปจจุบันจะกําหนดใหมีการxxxxxxอํานาจในการแตงตั้ง โยกยาย

ใหกับหนวยงานระดับรอง (กองบัญชาการ) แตในขอเท็จจริงแลว ยังxxมีการใหอํานาจแกผู บัญชาการตํารวจแหงชาติใหxxxxxxเขาไปตรวจสอบหรือxxxxxxxxx)

(1) การบริหารงานบุคคลของสํานักงานตํารวจแหงชาติงายตอการถูก แทรกแซง โดยเฉพาะอยางย่ิงคณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ (ก.ต.ช.) และ คณะกรรมการขาราชการตํารวจ (ก.ตร.) ซ่ึงพบวาเปนการบริหารงานภายในของสํานักงาน ตํารวจแหงชาติ นั่นคือ การไมxxxxxxเปนกลางทางการเมือง และการละเลยตอระบบคุณธรรม สงผลตอการถูกแทรกแซงจากผูมีอํานาจไดโดยงาย ในลักษณะการบรรจุ สรรหา และแตงตั้งท่ีมี ลักษณะของระบบอุปถัมภ (Patronage System) มากกวาที่จะแตงตั้งในระบบคุณธรรม (Merit System) ดังเห็นไดจากการที่ขาราชการตํารวจที่มีความสัมพันธกับผูที่มีอํานาจจะไดรับการ พิจารณาความดีความชอบการแตงตั้ง และการเลื่อนตําแหนง เหนือกวาขาราชการตํารวจ โดยทั่วไป (สิริวัฒก xxxxxxxx,2542)

(2) เจาหนาท่ีตํารวจถูกใชเปนเครื่องมือจากผูมีอํานาจ จากภารกิจ หนาท่ีของตํารวจในดานตางๆ ที่มีความเก่ียวของกับอํานาจ xxxxxxx และผลประโยชนของ บุคคลหลายฝาย ทั้งประชาชน พอคา นักธุรกิจ นักการเมือง ตลอดจน องคกรที่ถูกตองและไม ถูกตองตามกฎหมาย ทําใหขาราชการตํารวจตกxxxภายใตอํานาจและxxxxxxxตางๆ ระบบการ บริหารงานตํารวจถูกแทรกแซงและครอบงําจากผูมีอําxxxxxางชัดเจน โดยเฉพาะในชวงเวลาที่ ผานมา ตํารวจตกเปนเครื่องมือของผูม ีอํานาจในการxxxxxxประเทศในลักษณะรัฐตํารวจจึงเปน สาเหตุหนึ่งที่ทําใหตํารวจมีการวิ่งเตนเขาหาผูมีอํานาจ เพื่อใหไดxxx xx และผลประโยชน ทั้ง ทางตรงและทางออม ในลักษณะตอบแทนผลประโยชนซึ่งกันและกัน โดยไมคํานึงถึง ผลประโยชนของประชาชนหรือของxxxxxxxxxx เพ่ือใหไดตําแหนงหรือหนาที่การงานที่xxxxxx เอื้อตอผลประโยชนที่ตนจะไดรับได

(3) การบริหารงานภายในกรมตํารวจ ความสมพนธกับการเมืองยังได สงผลตอการบริหารราชการภายในของตํารวจ ในลักษณะท่ีขาดระบบการบริหารxxxxx xxxแตงตั้ง มักจะเปนไปในลักษณะของระบบอุปถัมภ (Patronge System) มากกวาที่จะแตงตั้งในระบบ คุณธรรม (Meri System) การพิจารณาความดี ความชอบ การแตงตังเล่ือนตําแหนง มักจะใหกับ ขาราชการตํารวจที่มีสวนเก่ียวกับกับการเมืองเหนือกวานายตํารวจท่วไป

(4) เรื่องการใชระบบเงิน การซื้อขายตําแหนง การแสวงหา ผลประโยชนจากตําแหนงที่สูงข้ึน ซึ่งสงผลทําใหเปนปญหาอยางยิ่งสําหรับผูท่ีรับราชการดวย ความxxxxxxและจะสงผลใหขาราชการxxxxxรูสึกวาไมไดรับความเปนธรรมจึงตองxxxxxxxxxจะ แสวงหาผลประโยชนและการใชเงินซื้อหาตําแหนงบางปญหารองลงมา คือ ระบบอุปถัมภเปน

ปญหาของการแตงต โยกยายเพราะเปนระบบที่พบในทุกสังคม โดยเฉพาะอยางย่ิงในสังคมไทย

ไมวาจะเปนขาราชการหรือชาวบานก็xxxxในเร่ืxxxxxอุปถัมภค xxในกลุมxxxxxxx xxxมิใชเรอง่ื

แปลกท่ีระบบน้ีทําใหองคกรตํารวจเกิดความเปล่ียนแปลง และขาดความเสถียร

(5) ผลประโยชนในเรื่องของการใชเงินเพ่ือซื้อขายตําแหนง ซ่ึงเคย ไดรับทราบวามีการซื้อขายตําแหนงดวยเงินจํานวนมากและหากถาไมไดตําแหนงที่สูงขึ้นจะมี การเรียกเงินคืนหรือหากไดตําแหนงxxxxxอาจมีการเรียกเงินxxxxxและที่สําคัญที่สุดตองขจัดตั๋วที่มา จากผูม ีxxxxxxxxxวาจะเปนนักการเมือง ผูบังคับบัญชา นักธุรกิจ นักการเมืองทองถิ่น ซึ่งมีผลใน การแตงตั้งโยกยาย ดังน้ันจะเห็นไดวาการใชเงินจากนักการเมืองสวนทองถิ่น สxxxxxx พอคา นักธุรกิจ กลุมเหลานี้มีการแสวงหาผลประโยชนอยางชัดเจน

3) ความบกพรองของเจาหนาท่ีตํารวจผูปฏิบัติงาน เปนผลใหเจาหนาที่ตํารวจนาย นั้นxxxxxxวิ้งเตน และเขาหาผูมีอํานาจ เพ่ือใหไดxxx xx และผลประโยชน ทั้งทางตรงและ ทางออม โดยความบกพรองของเจาหนาที่ตํารวจผูปฏิบัติงาน พบประเด็น ดังนี้

(1) ขาดการปลูกฝงความคิดในเชิงวิชาชีพอยางตอเนื่อง และ ความคิดในเชิงระบบวางานตํารวจไดเปนสวนหนึ่งของกระบวนการยุติธรรม โดยขาดการให ความสําคัญตอการบูรณาการในการปฏิบัติงานรวมกับหนวยงานในกระบวนการยุติธรรมอื่น เนนแสวงหาผลประโยชสวนตนเปxxxxตั้ง

(2) ตํารวจในฐานะผูปฏิบัติงานดานบังคับใชกฎหมายบางสวนไม ปฏิบัติหนาที่ตามกฎหมายหรือหลักxxxxxมนุษยชนในการคุมครองประชาชน จากการที่ตํารวจมี หนาที่เปนผูบังคับใชกฎหมายที่ตองมีการคุมครองxxxxxเสรีภาพสวนบุคคล (Protection of Individual Freedom) ดวยการบังคับใชกฎหมายอยางxxxxxxxและเปนธรรมแลว ยังตองมีการ ปกปองพิทักษประชาชนไมใหตกxxxในอํานาจหรือxxxxxxx แตในปจจุบัน เจาหนาที่ตํารวจเอง เห็นแกประโยชนสวนบุคคลเปนหลัก เนนการขึ้นตําแหนง ดํารงตําแหนงที่มีผลประโยชน ทั้ง การเงิน xxxxxxx และอํานาจ โดยประชาชนไมไดรับการปฏิบัติที่เหมาะสมจากกระบวนการ ยุติธรรม และไมxxxxxxปองกันประชาชนใหหลุดพนจากการทํารายของอาชญากรหรือxxxxxxx มืด (ปุระชัย เปยมสมบูรณ, 2525)

(3) การปฏิบัติหนาท่ีของเจาหนาท่ีตํารวจที่อิงกับอํานาจxxxxทําให การปฏิบัติงานนั้นมีลักษณะxxxxxxxxxและละเมิดxxxxxเสรีภาพของประชาชนได โดยการ ปฎิบัติงานของเจาหนาที่ตํารวจที่ยึดหลัก Crime Control Model เปนการมุงประสิทธิภาพของ การปองกันและปราบปรามอาชญากรรมที่เนนการจับกุม ขาดความระมัดระวังในการกระทบ xxxxxเสรีภาพตางๆ ที่มีxxxxxxxไวในxxxxxxxxxx (xxxxx xxxxxxxxxxx, 2544) xxxxกับการ ตรวจสอบถวงดุลจากองคกรภายนอกxxxxxxกล่ันกรองและตรวจสอบขั้นตอนและวิธีการตางๆ ของเจาหนาที่ตํารวจยังไมเปนระบบและมีประสิทธิภาพxxxxx และเพียงพอ ทําใหการปฏิบัติงาน ของตํารวจมีการละเมิดxxxxxมนุษยชนได ประกอบกับการแสวงหาผลประโยชนผานการวิ้งเตนใน

การแตงตั้งโยกยาย อันไดแก เงิน อํานาจ xxxxxxx ยิ่งสงผลกระทบเชิงระบบอยางแทจริงใหกับ ประชาชนและสังคมไทย

(4) เจาหนาที่ตํารวจบางสวนขาดความรูความเขาใจในการปฏิบัติ หนาท่ีดานการบังคับใชกฎหมาย ในขอกฎหมาย ก.ตร. พ.ศ. 2549 อยางแทจริง ในปจจุบัน ขาราชการตํารวจสามารถไดรับการแตงตั้งโยกยายใหไปรับตําแหนงในสายงานอื่นไดในทุก ตําแหนง เชน งานปองกันปราบปรามอาชญากรรม ฉะนั้น เมื่อมีการแตงตั้งบุคลากรที่ไมได สําเร็จการศึกษาในดานที่เกี่ยวของกับกฎหมายหรือไดรับการอบรมที่ตรงกับสายงานจะทําให บุคคลผูนั้นกลายเปนผูขาดความรูความเขาใจในการบังคับใชกฎหมาย กอปรกับระบบการ พัฒนาบุคลากรที่มีไมทั่วถึงและสมํ่าเสมอ

(5) จุดบกพรอง หรือจุดออน ที่สําคัญ (นอกเหนือไปจากการใช ความใกลชิดกับกลุมที่มีอิทธิพลกับการแตงตั้งโยกยาย) กลาวคือ การแตงตั้งโยกยายขาดการ จัดทําแฟมประวัติและการประเมินตัวเองยังขาดรายละเอียดที่สําคัญและไมครอบคลุม

(6) คาตอบแทน คาเบ้ียเลี้ยงที่มีจํานวนนอย ไดแก ไมมีเงินประจํา ตําแหนง หรือไมมีการเลื่อนยศทั้งที่มีปริมาณงานที่มากและหนัก หรือคาตอบแทนที่ไดเทากับ หนวยอื่น ๆ หรือบางตรั้งอาจนอยกวา เปนปจจัยกระตุนที่สงผลอยางย่ิงในการวิ้งเตน เพื่อการ โยกยายไปอยูในหนวยงานและตําแหนงที่ดีกวา

ผลกระทบ

1) ผูที่ไมไดรับตําแหนงตามที่คาดหวังไว นอกจากจะผิดหวังแลวอาจขาดขวัญและ กําลังใจในการปฏิบัติหนาที่ เชน ในปจจุบันดํารงตําแหนงสารวัตรสืบสวน ควรจะขึ้นในสายสืบ สวนแตอาจจะไปขึ้นในสายอํานวยการแทนซึ่งคนกลุมนี้ทํางานอํานวยการไดลําบากเพราะเปน งานที่ไมถนัดซึ่งไมเปนผลดีตอผลการปฏิบัติงาน

2) ผลกระทบที่ตามมาจากปญหาและอุปสรรคนั้น คือ เจาหนาที่ตํารวจขาดขวัญ กําลังใจ และทําใหประสิทธิภาพในการทํางานลดลงนอกจากนี้ภาคประชาชนขาดความเชื่อมั่น ตอองคกรตํารวจและทําใหเกิดระบบการทุจริตคอรรัปช่นในการอุปถัมภที่เพ่ิมสูงมากยิ่งขึ้น

3) ประชาชนขาดความเชื่อมั่นในการรักษาความสงบเรียบรอยในสังคมของตํารวจ รวมทั้งการขาดความเคารพและยําเกรงตอกฎหมาย

5.4 การเปรียบเทียบกับการบริหารระบบงานตํารวจตางประเทศ

จากการศึกษาระบบงานของตํารวจในประเทศดังกลาว พบวา ในแตละประเทศจะมี ความแตกตางและความคลายคลึงกันในประเด็นเรื่องโครงสรางตํารวจโดยประเทศไทยจะมี โครงสรางตํารวจคลายคลึงกับประเทศไตหวัน และมีการบริหารงานบุคคลมีการแบงออกเปน ดานตาง ๆ โดยมีการสรหาและคัดเลือกบุคลากร มีโครงสรางเงินเดือน มีระบบช้ันยศ มีการ ดําเนินการทางการวิจัย และมีระบบการเกษียณอายุ เหมือนกันดวยเชนกัน สวนประเทศไทยกับ

ประเทศอ่ืนๆ นอกจากน้ีจะมีสวนคลายคลึงกันบางสวน เชน ประเทศญี่ปุน ที่มีการแบงเปน ตํารวจระดับชาติ และตํารวจระดับทองถิ่น ซึ่งระบบงานของตํารวจญี่ปุน มักถูกพูดถึงอยางชื่น ชมถึงการเปนตัวอยางหรือรูปแบบขององคกรตํารวจท่ีประสบความสําเร็จ สามารถที่จะเขาไปน่ัง อยูในหัวใจของชาวญี่ปุน ตํารวจญี่ปุนมีรูปแบบของหนวยงานขนาดเล็กชนิดหนึ่งแตกลับทํา หนาที่ที่ยิ่งใหญกวาขนาดของหนวย และที่สําคัญเปนตัวอยางของรูปแบบการทํางานที่อยูบน พื้นฐานของแนวคิด "ตํารวจเพื่อชุมชน " (Community Policing) ซึ่งเปนปรัชญาการทํางานของ องคกรตํารวจทั่วโลกในปจจุบัน กลไกที่วาน้ีก็คือ ระบบปอมยาม (Police Box System) ที่สราง ชื่อเสียงเปนที่ยอมรับจนหลายประเทศนําไปศึกษาและใชเปนตนแบบในการประยุกตปรับปรุง พัฒนาระบบปอมยามจนประสบความสําเร็จอยาง NPP (Neighborhood Police Post) ใน สิงคโปร เปนตน ซึ่งเปนระบบงานตํารวจท่ีประเทศไทยควรนํามาประยุกตใชกับชุมชนไทย และ รูปแบบการบริหารจัดการตํารวจสมยใหมไดอยางมีศักยภาพ

6. ขอเสนอแนะ

6.1. ขอเสนอแนะเชิงนโยบาย กําหนดนโยบายดานการบริหารกําลังพล

1) กระจายอํานาจการบริหารงาน (Decentralization) คณะกรรมการขาราชการ ตํารวจ ควรเสนอใหมีการกระจายอํานาจการบริหารตํารวจไปสูระดับภาคหรือกองบัญชาการ ตาง ๆ โดยยกกองบัญชาการตํารวจภูธรภาค 1-9 และกองบัญชาการตํารวจนครบาลใหมี สถานะและอํานาจการบริหารงานบุคคลอยางเบ็ดเสร็จมีความคลองตัวในการบริหารจัดการโดย ใหมีรูปแบบ “เสมือนนิติบุคคล”ตางหากจากสํานักงานตํารวจแหงชาติแนวคิดนี้ยังหมายความ รวมถึงการยกฐานะของกองบัญชาการที่มีความสําคัญในการบริหารงานตํารวจใหมีสถานะเปน “เสมือนนิติบุคคล” ดวยเชนกันผูบัญชาการตํารวจแหงชาติยังสามารถกํากับดูแลการปฏิบัติของ หนวยงานขางตนใหเปนไปตามกฎหมายไดโดยทําหนาที่คลายปลัดกระทรวงแตไมสามารถเขา ไปกาวกายงานในระดับปฏิบัติการหรือการบริหารงานภายในของหนวยงานของตํารวจภูธรภาค ตํารวจนครบาลหรือกองบัญชาการตางๆได

2) เสนอใหมีคณะกรรมการนโยบายตํารวจระดับชาติเปนองคกรสูงสุดที่สามารถ กําหนดนโยบายและกํากับดูแลการปฏิบัติงานรวมทั้งการบริหารงานบุคคลระดับสูงของ ระบบงานตํารวจไดอยางมีประสิทธิภาพสวนในระดับภาคและนครบาลควรมีคณะกรรมการ ตํารวจภาคและนครบาลที่จะมาดูแลการกําหนดนโยบายและกํากับดูแลการปฏิบัติงานรวมถึง การบริหารงานบุคคลในระดับภาคและระดับนครบาลอีกช้ันหนึ่งโดยมีความเชื่อมโยงกับ คณะกรรมการระดับชาติ นอกจากนี้ ในระดับจังหวัดและระดับสถานีตํารวจ ก็ควรมี คณะกรรมการที่เชื่อมโยงกับระดับภาค ในการดําเนินการที่มากขึ้นในการบริหารงานและ แตงตั้งโยกยายในเขตอํานาจของตนเอง ทั้งนี้ องคประกอบของคณะกรรมการนโยบายตํารวจ

จะมีตัวแทนจากฝายการเมือง ขาราชการตํารวจ อดีตตํารวจ รวมทั้งผูทรงคุณวุฒิท่ีทํางานเต็ม เวลาและภาคประชาชน โดยใหมีการแกไของคประกอบของคณะกรรมการในระดับตาง ๆเชน ในสวนคณะกรรมการนโยบายตํารวจแหงชาติ (ก.ต.ช.) ประกอบดวยภาคสวนตาง ๆอาทิ

นายกรัฐมนตรีเปนประธานผ ําฝายคานในสภาผูแทนราษฎร ผูแทนคณะกรรมการ บรหารงานิ

ศาลยุติธรรมและคณะกรรมการของราชการอัยการ ผูตรวจราชการแผนดินของรัฐสภาประธาน คณะกรรมการสิทธิมนุษยชนแหงชาติ เลขาธิการสภาความมั่นคงแหงชาติปลัดกระทรวง ยุติธรรม นายกสภาทนายความ ผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ และผูทรงคุณวุฒิจากการสรรหา อีก 8 คน ซึ่งเปนนักวิชาการจากสถาบันอุดมศึกษา หรือผูที่ไดรับการยอมรับนับถือจาก ประชาชนเปนกรรมการสําหรับคณะกรรมการนโยบายตํารวจของสํานักงานตํารวจนครบาลและ สํานักงานตํารวจภูธร หรือกองบัญชาการอื่นๆ (ก.ต.ส.) อาจจะประกอบดวยกรรมการจาก ก. ต.ช. หนึ่งคน ผูแทนคณะกรรมการบริหารศาลยุติธรรม ผูแทนจากคณะกรรมการขาราชการ อัยการ ผูแทนจากกระทรวงมหาดไทย ผูแทนจากกระทรวงยุติธรรมผูแทนจากสภาทนายความ โดยใหคํานึงถึงความเกี่ยวของกับเขตพื้นที่การทํางานหรืออํานาจหนาที่ ของสํานักงานตํารวจ นั้น และผูทรงคุณวุฒิอีกจํานวน 6 คน ที่ไดรับการสรรหาจากสถาบันอุดมศึกษาในเขตพื้นที่นั้น และผูที่ไดรับการยอมรับนับถือจากประชาชน ในสวนของคณะกรรมการในระดับจังหวัดและ ระดับสถานีตํารวจนั้น เห็นควรใหมีการปรับปรุงองคประกอบของคณะกรรมการตรวจสอบและ ติดตามการบริหารงานตํารวจ (กต.ตร.) ใหสอดคลองกับหลักการเขามามีสวนรวมของชุมชนใน การปองกันและปราบปรามอาชญากรรม ตามความตองการของประชาชนในแตทองที่ตอไป สวนอํานาจหนาที่ของ ก.ต.ช. ไดแก การกําหนดยุทธศาสตรในการบริหารงานตํารวจ รวมถึง การพิจารณาคัดเลือกขาราชการตํารวจเพื่อแตงตั้งใหดํารงตําแหนงผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ อธิบดีตํารวจ นครบาล อธิบดีตํารวจภูธรภาค และตําแหนงที่เทียบเทาอื่น โดยจะตองรับฟง ขอเสนอแนะจาก ก.ต.ส. ทั้งนี้ ควรมีการจัดตั้งสํานักงานพัฒนาระบบงานตํารวจใหเปน หนวยงานรองรับการทํางานของ ก.ต.ช. และสนับสนุนการทํางานของ ก.ต.ส. ใหมีความ เกี่ยวของเชื่อมโยงกับนโยบายของก.ต.ช. โดยสํานักงานก.ต.ช.นี้จะตองเปนหนวยงานอิสระที่ ขึนตรงตอ ก.ต.ช. เทานั้นไมอยูในบังคับบัญชาของสํานักงานตํารวจแหงชาติแตประการใด

3) กําหนดใหมีคณะกรรมการอิสระรับเรื่องราวรองทุกขหรือการสรางกลไกที่มี ประสิทธิภาพในการตรวจสอบการปฏิบัติงานของตํารวจคณะกรรมการฯไดเสนอใหจัดตั้ง คณะกรรมการอิสระรับเรื่องราวรองทุกขจากการกระทําของตํารวจเปนคณะกรรมการที่เปน อิสระไมอยูภายใตการกํากับดูแลของสํานักงานตํารวจแหงชาติโดยผูที่จะมาเปนคณะกรรมการ มีจํานวน 5 คน ซึ่งไมเปนขาราชการตํารวจหรืออดีตขาราชการตํารวจโดยมีกระบวนการสรรหา ที่เหมาะสมปฏิบัติงานเต็มเวลาคณะกรรมการรับเรื่องราวอางทุกขที่เปนอิสระนี้จัดตั้งขึ้นเพื่อ เปนมาตรการเสริมกระบวนการรับเร่ืองราวรองทุกขซ่ึงจัดตั้งอยูแลวที่เปนองคกรตรวจสอบ

ภายในหรือระบบจเรตํารวจท่ีตรวจสอบสํานกงานตารวจแหงชาติแตคณะกรรมการนี้เปนองคกร ตรวจสอบภายนอกจะทําหนาท่ีกํากับดูแลและมีอํานาจหนาท่ีโดยตรงในการตรวจสอบคํารอง ทุกขท่ีเกิดจากการใชอํานาจหรือจากการกระทําของตํารวจพิจารณาวินิจฉัยคํารองทุกขหรือ พิจารณาเสนอแนะใหมีการดําเนินการในกรณีท่ีปรากฏวามีการกระทําผิดประกอบกับมีฝาย เลขานุการที่มีประสิทธิภาพโดยมีการจัดตั้งสํานักงานคณะกรรมการพิจารณาเรื่องราวรองทุกข เกี่ยวกับตํารวจเปนหนวยงานรับผิดชอบในงานราชการของคณะกรรมการที่สนับสนุนการ ดําเนินงานและติดตามการปฏิบัติตามคําวินิจฉัยหรือคําสั่งของคณะกรรมการรายงานตรงตอ คณะรัฐมนตรีเพื่อนํามาเปนขอมูลประกอบการดําเนินการในเชิงนโยบายตอการพัฒนา ระบบงานตํารวจตอไปทั้งนี้การวินิจฉัยของคณะกรรมการชุดนี้จะตองมีผลในเชิงบังคับและ ผูกพันองคกรเชนเดียวกบผลการดําเนินการทางวินัยขององคกรตํารวจ

ดานบัญชีรายชื่อ

1) สํานักงานตํารวจแหงชาติควรมีการทบทวนกฎ ก.ตร. วาดวย หลักเกณฑและ วิธีการแตงตั้งและโยกยายขาราชการตํารวจ ใหกับเจาหนาที่ตํารวจที่ทําหนาที่ดานกําลังพลของ ทุกภาคทั้งในระดับ บช.น. บช.ภ. ศชต. เพื่อสรางความเขาใจใหกับผูปฏิบัติหนาที่ ที่เปน เจาหนาที่ปฏิบัติงานและหรือเจาหนาที่ปฏิบัติงานใหม ทั้งน้ีการทบทวนควรดําเนินการทุกป กอนการแตงตั้งโยกยาย และควรมีกรณีการรองเรียนตางๆ มาเปนแบบฝกหัดสําหรับการ ทบทวนทุกครั้ง

2) การกําหนดบัญชีรายชื่อผูอาวุโส ควรมีการประกาศใชกอนการแตงตั้งโยกยาย ไมต่ํากวา 3 เดือน ในทุกภาคสวนของสํานักงานตํารวจแหงชาติ ท้ังนี้เพื่อใหผูที่มีรายชื่ออยูใน บัญชีทําการตรวจสอบวามีการกําหนดรายชื่อผูอาวุโสมีความถูกตองหรือไม และบัญชีรายชื่อผู อาวุโสที่ปฏิบัติหนาที่ในแตละสายงานที่แตกตางกัน จะนํามาเปรียบเทียบกันไมได ยกตัวอยาง สายงานอํานวยการที่ปฏิบัติงานอยูในสํานักงาน ในขณะที่เจาหนาที่ตํารวจท่ีปฏิบัติงานอยูบน สถานีตํารวจจะตองปฏิบัติงานภาคสนาม ทําการสืบสวน สอบสวน ปองกัน ปราบปราม หรือ แมแตเจาหนาที่ตํารวจที่ปฏิบัติงานอยูในศูนยปฏิบัติการชายแดนภาคใต (ศชต.) มีความเสี่ยงใน ชีวิตสูง ยอมมีความแตกตางกันในสายงานที่ปฏิบัติอยางชัดเจน

3) การปรับปรุงบัญชีผูเหมาะสมใหเกิดความเปนรูปธรรมอยางแทจริงโดยเฉพาะ ประเด็นสําคัญเรื่องความเหมาะสม ใหกําหนดเปนกฎเกณฑที่สามารถวัดได และรายชื่อของ บุคคลที่อยูในบัญชีความเหมาะสมควรจะมีการตรวจสอบและชี้แจงรายละเอียดของบุคคลที่ เหมาะสมนั้นออกมาเปนลายลักษณอักษร และแจงประกาศตอสาธารณะ หรืออาจแจงประกาศ ผานเว็บไซตของสํานักงานตํารวจแหงชาติในแตละภาคโดยใหมีระยะเวลาของการแจงประกาศ ลวงหนา ไมต่ํากวา 3 เดือน เพื่อใหทราบถึงความเหมาะสมที่แทจริงของเจาหนาท่ีตํารวจแตละ คน การตรวจสอบถึงผูเหมาะสมวามีความเหมาะสมจริงหรือไม ทั้งนี้เพื่อไมใหเกิดความเสียหาย

กับการบริหารทรัพยากรบุคคล และภาพลักษณของสํานักงานตํารวจแหงชาติในเร่ืองความไม เปนธรรมของการใชบัญชีผเู หมาะสม

4) ควรมีคณะกรรมการผูทรงคุณวุฒิท้ังจากภายในและภายนอก (ก.ตร.) เชนใน ปจจุบัน โดยกรรมการผูทรงคุณวุฒินั้นควรไดรับการคัดเลือกในรูปแบบการเลือกต้ังมาจาก ขาราชการตํารวจในระดับช้ันสารวัตรข้ึนไป และการกําหนดสัดสวนกรรมการผูทรงคุณวุฒิ เพื่อใหมีความเหมาะสมนั้น ทั้งน้ีกรรมการทั้งภายในและภายนอกควรมีอัตราสวนที่เทาๆกัน โดยประธานตองไมใชนายกรัฐมนตรี เพราะทําใหเกิดการแทรกแซงทางการเมืองและการฝาก เพ่ือการขึ้นตําแหนงตางๆ ดงนั้น สํานักงานตํารวจแหงชาติควรยกระดับฐานะขึ้นเปนกระทรวงที่ มีกฎหมาย นโยบายและอํานาจการบริหารจัดการที่เฉพาะเจาะจงกับการปฏิบัติงานของ เจาหนาที่ตํารวจทุกระดับชั้น ซึ่งจะทําใหอํานาจการบริหารจัดการนี้เปนอิสระจากการอยูภายใต สํานักนายกรัฐมนตรีและเปนกระทรวงท่ีปราศจากอํานาจทางการเมืองได

5) การแตงตั้งขาราชการตํารวจแบงออกเปน 2 กลุม กลาวคือ กลุมแรกการแตงตั้ง ใหดํารงตําแหนง ผูชวยผูบัญชาการตํารวจแหงชาติ หรือ ผูชวย ผบ.ตร. และรองผูบัญชาการ ตํารวจแหงชาติ หรือ รอง ผบ.ตร.โดยพิจารณาเรียงตามลําดับอาวุโส แตสามารถขามไดถามี ความจําเปนเพื่อประโยชนทางราชการ กลุมที่สองเปนการแตงตั้งตําแหนงระดับสารวัตร ตามลําดับไปจนถึงผูบญชาการ โดยการแตงต้ังจะแบงออกเปน 2 กลุม คือ กลุมอาวุโส และกลุม ผูมีความรูความสามารถ กลุมอาวุโส คือ กําหนดใหใชระบบสัดสวนซึ่งกําหนดไวไมนอยกวารอยละ

25 ซ่ึงปจจุบันใช

ัดสวนรอยละ 33 ในจุดน

วรมีการผสมผสานกัน เจาหนาที่ตํารวจที่รับราชการ

มาเปนระยะเวลานานผลงานอาจจะดอยหรือนอยกวา แตการจัดลําดับตามความอาวุโสอาจสราง ความไดเปรียบใหกับขาราชการตํารวจที่มีรายช่ืออยูในกลุมอาวุโสเพื่อสรางความเปนธรรม ใหกับทั้งสองบัญชีรายช่ือ สําหรับสัดสวนของบัญชีกลุมอาวุโสปจจุบันเชื่อวายังคงมีความ เหมาะสมอยู ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงไปตามปจจยแวดลอมตางๆ ณ เวลานั้นๆ ในอนาคตตอไป

2. ขอเสนอแนะเชิงปฏิบัติการ

นโยบายดานขอปฏิบัติสวนบุคคลของเจาหนาที่ตํารวจ

1) เจาหนาที่ตํารวจทุกระดับชั้นยศ ตองจัดทําแฟมประวัติสวนบุคคลใหมี รายละเอียดและมีความชัดเจนมากที่สุดซึ่งแฟมประวัติขาราชการตํารวจควรประกอบไปดวย ประวัติสวนตัว ประวัติการศึกษา การอบรม รางวัลเกียรติยศ วุฒิบัตร เกียรติบัตรตางๆที่ออก โดยสํานักงานตํารวจแหงชาติและหนวยงานภายนอก เพื่อเปนเอกสารในการเปรียบเทียบ สําหรับผูไดรับการแตงตั้งและโยกยาย โดยตองนําประวัติมาเปรียบเทียบ เพื่อทําใหเห็นได ชัดเจนวาผูใดมีความเหมาะสมอยางแทจริง

2) เจาหนาที่ตํารวจที่ครบกําหนดในการแตงตั้งตองมีเอกสารหลักฐานเพิ่มเติมของ ตนเอง ทั้งนี้บุคคลท่ีอยูในขายมีรายช่ือบัญชีอาวุโสและควรมีผลงานที่มีความเหมาะสม หากมี

การนําเสนอผูหนึ่งผูใดจะสามารถนําประวัติของความเหมาะสมนั้นมานําเสนอใหผูบังคับบัญชา ทราบได ซ่ึงเปนการปองกันผูที่จะเขามาแทรกในบัญชีผูเหมาะสม ดังน้ันบัญชีนี้ตองมีการแจง กอนลวงหนา ซึ่งควรแจงหลักเกณฑของบัญชีผูเหมาะสมกอน 3 เดือน

3) หนวยงานภายใตสํานักงานตํารวจแหงชาติ ตองดําเนินการประเมินผล ขาราชการตํารวจในสังกัดตนเอง โดยการใหระดับคะแนนโดยมีสวนงานภายนอก ไดแก หนวยงานดานการศึกษา หนวยงานสังกัดภาคเอกชน เปนผูมาประเมิน ซึ่งควรดําเนินการ เชนเดียวกับระบบการจัดการคุณภาพ ไดแก ระบบ ISO โดยการใชระบบการตรวจสอบ กระบวนการทั้งภายในและภายนอก

4) เจาหนาที่ตํารวจควรวางแผนการกําหนดเวลาในการนําสงขอมูล เพื่อให ผูบังคับบัญชาไดพิจารณาอยางถี่ถวน เพื่อประกอบการตัดสินใจในการแตงตั้งโยกยายในทุก ระดับ เพราะสวนใหญแลวจะมีเวลาในการพิจารณาประมาณหนึ่งเดือนเทานั้น ดังนั้นควรที่จะมี การจัดทําขอมูลตางๆ ใหพรอมท่ีจะเตรียมดําเนินการตอไปไวกอนลวงหนา

5) เจาหนาที่ตํารวจระดับผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ตลอดจน คณะกรรมการผูทรงคุณวุฒิของสํานักงานตํารวจแหงชาติ และผูที่มีสวนเกี่ยวของในเรื่องการ แตงตั้งโยกยายตองมีความซื่อสัตยตอหนาที่ตนเองอยางยิ่ง ขจัดระบบตั๋ว ระบบเด็กฝาก เด็ก นาย เด็กนักการเมือง มุงเนนและตระหนักถึงประโยชนสวนรวมของเจาหนาที่ผูบังคับใช กฎหมายที่ควรมีความโปรงใสและสามารถตรวจสอบได อยูภายใตหลักธรรมาภิบาลอยางชัดเจน เพื่อสงเสริมความสงบสุขใหสังคมไทยสวนรวม

การวิจัยในครั้งนี้สรางความตระหนักและความรูสึกของคณะผูวิจัยถึงการขาดซึ่ง ความมีคุณธรรมและจริยธรรมทั้งของขาราชการประจําและขาราชการการเมือง สงผลใหผูบังคับ ใชกฎหมาย โดยเฉพาะอยางยิ่งเจาหนาที่ตํารวจกระทําการโดยละเลยบทบาทหนาที่ของตนเอง มุงเนนเพื่อแคการตองการตําแหนงหนาที่ท่ีสูงขึ้น อิทธิพลทางการเงิน และอํานาจ ซึ่งเปน ชองวางของการแสวงหาผลประโยชนที่สูงท่ีสุดของระบบคอรรัปช่นที่เกิดในประเทศไทย

EXTENDED SUMMARY

1. Abstract

The research entitled, “The Royal Thai Police Principle of Good

Governance for appointing Police Officer” aims to explore problems and obstacles in the police officers’ appointment and compare the appointment patterns during the change of command in order to propose guidelines for the police officer’s appointment. The qualitative research was conducted by collecting data from the Royal Thai Police Management and specialists in police force management, for examples, Royal Thai Police Inspector General, Deputy Commissioner-General, Assistant Commissioner, Commissioner of Personnel Office, Royal Thai Police, the Police Commission, Royal Thai Police Policy Making Board, the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission.

According to the research findings, representatives from the Royal Thai Police at first glance agreed that senior police whose names appeared on the rooster were dependable and suitable for appointment, but after carefully reconsidered, it seemed that some names had been selected by using the patronage system. This may initiate the complaint to the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission from those who missed the promotion. In addition, the percentage of judgment criteria on the senior roster needed adjustment because it is as high as 33 percent, which should be lower to make it the most fairness judgment. Even though the police officers under the Royal Thai Police, both from the Central and Provincial Police Office agreed with selection process for senior roster and potential candidate list that were already passed fine screening, they suggested updating the application of criteria according to the filing complaints that clearly asking for revision on the potential candidate list with transparent and elaborated details that truly support the appointment.

The problems and obstacles in the police officer’s appointment and guidelines for solving problems as being told during the interview with targeted group are as follows:

5) Problems from interest group intervention that could not be barred completely from the system.

6) Another problem occurred when the police officers lack of knowledge and understanding the Police Commission Law B.E 2549 (A.D. 2006).

7) Injustice occurred when authority figure used roster to pave the way for

corruption.

8) Small compensation and inadequate allowance such as no position

allowance or promotion as contrast to heavier workload than other units that received higher pay.

Problems occurred from appointing police officers based on 2 rosters (senior

roster and potential candidate list) had become the main issue or root of the problem where the authority was accused of using unjust power, despite was accused of using unjust power despite governed by stated rules and regulations was accused of using unjust power despite governed by stated rules and regulations. Frequently, the legal interpretation tends to distort true qualifications of candidates or perhaps fails to give concrete measurement. Then, the appointment of police officer turned to be the negotiation of interest where both parties benefit from such deal, which may the chain reaction that directly and indirectly affected the police servicing the public.

Therefore, the police rosters should be revised for fair judgment, especially on appropriate judgment that could become the enforceable rules. Even with today regulations, rules are still unclear or not opened for revision upon discretion. Moreover, the potential candidates’ qualifications and the reason behind the decision to appoint should be announced to the public or posted on the police website in every region ahead of the actual appointment to avoid the criticisms or accusations that may damage the reputation of Royal Thai Police.

2. Principles and Reasons

The main mission of the police officer is keeping society free of crime in order to build peaceful society by enforcing the law so that people‘s life and property could be protected under the slogan “ Protector of the People”. Because police officers are the key to safeguard life and property of Thai citizen, they must keep high morale while performing police duties. Boosting police’s morale requires incentives, especially promising career advancement that based on the police officers’ merit. The Royal Thai police are considered as large organization with the important main mission to prevent

and suppress crimes, keep the country in tranquility while serving people with justice, which considered heavy burden to carry. In addition, today’s crimes committed in Thailand have a tendency to increase severity with newly invented crime patterns, including the upcoming ASEAN Economic Community in the near future ,which may result in higher rate of crimes from influx of labors . As a matter of fact, the Royal Thai Police have inadequate police personnel to handle extra workload.

In the past, the Supreme Court had delivered many interesting verdicts such as, revoking order of the Council for Democratic Reform on unlawful transferring the senior police officers of Royal Thai Police to occupy the new position at the Prime Minister’s Office, including the backdated revocation of Deputy Director General at Revenue Department appointment who had been promoted to the Director General at the time of revocation, effective the date specify on the executive order. Later, the National Anti-Corruption Commission passed the resolution on January 13, 2009 to charge the former Secretariat of Office of The Civil Service Commission (OCSC) and the Selection Committee of appointing the officers without observing the rules and regulations and as a result, this action had caused serious damage to the administrative functions. In the same way, the selection committee should have known that such action would eliminate the chance of career advancement because it is the serious violation of discipline as well as breaking the official regulation in the criminal laws article 157. Besides, the administrative court ordered the revocation of unjustified police appointment. According to the court’s rulings, even though the appointment process is legally done in accordance with the court’s ruling, without reasonable explanations, such appointment is considered breaking the laws. Therefore, the court assigned the Royal Thai Police to direct the Provincial Police, Region 2 to reinstate the petitioner to his former’s position and also pay him civil indemnity. Apart from the officials’ unlawful appointment, the Royal Thai Police is now facing many problems, including the problems regarding police officers being used as the political tool for long-time and personnel management without clarity or appropriate guideline in selecting the most senior executive of the organization who is responsible for enforcing the law, including the trading position that amounted to nearly billion baht during the officials appointment from 2008 to 2009, which promptly lead the Police Commission to establish the Sub- committee for conducting the study and propose the correction standards. At the end,

the Sub-committee concluded that they believed the officials’ appointment involved with fraud and recommended to take legal actions on the wrongdoers. In the past, many polices had filed the complaints to object the unjust appointment. From the numbers of complaints on the same level appointment indicated problems in 2 aspects: 1) the creditability of the Police Commission has increased until certain group of polices hoped to receive justice from such agency, and 2) after the change in the Royal Thai Police structure for operational flexibility as well as managing personnel in accordance with the set objectives of the Royal Thai Police. The truth is good and evil existed in human society. Therefore, proper decentralization could benefit administration. On the contrary, empowering incompetent police officers who had inferior leadership or management skills or the beginning of transition period should lead to problems and obstacles or create flaw in the system that may require extra time to remedy the situation. According to statistical report, the number of polices’ petitions submitted to the Police Council on the appointment (same level) from February to November 2006 indicated the concern over the matter as follows:

3. During 17 months prior to restructuring in accordance with the Decree on Division of Responsibilities for the Royal Thai Police B.E. 2458 (effective July 1st, 2005) starting from February 2004 to June 2005, total complaints were 9.

4. During 17 months after restructuring in accordance with the Decree on Division of Responsibilities for the Royal Thai Police B.E. 2458 (effective July 1st, 2005) starting from July 2004 to November 2005, total complaints were 28.

Number of petitions on the same level appointment as reported by the Complaint Division indicated the differences between the first (February 2004 to June 2004) and second sets of data (July 2004 to November 2004), revealing higher number of complaints after announcing the use of Decree on Division of Responsibilities for the Royal Thai Police B.E. 2458. Both periods used different criteria for appointment depending upon the authority discretion.

In addition, statistical report indicated the numbers of complaints submitted to the Police Commission regarding the appointment of polices to higher position as compared to earlier complaints are as follows:

1. During 17 months prior to restructuring in accordance with the Decree

on Division

of Responsibilities for the Royal Thai Police B.E. 2458 (effective July 1st, 2005) starting from February 2004 to June 2005, total complaints were 45 .

2. During 17 months after restructuring in accordance with the Decree on Division of Responsibilities for the Royal Thai Police B.E. 2458 (effective July 1st, 2005) starting from July 2004 to November 2005, total complaints were 19.

Problems from the appointment of Polices have been accumulated for longtime, including the negative publicity consistently damaging the Royal Thai Police image. The majority of police personnel at the Royal Thai Police admitted that such problem is rather difficult to remedy and they are ready to blend with the situation if that is what it takes to advance in their careers. As a result, the general public demand completely overhaul of the organizational system. Regarding todays’ personnel management of the Royal Thai Police, many problems are found involving the operations such as, filing lawsuit with the Administrative Court for unjust appointment which tends to lower personnel’s morale and performance , including the pubic losing confidence on the operation of the Royal Thai Police.

The aforementioned reason has led this group of researcher to conduct the feasible study on the implementation of Good Governance in the appointment and transfer of the polices at the Royal Thai Police as well as explore the personnel management system, causes and related problem situations, including the guidelines for improving the personnel management system, which would lead to planning and managing personnel effectively, and thus making these actions coincided with the strategic planning of the Royal Thai Police and the nation.

3. Objectives

1. To study the principles of Good Governance in the police’s appointment

and transfer

2. To observe the police’s appointment and transfer

3. To analyze and compare the appointment patterns and transferred

process during the change of command

4. To explore problems and obstacles during the police’s appointment and

transfer

5. To propose guidelines for the police’s appointment and transfer

4. Research Methodology

4.1 Research Model

This Qualitative Research involved the Documentary Research and In-depth Interview within the objective framework.

4.2 Research Populations and Targeted Groups

In this study, the researcher had identified the targeted group for Quantitative Research or key informants through Purposive Sampling consisted of the personnel of Royal Thai Police that involved the in-depth interview as follows:

The In-depth Interview is the administrator of Royal Thai Police and personnel management specialist such as the inspector general, Assistant Commissioner General, Commission-General, Royal Thai Police, Commissioner of Personnel Office, Royal Thai Police, the Police Commission, Royal Thai Police Policy Making Board, the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission.

4.3 Research Tools

A group of researchers had designed the structured interview form for interviewing the targeted group and delivered to the field specialists to verify content completion, clarity and accuracy with research reliability and direct to the point as specified by the set objectives. The interview covers the following issues:

4.3.1 Are there any good governance principles involved in the police’s appointment and transfer? If so, what are the guidelines and regulations and how are they applied?

4.3.2 What are the causes and problems in the police’s appointment and transfer?

4.3.3 How is the police’s appointment and transfer done during the change of command?

4.3.4 What are the appropriate pattern and guidelines for developing effective appointment and transfer of the police?

4.3.5 How is the good governance applied with the police’s appointment and transfer?

4.4 Data Analysis

The Descriptive Analysis was conducted by narrating the research outcomes that derived from the interview, illustrating with tables, charts, and figures so

that the research findings could be coincided with the research objectives and later concluded from the following issues:

4.4.1 The Documentary Research is the analysis that described through explanation and additional opinions in the police ‘s appointment and transfer before and after restructuring, from under the Ministry of Interior in accordance with the Police Act B.E. 2521 to the Royal That Police under the command of the Prime Minister as being stated in the Royal Police Act B.E. 2547 since which is the critical period for managing personnel, including the comparison in number of personnel, number police employed, change in personnel numbers, adequate number of personnel for carrying on duties and percentage of police personnel as compared to number of people in that period, including editing and making recommendations to improve the police operational system from documents and literatures review.

4.4.2 Analysis by conducting In-depth Interview on the cause and problems from the police’ s appointment and transfer, the application of good governance and guidelines for developing efficiency in such process.

5. Research Conclusion

A group of researchers had concluded the research and derived at the following outcomes:

5.1 Principles of Good Governance as the Criteria for Polices Appointment and Transfer

The key informants unanimously agreed that today’s good governance applied in the police’s appointment and transfer was transparent, appropriate and reliable because the regulations had been officially audited and received approval from every sector. Even then one should be aware of possible violation from the practitioners who failed to observe the rules.

Currently, the overall picture seems to indicated that the police ‘s appointment and transfer strictly follow the rules and regulation, but the deeper scrutinize may reveal the hidden intention, using some legal interpretation that could favor self-partisan, leading to shortcoming or distortion by righteous concealing as if the appointment was done accordingly. In other words, the patronage system may be involved in the appointment or transfer self-partisan per earlier request or advance

planning through the use of appropriate candidate roster to push certain person into better or higher position.

Area of improvement is needed in the percentage of current senior roster that as high as 33 percent, which considered excessive and should be reduced to 20% to make the polices’ appointment more justify. In addition, the distribution ratio should be done properly and truly based on the candidates’ performance and qualification to be fair and impartial, which meant for the candidate really deserve that promotion suitable for his qualification. The vulnerable spot is when the superintendent enforced the rules or used patronage system, turning the selection process into the questionable process repeatedly until it is difficult to control and spreading all over the Royal Thai Police. This had caused big turbulence in the police ‘s appointment and transfer because the organization’s members tried to link with this system instead of competing with each other to be more competent and efficient in work as well as create problems and obstacles in developing the Royal Thai Police. Such patronage system is rather difficult to control or eliminate because Thailand has been familiar with this system and it became deeply rooted with the Thais for very long time, especially in the Royal Police Department.

The representative of the Royal Thai Police is acting as the secretary for the superintendent during the appointment meeting to advice on the legal aspects in each session well as checking the tenure and taking order from the superintendent regarding the appointment, administrative works and developing human resources and welfare for those received appointment, including the police training. In his opinion, the senior roster already included appropriate and reliable names, but after reexamining the appropriate candidate roster, there was the indication of patronage system, which created flaw in the system because those who had not received promotion would file the complaint.

The representatives from the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission, both key informants who held the title as the Screening Chairman and Selection Chairman, respectively check the name of the police and suggested the reduction of high percentage allowed in senior roster from 33 percent to at least 20 percent just to be as fair as possible. Moreover, they had

recommended the fair ratio that identified truly based on the candidates’ performance or capability, aiming for rightful appointment and transfer the candidate to important and appropriate for such position.

The police, including those under the command of Royal Thai Police, both the Central and Regional Office work as the Assistant Secretary of the Selection Board in charge of preliminary investigation of candidate’s qualifications, collecting documents as well as presenting the related regulations to the Appointment Committee with their comments on the appropriateness of the selection process for both the senior roster and appropriate candidate roster that had adopted the principles and passed the screening process. The only thing needed improvement was the procedures for authority deliberation and application to make his action coincided with the set rules.

The petitioners unanimously agreed that the current rules and regulations in the appointment and transfer of the police are more transparent and reliable, but practicing or enforcing the rules caused the problems because it had never been done according to the rules , especially with the appropriate candidate roster where changes needed to be make because after transferring the candidate, the senior who had already been included in 33 percent may never receive the appointment. Meantime, the appropriate candidate roster should be categorized appropriately, including making rules with clear details to avoid the complaints that occurred every year during the appointment period. So, the appropriate senior roster with different sequence could be verified and issued senior roster 1-2 months in advance. Somehow, the appropriate candidate roster should be amended because it is included inappropriateness and concealment. In another word, the roster must be transparent, more importantly, the appropriate candidate roster should have definite and elaborate details to ensure that the candidate is suitable for appointment and stated the reason behind that appointment. One complaint accused the use of appropriate candidate roster for personal benefits by exchanging appointment position with valuable assets or any benefits with both sides voluntarily agreed upon.

A group of researcher had made the comparison on important issues regarding polices in the police appointment and transfer using the senior roster and appropriate candidate roster as being seen in the following details:

Senior Roster

Case 1: Sorting names of senior is to rearrange the qualified candidates based on their seniority. This is only minor case because every police officer recognized own potential and knew their seniority numbers, which could be verified with their affiliated department.

Case 2: Transferring in Senior Rank is when the authority used his discretion to appoint or transfer self-partisan into the department with less seniority so that next appointment that person would have higher seniority than others in the department and receive first consideration. In this case, problems occurred and followed by the accusation that the appointment was unfair. As a matter of fact, any police would have known his own seniority list that announced annually, so he should be able to judge for himself if he deserves the promotion, how and when.

Case 3 Transferred out from Senior Rank is when the authority used his discretion to transfer a qualified person, number one on the sonority list and he is likely to be promoted next year, out to other department full of people with higher sonority so that he would be last in the line for promotion. This incident could bring more troubles and follow by the complaint on unfair appointment due to the fact that every police officer recognized own potential and knew his seniority number that announced annually so he should be able to judge for himself if he deserves the promotion, how and when. This could also make a person who is going to meet all criteria for promotion next year lost his chance for promotion based on seniority. Besides, his seniority in the new department must be rearranged also.

The appropriate candidate: There is no definition or criteria to define the appropriate qualifications of candidate. Because it is rather abstract word, no practical rules for specific measures, the appropriate candidate roster could become the loopholes for the authorized figure proposed inappropriate appointment and being the main reason for making comparison between the appointed and non-appointed persons to find out the best candidate and acknowledge the differences. This comparison could not be done with quantity , knowledge or work quality of both parties, which often create structural problem in the police ‘s appointment and perhaps other related factors such as, politic, economy, including those related to the patronage system or negotiation between political parties , the person who had influenced over the authority

in charge of police’s appointment in the Royal Thai Police so the structure must be fair, transparent and auditable.

In conclusion, the structural problems that repeatedly occurred from the proposed or ordered appointment from both rosters (senior and appropriate candidate) until becoming the important issue or the root of problem regarding the authority abused of power opposite from real intention of the laws or regulations because the candidate’s qualifications could be distorted from the fact in both rosters even without concrete measure so the police appointment could turn into negotiation for reciprocal benefits that may sent the chain reaction to the performance of police directly or indirectly.

5.2 Comparative Model in Police’s appointment and transfer during the change in Line of Command in the Royal Thai Police

During the time that the police was under the Police Department, the police personnel were only 230,000 persons, divided into 28,791 commissioned police and non-commissioned to the police constable of 195,452 persons (Police Department

,1998). Soon, after many changes in the responsible areas of the Metropolitan Police due to Bangkok expansion and the rapidly increasing number of population enabled the police to protect and suppress crime as well as provide services to the people thoroughly in all responsible areas effectively. With the passing of the Royal Decree

B.E. 2541, the Police Department under the Ministry of Interior had been named The Royal Thai Police in accordance with the Constitution, Article 230 as a government agency under the command of Prime Minister instead of the Office of Prime Minister, or Ministry or Department. Later, the Royal Thai Police was assigned to the Deputy Prime Minister or the Ministry of Interior. It was found that the number of personnel increased slightly with the estimated 260,000 policemen, which divided into approximately 60,000 commissioned police and 200,000 non-commissioned police. As compare before and after the change, the increased only 30,000 policemen.

The findings from studying the police appointment and transfer during the time that the Royal Thai Police were only the Police Department revealed that Article 111 of the Civil Service Act B.E 2518 had amended by the notification of the Revolutionary Council, No. 19th, dated 8 November, B.E. 2520 by empowering the Governor to transfer the police from the police chief or level 4 down in the police provincial administration to other positions in the same level of such province.

Apparently, there is the mix-up feeling in this matter, so it must be clear that when a province has only one provincial police, the governor has the authority to appoint the police from the Chief Inspector down within the province boundary. Later in 1981, the Ministry of Interior had revised the guidelines of the regional administrative and police officers and by relaxing the rules allowing the Police Commander gave an order to more police units in different provinces. As for the Crime Suppression Police Superintendent and Police commissioner, their authorities remained the same.

When the Police Department moved under the Prime Minister and changed the name to the Royal Thai Police, the police transfer was done by the Auditing Committee and the Selection Committee to prepare the senior roster and appropriate candidate roster as the procedures for police appointment and transfer as being shown in chart 4.3 - 4.11 with the following details:

11) The selection of police into Commissioner and Inspector levels in accordance with the rule of Police Commission no. 33(2) must consider based on the seniority at least 25 percent, which had been changed to 33 percent at least, and if there is the decimal, give it the full number.

12) A policeman who is expected to be promoted for the first time should be considered for the vacant position. If that division has both positions with heavy workloads, but high quality, and low quality, he should be moved to the position with less quality first. For the division with only heavy workload and, that person must rotate the work with the one who has inferior work quality, but outstanding performance, so he should be entitled to the vacant position with high quality.

13) Use the police regulations on the Code of Ethics and Conduct B.E. 2551 to aid the consideration

14) The appointment of fully qualified policeman in the first year to higher position must reveal the reasons, capabilities and concrete performances to prove that he is capable and better than other policeman with higher seniority, including the minute of meeting of the selection committee.

15) The police who had outstanding performance should be considered for the appointment such as, the police winner of the campaign to better police station for the public in 2010 from each group, based on the principles, this is considered as the contribution of the station chief. However, if the performance of any

officer is outstanding, he must be considered for promotion. As for those less qualified, they should be rotated in the positions available in the station or the division with higher quality or remained in the same position. For the Investigation Inspector level 2 and 3 who had been awarded as the outstanding investigators of 2010, if they had not been promoted to higher rank, they should be moved to the Deputy Investigation Inspector in the police station with heavier workload or the Inspector, in either case or rotated to Inspector level 2 or 2 in the police station with heavier workload, on voluntarily basis.

16) In the preparation of appropriate candidate roster, the percentage for promotion is limited to 50 percent of the candidates with complete qualifications in each position. However, this number must be at least twice of the vacant position based on the intention of the police regulations that stated the reason for finding the most number of qualified candidates, but not exceeding the set amount so that the authority could make wide selection and fair appointment because some division may have few candidates to consider.

17) The selection of the police to appoint for higher position based on the rules of the Police Commission on the appointment standard and methods Article No. 33(2) that specified the appointment based on seniority quota at least 25 percent of the vacancies and later changed to 33 percent with the intention to encourage advancement in the career, especially the one with top seniority. Therefore, the consideration for promotion based on the vacancies resulted from the retirement, resignation, deceased, discharged or set the new position.

18) The selection of the police for higher position based on the candidate suitability as compared to the appointed position by intending to select the police with the most qualification matching the position in order to benefit the Police Department. The most qualified police were considered first and moved on to the next one until reaching the least qualified police by making comparison with the appointed position.

19) In order to make the appointment transparent and auditable, all divisions must arrange own seniority lists to be announced to the public ahead of the appointment. So anyone has the objection to the arrangement could petition for another review within 7 days and the authority must correct the list before starting the selection

process. All divisions must prepare the senior roster from the Deputy Commissioner to Commissioner levels and announced to the public within August 20 of each year.

20) The appointment of the police to the Commissioner is under the authority of Commissioner-General, Royal Thai Police who would ask the Commissioner or the one with equivalent rank prepared the name list of appropriate Deputy Commissioners for appointment to be delivered to the Police Bureau within August 17 of each year. The timeline for appointment of Commissioner-General, and Deputy Commissioner-General, Royal Thai Police are to be scheduled for announcement later.

The findings from literatures review and interview indicated that no matter how the police change the organization structure or the command center, the problems of the Police Department and the Royal Thai Police still exist in the organizational structure due to the enormous structure of Police Bureau with many administrative levels, both horizontal and vertical expansion of power. Furthermore, the authority of police enhances the patronage system with self-partisan, and favoritism until the Police Bureau became unpromising organization, leading to administrative failure.

The appointment step with the most problem is the appointment from Superintendent level as being seen from the 29 complaints during 2012-2014, higher than number of complaints in other levels.

5.3 Problems and Obstacles on the Police’s Appointment and Transfer

with the Recommended Solutions

A group of researcher has summarized the problems and obstacles in the police appointment and transfer into 3 main categories, namely, intervention, police handicap and structure. The solution guidelines are being concluded and explained as follows:

Problems and Obstacles

4) The Police Bureau structure is the main cause of the problem that affected the police’s appointment and transfer. Because the authority structure of the Royal Thai Police Policy Making Board and the Police Commission is without total independent from the Royal Thai Police and people participation, including the intervention from the political parties for some benefits, which affected the police’s appointment and transfer process, from the Commissioner-General, Royal Thai Police to the Police Commander that deviated from the justice and moral standard as well as

affecting the exercise power of Royal Thai Police senior administrator in the appointment and transfer of the police, from Deputy Commander to the non- commissioned police. Such problem resulted from the structural formation that required the committees from political arena, especially in the Royal Thai Police Policy Making Board that required 6 committees out of 11 committees from the political arena. Moreover, the Police Commission that in charge of police personnel management has the Chairman from the political arena as well and certain appointed committee came from the supervisor in the government bureau that has nothing to do with the Royal Thai Police, making the balance mechanism and the investigation from the people representative ineffective. As a result, the committees from political arena were unable to perform neutral and they were intervene with the policy that favor themselves with the appointment of close acquaints regardless of the justice and moral.

5) Intervention from the person expected to gain benefits from the appointment. The promotion is the gathering power into the center where the opportunity for career advancement depended on the senior management rather than the people. With this obvious reason, many police sought help from the authorities for career advancement, which could be the source for corrupt system and police’s wrongdoing. The patronage system makes good police who had performed his duties faithfully being treated unfairly, leading to disharmony and splitting into the groups that preferred the use of abusive power. Moreover, the structure of Royal Thai Police could be intervened from many causes because the appointment of the commissioned police, especially the Police Commander up must be approved by The Police Commission with the Chairperson coming from the political arena (even with the decentralized power in the appointment down to the sub-divisions ( Commanding Division). In reality, the Commissioner-General is still be able to examine or intervene).

(6) Because the personnel management of the Royal Thai Police easily opened for interventions, political biased and abandoning moral. The influential figures seized this opportunity to intervene with favoritism through the use of Patronage System instead of the Merit System as being seen from the police who developed close relationship with the authority would be considered first in line for appointment and promotion ahead of the other police (Sirivat Maenasavet , 1999).

(7) The police have been exploited by the authority through their missions that related to the power, influence and benefit of many people, the general public, and merchant, businessman, including the legal and illegal organizations. This has made the police fallen into the power and influential traps. The police administration was intervened by the authority as obviously seen, especially during the past where the police had become the instrument for the ruler of the country as the State Police, which prompted the police to negotiate with the authority in order to gain fortune, rank and benefit regardless of public the public or nation interests just to obtain rank or position that could yield self-benefit.

(8) The relationship between the internal administraion of the Royal Thai Police and the politic has affected the internal police administration as the lack of good administrative system. The appointment relied more on the Patronge System than the Merit System. Moreover, the consideration on individual goodness or propmotion usually give to the police who had better connection than other police.

(9) Regarding the buying and selling of police rank or aiming to exploit from higher position caused serious problems for the honest officers. As a result, the honest officers may feel that the system is unfair so he must find the same approach to exploit and buy the rank like others. The next problem is the patronage system, which created problems for the appointment that frequently found in every society, especially Thai society, not only among the officials , but also the locals who practicing the patronage system among acquaintances. Therefore, it is no surprise why this patronage system could create change and instability in the Police Bureau.

(10) Hugh monetary gain from buying and selling the rank with large sum of money with the refundable amount if the promotion for that person fell through, on the contrary, he might have to pay additional amount if he received the promotion. Importantly, the use of influence by the politician, the superintendent, businessman, or local politician must be stopped because it would affect the police appointment or transfer. Therefore, the use of money from the local and non-local politicians, merchant and businessman is truly exploitation of the system.

6) Polices Defective Performance

(7) Because if lacking professional attitudes and systemic thinking that police works are part of the justice system, the police had paid no attention to integrate their works with other divisions in the justice system.

(8) Some police as the law enforcer failed to perform the duties or enforce the laws according to the Human Rights in the Protection of Individual Freedom that required law enforcement in equal and righteous terms as well as protect the people from abusive power. Currently, the people have not received proper service from the justice system enough to protect them from the criminal threats or dark influence (Purachai Piemsomboon,1982).

(9) The performance of the police that based on the power, which made the police operated with force and violated the civil liberty. Besides, the police inquiry based on the Crime Control Model that focused only the efficiency in crime prevention and suppression, often without concerning the citizen rights as stated in the Constitution (Nattapol Komincard, 2001). In addition to the check and balance from the watch dog organization that frequently screening and investigating chaotic and inefficient steps and procedures of the police that led to the human rights violation.

(10) Some police had inadequate knowledge and truly misunderstanding about the law enforcement of the Police Commission พ.ศ. 2549. As a matter of fact, today’s police could be appointed or transferred to other line of works in every position available such as, crime prevention and suppression. Therefore, the appointment of a person who had not completed legal education or directly training for this line of work would lack knowledge and understanding on law enforcement, in addition to the inadequate and inconsistent personnel development.

(11) The police already disregarded the people as equal partners in the operation. The police make the mission in crime prevention and suppression only the police sole responsibilities. As a matter of fact, crime prevention and suppression needs the people and community involvement in maintaining community safety, including participation in other police operation such as, crimes prevention and suppression. However, the police only look at people as only the informants to provide information when they needed.

(12) The key weakness of the appointment (apart from having close relations with the influential group on the appointment and transfer) is the lack of personal file and self-evaluation without necessary and adequate information.

(13) Small compensation and allowance such as, no rank allowance or promotion, a unit working on heavier workload than other unit but receiving less compensation than other unit or equal pay.

Impacts

1) Those who had not been appointed as expected, besides being

disappointed, their moral may be reduced. For example, a policeman is currently working as the Investigator for Investigation that should be promoted to the investigator line; instead he had been promoted to the administrative work, which rather difficult because he may not be familiar with that line of work. As a result, it would affect his performance.

2) Impacts from problems and obstacles have decreased the police’s performance efficiency. In addition, people are no longer feel confidence in the Police Bureau as well as leading to the more corruptions that involved the use of patronage system.

3) People lack confidence in police maintaining order in the society, including the lack of respect and unafraid of the law.

5.4 Comparative studies with Police Administrative Functions Aboard

The findings from the study Police Operational System in other countries indicated the differences and similarities in the structure of Police Bureau. The police structure of Thailand is similar to Taiwan and the personnel management divided into different section, including the system similarities in personnel recruitment and selection, the salary structure, rank and position, research procedures and the retirement system. For other countries, Thai Police System is similar to Japan on the segregation between the National Police and Local Police. People mentioned about the Japan police system with admiration as they look upon it as the sample of successful police organization that could be in the heart of Japanese people. The Japan Police is a small organization, but its functions and responsibilities are bigger than its size. More important, the work model is based on the concept, “Community Policing”, which also the current working

standard for the International Police. The Police Box System that Japan Police constructed had brought them fame until many countries studied and incorporated this model with their police system successfully, for example, Neighborhood Police Post in Singapore. This system could be adapted and used effectively with Thai Community and the new model of police administration.

6. Recommendations

6.1. Policy

To identify principles of good moral and transparency in the appointment and transfer of polices

A group of researcher had applied the administrative principle of National Council for Peace and Order that based on the merit system and ethical behavior of individual. On July 14, the National Council for Peace and Order had made the announcement No.89/2557 on the regulations for police appointment and transfer in accordance with the merit system and ethical behavior of individual as well as concerning with the government benefit. The National Council for Peace and Order has announced the following rules:

No 1: To benefit the appointment and transfer, seniority system must be arranged as follows:

(1) A person with higher rank (excluded rank from specific appointment) has higher seniority than the one with lower rank.

(2) If two candidates have the same rank, the one with longer tenure in such position in the Royal Thai Police and in the Office has higher seniority than the other one.

(3) In case both candidates (2) hold the same tenure, the one holding longer title has the seniority, down the line to the Deputy Inspector who would have most seniority, including the Assistant Commissioner and Chief Inspector in accordance with the Police Procedures Act B.E.2521.

(4) If the candidate occupied the level below (3) in the same duration, the one with higher commissioned rank has higher seniority.

(5) If both officers occupied commissioned rank in the same duration, the older officer would have higher seniority.

For the police in any permanent or reserved rank still remained in the same rank within such duration.

Duration occupied the rank includes time of performance, but double time for the police performing duties in the Southern provinces who had been approved from the Police Commission

No. 2: According to the announcement, it is forbidden to include the time occupied if the person hold the rank from Deputy Inspector up to Inspector and General Inspector based on the Police Commission ‘s regulations and methods of Police appointment and transfer.

Establish Personnel Management Policy

1) Regarding Decentralization, the Committee should recommend the decentralization of police administrative power locally or spread among different local different local headquarters by giving the Provincial Police Bureau, Division 1-9 and Metropolitan Police Bureau autonomous power so they could administer their power as if being the “Juristic Person” separated from the Royal Thai Police. This concept included raising status of the Police Bureau that has important role in the police administration to act as if being the “Juristic Person”. Moreover, the Commissioner- General, Royal Thai Police could supervise the official work of both Bureau in accordance with the laws. His duties are similar to those of the Permanent Secretary except he is forbidden to interfere with the operation or internal administration of the Provincial Police Bureau or Metropolitan Police Bureau.

2) Recommend the Royal Thai Police Policy Making Board to be the top organization to form the policy and supervise the work, including senior police personnel management effectively. As for the Regional and Metropolitan Police Bureau, there should be the Regional and Metropolitan Police Commission in charge of setting up policy and supervise the work, including the personnel management for both levels by connecting their works with the National Committee. Furthermore, at provincial and local police station levels, the Police Commission should be established to connect with the regional office to support increasing administrative workload in the police’s appointment and transfer within own administrative power. The Royal Thai Police Policy Making Board should comprised of the representatives from the political parties, police officers, former policemen, including the scholars who could work fulltime and the general public. This required the adjustment of

components in all levels of committee. For example, the Royal Thai Police Policy Making Board comprised of the Prime Minister as the Lead Chairperson of the opposition in the House of Representatives, Representatives of Committee for Administration of Justice and the Public Prosecutor Commission, the Parliament Ombudsman, Chairman of National Human Rights Commission , the Secretariat of Office of the National Security Council, Deputy Minister of Ministry of Justice, the President of Lawyers Council on Thailand Under the Royal Patronage, Commissioner- General, Royal Thai Police and 8 recruited academics from Higher Institutional Education or those accepted by the general public as the Committee for the Royal Thai Police Policy Making Board for Metropolitan Police Bureau and Provincial Police Bureau or other agencies such as the Audit committee comprised of a representative from the Royal Thai Police Policy Making Board, a representative from the Administration of Justice, a representative from the Public Prosecutor Commission, a representative from the Ministry of Interior, a representative from the Ministry of Justice and a representative from the Lawyers Council on Thailand Under the Royal Patronage by regarding their involvement in the work areas or the authority of the Police Bureau, including 6 scholar who had been selected from the Higher Educational Institutions and people respected them. As for the Provincial and Local Police Station Committees, there should be some improvement in the component of Office of the Police Commission to coincide with the concept of community participation in crime prevention and suppression per the locals’ demand. Regarding the authority of the Royal Thai Police Policy Making Board, it is the developing strategy for Police Administration, including the selection process for appointment of Commissioner- General, Royal Thai Police, Metropolitan Police Director General, Provincial Police Director General and equivalence rank provided that they must be listening to the advice of Audit Department . Moreover, the Office for Developing Police Operational System should be established and support by the Royal Thai Police Policy Making Board as well as enhancing the work of Audit Department to connect with the policy of the Royal Thai Police Policy Making Board, having such division independent and operated directly under the Royal Thai Police Policy Making Board, not the Royal Thai Police.

3) Recommend the formation of Independent Committee to receive complaint from unfair police performance or build effective mechanism to examine the performance of police commissioner. This Independent Committee consisted of 5 persons who have done their duties free from the control of Royal Thai Police.

4) The appointment of Independent Complaint Committee to handle the complaint on police inappropriate performance was freed from the control of Royal Thai Police comprised of 5 non-police officers or former police. The selection process was done properly and the candidates must be willing to work full-time. The Independent Complaint Committee was formed as the supplementary unit to assist the already existed internal Audit Department or Inspector General Unit for Auditing the Police Bureau, but this Committee is responsible for external audit that involved monitoring and investigating the complaints regarding the police abusive power or wrongdoings and ruling with recommendations to take action in case of actual violation. Besides, the Secretariat works efficiently by forming the Office of Complaint Committee to receive the complaint on police inappropriate performance and support the operation and follow-up on the ruling or acting per order. The Committee directly reports to the Cabinet as the information to accompany the policy on improving the police operational system. Somehow, the ruling of this Committee must be enforceable and binding the organization same as the disciplinary action of the Royal Thai Police.

Appropriate Candidate Roster

1) The Royal Thai Police should train all regional police personnel officers to review the laws regarding standards and methods of the police’s appointment and transfer, including Metropolitan Police Bureau, Provincial Police Bureau, and Southern Border Provinces police Operation Center to create understanding among the current and new coming police officers, which should be done annually prior to the appointment or transfer and should have case studies as the practicing exercises in every review session.

2) Identify names of senior candidates and announce them before the actual transfer, at least 3 months in each Regional Police Bureau just to remind those with names on the senior roster checking the accuracy of the list, but the names of the senior on roster who performed different duties in different line of works so it was incomparable. For instance, the works of police administrator in the office headquarter could not be compared with the work of the stationed police who had been assigned with risky field works, investigation of the crime, making inquiry, prevent and suppress crimes or even the police working at the Southern Border Provinces police Operation Center. All of these duties put them in life threatening situations and clearly different from each other.

3) The concrete improvement especially the important issues should be establish as the measurable criteria as well as checking the names on the roster with the written

explanation and announcing to the public directly or through the regional police website at least 3 months in advance. This must be done in order to check whether the said candidate is suitable for the appointment to avoid damaging the reputation of personnel department and Royal Thai Police image as well as the accusation on unjust appointment from using the appropriate candidate roster.

4) There should be the appointment for both internal and external Police Commission through election by selecting the candidates from Inspector level up as well as identifying the appropriate proportion of the Police Commission and both internal and external ratio must be equal in numbers. In addition, the Chairman must not be the Prime Minister to avoid the political intervention and favoritism. Therefore, the Royal Thai Police status should have been raised to Ministry level with specific laws, policies and administrative power to the performance of all levels of police officers as well as making this power autonomous and free from the political intervention.

5) The appointment of the police divided into 2 groups, first group was appoint into Assistant Commissioner General and Deputy Commissioner General based on seniority, but it can be skipped for the bureaucratic benefits. The second group is the appointment for Inspector, which divided into a group of senior and a group of specialists. The senior group reduced to 25 percent from 33 percent earlier, but it should be flexible for those who had been in service for sometimes with no outstanding performance, so the seniority arrangement may favor the police whose names incorporated in the senior roster. This may be fair and appropriate for forming both rosters. As for the proportion in senior roster, and it seems fair appropriate, even evolving through the environmental factors at that particular point in time.

6.2. Performance Recommendations

Individual Performance Policy for the Polices’ appointment

1) Police in all ranks must prepare personal portfolio completed with definite details and most clearness that should include personal background, educational history, trainings, awards, diplomas and certificates issued by the Royal Thai Police and outside agencies as the supporting documents in the appointment and transfer without having to compare personal background, so that it could be clearly seen who is truly deserved the promotion.

2) The police who is up for promotion must have own support documents for good performance so if the names get to be submitted to the superintendent, the personal

portfolio would be presented immediately, which should be another way to obstruct the people who wanted to intervene in the process. Therefore, the appropriate candidate roster must be notified 3 months in advance.

3) The agencies under the Royal Thai Police must evaluate own police by rating their performance that involved outside agencies such as educational agencies , private sector agencies in the assessment which should be done similar to quality management. For example, ISO used the internal and external evaluation process.

4) The police should plan timeline for delivering information to the superintendent to carefully consider before making decision to transfer the candidates in all levels because most of times he has about a month to complete the assessment. Therefore, all information should be done and ready in advance.

5) The superintendent and subordinate, including the Committee of Experts, Royal Thai Police, and those involved in the appointment and transfer must be faithful to their duties and help to eliminate the reservation system, the use of influential or politician quota. Their attentions must be devoted to the common interest of the officers of Laws. The judgment should be transparent and auditable, under the translucent governance to enhance peaceful Thai Community in general.

This research has led a group of researchers to awareness and realization on the lack of morals and ethics among the government and political officials, which allowed the law enforcers, especially the police to neglect their duties by focusing on higher position, financial gain and thirst for power as easy opening gap for exploiting the public in form of corruption currently widespread in Thailand.

คำน˚ำ

โครงการหลกธรรมาภบาลในการพฒ

นาการแต่งตง้ และโยกยา

ยขา

ราชการต˚ารวจ

ของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติมวต

ถุประสงคเ์ พ่อศก

ษาสภาพปญ

หาและอุปสรรคการปฏบ

ตงาน

ด้านการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของข้าราชการต˚ารวจวเิ คราะห์และเปรย

บเทย

บรูปแบบการ

ปฏิบต

ิงานด้านการแต่งตงั

และการโยกย้ายของข้าราชการต˚ารวจในช่วงระยะเวลาท่ีมการ

เปล่ียนแปลงสายการบังคับบัญชาขององค์กรต˚ารวจศึกษาสภาพปญหาและอุปสรรคการ

ปฏบ

ตงานด้านการแต่งตงั

เพ่อ

เสนอแนวทางการปฏิบต

งานด้านการแต่งตงั

และการโยกยาย

ของขา้ ราชการต˚ารวจ

โดยส˚านักงานกองทุนสนับสนุนการวจย

ได้มอบหมายให้ คณะสง

คมศาสตร์และ

มนุษยศาสตร์ มหาวท

ยาลย

มหด

ล ท˚าการศึกษาวจย

โครงการ ฯ ในครงั้ นี้ ซ่ง

เป็นการวจย

เชง

คุณภาพ (Qualitative Research) เกบ

รวบรวมขอ

มลจากการสม

ภาษณ์ผูบ

รหารของส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาติ และผู้เช่ียวชาญด้านการบริหารก˚าลังพล อาทิ จเรต˚ารวจแห่งชาติ รองผู

บญชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู้ช่วยผู้บญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู้บญ

ชาการส˚านักงานก˚าลงพล

ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ คณะกรรมการขาราชการต˚ารวจ (ก.ตร.) คณะกรรมการนโยบาย

ต˚ารวจแห่งชาติ (ก.ต.ช.) คณะกรรมการข้าราชการพลเรอน (ก.พ.) คณะกรรมการพฒนา

ขา้ ราชการพลเรอน (ก.พ.ร.)

คณะผู้วิจย

ขอขอบพระคุณ พล.ต.ต.ดร.อดุลย์ ณรงค์ศักดิ ์ หว

หน้าชุดโครงการ

กระบวนการยุตธ

รรมต˚ารวจ คณะกรรมการทุกท่านจากส˚านักงานกองทุนสนับสนุนการวจย

ทุก

ท่าน ทไี ดใหค

าแนะน˚า ขอ

เสนอแนะอนเป็นประโยชน์ และไดประสานงานขอ

มลเบอ้

งตน

รวมถง

ผบรหารของสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติ และผูเ้ ชย่

วชาญดา

นการบรห

ารก˚าลงั พล อาทิ จเรต˚ารวจ

แห่งชาติ รองผู้บัญชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู้ช่วยผู้บัญชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู้บัญชาการ

ส˚านักงานก˚าลงพล ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ คณะกรรมการข้าราชการต˚ารวจ (ก.ตร.)

คณะกรรมการนโยบายต˚ารวจแห่งชาติ (ก.ต.ช.) คณะกรรมการข้าราชการพลเรอน (ก.พ.)

คณะกรรมการพฒ

นาขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.ร.) ทใ่ี ห้ความร่วมมอ

อย่างดยง

รวมถง

บุคคลท่

เก่ียวข้องท่ีมได้เอ่ยนามมา ณ โอกาสนี้ ท่ีให้ข้อมูลอันเป็นประโยชน์จนท˚าให้โครงการหลัก

ธรรมาภิบาลในการพัฒนาการแต่งตังและโยกย้ายข้าราชการต˚ารวจของส˚านักงานต˚ารวจ

แห่งชาตส

าเรจ

ลุล่วงไดเป็นอยางด

คณะผวู จย

พฤษภาคม 2556

บทคดยอ่

ในการวิจย

เร่อ

งหลก

ธรรมาภิบาลในการพฒ

นาการแต่งตงั้ และโยกย้ายข้าราชการ

ต˚ารวจของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ มวต

ถุประสงค์เพ่อ

ศึกษาสภาพปญ

หาและอุปสรรคการ

ปฏบ

ตงิ านดา้ นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจวเิ คราะหแ

ละเปรย

บเทย

บรป

แบบ

การปฏบ

ตงานด้านการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจในช่วงระยะเวลาทม

การ

เปล่ียนแปลงสายการบังคับบัญชาขององค์กรต˚ารวจศึกษาสภาพปญหาและอุปสรรคการ

ปฏบ

ตงานด้านการแต่งตงั

เพ่อ

เสนอแนวทางการปฏบ

ตงานด้านการแต่งตงั

และการโยกยาย

ของข้าราชการต˚ารวจการวิจัยครงั นี้เป็นการวิจัยเชิงคุณภาพเก็บรวบรวมข้อมูลจากการ

สมภาษณ์ผูบ

รหารของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ และผูเ้ ชย่

วชาญดา

นการบรห

ารก˚าลงั พล อาท

จเรต˚ารวจแห่งชาติ รองผู้บัญชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู้ช่วยผู้บัญชาการต˚ารวจแห่งชาติ ผู

บญชาการส˚านักงานก˚าลังพล ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ คณะกรรมการข้าราชการต˚ารวจ

(ก.ตร.) คณะกรรมการนโยบายต˚ารวจแห่งชาติ (ก.ต.ช.) คณะกรรมการข้าราชการพลเรอน

(ก.พ.) คณะกรรมการพฒ

นาขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.ร.) ผลการวจย

พบว่า

ตัวแทนจากส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติเห็นว่าบญชีรายช่ือผู้อาวุโสมีความ

เหมาะสมดและมความน่าเชอถอ

แต่เมอ่

พจารณาบญชรายชอ

ผเ้ หมาะสมจะเหน

ว่ามก

ารใชร

ะบบ

อุปถัมภ์อยู่ซ่ึงไม่เป็นผลดีเพราะผู้ท่ีไม่ได้แต่งตังข้ึนต˚าแหน่งก็จะร้องเรียนตัวแทนจาก

คณะกรรมการขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.) คณะกรรมการพฒ

นาขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.ร.)

เหน

ว่าสง

ท่ค

วรแก้ไข คอ

บญชอ

าวุโสในปจั จุบน

ท่ม

คะแนนถงรอ

ยละ 33 ซง

เป็นคะแนนท่ม

จานวนมากเกน

ไป สมควรทจ

ะปรบ

ใหล

ดลงให้เกด

ความเป็นธรรมมากทสุด ขา

ราชการต˚ารวจ

รวมทง้ เจา้ หน้าทใี นสงกดสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติ ทง้ ในส่วนกลางและส่วนภูมภ

าคเหน

ว่า บญช

ผู้อาวุโส และบญ

ชผู้เหมาะสม ทงั้ สองบญ

ชมก

ระบวนการคด

เลอ

กและสรรหาท่เี หมาะสมแล้ว

เพราะหลก

การทุกอย่างถูกก˚าหนดและกลนั

กรองมาเป็นอย่างดแ

ต่สง

ท่ค

วรปรบ

ปรุงคอ

การ

พจารณาและการน˚ากฎเกณฑไปใชของผมู

อ˚านาจและการปรบใหเป็นไปตามเกณฑท

ต่ งั้ ไวก

ลุ่มผู

ร้องเรย

น เห็นว่าบญ

ชผู้เหมาะสมควรมก

ารปรบ

ปรุงแก้ไข ควรท่จ

ะมร

ายละเอียดเพม

เติมให

ชดเจนและละเอียดอ่อน เพ่อ

ให้ทราบว่าผู้นัน

เหมาะสมและมเี หตุผลรองรบ

พอท่จ

ะได้รบ

การ

แต่งตง้ หรอ

โยกยา้ ยใหด

ารงต˚าแหน่งสมควรไดร้ บอย่างแทจรง

ปญหาและอุปสรรคการปฏิบตั ิงานด้านการแต่งตัง และการโยกย้ายของ

ขา้ ราชการต˚ารวจ และแนวทางการแกไ้ ขจากการสม

ปัญหาและอปสรรค

ภาษณ์กลุ่มเป้าหมายทงั้ หมด ดงั ต่อไปน้ี

1) ปญ

หาในเร่อ

งของการแทรกแซงจากบุคคลทม่

ผลประโยชน์อยเู สมอ และ

ไมสามารถสกดกน

ไดอ

ยางเตม

ประสทธภาพ

2) ปญ

หาสาคญ

อกประการหน่ึง คอ

เจา

หน้าท่ต

˚ารวจไม่รแู

ละไม่เขา

ใจในขอ

กฎหมาย ก.ตร.พ.ศ. 2549 อยางแทจรง

คอรปชน่ ของผมู

3) ความไม่เป็นธรรมในการน˚าบญ อ˚านาจ

ชรายช่ือมาเป็นเคร่อ

งมอ

ในการทุจรต

4) ค่าตอบแทน ค่าเบ้ียเล้ียงมีจ˚านวนน้อย เช่นไม่มีเงินประจ˚าต˚าแหน่ง

หรอ

ไมม

การเลอ

นยศ ซง่ึ ปรม

าณงานทน

่หนกกว่าหน่วยอ่น

แต่ค่าตอบแทนไดเ้ ท่าหน่วยอ่น

หรอ

บางทอ

าจจะน้อยกว่า

ปญั

หาเชงิ โครงสรา้ งทเ่ี กด

ขน้

จากการเสนอแต่งตงั้ หรอ

การสงั ่ แต่งตงั้ ตามบญช

ผูม

คุณสมบต

จากทงั

2 บญ

ชี (บญ

ชผูอ

าวุโสและบญ

ชผูเ้ หมาะสม) จงึ กลายเป็นประเดน

ส˚าคญ

หรือรากเหง้าของปญหาว่าผู้มีอ˚านาจไม่อาจใช้อ˚านาจของตนให้เป็นไปอย่างถูกต้อง ตาม

ครรลองหรอ

ตามเจตนารมณ์ของตามระเบย

บ กฎเกณฑ์ หรอ

กฎหมายทก

˚าหนดไว้ เพราะมการ

พจารณาตค

วามหรอ

ท˚าใหบ

ดเบอ

นเรอ

งการพจ

ารณาคุณสมบตต

ัง้ แต่บญ

ชผูอ

าวุโสอย่างแทจรง

หรอบญ

ชผู้มค

วามเหมาะสมซ่ง

ไม่อาจวด

ได้จรง

อย่างเป็นรูปธรรมท่ชด

เจน ท˚าให้การแต่งตงั

ขา้ ราชการต˚ารวจเป็นการเจรจาต่อรองผลประโยชน์ต่างตอบแทน ซง่ึ อาจส่งผลกระทบต่อเนื่อง

เป็นลกโซ่ไปการปฏบ

ตหน้าทข

องต˚ารวจต่อประชาชนทง้ ทางตรงและทางออม

ดงั นัน

จงึ ควรให้มก

ารปรบ

ปรุงบญ

ชผูเ้ หมาะสมใหเ้ กด

ความเป็นรป

ธรรมอย่าง

แทจ

รงโดยเฉพาะประเดนสา

คญเรอ่

งความเหมาะสม ใหสามารถทจ่

ะก˚าหนดเป็นกฎเกณฑไ์ ดแม

ในปจั จบ

นจะมก

ารก˚าหนดแลว

แต่ยงั มค

วามเป็นนามธรรมอย่แ

ละสามารถหรอ

อาจปรบ

เปลย่

นได

ตามดุลพนิจอก

ประการหนึ่งคอ

รายช่อ

ของบุคคลทอ่

ยใู นบญ

ชความเหมาะสมสมควรทจ่

ะมการ

ตรวจสอบและชแ

จงรายละเอยดของบุคคลทเ่ี หมาะสมนนั

ออกมาใหท

ราบถง

เหตุผลทแ่

ทจรงิ ของ

การพิจารณาอย่างชัดเจนก่อน และควรท่ีจะมีการแจ้งประกาศต่อสาธารณะ หรืออาจแจ้ง

ประกาศผ่านเวบ

ไซต์ของต˚ารวจในแต่ละภาคโดยให้มร

ะยะเวลาของการแจง

ประกาศล่วงหน้า

เป็นระยะเวลาพอสมควรท่ีจะไม่ก่อให้เกิดความเสย

หายกบ

การบรห

ารทรพ

ยากรบุคคล และ

ภาพลกษณ์ของสานกงานต˚ารวจแห่งชาต

Abstract

The research entitled, “The Royal Thai Police Principle of Good Governance for appointing Police Officer” aims to explore problems and setbacks in the police officers’ appointment and compare the appointment patterns during the change of command in order to propose guidelines for the police officers’ appointment. The qualitative research was conducted by collecting data from the Royal Thai Police Management and specialists in police force management, for examples, Royal Thai Police Inspector General, Deputy Commissioner-General, Assistant Commissioner, Commissioner of Personnel Office, Royal Thai Police, the Police Commission, Royal Thai Police Policy Making Board, the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission.

According to the research findings, representatives from the Royal Thai Police at first glance agreed that senior police whose names appeared on the rooster were dependable and suitable for appointment, but after carefully reconsidered, it seemed that some names had been selected by using the patronage system. This may initiate the complaint to the Civil Service Commission, and the Public Sector Development Commission from those who missed the promotion. In addition, the percentage of judgment criteria on the senior roster needed adjustment because it is as high as 33 percent, which should be lower to make it the most fairness judgment. Even though the police officers under the Royal Thai Police, both from the Central and Provincial Police Office agreed with selection process for senior roster and potential candidate list that were already passed fine screening, they suggested updating the application of criteria according to the filing complaints that clearly asking for revision on the potential candidate list with transparent and elaborated details that truly support the appointment.

The problems and setbacks in the police officers’ appointment and guidelines for solving problems as being told during the interview with targeted group are as follows:

5) Problems from interest group intervention that could not be barred completely from the system.

6) Another problem occurred when the police officers lack of knowledge and understanding the Police Commission Law B.E 2549 (A.D. 2006).

7) Injustice occurred when authority figure used roster to pave the way for

corruption.

8) Small compensation and inadequate allowance such as no position

allowance or promotion as contrast to heavier workload than other units that received higher pay.

Problems occurred from appointing police officers based on 2 rosters (senior roster and potential candidate list) had become the main issue or root of the problem where the authority was accused of using unjust power, despite was accused of using unjust power despite governed by stated rules and regulations was accused of using unjust power despite governed by stated rules and regulations. Frequently, the legal interpretation tends to distort true qualifications of candidates or perhaps fails to give concrete measurement. Then, the appointment of police officer turned to be the negotiation of interest where both parties benefit from such deal, which may the chain reaction that directly and indirectly affected the police servicing the public.

Therefore, the police rosters should be revised for fair judgment, especially on appropriate judgment that could become the enforceable rules. Even with today regulations, rules are still unclear or not opened for revision upon discretion. Moreover, the potential candidates’ qualifications and the reason behind the decision to appoint should be announced to the public or posted on the police website in every region ahead of the actual appointment to avoid the criticisms or accusations that may damage the reputation of Royal Thai Police.

สารบญ

หน้า

คาน˚า ค

บทสรป

ผบ้

ริหาร ง

บทคดั สารบญ

ย่อ จ

ฉ

สารบญตาราง ช

สารบญแผนภมิ ซ

บทที่ 1 บทน˚า 1

1.1 ความเป็นมาและความสาคญ

ของปญ

หา 1

1.2 วตถุประสงคในการวจย 5

1.3 คาถามในการวจย 5

1.4 ขอบเขตของการวจย 6

1.5 นิยามศพทเฉพาะ 6

1.6 กรอบแนวคดในการวจย 9

1.7 ประโยชน์ทค

าดว่าจะไดร

บจากการวจย 10

บทที่ 2 เอกสารและงานวิจยท่ีเกย่ี วข้อง 12

2.1 แนวคดทฤษฎท

เี กย

วขอ

ง 12

2.1.1 แนวคดเกยวกบต˚ารวจ 12

2.1.2 แนวคด

ดา้ นการจด

การและการบรห

ารก˚าลงั พลของต˚ารวจ 24

2.1.3 แนวคดธรรมาภบาล 28

2.1.4 แนวคดประสทธภาพ 37

2.2 ประวต

ของสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติ 41

2.3 การเลอนต˚าแหนงแล่ ะแต่งตง้ โยกยา้ ย 50

2.4 ระบบอุปถม

ภใ์ นการเลอ

นต˚าแหน่งและแต่งตงั้ โยกยา้ ยขา้ ราชการต˚ารวจ 56

2.5 งานวจ

ยทเี กยวขอ

ง 72

บทที่ 3 ระเบียบวิธีการวิจยั 78

3.1 รปแบบการวจย 78

3.2 ประชากรและกลุ่มเป้าหมายในการวจย 79

3.3 เครอ่

งมอ

ทใี ชในการวจย 79

3.4 การเกบรวบรวมขอมล 80

3.5 การวเคราะหขอมล 82

สารบญ

(ต่อ)

หน้า

บทที่ 4 ผลการวิจยั

4.1 หลกธรรมาภบาลทน่

˚าไปใชในการแต่งตงั

83

และการโยกยา้ ยของ

ขา้ ราชการต˚ารวจ 83

4.2 วเคราะหและเปรยบเทยบรปแบบการปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจในช่วงระยะเวลาทม่

การเปลยนแปลงสายการบงคบบญชาขององคกรต˚ารวจ 100

4.2.1 ช่วงทอ่ งคกรต˚ารวจมฐานะเปน็ "กรมต˚ารวจ"

อยใู นสงกดของกระทรวง มหาดไทย 100

4.2.2 ช่วงทอ่

งคกรต˚ารวจมฐานะเป็น "สา

นกงานต˚ารวจแห่งชาต"

อยภ

ายใตการบงคบบญชาของนายกรฐ

มนตรี 110

4.3 สภาพปญ

หาและอุปสรรคการปฏบ

ตงิ านดา

นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ 122

4.4 การเปรยบเทยบกบการบรหารระบบงานต˚ารวจต่างประเทศ 140

4.5 แนวทางการปฏบ

ตงิ านดา้ นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการตารวจ 156

บทที่ 5 สรป อภิปรายผล และข้อเสนอแนะ 164

5.1	สรปผลการวจิ	ยั 164
5.2	อภปรายผล	177
5.3	ขอ้ เสนอแนะ	182
บรรณานุกรม		188
ภาคผนวก		191

สารบญตาราง

ตารางที่ หน้า

2.1 งบประมาณรายจ่ายานต˚ารวจแห่งชาติ สานก

ประจา

ปี พ.ศ.2555 14

2.2 ระยะเวลาในการดา

รงต˚าแหน่งสงขน

ประจา

ปี 2545 58

3.1 ก˚าหนดการสม

ภาษณ์กลุ่มเป้าหมาย 81

4.1 การเปรย

บเทย

บการลดลงของต˚าแหน่งชนั

ยศภายหลงั การปรบ

โครงสรา้ งต˚ารวจ 134

4.2 จา

นวนขา้ ราชการต˚ารวจ จา

แนกตามระดบ

ปีงบประมาณ 2548 – 2555 135

4.3 จา

นวนสถต

การรอ

งทุกขของเจา้ หน้าทต่

˚ารวจ สา

นกงานต˚ารวจแห่งชาต

พ.ศ. 2555 ถงมถุนายน 2557 136

4.4 การแจกแจงเรอ่

งรอ

งทุกขการแต่งตง้ โยกยา

ยไมเ่ ป็นธรรมของ

เจา้ หน้าทต่

˚ารวจ สา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติ พ.ศ. 2555 ถงมถ

ุนายน 2557 137

4.5 การวเคราะหและเปรยบเทยบการบรหารต˚ารวจในประเทศต่างๆ 153

สารบญแผนภาพ

แผนภาพที่ หน้า

1.1 สถต

จา˚ นวนการรอ

งทุกขข

องขา้ ราชการต˚ารวจต่อคณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ

เรอ่

งการแต่งตง้ โยกยา้ ย (ในระนาบเดยวกน) ตง้ แต่เดอ

นกุมภาพนธ

ถงเดอนพฤศจกายน 2549 3

1.2 สถต

จา˚ นวนการรอ

งทุกขข

องของขา้ ราชการต˚ารวจต่อคณะกรรมการ

ขา้ ราชการต˚ารวจ เรอ่ื งคา˚ สงั ่ แต่งตงั้ โยกยา้ ย (แต่งตงั้ เลอนยศสงู ขน้ )

ตงั้ แต่เดอ

นกุมภาพน

ธ์ 2547 ถงึ เดอ

นพฤศจก

ายน 2549 4

1.3 กรอบแนวคดในการวจย 10

4.1 ทางเดนทางงานอ˚านวยการกรมต˚ารวจ 103

4.2 ผงการจดหน่วยงานอ˚านวยการกรมต˚ารวจ 104

4.3 การสง่ แต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจในส่วนส˚านกงาน

ผบู ญชาการต˚ารวจแห่งชาติ 116

4.4 การสง่ แต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ในส่วนกองบญชาการ 116

4.5 ขน

ตอนการแต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ระดบ

ผบช. ถง

รอง ผบ.ตร.

และระดบ

ผบก. ถง

รอง ผบช. 117

4.6 ขน

ตอนการแต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ระดบ

ผบก. ถง

รอง ผบช.

กรณี บช.ทม่

ไดส

งกดสา

นกงาน ผบ.ตร. 117

4.7 ขน

ตอนการแต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ระดบ

ผบก. ถง

รอง ผบช.

กรณข

า้ มสงั กด

ระหว่าง สง.ผบ.ตร. และ บช.ทม่

ไิ ดส

งั กด

สง.ผบ.ตร. 118

4.8 ขน

ตอนการแต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ระดบ

ผบก. ถง

รอง ผบช.

กรณข

า้ มสงกด

118

4.9 บญชการแต่งตง้ ระดบ รอง ผบก. ลงมา 119

4.10 ขน

ตอนการแต่งตง้ ขา้ ราชการต˚ารวจ ระดบ

รอง ผบก.ลงมา

กรณข

า้ มสงกด

120

4.11 ขนั

ตอนการแต่งตงั้ ขา้ ราชการต˚ารวจไมส

งู กว่าต˚าแหน่งเดม

ระดบ

ผกก. ลงมา 121

5.1 การอภปรายผลโดยภาพรวมของบญชรายชอการแต่งตง้ โยกยาย

ขา้ ราชการต˚ารวจ 181

บทที่ 1 บทน˚ำ

1.1 ควำมเป็ นมำและควำมสำคญของปัญหำ

ภารกจ

หลกของเจา้ หน้าทต่

˚ารวจคอ

การพท

กษ์ปกป้องสงั คมใหป

ลอดจากอาชญากรรม

เพ่อ

สรา

งสง

คมแห่งความสงบสุขโดยต˚ารวจมห

น้าท่ใี นการบงคบ

ใช้กฎหมายรก

ษาความสงบ

เรียบร้อยของบ้านเพ่ือปกป้ องชีวิตและทรัพย์สินของประชาชนภายใต้ค˚าขวัญท่ีว่า

“ผ้พ

ิทก

ษ์สน

ติราษฎร”์ ในการปฏบตภ

ารกจ

ดงั กล่าวใหส

˚าเรจ

ลุล่วงขา

ราชการต˚ารวจเป็นปจั จย

ท่ีส˚าคญ

ท่ีสุดมีผลต่อการบรรลุภารกิจด้านความปลอดภัยในชีวิตและทรพ

ย์สินให้แก่คนใน

สงคมไทยทง้ นี้ขา้ ราชการต˚ารวจตอ

งมขวญ

และก˚าลงั ใจ (Moral) ในการปฏบตห

น้าทซ่

ง่ึ การสราง

ขวญ

และก˚าลง

ใจมาจากหลายปจั จย

โดยเฉพาะเร่อ

งความก้าวหน้าในอาชพ

โดยพจ

ารณาจาก

ความดีความชอบการเล่ือนต˚าแหน่งและแต่งตงั

โยกย้ายย่อมมีผลต่อขวญ

และก˚าลังใจของ

ขาราชการต˚ารวจหากมองในแง่ความเป็นองค์กร ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาตนับว่าเป็นองค์กร

ขนาดใหญ่มภ

ารกจ

สาคญ

ในการป้องกน

ปราบปรามอาชญากรรม รก

ษาความสงบเรย

บรอ

ยของ

ประเทศ ตลอดจนอ˚านวยความยุติธรรมให้แก่ประชาชน ซ่ึงถือว่าภารกิจท่ีส˚านักงานต˚ารวจ

แห่งชาตไิ ด้รบ

นัน

มเี ป็นจา˚ นวนมาก ประกอบกบ

ในปจั จุบน

อาชญากรรมในประเทศไทยมแ

นวโน้มท่

จะรุนแรงมากขน้

มอาชญากรรมรูปแบบใหม่ๆ เกด

ขน้

มากมาย รวมถง

ในอนาคตทจ

ะมีเปิดเสร

ประชาคมเศรษฐกจ

อาเซยน ซงึ จะทา

ใหม

การเคล่อ

นยา

ยของประชากรในภูมภ

าคนี้มากขน้

ย่อม

ส่งผลใหเกดอาชญากรรมเพม

มากขน้

แต่ในขอ

เทจ

จรงิ ก˚าลงั พลของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาตยง

มไมเพยงพอต่อภาระงานทไี ดร้ บ

ในอดต

ทผ่านมาศาลปกครองสูงสุดไดม

ค˚าพพ

ากษาทน่

่าสนใจหลายเรอ

ง เช่นการเพก

ถอนค˚าสงั ่ ของคณะปฏริ ป

การปกครองในระบอบประชาธป

ไตยอนมพ

ระมหากษต

รยเ์ ป็นประมุข

ท่ีสงั ่ ย้ายข้าราชการต˚ารวจระดับสูงของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ (ตร.)ไปปฏิบติราชการท่

สานกงานนายกรฐมนตรโี ดยมช

อบดว

ยกฎหมายรวมถง

ค˚าสงั ่ ใหเ้ พก

ถอนค˚าสงั ่ แต่งตงั้ รองอธบด

กรมสรรพากรซ่ึงต่อมาได้รบ

การเล่อ

นระดบ

ต˚าแหน่งสูงขน

เป็นถึงอธบ

ดแล้วโดยให้เพก

ถอน

ยอนหลงไปตง้ แต่วนทรี ะบุในคา

สงั

ซงึ ต่อมาคณะกรรมการ ป.ป.ช.ไดม

มตเิ มอ

วนท่ี 13 มกราคม

2552 ชม้

ลความผดตง้ แต่อดต

เลขาธการ ก.พ.และคณะกรรมการคด

เลอ

กทพ่

จารณาแต่งตงั้ ซง่ึ ม

การด˚าเนินการคดเลือกและแต่งตงั้ ข้าราชการท่ีไม่เป็นไปตามกฎเกณฑ์อันก่อให้เกิดความ

เสยหายอย่างรา

ยแรงต่อการบรห

ารราชการ ทงั้ นี้คณะกรรมการคด

เลอ

กย่อมพจ

ารณาไดว

่าการ

กระท˚าดง

กล่าวจะก่อให้เกด

ความเสย

หายต่อมสท

ธได้รบ

การเล่อ

นต˚าแหน่งอน

เป็นกระท˚าผด

วนัยรา

ยแรง และยงั เป็นการกระท˚าความผด

ต่อต˚าแหน่งหน้าทรี าชการตามประมวลกฎหมายอาญา

มาตรา 157 ด้วยนอกจากนี้ศาลปกครองยง

มีค˚าพิพากษาท่ีเพิกถอนค˚าสงั ่ แต่งตัง

โยกย้าย

ข้าราชการต˚ารวจโดยไม่เป็นธรรมโดยศาลวินิจฉัยว่า แม้กระบวนการแต่งตังจะชอบด้วย

กฎหมายและระเบย

บแต่หากไม่มเี หตุผลทส่

ามารถอธบ

ายได้ กไ็ ม่อาจจะถอ

ว่าเป็นการกระท˚าท่

ชอบดว

ยกฎหมายจงใหส

านกงานต˚ารวจแห่งชาติควบคุมใหต

˚ารวจภูธร ภาค 2 แต่งตงั้ ผูฟ

้องคด

กลบ

ไปด˚ารงต˚าแหน่งเดิมและใหช

ดใช้ค่าเสย

หายทางแพ่งแก่ผูฟ

้องคดน

ันด

ยเป็นต้นนอกจาก

ปรากฏการณ์การกระท˚าความผด

ของผู้มอ

˚านาจแต่งตงั้ ข้าราชการทไ

ม่ชอบด้วยกฎหมายแล้ว

ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ (ตร.) ยงั ประสบกบปญ

หาอก

หลายประการรวมถงปญ

หาท่ต

˚ารวจได

ถูกใชเ้ ป็นเครอ

งมอ

ทางการเมอ

งมาอย่างยาวนานปญ

หาการบรห

ารงานบุคคลท่ไี รค

วามชด

เจน

การขาดหลก

เกณฑ์ท่เี หมาะสมในการคด

เลอ

กตว

ผู้น˚าสูงสุดขององค์กรผู้บงคบ

ใช้กฎหมายนี้

รวมทงั้ ข่าวการซ้อ

ขายต˚าแหน่งซงมว

งเงน

นับพน

ล้านในการแต่งตงั้ ในวาระประจ˚าปี 2551 ถึง

ปี 2552 ท่ีผ่านมา ถึงขนาดท่ีว่าคณะกรรมการข้าราชการต˚ารวจ (ก.ตร.) ได้จัดตั้ง

คณะอนุกรรมการขน้

มาศก

ษาและเสนอแนะมาตรการแก้ไข โดยท้ายทส

ุดคณะอนุกรรมการได

สรุปขอ

เทจ

จรงิ ท˚านองทว่

่าน่าเช่อ

ว่ามค

วามผด

ปกตส่อว่าทุจรต

ในการแต่งตงั้ และเสนอแนะให้ม

การดา

เนินการตามขน

ตอนตามกฎหมายกบ

ผูม

ส่วนกระท˚าผดต่อไป

จากอดีตท่ีผ่านมา พบว่า มีข้าราชการต˚ารวจจ˚านวนมากท่ีร้องเรียนและร้องทุกข

เก่ียวกบ

การแต่งตงั้ โยกยา

ยขา

ราชการต˚ารวจทไ

ม่เป็นธรรม จากจ˚านวนการรบ

เร่อ

งร้องทุกข

เรอ่

งการแต่งตง้ โยกยา้ ยในระนาบเดย

วกน

ของกลุ่มงานรอ

งทุกขแ

สดงให้เหน

ว่ามปญ

หาการแต่ง

ตงั้ อยู่ 2 ประการ คอ

ประการท่ี 1 ความเช่อ

ถอในองค์การส˚านักงานคณะกรรมการขา

ราชการ

ต˚ารวจเพิ่มมากข้ึน ท˚าให้มีข้าราชการต˚ารวจส่วนหนึ่งประสงค์ขอรบความเป็นธรรมจาก

หน่วยงานดังกล่าว ประการท่ี 2 ภายหลังการปรบเปล่ียนโครงสร้างของส˚านักงานต˚ารวจ

แห่งชาติ เพ่ือความคล่องตัวในการปฏิบัติราชการ เพ่ือให้บริการจดการบุคคลากรได้ตรง

วตถุประสงคอน

จะท˚าใหบ

รรลุถง

เป้าประสงคข

องส˚าน

งานต˚ารวจแห่งชาตไิ ด้ ในสงิ่ ดม

สง่ิ ทไ่ี ม่ด

เป็นสจ

ธรรม การกระจายอ˚านาจทม่

แนวทางทด่

ใหเกดประโยชน์แก่ราชการนนั

อาจเป็นการมอบ

อ˚านาจใหแ

ก่ผู้จด

การกจ

การต˚ารวจทย

งั ไม่ถง

พรอ

มภาวะผู้น˚าหรอ

ผู้จด

การทด่ ก

็ได้ หรอ

ในช่วง

เริ่มต้นของการเปล่ียนใดๆ ย่อมเกิดปญหาและอุปสรรคหรือข้อบกพร่องอันจ˚าเป็นต้องใช

ระยะเวลาในการปรบเปลยน

โดยจะเห็นได้จากสถิติจ˚านวนการร้องทุกข์ของข้าราชการต˚ารวจต่อคณะกรรมการ

ขาราชการต˚ารวจ เรอ

ง การแต่งตงั้ โยกยา

ย (ในระบบเดย

วกน

) ตงั้ แต่เดอ

นกุมภาพน

ธถง

เดอน

พฤศจกายน 2549 ดงแสดงตามแผนภมดงนี้

จานวน 30

25

20

15

10

5

0

ก่อนปรบโครงสรา

ง17 เดอ

น หลงั ปรบโครงสรา

ง17 เดอน

แผนภม

ิท่ี 1.1 สถต

จา˚ นวนการรอ

งทุกขข

องขา้ ราชการต˚ารวจต่อคณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ

เรอ่

งการแต่งตง้ โยกยา

ย (ในระนาบเดยวกน) ตง้ แต่เดอ

นกุมภาพนธถ

งเดอ

นพฤศจก

ายน 2549

ทม่

า :กลุ่มงานรอ

งทุกข์ สา˚ นก

งานคณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ สา˚ นก

งานต˚ารวจแห่งชาติ (2549)

จากขอ

มลสถต

ดงกล่าว แสดงใหเหนจา

นวนเรอ่

งรอ

งทุกขต

่อกลุ่มงานรอ

งทุกขส

˚านักงาน

คณะกรรมการข้าราชการต˚ารวจ ในส่วนท่เี ก่ียวข้องกบ

การแต่งตงั้ โยกย้ายในระราบเดย

วกน

เปรยบเทยบการรบเรอ่

งรอ

งทุกข์ ไดด

งนี้

1. ในระยะเวลา 17 เดอ

นการก่อนมก

ารปรบ

โครงสร้างตามพระรากฤษฎก

าแบ่งส่วน

ราชการส˚านักงานงานต˚ารวจแห่งชาติ พ.ศ. 2548(มผ

ลบงั คบ

ใช้ ตงั้ แต่วน

ท่ี 1 กรกฎาคม 2548

เป็นตน

ไป) เรม

ตง้ แต่เดอ

นกุมภาพนธ์ 2547 ถงเดอ

นมถ

ุนายน 2548 จา

นวนรวม 9 เรอ่ ง)

2. ในระยะเวลา 17 เดือนหลงมก

ารปรบ

โครงสร้างตามพระราชกฤษฎีกา แบ่งส่วน

ราชการ ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชารติ พ.ศ. 2548(มผ

ลบงคบ

ใช้ ตงั้ แต่วน

ท่ี 1 กรกฎาคม 2548

เป็นตนไป) เรม

ตง้ แต่เดอ

นกรกฎาคม 2547 ถงเดอ

นพฤศจกายน 2548 จา

นวนรวม 28 เรอ่ ง)

จานวนการรบ

เรอ

งรอ

งทุกขเ์ รอ

งการแต่งตงั้ โยกยา

ยในระนาบเดย

วกน

ของกลุ่มงานรอง

ทุกขแ

สดงใหเ้ หน

ถงความแตกต่างระหว่างขอ

มลชุดท่ี 1 (ก.พ. 2547 ถง

ม.ิ ย. 2548) และขอ

มูล

ท่ี 2 (ก.ต 2548 ถง

พ.ย. 2549) โดยมอต

ราการรอ

งทุกขเ์ รอ

งดงั กล่าวสูงขน้

ภายหลงั มพ

ระราช

กฤษฎีกาแบ่งส่วนราชการส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ พ.ศ. 2548 มีผลบังคับใช้ ซ่ึงทงั สอง

ช่วงเวลาดง

กล่าวมห

ลกเกณฑ์ท่ีใช้คด

เลอ

กบุคลเพ่อ

การแต่งตงั้ หลก

เกณฑ์เดย

วกน

มความ

แตกต่างสา

คญทอ่

˚านาจของผมู

อ˚านาจในการแต่งตง้ เปลย่

นไป

จานวน 50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

ก่อนปรบโครงสรา

ง17 เดอ

น หลงั ปรบโครงสรา

ง17 เดอน

แผนภม

ิที่ 1.2 สถต

จา˚ นวนการรอ

งทุกขข

องของขา้ ราชการต˚ารวจต่อคณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ

เรอ่ื งค˚าสงั ่ แต่งตงั้ โยกยา้ ย (แต่งตงั้ เลอ

นยศสงู ขน้

) ตงั้ แต่เดอ

นกุมภาพน

ธ์ 2547 ถงึ เดอ

นพฤศจก

ายน 2549

ทม่

า : กลุ่มงานรอ

งทุกข์ สา˚ นก

งานคณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ สา˚ นก

งานต˚ารวจแห่งชาติ (2549)

จากขอมล

สถต

ดงั กล่าวแสดงใหเ้ หน

จานวนเรอ

งรอ

งทุกขต

่อกลุ่มงานรอ

งทุกขส

˚านักงาน

คณะกรรมการขา

ราชการต˚ารวจ ในส่วนทเ่ี ก่ย

วขอ

งกบ

การแต่งตงั้ โยกยา

ยกรณีแต่งตงั้ เล่อ

นยศ

สงขน

เปรยบเทยบการรบเรอ่

งรอ

งทุกข์ ไดด

งนี้

1. ในระยะเวลา 17 เดอ

นการก่อนมก

ารปรบ

โครงสรา

งตามพระรากฤษฎก

าแบ่งส่วน

ราชการสา

นกงานงานต˚ารวจแห่งชาติ พ.ศ. 2548 (มผ

ลบงั คบ

ใช้ ตงั้ แต่วน

ท่ี 1 กรกฎาคม 2548

เป็นตนไป) เรม

ตง้ แต่เดอ

นกุมภาพนธ์ 2547 ถงเดอ

นมถ

ุนายน 2548 จา

นวนรวม 45เรอ่ ง)

2. ในระยะเวลา 17 เดอ

นหลงมก

ารปรบ

โครงสร้างตามพระราชกฤษฎีกา แบ่งส่วน

ราชการ ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชารติ พ.ศ. 2548 (มผ

ลบงั คบ

ใช้ ตงั้ แต่วน

ท่ี 1 กรกฎาคม 2548

เป็นตนไป) เรม

ตง้ แต่เดอ

นกรกฎาคม 2547 ถงเดอ

นพฤศจกายน 2548 จา

นวนรวม 19 เรอ่ ง)

ปญหาการแต่งตง้ โยกยา้ ยเจา้ หน้าทต่

˚ารวจของสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติทท่

บถมกน

เป็น

ระยะเวลาท่ย

าวนานพรอ

มกบ

ข่าวในดา

นลบต่อองคก

รต˚ารวจทเี กด

ขน้

อย่างไม่หยุดหย่อนนี้ ท˚า

ใหบุคลากรส่วนใหญ่ของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติยอมรบ

ว่าสภาพปญ

หาดงั กล่าวยากเกน

กว่า

จะแกไขเยยวยาพรอ

มกบปรบตว

เขา้ กบสภาวะทจ่

ะตอ

งแสวงหาเสนสายเพ่อ

ความเจรญ

ก้าวหน้า

โดยจะต้องวง

เต้นในทุกรูปแบบ จนสงั คมเรย

กรอ

งให้ผ่าตด

องคก

รนี้ใหม่อยต

ลอดเวลาส่วนการ

บรห

ารก˚าลง

พลของส˚าน

งานต˚ารวจแห่งชาตใิ นปจั จุบน

จะพบว่ายงั มปญ

หาในการปฏบ

ตงาน

ดานต่างๆ หลายประการ เช่น การแต่งตงั้ โยกยา

ยทเ่ี กดปญ

หา มก

ารฟ้องรอ

งศาลปกครองเป็น

จานวนมากเนื่องจากไม่ได้รบ

ความเป็นธรรม ซง

ส่งผลต่อขวญ

ก˚าลง

ใจ ตลอดจนประสทธภาพ

การปฏบ

ตงาน รวมถงความเชอ

มน่ ของประชาชนต่อสานก

งานต˚ารวจแห่งชาต

จากสภาพปญ

หาดงั กล่าว คณะผูวจย

จงึ สนใจศก

ษาการน˚าหลก

ธรรมมาภบ

าลมาพฒนา

ประสิทธิภาพในการปฏิบติงานด้านการแต่งตงั้ และโยกย้ายข้าราชการต˚ารวจของส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาติในปจ

จุบน

และศึกษาระบบการบรห

ารก˚าลง

พล สาเหตุและสภาพปญ

หาของ

ระบบการบรหารก˚าลงั พล รวมทงั้ แนวทางในการพฒ

นาระบบการบรห

ารก˚าลงั พลของส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาติอันจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนและการบริหารก˚าลังพลได้อย่างม ประสิทธิภาพ รวมทงั้ สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติและของ ประเทศต่อไป

1.2 วตถประสงคในกำรวิจย

1.2.1 เพ่ือศึกษาหลก ขา้ ราชการต˚ารวจ

ธรรมาภิบาลท่ีน˚าไปใช้ในการแต่งตงั

และการโยกย้ายของ

1.2.2 เพอศก

ษาการปฏบ

ตงิ านดา้ นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ

1.2.3 เพ่อ

ศึกษาวเิ คราะห์และเปรย

บเทย

บรูปแบบการปฏบ

ติงานด้านการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจในช่วงระยะเวลาทม่ ขององคกรต˚ารวจ

การเปลย่

นแปลงสายการบงั คบบญชา

1.2.4 เพ่อศก

ษาสภาพปญ

หาและอุปสรรคการปฏบ

ตงานด้านการแต่งตงั

และการ

โยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ

1.2.5 เพ่ือเสนอแนวทางการปฏิบัติงานด้านการแต่งตัง ขา้ ราชการต˚ารวจ

และการโยกย้ายของ

1.3 คำถำมในกำรวิจยั

1.3.1 หลกธรรมมาภบาลท่ด

ใี นการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจ มี

วธการ และรปแบบเป็นอยางไร

1.3.2 การแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจมแ

นวทางในการปฏบ

ตงาน

ทเี ป็นไปตามขอ

ก˚าหนด และหลกเกณฑ์ หรอ

ไม่ อยา

งไร

1.3.3 สภาพสาเหตุและสภาพปญ

หาของการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการ

ต˚ารวจในปจั จบ

นเป็นอยา

งไร

1.3.4 การแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจในแต่ละช่วงระยะเวลาทม

การเปลย

นแปลงสายการบงคบบญชาขององคกรต˚ารวจเป็นอยา

งไร

1.3.5 การพฒ

นาประสทธภาพดา

นการแต่งตง้ และโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจควร

มรี ปแบบและแนวทางเป็นอยางไร

1.4 ขอบเขตของกำรวิจย

การวจ

ยครง้ นี้ เป็นการศกษาหลกธรรมาภบาลท่ด

ใี นการปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั

และ

การโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ เพอ

ใหการแต่งตง้ โยกยา้ ยต˚ารวจมพฒ

นาประสทธภ

าพ โดยม

ขอบเขตดา

นเน้ือหา ขอบเขตดา

นประชากร และขอบเขตดา

นระยะเวลา ดงต่อไปนี้

1.4.1 ขอบเขตด้ำนเนื้อหำ

การวจย

ครงั้ นี้เป็นการวจย

เชง

คุณภาพ (Qualitative Research) โดยศกษา

จากเอกสารและวรรณกรรมทเ่ี กย

วขอ

งและการสม

ภาษณ์เชงิ ลก

เพ่อศก

ษาหลก

ธรรมาภบ

าลท่ดี

ในการแต่งตงั

และการโยกย้ายของข้าราชการต˚ารวจสภาพสาเหตุและสภาพปญ

หาของการ

แต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจของสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาตและการโยกยา

ยของ

ขาราชการต˚ารวจในแต่ละช่วงระยะเวลาท่ม

การเปลย

นแปลงสายการบงคบบญ

ชาขององค์กร

ต˚ารวจไทยในแต่ละช่วงเวลา ประกอบดว

ย ช่วงทอ่

งคก

รต˚ารวจมฐ

านะเป็น "กรมต˚ารวจ" อยใู น

สงกด

ของกระทรวงมหาดไทยและช่วงทอ

งค์กรต˚ารวจมฐ

านะเป็น "ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ"

อยภ

ายใต้การบงั คบบญ

ชาของนายกรฐ

มนตรรี วมทงั้ ศก

ษา เปรย

บเทย

บจา

นวนก˚าลงั พล อตรา

การเปล่ย

นแปลงของจ˚านวนก˚าลง

พล ความเหมาะสมและความเพย

งพอต่อการปฏบตห

น้าท่

และสดส่วนจานวนก˚าลงพลต่อประชาชน ขององคกรต˚ารวจในแต่ละช่วงเวลาดงกล่าว

1.4.2 ขอบเขตด้ำนประชำกร

จากกลุ่มเป้ าหมายท่ีส˚าคัญ ได้แก่ ผู้บริหารของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาต

ผู้เช่ียวชาญด้านการบรห

ารก˚าลง

พล อาทิ ผู้บญ

ชาการส˚านักงานก˚าลง

พล ส˚านักงานต˚ารวจ

แห่งชาติ คณะกรรมการขาราชการต˚ารวจ (ก.ตร.) คณะกรรมการนโยบายต˚ารวจแห่งชาติ (ก.

ต.ช.) คณะกรรมการขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.) คณะกรรมการพฒ

นาขา

ราชการพลเรอน

(ก.พ.ร.) และข้าราชการต˚ารวจรวมทงั ส่วนกลางและส่วนภูมภาค

เจ้าหน้าท่ีในสังกัดส˚านักงานต˚ารวจ แห่งชาติ ทังใน

1.5 นิ ยำมศพทเ์ ฉพำะ

หลก

ธรรมำภิบำล หมายถึงแนวทางในการจด

ระเบียบเพ่อ

ให้การแต่งตงั้ โยกย้าย

ต˚ารวจมป

ระสทธภ

าพ ท˚าให้เจา

หน้าทต่

˚ารวจเกด

ความพงึ พอใจ และท˚าใหผ

ลและประสทธภาพ

การแต่งตงั้ โยกย้ายต˚ารวจมค

วามเป็นธรรม และตงั้ อยู่ในความถูกต้องตามหลก

พ้น

ฐานการ

บรหารกจ

การบา

นเมอ

งทด่

ี 6 ประการ คอ

(1) หลก

นิตธ

รรม (The Rule of Law) หลก

นิตธ

รรม หมายถง

การปฏบ

ตตาม

กฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบงคบต่าง ๆโดยถือว่าเป็นการปกครองภายใต้กฎหมายมใิ ช่ตาม

อ˚าเภอใจหรอ

อ˚านาจของตว

บุคคลจะต้องค˚านึงถง

ความเป็นธรรม และความยุตธ

รรม รวมทงั้ ม

ความรดกุมและรวดเรวดวย

(2) หลก

คุณธรรม (Morality) หลก

คุณธรรม หมายถง

การยด

มนั

ในความถูกต้อง ด

งามการส่งเสรม

ใหบุคลากรพฒ

นาตนเองไปพรอ

มกน

เพอ

ใหบุคลากรมค

วามซ่อสต

ยจรงิ ใจ ขยน

อดทน มระเบยบ วนย

ประกอบอาชพสุจรต

เป็นนิสยประจา

ชาต

(3) หลกความโปรงใส (Accountability)หลกความโปรงใส หมายถง ความโปร่งใส พอ

เทย

บได้ว่ามค

วามหมาย ตรงขา

มหรอ

เกอ

บตรงขา

มกบ

การทุจรต

คอร์รป

ชนั

โดยทเี ร่อ

งทุจรต

คอรรป

ชนั

ใหม

ความหมายในเชงิ ลบและความน่าสะพรงึ กลว

แฝงอยู่ความโปร่งใสเป็นค˚าศพ

ท์ท่

ให้แง่มุมในเชง

บวก และให้ความสนใจในเชง

สงบสุขประชาชนเขา

ถงข้อมูลข่าวสาร ได้สะดวก

และเขา

ใจง่ายและมก

ระบวนการใหป

ระชาชนตรวจสอบความถูกต้องอย่างชด

เจนในการนี้ เพ่อ

เป็นสรม

งคลแก่บุคลากรทป

ฏบต

ิงานให้มค

วามโปร่งใสขออญ

เชญ

พระราชกระแสรบ

สงั ่ ในองค

พระบาทสมเดจ

พระเจา้ อยห่

วภม

พลอดุลยเดชมหาราช ทไี ดท

รงมพ

ระราชกระแสรับสงั

ไดแ

ก่ ผู

ทม่

ความสุจรต

และบรส

ุทธใิ ์ จแมจ

ะมค

วามรนู

้อยกย

่อมท˚าประโยชน์ใหแ

ก่ส่วนรวมไดม

ากกว่าผูท่

มความรมู

ากแต่ไมม

ความสุจรต

ไมม

ความบรส

ุทธใิ ์ จ

(4) หลก

การมส่วนร่วม (Participation) หลก

การมส่วนร่วม หมายถง

การใหโ้ อกาสให

บุคลากรหรอ

ผู้มส่วนเก่ย

วขอ

งเขา

มามส่วนร่วมทางการบรห

ารจด

การเก่ย

วกบ

การตดสน

ใจใน

เรอ

งต่าง ๆ เช่น เป็นคณะกรรมการ คณะอนุกรรมการและหรอ

คณะท˚างานโดยให้ขอ

มูล ความ

คดเหน

แนะน˚า ปรกษารว

มวางแผนและรว

มปฏบต

(5) หลก

ความรบ

ผิดชอบ (Responsibility) หลก

ความรบ

ผิดชอบ หมายถึงการ

ตระหนักในสท

ธและหน้าท่ี ความส˚านึกในความรบ

ผดชอบต่อสง

คมการใส่ใจปญ

หาการบรหาร

จดการ การกระตอ

รอรน

ในการแกปญ

หาและเคารพในความคด

เหน

ทแ่

ตกต่างรวมทงั้ ความกลาท่

จะยอมรบผลดและผลเสยจากกระทาของตนเอง

(6) หลก

ความคุม

ค่า (Cost – effectiveness or Economy)หลก

ความคุม

ค่า หมายถง

การบรห

ารจด

การและใชทรพ

ยากรทม่

จ˚ากด

เพ่อ

ให้เกด

ประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวม โดยรณรงค

ใหบุคลากรมค ยง่ ยนื

วามประหยด

ใชวส

ดุอุปกรณ์อย่างคุม

ค่าและรก

ษาทรพ

ยากรธรรมชาตใิ หส

มบูรณ์

กำรบริหำรกำ

ลงพล หมายถึง กระบวนการวางนโยบาย ระเบียบและกรรมวธ

ีใน

การด˚าเนินการเก่ย

วกบ

ระบบและตว

บุคคลทป

ฏบต

งานในสงกด

ของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาต

เพ่อ

ให้ได้กลไกของระบบและตว

บุคคลทเี หมาะสม และวธก

ารบ˚ารุงรก

ษาไว้ซง

ทรพ

ยากรด้าน

มนุษยใหม

ประสทธภาพ และมปรม

าณเพย

งพอตามก˚าลงั งบประมาณทจ่

ะปฏบ

ตงานใหบ

รรลุผล

สาเรจ

ตามภารกจ

และเป้าหมาย ซง่ึ ประกอบดวย

(1) การวางแผนก˚าลังพล คือ การคาดคะเนจ˚านวนและคุณภาพของก˚าลังพลท่

ตองการเพอ

ปฏบ

ตงานในหน่วยงานไวล่วงหน้า รวมถงวธก

ารทจ่

ะใหไ้ ดม

าซง่ึ ก˚าลงั พลทต่

้องการ

และการก˚าหนดนโยบาย และการพฒ

นาก˚าลงพลทม่

อยใู หไดประโยชน์สงสุด

(2) โครงสรา

งการจด

องค์กร/อต

ราก˚าลง คอ

การศก

ษา วเิ คราะห์ รูปแบบโครงสราง

รายงานและคาดคะเนความต้องการอัตราก˚าลังทงั จ˚านวนและระดับ ตลอดจนต˚าแหน่งท่

หน่วยงานจะต้องมีเพ่ือปฏิบัติงานตามภารกิจหน้าท่ีความรบผิดชอบป ริมาณงานแผนงาน

โครงการทจ่

ะตอ

งปฏบ

ตอยา

งเหมาะสมมประสทธภ

าพและประสทธผล

(3) การก˚าหนดต˚าแหน่งคอ

การศก

ษาวเิ คราะหง

านในองคก

ารและจด

ให้มอต

ราก˚าลง

ขนมาโดยมจ

านวนและระดบ

ของต˚าแหน่งทเ่ี หมาะสมกบ

ลกษณะหน้าทค่

วามรบ

ผดชอบปรมาณ

งานและคุณภาพงาน

(4) การสรรหา/เลอ

กสรร/บรรจุแต่งตงั้ คอ

การแสวงหาและเลอ

กสรรบุคคลทม

ความรู

ความสามารถทก

ษะและบุคลิกลก

ษณะอ่ืนๆท่ีเหมาะสมเพ่ือปฏิบต

ิหน้าท่ีในเวลาท่ีต้องการ

รวมถึงการเปล่ย

นแปลงฐานะของบุคคลท่ผ่านการเลอ

กสรรให้เป็นข้าราชการต˚ารวจหรอ

เข้า

ทางานในต˚าแหน่งใดต˚าแหน่งหนึ่งในสงั กดส˚านกงานแห่งชาต

(5) การเลอ

นต˚าแหน่งคอ

การสงั ่ ใหก˚าลงั พลมอ

˚านาจหน้าทแ่

ละรบ

ผดชอบในต˚าแหน่ง

ทม่

ระดบสงกว่าเดม

ทง้ นี้อาจเป็นต˚าแหน่งในสายงานเดม

หรอ

ต่างสายงานกได

(6) การโอนย้ายคอ

การแต่งตงั้ ให้ข้าราชการต˚ารวจ/เจ้าหน้าท่ีในสง

กัดส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาตไปดา

รงต˚าแหน่งใหมท

เี ป็นประเภทเดยวกนหรอ

ต่างประเภท

(7) โครงสรา

งเงน

เดอ

น/ค่าจา

ง/ค่าตอบแทน/สท

ธประโยชน์คอ

ค่าตอบแทนทุกอย่าง

ทงั้ ทเี ป็นตว

เงน

และไม่ใช่ตว

เงน

รวมถง

ผลประโยชน์และบรก

ารต่างๆทห่

น่วยงานจด

ใหแ

ก่ก˚าลัง

พลของหน่วยงาน

(8) การพฒ

นาก˚าลงั พลคอ

การปรบ

ปรุงคุณภาพดา

นทก

ษะและทศ

นคตใิ นการท˚างาน

ให้ก˚าลง

พลมศ

ักยภาพในการปฏิบต

ิงานสูงข้น

เพ่ือเป็นการเพิ่มพูนประสิทธิภาพเสรม

สร้าง

แรงจงใจในการปฏบตงาน

เสรม

(9) วินัยอุทธรณ์ร้องทุกข์คือกลไกในการควบคุมการประพฤติปฏิบัติและการ สรา้ งประสทธภาพในการท˚างานของก˚าลงพล

(10) การพน

จากต˚าแหน่งคอ

การก˚าหนดเกย่

วกบ

การใหอ

อกจากราชการของก˚าลงั พล

กำรพัฒนำประสิทธิภำพในกำรปฏิบัติงำนด้ำนกำรแต่งตังและโยกย้ำย

ข้ำรำชกำรต˚ำรวจ หมายถึงการหาแนวทาง มาตรการ นโยบาย และการกลวิธีในการ

เปลย

นแปลง ปรบ

ปรุงการแต่งตงั้ และโยกยา

ยขา

ราชการต˚ารวจให้มค

วามเหมาะสม เกด

ความ

พงพอใจแก่ผป

ฏบต

งาน และสามารถใหบรการแก่ประชาชนไดอ

ยางมป

ระสทธผล

กำรแต่งตงั

และโยกย้ำยข้ำรำชกำรต˚ำรวจ หมายถึง การเปล่ย

นแปลง และย้าย

ต˚าแหน่ง ยา้ ยทป ต˚ารวจแห่งชาติ

ฏบต

งาน และการเปลย่

นสายบงั คบบญ

ชาของขา

ราชต˚ารวจในสงั กด

ส˚านักงาน

สภำพปัญหำและอุปสรรคกำรปฏิบต

ิงำนด้ำนกำรแต่งตงั

และกำรโยกย้ำยของ

ข้ำรำชกำรตำ

รวจหมายถงึ ปญ

หาในการบงั คบ

ใชก

ฎหมาย ขอขด

ของในการใชก

ฎระเบย

บ และ

อุปสรรคในการใช้ความไม่เป็นธรรมในการแต่งตัง แห่งชาติ

โยกย้ายต˚ารวจภายในส˚านักงานต˚ารวจ

ช่ วงเวลำที่องค์กรต˚ำรวจมีฐำนะเป็ น "กรมต˚ำรวจ" อยู่ในสังกัดของ

กระทรวงมหำดไทย หมายถึง ระยะเวลาท่ีส˚านักงานต˚ารวจแห่ งชาติอยู่ภายใต้

กระทรวงมหาดไทย และอยใู นช่อ

เดมคอ

กรมต˚ารวจ ในการวจย

ครงั้ นี้ ศก

ษาตงั้ แต่ พ.ศ. 2530

ถง พ.ศ. 2540

ช่วงเวลำท่ีองคก

รตำ

รวจมีฐำนะเป็ น "สำ

นักงำนตำ

รวจแห่งชำติ" อยู่ภำยใต้กำร

บงคบบญชำของนำยกรฐมนตรีหมายถงึ ระยะเวลาทส่

านกงานต˚ารวจแห่งชาตไิ ดเ้ ปลย่

นสงั กัด

จากกระทรวงมหาดไทย ไปอยู่ภายใต้การบงคบบญ

ชาของนายกรฐ

มนตรี และเปลย

นช่อ

เป็น

สา˚ นก

งานต˚ารวจแห่งชาตต

งั้ แต่พ.ศ. 2541ถงึ ระยะเวลาในการด˚าเนินการวจย

คอ พ.ศ. 2556

1.6 กรอบแนวคิดในกำรวิจย

คณะผูวจย

ได้ก˚าหนดกรอบแนวคด

ในการวจย

ใหม

ีความสอดคล้องกบ

วตถุประสงค์ใน

การวจย

และระเบยบวธ

การวจย

โดยก˚าหนดกรอบใหญ่ 2 ประเดน

ดงนี้

ประเด็นท่ี 1 กรอบการสม

ภาษณ์เชงลก

โดยศึกษาจากหลก

ธรรมาภบ

าลท่ด

ี และ

แนวทางในการแต่งตงั

และการโยกย้ายของข้าราชการต˚ารวจสภาพปญ

หาและอุปสรรคการ

ปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ

ประเด็นท่ี 2 กรอบศึกษาจากเอกสารและวรรณกรรมท่ีเก่ียวข้องโดยศึกษาใน 2

ช่วงเวลาสาคญ คอ

1. ช่วงทอ่ งคกรต˚ารวจมฐานะเปน็ "กรมต˚ารวจ" อยใู นสงกดของกระทรวงมหาดไทย

2. ช่วงทอ

งค์กรต˚ารวจมฐ

านะเป็น "ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาต"

อยภ

ายใต้การบงั คบ

บญชาของนายกรฐมนตร

โดยเปรย

บเทย

บในเร่อ

งจ˚านวนก˚าลง

พล อต

ราการเปลย

นแปลงของจ˚านวนก˚าลงพล

ความเหมาะสมและความเพยงพอต่อการปฏบตห

น้าท่ี และสด

ส่วนจา

นวนก˚าลงั พลต่อประชาชน

ดงแสดงในแผนภมท่ี 1.3 ดงนี้

กำรศึกษำจำกเอกสำรและกำรสมั ภำษณ์เชิงลึก

1. หลกั ธรรมาภบิ าลท่ดี ี และแนวทางในการแต่งตงั้ และการโยกย้ายของข้าราชการ ต˚ารวจ

2. สภาพปญั หาและอุปสรรคการปฏิบตั ิงานด้านการแต่งตัง้ และการโยกย้ายของ

ขา้ ราชการต˚ารวจ

3.1 ช่ ว งท่ีอ ง ค์ ก ร ต˚ า ร ว จมีฐ านะเป็ น " ก รมต˚ า ร ว จ " อยู่ ใ นสัง กัด ของ กระทรวงมหาดไทย

3.2 ช่วงทอ่ี งคกรต˚ารวจมฐานะเป็น "สา˚ นกงานต˚ารวจแห่งชาต"ิ อยภู ายใต้การบงั คบั บญชาของนายกรฐมนตรี

3. สาเหตุและสภาพปญั หาของระบบการบรหิ ารก˚าลงั พลของส˚านกั งานต˚ารวจแห่งชาติ

ดา้ นการแต่งตงั้ และโยกยา้ ยขา้ ราชการต˚ารวจ และการเปรยี บเทยี บในเร่อื งจ˚านวน ก˚าลังพลอัตราการเปล่ียนแปลงของจ˚านวนก˚าลงั พล ความเหมาะสมและความ เพยงพอต่อการปฏบิ ตั หน้าท่ี และสดส่วนจา˚ นวนก˚าลงพลต่อประชาชน

แนวทางในการพฒั นาประสทธภาพการบรหิ ารก˚าลงพลของสา˚ นกงานต˚ารวจแห่งชาติ ดา้ นการแต่งตง้ และโยกยา้ ยขา้ ราชการต˚ารวจ

แผนภมิที่ 1.3 กรอบแนวคิดในกำรวิจย

1.7 ประโยชน์ที่ได้รบจำกกำรวิจย

1.7.1 ไดหลกธรรมาภบาลทด่ ท

ส่ ามารถน˚ามาใช้ในการแก้ไขปญ

หาและอุปสรรคการ

ปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจไดอ

ยางมประสทธภาพ

1.7.2 ทราบถงการปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั

และการโยกยา้ ยของขา้ ราชการต˚ารวจ

1.7.3 ทราบถึงสาเหตุและสภาพปญ

หาของของการแต่งตงั

และการโยกย้ายของ

ขา้ ราชการต˚ารวจจากอดต

จนถงึ ปจั จบน

1.7.4 ท˚าให้เกิดแนวคด ขา้ ราชการต˚ารวจในอนาคต

และรูปแบบในการพฒ

นาการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของ

1.7.5 ผลจากการศึกษาเพ่ือเป็นแนวทางในการแต่งตัง และการโยกย้ายของ

ข้าราชการต˚ารวจซ่ง

จะเป็นข้อมูลทางเลอ

กเชง

นโยบาย เพ่อ

ให้ฝ่ายนโยบาย ฝ่ายนิติบญ

ญัต

น˚าไปตดสนใจเลอ ต่อไป

กแนวทาง และรป

แบบของการแต่งตงั

และการโยกยา

ยของขา

ราชการต˚ารวจ

บทที่ 2 เอกสารและงานวิจยั

ที่เกี่ยวข้อง

การศึกษาวิจย

เร่อ

งการพฒ

นาประสิทธิภาพในการปฏิบต

ิงานด้านการแต่งตงั้ และ

โยกย้ายขา

ราชการต˚ารวจคณะผู้วจย

ได้ศึกษารวบรวมแนวคด

และทฤษฎท

่เี ก่ียวขอ

งกบ

การ

แต่งตงั้ โยกยา

ย การบรห

ารงานต˚ารวจ และงานวจย

ทเี กย

วขอ

ง เพ่อ

ทบทวนถง

ความเป็นมาใน

การพฒ

นาประสทธภ

าพในการปฏบ

ตงานดา

นการแต่งตงั้ และโยกยา

ยขา

ราชการต˚ารวจทเ่ี คยม

มาตงั้ แต่อดต

จนถงึ ปจั จบน

ดงั น้ี

2.1 แนวคด

ทฤษฎท

เี กย

วของ

2.1.1 แนวคดเกย

2.1.2 แนวคดดา้

วกบต˚ารวจ

นการจดการและการบรหารก˚าลงพลของต˚ารวจ

2.1.3 แนวคดธรรมาภบาล

2.1.4 แนวคดประสทธภาพ

2.2 ประวต

ของสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาต

2.3 การเลอนต˚าแหนงแล่ ะแต่งตง้ โยกยา้ ย

2.4 ระบบอุปถม

ภในการเลอ

นต˚าแหน่งและแต่งตง้ โยกยา

ยขา

ราชการต˚ารวจ

2.5 งานวจยทเี กยวของ

2.1 แนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

2.1.1 แนวคิดเก่ียวกบตารวจ

โครงสร้าง อา

นาจหน้าท่ี ของสา

นักงานตา

รวจแห่งชาติ

ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาตเิ ป็นส่วนราชการทม่ ฐานะเป็นนิตบุคคล อยใู นบงั คบ

บญชาของนายกรฐ

มนตรี (มาตรา 6 พ.ร.บ. ต˚ารวจแห่งชาติ พ.ศ.2545) กองก˚าลง

ต˚ารวจแบ่ง

ออกเป็นต˚ารวจส่วนกลางและส่วนภูมภ

าค อยใู นความรบ

ผดชอบของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาต

มผู้บญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาติเป็นผู้บงคบบญ

ชาสูงสุดต˚าแหน่งผู้บงคบบญ

ชาระดบ

สูง ได้แก่

จเรต˚ารวจแห่งชาติ รองผู้บญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาติ และผู้ช่วยผู้บญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาต

ในกองบญ

ชาการมผ

ู้บญ

ชาการคนหนึ่งเป็นผู้บงคบบญ

ชาต˚ารวจขน้

ตรงต่อผู้บญ

ชาการต˚ารวจ

แห่งชาติ และมสายการบงั คบบญ

ชาลดหลนั กน

ลงไปตามล˚าดบ

ชนั

จนถง

ระดบ

สถานีต˚ารวจ และ

รวมอ˚านาจไวท

ส่วนกลาง ในส่วนกลางมหน่วยงานทข่ น

ตรงต่อส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ รวมทงั

กองบัญชาการต˚ารวจนครบาลซ่ึงมีผู้บัญชาการต˚ารวจนครบาลเป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุด

ในส่วนภูมภ

าคการบรห

ารงานต˚ารวจแบ่งออกเป็น 9 ภาค จด

ตงั้ เป็นกองบญ

ชาการต˚ารวจ

ภูธรภาคมผ

ู้บญ

ชาการเป็นผู้รบ

ผดชอบการบงคบบญ

ชาและการบรห

ารงานภายในภาคโดยขน้

ตรงต่อสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาติ คณะกรรมการนโยบายต˚ารวจแห่งชาติ (ก.ต.ช.) มอ

˚านาจหน้าทก

˚าหนดนโยบาย

การบรหารราชการต˚ารวจและก˚ากบ

ดูแลส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ มน

ายกรฐ

มนตรเี ป็นประธาน

กรรมการนอกจากนี้ยง

มีคณะกรรมการข้าราชการต˚ารวจ (ก.ตร.) ซ่ึงมน

ายกรฐ

มนตรเี ป็น

ประธาน โดย ก.ตร. มอ

˚านาจหน้าท่ก˚าหนดนโยบายและมาตรฐานการบรห

ารงานบุคคลของ

ขาราชการต˚ารวจ การออกกฎ ก.ตร. ระเบย

บ ขอ

บงั คบ

และอ่น

ๆ รวมถง

ก˚ากบ

ดูแล ตรวจสอบ

และแนะน˚าสา

นกงานต˚ารวจแห่งชาตด

านการบรหารงานบุคคล

อานาจหน้าที่ของตารวจ

ต˚ารวจเป็นองคกรบงคบใชกฎหมายหลก

ของรฐ

มอ˚านาจหน้าทบ่

งั คบ

ใชก

ฎหมาย

อย่างกว้างขวาง ทงั้ กฎหมายอาญา และพระราชบญ

ญตท

มโี ทษทางอาญา ต˚ารวจเป็นองค์กร

แรกท่ท

˚าหน้าท่ป

้องกน

ความไม่เป็นระเบย

บเรย

บรอ

ยของสง

คม ควบคุมพฤตก

รรมท่เี บ่ย

งเบน

ป้องกน

และปราบปรามอาชญากรรม โดยหน้าทพ่

นฐานของต˚ารวจไดแก่

1. การป้องกน

อาชญากรรม

2. การปราบปรามอาชญากรรม

3. การจบกุมผก

ระทา

ความผด

4. การคนหาบุคคลและทรพยส

นทส่

ญหาย

5. การพสจนบุคค์ ล การแสวงหาและรวบรวมพยานหลกฐาน

6. การควบคุมพฤตกรรมของบุคคลทวั ่ ไป

7. การใหบรการประชาชน

งานต˚ารวจเป็นส่วนหนึ่งของฝา

ยบรห

าร การบงั คบ

ใชก

ฎหมาย กฎขอ

บงั คบ

ต่างๆ

เป็นไปตามบทบญ

ญตข

องกฎหมาย การตรวจสอบการใชอ

˚านาจของต˚ารวจจะมท

งั้ ในระบบงาน

ของต˚ารวจเอง และการตรวจสอบจากภายนอก ซงึ รวมถงภายในองคกรกระบวนการยุตธรรม

งบประมาณและบค

ลากรของสา

นักงานตา

รวจแห่งชาติ

จากการเปรยบเทยบงบประมาณของสานักงานต˚ารวจแห่งชาตใิ น พ.ศ. 2554 กบ

พ.ศ. 2555พบว่า งบประมาณของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติใน 2554 เพิ่มข้ึนจาก

พ.ศ. 2555 เป็นจา

นวน 3,569,195,400 บาท และพบว่าส่วนใหญ่งบประมาณทเี บก

จ่ายจะเป็น

งบบุคลากร (เงนเดอ

นและค่าจา้ งประจา

ของขา้ ราชการต˚ารวจ) มากทส

ุด เนื่องจากองคก

รต˚ารวจ

เป็นหน่วยงานใหญ่ มบุคลากรจา และค่าจา้ งประจา˚

นวนมาก จงึ ท˚าให้งบประมาณส่วนใหญ่ต้องจ่ายเป็นเงน

เดอน

ตารางที่ 2.1 งบประมาณรายจ่ายสา

นักงานตา

รวจแห่งชาติ สา

นักประจา

พ.ศ.2555

ปี งบประมาณ	งบประมาณรายจ่าย (บาท)
พ.ศ.2554	74,190,555,300
พ.ศ.2555	77,759,750,700

ทม่

า : เอกสารงบประมาณ ฉบบท่ี 3 งบประมาณรายจ่ายประจา

พ.ศ.2555 เล่มท่ี 10

สานกงานงบประมาณ สา

นักนายกรฐ

มนตร

นโยบายการบริหารราชการ

ของประชาชน

1. วสยทศ

น์ของส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ : เป็นต˚ารวจมอ

อาชพ

เพ่อ

ความผาสุก

2. เจตนารมณ์ของผูบญ ขา้ ราชการต˚ารวจมค่านิยมดงั นี้

ชาการต˚ารวจแห่งชาติ : มุ่งมนั พฒ

นาและเสรม

สรา

งให

พระมหากษตรย

2.1 เป็นต˚ารวจท่ีปกป้องเทิดทูนและจงรกภก

ดีต่อสถาบน

ชาติศาสนาและ

อาเซยน

2.2 เป็นต˚ารวจมอ

อาชพ

ยดมนั

ในหลก

ธรรมาภบ

าลและพรอ

มเขา

สู่ประชาคม

2.3 เป็นต˚ารวจทป

ระชาชนเชอ

มน่ ศรทธาและเป็นทพ่

งึ ไดอ

ยางแทจรง

3. นโยบายของผูบญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาติ : เพ่อ

ให้เป็นไปตามวสยทศ

น์และ

เจตนารมณ์ดงกล่าวขา้ งตนจงไดก˚าหนดนโยบายทวั ่ ไปและนโยบายเน้นหนกดงนี้

3.1 นโยบายทวั ่ ไป

3.1.1 ปกป้ องเทิดทูนและพิทักษ์รักษาไว้ซ่ึงสถาบันชาติศาสนา

พระมหากษต

รยและการปกครองในระบอบประชาธปไตยอน

มพระมหากษต

รยท

รงเป็นประมข

ละเมดสถาบนทุกดา

นและดา

1) เฝ้าระวงั ตรวจสอบด˚าเนินการเก่ย เนินคดโดยเดดขาด

วกบ

การกระท˚าผด

ในการ

2) สร้างความส˚านึกในพระมหากรุณาธิคุณจงรักภักดีต่อ

สถาบนชาตศาสนาพระมหากษตรย

3) ส่งเสรม

และสนับสนุนโครงการอน

เนื่องมาจากพระราชด˚าร

อย่างเต็มความสามารถโดยเฉพาะงานโรงเรย

นต˚ารวจตระเวนชายแดนศูนยศ

ึกษาการพฒนา

หวยทรายอนเน่ืองมาจากพระราชดารและงานจราจรในโครงการพระราชด˚าร

4) พัฒนากลไกการถวายความปลอดภัยของสถาบัน

พระมหากษต

รยใหม

มาตรฐานและมประสทธภ

าพสงสุด

3.1.2 การป้องกนั

1) ป้องกน รฐบาลโดยยดกฎหมายและหลกนิตธรรม

และปราบปรามยาเสพตดิ และปราบปรามยาเสพติดอย่างเข้มขน้ ตามนโยบาย

2) ปราบปรามจบ

กุมผู้ผลต

ผู้ค้าผู้ล˚าเลย

งยาเสพติดในทุกระดบ

โดยเน้นผคู

ารายยอ

ยในชุมชนเครอ

ข่ายและขยายผลการจบกุมทุกราย

เสพตดในเรอ

นจา

3) ประสานความร่วมมอ

เพ่อ

ด˚าเนินการป้องกน

ปราบปรามยา

4) ดา˚ เนินมาตรการยด

ทรพ

ยกบ

ผเู้ กย

วขอ

งกบ

ยาเสพตด

ตามกฎหมาย

พฒนาครต

˚ารวจ D.A.R.E.

5) ใหความสาคญ

ในการป้องกน

กลุ่มเสย่

งและพน้

ทเ่ี สย่

งโดยการ

6) พฒ

นาช่องทางในการแจ้งข่าวสารข้อร้องเรย

นหรอ

เบาะแส

ผ่านทุกช่องทางโดยเฉพาะสอ

เทคโนโลยี

7) แลกเปล่ียนข่าวสารและประสานความร่วมมือกับนานา

ประเทศในการป้องกน

และปราบปรามยาเสพตดิ

8) ด˚าเนินการทางอาญาและวน

ัยกบ

ข้าราชการต˚ารวจท่เี ข้าไป

เกย

วขอ

งกบยาเสพตดอยา

งเดดขาด

3.1.3 การป้องกน

และปราบปรามอาชญากรรม

1) ควบคุมและลดความรนแรงของอาชญากรรมใหประชาชนรสู ก

ว่าไมเป็นภยคุกคามต่อชวตและทรพยสน

2) ป้องกน

อาชญากรรมจากสภาพแวดล้อมโดยการจด

ระเบยบ

พนทเี สย

งและแหล่งมวั ่ สุมเพอ

ตดช่องโอกาสและไมเป็นแหล่งบ่มเพาะต่อการก่ออาชญากรรม

3) พฒ

นาระบบงานสายตรวจใหม

ความพรอ

มและมป

ระสทธภาพ

ในการระงบเหตุและบรการประชาชนดวยความรวดเรว

4) พฒ

นาระบบศูนยรบ

แจง

เหตุทุกระดบ

โดยเฉพาะศูนยรบ

แจ้ง

เหตุฉุกเฉิน191รวมทงั้ มเี จา

หน้าทห

รอชุดปฏบ

ตการทม

ความพรอ

มสามารถตอบสนองการรบ

แจง้ เหตุเขา้ ไปช่วยเหลอ

และแกปญ

หาไดท

นเหตุการณ์

5) ยกระดับขีดความสามารถในการป้องกันและปราบปราม

อาชญากรรมต่อนักท่องเทย

วทงั้ ชาวไทยและต่างประเทศโดยการรก

ษาความปลอดภย

ในชวต

และทรพ

ยสน

ป้องกน

ไม่ให้ถูกเอารด

เอาเปรย

บได้รบ

ความช่วยเหลอ

และอ˚านวยความสะดวก

อยา

งทวั ่ ถงทนเหตุการณ์

6) น˚ า เ ทคโนโลยีมาใช้ในการป้ องกันและปราบปราม

อาชญากรรมเช่นระบบโทรทศ

น์วงจรปิด (CCTV) ระบบบอกต˚าแหน่งพกด

(GPS) การ

ประยกตใชโปรแกรมใชงานบนโทรศพทม

อถอ

ฯลฯ

7) สรา้ งทม

งานวเคราะหอ

าชญากรรมในทุกระดบ

เพ่อ

ใหท

ราบถง

สถานการณ์แนวโน้มแผนประทุษกรรมและน˚ามาใชใ้ นการป้องกน

และแกไ้ ขปญ

หาอาชญากรรม

8) จด

ระเบย

บสงั คมและเขม

งวดกวดขน

อบายมข

ในพน้

ทอ่

ยา่ งจรงิ จง

9) เสรม

สร้างการมส่วนร่วมเครอ

ข่ายภาคประชาชนและบูรณา

การทุกภาคส่วนโดยเน้นชุมชนเข้มแขง

ในการป้องกน

และปราบปรามอาชญากรรมและสร้าง

จตส˚านึกให้ประชาชนทุกคนมส

่วนรบ

ผิดชอบในการป้องกน

และแก้ปญ

หาอาชญากรรมตาม

หลกการทว่

่าประชาชนคอ

ต˚ารวจคนแรก

10) ผลกดน

ให้มม

าตรการทางกฎหมายระเบย

บค˚าสงั ่ ขอ

บงคบท่

เออ้ื อยอ่

อ˚านวยต่อการป้องกน าศยหนาแน่นมาก

และปราบปรามอาชญากรรมในสถานประกอบการเขตชุมชนและเขตท่

3.1.4 การแกปญ

หาจงั หวด

ชายแดนภาคใต

1) น้อมน˚ายุทธศาสตร์พระราชทานของพระบาทสมเด็จพระ

เจา

อยู่หว

“เขา

ใจเขา

ถงพฒ

นา” และหลก

ปรช

ญา“เศรษฐกจ

พอเพย

ง” มาเป็นหลก

ปฏบ

ตใิ นการ

แกปญ

หาจงั หวด

ชายแดนภาคใต้

2) น˚าแนวทางสน

ติวิธีและแนวคิดการเมอ

งน˚าการทหารมาใช

เป็นกลไกหลก

ในการแกปญ

หา

3) สร้างเอกภาพและบูรณาการการแก้ปญ

หาทัง

ในระดับ

ยทธศาสตรและระดบยทธวธ

4) ควบคุมสถานการณ์ทเี กดขน

ด้วยการยุตเิ หตุรา

ยรายวน

และ

ความรน

แรงเน้นมาตรการเชงิ รก

เพ่อ

จากด

เสรก

ารปฏบ

ตของฝา

ยตรงขาม

5) พฒ

นาขด

ความสามารถของหน่วยใหม

ความเขม

แขง็ เน้นการ

สรา้ งทม

สบสวนสอบสวนและพส

จน์หลกฐานโดยยดหลกกฎหมายและหลกสทธม

นุษยชน

การแกปญหา

6) ใหผ

ูน˚าศาสนาผู้น˚าท้องถน

และผูน

˚าชุมชนเขา

มามส่วนร่วมใน

7) ประสานและขอความร่วมมือกับต่างประเทศโดยเฉพาะ

องคการความร่วมมอ

อสลาม (OIC) และประเทศเพอ

นบาน

8) คด

เลอ

กและฝึกอบรมบุคลากรทป

ฏบต

งานให้มค

วามรูค

วาม

เขา ทอ้

ใจในหลก งถนิ่

ศาสนาวฒ

นธรรมประเพณีภาษาถน

พน้

ฐานความเป็นอยู่และความเช่อ

ของชุมชน

9) กระจายอ˚านาจการบรห

ารจด

การอย่างเบ็ดเสรจ

ให้แก่ศูนย

ปฏบ

ตการต˚ารวจจงหวดชายแดนภาคใต้ (ศชต.) เพ่อ

ใหม

ความคล่องตว

ในการแกปญหา

10) ให้ทุกหน่วยงานทุ่มเทสรรพก˚าลง

และดูแลสท

ธก˚าลง

พลเพ่อ

สนบ

สนุนการแกไ้ ขปญ

หาอยา

งเตม

ความสามารถ

3.1.5 ดานความมน่ คง

1) บูรณาการด้านการข่าวกับหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องเพ่ือความ

มน่ คงของชาต

ของกฎหมายตามหลกสากล

2) รก

ษาความสงบเรย

บรอ

ยในการชุมนุมเรย

กรอ

งภายใต้กรอบ

หลบหนีเขา้ เมอ

งอยา

3) พัฒนาระบบการควบคุมแรงงานต่างด้าวและการลักลอบ งมประสทธภาพ

4) พฒ

นาระบบเครอ

ข่ายและความร่วมมอ

การข่าวด้านความ

มนั

คงการควบคุมการสญ

จรชายแดนในการป้องกน

ปราบปรามอาชญากรรมขา

มชาตเิ พ่อ

ไม่ให

เขา้ มาเป็นแหล่งพกพงซ่องสุมหลบซ่อนและก่อเหตุ

ชายแดน

5) พฒ

นาระบบการเฝ้าระวง

พ้น

ท่แ

ละเส้นทางเช่อ

มต่อกบ

แนว

6) เสรม

สรา้ งความสม

พนธอ

นดก

บประเทศเพอ

นบา

นทุกระดบ

3.1.6 การเตรยมความพรอมเขา้ สประชาคมอาเซยน

1) จด

ระบบแลกเปลย

นข่าวสารและร่วมมอกบ

เจา

หน้าทผ่

ู้รกษา

กฎหมายในต่างประเทศเพอ

ตดวงจรและหยด

ยง้ ภยคุกคามจากอาชญากรรมขา

มชาตทุกรปแบบ

2) ปรบ

โครงสรา

งการจด

หน่วยต˚ารวจทเ่ี ก่ย

วขอ

งให้มม

าตรฐาน

การปฏบตงานสอดรบกบการเขา้ สู่ประชาคมอาเซยน

3) เตรย

มความพร้อมบุคลากรสถานท่ย

านพาหนะขนั

ตอนการ

ปฏบ

ตและเอกสารประชาสมพน

ธโ์ ดยใชภ

าษาองั กฤษและภาษาถน

เพ่อ

การอ˚านวยความสะดวก

และการบรการประชาชนและนกท่องเทยว

4) ผู้น˚าของต˚ารวจทุกระดับต้องมค

วามรู้ทก

ษะภาษาอังกฤษ

ภาษาถนและใหม

การทดสอบภาษาองกฤษจากสถาบน

ทไี ดร

บการรบ

รองมาตรฐาน

5) ยกระดบ

หน่วยพิสูจน์หลก

ฐานให้มค

วามพร้อมมม

าตรฐาน

สามารถตรวจพส

จน์วต

ถุพยานไดทุกประเภทและสามารถเช่อ

มโยงเครอ

ข่ายการตรวจพส

ูจน์กบ

หน่วยงานทง้ ภายในและต่างประเทศ

6) พัฒนาระบบฐานข้อมูลและเทคโนโลยีสารสนเทศเพ่ือ

เชอ

มโยงกบประเทศเพอ

นบา

น

7) ส่งเสรม

ความร่วมมอ

และพฒ

นาความสมพน

ธ์กบ

ต˚ารวจใน

อาเซยนและนานาประเทศ

8) เสรม

สรา

งการมส่วนร่วมของหน่วยงานประชาชนและชุมชน

ในพน

ทต่

ามแนวชายแดน

9) ปรบ

ปรุงกฎหมายระเบย

บแนวทางปฏบตท

เี ก่ย

วขอ

งกบ

งาน

ต˚ารวจใหเป็นไปตามระบบมาตรฐานสากลและเป็นไปตามกฎบตรอาเซยน

3.1.7 การอ˚านวยความยตธรรม

1) บงคบใชกฎหมายและอ˚านวยความยุตธ โปรงใสเสมอภาคและเป็นธรรม

รรมดว

ยความรวดเรว

2) พัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลให้พนักงานสอบสวนม

ความรูค

วามเชย

วชาญมค

วามเจรญ

ก้าวหน้าในสายงานตลอดจนการแต่งตงั้ พนักงานสอบสวน

และผช

่วยพนกงานสอบสวนใหเพยงพอต่อปรม

าณงานในแต่ละพนท่

3) พฒ

นาระบบและบูรณาการทม

สืบสวนสอบสวนปราบปราม

และพส

ูจน์หลก

ฐานในสถานีศก

ษาและพฒ

นาโครงสรา

งกระบวนการสอบสวนเพ่อ

ลดภาระงาน

ของพนกงานสอบสวนทางดา

นเอกสารโดยใหความสา

คญต่อสทธของผเ้ สยหายมากขน้

5) เน้นการน˚าพยานหลก

ฐานทางนิตวท

ยาศาสตรนิตเิ วชศาสตร

การทะเบียนประวต

ิอาชญากรและเช่ือมโยงฐานข้อมูลเทคโนโลยส

ารสนเทศของศูนย์พิสูจน์

หลกฐานเพอ

พสจ

น์การกระทา

ความผด

ทางอาญา

6) ส่งเสริมจริยธรรมจรรยาบรรณของพนักงานสอบสวนให้ม

จตสา

นึกในการอ˚านวยความยต

ธรรมต่อประชาชน

7) ก˚าหนดให้พนักงานสอบสวนรบ

คดีอาญาตามท่ีเกิดข้น

จริง

เพ่อ

ให้ทราบสถตค

ดอาญาน˚าไปสู่แนวทางแก้ปญ

หาอาชญากรรมและตอบสนองความต้องการ

ของประชาชนไดอ

ยางแทจรง

8) เร่งรด

และผลกดน

ให้มก

ฎหมายไกล่เกลย

ขอพพ

าทคดอ

าญา

ในชนั

สอบสวน รวมทงั้ การลดขนั

ตอนและระยะเวลาในการบรก

ารประชาชนของพนักงาน

สอบสวน

กระบวนการยต

ธรรม

9) บูรณาการความร่วมมือกับหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องใน

10) จด

หาวส

ดุอุปกรณ์และน˚าเทคโนโลยม

าเพม

ประสทธภ

าพงาน

สบสวน งานสอบสวนและงานพสจนหล์ กฐาน

11) ปรบ

ปรุง แก้กฎหมาย กฎ ระเบย

บ ค˚าสงั ่ และขอ

บงั คบ

ทเ่ี ป็น

อุปสรรคต่อการปฏบ

ตงานดา

นการอ˚านวยความยต

ธรรม

3.1.8 การใหบรการและช่วยเหลอประชาชน

1) สถานีต˚ารวจถือเป็นหัวใจส˚าคัญท่ีเป็นต้นธารแห่งความ

ยตธรรมในการใหบรการและช่วยเหลอประชาชน

2) ให้สถานีต˚ารวจพิจารณาจด

ตงั้ หน่วยบรก

ารประชาชนเพ่ือ

กระจายการบรการใหต

รงความตอ

งการของประชาชน

3) พฒ

นาบุคลากรของหน่วยงานบรก

ารประชาชนให้มจต

ส˚านึก

ในการใหบรการประชาชนดว

ยความสุภาพ ใหเ้ กย

รติ โดยยด

ประชาชนเป็นศูนยก

ลางและเป็นท่

พงึ ของประชาชนไดอ

ยางแทจ

รงิ

4) ให้ความส˚าคัญกับการกระจายทรพ

ยากรการบริหารไปยง

สถานีต˚ารวจและหน่วยงานบรการประชาชน

เบดเสรจ

ณ จดเดยว

5) ลดขนั

ตอน และระยะเวลาการปฏบ

ติในลก

ษณะการบรการ

6) ขยายและเพิ่มช่องทางการให้บรการอย่างทวั ่ ถึง เช่น การ

ชาระค่าปรบคดจ

ราจร การรบแจงเหตุผ่านทางสอ

สารสนเทศ จดรบแจงเหตุเคลอ

นท่ี ฯลฯ

7) พัฒนาระบบการบริการจราจรให้มีความสะดวก รวดเร็ว

ปลอดภยและมงเน้นการเป็น “สุภาพบุรษจราจร”

ประชาชน

8) สรา

งเครอ

ข่ายกบ

ทุกภาคส่วนในการให้บรก

ารและช่วยเหลอ

9) เตรย

มการและช่วยเหลือประชาชนท่ีได้รบ

ความเดือนร้อน

จากสาธารณภยอยา สาธารณภยั

งต่อเนื่องจนเขา้ สภาวะปกตและสนบสนุนหน่วยงานเกย

วขอ

งในการบรรเทา

3.1.9 การบรหารจดการทด่

1) ดานบุคลากร

(1) เน้นปลูกฝงั อุดมการณ์ใหเ้ ป็นต˚ารวจมอ

อาชพ

มภาวะผูน˚า

และผบู

งคบบญชาตอ

งเป็นแบบอยา

งทด่

ใหแก่ผู้ใตบ

งคบบญชา

(2) สนับสนุนส่งเสรม จรยธรรมและจรรยาบรรณของต˚ารวจอย่างเครงครดั

ใหข

าราชการต˚ารวจปฏบ

ตตามประมวล

(3) จด

ท˚ากรอบและขอสนับสนุนงบประมาณเพม

เตม

ด้านการ

ฝึกอบรมใหเพยงพอและสอดคลอ

งต่อการพฒ

นาบุคลากร

ถงผบู

ญชาการ

(4) จดสม

มนาผู้บรห

ารระดบ

รองผู้บญ

ชาการต˚ารวจแห่งชาต

ระดบผบู

งคบการถงหว

(5) ฝึกอบรมบุคลากรเพ่อ หน้าสถานีต˚ารวจ

สรา

งภาวะผู้น˚านักบรห

ารมอ

อาชพ

และความชา

นาญเฉพาะดา

นอยา

(6) ฝึกอบรมยุทธวิธีต˚ารวจแต่ละสายงานให้มค งเป็นมาตรฐาน

วามรู้ทกษะ

(7) พฒ

นากองบญ

ชาการศก

ษาโรงเรย

นนายรอ

ยต˚ารวจศูนย

ฝึกอบรมต˚ารวจภูธรภาคหน่วยฝึกของกองบญชาการต˚ารวจตระเวนชายแดนและหน่วยฝึกอบรม

อ่ืนให้มีความพร้อมมีมาตรฐานทังบุคลากรหลักสูตรต˚าราคู่มือและเคร่ืองช่วยฝึกให้มีขีด

ความสามารถรองรบ

การฝึกอบรมบุคลากรและมค

วามเชย่

วชาญเฉพาะดา

นเพ่อ

ผลต

และพฒนา

ขา้ ราชการต˚ารวจใหสามารถปฏบ

ตงิ านไดอ

ย่างมคุณภาพ

(8) ให้ทุกสายงานพิจารณาจัดตังโรงเรียนหรือก˚าหนด

หลก

สูตรในสถานฝึกอบรมโดยรวบรวมองค์ความรู้จด

ท˚าต˚าราคู่มอ

เคร่อ

งช่วยฝึกและจด

ทีม

วทยากรทเี ชย

วชาญเพอ

ฝึกอบรมและเผยแพรความรใ้ หแก่ทุกหน่วยงาน

(9) พฒ

นาบุคลากรให้มภ

าวะผู้น˚ามค

วามรู้ความเช่ย

วชาญ

เพ่อ

ใหส

ามารถทา

หน้าทไ่ี ดท

งั้ ฝา

ยอ˚านวยการและฝา

ยปฏบ

ตการทด่

(10) พัฒนาครูอาจารย์ครูฝึกและวิทยากรในเชิงคุณภาพ เพ่ือให้มีความรู้ความสามารถและทักษะการถ่ายทอดองค์ความรู้ในการปฏิบัติงานให้แก่ ขา้ ราชการต˚ารวจ

(11) ผลกดน

ให้มข

าราชการต˚ารวจไม่มย

ศเพ่อ

แก้ปญ

หาการ

ขาดแคลนก˚าลงพลในสายงานทม่

ความเชย

วชาญเฉพาะดาน

(12) คัดเลือกข้าราชการต˚ารวจท่ีเกษียณอายุราชการท่ีม

ความรคู

วามสามารถความประพฤตด

และเชย

วชาญงานเฉพาะดา

นใหเ้ ขา

มาร่วมท˚างานเพ่อ

ใ ช้

ประโยชน์ตามขดความสามารถ

(13) ให้มก

ารคด

เลอ

กผู้ทรงคุณวุฒท

˚าหน้าท่อ

นุศาสนาจารย

ประจา

หน่วย

(14) จด

หาทุนและสนับสนุนบุคลากรไปศึกษาอบรมทงั ใน

ประเทศและต่างประเทศเพอ

น˚าองคความรมู

าพฒ

นาในแต่ละสายงาน

วทยาศาสตรการกฬาอยา

(15) จด งน้อยปีละ2ครงั้

ให้มก

ารทดสอบสมรรถภาพร่างกายตามมาตรฐาน

(16) จดใหม้

(17) การพจ

การแขงขนกฬาภายในหน่วยงาน

ารณาความดความชอบโดยยดหลกธรรมาภบาล

2) ดานระบบ

(1) ให้ผู้บญ

ชาการต˚ารวจภูธรภาคและผู้บงั คบ

การต˚ารวจภูธร

จังหวัดมีอ˚านาจและหน้าท่ีก˚ากับดูแลการปฏิบัติราชการของข้าราชการต˚ารวจท่ีสังกัด

กองบญชาการอ่นและปฏบ

ตราชการประจา

อยใู นต˚ารวจภธรภาคหรอ

ต˚ารวจภธรจงหวดนนั

อยา

งเป็นรปธรรม

(2) ผลกดน

การกระจายอ˚านาจการบรห

ารให้หว

หน้าหน่วย

ความเสย

งสงต่อการทุจรต

(3) ปรบ คอรร์ ปชนั ่

ปรุงกระบวนงานและก˚าหนดมาตรการป้องกันท่ีม

(4) พฒ

นาศูนยป

ฏบตก

าร(ศปก.) ทุกระดบ

ใหม

ความพรอม

สาหรบขบเคลอ

นการบรหารและจดการเหตุวกฤตใหม

ประสทธภาพ

(5) พฒ

นาระบบงานฝ่ายอ˚านวยการให้มค

วามเข้มแขง

และ

สนับสนุนบุคลากรท่ป

ฏบต

ิงานฝ่ายอ˚านวยการให้มค

วามเจรญ

ก้าวหน้าในสายงานเพ่ือสร้าง

แรงจงใจใหแก่ผป

ฏบต

งาน

(6) ก˚าหนดแผนงานงานโครงการกจ

กรรมการขบ

เคล่อ

นการ

น˚านโยบายไปส่ก

ารปฏบ

ตตด

ตามความกา

วหน้าและประเมน

ผลการปฏบ

ตตามเป้าหมายผลผลต

และตว

ชว้

ดทก

˚าหนดไว

(7) พัฒนางานตรวจราชการให้เป็นระบบท่ีทันสมัยม

มาตรฐานสากลสามารถสนับสนุนนโยบายของรฐบาลและส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติรวมทงั้ ม

ความสอดคลอ

งต่อระบบงานตามนโยบายการบรหารราชการทว่

างไว

(8) ให้มก

ารตรวจราชการในเชง

บวกโดยคด

เลอ

กหน่วยท่ม

การปฏบ

ตราชการเป็นมาตรฐานและสามารถเป็นตว

อย่างในการปฏบ

ตงานกับหน่วยอ่น

เพ่อ

เป็น

แบบอยา

งทด่

ในการปฏบ

ตราชการ

(9) ก˚าหนดกรอบอต

ราและจด

หาครุภณ

ฑ์ยุทโธปกรณ์ของ

แต่ละหน่วยงานใหเหมาะสมกบปรมาณงานและสถานการณแต่์ ละพนท่

(10) พฒ

นาระบบฐานขอ

มลโดยน˚าเทคโนโลยม

าใชใ้ นงานทุก

ดานและสามารถเชอมโยงกบหนว่ ยงานอ่นได

(11) ใหแ

ต่ละหน่วยงานจด

สรรงบประมาณเพ่อ

ด˚าเนินการฝึก

เพม

สมรรถนะ (Competency) ของก˚าลงพลใหสอดคลอ

งกบสถานการณ์ในพนท่

(12) พฒนาระบบประชุมทางไกลผ่านจอภาพในทุกระดบ

(13) ปรบ

ปรุงเพิ่มช่องทางรบ

ฟงั ความคิดเห็นค˚าร้องเรียน

ความประพฤตของขา้ ราชการต˚ารวจและความเดอ

ดรอ

นของประชาชน

(14) ให้ความส˚าคญกบคณะกรรมการตรวจสอบและติดตาม

การบรหารงานต˚ารวจ (กต.ตร.) ทุกระดบเพอพฒ

นาประสทธภาพการปฏบ

ตงานของต˚ารวจ

ขอบงคบใหเออ้

ต่อการปฏบ

(15) พิจารณาปรับปรุงกฎหมายกฎระเบียบค˚าสัง ตงานของต˚ารวจ

และ

3) ดานสถานท่

(1) ปรบปรุงพฒ

นาสถานทท่

างานและจุดบรก

ารประชาชนให

มความสะอาดทนสมยเป็นระเบยบเรยบรอ

ยและรองรบต่อการใหบรก

ารประชาชน

(2) ใหทุกหน่วยงานจดกจ

กรรม5ส. อยา

งต่อเนื่อง

(3) ส˚ารวจและจัดหาท่ีดินสิ่งก่อสร้างอาคารสถานท่ีเพ่ือ

ทดแทนหรอ

เพม

เตม

ในการรองรบการขยายตว

ของชุมชนเมอ

งและเหมาะสมต่อการปฏบ

ตงาน

(4) พฒนาระบบงานโยธาธิการให้เป็นมาตรฐานและให้ม

เจา้ หน้าทส

ถาปนิกประจา

กองบญชาการเพอ

ความรวดเรว

ในการก่อสราง

4) ดานสวสดการ

(1) จดหาทพ่

กอาศยใหเพยงพอและมสภาพแวดลอ

มทด่

(2) จดระบบการตรวจสุขภาพขาราชการต˚ารวจประจาปี

(3) ให้คด

เลอ

กขา

ราชการต˚ารวจทม

ผลการปฏบ

ตงานดเี ด่น

ทุ่มเทเสยสละและมความประพฤตด

เพอ

เชดชเกยรตสรา

งขวญก˚าลงใจและเป็นแบบอยา

งทด่

สะดวกและรวดเรว

(4) จด

สถานพยาบาลและระบบส่งกลบ

สายแพทยใ์ ห้มค

วาม

(5) จดรถรบ – ส่งขา้ ราชการต˚ารวจและครอบครว

(6) จดระบบเบกยมื

(7) จดตง้ ศูนยร์ บเลย

เงนทดรองราชการใหม งเดกก่อนวยเรยน

ความรวดเรว

(8) ส่งเสริมให้ข้าราชการต˚ารวจและครอบครัวประกอบ

อาชพเสรม

ราชการ

(9) จด

ให้มีระบบการช่วยเหลือและบริการผู้เกษียณอาย

(10) ส่งเสรม

โครงการอาหารกลางวนใหแก่ขา

ราชการต˚ารวจ

(11) ปลูกฝงั ค่านิยมให้แก่ขา้ ราชการต˚ารวจด˚าเนินชวต

แบบ

เรยบง่าย มธยส

ถ์ ตามหลก

ปรช

ญา “เศรษฐกจ

พอเพย

ง” เพ่อ

ลดภาระหนี้สน้

และมเี งน

ออมไวใ้ ช

จายยามจา

เป็น

(12) จดใหมฌ

าปนสถานในระดบต˚ารวจภธรภาค

และเหมาะสม

(13) ส่งเสรม

จดตงั้ ร้านค้าสวสดก

ารในหน่วยท่ม

ความพร้อม

(14) พฒ

นาและปรบปรุงสถานทพ่

กตากอากาศของหน่วยใหม

สภาพแวดลอ

มทด่

และความพรอ

มในการรองรบ

บุคลากร

(15) จดตง้ ศูนยฝึกการกฬาและนนทนาการ

3.2 นโยบายเน้นหนกั

3.2.1 ปกป้อง เทิดทูนและพิทักษ์รก

ษาไว้ซ่ึงสถาบันชาติ ศาสนา

พระมหากษต

รยและการปกครองในระบอบประชาธปไตยอน

มพระมหากษต

รยท

รงเป็นประมข

3.2.2 ป้องกน

และปราบปรามยาเสพตด

อย่างเขมขน

ทงั้ ผูผลต

ผูค

าผู

จาหน่ายรายใหญ่และรายย่อยในชุมชน ตลอดจนมาตรการยด

ทรพ

ยกบ

ผู้เกย

วขอ

งทุกรายโดย

ยดหลกกฎหมายและหลกนิตธรรม

3.2.3 แก้ปญ

หาจง

หวด

ชายแดนภาคใต้เพ่ือยุติเหตุร้ายรายวน

และ

ความรน

แรงดว

ยมาตรการเชงิ รก

เพ่อ

จากด

เสรก

ารปฏบ

ตของฝา

ยตรงขาม

3.2.4 ควบคุมและลดความรุนแรงของอาชญากรรมให้ประชาชนเกด

ความมนั

ใจต่อการปฏิบต

ิงานของต˚ารวจโดยการจด

ระเบียบสังคมและควบคุมอบายมุขผิด

กฎหมายในพนท่

3.2.5 ให้ความส˚าคญ

กบการพฒ

นาสถานีต˚ารวจเพ่อมค

วามพรอ

มใน

การใหบรการและเป็นทพ่

งึ ของประชาชนไดอ

ย่างแทจรง

3.2.6 การปฏบ

ติงานของต˚ารวจให้ยด

ประชาชนเป็นศูนย์กลางและ

ส่งเสรม

ใหประชาชน ชุมชนและทอ

งถนมความรสู

กเป็นเจา

ของและมส่วนรว

มในทุกมต

3.2.7 พฒ

นาบุคลากรทุกสายงานให้มค

วามพร้อมในการปฏบ

ติงาน

อยา

งมอ

อาชพมความซ่อสต

ย์ สุจรต

ยดมนั

ในศล

ธรรมและสรา

งค่านิยมใหม

ความเป็นอยท

เ่ี รยบ

งาย ประหยด

3.2.8 เตรียมความพร้อมและเร่งรัดการด˚าเนินการด้านบุคลากร

โครงสรา้ งกฎระเบยบและอ่น อาเซยน

ๆ ทเ่ี กย

วขอ

งเพ่อ

ใหส

ามารถรองรบ

และเป็นมาตรฐานในกรอบของ

3.2.9 พฒ

นาศูนยปฏบ

ตการ(ศปก.) ทุกระดบใหม

ความพรอ

มเพ่อ

เป็น

เคร่อ

งมอ

ของผูบ

งั คบบญ

ชาในการขบ

เคล่อ

นตด

ตามการปฏบ

ตและบูรณาการการท˚างานในทุก

มตโดยน˚าเทคโนโลยม

าใช้

3.2.10 เน้นภาวะผูน

˚าในทุกระดบ

ผู้บงั คบบญ

ชาต้องเป็นแบบอย่างทด

ใหแก่ผใ้ ตบ

งคบบญชาใหท

างานเป็นทม

และมเอกภาพ

3.2.11 จด

ระบบและด˚าเนินการด้านสวสดก

ารให้แก่ขา

ราชการต˚ารวจ

ครอบครว

และขา

ราชการต˚ารวจทเ่ี กษย

ณอายุราชการแลว

ใหม

สุขภาพพลานามยมค

วามเป็นอย่

ท่ดป

ระกอบอาชพ

เสรม

ด˚าเนินชวต

อย่างเรย

บง่ายสามารถพ่ง

พาตนเองได้อย่างมศก

ดศิ รตาม

หลกปรชญา“เศรษฐกจพอเพยง”

4. ปจั จย

ส่ค

วามสา

เรจ

ไปในทศ

ทางเดยวกน

4.1 สรา

งเอกภาพทางความคด

ของผูน

˚าหน่วยทุกระดบ

เพ่อ

ใหค

ดและมอง

4.2 ใหความสา

คญต่อการพฒ

นาบุคลากรในทุกระดบ

เพ่อ

ใหเ้ ป็นต˚ารวจมอ

อาชีพโดยยด

หลก

ธรรมาภิบาลและเป็นท่ีพ่ง

ของประชาชนรวมทงั้ การปลุกเร้าสอนแนะของ

ผบู งคบบญชา

4.3 น˚าเทคโนโลยีองค์ความรู้ใหม่มาสร้างเคร่ืองมือและกลไกในการ

บรห

ารงานโดยเน้นการพฒ

นาศูนยป

ฏบตก

าร(ศปก.) ในการขบ

เคล่อ

นบูรณาการและประสาน

กบทุกองคกร

4.4 มก

ารติดตามประเมน

ผลการปฏิบต

ิงานอย่างต่อเนื่องเพ่อ

ใช้ในการ

พจารณาความดค

วามชอบโดยยด

หลก

ผู้ปฏบ

ติงานดีต้องได้รบ

ผลตอบแทนและผู้ปฏบ

ติงาน

หยอ

นยานตอ

งถูกพจ

ารณาขอ

บกพรอง

4.5 ผูบ

งั คบบญ

ชาต้องพรอ

มรบ

ผดชอบต่อความส˚าเรจ

ความล้มเหลวเป็น

แบบอยา

งทด่

และอยเู คยงขา้ งกบผใ้ ตบ

งคบบญชา

คณะผู้วจย

ได้น˚าแนวคด

ต˚ารวจมาเป็นหลก

ในการวจย

ซ่ง

การวจย

ครงั้ นี้คอ

การศึกษาหลกธรรมาภิบาลในการแต่งตงั้ โยกย้ายต˚ารวจ เนื่องจากองค์กรต˚ารวจมโี ครงสร้าง

ขนาดใหญ่ มีช่วงเวลาในการเปล่ียนแปลงในด้านโครงสร้าง สงกัด และกฎระเบียบปฏิบัต

แนวคดต˚ารวจจงมค

วามส˚าคญ

ในการตงั้ เป็นพน้

ฐานในการวจย

และวเิ คราะหผ

ลใหส

อดคลอ

งกบ

ระเบยบปฏบ

ตและโครงสรา้ งในการแต่งตงั

โยกยา้ ยของเจา้ หน้าทต่

˚ารวจ

2.1.2 แนวคิดด้านการจด

การและการบริหารกา

ลงั พลของตา

รวจ

แนวคิดเบืองตนในการบ้ รหิ ารองคการ

การบรหารองคการเป็นกระบวนการท˚างานทเ่ี กย

วขอ

งกบ

การใชค

น (Man) เงน

หรอ

งบประมาณ (Money or budget) และวส

ดุอุปกรณ์ (Material or equipment) อย่างม

จุดมุ่งหมายทงั้ ยง

ครอบคลุมไปถึงการใช้เวลา (Time) และวธ

ีการ (Method) อีกด้วย ซ่ึง

ประกอบดวย

(1) การวางแผนผบ

รหารจะก˚าหนดวต

ถุประสงคข

องแผนโดยค˚านึงถง

นโยบาย

รวบรวมขอ

เทจ

จรง

และขอ

มลทเ่ี กย

วขอ

ง แลวตดสน

ใจล่วงหน้าเพ่อ

ด˚าเนินการวางแผนใหบ

รรลุ

วตถุประสงค์ โดยพจ

ารณาดว

ยการก˚าหนดว่าจะตอ

งทา

อะไร ทา

อยา

งไร ใหใ้ ครท˚า ท˚าทไ่ี หนและ

จะทา

เมอ่

ไร จากนน

เสนอขออนุมตด

าเนินการตามแผนจากผมู

อ˚านาจสง่ การ

(2) การจดรูปงานผู้บริหารจะแบ่งการด˚าเนินกิจกรรมทงั้ หมดขององค์การ

ออกเป็นส่วนๆ แต่ละส่วนจะก˚าหนดอ˚านาจหน้าทไี ว้ให้ชด

เจน พรอ

มทงั้ ก˚าหนดความสมพนธ

ของหน้าท่ก

ารงานท่แ

บ่งออกไป ก˚าหนดสายการบงคบบญ

ชาตงั้ แต่หน่วยงานทเี ล็กท่สุด คอ

ต˚าแหน่งต่างๆ จนถึงหน่วยงานขนาดใหญ่ขององค์การนันๆ จนครอบคลุมอ˚านาจหน้าท่ของ

หน่วยงานทงั้ หมด นอกจากนี้ผู้บรห

ารจะต้องคอยตรวจสอบการแบ่งงานและปรบ

ปรุงการจด

หน่วยงานอยเู สมอ เพอ

ใหเหมาะสมสอดคลอ

งกบเหตุการณ์กบสภาพแวดลอ

มทเี ปลย

นแปลงไป

(3) การจด

บุคคลเขา

ท˚างาน ผูบ

รหารจะคด

เลอ

กสรรหาบุคคลทเ่ี หมาะสมแลว

น˚ามาฝึกอบรมหรอ

บรรจุ แต่งตงั้ ใหท

า˚ งานในต˚าแหน่งต่างๆ อยา่ งเหมาะสมกบ

ความรคู

วามสามารถ ม

การพฒ

นาความรูค

วามสามารถอย่างต่อเนื่อง มก

ารด˚าเนินการด้านระเบย

บวน

ัย และจด

ระบบ

ค่าตอบแทน เช่น เงน

เดอ

น เล่อ

นขนั

เล่อ

นยศ เล่อ

นต˚าแหน่ง จนสน

สุดการจา

งด้วยเหตุต่างๆ

กระบวนการจดบุคคลเขา้ ทา

งานทก

ล่าวมาเป็นไปเพอ

ใหบรรลุวต

ถุประสงคขององคการ

(4) การสง่ การ ผบ

รหารจะใชความรค

วามสามารถในการสงั

ก˚าหนด ชแ้

นะ ชก

จง หรอ

น˚าพาให้พนักงานปฏบ

ตตามทต่

้องการอย่างดท

สุด เพ่อ

ใหก

ารด˚าเนินงานขององค์การ

บรรลุเป้าหมายไดอ

ยางมป

ระสทธภาพ

(5) การประสานงาน ผู้บริหารจะด˚าเนินการจดระเบียบการท˚างานต่างๆ

เพ่ือให้เจ้าหน้าท่ีแผนกต่างๆ ร่วมมอ

กันปฏิบต

ิในลก

ษณะเป็นน้˚าหนึ่งใจเดย

วกันสอดคล้อง

ต้องกน

เกอ

หนุนซง่ึ กน

และกน

เพ่อ

ใหง

านด˚าเนินไปโดยราบรน

สอดคลอ

งกบวต

ถุประสงคของ

องคการอยา

งมประสทธภาพ

(6) การรายงาน ผบ

รหารจะรายงานผลการปฏบ

ตงานต่อผูบ

งั คบบญ

ชา จะแจง

ให้ผู้ปฏบ

ติงานทราบหรอ

แจ้งให้ประชาชนทราบด้วยวธก

ารประชาสมพน

ธ์ เป็นการให้ข้อมูล

ขาวสารทเ่ี หมาะสมกบ

แต่ละฝา

ย การรายงานจะมค

วามสมพน

ธกบ

การตด

ต่อสอ

สาร

(7) การงบประมาณ ผู้บรหารจะด˚าเนินการเก่ียวกับระบบและกรรมวิธีด้าน

งบประมาณและการเงน เป็นตน้

ใชวธก

ารงบประมาณเป็นแผนงานและเป็นเครอ

งมอ

ในการควบคุมงาน

ปจั จบน

องคป

ระกอบทางการบรห

ารไดเ้ พม

การตด

ตามขอ

มลผลการด˚าเนินการ

(Feedback) เพอ

ทาใหว

งจรการบรหารเดนไปโดยสมบูรณ์ การตด

ตามผลการด˚าเนินการจะอยใู น

ทุกขนั

ตอนของการดา˚ เนินงาน เรม

ตงั้ แต่การวางแผน การจด

องคก

าร การสงั ่ การ และการควบคุมท˚า

ใหก

ารจด

การเป็นไปในลก

ษณะกระบวนการ (Process of Management) อยา

งไมมท

ส่ น

สุด

จากแนวคดเบอ้ งตนในการบรหารองคการดงกล่าว พบว่า กระบวนการท˚างานท่

เก่ย

วขอ

งกบ

การใช้คน (Man) เงน

หรอ

งบประมาณ (Money or budget) และวส

ดุอุปกรณ์

(Material or equipments) อย่างมจ

ุดมุ่งหมาย ทงั้ ยงั ครอบคลุมไปถง

การใชเ้ วลา (Time) และ

วธก

าร (Method) ปฏบ

ติงาน มเี ป้าหมายการบรห

ารเหมอ

นกบ

การบรห

ารของของส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาติ ซงึ ไดก˚าหนดไวอยางชดเจน ดงนี้

ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาตม

กระบวนการบรห

ารงานแบบ 4M’s มอ

งค์ประกอบ

ส˚าคญ

ทเี ก่ย

วขอ

ง คอ

การเงน

(Money) การบรห

ารจด

การองคก

ร (Management) บุคลากร

(Man) และวต

ถุดบหรอ

ทรพ

ยากรทม่

อยู่ (Material) ดงต่อไปนี้

1) การเงินและงบประมาณ (Money) งบประมาณเป็นเครอ

งมอ

ทผ่

ู้บรหาร

หมายถึง มาตรฐานทางการเงน

ส˚าหรบ

กิจกรรมใดกิจกรรมหน่ึง เช่น โครงการ แผนก ฝ่าย

ขอมูลทไี ดจ

ากงบประมาณ เพ่อ

การใช้จ่ายในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง และเป็นขอ

มลทไี ด้จากการ

วางแผนเป้าหมายและพยากรณ์อนาคต โดยทวั ่ ไปแล

งบประมาณส˚าหรบ

ใช้จ่ายในรูปตว

เงน

เป็นตว

ก˚าหนดทศ

ทางในการด˚าเนินกจ

กรรมต่างๆ ส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาตไิ ดแ

บ่งเป็นมต

ของ

การจดการงบประมาณ ดงนี้

ลกษณะมิติ งานในการจดการงบประมาณตามกระบวนทัศน์ใหม่ของ

สานักงานต˚ารวจแห่งชาติ มติงานตามยุทธศาสตร์กระทรวงและหน่วยงาน : Function

กระทรวงและหน่วยงานเป็นศูนยก

ลางรบ

ผดชอบท˚างานตามภารกิจกระทรวง (ภารกจ

ประจ˚า

และภารกจ

ตามยุทธศาสตร)

ท่ม

เี ป้าหมายและแนวทางท่ช

ดเจนภายใต้ขอบเขต อ˚านาจหน้าท่

และความรบผดชอบ ทส

อดคลอ

งกบ

เป้าหมาย/ยท

ธศาสตรร์ ะดบ

ชาติ และยุทธศาสตรก

ารจด

สรร

งบประมาณรายจ่ายประจาปี

มิติงานตามยุทธศาสตรเ์ ฉพาะของรฐ

บาล : Agenda นโยบายเฉพาะเรอ

งท่

ร บาลมอบหมาย ไม่ได้ข้ึนอยู่เฉพาะกระทรวงใดกระทรวงหน่ึง มุ่งเน้นการมีเป้ าหมาย

การด˚าเนินงานร่วมกน

และมเี จ้าภาพ ผู้รบ

ผดชอบและผู้สนับสนุนอย่างชด

เจน เช่น นโยบาย

การปราบปราม และนโยบายเรงด่วนของรฐบาล เป็นตน

มิติงานตามยท

ธศาสตรพ

ื้นที่ (กลุ่มจง

หวด

จงหวด

ภารกิจต่างประเทศ) :

Area เป้าหมายและยุทธศาสตร

้นท่ใี นการปฏบ

ตงานจ˚าเป็นจะต้องสอดคล้องกบ

เป้าหมาย/

ยทธศาสตรระดบชาติ และนโยบายรฐบาล

2) การบริหารจด

การองคก

ร (Management)เป็นการแบ่งงานในองค์กรออกเป็น

ส่วนต่าง ๆ โดยการรวมกลุ่มงานท่ีมีความสัมพนธ์กันสูงเข้าด้วยกัน พร้อมทงั้ ก˚าหนดความ

รบผด

ชอบของงานและกลุ่มงาน ประกอบกบ

ความสมพน

ธร์ ะหว่างงานหรอ

หน่วยงานต่างๆ ลก

ษณะ

ของความส˚าคญ

ของความสม

พนธ์นี้ ก็คอ

การมอบหมายอ˚านาจหน้าท่ี (Authority) ส˚าหรบงาน

ต่างๆ ใหเ้ หมาะสมลดหลนั กน

ไปตามล˚าดบ

ขนั

ซงเราเรย

กว่าสายการบงั คบบญ

ชา จากระดบ

สูง

ถงระดบ

ล่างขององคก

รอย่างไรกต

าม การกระจายอ˚านาจตามอ˚านาจหน้าทโ่ี ดยทวั ่ ไป มก

ไดรบ

อทธพ

ลโดยตรงจากท่าทข

องฝา

ยบรห

ารต่อหลก

การกระจายอ˚านาจว่ามม

ากน้อยเพย

งไร

3) การบริหารจด

การกา

ลงพล (Man) องคก

รทป่

ราศจากคนเปรย

บเทย

บได

กับร่างกายท่ีไร้วิญญาณ การจด

คนเข้าท˚างานเป็นการพิจารณาจด

วางบุคคลในต˚าแหน่งท่

เหมาะสมซง่ึ จะส่งผลใหข

า้ ราชการต˚ารวจน˚าความสามารถออกมาใชก

บงานอย่างเตม

ความสามารถ

เพ่อ

ทจ่

ะท˚าใหอ

งคก

รส˚าเรจ

ลุล่วงไปได้โดยขบวนการนี้จะต้องวางแผน คาดการณ์คด

เลอ

กบุคคล

ใหไ้ ม่น้อยเกน

ไปทงั้ ดา

นจา

นวนและความสามารถ อย่างไรกด

ความส˚าเรจ

ของการบรห

ารบุคคล

ขนอยู่กบ

การระบุให้ชด

เจนในคุณสมบต

ิของบุคคล ส˚าหรบ

งานแต่ละต˚าแหน่งควบคู่ไปกบ

การ

พจารณาจ่ายค่าตอบแทนทเหมาะสม จากหลก

การพน

ฐานนี้เองจงึ ท˚าให้เกด

การสรรหาบุคลากร

เพอ

มาผ่านการคด

เลอ

กและจด

ใหท

˚างานกบ

องคก

รในต˚าแหน่งทเ่ี หมาะสม นอกจากนี้ขบวนการจด

บุคลากรยงครอบคลุมไปถงการบรหารดแลบุคลากรเขา

มาอยใู นองคก

รและจากองคก

รไป ดงั นนั

ผบรหารจะตอ

งรจู

กใชเครอ

งมอ

ต่างๆ เช่น โครงการฝึกอบรมพฒ

นาบุคลากรพรอ

มๆ ไปกบ

การ

ประเมนผลการปฏบ

ตงานอย่างสม่า

เสมอดวย

1) แนวคดหลกในการจดบุคลากร

ในองคกร

(1) การสรรหาบุคลากรทม

ความรู้ความสามารถเหมาะสมกบ

ต˚าแหน่งหน้าท่

(2) การวางแผนทรพ

ยากรมนุษย์ ต้องมก

ารพยากรณ์จ˚านวนและชนิดของ

งานทจ่

ะมขน้

และชใ้ี หเ้ หน

ชดว่างานแต่ละประเภท (ต˚าแหน่ง) ต้องการคนทม่

คุณสมบต

เิ ช่นไร

และจดเตรยมระบบการจ่ายค่าตอบแทนทแต่ละบุคคลควรไดรบ

(3) ผบ

รหารเลอ

กบุคลากรจากแหล่งต่างๆ มก

ารจด

วางต˚าแหน่งสบ

เปลย่ น

โยกยา้ ยตามความจาเปน็

งานของบุคลากร

(4) ผบ

รหารมการก˚ากบ

ดูแล ประสานงาน ปฐมนิเทศ ฝึกอบรม และพฒนา

เพอ

ใหไดม

าตรฐาน

(5) ผูบ

รหารมก

ารประเมน

ผลประสทธภ

าพการท˚างานของบุคลากรเป็นระยะๆ

2) การจด

คนเข้าท˚างาน การสรรหาเป็นขนั

ตอนส˚าคญ

ท่จ

ะท˚าให้กิจกรรมของ

องค์กรและแผนงานบรรลุเป้าหมาย ซ่ึงขัน

ตอนน้ีได้รับการควบคุมอย่างมาก แนวคิดน้ีม

ความส˚าคญ

ต่อหน้าทท

างการจด

บุคลากร คอ

การจด

การทรพ

ยากรมนุษยเ์ ป็นการวางแผนเพ่อ

ระบุความตอ

งการทรพ

ยากรบุคคลของหน่วยงานหนึ่งๆ การคด

เลอ

ก เลอ

กสรร การจด

วางตว

การ

ก˚าหนดค่าตอบแทนการอบรมการพฒ

นาและการประเมน

ผลงานของบุคลากร การได้มาซ่ึง

ทรพยากรบุคคล ประกอบด้วยการวางแผนและการคาดการล่วงหน้าในการก˚าหนดความต้องการ

บุคลากรทงั้ จา

นวน ความสามารถ การวเิ คราะห์ลก

ษณะขอ

ก˚าหนดของงานคด

เลอ

กและจด

สรร

และการปฐมนิเทศงานทค

วรมใหบุคลากรใหม่ การบา

รงรกษาทรพยากรบุคคล ประกอบดว

ยการ

บรห

ารให้เกด

การท˚างานในระดบ

ท่ค

วรเป็น อน

ได้แก่ เร่อ

งค่าจา

งท่เี หมาะสม การปรบ

เปลยน

ภายใน เช่น การเล่อ

นต˚าแหน่งการโยกย้ายและการให้การชแ

นะด้วยความปลอดภย

สุขภาพ

และสทธประโยชน์ทบ

ุคลากรพงึ ไดรบ

การพฒ

นาทรพ

ยากรบุคคล ประกอบดว

ยการอบรมทกษะ

ใหม่ ๆ การรเรม

การจดการ การพฒ

นาอาชพและการประเมน

ประสทธภาพของบุคลากร

4) การควบคุมวต

ถดิบ (Material Control) ในการปฏิบต

ิงาน ปจั จย

เร่อ

งการ

จดการวต

ถุดบ

จดซอ

วสดุ ส่งผลต่อต้นทุนทงั้ หมดเป็นอย่างมาก ดง

นัน

จงมก

ารพฒ

นาวธการ

ควบคุมขน

หลายๆ แบบดงต่อไปนี้

1) การควบคุมวสั

ดุ (Stock Control) การควบคุมปรม

าณการสงั ่ ซ้ืออย่าง

ประหยดต่อขนาด เทคนิค การควบคุมน้ีเน้นในเรอ่

งทุนสุดทา

ยในการสงั ่ ซอ้

และการควบคุม

2) การวางแผนความต้องการวสดุ (Material Requirement Planning)

จดมงหมายเพอ

จะจดซอ้

วสดุใหเหมาะสมกบ

แผนการด˚าเนินงาน โดยจะมก

ารพยากรณ์แผนการ

ด˚าเนินการล่วงหน้าเป็นโครงการต่าง ๆ ท˚าให้ทราบได้ว่าเป็นวส

ดุทต

้องใช้และตรงกบ

เวลาท่

ตองการใชว

สดุนน

ๆ หรอไม

3) การควบคุมแบบทน

การ (Just in time , JIT) เป็นวธก

ารทไ่ี ดม

าจากญ่ป

ุ่น

ซงึ เรยกว่า Komban เป็นการควบคุมตนทุนของสน

คาคงคลงั ตามการคาดการณ์จา

นวนสน

คาคง

คลงกบผใ้ ชใหก

บองคกรว่าตอ

งจดส่งวสดุทต่

องใชและตรงกบเวลาทต่

องการใชวส

ดุนนั

ๆ เพ่อตด

ภาระในการจดเกบวสดุนนๆ

4) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) ในช่วยการปฏบตการ การตรวจสอบ

และการควบคุมคุณภาพ เป็นวธ

การทจ่

ะมความสา

คญมาก

ปฏบ

ตงาน

5) การตรวจสอบ (Inspection) เป็นการตรวจสอบควบคุมคุณภาพการ

6) การควบคุมคุณภาพหรอ

การประกน

คุณภาพ เป็นวธก

ารเบอ้

งต้นทจ่

ะท˚าให

การปฏิบัติงานมีคุณภาพหรือมีประสิทธิภาพ วิธีการควบคุมคุณภาพเน้นท่ีประกันว่าการ

ให้บรก

ารมคุณภาพ เตรย

มพรอ

มโดยเน้นให้มส่วนร่วมในการปฏบ

ติ วางแผน และรบ

ผดชอบ

รวมกนตลอดเวลาซงึ ในทางปฏบ

ตจรงๆ แลว

จะตอ

งอาศยการพจ

ารณาขอ

มลคุณภาพทางสถต

จากทฤษฎก

ารบรห

าร 4 M’s ดงั ทก

ล่าวมาแล้ว สรุปได้ว่า การบรห

ารในด้าน

การเงินและงบประมาณ (Money) ด้านการบริหารจดการองค์กร (Management) ด้านการ

บรห

ารจด

การทรพ

ยากรบุคคล (Man) และด้านการควบคุมวต

ถุดบ

(Material Control) ถอ

ว่า

เป็นหว

ใจส˚าคญ

ในการพฒ

นาส˚านักงานต˚ารวจแห่งชาติ และการพฒ

นาระบบการท˚างานของ

ต˚ารวจ ให้มป

ระสิทธภ

าพในการปฏบ

ติงานร่วมกน

ของทรพ

ยากรขององค์การ ตลอดจนการ

บรหารจดการใหเกดการประสานงานรว

มกนเพอ

ความส˚าเรจ

ของหน่วยงาน

2.1.3 แนวคิดธรรมาภิบาล ความเป็ นมาของแนวคิดธรรมาภิบาล

แนวคดธรรมาภบาลไดม

การพูดถง

เป็นครงั้ แรกในแวดวงของหน่วยงานระหว่าง

ประเทศทม่ ห

น้าทใ่ี หค

วามช่วยเหลอ

ในดา

นการพฒ

นาประเทศนับแต่ปลายครส

ต์ศก

ราชท่ี 1980

ภายหลง

จากท่ไ

ด้มก

ารอภป

รายเก่ียวกบ

ผลของนโยบายการปรบ

โครงสร้างของธนาคารโลก

ในช่วงนน

ไดม

การใชค

าว่าGood Governance อยา

งกวา

งๆในการกล่าวถง

ธรรมชาตแ

ละรป

แบบ

ของระบบการเมอ

งทค่

รอบคลุมถง

ความรบ

ผดชอบต่อผลการปฏบ

ติ (Accountability) และความ

โปร่งใส (Transparency) ในการตดสน

ใจนอกจากนี้ยงั มก

ถูกน˚าไปเช่อ

มโยงกบ

เงอ

นไขทางการ

เมอ

งเช่นความเป็นประชาธิปไตยการส่งเสรม

ระบบท่ีมีพรรคการเมอ

งหลายพรรคและการ

เลอ

กตง้ เสรี (AnjeKruiter, 1996 : 3 อา

งถงในรช

นาศานตย

านนทแ

ละคณะ, 2544: 3) จากนนั ได

มการน˚าแนวคด

นี้ไปใช้อย่างกวา

งขวางในหมผูท

มหน้าทร่ี บ

ผดชอบเกย

วกบ

การพฒ

นาประเทศ

โดยเฉพาะอย่างยงิ่ ผูท

ปฏบตห

น้าทใี นองคก

ารระหว่างประเทศทม

ส่วนร่วมในโครงการใหค

วาม

ช่วยเหลอ

ประเทศก˚าลงพฒ

นาต่างๆ

มูลเหตุจูงใจให้บุคคลเหล่านี้หน

มามองการบรห

ารจด

การทดค

อความล้มเหลว

ของประเทศท่ีได้รบความช่วยเหลือในการพัฒนาประเทศตามแนวทางของประเทศซีกโลก

ตะวน

ตกโดยเฉพาะกลุ่มประเทศในแถบลาตน

อเมรก

าและแอฟรก

าผู้รบ

ผดชอบมองว่าสาเหตุ

ของความล้มเหลวมาจากการทรฐ

ไรค

วามสามารถท่จ

ะด˚าเนินการตามทไี ด้รบ

การแนะน˚าทงั้ นี้

มุมมองดง

กล่าวถอ

ว่ารฐ

บาลเป็นศูนยก

ลางของการตดสน

ใจทส

˚าคญ

ในสง

คมทุกระดบ

จงมการ

เรย

กรอ

งใหม

การปรบ

ปรุงการบรห

ารซง

รวมถง

การปรบ

ปรุงโครงสรา

งและระเบย

บกฎเกณฑท่

ค่อนข้างซับซ้อนของรัฐเพ่ือเอ้ืออ˚านวยต่อการน˚านโยบายในการพัฒนาประเทศไปปฏิบัต

ประเทศไทยได้ให้ความส˚าคญ

กบการน˚าแนวคด

ธรรมาภบ

าลมาปรบ

ใช้ในระบบราชการอย่าง

จรงิ จงั นับตงั้ แต่ พ.ศ. 2538 ซง

เป็นช่วงทป

ระเทศไทยได้รบ

แรงผลกดน

อย่างมากจากกระแส

โลกาภวต

น์ปญ

หาเศรษฐกจ

และสง

คมรวมถง

สภาวะการแข่งขน

ทางการค้าระหว่างประเทศใน

ภูมภ

าคประเทศไทยจง

จ˚าเป็นต้องพฒ

นาปฏิรูปโครงสร้างและวิธีการปฏิบต

ิของภาครฐ

ให้ม

ประสทธภาพอยางจรงจงและต่อเนือ่ ง

ดงนัน

จงมก

ารศึกษาและน˚าแนวคด

ของธรรมาภบ

าลมาผสมผสานกบ

รูปแบบ

การปกครองท่ีใช้อยู่และมก

ารผลกดน

ให้เป็นหลก

ในการสร้างการปกครองท่ีดีของประเทศ

(บุษบงชย

เจรญ

วฒนะ และบุญ มล,้

2544: 40) จนกระทงั ่ ปลายปี 2540 เม่อ

ประเทศไทยต้อง

ประสบปญ

หาวก

ฤตเศรษฐกจ

และการเงน

ภาวะแวดลอ

มและเง่อ

นไขการกู ก

ฤตเิ ศรษฐกจ

ท˚าให

รฐบาลต้องหันมาให้ความสนใจประเด็นนี้อย่างจริงจงโดยได้พิจารณาเห็นความจ˚าเป็นท่

ประเทศชาติต้องมก

ารบรห

ารกิจการบ้านเมอ

งและสง

คมท่ดซ

่งเป็นองค์ประกอบส˚าคญ

ในการ

บูรณะสังคมและประเทศเพ่ือพลิกฟ้ืนภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจสร้างความเข้มแข็งให้กับ

เศรษฐกิจสง

คมและการเมอ

งของประเทศเพ่อ

สามารถรองรบ

กระแสการเปลย

นแปลงต่างๆได

อย่างทน

สถานการณ์ส่งผลให้รฐ

บาลไดมห

นังสอ

ลงวนท่

15 ธน

วาคม พ.ศ. 2540 ขอความ

ร่วมมอ

จากมูลนิธิสถาบน

วจัยเพ่ือการพฒ

นาประเทศไทยในการด˚าเนินการค้นคว้าวจย

เพ่ือ

เสนอแนะแนวทางทเ่ี หมาะสมทงั้ ในระยะสนั

และระยะยาวในการแก้ปญ

หาวก

ฤตท

างเศรษฐกจท่

เกดขน

และเพอ

เสรม

สรา้ งและพฒ

นาประเทศใหม

ความยงั ่ ยนถาวรโดยเรวทสุด

คณะท˚างานเพ่ือเสนอแนะแนวทางแก้ไขปญหาวิกฤติเศรษฐกิจซ่ึงมูลนิธ

สถาบนวจ

ยเพอ

การพฒ

นาประเทศไทยไดระดมนกคดในประเทศหลายสาขาทอ่

าสาสมค

รมาร่วม

ท˚างานและคณะท˚างานไดจด

ท˚าเอกสารขอ

เสนอต่างๆทจ

ะส่งเสรม

ธรรมาภบ

าลในประเทศไทย

เสนอต่อนายกรฐ

มนตรเี มอวนท่

23 เมษายน พ.ศ. 2542 ซง่ึ นายกรฐ

มนตรไี ดม

อบหมายให

ส˚านักงานคณะกรรมการขา

ราชการพลเรอ

น (ส˚านักงาน ก.พ.) จด

ท˚าบน

ทกเร่อ

งนี้เป็นวาระ

แห่งชาติว่าด้วยการสร้างระบบบรห

ารกิจการบ้านเมอ

งและสง

คมท่ด

ีเสนอรฐ

มนตรพ

จารณา

คณะรฐ

มนตรใี นการประชุมวน

ท่ 11 พฤษภาคม พ.ศ. 2542 ไดม

มตเิ หน

ชอบตามขอ

เสนอและ

เห็นสมควรให้เร่งสร้างธรรมาภิบาลในหน่วยงานภาครฐเพ่ือเป็นแกนน˚าในการพัฒนาและ

ส่งเสรม

ธรรมาภบาลในสงคมไทยโดยใหจ

ดทา

เป็นระเบย

บส˚านักนายกรฐ

มนตรเี พ่อ

ใหห

น่วยงาน

ของรฐ

สามารถน˚าไปปฏบ

ตไิ ด้และจะไม่ถูกยกเลก

เมอมก

ารเปลย่

นแปลงรฐ

บาลซง

จะท˚าใหการ

ด˚าเนินการสร้างระบบบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมท่ีดีเป็นไปได้อย่างต่อเนื่องต่อมา

คณะรฐ

มนตรม

มตเิ มอวน

ท่ี 22 มถ

ุนายน พ.ศ. 2542 เหน

ชอบร่างระเบย

บส˚านักนายกรฐ

มนตร

ว่าด้วยการสร้างระบบบรห

ารกิจการบ้านเมืองและสังคมท่ีดีจึงให้นายกรฐ

มนตรีลงนามใน

ระเบย

บดงั กล่าวเม่อวน

ท่ 30 มถ

ุนายน พ.ศ. 2542 และไดป

ระกาศในราชกจ

จานุเบกษาฉบบ

ประกาศทวั ่ ไปเล่ม 116 ตอนท่

63 ลงวน

ท่ 10 สงิ หาคม พ.ศ. 2542 ระเบย

บนี้มผ

ลบงั คบใช

ตงั้ แต่วน

ถดจากวน

ประกาศในราชกจ

จานุเบกษา (ถวล

วดี บุรก

ุล และคณะ, 2548 : 26) ความ

ต่อเนื่องของแนวคิดการบรห

ารจด

การท่ีดม

ความชด

เจนมากขน

ในแผนพฒ

นาเศรษฐกิจและ

สงั คมแห่งชาตฉบบท่

9 (พ.ศ. 2545-2549) โดยมแ

นวทางการพฒ

นาเพ่อ

สรา

งระบบบรหาร

จดการทด่ มป

ระสทธภ

าพปราศจากการทุจรต

บนพน้

ฐานของการมส

่วนร่วมของทุกฝ่ายในสงั คม

ดงั นนั

การพฒ

นาในช่วงแผนพฒ

นาฯฉบบ

ท่ 9 จา

เป็นต้องใหค

วามส˚าคญ

ล˚าดบ

สูงกบ

การปฏริ ป

ภาครฐ

ให้เป็นองค์กรขนาดเล็กท่ีมคุณภาพการปรบ

เปล่ียนระบบการจด

ท˚างบประมาณให้ม

ประสิทธิภาพคล่องตัวสอดคล้องกับนโยบายและแผนชาติและการปรบระบบและกลไกเพ่ือ

สนับสนุนการกระจายอ˚านาจควบคู่กบ

การปราบปรามการทุจรต

ประพฤตม

ชอบอย่างจรงิ จงั โดย

ผนึกก˚าลังทุกฝ่ายท่ีเก่ียวข้องภายใต้แนวทางการพัฒนาท่ีควรด˚าเนินการ (ส˚านักงาน

คณะกรรมการพฒ

นาการเศรษฐกจ

และสงคมแห่งชาต,

2544: 29-35) ดงนี้

1) ปรบระบบบรหารจดการภาครฐไปสแ

นวทางการบรห

ารจดการทด่

2) กระจายหน้าทแ

ละความรบผดชอบใหแก่องคกรปกครองส่วนทอ

งถน

3) ป้องกน

และปราบปรามการทุจรต

ประพฤตม

ชอบในทุกภาคส่วน

4) การพฒ

นาและเสรม

สรา้ งกลไกการตรวจสอบถ่วงดุลทุกภาคส่วนในสงคม

5) เสรม

สรา้ งระบบการบรห

ารจดการทด่

ของภาคเอกชน

6) เสรม

สรา้ งความเขม

แขงของครอบครว

และชุมชน

อย่างไรก็ตามการพฒ

นาทผ่านมาไม่สามารถส่งผลให้ระบบการบรห

ารจด

การ

ประเทศปรบ

เปลย่

นสู่การมรี ะบบธรรมาภบ

าลอย่างแทจ

รงิ ใต้คงเป็นเพย

งการปรบ

เปลย

นในเชง

รูปแบบท่ไ

ม่สามารถพฒ

นาไปสู่การปฏบ

ตได้อย่างกว้างขวางและทวั ่ ถึงในทุกระดบ

ดงนัน

การ

พฒนาประเทศในช่วงแผนพฒ

นาฯฉบบ

ท่ี 10 (พ.ศ. 2550-2554) ซง่ึ เป็นฉบบ

ทใ่ี ชอ

ย่ใู นปจั จุบน

ได้ให้ความส˚าคญ

อย่างยงกบ

การเสรม

สร้างธรรมาภบ

าลให้เกิดขน

ในการบรห

ารการประเทศ

อย่างแทจ

รงิ จงึ ก˚าหนดใหม

ยุทธศาสตรก

ารเสรม

สรา

งธรรมาภบ

าลในการบรห

ารจด

การประเทศ

โดยยด

หลก

ปรช

ญาของเศรษฐกิจพอเพียงมาเป็นแนวทางในการด˚าเนินการ (ส˚านักงาน

คณะกรรมการพฒ

นาการเศรษฐกจ

และสงคมแห่งชาต,

2549:117-131) ดงนี้

1) เสรม

สรา

งและพฒ

นาวฒ

นธรรมประชาธป

ไตยและวฒ

นธรรมธรรมาภบาล

ใหเกดขน

เป็นส่วนหนึ่งของวถ

การดา

เนินชวต

ในสงคมไทย

2) เสริมสร้างความเข้มแข็งของภาคประชาชนให้สามารถเข้าร่วมในการ บรหารจดการประเทศ

3) สรา

งภาคราชการและรฐวส

าหกจทมป

ระสทธภ

าพและมธ

รรมาภบ

าลเน้น

การอ˚านวยความสะดวกแทนการก˚ากบควบคุมและท˚างานร่วมกบหุนส่วนการพฒนา

เพมขน

อยา

4) กระจายอ˚านาจการบริหารจด งต่อเนื่อง

การประเทศสู่ภูมิภาคท้องถิ่นและชุมชน

มากขน้

5) ส่งเสรม

ภาคธุรกจ

เอกชนใหเ้ กด

ความเขม

แขง

สุจรต

และเป็นบรรษท

ภบาล

6) ปฏร

ูปกฎหมายกฎระเบย

บและขนั

ตอนกระบวนการเก่ียวกบ

การพฒนา

เศรษฐกจ

และสงคมเพอ

สรา้ งความสมดุลในการจดสรรประโยชน์จากการพฒนา

7) รกั ดุลยภาพและความยง่ ยน

ษาและเสรม

สรา

งความมนั

คงเพ่อ

สนับสนุนการบรห

ารจด

การประเทศส่

คานิ ยามของธรรมาภิบาล

World Bank ไดใ้ หค

วามหมายว่า Good Governance เป็นลก

ษณะและวถทาง

ของการท่อ

˚านาจได้ถูกใช้ในการจด

การบรห

ารทางเศรษฐกิจและสง

คมของประเทศเพ่อ

การ

พฒนาและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง (เสนียค˚าสุข, 2544: 64) โดยนัยของความหมายของ

ธนาคารโลกเป็นการช้ีให้เห็นถึงความส˚าคัญของการมีธรรมาภิบาลเพ่ือช่วยในการฟ้ืนฟู

เศรษฐกิจของประเทศทงั

นี้รฐ

บาลสามารถให้บริการท่ีมีประสิทธิภาพมีระบบท่ียุติธรรมม

กระบวนการกฎหมายท่อส

ระทท่

˚าใหก

ารด˚าเนินการเป็นไปตามสญ

ญาอก

ทงั้ ระบบราชการฝ่าย

นิตบ

ญญต

และสอ

ทม่

ความโปรงใสรบผดชอบและตรวจสอบได้ (บุษบงชย

เจรญ

วฒนะ และบุญม

ล,้

2544: 7)

ในรายงานฉบบ

แรกของธนาคารโลกว่าด้วยเร่อ

งการจด

การปกครองและการ

บรห

ารไดใ้ หนิยามของค˚าว่าการจด

การและการบรห

ารหรอ

Governance ว่า (อ้างในไชยวฒน์

คาชู และคณะ(ผแ

ปล), 2545: 31) แนวทางการใชอ

˚านาจเพอ

การบรห

ารทรพ

ยากรทางเศรษฐกจ

และสงั คมของประเทศโดยเฉพาะอย่างยงิ่ เพ่อ

จุดมุ่งหมายทางดา

นการพฒ

นาซง

ใหค

วามส˚าคญ

แก่มตท

ส่ ˚าคญ

3 ดา

นกล่าวคอ

(1) ประเภทของระบอบการเมอ

ง (2) กระบวนการการใชอ

˚านาจ

หน้าทเ่ี พ่อ

การบรห

ารทรพ

ยากรทางเศรษฐกจ

และสงั คมเพ่อ

จุดมุ่งหมายทางดา

นการพฒ

นาและ

(3) ขด

ความสามารถของรฐ

บาลในการก˚าหนดนโยบายและการด˚าเนินการตามนโยบายอย่างม

ประสท

ธผลในขณะเดย

วกน

ธนาคารโลกกไ็ ดใ้ หท

ศนะเกย

วกบ

Good Governance ว่า (อ้างใน

นฤมล ทบ

จุมพล, 2546: 61) Good Governance คอ

การใชอ

˚านาจทางการเมอ

งเพ่อจด

การงาน

ของบา

นเมอ

งดว

ยการใหบรการสาธารณะทม่ ป

ระสทธภ

าพระบบทย่

ุตธ

รรมและกระบวนการทาง

กฎหมายทเ่ี ป็นอส

ระเพ่อ

ใหก

ารดา

เนินการต่างๆเป็นไปตามสญ

ญามฝ

่ายบรห

ารทโ่ี ปร่งใสมรี ะบบ

ราชการทเ่ี คารพสท

ธของพลเมอ

งมฝ

่ายนิตบญ

ญตท

ม่ ค

วามรบ

ผดชอบและมส่อ

มวลชนทเ่ี ป็นเสร

United Nations and Development Programme (UNDP) ใหนิยามว่าธรรมาภบาลหมายถง

การดา

เนินงานของภาคการเมอ

งการบรห

ารและภาคเศรษฐกจ

ทจ่

ะจด

การกจ

การของประเทศใน

ทุกระดับประกอบด้วยกลไกกระบวนการและสถาบันต่างๆท่ีประชาชนและกลุ่มสา มารถ

แสดงออกซง่ึ ผลประโยชน์ปกป้องสท

ธของตนเองตามกฎหมายและแสดงความเหน

ทแ่

ตกต่างกน

บนหลก

การของการมส่วนร่วมความโปร่งใสความรบ

ผดชอบการส่งเสรม

หลก

นิติธรรมเพ่อให

มนั

ใจว่าการจด

ล˚าดบ

ความส˚าคญ

ทางการเมอ

งเศรษฐกิจและสง

คมยน

อยู่บนความเห็นพ้อง

ต้องกันทางสง

คมและเสียงของคนยากจนและผู้ด้อยโอกาสได้รบ

การพิจารณาในการจด

สรร

ทรพ

ยากรเพ่อ

การพฒ

นา (สุดจต

นิมต

กุล, 2543: 13-24 อ้างถง

ในบุษบงชย

เจรญ

วฒนะ และ

บุญมี ล,ี 2544: 7)Asian Development Bank (ADB) กล่าวว่า Good Governance คอการมุ่ง

ความสนใจท่ีองค์ประกอบของการจด

การอย่างมป

ระสิทธิภาพเพ่ือให้เป็นไปตามนโยบายท่

ก˚าหนดไว้หรือมีบรรทัดฐานท่ีแน่ใจได้ว่ารัฐบาลสามารถสร้างผลงานตามท่ีสัญญาไว้กับ

ประชาชนได้ (เสนีย์ คา

ระเบยี

สุข,2544) บส˚านักนายกรฐ

มนตรว

่าด้วยการบรห

ารกิจการบ้านเมอ

งและสง

คมท่ด

พ.ศ. 2542 ไดใ้ หนิยามว่าธรรมาภบ

าลคอ

การบรห

ารกจ

การบา

นเมอ

งและสงั คมทด่

เี ป็นแนวทาง

ส˚าคญ

ในการจด

ระเบย

บใหส

งั คมทงั้ ภาครฐ

ภาคธุรกจ

เอกชนและภาคประชาชนซง่

ครอบคลุมถง

ฝ่ายวช

าการฝ่ายปฏบ

ตการฝ่ายราชการและฝ่ายธุรกจ

สามารถอยู่ร่วมกน

อย่างสงบสุขมค

วามรู

รกสามค

คและร่วมกน

เป็นพลงั ก่อใหเ้ กด

การพฒ

นาอย่างยงั ่ ยน

และเป็นส่วนเสรม

ความเขม

แขง

หรอ

สรา้ งภม

คุมกน

แก่ประเทศเพ่อ

บรรเทาป้องกน

หรอ

แกไ้ ขเยย

วยาภาวะวก

ฤตภ

ยนตรายทห่ าก

จะมม

าในอนาคตเพราะสงั คมจะรสู ก

ถงความยุตธ

รรมความโปร่งใสและความมส่วนร่วมอน

เป็น

คุณลักษณะส˚าคัญของศักดิศรีความเป็นมนุษย์และการปกครองแบบประชาธิปไตยอันม

พระมหากษัตรย

์ทรงเป็นประมุขสอดคล้องกับความเป็นไทยรฐ

ธรรมนูญและกระแสโลกยุค

ปจั จบน

นอกจากนี้ยงั มน

ักวช

าการจา

นวนมากไดเ้ อ่ยถง

Good Governance ทงั้ ในแง

ความหมายและความจ˚าเป็นส˚าหรบ

สงั คมไทยรวมทงั้ ได้มก

ารวพ

ากษ์วจ

ารณ์แนวคด

นี้กน

อย่าง

แพร่หลายนักวช

าการเหล่านี้เลอ

กใช้ค˚าภาษาไทยแทนค˚าว่า Good Governance ไว้ต่างกน

กล่าวคอชยวฒ

น์ สถาอานันท์ แห่งคณะรฐ

ศาสตรม

หาวท

ยาลย

ธรรมศาสตรไ์ ดแ

ปลศพ

ท์ Good

Governanceว่า “ธรรมรฐ

” หมายถงรฐ

ทม่

การบรห

ารบา

นเมอ

งดว

ยความเป็นธรรมซง่ึ สอดคลอง

กบความเหน

ของอรยธช

แก้วเกาะสะบา

(2548: 105) ทก่

ล่าวว่าธรรมรฐ

หมายถงรฐ

หรอ

องคกร

ทม่

รี ปแบบและการดา

เนินงานอยา

งถูกตอ

งดงามโดยประเวศ วะสี (2541: 4) ไดก

ล่าวเพม

เตม

ว่า

ธรรมรฐคอ

รฐทม่

ความถูกตอ

งเป็นธรรมซงึ หมายถงความถูกต้องเป็นธรรมใน3 เรอ

งใหญ่ๆคอ 1)

การเมอ

งและระบบราชการทโ่ี ปร่งใสรบ

ผดชอบต่อสงั คมถูกตรวจสอบได้ 2) ภาคธุรกจ

ทโ่ี ปร่งใส

รบผด

ชอบต่อสงั คมถูกตรวจสอบได้ 3) มส

งั คมทเ่ี ขม

แขง็ ความเป็นประชาสงั คม (Civil Society)

สามารถตรวจสอบภาครฐ

และภาคธุรกจ

ใหต

งั้ อยใู นความถูกต้องไดแ

ต่ยุคศรอ

ารย

ะ (2546: 42)

มความเห็นท่ีต่างกันโดยกล่าวว่าธรรมรฐมความหมายไม่ตรงกับความหมายของ Good

Governance เพราะ Good Governance น่าจะหมายถง

ระบบในการบรห

ารและการจด

การทด่

มากกว่าจะหมายถึงการสร้างรฐ

ท่ด

งามและถ้าหากใช้ค˚าไทยว่าธรรมรฐ

ภาษาอง

กฤษก็น่าจะ

แปลว่า Good State ไม่ใช่ Good Governance ส่วนภาควชารฐั ประศาสนศาสตร์จุฬาลงกรณ์

มหาวท

ยาลย

แปล Good Governanceว่า “สุประศาสนการ” หมายถง

การปกครองทดท

งั้ นี้

ไพโรจน์ พรหมสาสน

แปลว่า “การบรหารจดการทด่ ”

และใหความหมายว่าการบรห

ารจด

การทด่

หมายถง

การบรห

ารจด

การบ้านเมอ

งทดมป

ระสิทธภ

าพโดยให้ประชาชนองค์กรเอกชนองค์กร

พัฒนาเอกชนและส่ือมวลชนเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจและติดตามประเมินผลการ

ด˚าเนินงานเป็นการบรห

ารทม

ความเสมอภาคเป็นธรรมโปร่งใสตรวจสอบได้เพ่อ

น˚าไปสู่ความ

รวมมอ

อยา

งสรา้ งสรรคจ

ากทุกฝา

ยในการพฒ

นาและแก้ไขปญ

หาความขด

แยง

ในชาติ (ไพโรจน์

พรหมสาสน, 2544: 24-25)

ประการดงนี้

บวรศก

ดิ ์ อุวรรณโณ (2542: 17) ไดเ้ ลอ

กใชค

˚าว่าธรรมาภบ

าลโดยใหเ้ หตุผล 2

1) รากศัพท์ของค˚าว่าธรรมาภิบาลมาจากค˚าว่าธรรมและอภิบาลซ่ึงตาม

พจนานุกรมฉบบราชบณฑตยสถานพ.ศ. 2525 ใหความหมายของธรรมในหน้า 420 ว่าหมายถง

คุณความดค

วามถูกต้องและอภบ

าลในหน้า 918 ว่าหมายถงึ บ˚ารุงรก

ษาปกครองซง่ึ ตรงกบ

รากศพท

ภาษาองั กฤษซงึ ตรงกบ

ความเหน

ของอรยธช

แก้วเกาะสะบ้า (2548: 105) ทก่

ล่าวว่าธรรมาภบาล

มาจากค˚าว่าธรรมะแปลว่าความถูกต้องดง

ามอภบ

าลแปลว่าการปกครองหรอ

การปกปกรกษา

เมอ

น˚า 2 ค˚ามารวมกน

เป็นธรรมาภบ

าลจงึ แปลว่าการปกครองทย่ ด

ถอความถูกต้องดงี ามเป็น

หลกหรอการปกครองโดยธรรม

2) ธรรมาภบ

าลใชไ้ ด้ในความหมายอย่างกวา

งซง่ึ รวมทงั้ การบรห

ารจด

การทด

ขององคก

รธุรกจ

เอกชน (Good Corporate Governance) และการปกครองทด่

ของรฐ

บุษบงชย

เจรญ

วฒนะ และบุญมี ล้

(2544 : 10) ไดส

รุปว่าธรรมาภบ

าลท˚าหน้าทเ่ี ป็นกลไกเครอ

งมอ

และ

แนวทางการดา

เนินงานทเี ชอ

มโยงกนของภาคเศรษฐกจ

สงั คมและการเมอ

งโดยเน้นความจา

เป็น

ของการสร้างความร่วมมอ

จากภาครฐ

ภาคเอกชนและภาคประชาชนอย่างจรง

จงและต่อเนื่อง

เพ่ือให้ประเทศมีพ้ืนฐานระบอบประชาธิปไตยท่ีเข้มแข็งมีความชอบธรรมของกฎหมายม

เสถยรภาพมโี ครงสรา

งและกระบวนการการบรห

ารทม่ ป

ระสทธภ

าพมค

วามโปร่งใสและสามารถ

ตรวจสอบไดอ

นจะน˚าไปสการพฒ

นาประเทศทย่

ง่ ยน

จากคา

นิยามของคา

ว่า Good Governance ทก

ล่าวมาทง้ หมดคณะผูวจย

เลอ

กท่

จะใช้ค˚าว่าธรรมาภบ

าลเนื่องจากเป็นค˚าทม

ความเหมาะสมในการน˚ามาใช้วเิ คราะห์และใช้เป็น

หลกการสา

คญในการเป็นกฎเกณฑส

˚าคญ

ในการแต่งตงั

โยกยา

ย เจา

หน้าทต่

˚ารวจ เนื่องจากใน

อดต

ท่ผ่านมาระบบโครงสร้างและการปฏิบต

ิงานของเจ้าหน้าท่ต

˚ารวจตกอยู่ในสภาพการใช

แนวคิดของระบบอุปถัมภ์เป็นตัวขับเคล่ือนการปฏิบัติงาน และระบบอุปถัมภ์เป็นระบบท่

ก่อใหเกดการคอรปชน่ และทุจรต

ในการปฏบ

ตหน้าทเี พอ

พวกพอ

งมากทสุด

แม้ว่านักวิชาการหรือองค์กรต่างๆมีการเลือกใช้ค˚าท่ีหลากหลายแต่เม่ือ

พจารณาดูแลว

ต่างกใ็ หค

วามหมายของค˚าว่า Good Governance ไปในท˚านองเดย

วกน

บุษบง

ชยเจรญวฒ

นะ และบุญมี ล้ี (2544: 10) เหน

ว่าค˚านิยามทห่

น่วยงานและนักวช

าการต่างๆ ไดใ้ ห

ไวม

ความสอดคลอ

งกบ

บรบ

ทการพฒ

นาและส่งเสรม

ระบอบประชาธป

ไตยและมค

วามเหมาะสม

กบวฒ

นธรรมสงั คมและลก

ษณะการปกครองปจั จบ

นของประเทศ

กล่าวโดยสรปธรรมาภบาลเป็นกลไกส˚าคญ

ในการจด

ระเบย

บใหส

งั คมทงั้ ภาครฐ

ภาคธุรกิจเอกชนและภาคประชาชนสามารถแสดงออกซ่ึงผลประโยชน์ท่ีจะปกป้องสิทธิของ

ตนเองตามกฎหมายและแสดงความเห็นท่แ

ตกต่างกน

บนหลก

การของการมส่วนร่วมมค

วาม

โปร่งใสทส

ามารถตรวจสอบได้มค

วามรบ

ผดชอบต่อผลทก

ระท˚าและมคุณธรรมจรย

ธรรมทด

ใี น

การปฏบ

ตงานภายใต้การปกครองระบอบประชาธป

ไตยอนมพ

ระมหากษต

รยท

รงเป็นประมุข

เพ่อ

ให้บรรลุเป้าหมายคอ

ตอบสนองความต้องการของคนในสง

คมมร

ะบบบรห

ารราชการท่ดม

ประสทธภ

าพก่อใหเ้ กด

การพฒ

นาทย่

งั ่ ยน

และสามารถแก้ไขปญ

หาความขด

แยง

ทอ่

าจเกด

ขน้ ได

ในอนาคต

องคประกอบของธรรมาภิบาล

ตามระเบย

บส˚านักนายกรฐ

มนตรว

่าด้วยการบรห

ารกจ

การบา

นเมอ

งและสงคม

ทด่

ี พ.ศ. 2542 ไดแ

บ่งองคป

ระกอบของการบรห

ารกจ

การบา

นเมอ

งและสงั คมทด่

ออกเป็น 6

ประการดงนี้

1) หลก

นิตธ

รรมเป็นการตรากฎหมายและกฎขอ

บงั คบ

ใหท

นสมย

และเป็นธรรม

เป็นท่ียอมรบของสังคมอันจะท˚าให้สังคมยินยอมพร้อมใจกันปฏิบัติตามกฎหมายและกฎ

ขอบงคบ

เหล่านัน

โดยถือว่าเป็นการปกครองภายใต้กฎหมายมใิ ช่อ˚าเภอใจหรอ

อ˚านาจของตว

บุคคล

2) หลก

คุณธรรมเป็นการยด

มนั

ในความถูกต้องดง

ามโดยรณรงค์ให้เจา

หน้าท่

ของรฐยด

ถือหลก

นี้ในการปฏบ

ติหน้าท่ีเพ่อ

ให้เป็นตว

อย่างแก่สง

คมและส่งเสรม

สนับสนุนให

ประชาชนพฒ

นาตนเองไปพร้อมกน

เพ่อ

ให้คนไทยมค

วามซ่อสต

ยจรง

ใจขยน

อดทนมร

ะเบยบ

วนยประกอบอาชพสุจรต

จนเป็นนิสยประจา

ชาต

3) หลก

ความโปร่งใสเป็นการสรา

งความไวว

างใจซง่ กน

และกน

ของคนในชาต

โดยปรบปรุงกลไกการทา

งานขององคกรทุกวงการใหม

ความโปร่งใสมก

ารเปิดเผยขอ

มลข่าวสาร

ท่เี ป็นประโยชน์อย่างตรงไปตรงมาด้วยภาษาท่ีเข้าใจง่ายประชาชนเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได

สะดวกและมกระบวนการใหประชาชนตรวจสอบความถูกตองชดเจน

4) หลกความมส่วนร่วมเป็นการเปิดโอกาสใหป

ระชาชนมส่วนร่วมรบ

รแู

ละเสนอ

ความเห็นในการตัดสินใจปญหาส˚าคัญของประเทศไม่ว่าด้วยการแสดงความเห็นการไต่

สวนสาธารณะประชาพจ

ารณ์การแสดงประชามตหรอ

อ่นๆ

5) หลก

ความรบ

ผดชอบเป็นการตระหนักในสท

ธหน้าท่ค

วามส˚านึกในความ

รบผด

ชอบต่อสง

คมการใส่ใจปญ

หาสาธารณะของบ้านเมอ

งและกระตอ

รอร้นในการแก้ปญหา

ตลอดจนการเคารพในความคด

เหน

ทแ่

ตกต่างและความกลา้ ทจ่

ะยอมรบ

ผลจากการกระทา˚ ของตน

6) หลก

ความคุม

ค่าเป็นการบรห

ารจด

การและใช้ทรพ

ยากรทจ่

˚ากด

เพ่อ

ใหเ้ กด

ประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวมโดยรณรงค์ให้คนไทยมค

วามประหยด

ใช้ของอย่างคุ้มค่าสรา

งสรรค

สนคา

และบรก

ารทม่

คุณภาพสามารถแข่งขน

ได้ในเวทโี ลกและรก

ษาพฒ

นาทรพ

ยากรธรรมชาต

ใหสมบรณ์ยง่ ยน

องค์ประกอบของธรรมาภบ

าลตามระเบย

บส˚านักนายกฯข้างต้นสอดคล้องกบ

องคป

ระกอบทใ่ี หโ้ ดยส˚านักงานคณะกรรมการขา

ราชการพลเรอ

น (ก.พ.) ทใ่ี หไ้ วเ้ มอวนท่ 23

ธนวาคม พ.ศ. 2542 แต่มจ

ุดเน้นต่างกน

กล่าวคอ

องคป

ระกอบของธรรมาภบ

าลตามระเบยบ

ส˚านักนายกฯจะเน้นก˚าหนดเป็นกรอบแนวทางให้แก่หน่วยงานราชการเพ่ือถือปฏิบติส่วน

องคประกอบทใี หโดยสา

นกงานคณะกรรมการขา

ราชการพลเรอ

นจะเน้นเกย

วกบ

การบรห

ารงาน

บุคคลและการใหบรการของรฐ

(บุษบงชย

เจรญวฒ

นะ และบุญมี ล,้

2544: 15-18)

นอกจากนี้กระทรวงมหาดไทยได้เสนอว่าองค์ประกอบในการเสรมสร้างการ

บรหารกจ

การบา

นเมอ

งและสงั คมทด่ ค

วรมี 11 องคป

ระกอบ (สุดจต

นิมต

กุล, 2543: 13-24 อ้าง

ถงในบุษบงชย

เจรญวฒ

นะ และบุญมี ล,้

2544: 16) ดงนี้

1) การมส่วนร่วม (Participation) เป็นการมส่วนร่วมของทงั้ ประชาชนและ

เจา้ หน้าทร่ี ฐในการบรหารงานเพอ

ใหเกดความคดรเรม

และพลงการท˚างานทส่

อดประสานกน

เพ่อ

บรรลุเป้าหมายในการใหบ

รการประชาชน

2) ความยงั ่ ยน

(Sustainability) มก

ารบรห

ารงานทอ่ ยบ

นหลก

การของความ

สมดุลทง้ ในเมอ

งและชนบทระบบนิเวศและทรพ

ยากรธรรมชาต

3) ประชาชนมค

วามรูสก

ว่าเป็นสงทช

อบธรรม (Legitimacy) และให้การ

ยอมรบ

(Acceptance) การด˚าเนินงานของแต่ละหน่วยงานสอดคล้องกบ

ความต้องการของ

ประชาชนประชาชนพร้อมท่จ

ะยอมสูญเสย

ประโยชน์ส่วนตนไปเพ่อ

ประโยชน์ส่วนรวมท่ต

้อง

รบผดชอบรว

มกนั

4) มค

วามโปร่งใส (Transparency) ขอ

มลต่าง ๆ ต้องตรงกบ

ขอเทจ

จรงิ ของ

การดา˚ เนินการและสามารถตรวจสอบได้ มก

ารดา˚ เนินการทเ่ี ปิดเผยชด

เจนและเป็นไปตามทก

˚าหนดไว

5) ส่งเสรมความเป็นธรรม (Equity) และความเสมอภาค (Equality) มการ

กระจายการพฒ

นาอยา

งทวั ่ ถงเท่าเทย

มกน

ไม่มก

ารเลอ

กปฏบ

ติ และมรี ะบบการรบ

เรอ

งราวรอง

ทุกขทช่ ดเจน

6) มค

วามสามารถท่จ

ะพฒ

นาทรพ

ยากรและวธก

ารบรห

ารกิจการบ้านเมอง

และสง

คมท่ีดี เจ้าหน้าท่ีของทุกหน่วยงานจะต้องได้รบ

การพฒ

นาความรู้และทก

ษะ เพ่ือให

สามารถน˚าไปปรบ

ใชกบ

การท˚างานได้ และมก

ารก˚าหนดขนั

ตอนการด˚าเนินงานทช่ ด

เจนเพ่อให

ทุกหน่วยงานยดถอ

เป็นแนวปฏบ

ตริ ว

มกน

7) ส่งเสรมความเสมอภาคทางเพศ (Promoting Gender Balance) เปิด

โอกาสใหสตรท

งั้ ในเมอ

งและชนบทเขา

มามส่วนร่วมในการพฒ

นาชุมชนและสงั คมในทุก ๆ ดาน

โดยเฉพาะอยา

งยงใหเขา้ มามส่วนรว

มในการปกครองทอ

งถน

มากขน้

8) การอดทนอดกลนั

(Tolerance) และการยอมรบ

(Acceptance) ต่อทศ

นะท่

หลากหลาย (Diverse Perspectives) รวมทงั้ ต

งยุตข

อขด

แยงดว

ยเหตุผล หาจุดร่วมทท่

ุกฝ่าย

ยอมรบรว

มกนได้

9) การด˚าเนินการตามหลก

นิตธ

รรม (Operating by Rule of Law) พฒนา

ปรบปรุงแกไข และเพม

เตม

กฎหมายใหม

ความทนสมยและเป็นธรรม

10) ความรบ

ผดชอบ (Accountability) เจา

หน้าทจ่

ะต้องมค

วามรบ

ผดชอบต่อ

ประชาชนความพง

พอใจของประชาชนต่อการปฏบ

ติงานจะเป็นตว

ช้วด

ส˚าคญ

ในการประเมน

ความสา

เรจ

ของหน่วยงานและเจา้ หน้าท่

11) การเป็นผก˚ากบดแล (Regulator) แทนการควบคุม โอนงานบางอย่างไปให

องคก

รทอ

งถน

ซง่ึ ใกลช

ดกบ

ประชาชนทส

ุด หรอ

งานบางอยา่ งกต

องแปรรป

ใหเ้ อกชนดา˚ เนินการแทน

ขณะทอ

งค์ประกอบของธรรมาภบ

าลตามท่ี United Nations Development

Programme (UNDP) เสนอประกอบด้วย 9 องค์ประกอบ ดงั น้ี (เกรย 2541: 2-3)

งศก

ดิ ์ เจรญ

วงศ์ศก

ด,ิ

1) การมส่วนร่วมของประชาชน (Public Participation) ประชาชนทงั้ ชายและ

หญง

มส่วนร่วมในกระบวนการตดสน

ใจอย่างเท่าเทย

มกน

ไม่ว่าจะเป็นการมส่วนร่วมโดยตรง

หรือโดยอ้อมโดยผ่านสถาบันต่าง ๆ ท่ีมอ Institution)

˚านาจอันชอบธรรม ( Legitimate Intermediate

2) กฎหมายทย่

ุตธ

รรม (Rule of Law) การปกครองประเทศจะใชก

ฎหมาย

เป็นบรรทด

ฐานและทุกคนเคารพกฎหมาย โดยทก่

รอบของกฎหมายทใ่ี ชใ้ นประเทศต้องมค

วาม

ยตธรรมและถูกบงคบใชก

บคนกลุ่มต่าง ๆ อยา

งเสมอภาคเท่าเทยมกน

3) ความเปิดเผยโปร่งใส (Transparency) กระบวนการท˚างาน กฎเกณฑ

กติกาต่าง ๆมค

วามเปิดเผยตรงไปตรงมา ขอ

มูลข่าวสารต่าง ๆ ในสง

คมสามารถถ่ายโอนได

อย่างเป็นอส

ระ (Free Flow of Information) ประชาชนสามารถเขา

ถงและรบ

ทราบขอ

มลหรอ

ขาวสารสาธารณะของทางราชการไดต

ามทก

ฎหมายบญญต

4) การมฉ

ันทานุมต

ร่วมในสง

คม (Consensus Orientation) การตดสนใจ

ด˚าเนินนโยบายใดๆ ของภาครฐ

ต้องมก

ารประสานความต้องการหรอ

ผลประโยชน์ทแ

ตกต่าง

ของกลุ่มคนในสงั คมใหเ้ กด

เป็นความเหน

ร่วมกน

(Broad Consensus) บนพน้

ฐานของสงิ่ ทเ่ี ป็น

ประโยชน์สงสุดแก่สงคมโดยรวม

5) กลไกการเมอ

งท่ช

อบธรรม (Political Legitimacy) กระบวนการเข้าส่

อ˚านาจทางการเมอ

งมค

วามชอบธรรมและเป็นท่ียอมรบ

ของคนในสังคม เช่น การได้มาซ่ึง

สมาชกสภาผแ

ทนราษฎรทม่

คุณภาพ การมค

ณะรฐ

มนตรท

ป่ ฏบ

ตงานเพ่อ

ประโยชน์แก่ส่วนรวม

การมรี ะบบราชการทส

ุจรต

โปร่งใสตรวจสอบได้ การมก

ระบวนการเปิดเผยทรพ

ยสน

และหนี้สน

ของนักการเมอ

งการมค

ณะกรรมการป้องกน

และปราบปรามการทุจรต

แห่งชาติ (ป.ป.ช.) ท˚า

หน้าทไี ต่สวนและวนิจฉยเจา้ หน้าทร่ี ฐทร่ี ่ารวยผดปกต

6) ความเสมอภาค (Equity) ประชาชนทุกคนมความสามารถอย่างเท่าเทยม

กนในการเขา

ถงโอกาสต่าง ๆ ในสงั คม เช่น โอกาสพฒ

นาหรอมค

วามเป็นอยู่ทด

ี โดยรฐ

เป็นผู

จดสรรสาธารณูปโภคขนพน

ฐานเพอ

ใหป

ระชาชนสามารถเขา

ถงบรก

ารโดยเท่าเทย

มกน

7) ประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Effectiveness and Efficiency)

กระบวนการและสถาบน

ต่าง ๆ เช่น รฐ

สามารถจด

สรร ใช้ทรพ

ยากรต่างๆ ไดอ

ย่างคุม

ค่าและ

เหมาะสม เพ่อ

ตอบสนองความต้องการของคนในสง

คมโดยรวม รวมถง

การท˚างานทร

วดเรวม

คุณภาพและก่อใหเกดประโยชน์สงสุด

8) พน

ธะความรบ

ผดชอบต่อสงั คม (Accountability) การตดสน

ใจใด ๆ ของ

ภาครฐ

ภาคเอกชน และภาคประชาชนต้องกระท˚าโดยมพ

นธะความรบ

ผดชอบในสง

ท่ต

นเอง

กระท˚าต่อสาธารณชน หรือผู้มส่วนได้ส่วนเสยกบ

หน่วยงานนัน

โดยค˚านึงถง

ผลประโยชน์ทจะ

เกดขน

แก่ส่วนรวมเป็นหลก

และมจต

ใจเสยสละเหนคุณค่าสงคมทต่

นเองสงกดอย่

9) การมวสยทศ

น์เชงิ กลยุทธ์ (Strategic Vision) การทผ่ ูน

˚าและประชาชนใน

ประเทศมวส

ยทศ

น์ในการสรา้ งธรรมาภบาล และการพฒ

นาอยา

งยง่ ยน

ในการวิจัยครัง้ ประกอบการวิจัยในการแต่งตัง

นี้ คณะผู้วิจัยได้น˚าหลักธรรมาภิบาลมาบรรยายอ้างอิง โยกย้ายข้าราชการต˚ารวจ โดยการสังเคราะห์จากผลการ

สมภาษณ์และแนวทางในการปฏบ

ตของคณะกรรมการ ก.ตร. และขา

ราชการต˚ารวจผูป

ฏบต

งาน

ว่ามก

ารน˚าหลก

ธรรมาภบ

าลไปใช้ได้อย่างมป

ระสิทธภ

าพหรอ

ไม่ อย่างไร พร้อมทงั

ควรท่จะ

แกไขปรบปรุงการบรหารจดการในส่วนใดเพอ

ใหสอดคลอ

งกบ

การธรรมาภบ

าลเพ่อ

ผลประโยชน์

ของประชาชนอยางแทจรง

2.1.4 แนวคิดประสิทธิภาพ

ค˚าว่า “ประสทธภ

าพ” ตามพจนานุกรมฉบบ

ราชบณ

ฑตยสถาน พ.ศ.

2525 หมายถึง“ความสามารถท่ท˚าให้เกิดผลในการท˚างาน” ทงั้ นี้ ส˚านักงาน ก.พ. ก็ได้ให

ความเหนเกย

วกบความหมายของ “ประสทธภาพ” ไวในเอกสารประกอบเสนอคณะรฐ

มนตรของ

ส˚านักงาน ก.พ. (2538, หน้า 2 อ้างถง

ใน ศร

ะวท

ย์ คลส

ุวรรณ, 2539) ว่า ประสทธภ

าพการ

ท˚างาน โดยทวั ่ ไปจะหมายถง

การท˚างานทป

ระหยด

ได้ผลงานทร

วดเรว

มคุณภาพ คุ้มค่ากบ

การใช้ทรพ

ยากรด้านการเงน

คน อุปกรณ์ และเวลา ดง

นัน

ประสทธภ

าพ ( efficiency) จง

หมายถง

อตราความแตกต่างระหว่างปจั จย

น˚าเขา

(input) และผลผลต

ทอ่

อกมา (output) และ

เหนว่า “ประสทธภาพ” สามารถมองไดในแงมมต่างๆดงนีค้ อ

1. แง่มุมของค่าใชจ

่ายหรอ

ต้นทุนการผลต

(input) เช่นการใชทรพ

ยากร

ทง้ เงนคนวสดุเทคโนโลยท

ม่ อ

ยอ่

ยางประหยดคุม

ค่าและเกดการสญเสยน้อยทส

ุดหรอ

2. แง่มุมของกระบวนการบรห

าร (process) เช่นการท˚างานทถ

ูกต้องได

มาตรฐานรวดเรว

และใชเทคโนโลยท

สะดวกสบายกว่าเดม

หรอ

3. แง่มุมของผลลพ

ธเ์ ช่นการท˚างานทม

คุณภาพเกด

ประโยชน์ต่อสงั คม

เกดผลก˚าไรทนเวลาผป

ฏบต

งานมจต

สานึกทด่ ต

่อการท˚างานและบรการเป็นทพ

อใจของลกคา

ความหมายในเรอ่

อย่างไรก็ตามได้มีนักวิชาการอีกหลายท่านได้ให้ค˚าจ˚ากัดความและ งของประสทธภาพดงั นี้

ไรอน

และสมท

(Ryan & Smith, 1954, p. 276) ไดก

ล่าวถง

ประสทธภาพ

ของบุคคล(human efficiency) ว่าเป็นความสมพน

ธระหว่างผลลพ

ธใ์ นแง่บวกกบ

สงิ่ ทท

ุ่มเทและ

ลงทุนใหกบ

งานซง่ึ ประสทธภ

าพในการท˚างานนนั

จะพจ

ารณาไดจ

ากการท˚างานของแต่ละบุคคล

โดยพจ

ารณาเปรยบเทย

บกบ

สงิ่ ทใ่ี หกบ

งานเช่นความพยายามก˚าลงั งานกบ

ผลลพ

ธทไ่ี ดจ

ากงาน

นนๆ

มลเลท

(Millet, 1954, p. 4) ไดใ้ หค

วามหมายของค˚าว่าประสทธภ

าพว่า

หมายถึงผลการปฏิบต

ิงานท่ีท˚าให้เกิดความพึงพอใจและได้รบ

ผลก˚าไรจากการปฏิบต

ิงาน

ดงั กล่าวซง่ึ ความพงึ พอใจนนั

หมายถงึ ความพงึ พอใจในการบรก

ารใหก

บประชาชนโดยพจิ ารณาจาก

1. การใหบรการอยา

งเท่าเทย

มกน

(equitable service)

2. การใหบรการอยา

งรวดเรว

ทนเวลา (timely service)

3. การใหบรการอยา

4. การใหบรการอยา

งเพยงพอ (ample service) งต่อเนื่อง (continuous service)

5. การใหบรการอยา

งกา

วหน้า (progression service)

ไซมอน (Simon, 1960, pp. 180-181) ได้ให้ความหมายของค˚าว่า ประสิทธิภาพในเชิงธุรกิจเก่ียวกับการท˚างานของเคร่ืองจักรโดยพิจารณาว่างานใดท่ีมี

ประสทธภ

าพสูงสุดนัน

ดูไดจ

ากความสมพน

ธระหว่างปจั จย

น˚าเขา

(input) กบ

ผลผลต

(output)

ซ่ง

สามารถสรุปได้ว่าประสท

ธิภาพเท่ากับผลผลต

ลบด้วยปจจย

น˚าเข้าแต่หากเป็นระบบการ

ทางานของภาครฐตอ

งน˚าความพงึ พอใจของประชาชนผูม

าขอรบ

บรก

ารรวมอยด

วยซง่ึ อาจเขยน

เป็นสมการไดดงนี้

E = ( I – O ) + S

E คอประสทธภาพของงาน (efficiency)

O คอ

ผลต

ผลหรอ

ผลงานทไี ดร้ บ

(output)

I คอ

ปจั จย

น˚าเขา้ หรอ

ทรพ

ยากรทางการบรห

ารทใ่ี ชไ้ ป (input)

S คอ

ความพงพอใจในผลงานทอ่

อกมา (satisfaction)

กู๊ด (Good, 1973, p. 193) ใหค

วามหมายของประสทธภ

าพว่าคอ

ความสามารถทท่

าใหเกดความสา

เรจ

ตามความปรารถนาโดยใชเ้ วลาและความพยายามเลก

น้อย

กสามารถใหผลงานสา

เรจ

ไดอ

ยางสมบรณ์

สมพงษ์ เกษมสน

(2521, หน้า 12) ไดใ้ หค

วามหมายของประสทธภาพ

ว่าคอ

การดา

เนินงานใหเป็นไปตามทค

าดหมายไวห

รอกล่าวอก

นัยหนึ่งกค

อการท˚างานทต่

้องการ

ใหไดรบ

ประโยชน์สูงสุดและการทจ

ะพจ

ารณาว่างานใดมป

ระสทธภ

าพหรอ

ไม่ก็พจ

ารณาได้จาก

ผลของงาน

ธงชยสน

ติวงษ์ (2526, หน้า 198) ให้ได้ความหมายของค˚าว่า

ประสทธภ

าพว่าคอ

กิจกรรมทางด้านการบรห

ารงานบุคคลท่เี ก่ียวข้องกบ

วธก

ารซง

หน่วยงาน

พยายามทจ

ะก˚าหนดให้ทราบแน่ชด

ว่าพนักงานของตนสามารถปฏบ

ตงานมป

ระสทธภ

าพมาก

น้อยเพยงใด

ตน ปรช

ญพฤทธิ ์ (2535, หน้า 130) ไดใหความหมายไวในหนังสอ

“ศพท

รฐประศาสนศาสตร”

ว่าประสทธภ

าพ (efficiency) หมายถง

การสนับสนุนใหม

วธก

ารบรห

ารทจ่ ะ

ได้รบ

ผลมากท่ีสุดโดยส้ินเปลืองค่าใช้จ่ายน้อยท่ีสุดนัน

ก็คือการลดค่าใช้จ่ายด้านวัตถุและ

บุคลากรลงในขณะทพ่

ยายามเพม

ความแม่นตรงความเรว

และความราบเรย

บของการบรห

ารให

มากข้ึนค˚าว่าประสิทธิภาพนี้จะมีความหมายคล้ายคลึงกับค˚าว่าประสิทธิผลประสิทธิผล

(effectiveness) หมายถงึ ระดบ

คนทส่

ามารถปฏบ

ตงิ านใหบ

รรลุเป้าหมายไดม

ากน้อยเพย

งใด

อ˚านวยแสงสว่าง (2536, หน้า 71) ไดใ้ หค

วามหมายของประสทธภ

าพว่า

คืออัตราการประเมินประสิทธิภาพในการท˚างานในต˚าแหน่งหน้าท่ีของบุคลากรว่ามีความ

เหมาะสมในระดบ

ใดนอกจากนัน

ก็จะมก

ารประเมินศักยภาพของบุคลากรในการท˚างานใน

ต˚าแหน่งท่นัน

จะต้องมก

ารเพิ่มเติมประสบการณ์ในทางด้านใดบ้างจง

จะท˚าให้การท˚างานใน

ต˚าแหน่งหน้าทน่ นมความสมบรณ์

ทพาวดเี มฆสวรรค์ (2538, หน้า 2) กล่าวถง

ประสทธภ

าพว่าเป็นสงิ่ ทว่ ด

ไดหลายมตต

ามแต่วต

ถุประสงคท

ต่ อ

งการพจ

ารณาคอ

1. ประสทธภ

าพในมต

ของค่าใชจ

่ายหรอ

ต้นทุนผลต

(input) ไดแ

ก่การใช

ทรพยากรดา

นเงนคนวสดุเทคโนโลยท

ม่ อ

ยู่อย่างประหยดคุม

ค่าและเกดการสญเสยน้อยทสุด

2. ประสท

ธภาพในมต

ของกระบวนการบรห

าร (process) ได้แก่การ

ทางานทถ

ูกตอ

งไดม

าตรฐานรวดเรว

และใชเทคนิคทส

ะดวกขน

กว่าเดม

3. ประสทธภ

าพในมต

ของผลผลต

และผลลพ

ธ์ (output) ไดแ

ก่การท˚างาน

ทม่

คุณภาพเกด

ประโยชน์ต่อสงั คมเกด

ผลก˚าไรทน

เวลาผูป

ฏบต

งานมจต

ส˚านึกทด่

ต่อการท˚างาน

และการบรการเป็นทพ

อใจของลกคา

หรอ

ผมู

ารบบรการ

ศรว

รรณ เสรรี ต

น์ ปรญ

ลกษต

านนท์ และสมชายหริ ญ

กตติ (2547, หน้า

91-92) ได้ใหค ความหมายคอื

วามหมายไว้ในหนังสอศพ

ท์การบรห

ารว่าประสทธภ

าพ (efficiency) มห

ลาย

1. ความสามารถในการผลต

ผลลพ

ธทต

้องการดว

ยการใช้พลงั งานเวลา

วสดุหรอ

ปจั จย

อ่น

ๆต่˚าทส่ ุด

2. ความสมพน

ธ ะหว่างปจั จย

ทน่

˚าเขา

(input) และผลทอ่

อกมา(output)

เพอ

สรา้ งใหเกดตนทุนสา

หรบทรพยากรต˚่าท่สุด

3. ความพงพอใจของผรู้ บบรการ

ธงชย

สนตว

งษ์ (2541, หน้า 30) กล่าวว่าความมป

ระสทธภ

าพหมายถง

การมส

มรรถนะสามารถมรี ะบบการท˚างานสรา

งสมทรพ

ยากรและความมงั ่ คงั ่ เกบ

ไว้ภายในเพ่อ

การขยายตว

ต่อไปและเพ่อ

เอาไวส

˚าหรบ

รองรบ

สถานการณ์ทอ่

าจเกด

วกฤตก

ารณ์จากภายนอก

ไดด

วยนอกจากนี้แลว

ธงชย

สนตว

งษ์ยงั ไดร

วบรวมความคด

ของนักวช

าการอก

หลายท่านทไ่ี ด

ชใ้ี หเ้ หน

ถงความแตกต่างระหว่างค˚าว่า “ประสท

ธผลขององคก

าร” (organizational effectiveness)

และ “ประสทธภ

าพขององค์การ” (organizational efficiency) ไว้ว่า “ประสท

ธผล” หมายถึง

ความส˚าเร็จในการท่ีสามารถด˚าเนินกิจการก้าวหน้าไปและสามารถบรรลุเป้าหมายต่างๆท่

องคการตง้ ไวส่วน “ประสทธภาพ”หมายถง

การเปรย

บเทย

บทรพ

ยากรทใ่ี ชไ้ ปกบ

ผลทไ่ี ดจ

ากการ

ทางานว่าดขน้

อยา

งไรแค่ไหนในขณะทก่

˚าลงั ทา

งานตามเป้าหมายขององคการ

จากทฤษฎและแนวคดทเ่ี กย

วกบ

“ประสทธภ

าพ” ของนักวช

าการต่างๆท่

ไดก

ล่าวมาในขา

งต้นนนั

อาจกล่าวว่า “ประสทธภ

าพ” สามารถมองได้ 2 แง่มุมคอ

เมอ

มองในเชง

ธุรกจ

“ประสทธภาพ” จะหมายถงึ ความสมพน

ธร์ ะหว่างปจั จย

น˚าเขา

(input) กบ

ผลผลต

(output)

ทได้รบ

หากการใช้วต

ถุดบ

ท่เี ป็นปจั จย

น˚าเข้าในการผลต

ท่น

้อยและระบบให้ผลผลต

มมูลค่าสูง

กว่ามูลค่าของวต

ถุดบ

ตงั้ ต้นบวกกบ

ค่าด˚าเนินการโดยทม

ูลค่าของผลผลต

ยงสูงกว่าการลงทุน

มากเท่าใดยอ

มแสดงถง

ประสทธภ

าพทส่

ูงของการผลต

นนั

แต่ถ้ามองในอก

แง่หนึ่งในเชงิ ของการ

ปฏบ

ตงานซ่ง

ในการวจย

ครงั้ นี้ คณะผูวจย

น˚าค˚าว่า “ประสทธภ

าพ” ไปใชเ้ ป็นสงิ่ วด

ผลของการ

แต่งตง้ โยกยา้ ยขา้ ราชการต˚ารวจดงนี้

E คอ

ประสทธภ

าพในการแต่งตงั้ โยกยา

ยต˚ารวจ (efficiency)ว่าผลการ

แต่งตง้ โยกยา้ ยเกดความเป็นธรรม มความโปรง

ใส และเป็นไปตามกฎหมาย ระเบย

บ กฎเกณฑ

และขน

ตอนทถ

ูกตอ

งอยา

งแทจรง

O คอ

ผลต

ผลหรอ

ผลงานทไ่ี ดรบ

(output)ไดแ

ก่ ประสทธภ

าพการท˚างาน

ของเจ้าหน้าท่ีต˚ารวจท่ีได้รบ ต˚ารวจทไี ดร้ บต˚าแหน่ง

การแต่งตงั้ โยกย้าย สอดคล้องกับความสามารถของเจ้าหน้าท่

I คอ

ปจั จย

น˚าเข้าหรอ

ทรพ

ยากรทางการบรห

ารทใี ช้ไป (input)ได้แก่

กฎระเบยบในการแต่งตงั โยกยา้ ย คณะกรรมการขา้ ราชการต˚ารวจ (ก.ตร.)

S คอ

ความพง

พอใจในผลงานทอ

อกมา (satisfaction)ได้แก่ ความพง

พอใจของเจา

หน้าท่ต

˚ารวจทย

อมรบ

ผลการแต่งตงั้ โยกยา

ย จ˚านวนสถต

เิ ร่อ

งการรอ

งทุกขทไม

เป็นธรรมลดลง

2.2 ประวต

ิของสา

นักงานตา

รวจแห่งชาติ

คณะผู้วิจัยได้ท˚าการศึกษาประวัติของต˚ารวจรวมถึงช่วงเวลาท่ีอยู่ในสังกัด

กระทรวงมหาดไทยและต่อมาไดโอนยายมาอยใู นสงกดนายกรฐมนตรี ดงนี้

ต˚ารวจไทยหรอ

ช่อ

อย่างเป็นทางการว่าต˚ารวจแห่งชาติ (องั กฤษ: Royal Thai Police)

เป็นต˚ารวจแห่งชาติของประเทศไทยประกอบด้วย บรรดาเจ้าหน้าท่ีของรฐสงกัดส˚านักงาน

ต˚ารวจแห่งชาติซง

เป็นส่วนราชการไม่สงกด

ส˚านักนายกรฐ

มนตรี กระทรวงหรอ

ทบวง มฐ

านะ

เป็นกรมและอยใู นบงั คบบญ

ชาของนายกรฐ

มนตรี มห

น้าทต่

รวจตรารก

ษาความสงบ จบ

กุมและ

ปราบปรามผู้กระท˚าผิดกฎหมายเป็นผู้ท่ีมห

น้าท่ีความรบ

ผิดชอบอันใหญ่หลวงในการดูแล

คุม

ครองใหเกดความสงบสุขแก่พลเมอ

งของประเทศ

ต˚ารวจไทยยุคต้น (ก่อนพ.ศ. 2403) มก

ารพบหลก

ฐานกจ

การต˚ารวจทเ่ี ก่าแก่ทส

ุดของ

ไทยในสมยกรงศรอ

ยธยาแผ่นดนสมเดจ

พระบรมไตรโลกนาถทรงโปรดเกลา

ฯใหต

ราระเบย

บการ

ปกครองบา

นเมอ

งเป็น 4 เหล่าเรย

กว่าจตุสดมภไ์ ดแ

ก่เวย

งวงั คลงั นาซง่ึ โปรดเกลา

ฯใหม

ต˚ารวจ

ขน้ ผบู้

ด้วยและให้ขน้ งคบบญชา

อยู่กบ

กรมเวย

งมเี จา

พระยาจกรศ

รองครก

ษ์สมุหนายกอค

รมหาเสนาบดเี ป็น

กิจการต˚ารวจครงั

นัน

แบ่ง

อ อ ก เ ป็ น ต˚ า ร ว จ พ ร ะ น ค ร บ า ล

ต˚ารวจภูธรส่วนต˚ารวจหลวงใหขน้ อย่

กับวังมีเจ้าพระยาธรรมาธิบดีศรีรตั นมณเฑียรบาลเป็นผู้บังคับบัญชา และทรงโปรดเกล้าฯให้ตราศักดินา

ของต˚ารวจไว้เป็นบรรทดฐานในบท

พระอยการระบุต˚าแหน่งนายพลเรอน

เช่นเดย

วกบ

ขา้ ราชการฝา

ยอ่น

ดงั น้ี