浅论国际工程PC 总承包项目深化设计管理
浅论国际工程PC 总承包项目深化设计管理
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中国港湾工程有限责任公司 北京 100088
【摘 要】：理论上，采用 PC 总承包模式的国际工程，承包商的合同义务大体符合 FIDIC 红皮书的相关规定，即主要负责材料设备的采购以及施工安装，基本不承担设计责任。实践中，由于招标图纸远未达到可直接用于指导施工和工程计量的深度，需要承包商在进场后对招标图纸进行深化。承包商在图纸深化的过程中，从降本增效的角度出发，依据合同中的价值工程条款，或者主动创造条件对招标图纸进行一定程度的设计优化，从而实现成本节约和工期缩短的目标。本文从总承包商的角度，对于如何做好 PC 总承包项目的深化设计管理进行了讨论，包括不同阶段的主要任务、工作目标和工作要点，以及如何在深化设计过程中开展价值创造、如何做好项目设计文控管理等几个方面。
【关键词】：国际工程；设计管理；价值创造；文控管理
DOI:10.12417/2705-0998.24.15.006
1 引言
相较于 EPC 总承包模式，采用 PC 总承包模式实施项目的历史更为悠久、也更为国际工程承包商所熟悉。目前国际通行的 FIDIC 红皮书（土木工程施工合同条件）详细规定了 PC 总承包模式下业主和承包商的权利、责任和义务，并以其权威性、公平性和可操作性被世界上大多数国家和地区所接受或借鉴。与国内重行动轻合同、重结果轻过程的作风不同，国际承包市场非常重视合同履约和程序正义。因此，吃透合同，并以合同条款为根本依据进行项目管理和经营，则成为从事国际工程业务的中国建筑企业的必修课，更是对于有志于玩转中东、欧美等高端建筑市场的建筑企业的基本要求。
PC 总承包项目的深化设计管理，作为项目管理的重要组成部分，当然也要在总承包合同条款的框架下进行。在有效识别和控制风险的前提下，通过实施价值创造，从图纸的角度努力实现降低工程成本、提升经济效益的目标。为了实现这一目标，需要做好顶层设计、制定配套管理体系，并在执行过程中进行动态调整，形成适合于具体项目的深化设计管理体系。通过不同项目的管理实践和总结，最终形成适合于企业自身的国际工程 PC 总承包项目深化设计管理指南，真正实现“把能力建在组织上”的管理目标。
2 PC 总承包项目不同阶段深化设计管理的主要任务
2.1 工程阶段的划分
对于国际工程，从项目实施角度，其阶段可划分为可行性研究阶段、招标图设计阶段、招标准备阶段、招投标阶段、实施准备阶段、实施阶段、竣工验收阶段、运维阶段等。从 PC总承包商的角度，其主要参与的阶段包括招投标阶段、实施准备阶段、实施阶段、竣工验收阶段。
2.2 设计阶段的划分
从设计角度，其阶段一般可划分为概念/方案设计、初步设计、详细设计及工厂加工图设计四个阶段。对于方案设计和初
步设计，其深度与国内工程大体一致。而对于详细设计，其深度大致介于国内初步设计和施工图设计之间。而本文中所提到的招标图纸，一般会在图签中标注“Issue For Construction”，可以理解为国内的施工图纸，但实际上为详细设计阶段的成果文件。
通常来讲，对于 EPC 总承包项目，业主会在招标文件中提供书面的业主需求，投标人需根据业主需求文件进行概念/方案设计，并提供与之相匹配的报价；对于 DB（设计施工）总承包项目，业主会在招标文件中提供概念/方案设计文件供投标人进行工程成本估算和报价；而对于 PC 总承包项目，业主则会在招标文件中提供IFC 设计文件供投标人进行投标报价。业主所提供的设计文件根据专业不同其深度也有所不同，例如对于建筑和结构专业，一般应达到详细设计的深度，而对于机电专业（给排水、暖通空调、电气、智能化），也应至少达到初步设计的深度，必须包含所有的建筑材料及机电设备的种类和数量，以便于业主或者招标咨询单位编制完整的 BOQ 清单，并与图纸一起提供给投标人，满足投标人向供货商询价及编制投标报价文件的要求。
产生上述差异的原因在于，对于EPC 和DB 总承包项目，其合同计价模式一般为固定总价，承包商在满足业主需求的前提下，其对于设计方案和建设成本具有较高的自主权，业主的主要关注点在于核心使用功能的实现程度，对于工程量的关注则退居次要的地位；而对于 PC 总承包项目，其合同模式一般为清单计价，承包商报价和实施项目的主要依据就是业主提供的工程量清单所列科目和工程量，双方一旦认可便成为了合同文件的有效组成部分，对于业主和承包商双方均具有约束力。因此，业主必须负责将图纸设计到一定深度以避免漏项，减少因业主原因导致的工程变更从而给承包商留下重新报价的机会，达到控制项目预算的目的。这也与业内“初设完成决定 75%的工程造价，施工图设计完成决定 95%的工程造价”的观点相吻合。
2.3 深化设计管理的主要任务
如前所述，对于 PC 总承包项目，承包商在合同签订及进场后需对招标图纸进行深化设计并出具工厂加工图，报业主或监理工程师批准后实施。
作为总包单位，在进行工厂加工图深化设计之前，首当其冲的是要与项目经营和采购部门紧密对接，对 BOQ 各清单项的中标收入进行盈亏分析，对于潜亏的清单项尽可能地争取变更做法或减少工程量，对于盈利空间较大的清单项则在合理的范围内增加工程量。
除此之外，还要与技术、生产部门密切配合，在实操层面上尽可能地结合技术方案和现场机械设备情况进行相应的深化设计，为未来施工创造便利条件，减少施工措施费用或提高工效缩短工期。
因此，相对于设计单位，总包单位的深化设计工作除了从设计角度在图纸中补齐施工所需的材料和做法信息，并确保符合相关规范标准的基本要求之外，更加关注与物资、技术、生产、经营乃至进度管理等的协同配合。
PC 总承包项目的设计管理除了确保深化设计工作的顺利开展，应该将更多的关注点放在综合经济效益的实现方面，并作为自己的主要任务。
3 PC 总承包项目不同阶段深化设计管理的目标和要点
3.1 招投标阶段
对于国际竞标类 PC 总承包项目，获取招标信息、完成资格预审，购买招标文件并启动投标工作，是承包商开始全面介入、深入研究项目信息的起点。在这个阶段，承包商的设计管理目标应为：通过仔细研究招标文件中的设计图纸、技术规范、工程量清单等资料，以及深化设计工作进度计划的编制（包括搭建深化设计工作分解结构（WBS）、确定深化设计工作的工序作业（Activity）、建立设计工序与其他工序的逻辑关系、配置基于 WBS 或工序分解的工程量所需要的主要设计资源），对工程建设的范围、深化设计应完成的内容、所遵循的标准形成完整清晰的认识，同时识别出相关设计问题和技术风险，并提出适当的解决方案，以便明晰将要承揽的工程项目成本，给出合理的报价。该阶段的设计管理要点包括：
核实图纸中显示的工程建设范围土地是否完全属于业主，是否存在征地和拆迁问题；
检查招标文件中是否有工程建设范围内的地下管线资料，是否有工程建设所在地的水文气象资料，或者有无官方途径获取上述资料；
检查是否有完整的地勘资料，其深度是否达到初步设计至详细设计的要求，是否需要进行补勘工作。如果需要进行补勘
工作，应遵循何种标准，其工作量有多少，工期多少，费用如何考虑；
是否有满足精度要求的测量数据资料，有可能的话应进行现场踏勘和验证；
检查各专业设计文件是否完整。此处所指的设计文件，除了设计图纸之外，还应包括设计报告、计算书、计算模型等内容；
检查各专业设计文件深度是否达到详细设计的要求。例如，对于建筑专业，应该包含平面、立面、剖面，以及主要节点大样；对于结构专业，应该包含主要受力构件的平面布置图，构件截面信息，混凝土构件的配筋信息，钢结构构件的连接节点信息，整体计算书和节点受力计算书；对于机电专业，应该包括系统设计图，主要机电管线线路图，机电构件布置图，预留预埋点位布置图等；
检查各专业设计文件是否协调（不仅仅是平面布局的协调性，还要重视空间竖向布局的协调性），是否存在严重冲突，是否需进行颠覆性调整。为了提升对设计文件协调性的审查效果，对于复杂项目，可以考虑采用 BIM 技术进行三维建模和碰撞检测；
当以上几点全部检查不存在重大问题时，开始重点审查各专业图纸是否满足本项目技术说明中载明所需遵循的规范和标准。
针对上述几点，要进行详细认真的审查，提供设计文件审核评估报告，列明相关设计问题，提供给投标负责人，整体把握是否提出澄清要求。对于识别出的风险及今后可能的优化点，要给予提示，供报价人员在组价时予以考虑。
3.2 实施准备阶段
实施准备阶段主要是指中标后承包商与业主签订合同并开始实质性工作之前的阶段。在这个阶段，承包商的设计管理目标应为：从设计角度，对合同文件在未来执行过程中，尤其是深化设计过程中可能面临的困难和风险进行评估预测，给出合同条款的修改建议，使业主和承包商之间的风险分配更趋合理，为深化设计工作开展尽可能地创造便利条件。该阶段的设计管理要点包括：
再次确认图纸中显示的建设范围是否存在征地和拆迁问题，是否会对工期产生影响，有无对应的合同条款以保障承包商的权利；
再次确认是否需要进行地勘/补勘工作，如果需要，应执行的标准是否已经明确，补勘工作的工期安排与项目总工期如何匹配，有无对应的合同条款约定，合同中关于不可预见的自然条件（Unforeseeable Physical Conditions）的风险分担是如何约定的；
工程建设所在地附近有无国家控制点，施工场区范围内有无永久性或半永久性测量控制点，相关地形测量数据资料是否满足施工测量放线要求，有无途径验证地形测量数据的可靠性；
确认是否有与招标文件一致的 CAD 版本的设计图纸，总包合同关于承包商的设计责任是如何约定的，有无特殊要求
（比如需要承包商负责屋面、幕墙等的专项设计）；如有特殊需求，招标文件所提供的设计文件是否足够；
深化设计文件的报审程序是否明确，由工程师审批还是业主审批；是否需要向当地政府主管部门或者第三方独立机构报审或者备案；由于深化设计文件审批造成的工期延误由谁负责，有无对应的合同条款约定；
承包商有无权限进行优化设计，总包合同中有无价值工程条款，因承包商优化设计方案导致的成本节约和工期加快，其成果如何分配；
投标阶段编制的深化设计工作进度计划所包含的 WBS 是否全面，有无漏项，各项工作之间的逻辑关系、工期安排、资源投入是否合理，是否存在优化的空间等。
除了关注与业主之间合同条款的修改，承包商还应在深化设计管理策划方案中体现上述管理要点并逐项提出针对性的应对方案，相关的应对方案还应体现在施工组织设计和项目基线计划的编制（要体现业主的设计责任，如列明须业主提供的设计输入条件及按时完成深化设计图纸的审批）中去，确保相关技术、管理、成本及工期风险受控，并为将来在深化设计工程中开展价值创造活动打好基础。
3.3 实施阶段
实施阶段主要是指承包商开始履行合同义务、实质性开展深化设计、技术准备、物资采购、分包招采、施工生产等各项工作，同时做好安全、质量、成本和工期等各方面的▇▇。在这个阶段，承包商的设计管理目标应为：在总包合同条款的框架下，在有效识别和控制风险的前提下，在实施阶段的各个环节开展价值工程，通过限额设计、优化设计，实现降低工程成本、提升经济效益。该阶段的深化设计管理要点包括：
仔细研读总包合同与设计工作相关的条款和要求，梳理承包商的深化设计责任以及相关的设计任务；
根据深化设计管理策划方案，编制针对本项目的深化设计任务书，明确深化设计工作的实施模式、界面划分、技术要求、工期要求等内容，并据此开展设计分包的招采工作。对于潜在设计分包不应盲目迷信设计院的品牌效应，更不应简单粗暴地采用最低价中标原则。
考虑到设计工作的重要性，总承包商应在项目中标后尽快组织设计分包的招采活动，尽早对各潜在设计合作单位进行深
入考察，尤其是对于（深化）设计负责人和团队成员的资历和业绩进行了解。最好通过与设计负责人的面对面沟通了解其对于本项目的理解、拟开展深化设计的工作思路和合作意愿，进行综合评估，最终选择合作意愿▇▇、肯投入资源和精力、具备类似国际项目设计经验（相同区域、相同类型）、价格合适的设计单位进行合作；
重视与设计分包的合同管理，对于分包的工作范围、工作内容、技术要求、设计输出成果的质量标准、设计文件的审批流程、工期要求、支付条件、奖惩条件等有完整而明确的规定，尤其重视不同设计分包工作界面和接口的管理。如计划开展限价值工程，还应在合同条款种设置相关的激励机制，充分调动起设计分包商的积极性和自主性；
指导设计分包单位根据项目的基线计划、施工组织设计、深化设计管理策划方案、深化设计任务书、设计分包合同等上序文件的相关要求，编制深化设计实施方案，经总包单位审批通过后实施。应将深化设计实施方案的审批通过作为付款节点，以确保该项工作的严肃性，并确保实施阶段设计管理目标的实现；
会同项目技术、采购、经营、生产人员，结合市场询价情况，对 BOQ 清单项进行成本测算，出具 BOQ 清单项的盈亏分析报告并保持更新，以便作为后续优化设计的指导性依据；
项目设计管理部门要将本项目 BOQ 清单盈亏分析结果向深化设计分包进行交底，并就优化设计工作的原则达成一致：对于利润空间较大的项目应予保留并合理增加其工程量，对于潜亏的项目应想办法优化减少工程量，或者向业主提意采用能够降低造价或者显著节省工期的替代方案，通过引入新的项目并重新报价来减少损失；
对于中标收入极不理想的项目，当通过正常的优化设计无法实现经营目标时，则应考虑实施价值工程。当然对于此类项目，需要有相应的合同条款作为依据，而对于 PC 总承包项目而言，实施价值工程的困难还是比较大的；
在深化设计过程中，设计工作要和技术方案、工艺措施、材料采购、设备选型、工程计量等各个环节紧密联系，始终从是否有利于降低成本、有利于加快工期、有利于现场施工等方面出发，开展深化设计工作。
4 深化设计过程中的价值创造
根据前述提及“初设完成决定 75%的工程造价，施工图设计完成决定 95%的工程造价”的观点，即使业主的招标图纸（即 IFC 图纸）达到了施工图设计的深度，承包商依然能够在图纸深化过程中通过实施价值工程去影响剩余 5%的工程造价，如果方法得当也能取得非常可观的经济效益。对于承包商来说，价值创造所付出的成本主要是智力劳动，较少涉及实物方面的投入，投入小收益大，属于性价比较高的活动。因此，即使对
于 PC 总承包项目，也应把设计管理和价值创造提高到更重要的位置上来，本文也就该项工作略作详细讨论。
4.1 开展价值创造的条件
对于 PC 总承包项目而言，在深化设计阶段能否实施、以及在多大程度上实施价值创造活动，首要的和起决定性作用的影响因素便是项目的合同条款。通俗地讲，就是要在规则允许的范围内开展价值创造，才有望取得预期效果，否则很可能徒劳无功。
还应指出的是，“凡事预则立，不预则废”。针对深化设计过程中的价值创造活动，需要在投标阶段即做好相关策划，从机会点的识别、相关技术可行性的研究、成本的测算、设计分包的选择、相关激励机制和合同条款的设置、以及设计管理的组织保障，都需要提前进行谋划，并且抓住一切有利的时机，才有可能实现预期目标，避免大好机会摆在面前却因没有准备而无所作为的遗憾。
根 据 99 版 FIDIC 红 皮书 第 13.2 价 值工 程（ Value Engineering）条款规定，承包商被鼓励就降低成本、缩短工期提出合理化建议，如果相关建议被采纳且确实节省了工程费用，承包商应得到一定的报酬，其额度为节省的费用的一半[1]。这被认为是承包商实施价值工程的直接合同依据，凡是在合同中引入该条款的项目，先天便具备了开展价值创造活动的良好条件。
除此之外，虽然 PC 总承包合同通常都会规定项目的设计工作和设计责应由业主承担，承包商只需对招标图纸进行深化，以作为后续采购、施工、计量和验收的依据。原则上未经业主同意，承包商不得擅自更改招标图纸的设计信息，以达到设计责任清晰、工程造价受控的目的。但是在实际的工程实践中，招标图纸通常都远达不到可直接用于指导施工和工程计量的深度，甚至有许多缺项、漏项，需要承包商在进场后对招标图纸进行深化、细化和补充设计。而且项目在执行过程中由于现场实际情况与设计输入条件的差异（如地质情况与设计假定条件不符）、业主需求的变化（如提高标准、变更规模）、招标图纸中存在的错误（如不满足使用需求、不符合规范要求）等因素，不可避免地要进行一定比例的设计变更，客观上都为承包商实施价值创造提供了现实的条件。
需要指出的是，伴随着设计优化而来的除了成本的节约，还有设计责任的转移，承包商对此需有清醒的认识并持审慎的态度。另外，从 FIDIC 红皮书关于价值工程条款的规定来看，实施价值工程要注意同时兼顾承包商自身和业主双方的利益，以牺牲安全和质量为代价换取经济利益的做法并不可取。只有在“成就客户、互利共赢”的前提下实施的价值工程才能取得经济效益和市场效益的双丰收。
4.2 实施价值工程的一般程序和调价规定
实施价值工程，本质上是对既有合同条件的变更。从设计管理的角度，可以通过设计变更改变原有做法，引入非清单项
（Non-tender Item）进行重新报价；也可以通过设计优化改变原有工程量，以扩大盈利或者减少损失。
如前所述，设计变更发生的原因主要有：
（1）现场实际情况与设计输入条件的差异；
（2）招标图纸存在不满足功能或规范要求的错误；
（3）业主需求发生变化；
（4）承包商提出改变原有做法的建议等。
对于上述第（1）、（2）种情况，属于客观因素导致的设计变更。一般都是在承包商进场后通过对现场实际情况及招标图纸的认真研究和反复核实后发现的，此时承包商通常会以联系单（Request for Information）的形式向工程师提出。
对于上述第（3）、（4）种情况，则属于主观因素导致的设计变更。业主需求发生变化的情况很容易理解，毕竟大多数的项目实际进入实施的时间与完成招标图纸设计的时间存在一定间隔，相差数年的情况屡见不鲜，此时业主通常会协调原设计对招标图纸进行修改设计，由工程师正式签发给承包商，当然也可能会要求承包商承担设计修改的责任，这将构成额外工作，可以签订补充协议。而承包商在主动提出改变原有做法之前，必须经过经营人员的复核，确认相关变更在技术可行的前提下，有利于项目的成本节约、工期缩短，或者增加合理的费用能够使项目建成后使用功能/用户体验获得较大的提升。
上述四种情况一旦发生，在友好协商的情况下通常会触发变更程序（协商不成的，也可能会导致索赔的发生）。一般情况下，工程师在正式下达变指令之前，从有利于项目实施的角度出发，会征求承包商的意见。此时承包商便获得了进行价值创造的条件。
以 99 版 FIDIC 红皮书为例，第 13.3 变更程序（Variation Procedure）条款给出了详细的变更步骤[2]，概述如下以供参考：
（a）工程师在签发变更指令前要求承包商提交建议书，承包商应尽快答复；（b）如承包商无法提交建议书，应说明原因；（c）如提交建议书，则建议书应包括：变更工作的实施方法和计划；工程总体进度计划因变更必须进行调整的建议；承包商对变更费用的估算；（d）工程师收到承包商的建议后应尽快答复，可以批准、否决或者提出修改意见。承包商在此期间应继续正常工作；（e）任何变更指令都应由工程师签发给承包商，承包商在收到后应回函说明；（f）每项变更都应按照第 12 计量与估价（Measurement and Evaluation）条款来估价，除非工程师根据本条做出其他指示或批复。
通过设计变更改变原有做法的情况，通常会涉及到非清单
项的引入以及报价、认价的情况。以 99 版 FIDIC 红皮书为例，相关的价格认定规则如下：如果同时满足下列三个条件，则应使用新的单价来对该项工作进行估算：
（ a ） 该项工作是按第 13 变更与调整（ Variation and Adjustment）条款指示承包商实施的；（b）在合同中没有为此变更工作项规定单价或价格；（c）由于该项工作的性质不同或实施的条件不同，合同中没有适合的单价或价格。
对于通过设计优化改变原有工程量的做法则不涉及到非清单项的增加，仍按照原中标单价执行即可。只有当工程量调整超过一定比例的时候才可能触发单价的调整。
对于上述第（1）、（2）、（3）种情况，从互利共赢的角度，以及为了给价值创造营造良好的外部环境，承包商应努力从技术、商务等多种角度做好沟通、解释工作，争取通过友好协商解决相关问题，尽量避免索赔的发生（费时费力且不利于双方的互信合作）。
5 深化设计管理中的文控管理
前文介绍了 PC 总承包项目深化设计管理的主要任务、目标和管理要点，以及深化设计过程中的价值创造活动。然而，不管多么先进的管理理念和思路，都要通过具体的业务和工作流程来实现，而伴随着“工作流”产生的则是“文件流”。
对于文件本身的管理，构成了通常认知上的“文档管理”。而对于“文件流”的管理，则是对文件从产生到最终归档全过程的管理，它不仅包含了文件本身的信息，还忠实地对文件在业主、监理、总包、分包等不同组织和发起、接收、审核、审批、归档等不同节点之间流转的信息进行了同期记录，具备较强的可信度和可追溯性，能很好地还原项目执行过程中的各个历史事件并提供最直接、最丰富的过程资料，从而形成完整的证据链条，因此能为承包商的索赔和反索赔工作提供有力的支撑。
综上，对于国际工程的文控管理，至少包含了文档管理、文件流管理和索赔支持等三个方面的工作。而国际工程进度管理工作的重要性早已无需赘言，可以说一个项目如果能够在 “文控管理”和“进度管理”两个方面实现高水平的配合，则各项管理目标（成本、进度、质量、安全等）的实现将会水到渠成，并且在二次经营和索赔方面也会取得丰厚的回报。
5.1 设计文控管理的对象
对于 PC 总承包项目而言，深化设计文控管理的主要对象就是深化设计工作开展过程中所产生的文件以及文件从发起到归档的“工作流”。这些文件包括各类设计报告、设计图纸、
参考文献：
计算书及其他各种文档资料，而这些资料都需要通过一定的形式进行流转，例如设计问题的澄清一般通过 RFI，设计图纸的报批一般通过TRN，重要事项的沟通一般通过 LET，各类会议一般以MOM 的形式予以记录并通过邮箱分发，而流转完成之后还要建立台账，因此RFI、TRN、LET、MOM、邮件记录、各类台账，与设计报告、设计图纸、计算书等一起共同构成了设计文控管理的对象。
5.2 设计文控管理的体系
要做好项目的文控管理，首先要有制度性保障，要建立文控管理的制度，明确各层级、各部门、各单位以及各个岗位的工作职责。此外，还要设置▇▇高效的内外部文件报审流程和▇▇科学的文件编码体系。
其次要有组织保障，项目部要设立专职的文控工程师，其地位应该与进度工程师一样，都是项目的控制工程师，直接受项目经理的领导，各个部门可以根据项目规模和复杂程度设立兼职或专职的文控管理员，各个分包也应设置专门的文控专员。项目文控工程师、部门文控管理员、分包文控专员共同构成了项目的文控管理团队。
第三要有专业保障，文控工程师要对项目的合同条款熟悉，对文件管理熟悉，对本项目的经营索赔规划熟悉，对本项目的各专业管理知识都有基础的认知。要具备较强的外语能力能够对接业主、监理和分包商。各个部门的文控管理员或者分包单位的文控专员至少要熟悉其所负责业务或板块的相关合同条款、专业管理知识，具备基础的文件管理知识。
最后还要有工具保障，即使是经验丰富的文控工程师，也很难在漫长的履约过程中使各项文控管理工作始终保持连贯，确保海量的文件能够及时处理不会丢失。即使能够做到，考虑到国际工程尤其是大型项目的履约周期都较长，人员流动性很大，如果文控管理工作过分依赖一两个人，一旦人员发生变动就会对工作造成毁灭性的影响，严重的有可能导致索赔事件的发生。因此，文控管理工作急需采用数字化的协同解决方案，将绝大部分的基础性工作由系统来完成，降低对于某个具体的人的依赖。
6 总结
本文对 PC 总承包项目深化设计管理不同阶段的主要任务、工作目标和工作要点进行了介绍，详细讨论了深化设计过程中开展价值创造的重要性和可能性，并对开展价值创造的条件、一般程序和相关调价规定进行了介绍。最后对项目文控管理的重要性和文控管理体系的建立也进行了一定的讨论。对于做好PC 总承包项目的深化设计管理有一定的借鉴意义。
[1] ▇▇▇(FIDIC)合同指南/国际咨询工程师联合会,中国工程咨询协会编译[M].北京:机械工业出版社,2003.5(2018.7 重印):448-449.
[2] ▇▇▇,▇▇▇.FIDIC 新版合同条件导读与解析[M].北京:中国建筑工业出版社,2003 年第 1 版: 106-107、111.