Efficiency - value for money eksempelklausuler

Efficiency - value for money. De lokale myndigheder ser benchmarking som et magtfuldt værktøj til kvalitetsledelse og et red- skab, som kan hjælpe både den og resten af den offentlige sektor til at møde kravene til en nyt regime. Under det nye regime vil der blive forventet af myndighederne, at de bekræfter helheden og overensstemmelsen af informationen, der fortæller om deres præstation. Samtidig forventes det, at de rapporterer offentligt, om de har nået ”best value”, og om dette bidrager til planer om ”hjælpeaktion” (remedial action). I Storbritannien har benchmarking været anvendt af de lokale myndigheder i flere år, før det er blevet et buzzword i den private sektor. Siden tidligt i 1980’erne har revisionskommissionen an- vendt det til at identificere gode og dårlige præstationer mellem de lokale myndigheder. Kommissi- onen har så på baggrund af disse sammenligninger udviklet måder til udbredelsen af ”god prak- sis” via publicering af råd og eksempler for gode processer og praksis. Alt dette har været en del af komissionens fortolkning af lovmæssige beføjelser til at fremme ”value for money” hos de lokale myndigheder. Det, der er unikt ved denne sektors benchmarking, er, at den er obligatorisk, og at hele metoden er forbundet med den eksterne revisionsproces, samt at benchmarkingresultaterne ofte er offentliggjort, samt at gode og dårlige præstationer er synliggjort i tabeller. Dette er forskel- ligt fra den private sektors benchmarking, hvor det hele er en intern affære. Artiklen hævder, at det er fordi, at det er obligatorisk, at det har været en succes. Begrænsninger ved denne obligatoriske benchmarking er, at den kun har været udført på et indledende stadie. Brug af sammenlignelige statistikker til at se, hvor præstationen kunne forbedres, er informativt, men det er nytteløst, hvis der ikke gøres noget for at forbedre præstationen. Det, som virkelig betyder noget, er den organi- satoriske indlæring, som burde være resultatet af benchmarkers udveksling af ideer omkring pro- cesser, og de heraf medfølgende forbedringer. Et andet problem er, at bindingerne til den eksterne revision har betydet, at de lokale myndigheder kun opfatter benchmarking i regnskabsmæssig for- stand og ikke ser muligheder for at anvende benchmarking som et ledelsesværktøj til kontinuerte forbedringer. 13 12 ”Benchmarking for continuous improvement in the public sector” by Xxxx Xxxxxxxxx (1994).