採用手法 合併比❹の算定レンジ イオン九州 マックスバリュ九州 SMBC日興証券 市場株価法 1.02～1.12 アーク 市場株価法 1.015～1.123 SMBC日興証券 ＤＣＦ法 1.49～4.02 アーク ＤＣＦ法 1.625～2.640
イオン九州株式会社
マックスバリュ九州株式会社イオンストア九州株式会社合併契約締結について
2020年4月10日
イオン九州株式会社 xxxxマックスバリュ九州株式会社 xxxxイオンストア九州株式会社 xxxx
イオン九州、イオンストア九州合併契約の締結
イオン九州を吸収存続会社、イオンストア九州を消滅会社とする、吸収合併契約
基本合意書締結日 | 2018年10月10日 |
合併に関する取締役会決議日 イオン九州、イオンストア九州） | 2020年4月10日 |
合併契約締結日（イオン九州、イオンストア九州） | 2020年4月10日 |
定時株主総会における合併契約承認決議日 （イオン九州、イオンストア九州） | 2020年5月14日（予定） |
合併の効力発生日 | 2020年9月１日（予定） |
会社名 | イオン九州 （吸収合併存続会社） | イオンストア九州 （吸収合併消滅会社） |
合併に係る割当ての内容 | １ | 2,262 |
採用手法 | 合併比❹の算定レンジ | |
イオン九州 | イオンストア九州 | |
SMBC日興証券 ＤＣＦ法 | SMBC日興 ＤＣＦ法 | 1,309.97～4,539.57 |
イオン九州、マックスバリュ九州合併契約の締結
イオン九州を吸収存続会社、マックスバリュ九州を消滅会社とする、吸収合併契約
基本合意書締結日（イオン九州、マックスバリュ九州） | 2018年10月10日 |
合併に関する取締役会決議日 （イオン九州、マックスバリュ九州） | 2020年4月10日 |
合併契約締結日（イオン九州、マックスバリュ九州） | 2020年4月10日 |
定時株主総会における本合併契約承認決議日 （イオン九州、マックスバリュ九州） | 2020年5月14日（予定） |
最終売買日（マックスバリュ九州） | 2020年8月27日（予定） |
上場廃止日（マックスバリュ九州） | 2020年8月28日（予定） |
合併の効力発生日 | 2020年9月１日（予定） |
会社名 | イオン九州 （吸収合併存続会社） | マックスバリュ九州 （吸収合併消滅会社） |
合併に係る割当ての内容 | １ | 1.5 |
採用手法 | 合併比❹の算定レンジ | |
イオン九州 | マックスバリュ九州 | |
SMBC日興証券 市場株価法 | 1.02～1.12 | |
アーク 市場株価法 | 1.015～1.123 | |
SMBC日興証券 ＤＣＦ法 | 1.49～4.02 | |
アーク ＤＣＦ法 | 1.625～2.640 | |
持株会社方式から合併方式への変更
持株会社 合併
・ 重複して発生するコストを集約し、経営資源を最適に配分することが可能
・ 意思決定、システム構築に掛かる時間を短縮し
直ぐにスピードをもって実行できる
持株会社とした際に発生する
デメリットを解決、解消できる
【メリット】
・各事業会社が専門性を持った会社運営
【デメリット】
・ SC内での売場運営やスタッフ機能の重複
・ システム、IT投資の重複が発生
（2社統一の仕組み構築は課題が多い）
・ 人材の最適配置、知見の共有ができない
・ 物流コスト低減に繋がらない
新生 イオン九州のビジョン（仮）
×
新たなことに果敢に挑戦する企業集団
継続して利益を出し続け社会的責任を果たす企業
【革新的な企業集団への挑戦】
【信頼される企業への挑戦】
Living with JOY in 九州
・私たちが営む九州という地で、お客さまの「生きるよろこび」を提供し続ける企業九州のお客さまに「商品」「サービス」などを通して、新しい楽しい衣食住を創造
・ベースの考え方は、「サスティナブル（持続性）」
新生 イオン九州の目指す姿
【お客さま】【従業員】【お取引先さま】【株主さま】全てに満足を提供できる企業を目指します
【お客さま】
九州の生活インフラ
【お取引先さま】
九州の地で互いに成長
・多面的な店舗展開
・毎日の“食”の満足提供
・“ヘルス＆ウェルネス”強化
・“ラストワンマイル”強化
・地域コミュニティの場
・“モノ”“コト”“サービス”の融合
【従業員】
働きやすい企業Ｎｏ.1
・教育の機会拡大
・システム化の推進
・ダイバーシティ経営
・人事制度改革
・地域ＰＢ・ＬＢの発掘・拡大
・“ラストワンマイル”強化
・サービス事業の拡大
⇒ＦＣ事業による連携
【株主さま】
企業価値の最大化実現
・九州Ｎｏ.1企業ブランド確立
【地域・行政】
地域密着Ｎｏ.1企業へ
・行政との“まちづくり”連携強化
ＳＭ改革
商品調達力→価格訴求力の強化
商品開発力→地場商品・地域ＰＢ発掘
システム投資→ストアデジタル化・効❹化
人財育成→接客力強化・専門店化推進
コト消費・サービス強化→顧客体験（ＣＸ）
組織のスリム化→現場への人員シフト
物流インフラ整備→利益❹・収益力改善
ＧＭＳ改革
デジタル改革
収益力・成長性
新生 イオン九州で実現すること
改革の方向性
経営統合により実現すること
「食」のニーズを満たす
『フードソリューション企業』
衣料品・住関連商品
専門店の集合体
ー
SM改革
地域密着の深耕ビジネスモデルの変革→地域に最も貢献する企業へ
食を取り巻く環境の変化に対応 低価格志向・ローカル・ナチュラルオーガニック・ヘルス＆ウエルネス | ４ ライフスタイル型（複合大型ＳＳＭ） フ で ォ フードスタイル型（標準ＳＳＭ） 対 応 マ エクスプレス型（小型ＳＭ） ッ ト ザ・ビッグ（ディスカウント型ＳＭ） |
【食品事業改革推進】 | |
①ライフスタイル型、 フードスタイル型店舗の確立 | 1,来店動機に繋がる差別化策の実施 2,オーガニックなどの健康志向への対応強化 3,ローカル商品と自社PB商品の拡大 4,物流コストの削減 |
②異業種 （ディスカウント・ドラッグ）への対応確立 | 1,異業種への対応フォーマットの確立 2,ローコスト経営可能なフォーマット確立 3,チーム運営(経営）の実践と拡大 4,物流コストの削減 |
③ＩＴ・ストアデジタルの推進 お客さまの利便性向上 | 1,購買履歴からＯｎｅ Ｔｏ Ｏｎｅ商品の提案 2.お客さまの注文、受取、配送への柔軟対応 |
➃食に関する新規事業の推進 | 1,売場の有効活用による食の提案型アンテナショップの推進、 イートインコーナーの改新 2,話題性や流行にタイムリーに対応 |
GMS改革
最も支持される商品・サービスの提供 収益力のあるビジネスへの変革経営の複雑性からの脱却 → 商品を基軸にした新たなモデルへ
ホームコーディ(HC)
グラムビューティーク(GB)
インナーカジュアル(IC)
キッズリパブリック(KR)
パンドラ
【専門店化の推進】
★九州No1のシェアの確保
①エリアNo.1の『強い専門店』の集積
②多様化するライフスタイルの提案
サイズショップ
雑貨
トラベル
スポジアム
ビジネス
3社一体となって、足元の難局を打開する
コロナウィルスの感染が拡大し、緊急事態宣言が福岡県にも発令された今こそ、3社が一緒になり、この難局を打開する必要があります。
本経営統合を通じて、これまで以上に地域に根ざし、お客さまにご支持を頂ける、
『九州でＮｏ.1の信頼される企業』
の実現に努めてまいります。