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东阿阿胶股份有限公司 经理层成员绩效管理办法
（2022 年 4 月 27 日 经公司第十届董事会第七次会议审议通过）
第一章 总则
第一条 为进一步优化东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿阿胶”或“公司”）经理层成员绩效管理流程，规范绩效管理行为，提升绩效管理效果，根据任期制和契约化管理相关工作要求，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条 绩效管理指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的不断循环往复的管理过程。绩效管理由三个部分组成：界定绩效，明确绩效管理的重要组成内容；衡量绩效，通过绩效评价衡量工作的成果；反馈绩效，通过绩效反馈改进绩效的目标。
第三条 经理层成员包括东阿阿胶总裁、高级副总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书。
第四条 在遵循“目标公开、过程公正、评价公平”原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和导向性。
第五条 组织保障与职责划分
（一）董事会：经理层绩效管理工作的最高决策机构，负责本办法的批准、变更及终止。负责批准公司年度及任期业绩合同，负责批准公司年度及任期业绩合同、经理层年度及任期业绩合同评价结果。
（二）人力资源部：绩效管理工作的日常管理机构，负责构建公
司经理层绩效管理体系、建立绩效管理办法。负责组织推动公司战略目标的落地与承接，组织经理层完成年度及任期业绩合同的编制。
（三）战略管理部：负责根据公司发展战略及商业计划，拟定公司年度及任期业绩合同。
（四）财经部：负责公司财务指标的分解与评价。
（五）其他部门：负责完成专业范围内绩效指标的分解与评价。
第二章 绩效管理框架
绩效管理内容 | 权重 | 说明 | |
任期综合评价 | 100% | 依据任期制和契约化管理工作方案落实考核 | |
任期业绩合同 | 100% | 制定组织或个人的任期业绩合同，依据业绩合同落实考 核 | |
年度业绩合同 | 经营业绩 | ≤90% | 制定年度绩效计划、季度绩效计划，依据相关绩效计划 落实考核 |
党建工作 | ≥10% | 依据各经理层成员承担的党建工作责任制定，以年度为 单位落实考核 | |
第六条 根据任期制和契约化管理工作方案相关要求，以任期和年度为绩效评价周期，从经营业绩、党建工作、组织能力及政治表现、文化价值观等方面进行综合评价，合理设置绩效评价内容及权重。
（一）任期综合考核评价：按照干部管理权限，从政治表现、文化价值观、能力素质、工作业绩、xx从业和履行“一岗双责”等方面进行评价。
（二）任期业绩合同评价：总裁任期业绩合同等同于公司任期业绩合同，由董事会考核评价。其他经理层依据个人任期业绩合同，由总裁提出评价建议，董事会核定。
（三）年度业绩合同评价：总裁年度业绩合同等同于公司年度业绩合同，由董事会考核评价。其他经理层依据个人年度业绩合同，由总裁提出评价建议，董事会核定。
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划周期与编制原则
第七条 绩效计划是评价周期内评价者和被评价者双方经过充分沟通后而形成的关于工作目标和工作标准的契约。
第八条 绩效计划类型：按责任主体划分，分为组织绩效计划和个人绩效计划两种类型。
第九条 绩效计划周期：绩效计划包括任期、年度及季度绩效计划。自公司层面开始，基于分管职责，自上而下层层分解，自下而上层层支撑，横向之间彼此协同，最终落实到各组织及个人。
（一）组织层面绩效计划的建立，以任期、年度为周期。
1.公司层面组织绩效计划：年度业绩合同一般在当年二季度前完成，任期业绩合同一般在任期期初完成，具体以实际进度为准。
2.经理层分管业务层面组织绩效计划：在公司绩效计划确定后，对指标予以层层分解，落实到各经理层成员绩效计划中，一般在公司绩效计划确定后一个月内完成制定。
（二）个人层面绩效计划的建立，以任期、年度和季度为周期。 1.任期和年度绩效计划：承接公司绩效计划内容，与分管业务组
织层面绩效计划保持一致，不再单独制定。
2.季度绩效计划（适用于除总裁外的其他经理层）：承接个人年度绩效计划，同时结合季度阶段性重点工作进行编制，一般在每季度初15日前完成。
第十条 绩效计划编制时应遵循如下基本原则：
（一）价值驱动原则。绩效计划要与提升公司价值和追求利益相关者利益最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
（二）重点突出原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，突出重点，选择与公司价值关联度较大、与岗位职责结合紧密的绩效指标和工作目标。
（三）均衡性原则。结合xx计分卡四个维度要求，体现战略执行的财务结果，同时关注驱动战略执行的关键管理主题；兼顾短期和长期，在短期和长期目标发生冲突时，遵循短期服从长期的原则。
（四）SMART 原则。绩效计划制定时，目标要明确具体、可以衡量，切实可行，并与业务发展息息相关，有具体时间要求。
第二节 绩效指标的设定、评分方法第十一条 绩效指标设计原则
（一）符合业务特性：承担经济指标工作职责，考核指标侧重于关键量化指标，权重占比不低于50%；承担职能性工作职责的，考核侧重于关键管理主题类指标。
（二）围绕重点业务：对公司战略目标和年度经营目标影响越大，考核权重越高。
（三）服务管控需要：各业务单位考核指标设定中，对实施运营
管控类业务单位，侧重运营管控类指标；实施战略管控类业务单位，侧重关键管理主题类指标；实施财务管控类业务单位，侧重财务管控类指标。
（四）强化工作执行：对关键事项或事件实施加减分考核。
（五）强化考核要求：个人年度业绩合同应明确 1-2 个主要指标，其任何一项指标的完成率应不低于 70%，与业绩考核得分不得低于百分制的70 分，共同作为双“70”的考核要求。个人任期考核目标不得简单直接使用各年度结果的平均值，应体现任期内需关注的中长期发展指标和关键管理主题指标，并明确任期目标合格线（百分制的80分或总分的80%）。
第十二条 关键绩效指标设定、评分方法。
（一）任期绩效指标
按公司《推行任期制和契约化管理工作方案》相关要求执行。
（二）年度绩效指标
1.应依据公司发展战略目标及年度重点经营管理工作目标、公司发展战略瓶颈及薄弱项，结合工作特性，拟定关键绩效指标。
2.关键绩效指标主要包括关键财务指标、关键管理主题、加减分项等构成。
（1）关键财务指标：能够体现关键价值产出的指标，指销售收入、经营利润、投入产出比、经营性现金流等，权重占比不低于50%；单项指标分值区间为[0,120]。
（2）关键管理主题指标：来源于承接的公司级绩效指标、部门
绩效等级 | 评分区间 | 定义 | 描述 |
A+ | 110 分以上 （含 110 分） | 卓越 | 该项工作显著超越绩效目标。具体表现有：工作成效明显超越期望，可树立为集团部室或利润中心学习和借鉴的标杆。 |
A | 110 分-100 分 （含 100 分） | 优秀 | 该项工作整体达到并且部分超越绩效目标。具体表现有：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标 准，超越预期目标。 |
B | 100 分-90 分 （含 90 分） | 良好 | 该项工作整体达到绩效目标。具体表现有：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上符合规定的标准，达到预期目标。 |
C | 90 分-80 分 （含 80 分） | 合格 | 该项工作部分低于绩效目标，但能完成大部分的绩效目标。具体表现有：部分工作内容未能在规定的时间范围内达到数量、质量 等预期目标。 |
D | 80 分以下 | 不合格 | 该项绩效指标或核心能力不能被接受，远未达成绩效目标。具体 表现有：大部分工作内容未完成，远未达到预期目标。70 分为底线要求，不符合底线要求应强制退出。 |
或岗位关键工作职责；评分方法采取等级评定的评分方式，评分规则如下：先确定单项指标绩效等级，然后根据符合程度，在该等级评分区间内选择合适的评分，分值区间为[0,120]。
（3）加减分项：所有加分项目合计总加分不超过 5 分，减分项单独计算。加减分项定义描述及评价标准，结合公司及分管领域管理要求予以细化。
加分项说明：在商业模式、技术、管理、产品与服务等方面进行的创新突破，或在风险预防、避免或挽回损失、危机应对等方面做出突出贡献，以及主动承担的急难险重任务，可作为加分项纳入个人绩效计划进行激励。
减分项说明：未纳入关键绩效指标或关键工作任务，但业务领域
内应按照“大监督”体系（包括但不限于风险管理、企业法治建设和法律合规管理、EHSQ 管理等）要求履行的绩效指标或工作任务，且一
旦发生将对公司造成不良影响或损失的，作为减分项纳入个人绩效计划。
（三）季度绩效指标制定
承接年度绩效指标，结合季度日常阶段性重点工作以及岗位职能 等相关内容进行拟定，重点关注季度与季度间相关指标的衔接与均衡。
第三节 业绩合同的签订流程第十三条 组织层面业绩合同签订流程
（一）公司层面组织业绩合同
由公司战略管理部牵头组织，经公司办公会审议通过，报华润医药集团、东阿阿胶董事会批准后执行。
（二）经理层分管业务层面组织业绩合同
由经理层成员个人拟定初稿，人力资源部组织专业部门对初稿进行审核反馈后，报公司主要领导审批后执行。
第十四条 个人层面业绩合同：与分管业务组织层面业绩合同保持一致，不再单独制定。
第十五条 经理层成员任期及年度业绩合同均在人力资源部进行存档备案，同时上报华润医药集团备案。
第十六条 业绩合同一经确定，原则上不允许修改。如遇外部环境发生重大变化或华润医药集团整体部署发生调整而导致公司业绩合同必须调整，以及公司内部组织架构调整、个人岗位变动等情形，确需对业绩合同进行调整的，需重新履行报批程序。
第四章 绩效过程管理
第十七条 绩效过程管理是绩效管理循环体系中的核心环节，主要包括绩效分析、绩效辅导两方面工作。
第十八条 绩效分析是对公司经营状况的定期检讨，是对组织层面业绩指标体系的回顾，公司组织相关部门定期召开绩效分析会、经营分析会等，对公司绩效指标落实情况进行汇报、分析。
第十九条 绩效辅导是上下级之间就工作进展情况、存在的问题和障碍、解决办法和措施等进行定期、不定期沟通的过程。绩效辅导对绩效计划的实施与落地具有十分重要的作用，被考核者的直接上级有责任对被考核者的绩效计划完成情况进行实时跟踪、监督、反馈和指导。
第五章 绩效评估
第二十条 绩效评估是指依据绩效计划和工作要求，采用一定的考核和评估方法，对被考评者的工作进展程度和履行职责情况等进行全面的考核和评估，并将上述评定结果反馈给被考评者的过程。
第二十一条 绩效评估的内容、周期、主体及要点绩效评估周期分别按照任期、年度和季度实施。
（一）任期综合考核评价按照公司《推行任期制和契约化管理工作方案》相关要求执行，重点考核评价政治表现、文化价值观、能力素质、工作业绩、xx从业和履行“一岗双责”等情况。
（二）任期业绩评价按照《推行任期制和契约化管理工作方案》
相关要求执行。
（三）年度绩效评估主体及要点：
1.公司层面绩效评估：由战略管理部组织对公司的整体运营效果进行总结自评，并上报华润医药集团、东阿阿胶董事会，绩效评估结果以华润医药集团及东阿阿胶董事会批复为准。
2.经理层成员绩效评估：党建工作评估按照党建相关管理办法执行，经营业绩评价由总裁进行评价打分建议，绩效评估结果以东阿阿胶董事会批复为准。
（四）季度绩效评估：依据季度绩效计划完成情况进行自评，由人力资源部组织复核，经总裁审批后备案执行。
第二十二条 考核评估时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观评判，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第二十三条 绩效评估结果
（一）绩效考核得分
年度绩效考核得分=经营业绩得分*权重+党建工作得分*权重+加减分。季度绩效考核得分等同于绩效计划评价得分。
（二）绩效考核等级
考核等级 | A+ （卓越） | A （优秀） | B （良好） | C （合格） | D （不合格） |
考核得分 | ≥110 | [100-110） | [90-100） | [80-90） | ＜80 分 |
根据绩效考核得分，对经理层成员绩效考核结果进行等级评定。得分区间与绩效等级对应关系如下：
第二十四条 绩效评估结果反馈：绩效评估结果反馈分为书面反
馈、绩效面谈等形式。
（一）绩效反馈：绩效考核结束后，直接上级有责任对下属的绩效计划完成情况进行实时辅导并反馈。
（二）绩效面谈：评价为 C、D 的人员由直接上级及时进行绩效面谈，填写绩效反馈记录表、提出绩效改进计划，并双方签字确认。
（三）绩效改进计划：
1.反馈下属当期考核结果，肯定业绩，指出不足，为员工胜任能力和工作业绩的不断提高指明方向。
2.讨论下属产生不足的原因，对绩效进行深入分析，以便形成双 方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标。
3.在下属与管理者互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书，并对员工的职业发展规划给出相应建议（包括短期、中长期发展规划）。
第二十五条 绩效申诉：如对绩效评价结果存在异议的，可在收到绩效考核结果反馈后 3 个工作日内向直接上级申诉，若申诉无法达成共识的，也可以向人力资源部申诉，绩效申诉内容由申诉者本人如实记录“绩效申诉记录”表，人力资源部在接到申诉（投诉）后 7 个工作日内，结合申诉人直接上级意见，并组织相关人员再次审议，报董事会最终裁决。
第二十六条 绩效记录：各级管理者应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），原始考核材料和结果由人力资源部存档备案。各级管理者应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，
包括绩效计划、考核评分表、绩效改进计划、申诉处理记录表等。
第六章 绩效结果应用
第二十七条 绩效考核结果应用于公司如下人力资源管理活动中：
（一）作为绩效奖金分配依据
1.季度绩效奖金：分三个月进行发放，与个人季度绩效考核结果挂钩。应发季度绩效奖金=个人季度绩效奖金标准×个人季度绩效挂钩系数。
季度绩效结果挂钩系数与季度绩效考核等级相对应
考核等级 | A+ （卓越） | A （优秀） | B （良好） | C （合格） | D （不合格） |
挂钩系数 | 1.25 | 1.1 | 1 | 0.8 | 0 |
2.年度绩效奖金：以年度为单位进行发放，与公司层面年度业绩结果和个人层面年度绩效结果双挂钩，按照考核等级对应的挂钩系数计发。应发年度绩效奖金=个人年度绩效奖金标准×（公司年度业绩结果挂钩系数×30%+个人年度绩效结果挂钩系数×70%）。
公司层面年度业绩结果（包含经营业绩考核、党建工作考核）以华润医药集团、东阿阿胶董事会批复结果及挂钩系数为准。
考核等级 | A+（卓越） | A（优秀） | B（xx） | C（合格） | D（不合格） |
挂钩系数 | 1.25 | 1.1 | 1 | 0.8 | 0 |
表 1：个人年度绩效评价结果及挂钩系数
3.任期激励：根据公司《任期制和契约化管理工作方案》要求，根据契约预定刚性兑现薪酬，年度考核得分低于合格线（百分制的
80 分或总分的 80%）的，扣减当年全部绩效奖金；超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，薪酬激励要按约定兑现到位。
4.因个人原因离职或工作绩效不佳（包括工作失误）等原因被组织免职的，未发放的季度绩效奖金、年度绩效奖金及任期激励不予计发。因工作需要，由公司决定个人岗位变动或正常退休的，按任职时段计算其年度绩效奖金。
5.对任期内出现重大失误，给企业造成重大损失或重大不良影响的，追索、扣回部分或全部已发绩效奖金和任期激励收入，薪酬追索扣回规定同样适用于离职和退休人员。
（二）作为工资和岗位调整的依据
加强对经理层成员任期内的考核和管理对不胜任或不适宜担任现岗位的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应强制退出岗位，解除（终止）聘任关系，根据考核结果安排其他岗位。
符合以下情形之一且经组织分析研判确属不胜任现岗位或不适宜继续担任现岗位的干部，应免职或按有关规定退出经理层序列：
1.年度经营业绩考核结果未达到完成底线（百分制低于 70 分或低于总分的 70%）或年度经营业绩考核主要指标中任一指标未达到完成底线（完成率低于 70%）的；
2.连续两年年度经营业绩考核结果为不合格（年度业绩考核得分低于百分制的 80 分或低于总分的 80%）或任期经营业绩考核结果为不合格（任期业绩考核得分低于百分制的 80 分或低于总分的 80%）；
3.任期综合考核评价不称职或任期综合考核评价结果多数维度
在班子排名中明显靠后，或者在年度综合考核评价中在班子中连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或不适宜担任现职的；
4.对违规经营投资造成国有资产损失，经组织认定负有责任的；
5.领导班子成员 7 人（含）以上的，个人年度业绩评价结果连
续 3 年在班子中排名后两名；
6.其他经组织认定的不胜任岗位或不适宜继续担任现岗位的情
形。
（三）作为个人职业发展的参考依据
绩效评估作为公司的一种导向，反映了公司的价值取向。通过评估信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
（四）作为个人培训发展的依据。
通过认真分析绩效评估结果，能够发现员工的专业知识、工作技能方面的不足，公司据此拟定一些有针对性的培训与发展项目，有利于提升管理队伍的整体素质。