av
Hvilke interne faktorer er kritiske for at nettverket Aktiv Xxxxx Året skal lykkes?
- Hvordan er dagens situasjon i nettverket i forhold til
disse faktorene?
av
102 Xxx Xxxx Xxxxxx 107 Xxx Xxxxxxxx
111 Xxxxxxx Xxxx
Reiselivsledelse RE694
Mai 2014
Ansvarlig veileder: Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx, Høgskulelektor. Vår 2014.
Avtale om elektronisk publisering i Høgskulen i Sogn og Fjordane sitt institusjonelle arkiv (Brage)
Jeg gir med dette Høgskulen i Sogn og Fjordane tillatelse til å publisere oppgaven (Skriv inn tittel) i Brage hvis karakteren A eller B er oppnådd.
Jeg garanterer at jeg er opphavsperson til oppgaven, sammen med eventuelle medforfattere. Opphavsrettslig beskyttet materiale er brukt med skriftlig tillatelse. Jeg garanterer at oppgaven ikke inneholder materiale som kan stride mot gjeldende
norsk rett.
Ved gruppeinnlevering må alle i gruppa samtykke i avtalen.
Xxxx inn kandidatnummer og navn og sett kryss:
000 Xxx Xxxx Xxxxxx
JA _X NEI
107 Xxx Xxxxxxxx JA _X
NEI
111 Xxxxxxx Xxxx JA _X
NEI
Forord
Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende bacheloroppgave på vårt studieløp i reiselivsledelse ved Høgskolen i Sogn og Fjordane.
Vi vil gjerne takke respondentene fra Aktiv Xxxxx Året som stilte opp med mange gode svar og meninger om nettverkssamarbeid.
Vi ønsker også å takke vår veileder Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx som har kommet med mye konstruktiv kritikk i situasjoner hvor tvilen har vært stor.
Sogndal 14.05.14
Xxx Xxxx Xxxxxx Xxx Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxx
Abstract
In our study program at HISF we had an especially interesting guest speaker from the department of trade and industry (NHD). He spoke of a great restructuring of the Norwegian travel business, which had focus on a higher degree of cooperation between businesses and therefore better solutions for generating innovation and success in general. This inspired us to get deeper into the subject of cooperation.
In this Bachelor thesis we have set out to get a better understanding of how a cooperation network function and what critical factors one should pay attention to regarding the dynamics of a network. Since there is a lot of research about the topic of innovation in the network theory, we rather chose to focus more energy into other critical factors of network cooperation. The factors within the network we have put most of our time into are as follows - cooperation, communication, trust and leadership.
In this case we have worked with, and in-depth interviewed, 5 companies from the newly developed network Aktiv Heile Året, based in the beautiful region surrounding Voss.
By interviewing respondents from our chosen network we had a goal to find crucial factors for a network to succeed and how these factors are in relative to today’s situation.
The survey we conducted shows that all of the companies believe that they are stronger together and that they are best served by working together. They also emphasize the importance of collaboration by allowing them to share experience, knowledge and information.
Sammendrag
I vårt studium her ved HISF hadde vi en spesielt interessant gjestetaler, ved navn Xxx Xxxxxx, fra nærings- og handelsdepartementet. Han snakket om en stor restrukturering av den norske reiselivsbransjen, som hadde fokus på en større grad av samarbeid mellom bedrifter og dermed skulle fronte bedre løsninger for å generere innovasjon og suksess generelt i bransjen. Dette inspirerte oss til å gå dypere inn i emnet om samarbeidet.
I denne bacheloroppgaven har vi satt ut for å få en bedre forståelse av hvordan et samarbeidsnettverk fungerer og hvilke kritiske faktorer man bør ta hensyn til, med tanke på samspillet, i nettverkssamarbeid. Siden det er mye forskning rundt temaet om innovasjon i nettverksteorien, valgte vi heller å fokusere mer inn mot andre kritiske faktorer som påvirker i nettverket. Faktorene hvor vi har lagt mest av vår tid inn i er som følger - samarbeid, kommunikasjon, tillit og ledelse.
I vår oppgave har vi jobbet med, og dybdeintervjuet, fem selskaper fra det relativt nyutviklede nettverk Aktiv Heile Året, basert i den vakre regionen rundt Voss.
Ved å intervjue respondenter fra det valgte nettverket, hadde vi et mål om å finne viktige faktorer for at nettverket skulle lykkes og hvordan disse er i forhold til dagens situasjon.
Undersøkelsen vi har gjennomført viser at samtlige av bedriftene mener at de står sterkere sammen, og at de er best tjent med å samarbeide. De understreker også viktigheten av samarbeid ved at de kan dele erfaring, kunnskap og informasjon.
Innholdsliste
1.1 Bakgrunn og presentasjon av problemstilling 1
1.3 Presentasjon av nettverket 2
1.4 Presentasjon av bedriftene 4
2.3 Det offentlige sin rolle 10
2.4 Forskjellige typer innovasjon 10
Organisasjonsmessig innovasjon: 11
2.5.1 Klynge eller nettverk 13
3.1.1 Utvikling av problemstilling 24
3.1.2 Valg av undersøkelsesopplegg 25
3.1.3 Valg av metodisk tilnærming 25
3.2 Arbeid med gjennomføring av intervju 26
3.2.1 Hvordan samle inn informasjon 27
3.2.3 Utforming av intervju 28
3.3.1 Analyse av innsamlede data 29
3.3.2 Validitet og relabilitet 29
4.3 Intern kommunikasjon i nettverket 39
5.2 Forslag til videre forskning 46
Vedlegg 1 – Prosjektskildring Aktiv Heile Året Vedlegg 2 - Intervjuguide
Vedlegg 3 – Samtykkeskjemaer Vedlegg 4 – Intervju – Xxxx Xxxxxx Xxxxxxx 5 – Intervju – Xxxxxxxx Xxxxxxx Vedlegg 6 – Intervju – Kaia Finne
Vedlegg 7 – Intervju – Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxx 8 – Intervju – Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx
1. Innledning
Vi vil i denne oppgaven se på nettverkssamarbeid. Vår problemstilling skal gi svar på kritiske faktorer for at et nettverk skal lykkes og belyse dagens situasjon i et nettverk i forhold til disse faktorene.
Oppgaven blir startet med en presentasjon av bakgrunnen for valgt problemstilling og presentasjonen av denne, etterfulgt av en presentasjon av nettverket vi har valgt for å belyse problemstillingen.
Neste del er en teoridel, hvor nødvendig forhåndskunnskap og viktige teorier blir presentert. Dette blir etterfulgt av valgt metode hvor vi beskriver forskningsprosessen. Videre vil vi drøfte empirien opp imot teorien og dermed komme med en konklusjon, som svarer på vår problemstilling.
1.1 Bakgrunn og presentasjon av problemstilling
I en gjesteforelesning med Xxx Xxxxxx fra Nærings- og Handelsdepartementet (nå Handels- og Fiskeridepartementet) presenterte han reiselivsnorge sin nye strategi. Dette var noe vi fant interessant da dette er aktuelt for bransjen vi er på vei til å bevege oss inn i. Et av temaene i den nye strategien var samarbeid, noe vi syntes var spennende og inspirerte oss til å gå dypere inn på nettopp dette temaet. Da en av kandidatene hadde kjennskap til nettverket Aktiv Xxxxx Året valgte vi å bruke dette som grunnlag til å sette oss inn i temaet nettverk og samarbeid. Vi ville finne ut mer om hvilke faktorer som er kritiske for at et nettverk skal lykkes.
I prosessen med å fastsette problemstilling har vi vært inne på forskjellige tema blant annet rundt fordeler med nettverkssamarbeid, mulige risikomoment i et samarbeid, hvilke effekter de forskjellige bedriftene kan forvente seg eller nyte godt av i et nettverkssamarbeid.
Til slutt peilet vi oss inn i retningen av hvilke faktorer som påvirker samspillet i et slikt samarbeid, og kom fram til at vi ville se nærmere på kritiske faktorer for suksess i et nettverk og kartlegge dagens situasjon i forhold til disse faktorene.
Problemstillingen vi endte opp med er som følger:
Hvilke interne faktorer er kritiske for at nettverket Aktiv Xxxxx Året skal lykkes?
- Hvordan er dagens situasjon i nettverket i forhold til disse faktorene?
Temaet vi har valgt er omfattende og vi har derfor sett oss nødt til å avgrense oppgaven for å kunne sette oss mer grundig inn i de mest sentrale funnene i empirien.
I arbeidet med innsamling av aktuell teori fant vi ut at det var mye forsking på innovasjon i forhold til nettverkssamarbeid. Grunnet dette fant vi det interessant å fokusere på andre faktorer som er kritiske for at et nettverk skal lykkes.
1.3 Presentasjon av nettverket
Det nyoppstartede nettverket Aktiv Heile Året (heretter refert til som AHÅ) var et interessant utgangspunkt for å finne ut hvilke faktorer som er viktige i et nettverkssamarbeid. En av kandidatene jobber i et firma som er medlem i AHÅ, han har også vært involvert i nettverket i jobbsammenheng. Det ble derfor naturlig for oss å benytte denne allerede etablerte kontakten med nettverket når vi skulle skrive vår oppgave, da han allerede har kjennskap til mange av de involverte bedriftene. Vi vil gjennom intervju av utvalgte respondenter i nettverket og tilgang til nettverkets prosjektskildring (Vedlegg 1) gi en presentasjon av AHÅ nettverket.
Nettverket ble opprettet gjennom initiativ fra Destinasjon Voss for å styrke regionen på kryss av kommune- og fylkesgrenser. Destinasjonene som inngår i regionen er Voss, Hardanger, Flåm og Røldal. I følge prosjektskildringen er innførelse av prosjektet satt til perioden 2013 til utgangen av 2016. I følge denne er det i prosjektet
er viktig å ha med de beste aktørene innen opplevelser, overnatting, bespisning og transport regionen har å tilby. Aktører som blir invitert inn i nettverket stilles krav til, slik at produktene blir kvalitetssikret både økonomisk, driftsmessig og på levedyktighet. Disse kravene er lagt frem i prosjektskildringen til nettverket (Vedlegg 1:16)
Prosjektskildringen beskriver videre at formålet med dette nettverket er å produsere pakkeløsninger og opplevelser som viser det beste regionen har å tilby. Voss har blitt plukket ut av NCE Fjord Norge som en av to knutepunkt for aktivitetsturisme på Vestlandet, men det mangler det lille ekstra for å gjøre dette til et interessant og attraktivt alternativ for både nasjonale og internasjonale kunder.
Prosjektskildringen definerer at hovedformålet med prosjektet er å øke besøket i prosjektområdet med 80 000 gjestedøgn innen utgangen av 2016, og å øke den årlige omsetningen til hver aktivitetsbedrift med 5 % innen utgangen av samme år.
Prosjektorganisering
Det overordnede prosjektansvaret ligger hos Destinasjon Voss. Markedsbearbeidelse står sentralt i dette prosjektet. Derfor vil markedssjef i Destinasjon Voss, Xxxx Xxxxxx, ha det overordnede ansvaret for dette arbeidet. Produktutvikling, administrasjon, økonomi og rapportering vil bli gjennomført av Xxx Xxxxxx. Videre i prosjektet vil ledelse av prosjekter, administrering av prosjekter og annet ansvar legges ut til de ulike bedriftene. Dette for og blant annet for utvikle kompetansen hos den enkelte bedrift.
Styringsgruppe og Medlemsbedrifter
De største aktørene og representanter fra aktivitetsbedriftene er representert i styringsgruppen. Innovasjon Norge og Hordaland fylkeskommune er inne med kapital, og er derfor representert i styringsgruppen. Ansvaret til styringsgruppen er å vedta årlige handlingsplaner, sette opp budsjett og definere hovedsatsingene i prosjektet. En oversikt over styringsgruppen, medlemsbedriftene (Vedlegg 1:5-6) og samarbeidspartnere (Vedlegg 1:14) finnes i Prosjektskildringen. Etter at prosjektskildringen ble laget, har det blitt involvert noen flere aktører i nettverket.
Finansiering
Foruten støtte fra Innovasjon Norge, Hordaland fylkeskommune og Hardangerrådet, betaler alle bedrifter som er innunder prosjektet medlemsavgift. Før prosjektet var i gang, ble det utviklet en finansieringsplan for prosjektperioden 2013-2016 (Vedlegg 1:18).
1.4 Presentasjon av bedriftene
På grunnlag av intervjuene med respondentene og prosjektskildringen vil vi her presentere bedriftene og respondentene vi har valgt å intervjue.
Destinasjon Voss
Destinasjonsselskapet har 4 fulltidsansatte, og 3-4 sommerhjelper. Selskapet har ansvar for turistinformasjonen på Voss og de selger overnatting og billetter til ulike attraksjoner og aktiviteter i regionen. De har også en kleskolleksjon som selges i turistinformasjonen. Selskapet hadde i 2013 en omsetting på cirka 11 millioner.
Destinasjon Xxxx jobber opp mot reiselivet for å skape vekst i regionen. Det er 130 medlemsbedrifter i destinasjonsselskapet, og 50 eiere.
Vi har valgt å intervjue Xxxx Xxxxxx som er markedsdirektør i Destinasjon Voss. Grunnen til at vi har tatt med Destinasjon Voss er at de er prosjekteiere og prosjektledere i nettverket. De har satt av en 150 % stilling til nettverket, der Xxxx Xxxxxx har ansvar for markedsbearbeiding og Xxx Xxxxxx jobber med konsept og produktutvikling.
Voss Resort
Voss Resort er delt inn i mange selskaper og har hovedfokus rundt sitt skisenter og hva det skaper. Skikort, skiskole, skiutleie, cafeer og overnatting. Selskapene driver også med hyttesalg og hytteutleiing. Jobber opp mot individuelle reisende, grupper og konferansemarkedet. Voss Resort har i dag rundt 20 helårstillinger, og cirka 110 vinteransatte.
Vi har valgt å intervjue Xxxxxxxx Xxxxxxx er medeier (28 %) og daglig leder i Voss Resort. Voss Resort legger årlig inn 200 årskort og 1 million kroner i nettverket. Xxxxxxxx Xxxxxxx har en sentral rolle i AHÅ, og jobber tett med prosjektledelsen. Han legger omtrent en halv dag i uken inn til å jobbe med nettverket, men dette svinger litt i henhold til hva som skjer av aktivitet.
Myrkdalenkonsernet
Konsernet driver primært med eiendomsutvikling, hotell og hyttedrift, og skisenter med hva det innebærer. Jobber også opp mot utvikling av sommerprodukter.
Myrkdalen jobber opp mot individuelle reisende, grupper og konferansemarkedet. Myrkdalen har i dag rundt 200 ansatte i vintersesong, og litt mindre i sommersesong.
Vi har vagt ut markedsdirektør Kaia Finne som intervjuobjekt. Myrkdalen er en av Fyrtårnene i nettverket, og legger på lik linje med Voss Resort 200 Årskort og 1 million kroner i nettverket. Myrkdalen er en sentral aktør i Nettverket, og er en av de største satsingene i regionen. Kaia Finne sitter også i styringsgruppen til AHÅ. Hun jobber sammen med Xxxx Xxxxxx opp mot nettverket og de legger til sammen rundt 20 timer pr. måned inn i prosjektet.
Voss Rafting
Voss Rafting har elve-aktiviteter som rafting, familierafting, elve-brett og juvvandring som primæraktiviteter. Ellers har de Voss Klatrepark som et større supplerende produkt, men også Fjellturer, fiske, rappellering og team-building som supplerende produkter. De skreddersyr også events for private, grupper og bedrifter. Selskapet har rundt 20 ansatte i sommersesongen, men kun 2 helårsstillinger.
Vi har valgt ut xxxxxxxxxxx Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx som intervjuobjekt. Voss Rafting er med i nettverket som aktivitetsbedrift. Voss Rafting er en av de eldste aktivitets- bedriftene på Voss, og har et stort erfaringsgrunnlag. Derfor er denne bedriften viktig som respondent. Xxxxxx Xxxxxx cirka 2 dager i måneden til arbeid som inkluderer nettverket. Voss Rafting er Daglig leder Xxxxx Xxxxxxx er aktivitetsbedriftene på Voss sin representant i styringsgruppa for AHÅ.
Voss Vind
Voss Vind er en vind-tunell som tilbyr en opplevelse av fritt fall både for førstegangs- flygere i alle aldre og de mer erfarne fallskjermhoppere. De tilbyr også møtelokaler for bedrifter, som kan kombinere møter med aktivitet i tunellen. Voss Vind har cirka 10 heltidsansatte.
Som Intervjuobjekt har vi valgt booking og regnskapsansvarlig Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx. Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx har stor erfaring innen reiseliv. Dette sammen med at Voss Vind er et ganske spesielt produkt. Xxxx Xxxxxxxx og daglig leder i Voss Vind Xxxxx Xxxxx bruker om lag 5 timer i uken på Nettverket.
2. Teori
I denne delen av oppgaven vil vi presentere et utvalg av aktuell teori som finnes på området vi vil undersøke. Vi vil bruke deler av denne dokumentundersøkelsen til å drøfte respondentenes svar opp mot teorien. Vi har valgt å kategorisere teorikapittelet etter de forskjellige tema som vi har valgt å rette søkelyset mot.
Vi starter teoridelen her med å se litt på hvilke trender som rører seg i reiselivet. Vi starter med å gi leseren en introduksjon på den nye strategien til reiselivsnorge fra Nærings- og Handelsdepartementet (nå Handels- og Fiskeridepartementet). Dette for å gi leseren en kunnskapsbase å ta med seg videre i oppgaven.
Videre vil vi gi en forklaring på forskjellen mellom nettverk og klynger og hva et nettverk er. Deretter vil vi gå dypere inn på teorier som er viktige for at et nettverk skal lykkes.
I sammenheng med innsamling av teori innenfor vårt problemområde vil det være naturlig å starte med å si litt om hvilke trender som påvirker reiselivet. Her har vi tatt utgangspunkt i Innovasjon Norges sin slide - Trender og utviklingstrekk som påvirker reiselivet.
Definert så kan man si at en trend er en forandring i verden utenfor egen organisasjon. Det er en forandring som har en retning. En trend syns allerede i nåtiden, det er ikke noe som ”kommer til å hende”. En trend har et minimum av forventet viktighet, tyngde/fart.
Innenfor reiselivet vil vi kunne se trender innenfor fem hovedpunkter. Trender oppstår i økonomi, demografi og urbanisering, klima, data og teknologi og til slutt, oppstår trender i verdier. For å si litt kort om hvert punkt så kan vi starte med økonomi. Økonomisk usikkerhet er ikke noe nytt. Det er en presset situasjon i store deler av Europa, og spesielt Spania og Hellas har omfattende økonomiske problemer med høy arbeidsløshet som resultat. På tross av dette viser WTO (World Tourism Organization) at det er en økning i antall innkommende turister på verdensbasis. Dette kan være et resultat av at på tross av at mange har dårligere økonomi vil fortsatt behovet og ønsket om å reise stå sterkt hos konsumenter verden over. Andre aktiviteter som inkluderer kjøp av produkter og tjenester vil da kunne nedprioriteres, samtidig som man finner løsninger for å opprettholde eventyrlysten og ønsket om å oppleve fremmede miljø (Innovasjon Norges - Trender og utviklingstrekk som påvirker reiselivet).
Den desidert raskeste utviklingen som har hatt størst påvirkning på vår levemåte de siste årene er data og teknologi. Den enorme veksten i sosiale plattformer, slik som Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest og Instagram har åpnet for en enorm mulighet til å dele ferieopplevelser og se på andres opplevelser og erfaringer. Vi har i dag, mer eller mindre, ubegrenset tilgang til disse tjenestene via kamera og andre teknologiske hjelpemidler i våre telefoner. Dette er en utvikling som mest sannsynlig ikke kommer til å avta, men heller tvert imot, vokse til stadig nye nivåer. Hånd i hånd med denne utviklingen har begrepet ”tiden har blitt knapp” oppstått. Vi ønsker å oppleve mest mulig på kortest mulig tid.
Noe som er spesielt interessant å ta med seg om trender er endringene i verdiene folk legge til grunn for sin reise. Grunnet de klare vitenskapelige bevisene om at menneskeskapte miljøendringer er et faktum, har mange reisende i dag et mer bevisst forhold til miljø og eget forbruk. Selv om vi er klar over at vårt konsum ikke er bra
for planeten klarer vi allikevel ikke å endre forbrukeratferden vår nevneverdig. Trenden går derimot over på at våre kjøpsvaner, både når det gjelder produkter og tjenester, skal være ”guilt free”. Forbrukerne står i dag ofte med valg om å velge
miljøvennlige alternativer for sine kjøpsaktiviteter. Innenfor reiseliv er det en økende etterspørsel etter mer utforskende opplevelser som samsvarer med omgivelsene man ferdes i. Økoturisme og bærekraft er begrep som har fått bred utfoldelse og som også er med på å forme reiselivstjenester over hele verden. Dette er også i takt med fokuset på helse og velvære. Fokuset har gått fra å bli frisk, til å forebygge sykdom generelt, ved en sunnere livsstil. Det må også nevnes at befolkningen på verdensbasis tilegner seg mer usunne matvaner. Trenden som sunnere livsstil gjelder først og fremst de vestlige samfunn. En fritid som vekker oppsikt er viktigere for folk, og behovet for å signalisere sosial status igjennom opplevelse er for mange blitt viktigere enn å kunne vise til materielle goder. (Innovasjon Norges - Trender og utviklingstrekk som påvirker reiselivet)
For å belyse hvilke krefter som settes i kraft på et overordnet nasjonalt nivå vil vi presentere målsetningen for NHD-reiseliv sitt arbeid med omstruktureringen av reiselivsnorge. Arbeidet er sterkt forankret i at et bedre samarbeid på alle nivå, vil gagne reiselivsnorge som helhet og gjøre det mulig å skape bedre og salgbare produkter. Innovasjon står øverst på timeplanen og blir beskrevet i stortingsmelding nr. 7 slik; « En ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier» (Regjeringen – Stortingsmelding Nr. 7 Et nyskapende og bærekraftig Norge). For å forstå hvor innovasjon i reiselivet skjer og hvilke næringer som utformer innovasjoner skal vi først forklare definisjoner av reiselivsnæringer.
Næringer som betraktes som reiselivsnæringer vil være transport, overnatting, servering og formidling samt bedrifter som tilbyr ulike former for attraksjoner og aktiviteter1 . World Tourism Organization legger også til at reiselivsnæringer omfatter de bedrifter som har betydelig del av sin omsetning knyttet til etterspørselen fra reisende eller turister. (kilde?)
1 Forelesning ved Xxxxxxx Xxxxxx i innovasjon i reiselivet 08.03.13 Sogndal
Som sagt tidligere har det blitt mye fokus på utviklingen av norsk reiseliv i de siste årene. Stortingsmelding nr 7. tar for seg mange mål og retningslinjer for utviklingen av reiselivet og vektlegger i stor grad innovasjon og nytenking som viktige poeng i arbeidet med norsk reiselivsstrategi. I en undersøkelse gjort på Høgskolen i Lillehammer om innovasjonsaktiviteten i norsk reiseliv, blir det fastslått at funn i undersøkelsen og tidligere funn i andre undersøkelser støtter oppunder at samarbeids- konstruksjoner bør utvikles og foredles;
”Gjennom samarbeid kan kunnskap, kompetanse, erfaring og informasjon utveksles og foredles. Samarbeid kan også gi økt kapasitet eller reduserte kostnader for den enkelte bedrift.” (Rønningen, 2009:38)
NHD’s arbeid med reiseliv i Norge er et pågående arbeid som i tillegg til å konsentrere mer midler inn i reiselivsnæringen, også fokuserer på å gjøre strukturen i det norske reiselivet tettere for å bedre samarbeidsevnen til næringen. Det er 3 mål med arbeidet; 1. økt verdiskapning, 2. flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter og 3. flere unike og kvalitativt gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet. Det er rettet 3 innsatsområder som skal hjelpe til måloppnåelsen, 1. Organisering, en samordnet reiselivspolitikk og en bedre reiselivs- struktur, 2. opplevelses- og reisemålsutvikling og 3. salg og markedsføring. Et stort problem i det norske reiselivet er samarbeidsevnen. Det er, pr. november 2012, 250 til 300 destinasjonsselskaper i Norge uten noen nevneverdig evne til å samarbeide.
Antallet skal kortes ned til ca. 45 destinasjonsselskap i 6 landsdel-selskaper. Disse 6 landsdelsselskapene skal ha en åpen prosess med stort fokus på samarbeid innen destinasjonsselskapene og næringen generelt. Dette arbeidet, med å legge til rette for et mer systematisk perspektiv, er ment å skulle øke innovasjonsevnen til reiselivsnæringen, og samtidig disponere midler som blir puttet inn i reiselivet på en mer effektiv og fornuftig måte. Arbeidet er pågående og ventes gjennomført på landsbasis innen 2017.2
2 Gjesteforelesning med Xxx Xxxxxx, NHD-reiseliv 14.11.12 Sogndal
Som beskrevet ovenfor er det stor offentlig interesse for å fremme samarbeid, innovasjon og nyskaping innenfor reiselivsnæringen her i landet. Regjeringen jobber også på andre felt for å øke næringsaktiviteten, og vil med sin visjon – Et nyskapende og bærekraftig Norge – øke innovasjon ved å legge til rette for 3 punkter:
• Et skapende samfunn – med gode rammevilkår og et godt klima for innovasjon
• Skapende mennesker – som utvikler sine ressurser, sin kompetanse og har mulighet til å ta dem i bruk
• Skapende virksomheter – med offentlige og private virksomheter som utvikler lønnsomme innovasjoner.
Det offentlige spiller her en stor rolle med sitt virkemiddelapparat, bestående av Innovasjon Norge – som igjennom sitt arbeid vil bidra til nyskaping i næringslivet, utvikling i distriktene og utvikling av konkurransedyktige norske bedrifter3- Forskningsrådet med sin divisjon innenfor innovasjon, med ansvar for å mobilisere og finansiere forskning i og for norsk næringsliv4 – og SIVA som driver utvikling av infrastruktur for innovasjon ved å utvikle eiendom og forretningsbygg som er sentrale for utviklingen av innovasjonsmiljø.5
2.4 Forskjellige typer innovasjon
Selv om vi har bestemt oss for ikke å inkludere innovasjon som et punkt i drøftings- delen av oppgaven, vil det allikevel være viktig å ha innovasjon i bakhodet når du leser oppgaven. Dette fordi det nettopp er innovasjon som er en av de største fordelene man kan forvente å få ut av den typen samarbeid vi skriver om. For å gjøre leseren bedre forstått med forskjellig typer innovasjon har vi valgt å ta med definisjonene til Xxxxxxx, hentet fra arbeidet om innovasjonsaktiviteten i norsk reiselivsnæring ved Høgskolen i Lillehammer (Rønningen, 2009:33).
5 Forelesning ved Xxxxxxx Xxxxxx i Det norske innovasjonssystemet 15.03.13 Sogndal
Produktinnovasjon: Det kan benyttes to forskjellige mål på produktinnovasjon. Det ene målet inkluderer alle nye eller vesentlig forbedrede produkter. Det andre målet omfatter introduksjon av nye eller vesentlig forbedrede produkter for markedet, altså ren innovasjon. I reiselivssammenheng vil vi presisere at de fleste produkt vil forekomme som tjenester. Forskjellen på tjenester og produkter er at tjenester er immaterielle, det er kort avstand mellom produksjon og forbruk. Produkt som tjeneste(reiselivsprodukt) produseres samtidig som den konsumeres.
Prosessinnovasjon: Prosessinnovasjon dreier seg om nye produksjonsmetoder, nye distribusjonsmetoder, vesentlig forbedring av servicegraden ovenfor kundene, vesentlige standard forbedringer(kvalitet på fysiske produksjonsfaktorer) og nye støttefunksjoner (system for vedlikehold, innkjøp, regnskap og IT)
Organisasjonsmessig innovasjon: Organisasjonsmessig innovasjon dreier seg om nye eller vesentlig forbedrede ledelsessystem for utvikling og bruk av kunnskap og kompetanse, endring i organiseringen av foretaket, som ny lederstruktur eller avdelingsstruktur, og endring i relasjoner til andre foretak eller offentlige organ.
Markedsmessig innovasjon: Markedsinnovasjon dreier seg om orientering av salg mot nye kundegrupper eller markedssegmenter, nye eller vesentlig forbedrede metoder for salg eller distribusjon, og vesentlige endringer i utseende, utforming eller innpakning av bedriftens produkter eller tjenester.
I Gausdal (2008) sin artikkel “Hvordan skape innovative nettverk” fastslår hun allerede i første setning at nettverk er viktige for innovasjon. For å henge med i dagens økende krav til varer og tjenester, må man stadig finne nye og smarte måter å utvikle seg på og skape seg konkurransefortrinn. Prosessinnovasjon blir stadig viktigere. Denne innovasjonstypen stiller andre krav til kunnskapsoverføring enn produktinnovasjon; ”Prosessinnovasjon er i større grad enn produktinnovasjon avhengig av abstrakt, taus og kontekstavhengig kunnskap” (Newell i Gausdal 2008:57). Slik kunnskap kan som kjent kun deles gjennom interaksjon. Dermed blir utvikling av sosiale nettverk og relasjoner mellom deltakerne svært viktig for innovasjon (Xxxxx og Cross i Gausdal 2008). Et mangfold i nettverket vil være en god drivkraft for å drive nettverket videre, samt fremme innovasjon (Xxxxxxxxxx x Xxxxxxxx 2007).
Som et eksempel på hvilke faktorer som påvirker innovasjonsevnen til bedrifter i reiselivsnæringen har vi valgt å legge inn en modell (figur 1) fra Xxxxxxx (2009) sitt arbeid med undersøkelsene av innovasjon i reiselivsnæringen. I den fjerde boksen blir det formidlet at bedriften sin involvering i samarbeid, har potensiale til å øke bedriftens innovasjonsevne.
Figur 1 – Xxxxxxx (2009)
Innovasjon står som et ønsket mål for den nye strategien til NHD. Innovasjonsevnen er avhengig at samarbeidsevnen til interessenter i et samarbeidsnettverk er god. Dette fører oss over på generell nettverksteori samt teori på kritiske faktorer som trengs for at et nettverk skal kunne lykkes.
Vi vil i dette underkapittelet definere forskjellene mellom nettverk og klynger. Videre vil vi presentere hva et nettverk er og hvordan det fungerer. Om en ser på Xxxxx Xxxxxxxx sin definisjon av et helhetlig reiseliv, kan en se at nettverksdannelse er ansett som fordelaktig;
”Det helhetlige reiselivsproduktet er et samlet tilbud av varer, tjenester og frie goder som tilfredsstiller den reisendes behov i forbindelse med midlertidig opphold utenfor hjemstedet. Som del av produktet regnes også det sted eller område hvor forbruket skjer” (Kamfjord, 2011:26).
Kamfjord (2011) mener videre at, for å kunne gi den reisende en komplett opplevelse i et område, er det en fordel å samle aktører for å gi et tilbud av varer, tjenester og goder som tilfredsstiller, gir bredde og muligheter for den reisende. Når en reisende er innenfor en region over en tidsperiode, er det mange behov som må dekkes. Den reisende ønsker kost og losji, transport og aktiviteter. Derfor er det en fordel å ha et nettverk som kan gi den reisende en komplett opplevelse, samt å legge til rette for gjesten (Kamfjord, 2011).
I teorien finnes det mange definisjoner på både forskjellige typer klynger og nettverk. I litteratur og dagligtale benyttes ofte betegnelsene klynge og nettverk ofte om hverandre. Og som Xxxxxxxx (2008) beskriver i en publikasjon skrevet på oppdrag for Innovasjon Norge om næringsklynger kan materien fremstå som noe flytende. Han beskriver det videre;
“Klyngebegrepet brukes om hele nasjonale næringer (den norske olje- og gassklyngen), om geografiske opphopninger av bedrifter innenfor en smalt definert næring (møbelklyngen på Sunnmøre) og om uensartede bedrifter som er lokalisert innenfor et geografisk område (teknologiklyngen i Kongsberg). Det legges med andre ord ulikt innhold inn i begrepene, særlig i forholdet til den geografiske dimensjonen, noe som gjør det vanskelig å vite om man snakker om det samme fenomenet.” (Xxxxxxxx 2008:4).
Videre beskriver Xxxxxxxx (2008) at begrepene og fagfeltet næringsklynger har kommet i diskreditt. Årsaken til dette beskriver han slik; “Det skyldes dels at begrepsinnholdet og årsakssammenhenger er uklart og til dels inkonsistent beskrevet,
og dels at klyngebegrepet er blitt (mis)brukt i næringspolitiske sammenhenger”(Xxxxxxxx 2008:4).
Engeset og Xxxxxx snakker om klynger for innovasjon, og beskriver disse slik; ”Forholdet mellom næring, høgskole/universitet og myndigheter som relativt likeverdig der hver part kan overlappe og overta hverandres roller i for eksempel utviklingen av en bestemt næring” (Engeset & Xxxxxx, 2005:2).
Sistnevnte er ikke aktuelt for AHÅ da det er representanter fra fylkeskommunen, men ingen fra forskning og utviklingsmiljø. Derfor vil vi ikke AHÅ gå under kategorien klynge for innovasjon. Videre vil vi på bakgrunn av Xxxxxxxx (2008) sin publikasjon som beskriver de flytende begrepene når det gjelder klynger, heretter beskrive AHÅ som et nettverk.
Et nettverk er et nett av forbindelser, og det finnes mange definisjoner på nettverk. Innovasjon Norge definerer nettverk i reiselivssammenheng som; “En gruppe bedrifter som har sammenfallende interesser, har planlagte, regelbunnede og gjentagende møter og diskuterer spørsmål rundt områder som alle finner
interessante” (Arena Håndbok 2010: 7) Achrol og Kotler har en lengre definisjon på nettverk;
”An independent coalition of task- and skill-spesialized economic entities (independent firms or autonomous organization units) that operates without hierarchical control but is embedded, by dense lateral connections, mutuality, and reciprocity, in a shared value system that defines “membership” roles and responsibilities” (Xxxxxx og Kotler x Xxxxxxxx 2007: 348).
Det finnes flere grunner og fordeler enn dette å tilfredsstille den reisendes behov for å danne reiselivsnettverk. Innen reiselivsnæringen samarbeider bedrifter blant annet om turismeutvikling, profilering og markedsføring av reisemål, informasjonssystemer, innkjøp og næringspolitikk. Xxx Xxxxxxxx og Viken beskriver; “Ofte er nettverk veier
til nye impulser, lærdom og kontakter. Gjennom forbindelser blir man kjent med nye aktører som man så utvikler forretningsideer og kompetanse med” (Xxxxxxxx & Viken, 2011:26). Når vi nå i de siste tiår har vært vitne til en økende globalisering, og at turister har mange flere destinasjoner å velge mellom, ser man at små bedrifter drar fordel av å samarbeide for å bygge et sterkere totalprodukt. Dette for å utvikle en felles strategi, posisjonering og kapasitet for å operere i en konkurransepreget bransje (Scott, Xxxxxx, & Xxxxxx, 2008).
Et annet viktig poeng ved nettverks-tenkning er at reiselivsnæringen har mange interessenter, da denne næringen er mer samfunnsdominant og samfunnsinvolverende enn mange andre bransjer (Xxxxxxxx & Viken, 2011). Et eksempel på dette kan man finne i hotellbransjen. Om det åpner et nytt hotell i en liten bygd på Vestlandet, vil dette ha betydning for lokalmiljøet, da ikke bare i en reiselivssammenheng, men det vil også kunne ha betydning for andre næringer. Dette fordi det vil kunne endre samfunnsbildet, og muligheten for at det vil komme flere folk til bygda og at dette kan gi grobunn for nye næringer eller ekspansjon av eksisterende næringer.
Wenger (1998) beskriver at et nettverk består av en gruppe mennesker som deler informasjon, innsikt, erfaringer og verktøy innen et felles interesseområde. Ved etablering av nettverk er, i følge Xxxxx og Fadeva i (Xxxxxx Xxxxx og Elvekrok 2010, sitert av Gjernes 2013) målkonflikter, kortsiktig tenkning og urealistiske forventninger en stor utfordring knyttet til det å etablere nettverk. Dette bekrefter Xxxxxxxxx (2010) når han understreker viktigheten av å ha et klart definert formål når man etablerer nettverk. Imidlertid mener han at formålet ikke trenger å være evigvarende, men kan gjerne justeres underveis.
I prosjektskissen til AHÅ kan man også se at det er hentet inspirasjon fra Xxxxxx Xxxxxxx (Vedlegg 1:10) sin CCDVTP-modell (figur 2). CCDVTP står for følgende: Create, Communicate and Deliver Value to a Target market at a profit.
Figur 2 – CCDVTP-modellen
Verdien, eller produktet må skapes eller videreutvikles, produktet må kommuniseres ut til markedet og sikre at produktet blir levert. Dette er en verdiskapningsprosess alle produktene må gjennom. Hva som er den mest effektive måte, må nettverket finne ut av. I følge Kottler (Vedlegg 1:10) er det viktig at produktutviklingsfasen skjer gjennom samhandling ut over egen bedrift og at markedskommunikasjon i stor grad handler om branding, der handling/kommunikasjon må samsvare med folk sin oppfatning av produkt/konsept (Vedlegg 1:10)
Nettverkene kan ha høyst ulike former. De består ofte av likeverdige parter - det danner nettverkets karakter - men de kan ha hierarkiske trekk, altså at enkelte aktører har et overordnet forhold til andre. Nettverk har ikke samme selvregulerende egenskapene som systemer, de har en mindre klar avgrensing og kan eksistere uten avklart formål. Som systemer kan nettverk være både formelle og uformelle (Xxxxxxxx & Viken, 2011). Et formelt nettverk kan være et nettverk som blir dannet av en gruppe bedrifter, som finner det fordelaktig å samarbeide mot et felles mål.
Denne type nettverk har som regel en prosjektledelse og/eller en styringsgruppe. Dette er tilfellet for AHÅ. Om en ser på et uformelt nettverk vil det være mindre styring, og at mer løst samarbeid uten en fast struktur (Jacobsen & Viken, 2011).
I denne delen av oppgaven har vi valgt ut noen sentrale elementer som vi mener er relevante for problemstillingen. Ved gjennomgang av intervjuene så vi at det var fire temaer som gikk igjen i besvarelsene. Vi har valgt å fokusere på disse temaene, som
er følgende: Samarbeid, tillit, kommunikasjon og ledelse. Vi vil videre i oppgaven presentere teorier som omhandler disse temaene.
Det finnes flere typer samarbeid, men vi har i denne oppgaven valgt å fokusere på samarbeid innad i et nettverk. Som nevnt inn under trender tidligere i besvarelsen så er samarbeid en fremvoksende trend innenfor reiselivet. Samarbeid er spesielt viktig for sport- og opplevelsesturisme og aktivitetsleverandører. Verden er blitt mindre og turister har grunnet bedre økonomi flere destinasjoner å velge mellom. For at destinasjoner da skal stille sterkere, drar små bedrifter fordel av å samarbeide for å fremstå som et større totalprodukt for å skille seg ut i en konkurransepreget bransje (Scott, Baggio, & Xxxxxx, 2008).
I studier gjort i Portugal på områder om samarbeidsnettverk i små og medium store aktivitetstilbydere, blir det presisert mange fordeler ved å innlemme små foretak i nettverk. 96 % av respondentene i studiene svarer at det er viktig, ganske viktig eller veldig viktig for de å utvikle partnerskap med reisebyråer, turoperatører og overnattingstjenester (Scott, Baggio og Cooper 2008). Å ha kontakt med flere tilbydere som sammen kan skape grunnlag for et komplett tilbud på en destinasjon er av stor interesse for aktivitetstilbydere (Xxxxx m fl 2008:112). Videre går undersøkelsen på viktigheten av at det eksisterer et turistnettverk. 96 % av utvalget binder stor viktighet til nettverk, mens 54 % mener det er svært viktig. Det er høy interesse hos de små og mellomstore aktivitetstilbyderne i studien, på alle områder som har med samarbeid å gjøre. Resultater viser også at 91 % av bedriftene knytter stor viktighet mot at nettverk fungerer til å øke konkurranseevnen til bransjen noe som igjen øker innovasjonskapasiteten (Scott m. fl. 2008). Studien konkluderes med at fokus rundt innovasjon er økende og blir sett på som et viktig satsningsområde for produktivitet og regional vekst. Videre hevder studien at for å kunne skape suksessfulle turismenettverk må man fokusere på et høyt nivå av samhold, innovasjon og kunnskap. Forskning på området har vokst betraktelig, hånd i hånd med interessen av fordelene nettverkssamarbeid har for små og mellomstore bedrifter. En slik restrukturering og slike samarbeidsmekanismer hjelper bedrifter å vokse og til å
tilpasse seg endringer (Xxxxx m fl 2008:114). Wenger (1998) tar opp viktigheten av å utforme prosesser og retningslinjer, som gjør at man kan ta inn nye medlemmer, og at nye bedrifter kan bli fullverdige medlemmer uten at det går ut over fokuset man har i fellesskapet. Et annet viktig poeng som Xxxxxxxxx og Viken (2011) beskriver er at reiselivsnæringen består av nettverk med mange aktørgrupper og enkeltaktører som har relasjoner til hverandre, disse relasjonene består av et mangfold og serier av relasjoner. Dersom det skjer endringer i ett element så vil det gi ringvirkninger i flere elementer.
Et samarbeid kan også ha flere fordeler enn nevnt tidligere; ”Gjennom samarbeid kan kunnskap, kompetanse, erfaring og informasjon utveksles og foredles. Samarbeid kan også gi økt kapasitet eller reduserte kostnader for den enkelte bedrift.” (Rønningen, 2009:38). Reduserte kostnader ved felles markedsføring, felles profilering, deling av arbeidskraft og felles salgsportaler er eksempler på dette. Da er det en fordel at; “deltakerne i nettverket må være villige til å dele informasjon, ferdigheter og ressurser dersom samarbeidet skal lykkes” (Fuller-Love og Xxxxxx i Xxxxxx Xxxxx og Elvekrok 2010 sitert av Gjernes 2013:43). Å drive nettverk koster både i form av materielle, immaterielle og økonomiske ressurser. Alle medlemsbedriftene må være med på å dele på disse utgiftene, og alle må; ”være villig til å oppgi noe av egen selvstendighet i bytte mot de fordelene som nettverkssamarbeidet gir” (Rokkan i Haugland 2007:98). Selv om bedriftene har en travel hverdag, er det likevel viktig å sette av tid til å prioritere nettverk, da det faktisk er gjennom nettverk at man har tilgang til en større erfaringsbase som kan støtte og hjelpe (Kjølhamar, 2000).
Om man videre ser på farer og hindringer for at et nettverk skal fungere optimalt, kan man se på blant annet nettverkets størrelse. Om nettverket blir for stort kan dette svekke deltakerens interesse og betydning (Wenger, 1998). Om nettverket får for mange aktører kan det også forekomme grupperinger (undergrupper) innad i nettverket (Wenger, 1998). Faren er da at det kan bli mistillit innad i nettverket og at under-gruppene kan ha skjulte hensikter. Som Martinsen sier; ”Opererer man med skjulte agendaer er det klart misbruk av nettverk” (Xxxxxxxxx i Xxxxxxxx, 2007:1).
Xxxxxxx og Xxxxxxxxxx (2002) hevder at mistillit og tillitsbrudd fører til at nettverket mister sin troverdighet, både innad og utad.
I dette underkapittelet vil vi se nærmere tillit. Xxxxxxxx og Viken beskriver viktigheten av tillit i et nettverk slik; “I følge forskningen omkring nettverkssamarbeid er tillit en sentral størrelse (Putnam 2000), uten tillit bryter de fleste nettverk sammen” (Xxxxxxxx og Viken 2008:68). Som Xxxxxxx Xxxxxx sier i ”The competetive advantage of Nations”, at nettverk hvor det foregår mye deling av ideer og det hersker gjensidig tillit, ser ut til å gi den største samlede gevinsten (Bakkevig, Xxxxxxx, Xxxxxxx, & Xxxxxxxxxx, 2007). Videre sier Xxxxxxxx at; ”gode samarbeidsrelasjoner er kjennetegnet av en positiv gjensidig avhengighet mellom partene og vektlegging av tillit som styringsmekanisme” (Haugland 2007:125). Man kan ut ifra dette hevde at tillit er viktig for at et nettverk skal fungere, og at man må ha tiltro til de man skal samarbeide med. Fugelli definerer tillit som;
”Tillit er menneskets følelse av at andres godhet, ærlighet og dyktighet er til å stole på. Tillit medfører ofte en overføring av makt til en person eller et system, makt til å handle på mine vegne, til mitt beste” (Fugelli, 2011:1).
Xxxxxxxx beskriver tillit på en annen måte; “Tillit er en positiv forventning om at en annen person gjennom ord, handling og beslutninger ikke vil handle rent opportunistisk” (Kaufmann og Kaufmann, 2011:359). Videre sier Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2011) at en person handler på vegne av egne behov uten å ta hensyn til hvordan dette påvirket andres behov, eller hvilke effekter handlingene har for andre. Forskerne beskriver videre; “hvis tilliten brister, vil sårbarheten kunne slå ut i negative konsekvenser for den som utsteder tilliten” (Kaufmann og Kaufmann, 2011:359).
Om man videre skal se på hvordan tillit eller mistillit skapes, ser man at i følge Xxxxxx i Xxxxx og Xxxxx (2012) at en persons oppfatning av andres pålitelighet og personens vilje til å inngå i et tillitsforhold til dem styrkes og svekkes igjennom langvarig samspill. Gjennom samspillet får partene informasjon som de kan bruke til å evaluere hverandre sine egenskaper, motivasjoner og teorier. Ut ifra denne informasjonen sier Xxxxx og Ihlen (2012) at hver part kan avgjøre hvor vidt den andre parten er pålitelig og om den er til å stole på også i fremtiden. Gjernes sier dette om
tillit; ”Tillit må læres. Den er ofte vanskelig å skape, men lett å ødelegge” (Gjernes 2013:49).
Det er ikke bare innad i nettverket mangel av tillit kan få konsekvenser. Som nevnt under kommunikasjon, sier Xxxxxxx og Xxxxxxxxxxx (2002) at mistillit og tillitsbrudd kan ha konsekvenser for bedriften både utad og innad, og medføre at nettverket mister sin troverdighet. Det kan også medføre til at dyktige, kunnskapsrike og ressurssterke medlemmer kan velge å forlate samarbeidet, og samarbeidet rakner. I følge Xxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) forutsetter suksess i nettverk basert på tillit og gjensidig ansvar, at man klart og tydelig har definert hva man vil oppnå. «Derfor bør alle aktørene ha like stor innflytelse på hva som skal skje, da unngår man misunnelse, mistroiskhet og gnisninger». (Xxxxx og Xxxxxxx i Xxxxxx Xxxxx og Elvekrok sitert av Gjernes 2013:43).
Ifølge Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2011), finnes det fem nøkkeldimensjoner i begrepet tillit. Disse dimensjonene består av konsistens, kompetanse, lojalitet, åpenhet og integritet. Dette vil si at innad i et nettverk må man ha kunnskap, en må være forutsigbar, lojal mot nettverket, opptre åpen og ærlig og det være samsvar mellom det man kommuniserer ut og det man gjør.
Vi vil i dette avsnittet se nærmere på teori i forhold til kommunikasjon internt i et nettverk. Med kommunikasjon internt i nettverket mener vi all kommunikasjon som foregår innad i selve nettverket. Dette innebefatter da kommunikasjon mellom ledelse og bedrifter og kommunikasjon fra én bedrift til en annen.
Kommunikasjon defineres av Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2007) som en prosess der personer eller grupper sender eller utveksler informasjon. Ved utveksling av informasjon er tillit som vi tidligere har snakket om et viktig tema. Bakkevig m.fl. (2007) bekrefter dette ved å advare mot det strategiske nettverksdilemmaet. Er du for tilbakeholden i et nettverk, mister du muligheten for verdifull hjelp og/eller kunnskap, tilgang til andres erfaringer og kompetanse, og til å bli en del av fellesskapet. Er du derimot aktiv, kan det innebære risiko for at andre tar dine ideer (Xxxxxxxx, Xxxxxxx,
Xxxxxxx, & Xxxxxxxxxx, 2007). Å ha gode relasjoner og tillit til hverandre er derfor viktig for og ikke være redd for at andre skal ta dine ideer. Relasjoner er også viktig når det kommer til fortolkning av budskap. Som Xxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) beskriver har relasjonen mellom sender og mottaker stor betydning for fortolkningen av budskapet. Om relasjonen mellom avsender og mottaker er preget av vennskap og tillit eller om kommunikasjonen foregår i en relasjon som er preget av konkurranse og mistillit vil budskapet kunne bli tolket på forskjellige måter. De hevder videre at måten man kommuniserer på har stor betydning for hvordan et nettverk fungerer ved at; ”virkningen av kommunikasjon hovedsakelig er bestemt av vårt kroppsspråk, nært fulgt av stemmen, dvs. hvordan vi bruker stemmen. (…) Ordene eller hva vi sier har
langt mindre betydning” (Xxxxxxxxxxx og Xxxxx 2008:175) og at dette har betydning for nettverkets mulighet for å lykkes. For å kunne kommunisere på en måte slik at man kan tolke hverandres kroppsspråk og stemme er man avhengig av å møtes ansikt til ansikt.
Xxxxxxxxx (2004) hevder at uten aktivitet dør nettverket ut. Om man da ser Xxxxxxxxx (2004) og Xxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) i sammenheng, kan man hevde at møtevirksomhet der man møtes ansikt til ansikt er viktig for nettverket. Xxxxxx (2003) peker på at møtevirksomheten ikke må bli for sjelden, men advarer samtidig mot for høy møtefrekvens. Både for mye og for lite kan føre til at deltakerne går lei og mister interesse. Men man må ikke glemme viktigheten av annen kommunikasjon i nettverket. Cornelissen (2012) snakker om vertikal intern kommunikasjon i en bedrift, der nedad kommunikasjon består av elektroniske og verbale metoder for å informere ansatte om deres organisasjon, dens ytelse og de ansattes ytelse på en måte som de kan forstå. Å la ansatte kommunisere oppover er viktig fordi ansattes ideer, tilbakemeldinger på deres arbeidsmiljø eller kritikk av planer og ideer annonsert av ledelsen kan bli brukt til å finne måter å forbedre organisasjonens overordnede ytelse og profitt. Om man da ser på teorien til Xxxxxxxxxxx og tenker på nettverket som en stor bedrift, og bytter ut ansatte med bedriftene, kan man se på dette som intern kommunikasjon mellom ledelsen og bedriftene. Cornelissen (2012) snakker også om horisontal intern kommunikasjon (bedrift til bedrift i dette tilfellet) og at dette er et viktig kompliment til den vertikale kommunikasjonen; ”without both forms og
internal communication, a company’s overall communication effort will be ineffective and its employees demotivated” (Xxxxxxxxxxx 2012:165). Xxxxxxxxxxx (2012)
beskriver i sin modell for toveis symmetrisk kommunikasjon, at den består av en dialog framfor en monolog. En toveis symmetrisk kommunikasjon, innebærer også at det er felles forståelse og mulighet for ytringer på tvers av posisjon i nettverket. Dette for å gi alle aktørene en mulighet for medvirkning og utvikling.
Vi har valgt og tilslutt i teorien å se på ledelse i et nettverk. Ledelse er et omfattende tema og de tidligere nevnte teoriene om samarbeid, tillit og kommunikasjon spiller en stor rolle når det kommer til ledelse. Vi har derfor valgt å se på teori om ledelse som kan knyttes direkte til samarbeid, tillit og kommunikasjon.
Xxxxxx Xxxxxx (sitert av Xxxxx, 2008:170) beskriver et sett av 5 individuelle og sosiale kompetanser som alle er kritiske for å kunne få til vellykket ledelse. Disse fem beskriver han som selvinnsikt, selvregulering, motivasjon, empati og sosiale ferdigheter. Disse kompetansene kan man se i sammenheng med Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2007) som beskriver at gruppeorienterte ferdigheter omhandler evne til å bygge team og delegere myndighet. Men som Kaufmann sier må man også huske på at; ”Både samfunn, økonomi og organisasjoner er i stadig utvikling. Dette innebærer at det som kan være en god og egnet form for ledelse i en tidsperiode, må vike for andre og mer egnede ledermodeller når vi går inn i en ny periode” (Kaufmann & Kaufmann, 2011:337).
Xxxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) hevder at dagens samfunn med stadig større turbulens og kompleksitet, stadig større individualisering, krav om hurtig tilbakemelding, økende kompetanse hos ansatte, og forventninger til kreativitet og innovasjon, gjør at dagens ledere må bruke en helt annen lederstil enn tidligere. Disse teoriene viser at ledelsesrollen er i stadig forandring, og at en leder må kunne tilpasse seg. I følge Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2007) er den autoritære leder avleggs. Tradisjonelle former for læring, for eksempel styring, koordinering og kontroll og veiledning er mindre hensiktsmessig enn før.
Xxxxxxxxx (2004) hevder at medarbeiderne er virksomhetens viktigste ressurs, og de må ivaretas på en god måte. Som leder må du være klar over at lederstilen din, det vil
si det atferdsmønster du som leder viser over tid og slik medarbeiderne ser og oppfatter den, har stor betydning for bedriftens totale suksess.Videre sier han at leders atferd påvirker medarbeidernes atferd. Når man ser på leders atferd må man også huske på som Xxxxxxxxxxx og Xxxxx sier; ”Den samme hendelse, handling eller situasjon kan gi ulike meninger til forskjellige mennesker fordi de har utviklet ulike mentale kart” (Xxxxxxxxxxx og Xxxxx 2008:168). Xxxxxxx og Xxxxxxxxxxx (2002) snakker også om lederens adferd, og at det å være leder krever en spesiell rolle; ”Lederskap – det å skape gjennom ledelse – bør rettes mot rollen og atferden til lederen som veileder. Det handler om å skape gode prosesser i større grad enn å kontrollere resultater” (Xxxxxxx og Xxxxxxxxxxx 2002, sitert av Gjernes 2013:53).
Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2007) snakker om at en leder står over for utfordringer ved å finne nøkkelverdier, og ut fra dem; ” bygge opp organisasjonen på en måte som er tilpasset de verdier, oppfatninger, normer og forventninger som preger de
institusjonelle omgivelsene som organisasjonen er en integrert del av” (Xxxxxxxx og Xxxxxxxx 2007:411).
3. Metode
I dette kapittelet presenterer vi metoden som ligger til grunn for vår besvarelse av oppgaven. Vi har tatt utgangspunkt i Xxxxxxxxx bok om metode; “Hvordan
gjennomføre undersøkelser?” fra 2012. Først vil vi gjøre rede for hva vitenskapelig metode er, så går vi gjennom forarbeidet før intervjuene som benyttes i oppgaven. Videre presenteres arbeidet med gjennomføring av intervju etterfulgt av metode for analyse av data. Tilslutt redegjør vi for oppgavens validitet og reliabilitet.
Metode stammer fra det greske methodos som betyr; ”å følge en bestemt vei mot et mål” (Xxxxxxxxxxx, Xxxxxxxxxxxxxx, & Tufte, 2011:33). Metode beskrives av Xxxxxxxx som; ”Xxxxxx er som sagt en måte å gå fram på for å samle inn empiri, eller det vi kalte data om virkeligheten Metoden er da et hjelpemiddel til å gi en beskrivelse av den såkalte virkeligheten.” (Xxxxxxxx, 2012:24). I følge Xxxxxxxxxxx (2011) dreier metodelæren seg blant annet om hvordan vi kan gå frem for å så nærme som mulig kunne undersøke om våre antakelser er i overensstemmelse med virkeligheten eller ikke.
Denne oppgaven hører til under samfunnsvitenskapelig forskning, hvor man studerer mennesker og samfunnet de er en del av. Ved denne typen forskning må forskerne forholde seg til personenes meninger og oppfatninger rundt forholdene som undersøkes.
Her vil vi presentere vårt arbeid i forkant av intervjuene. I tillegg til vårt arbeid med problemstilling, valg av undersøkelsesopplegg og valg av metodisk tilnærming.
3.1.1 Utvikling av problemstilling
Xxx Xxxxxxxx beskriver; ”Enhver undersøkelse starter med at noen er interessert i å finne ut mer om et avgrenset tema. Som regel begynner dette med et spørsmål.” (Xxxxxxxx, 2012:68). Første steg i undersøkelsesprosessen går ut på å utforme en problemstilling. Dette starter med som tidligere skrevet med at noen er interessert i å vite mer om et avgrenset tema. Vi var interessert i å finne ut hvilke interne faktorer som var kritiske for at AHÅ nettverket skulle lykkes, og hvordan dagens situasjon er i forhold til disse. Vi har kommet frem til følgende problemstilling:
Hvilke interne faktorer er kritiske for at nettverket Aktiv Xxxxx Året skal lykkes?
- Hvordan er dagens situasjon i nettverket i forhold til disse faktorene?
Dette er for oss en interessant og spennende problemstilling, og vi valgte derfor å skrive om dette.
Etter vi hadde kommet frem til en problemstilling startet vi med vår forstudie. Vi brukte lærebøker og ulike vitenskapelige databaser for å finne undersøkelser, artikler og bøker om temaet. Vi fant blant annet en norsk masterstudie på liknende tema fra universitetet i Nordland, et kompendium i ”næringsutvikling og
omstillingsarbeid/entreprenørskap og innovasjon” fra Høgskulen i Sogn og Fjordane og flere andre kilder som vi diskuterer i teorikapittelet.
Problemstillingen er klar og beskrivende. Klar fordi vi har en del kunnskap om temaet, men vi er usikre på omfanget og utstrekningen av fenomenet, den er derfor eksplorerende. Problemstillingen er beskrivende fordi vil finne ut hvilke interne faktorer som er kritiske for nettverket, og dagens situasjon i nettverket i forhold til disse faktorene. Vi har ikke ønske om å generalisere problemstillingen, da dette ville bli for omfattende og tidkrevende for oss. Vi valgte derfor å se spesifikt på AHÅ nettverket.
3.1.2 Valg av undersøkelsesopplegg
Som Xxxxxxxx beskriver; ”Av ressursmessige hensyn vil vi ofte oppleve at det såkalte ideelle opplegg, med mange enheter og mange variabler, er umulig. Vi har verken tid eller penger til slike undersøkelser, og de gjennomføres bare unntaksvis. Som regel må vi velge mellom intensiv (mange variabler og få enheter) og ekstensiv (få
variabler og mange enheter) problemstilling.” (Xxxxxxxx, 2012:88). Intensiv design kan forklares med å gå i dybden, mens ekstensiv design går mer i bredden. Vi har dermed av ressursmessige hensyn valget mellom intensivt eller ekstensivt design. Vi har derfor valgt å bruke et intensivt design på vår problemstilling, da vi ønsker å få frem så mange detaljer og nyanser som vi kan. Videre er det naturlig for oss å gjøre en case-studie, det vil si; ”I case-studier settes fokuset på én spesiell enhet.” (Xxxxxxxx, 2012:91). altså AHÅ nettverket. Vi velger også å gjøre en tverrsnittstudie, da vi vil ha svar på dagens situasjon, og ut ifra det ved hjelp av teori kunne finne svar på hvordan dagens situasjon i nettverket er i forhold til de kritiske faktorene.
3.1.3 Valg av metodisk tilnærming
Neste steg i prosessen er å velge om vi skal ha en kvalitativ eller kvantitativ metode. Kvalitativ metode gjengir personers opplevelse og fortolkning av en situasjon i ord, mens en kvantitativ tilnærming gjengir resultatene i tall. Vi har i vår oppgave valgt å bruke en kvalitativ tilnærmelse, fordi vi ønsker å gå i dybden på vår case og få frem et
nyansert og detaljer bilde av den. Vi vil finne ut detaljert informasjon om hvordan situasjonen oppfattes ved nåværende tidspunkt hos flere av bedriftene. Ved bruk av kvalitativ metode vil vi da få frem mer detaljerte og nyanserte svar, som vil gi oss en dypere innsikt i situasjonen som Xxxxxxxx beskriver slik; ”Dermed kan vi påstå at kvalitative tilnærminger ofte vil ha høy begrepsgyldighet. De får fram den ”riktige” forståelsen av et fenomen eller situasjon” (Xxxxxxxx, 2012:129). Da våre respondenter er i ledelsen i de forskjellige bedriftene vil vi få frem den subjektive meningen om dagens situasjon fra bedriftenes ståsted. Noen av respondentene sitter også i prosjektledelse eller styringsgruppa for valgte nettverk. Dette er informasjonen vi er ute etter, da vi ikke er interessert i å generalisere, men å få frem respondentene sine meninger om situasjonen. Det er også en fordel for oss med kvalitativ analyse da dette ikke gir noen begrensninger på svarene vi får. En kvalitativ metode er også fleksibel, så den opprinnelige problemstillingen kan endres ettersom vi får vite mer. En ulempe kan være at vi kan sitte igjen med mye informasjon som er for nyansert og komplisert til å analyseres. Vi må også ta med i vurderingen at vi intervjuer ledere som har en interesse av at nettverket skal lykkes, og belyse dette på en bra måte. Dette betyr at det er viktig at vi er kritiske under analysedelen. Vi må også passe på undersøkelseseffekten, som kan føre til at selve undersøkelsen skaper spesielle resultater. Xxxxxxxx beskriver det slik; ”vi kan ende opp med å måle noe vi selv har skapt, heller enn å måle hvordan respondenten opplever et fenomen.” (Xxxxxxxx, 2012:131)
I undersøkelsen innhenter vi primærdata, som er data vi selv har hentet inn gjennom intervjuer. Vi har også fått tak i prosjektskildringen til AHÅ-nettverket, som regnes som en sekundærkilde.
3.2 Arbeid med gjennomføring av intervju
Vi vil her presentere fremgangsmåten med arbeidet rundt intervjuene. Hvordan vi samlet inn informasjon, vårt utvalg av enheter og utformingen av intervjuene.
3.2.1 Hvordan samle inn informasjon
Siden vi har et ønske om å gå i dybden på temaet vi skal undersøke, fant vi det mest ideelt og ha åpne individuelle intervjuer. Vi vil da ha en åpen samtale med respondentene og dermed få utfyllende svar, i tillegg har vi muligheten til oppfølgingsspørsmål om det skulle være noe vi vil vite mer om underveis i intervjuene. Et åpent intervju går ut på at undersøker og respondent setter seg ned og har en vanlig dialog om temaet. Denne metoden egner seg best når det er få enheter som skal undersøkes, når vi vil vite hva én person sier og når vi er interessert i hvordan personen tolker et spesielt fenomen. (Xxxxxxxx, 2012) Vi kunne også benyttet oss av til eksempel åpne gruppeintervju, men dette er vanskeligere å få til rent praktisk, i tillegg er vi ute etter individuelle synspunkter, ikke gruppen i sin helhet.
Vi gjennomførte alle intervjuene ansikt til ansikt. Det er for oss viktig, da det ser ut til at personer har lettere for å snakke om følsomme tema ved ansikt til ansikt-intervjuer enn telefon/internett. (Xxxxxxxx, 2012) Intervjuene ble foretatt på respondentene sine arbeidsplasser, da dette var mest praktisk. I tillegg er dette en naturlig kontekst for intervjuobjektene. Men vi må huske på at det finnes ingen kontekster som er nøytrale, alle påvirker intervjuene i en eller annen form. (Xxxxxxxx, 2012) Intervjuene var åpent strukturert med intervjuguide inndelt i tema med fast rekkefølge og kun åpne svar.
Dette for å være helt sikre på at vi fikk frem all relevant informasjon fra respondentene. For å være sikre på at vi fikk med oss all informasjon under intervjuene benyttet vi oss av lydopptak under intervjuet. Intervjuene ble alle gjennomført av Xxx Xxxx Xxxxxx som allerede kjenner respondentene ved at han er tilknyttet samme nettverk via en annen bedrift og har derfor allerede et etablert tillitsforhold til respondentene, noe vil øke muligheten for åpen informasjonsutveksling. Dette beskriver Xxxxxxxx slik;
”For å oppnå en åpen informasjonsutveksling er det nødvendig at det etableres en tillitsrelasjon mellom intervjuobjekt og intervjuer. Dette er ingen enkel sak. Tillit er som regel noe som utvikles gjennom samhandling over tid, eller som knyttes til visse veletablerte institusjoner den enkelte har erfaring med. Som regel vil intervjueren være ukjent for den som blir intervjuet. Han eller hun kommer bare inn i den intervjuedes liv for en kort stund og kan lett oppfattes som en som bryter inn i privatlivet.” (Xxxxxxxx, 2012:149).
Det vi må tenke over er at dette også kan påvirke validiteten, siden respondent og intervjuer kjenner hverandre fra før, og begge har interesser i nettverket. Derfor var det viktig for oss at intervjueren var så objektiv som mulig for å unngå at respondentenes svar farges av intervjueren.
AHÅ nettverket består av rundt 20 bedrifter og to destinasjonsselskaper. Dette inkluderer hoteller, skisentere, aktivitetsbedrifter og transportselskaper. Hadde vi hatt ubegrenset med tid og ressurser hadde det optimale vært å intervjue bortimot samtlige. Siden vi ikke har ubegrenset med tid og ressurser valgte vi å intervjue rundt fem respondenter fra forskjellige aktører i nettverket. Vi valgte ut respondentene på bakgrunn av informasjon, som Xxxxxxxx beskriver; ”Vi kan også rett og slett velge ut respondenter som vi mener kan gi oss mye og god informasjon.” (Xxxxxxxx, 2012:174) på bakgrunn av at vi har kjennskap til bedriftene og respondentene fra før, og derfor har noe kunnskap til hvor gode informasjonskilder de ulike respondentene kan være. Vi valgte også ut respondenter fra forskjellige typer aktører for å få bredde i informasjonen. Vi sendte deretter e-post til de ulike aktørene og spurte om de ville stille som respondenter, noe alle ville, og avtalte tidspunkt for intervju. De utvalgte respondentene er som tidligere nevnt i oppgaven:
Markedsdirektør i Destinasjon Voss og markedsbearbeiding i AHÅ-nettverket Markedsdirektør for Myrkdalen-konsernet, sitter også i styringsgruppa i AHÅ- nettverket
Booking- og regnskapsansvarlig i VossVind Daglig leder i Voss Rafting
Medeier og daglig leder i Voss Resort
Vi ønsket å få svar på hvorfor bedriftene ble medlem i nettverket, hvordan bedriftene synes nettverket fungerer i dag og hvilke forventninger de har til nettverket i
fremtiden. Vi utformet en intervjuguide med 15 åpne spørsmål med rom for tilleggsspørsmål. Den samme intervjuguiden ble brukt på alle intervjuene.
Vi vil her presentere hvordan vi gikk frem i arbeidet med analysen av innsamlet data, og gjennomgå i hvor stor grad funnene har validitet og relabilitet.
3.3.1 Analyse av innsamlede data
For å analysere dataene vi har fått inn vil vi benytte oss av en innholdsanalyse. Xxxxxxxx beskriver en innholdsanalyse slik; ”Innholdsanalyse er basert på en antagelse om at det en person sier i et intervju, eller det mennesker gjør når man observerer dem, kan reduseres til et sett færre tema eller kategorier.” (Xxxxxxxx, 2012:187). Når intervjuene er transkribert vil neste steg være å kategorisere svarene. Tilslutt vil vi se på likheter og ulikheter på respondentenes svar i disse kategoriene, og i tillegg opp imot relevant teori. Vi valgte å transkribere intervjuene så vi var helt sikre på at viktige data ikke ble utelatt. Dette vil også være til stor nytte i analysearbeidet da vi lettere kan gå igjennom intervjuene og finne sitater og sammenhenger som da kategoriseres i tema som tidligere nevnt.
3.3.2 Validitet og relabilitet
Med validitet menes undersøkelsens gyldighet og relevans, altså at vi måler det vi ønsker å måle. Med relabilitet mener vi undersøkelsens pålitelighet, altså om den er til å stole på.
”Å kritisk drøfte gyldighet og pålitelighet, også i kvalitative undersøkelser, betyr ikke at vi underkaster data en kvantitativ logikk. Det betyr bare at vi forsøker å forholde oss kritiske til kvaliteten på de data vi har samlet inn.” (Xxxxxxxx, 2012:184).
Vi har vært nødt til å forholde oss kritiske til svarene vi har fått fra våre respondenter, da de er representanter fra bedriftene som er eksisterende medlemmer i nettverket og
derfor vil kunne ønske å fremstille sin bedrift og nettverket på best mulig måte. Vi må også tenke over at respondentene er én person fra hver bedrift, og at andre personer i bedriften ville kunne gi oss andre svar. Samtidig er det enkeltpersoners meninger og hvordan de oppfatter situasjonen i dag i forhold til temaet vi er ute etter. Vi mener svarene vi har fått, sammenlignet med teorien vi har funnet er med på å styrke relabiliteten.
I undersøkelsen benyttet vi et ganske lite antall respondenter. Når man benytter kvalitativ metode kan et lite utvalg respondenter gi en viss usikkerhet i forhold til hvor sikre konklusjoner vi som forskere kan ta. Vi kan derfor ikke med sikkerhet si at resultatene vi har kommet frem til ved hjelp av våre fem respondenter er generelle for nettverkssamarbeidet i AHÅ nettverket. Likevel vil vi hevde at bredden i erfaring, kunnskap og kompetanse som våre respondenter innehar, kan sies å være med på å danne grunnlag for både validitet og relabilitet i denne oppgaven.
At intervjumetoden gir rom for våre subjektive oppfatninger og fortolkninger kan være en svakhet ved undersøkelsen. Respondentenes dagsform og hvilke problemer og utfordringer de var opptatt av i øyeblikket er også med å farge uttalelsene deres, dette må vi også ta hensyn til.
Intervjueren som foretok alle intervjuene er som tidligere nevnt ansatt i ett av firmaene i nettverket som vi ikke intervjuet og har derfor god kjennskap til nettverket og respondentene fra tidligere. Intervjueren har da allerede et etablert tillitsforhold til respondentene, noe som øker sjansene for åpen informasjonsutvikling. Men problemstillingen med intervjueren er viktig for oss å huske på når vi arbeider med dataene, siden dette kan føre til farging av respondentene og deres besvarelser. Dette er det da også viktig å være kritisk til gjennom hele oppgaven, da analysene og konklusjonene kan farges av dette forholdet. Men vi har vurdert denne problemstillingen i forhold til intervjueren, og kom frem til ved dette tidspunkt at det likevel ville være det mest hensiktsmessige at denne intervjueren foretok alle intervjuene.
Vi mener å ha satt oss godt inn i relevant litteratur og mener og ha en god forståelse av problematikken innenfor nettverkssamarbeid og turisme. Dette mener vi er med på å styrke oppgavens validitet og relabilitet.
Xxxxxxxx beskriver etikk i forhold til Samfunnsvitenskapelige undersøkelser slik;
”Samfunnsvitenskapelige undersøkelser dreier seg nesten alltid om å studere mennesker. Hva de tenker, hva de gjør, og hvordan de gjør det. Når vi forsker på mennesker, begår vi også et ”innbrudd” i deres liv, enten når det gjelder den private sfære (familie, venner, kjøpsatferd, eller annet) eller en mer offentlig sfære (jobbforhold, velgeratferd). Dette stiller alle som vil gjennomføre studier av andre mennesker, overfor noen etiske dilemma. Slike etiske overveielser må man så langt som mulig klargjøre før man går i gang med undersøkelse. Samtidig må man hele tiden vurdere de valg man gjør i løpet av undersøkelsesprosessen ut fra etiske
prinsipper.” (Xxxxxxxx, 2012:44).
Et av de mest alvorlige etiske dilemmaene er om forskningen man vil utføre kan fysisk eller psykisk skade andre mennesker. Dette gjelder som oftest hos dem som driver medisinsk forskning. Dette er et dilemma som høyst sannsynlig ikke vil dukke opp i samfunnsvitenskapelige undersøkelser, noe som gjør at dette ikke vurderes som en aktuell etisk problemstilling i vår undersøkelse.
Alle respondentene har samtykket til å delta i undersøkelsen, bruk av data og publisering av data som blir hentet inn i intervjuene. I noen undersøkelser har man opprettet personregistre på data, og i de tilfeller må man søke Datatilsynet om tillatelse til å legge inn opplysningene. Denne bestemmelsen vil ikke berøre oss, da vi ikke har innhentet eller registrert sensitive opplysninger om våre respondenter.
4. Xxxxxxxx og resultater
I analysen vår skal vi systematisk gjennomgå de fire kategoriene vi har valgt å dele innsamlede data inn i. Vi vil forsøke å trekke likheter mellom uttalelsene fra respondentene, innsamlede data om AHÅ og teorien vi har samlet inn.
Vi har valgt å dele analysedelen opp i kategorier vi mener er relevant for besvarelsen. Kategoriene vi har delt drøftingen opp i er nettverk og samarbeid, kommunikasjon, tillitt, og ledelse.
Om man ser på hva definisjonen av nettverk er i følge nærings og handels- departementet sin reisleivsstrategi, defineres bedriftsnettverk som ”Et tilbud til små og mellomstore bedrifter i alle bransjer, sektorer og landsdeler, som ønsker å
etablere forpliktende samarbeid” (Innovasjon Norge, 2011). Xxxxxxxxx (2009) skriver, i sin studie fra Høgskolen i Lillehammer, følgende om nettverkssamarbeid;
”Gjennom samarbeid kan kunnskap, kompetanse, erfaring og informasjon utveksles og foredles. Samarbeid kan også gi økt kapasitet eller reduserte kostnader for den enkelte bedrift.” (Rønningen 2009:38).
Da vi spurte de aktuelle medlemsbedriftene om hvorfor de ble medlem av AHÅ nettverket, svarer samtlige at en av de største fordelene er at de står sterkere sammen. Som Kaia Finne fra Myrkdalen sier; “en lykkes ikke alene og det tror jeg de fleste har skjønt nå. Selv om man kan konkurrere på noen plan, så er vi absolutt mest tjent med å samarbeide.”
Om man ser på Xxxxxxxx og Viken(2011) og Xxxxx, Xxxxxx og Xxxxxx(2008) kan man se at små bedrifter drar fordeler av samarbeid for å bygge et sterkere totalprodukt.
Dette er i takt med hva samtlige av respondentene mener. Respondenten fra Xxxx
Resort sier f.eks; “… jeg tror på at det med å samarbeide for å bli gode. Vi er så små, så vi klarer ikke å stå en og en og tro at vi skal klare å skille oss ut.”
Xxxxxx siterer et annet medlem av nettverket, som ikke er respondent i intervjuene, som tydelig viser at han setter pris på verdien av et samarbeidsnettverk i forhold til å kommunisere og vise seg utad. I forbindelse med en messe i Danmark skriver han; “Jeg skulle gjerne vært med, men alene har jeg ikke ressurser til det. Men kjempebra at dere gjør den jobben!” Dette viser tydelig hvordan flere medlemmer er fornøyd med å kunne innlemmes i et samarbeid.
Respondentene er her alle klare på at de ser store fordeler med å være med i nettverket. Dette samsvarer med teorien på området og de viser sammenhenger til f.eks. Xxxxxxxxx(2009) sin beskrivelse av nettverkssamarbeid tidligere i teksten.
Videre spurte vi om deres forventninger til nettverket, og hvilke effekter det ville kunne ha for deres bedrift. Respondenten fra Voss Rafting svarer at han ser for seg på lang sikt, at det kan gi bedriften gode effekter i form av flere kunder til deres bedrift, samtidig som det kan bringe mer aktivitet inn mot regionen som en helhet. Dette på grunnlag av at aktørene står sammen som en større enhet og blir mer synlige, både nasjonalt og internasjonalt. Dette svarer også godt til teorien til Xxxxx, Xxxxxx og Xxxxxx(2008) om at i et marked med økende globalisering, og dette med at turister har flere destinasjoner å velge mellom, ser man at små bedrifter drar fordel av samarbeid for å bygge et sterkere totalprodukt. Hvis vi sammenligner direkte med funnene i deres undersøkelser som viser at 96 % av respondentene i studiene svarer at det er viktig, ganske viktig eller veldig viktig for dem å utvikle partnerskap med reisebyråer, turoperatører og overnattingstjenester (Xxxxx m fl 2008:112). Å ha kontakt med flere tilbydere som sammen kan skape grunnlag for et komplett tilbud på en destinasjon er av stor interesse for aktivitetstilbydere (Xxxxx m fl 2008:112).
Deling av bedriftenes egne kontaktnett ut i samarbeidsnettverket blir også trukket frem som en viktig effekt av samarbeidet mellom aktørene i nettverket. Enstad i Voss Vind beskriver fordelene av dette ved at en bedrift har et stort kontaktnett i for
eksempel Oslo, mens en annen har et stort kontaktnett i Stavanger. Når disse deles internt i samarbeidsnettverket kan bedriftene dra nytte av hverandres kontaktnett. Fuller-Love og Xxxxxx (2010) presiserer viktigheten av ressursdeling slik; ”Deltakerne i nettverket må være villige til å dele informasjon, ferdigheter og ressurser dersom samarbeidet skal lykkes” (Sitert av Xxxxxxx, 2013:43). Her viser flere av respondentene sine svar at deling av ressurser internt i nettverket foregår. Slåtten i Voss Resort bekrefter med dette sitatet; ”Men jeg føler jo at hovedideen er jo at vi skal dele internt, alle skal lære av hverandre og vi skal klare å samle flere ressurser til å markedsføre som en enhet.” at deling av informasjon, ferdigheter og ressurser er et viktig moment i samarbeidet.
Videre spurte vi respondentene om det fantes noen ulemper ved å være med i et nettverk. Det eneste noen av respondentene kunne peke på når det gjaldt dette, var at størrelsen på nettverket kunne føre til visse komplikasjoner. Wenger (1998) snakker om nettverkets størrelse, og dets betydning for deltakernes interesse for fellesskapets arbeid, og forankring i nettverket. Samtidig som fellesskapet må være av en viss størrelse for å være interessant, må man også passe på at det ikke blir for stort, slik at man mister fokus på hva fellesskapet skal være. (Xxxxxx, 1998) Enstad i Voss Vind beskriver problematikken med dette slik; ”Mye prat og lite handling kan det fort bli slike grupper. Mange hensyn å ta. Mange meninger (…) Prosesser opp mot av- gjørelser som på grunn av at mange som mener mye kan fort bli feil”. Wenger (1998) tar også opp problematikken rundt om fellesskapet blir for vidt, kan dette føre til dannelse av sub-grupper (undernettverk). Denne problematikken tar Xxxxxx opp ved å beskrive at det blir mer krevende jo større nettverket blir, og at dette kan føre til ulike former for posisjonering.
En annen ulempe i nettverkssamarbeid, som blir nevnt av to av respondentene, er utskiftninger av representanter i nettverket. Som Xxxxxx sier;
“vi opplever jo også det at når du får utskiftninger blant de som er med i nettverket (…) så er det litt utfordrende. Dette fordi vi jobber veldig i tidsperspektiv og planer blir satt, og så kommer det en del nye folk, som kanskje har veldig mye nye meninger som man må ta hensyn til”.
Reiselivsnæringen består av nettverk med mange aktørgrupper og enkeltaktører som har relasjoner til hverandre, disse relasjonene består av et mangfold og serier av relasjoner. Dersom det skjer endringer i et element så vil det gi ring-virkninger i flere elementer (Xxxxxxxx og Viken 2011). Dette blir videre belyst av Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx som ytrer bekymring i forhold til utskifte av personell -“Personer skiftes jo ut, og personene endrer jo mening, selv om det er samme bedriften.”
Vi spurte også respondentene om hva de følte var forskjellig med AHÅ nettverket og et rent destinasjonsselskap. Mye av svarene respondentene kommer med i denne sammenhengen er fordelene ved at AHÅ nettverket er mindre, og dermed er problematikken med et stort nettverk mindre, slik som teoriene vi har henvist til fra Wenger (1998) tidligere i oppgaven. Dermed er ulempene i forrige spørsmål blitt til en fordel om man ser det i forhold til et destinasjonsselskap. Vi kan da kunne si at selv om det i forrige spørsmål ble sett på som at AHÅ-nettverket er såpass stort at størrelsesproblematikken er gjeldende, så er problemet uansett større ved alternativet, altså destinasjonsselskapet.
Videre stilte vi respondentene spørsmål om deres oppfatning om hva formålet og markedsstrategien til AHÅ går ut på. Dette gjorde vi for å finne ut om respondentene har en felles forståelse/oppfatning av hva formålet med den overordnede strategien til AHÅ er. Her ser vi helt klart forskjell i svarene til respondentene, der tre av de mener de har en klar forståelse av dette, mens to av respondentene mener å har bruk for lite tid til å sette seg tilstrekkelig inn i dette. Prosjektleder, Xxxx Xxxxxx fra Destinasjon Voss, presiserer at medlemmene i nettverket har full tilgang til alt som blir laget. At det ikke finnes noen hemmeligheter overhodet. Det skrives handlingsplaner, budsjetter og rapporter, som blir lagt tilgjengelig for alle medlemsbedriftene. Men som en av respondentene sier; “ Eh, ja, det er for sjå vidt blitt god formidlet. Jeg skal ærlig si at jeg ikke har satt meg godt nok inn i selve markedsstrategien, selv om jeg kjenner til hovedlinjene der.”, mens vi på andre siden har respondenten fra Myrkdalen som har dette å si; “ja, vi skal øke antall kjøp i år hos aktørene, øke aktivitets-bookingen og trafikken inn til oss. Så det er egentlig helt klart. Business.”
Man ser at det helt klart er viktig å sette seg inn i formål og markedsstrategien til nettverket. Selv om bedriftene har en travel hverdag, er det likevel viktig å sette av tid til å prioritere nettverksaktivitet da det faktisk er igjennom nettverk at man har tilgang
til en større erfaringsbase som kan støtte og hjelpe (Kjølhamar, 2000) Dette er tegn til at flere av bedriftene kan ha en jobb å gjøre med å sette seg inn i markedsstrategien og formålet på en mer konkret måte i framtiden. Xxxxxxxxx(2010) understreker viktigheten av å ha et klart definert formål når man etablerer nettverk.
Imidlertid mener han at formålet ikke trenger å være evigvarende, men kan gjerne justeres underveis. Ifølge Xxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) forutsetter suksess i nettverk, basert på tillit og gjensidig ansvar, at man klart og tydelig har definert hva man vil oppnå.
For å få litt bedre forståelse av hva hver enkelt bedrift forventer å få ut av dette relativt nyoppstartede nettverkssamarbeidet, stilte vi et spørsmål om hva de forventet å få ut av samarbeidet etter endt prosjektperiode i 2016. Respondenten fra Myrkdalen sier det slik;
“Jeg tror først og fremst at vi skal ha klart å posisjonere regionen og de produktene mye tydeligere, og at vi må få helt klart forventninger om at vi skal opp med konkrete konsept inn mot kurs og konferanse, men og inn mot det internasjonale markedet, som er book-bare kommersielle produkt. Kanskje enda tydeligere posisjon, at vi er kjernen i aktivitet på Vestlandet eller i Norge.”
Dette samsvarer med alle de andre respondentene sine svar, men respondenten fra Voss Vind legger til poeng som kan være viktige for de litt mindre aktørene i nettverket. Hun sier som følger;
“…at man skal dra i land noen avtaler, som drar penger og omsetning, og folk inn i området, og at kontakten som blir innad i nettverket. At vi blir flinkere til å rikke hverandre og være mer bevist på hele området vårt da. Ikke bare hva som foregår innenfor husets 4 vegger her(…) Vi er helt avhengige av all aktivitet rundt, vi kan ikke bare sitte å tro at vi klarer oss på egenhånd, for det gjør vi ikke.”
Samarbeid viser seg å være en svært ønskelig faktor hos de forskjellige aktørene i nettverket. Kanskje vi også kan si at de små bedriftene i enda større grad føler de har større nytte av et slikt nettverkssamarbeid. En god samarbeidsevne som gir synlige
resultater kommer likevel ikke av seg selv. Herifra går vi videre for å se nærmere på hva som kan forsterke samspillet innad i nettverket.
Som nevnt i teoridelen så er tillit en viktig faktor i nettverksteorien. Mye av det vi har funnet belyser viktigheten av tillitt innad i et nettverk.
I følge Xxxxxx (1999) (sitert av Xxxxx og Xxxxx, 2012:87) vil en persons oppfatning av xxxxxx pålitelighet, og personens vilje til å inngå i et tillitsforhold til dem, styrkes og svekkes igjennom langvarig samspill. Gjennom samspillet får partene informasjon som de kan bruke til å evaluere hverandre sine egenskaper, motivasjoner og teorier. Ut ifra denne informasjonen sier Xxxxx og Ihlen (2012) kan hver part avgjøre hvor vidt den andre parten er pålitelig og om den er til å stole på også i fremtiden.
I AHÅ er det som nevnt tidligere flere deler av nettverket med bedrifter som konkurrerer om samme marked. Det vi mener er at f.eks. aktivitetstilbudene på et vis konkurrerer om de samme kundene, mens det er naturlig at det er samhandling mellom de forskjellige kategoriene av tjenester, her representert ved overnatting, transport og aktivitet. Spørsmålet er hvor sunn konkurransen er, og om den påvirker tillitten innad i nettverket på en skadelig måte. Vi spurte derfor respondentene om de oppfattet at det er en slags konkurransesituasjon innad i nettverket, siden det er flere aktører som driver med det samme. Her svarte nesten samtlige at det finnes konkurranse, men at det foregår på sunne premisser. De presiserer også at konkurranse er sunt, da det fører til at alle må gjøre sitt beste for å utvikle sin bedrift til å levere bedre produkter. Som respondenten fra Voss Resort sier det;
“Ja, det ser du jo i noen grad, men det er jo helt greit. Altså om en ikke passer på egen butikk, hva gjør du da. Så det må man få lov til, men samtidig har jo folk åpnet veldig opp sant, og er veldig mottakelige til å samarbeide på mange nye måter. Så den konkurransen som er der er sunn, og den må være der. Utover det tror jeg tilliten er høy så langt. Alle vil hverandre vel her.”
Selv om det stort sett virker som om det ikke er store utfordringer med konkurranse- situasjonen i forhold til tillit, får vi også noen indikasjoner på at det er litt usikkerhet rundt emnet. Som Enstad i Voss Vind sier, “Men en ting er jo hva som sagt i sosiale lag, og rundt bordet. Vet ikke hva folk sier når de er ute.” Som Kaufmann m.fl. (2011) sier at tillit består av fem kjerneelementer der integritet er en av dem. Det må være et samsvar mellom det man sier og det man gjør. Xxxxxxxx sier også at; “Tillit er en positiv forventning om at en annen person gjennom ord, handling og beslutninger ikke vil handle rent opportunistisk” (Kaufmann m.fl. 2011:359). Videre sier Kaufmann m. fl. (2011) at en person handler på vegne av egne behov uten å ta hensyn til hvordan dette påvirket andres behov, eller hvilke effekter handlingene har
for andre. Det vil kunne være viktig å skape og ivareta tillitten innad i nettverket. Som Xxxxxxx og Xxxxxxxxxx (2002) sier det, så vil mistillit og tillitsbrudd føre til at nettverket mister sin troverdighet, både innad og utad.
For å få enda mer utdypende svar på tilliten i nettverket spurte vi om konkurranse- situasjonen kunne ha innvirkning på tilliten i nettverket. Xxxxxx, prosjektleder i AHÅ, svarer følgende;
“Ja, man må være veldig nøytral (…) man må prøve å gjøre deltakerne bedre. Du kan ikke bare selge, du må selge nettverket, at du må ha fokus på nettverket ditt. Som sagt, jeg sitter i et glasshus, og hvis de som er med i nettverket mener at man heller over på noen mer enn andre så vil det bare bli fjas. Litt vanskelig å si, men det er en sånn du nesten hver dag blir konfrontert med, at du må selge helheten og passe veldig på det.”
Tre av respondentene hevder at konkurransesituasjonen ikke vil ha særlig innvirkning på tillitten innad i nettverket, mens de to andre er litt mer nølende i forhold til dette. Respondenten fra Voss Resort advarer mot at mistillit kan oppstå på bakgrunn av en konkurransesituasjon, men at det ikke er tilfellet i nåværende tidspunkt. Ifølge Xxxxxxxxx i Xxxxxxxx (2007) må man være forsiktig med å operere med skjulte agendaer da dette er et klart misbruk av nettverket. Dette kan skade tillitten som igjen kan forstyrre den ønskelige dynamikken. Gjernes (2013) påpeker også at tillitt er vanskelig å skape, men lett å ødelegge. Enstad fra Voss Vind presiserer at det er
viktig at bedriftene har tillitt til ledelsen, dette fordi ledelsen må ha tillitt til å kunne ta avgjørelser på vegne av hele nettverket.
Denne delen av oppgaven viser viktigheten av tillitt, både mellom bedriftene og mot ledelsen, og at dette kan være noe nettverket må fokusere mer på. Funnene i denne delen av drøftingen viser at tillitten i nettverket er av stor betydning og at den er viktig for utviklingen av nettverket. Uten tilstrekkelig tillitt vil mange av nettverkets funksjoner bli svekket eller helt ødelagt. Samhandlingen i nettverket virker i stor grad å være basert på tillitt. Videre i drøftingen vil vi nå gå nærmere inn på den interne kommunikasjonen i nettverket.
4.3 Intern kommunikasjon i nettverket
I denne delen av drøftingen tar vi for oss området kommunikasjon. Med kommunikasjon internt i nettverket mener vi all kommunikasjon som foregår innad i selve nettverket. Dette innebefatter da kommunikasjon mellom ledelse og bedrifter og kommunikasjon fra én bedrift til en annen.
Som teorien underbygger er kommunikasjon en kritisk faktor innenfor nettverkssamarbeid. ”Kommunikasjon, påvirkning og erfaringsoverføring er grunnleggende sosiale mekanismer knyttet til vår samhandlingskompetanse” (Johannessen og Xxxxx 2008:155).
Alle respondentene er her entydige om at kommunikasjonen alltids kan forbedres, og at dette er noe de ser et behov for å rette mer fokus mot. Dette oppsummeres bra av respondenten fra Destinasjon Voss som sier; “Altså, kommunikasjon kan du alltid bli bedre på, det er den største utfordringen i alle nettverk.” Ved videre utdypning i sine svar kommer flere av respondentene med mer konkrete kommunikasjons-utfordringer som nettverket har. En av disse utfordringene som to av respondentene kan fortelle om går på informasjonen fra styringsgruppen som består av mye e-poster som blir sendt ut til bedriftene. Xxxx Rafting sin representant belyser denne utfordring slik; “Mail kan til tider kanskje mistolkes, det er ikke alltid like lett å kjenne på sinnsstemningen når folk sender en mail.” Representanten legger også til at, i det
store å hele, så han er fornøyd, men at kommunikasjonen alltids kan forbedres som tidligere nevnt. Dette kan knyttes tett opp i mot teorien til Xxxxxxxxxxx og Xxxxx (2008) om at virkningen av kommunikasjon hovedsakelig er bestemt av kroppsspråk og stemmebruk. Og at ordene eller hva vi sier har langt mindre betydning. Dette kan kanskje gi en pekepinn på at utstrakt bruk av e-post er en grei måte og informere på, men at overbruk av dette fører til at bedriftene lett overser informasjon. Dette er noe som representanten fra Myrkdalen beskriver godt i dette sitatet; “Det er av og til at det ikke er den e-posten du plukker opp først fordi det brenner med daglig drift, men derfor er det viktig med disse samlingene sånn at man får satt fokus.”
Når man snakker om møtevirksomheten (samlingene) i nettverket advarer Xxxxxx (2003) mot for høy møtefrekvens, men samtidig peker han på at møtene ikke må bli for sjeldne heller. Både for mye og for lite kan føre til at deltakerne går lei og mister interesse. De fleste av respondentene sier at møtene er viktige, men det presiseres også at disse møtene er ressurskrevende, noe som gjør at ikke alle har kapasitet til å stille på møtene. Noe som igjen går utover deres involvering i nettverket. Bakkevig
m. fl (2007) advarer mot det strategiske nettverks-dilemmaet. Om du er for tilbakeholden i et nettverk, mister du muligheten til verdifull hjelp og/eller verdifull kunnskap, tilgang til andres erfaringer og kompetanse, og til å bli en del av fellesskapet. Er du derimot for aktiv kan det innebære risiko for at andre tar dine ideer. Dette er også en av grunnene til at tillit er viktig i nettverket, slik at bedriftene ikke er redde for å være aktive, og dermed få mer ut av nettverket. Representant fra Destinasjon Voss sier;
“Nei, altså jeg er av den oppfatning at når man er med i et nettverk så har man en rolle selv om å spille inn de tingene man(…)selv står for, og det er viktig det å være på i et nettverk. Om du ikke er det, mener jeg du like godt kunne vært foruten.”
Xxxxxx mener her at om man ikke tar en aktiv rolle i kommunikasjonen på de interne møtene i nettverket og annen intern kommunikasjon, kan man gå glipp av informasjon, og miste muligheter til verdifull hjelp og kunnskap, samt at man står i en dårligere posisjon til å få fremmet sine egne interesser som medlemsbedrift. Vi kan se likheter til dette igjennom svaret til respondenten fra Voss Resort som sier; “Det er jo klart det er noen som ikke kommer på møter og på den måten ikke deltar nok, da er
det jo vanskelig å få delt, når folk ikke gidder å stille opp.” Respondenten fra Voss Reorts, som er del av prosjektledelsen, viser her, ved å ordlegge seg som han gjør, en misnøye med denne delen av dynamikken mellom aktørene. Noe som kan tolkes som at det finnes områder for forbedring.
Videre har en av respondentene identifisert problematikk i forhold til kommunikasjonen oppover og nedover i nettverket. Kommunikasjon vertikalt i et nettverk beskriver Xxxxxxxxxxx (2012) som at nedover kommunikasjon består av elektroniske og verbale metoder til å informere ansatte om deres organisasjon, dens ytelse og de ansattes bidrag og ytelse på en måte som de kan forstå. Han sier videre at å la ansatte kommunisere oppover er viktig fordi ansattes ideer, tilbakemeldinger på deres arbeidsmiljø eller kritikk av planer og ideer annonsert av ledelsen kan bli brukt til å finne måter å forbedre organisasjonens overordnede ytelse og profitt. En av respondentene sier; “Jeg synes at det av og til i AHÅ grupperingen fra prosjekt- ledelsen er litt ovenfra og ned holdning. Noe som da gjenspeiler seg i informasjons-
flyten.” Selv om det er kun en av respondentene som direkte går inn på dette spesifikke temaet, kan muligens dette knyttes sammen med de andre respondentenes svar på at kommunikasjonen alltid kan forbedres.
Xxxxxxxxxxx(2012) beskriver i sin modell for to-veis symmetrisk kommunikasjon, at den består av en dialog framfor en monolog. En toveis symmetrisk
kommunikasjon, innebærer også at det er felles forståelse og mulighet for ytringer på tvers av posisjon i nettverket. Dette for å gi alle aktørene en mulighet for medvirkning og utvikling. Dette bringer oss inn på det vi stilte noen av respondentene som oppfølgingsspørsmål, om de føler at det er toveis kommunikasjon i nettverket. Dette var et oppfølgings-spørsmål vi stilte de respondentene vi ikke følte vi hadde fått et tydelig inntrykk av dette ut ifra tidligere svar. Vi har under intervjuene fått et inntrykk om at to-veis kommunikasjonen er bra, men at det også her finnes et forbedrings- potensial. Som respondenten fra Myrkdalen sier;
”… vi klarer ikke helt å kommunisere oss bedriftene imellom til en hver tid, så det er veldig avhengig av at prosjektlederne driver prosessen framover. Det må være helt tydelig. For det tenker jeg er en forventning når man kommer inn i et nettverk, så kan de godt skyve oppgaver tilbake til oss, og at vi rullerer på hvem som tar
hovedansvaret. Men prosjektlederne må være helt innforstått med at om det skal bli fremdrift, så må de ta tak. I kanskje enda større grad.”
Vi ser tendenser til at noe av ansvaret for vellykket kommunikasjon i nettverket blir forventet å ligge hos ledelsen. Dette bringer oss videre til neste del i drøftingen der vi går nærmere inn på nettopp dette temaet.
I intervjuguiden la vi ikke inn noen konkrete spørsmål om ledelse, men dette var et tema noen av respondentene var innom. De elementene respondentene gikk inn på angående ledelse, henger sammen med både tillitt og kommunikasjon. Derfor har vi valgt å drøfte ledelse separat, men med paralleller til de andre drøftingsområdene.
Fugelli (2011) viser sammenhengen mellom ledelse og tillit, som er sentralt i vår drøfting av dette temaet, slik;
”Tillit er menneskets følelse av at andres godhet, ærlighet og dyktighet er til å stole på. Tillit medfører ofte en overføring av makt til en person eller et system, makt til å handle på mine vegne, til mitt beste” (Fugelli, 2011:1)
Derfor er tillit igjen et viktig tema innunder drøftingen av våre respondenters svar i forhold til ledelse. Den informasjonen vi har fått fra respondentene når det gjelder dette temaet viser at det er felles for de tre respondentene som er inne på temaet at prosjektledelsen må ha makt og tillit til å kunne ta avgjørelser på vegne av nettverket. Dette beskrives av respondenten fra Voss Vind;
“Jeg tenker det at en prosjektledelse sitter med tillatelse til å ta avgjørelser, på vegne av en gruppe. Og det må gruppen stole på, og at de gjør det som er riktig. Men jeg synes at i flere tilfeller det har vært litt, vi har bestemt, der det ikke er rom for diskusjoner, og det da ved neste samling viser seg at det de har vært så standhaftige på, faktisk ikke blir noe av, da blir det litt feil fremgangsmåte av og til.”
Dette viser som vi tidligere har nevnt at tillit er en viktig faktor i denne sammenhengen. Dette sitatet viser også at det ser ut til å kunne være rom for forbedring i forhold til beslutningstaking i ledelsen, noe som også respondenten fra
Myrkdalen bekrefter i sin kommentar i forhold til ledelse; “Men prosjektlederne må være helt inneforstått med at om det skal bli fremdrift så må de ta tak. I kanskje enda større grad.”
Xxxxxxxx og Xxxxxxxx (2007) beskriver at gruppeorienterte ferdigheter omhandler evne til å bygge team og delegere myndighet. Videre hevder Xxxxxxx og Xxxxxxxxxxx (2002) at dersom noe skal være verdiskapende for virksomhetens aktiviteter må man knytte verdiene til tillit, tilbakemelding, ansvar/forankring og lojalitet både til og hos den enkelte medarbeider.
Respondenten fra prosjektledelsen i nettverket virker å ha noe av samme forståelsen av problemstillingen slik som de to andre respondentene kan beskrive. Som respondenten fra prosjektledelsen sier; “Det er ikke alt vi kan fange opp vi som er prosjektledere.” Dette viser at prosjektledelsen virker å være i besittelse av selvinnsikt, noe Xxxxxx Xxxxxx (sitert av Xxxxx, 2008:170) tar opp ved å beskrive et sett av 5 individuelle og sosiale kompetanser som alle er kritiske for å kunne få til vellykket ledelse. Disse fem beskriver han som selvinnsikt, selvregulering, motivasjon, empati og sosiale ferdigheter. Videre belyser respondenten fra prosjektledelsen problematikken i forhold til ledelse og tillit;
“Som sagt, jeg sitter i glasshus, og hvis de som er med i nettverket mener at man heller over på noen mer enn andre så vil det bare bli fjas. Litt vanskelig å si, men det er sånn du nesten hver dag blir konfrontert med, at du må selge helheten og passe veldig på det.”
Dette viser at respondenten fra ledelsen har innsikt i at problematikken er tilstedeværende både med tanke på beslutninger og bedriftenes tillit til ledelsen. Respondenten fra Voss Resort, som jobber tett opp mot prosjektledelsen, belyser også problematikken godt ved denne uttalelsen; “Det jo krevende å være prosjektleder for så mange bedrifter. Det vil det jo alltid være. Lett å få kritikk, lett å flytte alle problemene opp til prosjektledelsen sant. Så langt tror jeg vi har håndtert det ganske ok.” Dette bekrefter Prosjektleder Xxxx Xxxxxx;
“Nei som jeg har sagt før så er jo utfordringen med nettverk at når de de blir litt større så blir det mer krevende, mer utfordrende for de som leder nettverket, Flere
meninger, og du opplever jo til tider litt ulik form for posisjonering. Så det er, det blir plutselig litt mere, hva skal jeg si -det blir litt mer, ehm, støy”.
Dette viser at prosjektledelsen er bevisst på situasjonen, men det kan virke som kommunikasjonen mellom bedriftene og ledelsen har forbedringspotensialer når det kommer til å få belyst og drøftet dette i fellesskap. Dette vil kunne hjelpe til å løse opp i eventuelle usikkerhetselement og styrke tilliten innad i nettverket. Dette kan være en god start på å få løst opp i problematikken vi nå har drøftet, men at det ser ut til at de fortsatt har litt å jobbe med i forhold til ledelse, tillit og kommunikasjon.
5. Konklusjon
Hvilke interne faktorer er kritiske for at nettverket Aktiv Xxxxx Året skal lykkes?
- Hvordan er dagens situasjon i nettverket i forhold til disse faktorene?
Vi ønsket med denne undersøkelsen å få svar på vår problemstilling og utarbeidet derfor en åpen intervjuguide med bakgrunn i teorien vi hentet inn. Vi drøftet videre respondentenes svar opp i mot teorien og foreslår våre konklusjoner basert på dette.
På bakgrunn av respondentenes besvarelser på intervjuene har vi opp mot teorien identifisert fire faktorer som vi mener er de mest kritiske for nettverket. Faktorene vi har identifisert er som følger: Samarbeid, tillit, kommunikasjon og ledelse.
Undersøkelsen vi har gjennomført viser at samtlige av bedriftene mener at de står sterkere sammen, og at de er best tjent med å samarbeide. De understreker også viktigheten av samarbeid ved at de kan dele erfaring, kunnskap og informasjon. Allikevel ser vi også at det er utfordringer når det kommer til samarbeidet. Mange bedrifter fører til at det er mange meninger som man må ta hensyn til. Vi ser også at dette forsterkes ved at utskifting av bedriftenes representanter i nettverket forekommer.
Det er viktig å huske på at det tar tid å skape tillit, men det skal veldig lite til for at den svekkes. De fleste av representantene er inneforstått med at det er en form for
konkurransesituasjon innad i nettverket, men de er også stort sett enige om at denne konkurransen er sunn da den motiverer hver enkelt bedrift til å prestere etter beste evne. Det virker å være god tillit i nettverket, men samtidig er spesielt prosjektledelsen klar over at mistillit kan oppstå grunnet konkurransesituasjonen. Det pekes også på at alle bedriftene må være inneforstått med at når de representerer nettverket kommer deres egen bedrift i andre rekke.
I forhold til kommunikasjon ser vi at det er bred enighet i at kommunikasjonen er god, men at alltid er rom for forbedringer. Det legges også viktighet på at om man skal få ytret sine meninger og standpunkt må man delta aktivt i nettverket. Vi ser tendenser til at noe av ansvaret for vellykket kommunikasjon i nettverket blir forventet å ligge hos ledelsen. Ledelsen legger til rette for at bedriftene skal ha tilgang til all informasjon. De hevder også at det legges opp til en åpen dialog med bedriftene.
Ledelsen virker beviste på sin rolle og har selvinnsikt i de utfordringer som kan forekomme ved ledelse av et nettverk. Det legges stor vekt på at ledelsen må ha tillit til å ta avgjørelser på vegne av bedriftene, men det er ingen av bedriftene som bekrefter/avkrefter at denne tilliten faktisk er til stede. Det viser at det er rom for forbedring i prosesser opp imot beslutningstaking i ledelsen.
Vi ville gjerne hatt undersøkt grundigere sammenhengen mellom de kritiske faktorene vi fant ut ifra problemstillingen. Dette ble litt for mye for oss å sette oss inn i da vi fant prosessen med skriving av bachelor vanskelig.
Vi skulle også ønske at før vi satte i gang hadde innhentet mer informasjon om prosessene og fått innhentet flere erfaringer fra tidligere bachelorstudenter. Videre skulle vi gjerne ha vært mer effektive under selve skriveprosessen. Hadde vi sittet med den kunnskapen vi nå har om skriving av en slik oppgave da vi startet med denne bacheloren hadde nok dette ført til mindre frustrasjon og bidratt til mer effektiv tidsbruk.
Vi har hatt mer enn nok tid til å skrive denne oppgaven, så vi vil ikke si at mangel på tid har hindret oss i noen nevneverdig grad. Vi er i all helhet fornøyd med vårt arbeid rundt denne oppgaven, men vi ser at det alltids er rom for forbedringer.
5.2 Forslag til videre forskning
Siden vi nå har fulgt AHÅ gjennom en tidlig fase, kunne det være interessant å forske videre på dette nettverket ved et senere tidspunkt. Dette for å se om nettverket er levedyktig etter endt prosjektperiode i 2016 når den offentlige støtten kuttes. Det hadde også vært interessant og sett om slike samarbeidsnettverk øker interesse for regionen og økende omsetning for bedriftene. Videre hadde det vært interessant og gjort en komparativ analyse opp mot nettverk i andre regioner.
Litteratur
Xxxxx, Xxxxx (2008) International dimensions of organizational behavior. USA: South-Western .
Xxxxx, Xxxxx. Suicic., & Xxxxx, Xxxxxx (2009) Åpen eller innadvendt, Omdømmebygging for organisasjoner. Oslo: Gyldendal.
Xxxxxxxxxxx, Xxxx (2012). Corporate Communication, A guide to theory and practice,.Sage Publications LTD.
Xxxxxxx, X. (2013). Materoppgave: Nettverk i opplevelsesbasert reiseliv, En kvalitativ undersøkelse av nettverk i Lofoten. Bodø: Iniversitetet i Nordland.
Xxxxxxxx, Xxxxxxxxx (2007). Service management and marketing. Custumer Management in Service Competition. Xxxx Xxxxx & Sons Ltd.
Xxxxxxxx, Xxx Xxxxxx (2012). Hvordan gjennomføre undersøkelser? Kristiansand: Xxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxx, Xxx Xxxxxx & Xxxxxxxx, Xxx (2007). Hvordan organisasjoner fungerer,
Bergen: Fagbokforlaget.
Xxxxxxxx, Xxxx Xx. & Xxxxx, Xxxxx. (2011). Turisme, Fenomen og Næring. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS.
Xxxxxxxxxx, Xxx Xxxxx & Xxxxx, Xxxxx (2008). Positivt lederskap. Jakten på de positive kreftene. Bergen: Fagbokforlaget.
Xxxxxxxx, Xxxxx. (2011). Det helhetlige reiselivsproduktet, innføring. Oslo: Fagspesialisten AS.
Xxxxxxxx, Xxxx & Xxxxxxxx, Xxxxxx. (2011). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
Xxxxxxxxx, Xxxxx Xxxx (2000) Nettverksrelasjoner – En analyse av nettverksbegrepets innhold i teori og praksis med fokus på konsernet Raufoss ASA. Hovefagsoppgave i Samfunnsgeografi. Trondheim: NTNU.
Xxxxx, Xxxx & Xxxxxx, Xxxxxxx & Xxxxxx, Xxxxx (2008) Network analysis and tourism, from Thory to Practice. Great Britain: Channel View Publications.
Xxxxx, Xxxx (2008) En lærende organisasjon. Et mellommenneskelig perspektiv.
Oslo: Høyskoleforlaget.
Xxxxxx, Xxxxxxx (1998) Communities of practice: Learning, meaning, and identity.
Cambridge: Cambridge Universety Press.
Xxxxxxxx, Xxxxxxx, Xxxxxxx, & Xxxxxxxxxx. (2007) Magma – Nettverksdilemmaet. Hentet 20.04.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxxxxxxx>
Xxxxxxx, Xxxx Xxxxxx (2008). Hvordan skape innovative nettverk? Hentet 24.04.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxx.xx/xxxxxxx-xxxxx-xxxxxxxxxx-xxxxxxxx>
Xxxxxxx, Xxxxx & Xxxxxxxxxx, Xxx-Xxxxx (2002). “Kompetansebasert verdiskaping - strategier og lederatferd” Hentet 10.04.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxx-xx- lederatferd >
NCE Tourism – Fjord Norway. Hentet 24.03.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxxx.xxx/xx/XXX-Xxxxxxx/>
Xxxxxxxx, Xxxx, W (2008) “Næringsklynger - hvordan kan de beskrives eller vurderes”. Hentet 02.05.14 fra
<xxxx://xxxxx.xx/xxxxxx/0000/00/00/xxxxx_xxxxxxxxxxxxx_00_0000.xxx>
Xxxxxxxx, Xxxxx (2007) “Bygger nettverk”. Hentet 07.05.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/?xxxx00000>
Innovasjon Norge. “Bedriftsnettverk”. Hentet 02.05.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/Xxxx-xx-xxxxxxx/Xxxxxxx-xx- bedriftsnettverk/Bedriftsnettverk>
Innovasjon Norge. “Håndbok for Arena-programmet”. Hentet 05.05. 14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/Xxxxxx/Xxxxx/X%X0%X0xxxxxx%00xxxxx on%20februar%202013.pdf>
Xxxxxxx, Xxx (2011). “Grunnstoffet tillitt”. Hentet 08.05.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxx/xxxxxxxx/000000/xxxxxxxxxxxx-xxxxxx>
Innovasjon Norge. “Trender Og Utviklingstrekk Som Påvirker Reiselivet”. Hentet
12.03.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxx-xx-xxxxxxxxxxxxxxx-xxx- pvirker-reiselivet#>
Statistisk sentralbyrå. (2014). Turistundersøkelsen sommeren 2013. hentet 29.04.14 fra
<xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/Xxxxxx/Xxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxx%X0%X0xxxxx n%20sommeren%202013%20-%20Rapport%20-%202412014.pdf
Xxxxxx, Xxxxxxx. E. (2000). Location, competition and economic development: Local clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly. Hentet 15.04.14 fra
<http://xxx.xxxxxxx.xxx/dicken6/Sociology%20Online%20readings/CH%2 02%20-%20PORTER.pdf >
Vinter
Outdoor adventure
Vandring
Aktiv Heile Året
Hardanger - Voss - Flåm
Innhald
Voss – VestlandsHUB og Outdoor adventure capital 4
Aktivitetsprodukta i prosjektområdet 5
Næringsaktørane som deltek i prosjektet 5
Tema satsinga i NCE reiseliv 8
Temasatsing – Aktiv Heile År 9
Styringsgruppe og arbeidsutval 13
8. Kritiske suksessfaktorar 15
9. Kompetanseoverføring og kunnskapsutvikling 17
10. Finansiering og økonomi 18
Finansieringsplan for ein fireårsperiode 18
Prosjektet «Ski heile året», samarbeidsformen og metodikken ein har komme fram til der må kunne seiast å ha vore ein suksess. Med «Aktiv heile året» prosjektet ynskjer ein å spele vidare på dei positive erfaringane frå «Ski heile året», ved at ein vidarefører velfungerande tiltak inn i ei heilårstenking.
Gjennom forprosjektet har ein i samarbeid med overnattings- og aktivitetsverksemder, gjort seg nyttige erfaringar med å pakke opplevingsprodukt og overnatting. Konkret resultat er tilbodet «Voss vind og vatn», ei skreddarsydd pakke retta mot to ulike segment; familiar og individuelle (sjå vedlegg).
Ein har gjennom forprosjektet og «Ski heile året» sett at samarbeid, og det å samle aktørane regionalt, er eit suksesskriterium for å nå fram på den nasjonale og internasjonale marknaden. Dette er særs gjeldane i marknadskommunikasjons og marknadsbearbeiding, kor ein saman har ein heilt anna føresetnad for å nå igjennom på den internasjonale marknaden.
Vidare vil regionen gjennom samarbeid i «Aktiv heile året» framstå meir interessant og attraktiv for gjesten, ved at ein får systematisert og profilert Outdoor adventure og vandre tilboda i regionen, likeeins vil dette synleggjere tilboda i seg sjølv. Ved å samordne dei tilboda ein har verte betre på transport og logistikk, vil gjesten oppleve ein meir heilskapleg og attraktiv destinasjon/besøksmål.
«Ski heile året» og forprosjektet til «Aktiv heile året» har vist att:
• Fokus på logistikk og transport er essensielt.
• Faste møtestader for aktørane i prosjektet er viktig.
• Ein må sikre lokalt eigarskap og aktiv lokal prosjektleiing.
• Ein bør våge å synleggjere og satse på lokale fyrtårn .
• Det er ei viktig oppgåve for prosjektleiinga å synleggjere og særleg bevisstgjera aktørane på dei positive effektane av samhandling.
• Ein må satse på målbare tiltak, samt kommunisere måla og resultata ut.
• Bindande avtalar med næringsaktørar som inneber næringsbidrag er essensielt, og vil er avgjerande for å utløyse offentleg medfinansiering.
Aktiv Heile Året skal være eit samarbeidsprosjekt på tvers av kommune og fylkesgrensene, dette er heilt i tråd med regjeringas reiselivsmelding
«Destinasjon Norge».
Prosjektet tek mål av seg å utvikle ein ny forretningsmodell for aktivitetstilbydarane i prosjektområde samt auke «adventure faktoren». 1
Aktørar i Hardanger, Flåm og på Voss, vil samarbeide i eit Adventure Travel nettverk, for saman å styrke den internasjonale konkurranseevna. Målet er å internasjonaliser prosjektområde som reisemål.
Hovudfokus vil liggje på produktutvikling, logistikk løysingar, marknadsintroduksjon og sal og booking løysingar av vinter, vandre og outdoor adventure produkt.
1) Norge skårer spesielt lavt på «adventure faktor» som i ATTA rapporten betyr: «Adventure activity resources and entrepreneurship».
Voss – VestlandsHUB og Outdoor adventure capital
Kommersielle aktørar Vatn | |
Kommersielle aktørar Luft | |
Kommersielle aktørar Land | |
Kommersielle aktørar Ski |
Voss er av NCE reiseliv peika ut som ein av to HUBar i Fjord Norge for outdoor adventure. Prosjektet ynskjer å nytte seg av denne posisjonen, ved å profilere ein VestlandsHUB kor ein innanfor rimelege reiseavstandar kan tilby verdsleiande produkt og pakker.
Aktivitetsprodukta i prosjektområdet
Ser på mangfaldet av tilbod innan utandørs opplevingar i prosjektområdet, kan ein trygt sei at område som ein felles destinasjon har eit unikt tilbod til besøkande.
Klatring
- Via ferrata
Tandem fallskjerm - paragliding
Vindtunnel
-
klat
repark
Sykkel
Ski
langrenn
/ tur/ topptur
Voss HUB –
Outdoor adventure
Ski
alpint
Sommar ski
Rafting
& elve- aktivitetar
Bre
Havkajakk
Vandring
Fjord
Næringsaktørane som deltek i prosjektet
Desse næringsaktørane har signert tilslutningsbrev, og er deltakarar i prosjektet.
Skisentera
• Voss Fjellandsby – Myrkdalen
• Voss Resort
• Røldal Skisenter
• Visit Fonna
Aktivitetsverksemder
• Voss Raftingsenter AS
• Voss Vind AS
• Skydive Voss / Voss Fallskjermklubb
• Folgefonni Breførarlag
• Opplev Odda AS Overnattingsverksemder
• Fleischer`s Hotel
• Terminus og Augustin (Bergen)
• Brakanes Hotel group
Andre
Flåm – ved Aurland Ressursutvikling AS Hardanger – ved Reisemål Hardangerfjord
Marknadskunnskap Marknadsbearbeiding
• Nasjonalt – ferie/fritid
• Nasjonalt – kurs/konferanse
• Internasjonalt – turoperatørmarknaden
• Internasjonalt bedriftsmarknad/incentive
Logistikk
• Internasjonalt – rutebearbeiding fly og
båttrafikk til Bergen
• Regionalt – flyplasstransfere Flesland-Voss
• Lokalt – transport mellom aktørar tilknytt HUB Voss
Produktutvikling
• Pakking
• Booking og sal av aktivitetar
• Base turisme – knytt til fyrtårn for prosjektområde
Prosjektet knyter seg tett mot arbeidet som er gjort i NCE reiseliv på temasatsing. NCE har peika ut fire ulike temastrategiar for Fjord Norge- regionen. De fire tema representerer overordna satsingsområde – romslige tema med vekstpotensiale i eksisterande turisttrafikk og kan representere et potensiale for heilt nye kundegrupper.
TEMA | BEGRUNNELSE |
Xxxxxxxx | Xxxxxxxxxxxxx ble valgt basert på sterk etterspørsel, unike naturgitte forutsetninger og store merverdier som kunne utløses med relativt enkle tilretteleggingstiltak. |
Ski og vinterturisme | Vinter – med hovedvekt på skiopplevelser – ble valgt basert på tunge investeringer i utvikling av infrastruktur, muligheten for utvikling av regionale fellesprodukter og et svært viktig sesongutvidelsespotensiale med mulighet for utvikling av helårsarbeidsplasser. |
Outdoor adventure | Outdoor adventure, med vekt på guidebaserte opplevelser i naturen, ble valgt basert på høy og til dels ubrukt kompetanse i guideindustrien – samt stort potensiale for å utvikle økt attraksjonskraft og betydelige merverdier for reiselivsindustrien. Det sammenfalt også med en spissing av Fjord Norges merkevarestrategi overfor utvalgte internasjonale markeder. |
Kultur | Kultur ble valgt basert på regionens sterke kulturhistorie og kulturmiljøer. Bedre samhandling mellom reiselivsaktører og kulturaktører kan utløse store kommersielle merverdier, det berike både eksisterende tilbud og utløse nye markedssegmenter – både regionens byområder og i distriktene. |
(kjelde: NCE reiseliv)
Vandring
Outdoor adventure
Vinter
Vandring | Outdoor adventure | Vinter | |
USP. Unique Selling Point | Vandring frå fjell til fjord | Utandørs opplevingar i verdsklasse | Vinteropplevingar både ved fjord og fjell |
Fyrtårn | • Trolltunga • Waterfall walks • Stay and Hike • Vandring I naturarv område • Brevandring • Hikeline | • Ekstremsportveko • Voss Rafting • Via Ferrata – Trolltunga • Voss Vind • Tandem fallskjerm • Havkajakk | • Voss Resort • Myrkdalen • Folgefonna sommarskisent er • Røldal skisenter • Skiline • Norway in a nutshell |
Dei tre satsingsområda til «Aktiv heile året»: Vinter, outdoor adventure og Vandring, er likelydande med tre av fire overordna temasatsingar til NCE reiseliv og underliggande konseptstruktur. Fleire av fyrtårna NCE har peika ut, finn ein innanfor området til Aktiv Heile Året, f.eks. Trolltunga for vandring, padling for outdoor adventure og ski som heilskap innanfor resortkonseptet i vintersatsinga.
Innan reiseliv er det ofte ein debatt om fokus på produktutvikling eller marknadsføring (marknadskommunikasjon). Dette er ikkje eit anten eller, men eit både og. Både produktutvikling og marknadskommunikasjon er viktige virkemidlar innan marknadsføring.
Ein modell som syner korleis desse tema heng saman er Kotler ( «Marketing guru» og professor i internasjonal marknadsføring, Xxxxxx Xxxxxx), sin modell CCDVTP.
CCDVTP = Create, Communicate and Deliver Value to a Target market at a Profit.
Verdien, eller produktet må skapast eller vidareutviklast, ein må kommunisere produktet til marknaden og sikre at produktet vert levert. Dette er verdiskapingsprosessen som alle produkt må gjennom. Korleis ein kan arbeide best mogeleg eller mest effektivt vert opp til nettverket å finne ut. Det er viktig, i fylgje Kotler, at produktutviklingsfasen skjer gjennom samhandling utover eigen bedrift og at marknadskommunikasjon i stor grad handlar om «branding» der handling/kommunikasjon må samsvare med folk sin oppfatning av produkt/konsept. Å finne ein god arbeidsform i prosjektet, som gir rom for å arbeide på kryss og tvers av etablerte posisjoner, er eit viktig suksesskriterium. Her må det vere rom for å teste ut ulike modellar/metodar.
❖ 80 000 nye gjestedøgn i prosjektområdet innan utgangen av 2016
❖ Minimum 5 % årleg vekst i omsetning hjå aktivitetsverksemdene fram mot 2016
Produktutvikling
•Etablere minimum 10 produktpakker a la "Voss Vind og Vatn", som er crossover pakker mellom aktørane i prosjektet.
•Få fram nye vinterprodukt utan ski som kan karakteriserast som vinter-fyrtårn, på lik line med skianlegga.
•Etablere effektivt system for salg og booking av desse produktpakkene og opplevings produkt generelt.
•Generelt være ein støttespelar og pådrivar for innovative produktutviklingar hjå partnarane i prosjektet.
Logistikk
•Etablere samarbeid for transport mellom verksemder, tilbod og opplevingar i HUBen
•Auke chaterprogrammet med avgangar kvar veke vinterstid til prosjektområdet.
•Betre tilbodet for flyplasstransfere Flesland - prosjektområde.
Marknads- bearbeiding
• Etablere vestlandshuben som leiande outdoor adventure destinasjon i Europa.
•Fortsettje å ta marknadsandelar vinterstid, slik atomsettjing i skianleggja i prosjektområde er på nivå med Hemsedal innan utgangen av 2016.
For hovudmålet om 80 000 nye gjestedøgn i prosjektområdet innan utgangen av 2016 ser ein for seg at den største veksten vil kome mot slutten av prosjekttida, fyrst då kan ein rekne med å «hauste frukter av det arbeidet som vert lagt ned.
I prosjektet og prosjektområde ligg det eit stort uutløyst verdiskapingspotensiale. Dette er særleg knytt til prosjektområde sine unike kvalitetar som heilårsdestinasjon, den store og breie produktsamlinga /poolen, plasseringa mellom fjord, fjell og by med kort veg til flyplassar og gode tilbod
av xxxx offentleg transport. Samla betyr dette eit vediskapingspotensial ved å internasjonalisere reisemålet.
Gjennom NCE reiseliv er det tatt initiativ til to HUBar for Outdoor i Fjord Norge regionen, Voss og Jostedalen. Bedriftsklynga i Jostedalen har gjennomført forprosjekt og søkjer å gå vidare i eit hovudprosjekt. Gjennom samhandling med denne bedriftsklynga er det mogeleg å ta ut ytterlegere produktinnovasjon (sjå også vedlagt HUB dokument).
Ein ser for seg ei tett samhandling med NCE reiseliv og Fjord Norge i vidareutviklinga av dette HUB konseptet.
HUB Voss
&
Aktiv Heile Året
HUB Jostedalen
NCE /
Fjord Norge
Prosjektleiinga (PL.) og prosjektansvaret ligg hjå Destinasjon Voss AS.
Marknadsbearbeiding står sentralt i Aktiv Heile Året. Gjennom ein innovativ samarbeidsform vil ein kommunisere ut kvalitetane ved vår region, introdusere nye produkt og innta nye marknader. Såleis har Xxxx Xxxxxx, som marknadssjef i Destinasjon Voss, eit overordna ansvar i prosjektet.
Vidare skal det jobbast med konsept og produktutvikling, dette vil Xxx Xxxxxx ha eit hovudansvar for.
Arbeidsfordeling
Xxxx Xxxxxx: Xxx Xxxxxx:
• Marknadsbearbeiding
• Finansieringsløysingar
• Produkt/konseptutvikling
• Administrasjon, økonomi og rapportering
Vidare kan det verte aktuelt å leggje administrasjon og ansvar for ulike delprosjekt på partnarar i prosjektet, slik at ein spreier prosjektansvar og kompetanseutviklinga ut i prosjektområde.
Styringsgruppe og arbeidsutval
Styringsgruppe
- Destinasjon Voss (PL.)
- Voss Resort
- Voss Fjellandsby
- Xxxxxx-Xxxxxx
- Innovasjon Norge
- Hordaland FK
- Reisemål Hardanger Fjord AS*
- Aurland Ressursutvikling
- Outdoor adventure xxxxxxxxxx - Xxxx**
-Arbeidsgruppe Outdoor adventure
Arbeidsgruppe Vandring
Arbeidsgruppe Vinter
Dei to største aktørane, Voss Resort og Voss Fjellandsby får fast plass i styringsgruppa til prosjektet, medan Røldal og Folgefonna også sit i styringsgruppa.
Innovasjon Norge Hordaland og Hordaland fylkeskommune sit i styringsgruppa som viktige bidragsytarar.
Aurland Ressursutvikling og Reisemål Hardanger Fjord AS representerer Flåm og Hardanger.
*Reisemål Hardanger Fjord AS representerer Outdoor adventure verksemdene i Hardanger i styringsgruppa.
** Outdoor adventure verksemdene i Vossa-område har ein felles representant i styringsgruppa.
I arbeidsgruppene sit representantar frå partnar verksemdene i prosjektet.
Styringsgruppa vedtek årlege tiltaksplanar med tilhøyrande budsjett, basert på dei definerte hovudarbeidsområda til prosjektet. Prosjektleiinga står for den daglege drifta, med støtte frå arbeidsutvalet.
• Årleg samling med alle prosjektaktørane i forkant av at styringsgruppa skal vedta tiltaksplan og budsjett for neste år, kor desse vert drøfta.
• 2-4 årlege møte i styringsgruppa.
• Jamlege møte i arbeidsutvalet ved behov.
• Arbeidsgrupper knytt til temasatsingar vert oppretta.
I byrjinga er det ikkje ynskjeleg å knyte til seg eit særleg stort antal aktørar, men heller gjere ei spissa utveljing med bakgrunn i produktkvalitet, moglegheiter og motivasjon til å bidra inn i prosjektet.
Det vert skrive bindande samarbeidsavtalar med aktørar i prosjektet.
• Hordaland Fylkeskommune
• Sogn og Fjordane fylkeskommune
• Innovasjon Norge
• NCE tourism
• Fjord Norge
• Kommunane
• Ekstremsportveko
• Transportørar
• Voss utferdslag
• Voss ski og tursenter
Kritisk faktor | S[ 1] | K | RF | Spesielle tiltak |
Xxxxxxxxxxx dedikasjon til prosjektet | 2 | 4 | 8 | Nøkkelfaktoren for å lukkast med eit slikt prosjekt er engasjerte partnarar, som ynskjer å gjere ein innsats for felles suksess. For å sikre at partnarane verkeleg ynskjer å bidra inn i fellesskapet og jobba saman for å lukkast, set ein høge krav til storleiken på næringsbidraga verksemdene må gå inn med. På denne måten vil ein sikre at verksemdene har ein høg grad av eigarskap til prosjektet. |
Gjennomslag i nasjonale og internasjonale marknader | 4 | 4 | 16 | Skal dette prosjektet kunne karakteriserast som ein suksess, må ein ved prosjektslutt ha oppnådd gjennomslag for dei tre temasatsingane i nasjonal og internasjonal marknader. Dettevert nok det mest kritiske punktet for prosjektet. Det vert viktig med svært god samhandling med Fjord Norge og Innovasjon Norge for å oppnå dette. |
Partnaranes leveringsevne og produktkvalitet | 3 | 5 | 15 | Verksemdene, særleg innan vandring og outdoor adventure, er generelt små og sårbare. Det vert difor viktig for prosjektet å setje strenge krav til profesjonalitet og leveringsevne, samt setje inn tiltak for å styrke desse. Men i og med at ein byggjer «ryggraden» i prosjektet på svært solide verksemder, vil dei truleg sikre profesjonalitet og kvalitet. |
Noregs attraktivitet som reisemål | 4 | 3 | 12 | Norges generelle attraktivitet som reisemål vil ha stor betyding for prosjektet. Ei økonomisk nedgangstid vil påverke regionens posisjon, men ein har redusert risikoen ved å satse spissa på betalingsvillige gjester (temasatsing). |
S = Sanselegdom for at den kritiske faktor skal inntreffe på ein negativ måte K = Konsekvens for prosjektet dersom den inntreff
RF = Risikofaktor (S*K)
Skala: 1= lite sannsynlig og 6=svært sannsynlig.
Profesjonalitet og leveringsevne hjå aktivitetsleverandørane, vert sett på som ein markant kritisk suksessfaktor. Difor vil ein i prosjektet nytte ei matrise som er utarbeida av NCE for å kvalitetssikre desse eigenskapane hjå aktørane. (sjå matrise under, kjelde: NCE)
Krav til aktivitetstilbyder som skal inn i prosjektet | ||
PRODUKT | Produktets innhold | o Tilbudet må være innenfor temasatsingen til NCE o Kvalitet i hele opplevelsen o Tilstrekkelig utstyr/fasiliteter o Krav til egenferdighet o Engelskspråklig o Skreddersøm on request |
Tilgjengelighet | o Bookbar og tilgjengelig daglig på e-post og telefon o Svar innen 24 timer til kunden (Dertour) o Webside på engelsk o Rutiner ved avlysing | |
Kapasitet | o Kapasitet tilpasset kundens behov | |
Guiding | o «levende» guide eller skriftlig guide tilgjengelig på minimum engelsk og norsk o Sertifiserte guider der dette er aktuelt | |
Forutsigbarhet | o Krav om langsiktighet – et tilbud som eksisterer over tid o At man vet at de er der og hva man kan forvente (Backup ifbm sykdom etc) o Fastsatt sesong med faste åpningstider og tilbud (min 4 evt 6mnd i året…) | |
KOMMUNIKASJON | Profesjonell tilnærming i markedsarbeid og internasjonalt perspektiv | o Ambisjoner om et internasjonalt marked og forståelse for at en internasjonal kunde er annerledes enn en norsk kunde (kulturforståelse) |
Tilgang på aktuelt markedsmateriell | o Levere informasjonsmateriell/priser/tekster/bilder innen avtalte frister o Tilstrekkelig informasjon | |
Forstå TO behov | Prissetting: ikke samme priser som til individuelle kunder | |
ORGANISASJONEN | Aktivitetstilbyder sin organisasjon | o Interne sikkerhetsrutiner/HMS/forsikring o Fokus på bærekraft o Finansiell ryggrad o Ressurser til salg/markedsføring og bidra til presse-/visningsturer |
SAMHANDLING | Medlem i lokalt destinasjonsselskap | Ja Bedriften må være samarbeidsorientert |
Partner i NCE | Ja – direkte eller indirekte gjennom destinasjonsselskap. | |
9. Kompetanseoverføring og kunnskapsutvikling
Eit viktig moment i prosjektet er kompetanseoverføring og kunnskapsutvikling, dette er tenkt sikra gjennom:
• Det vert stilt kvalitetskrav til verksemdene som skal delta i prosjektet.
• Verksemdene som er med i prosjektet vil stille krav til kvarande, på levering og profesjonalitet når dei skal samarbeide om felle produktpakker. På denne måten vil dei «dra kvarandre oppover»
• Ein vil etablere ein pool med «aspirant verksemder» som ved prosjektstart ikkje tilfredsstiller kvalitetskrava for deltaking i prosjektet, men som ved hjelp av prosjektet kan komme opp på eit slikt nivå i løpet av prosjektperioden.
• Kompetanseutvikling hjå prosjektpartnarane på produktutvikling, logistikk og marknadsbearbeiding som kan komme andre institusjonar til nytte.
For prosjektet er det svært viktig at det vert bygd kompetanse i dei deltakande verksemdene. Difor vil kompetansehevingstiltak ved kurs, studieturar ol. For verksemdene være viktig. Vidare vil ein engasjere personar i verksemdene som ansvarlege for enkelte tiltak og underprosjekt. På denne måten vert dei ein del av kunnskapsutviklinga, og kan stå for kunnskapsoverføring internt i verksemda og ut til andre verksemder og organisasjonar.
Eit anna moment som prosjektleiinga vil ha fokus på, er å få overført den marknadskunnskapen som ligg i sentrale ledd som Innovasjon Norge og Fjord Norge, til nettverket og verksemdene.
Finansieringsplan for ein fireårsperiode Finansieringsplan 2013 – 2014 – 2015 – 2016
Aktiv Heile Året
Næringsbidrag aktørar | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 |
1 200 000 | 1 250 000 | 1 300 000 | 1 400 000 | |
Overnattingsverksemder | 280 000 | 350 000 | 350 000 | 350 000 |
Andre | 200 000 | 200 000 | 200 000 | 300 000 |
Voss Kommune/Destinasjon Voss | 300 000 | 300 000 | 300 000 | 300 000 |
Aurland Ressursutvikling | 150 000 | 150 000 | 150 000 | 150 000 |
Hardangerrådet | 300 000 | 300 000 | 300 000 | 300 000 |
Hordaland fylkeskommune | 750 000 | 750 000 | 750 000 | 750 000 |
Innovasjon Norge | 750 000 | 750 000 | 750 000 | 750 000 |
Stønad øyremerka diverse delprosjekt | 500 000 | 500 000 | 600 000 | 600 000 |
Arbeidsinnsats frå aktørar i prosjektet | 570 000 | 650 000 | 800 000 | 1 100 000 |
Totalt 5 000 000 5 200 000 5 500 000 6 000 000
Overordna budsjett Aktiv Heile Året
2013 | 2014 | 2015 | 2016 | |
Marknadsbearbeiding | ||||
Nasjonalt | 630 000 | 660 000 | 720 000 | |
Interntiltak i prosjektområde | 120 000 | |||
Nærmarknad | 130 000 | |||
Nasjonalt: Møte, kurs, konferanse & event | 150 000 | |||
Nasjonalt: Ferie-fritid | 150 000 | |||
Presse/visningsturar | 50 000 | |||
Internasjonalisering | 1 207 500 | 1 265 000 | 1 380 000 | |
Nettverksbygging med internasjonale turoperatørar og transportørar | 250 000 | |||
Utvikle internasjonalt charterprogram/Logistikk | 200 000 | |||
Marknadsintroduksjon adventure tourism via eksterne samarbeidspartnarar | 500 000 | |||
Presse/visningsturar | 200 000 | |||
Utvikle kommunikasjonsverktøy for nye kanalar | 262 500 | 275 000 | 300 000 | |
Foto/film | 125 000 | |||
Nye medier | 125 000 | |||
Produktutvikling | 1 575 000 | 1 650 000 | 1 800 000 | |
Produktutvikling fellesgodetiltak | 200 000 | |||
Samhandling mellom verksemdene på konseptutviklig, produktpakking, booking | 400 000 | |||
Spesielle prosjekt (Hikeline år 1 og 2) | 750 000 | |||
Arrangementsutvikling | 150 000 | |||
Kompetanseheving | 190 000 | 200 000 | 175 000 | 225 000 |
Heilårsarbeidsplassar | 110 000 | 125 000 | 175 000 | 175 000 |
Møteplassar | 200 000 | 200 000 | 200 000 | 200 000 |
Prosjektleiing/administrasjon | 1 000 000 | 1 050 000 | 1 100 000 | 1 200 000 |
Totalt | 5 000 000 | 5 250 000 | 5 500 000 | 6 000 000 |
Intervjuguide.
Dette er en intervjuguide som skal legge retningslinjer ved kvalitativt intervju i sammenheng med bacheloroppgave.
Denne guiden er veiledende, og det gir mulighet for endring eller utdyping ved behov. Fungerer også som huskeliste for intervjuer.
Spørsmål:
1. Kan du gi en kort presentasjon av deg selv, og bedriften du representerer?
• Kjerneprodukter.
• Antall ansatte.
• Kundegruppe.
• Type produkter.
2. Er dere med i flere samarbeidsnettverk enn Aktiv heile året? Eventuelt hvor mange og hva er de forskjellige?
• Hva fungerer godt?
• Hva fungerer dårlig?
• Om dårlig, hva føler du kunne blitt gjort annerledes?
• Er du/dere fortsatt med?
Aktiv heile året:
3. Hvorfor ble dere medlem i Aktiv heile året nettverket?
4. Xxxxxx forventninger har du/dere til å bli medlem av et slikt nettverk?
• Hva forventer dere å få ut av samarbeidet?
• Hvilke effekter vil dette ha for din bedrift.
• Finnes det ulemper ved denne typen nettverk?
• Hva er fordelen med Aktiv heile året, kontra å være medlem av et rent destinasjonsselskap?
5. Synes du dette nettverket på noen måte differensierer seg med tidligere nettverk du/dere har vært/er medlemmer av?
6. Hva er din/deres oppfatning av hva som er formålet og markedsstrategien til aktiv heile året?
7. Hvilke forventninger har du /dere til Aktiv heile året etter endt prosjektperiode i 2016?
8. Når det er flere aktører innad i nettverket oppfatter du/dere at det er en slags konkurransesituasjon, og at hver enkelt bedrift vil verne om sine egne interesser?
• Hotell versus hotell, skianlegg versus skianlegg, aktivitet versus aktivitet.
9. Om dette er tilfelle, hvilke innvirkning tror du det kan ha for tilliten innad i et slikt nettverk?
10. Hvordan føler du/dere kommunikasjonsflyten er innad i nettverket?
• Hva fungerer godt?
• Hva fungerer dårlig?
• Hva ville du/dere gjort annerledes?
Din arbeidsplass:
11. Informerer du innad i din bedrift om nettverket?
• Hva gjør du/dere for å informere om nettverke i bedriften du representerer?
12. Hvordan stiller dine ansatte kunnskapsmessig om nettverket i henhold til å selge inn andre medlemsbedrifter?
• Har du/dere tanker rundt dette og eventuelle tiltak?
13. Bruker du tid på nettverket pr uke, eventuelt hvor mye?
• Mail, telefon, planlegging og andre nettverksrelaterte oppgaver.
14. Hva ser du på som bedriften du representerer sin viktigeste rolle som medlem av Aktiv heile året?
Reiseliv:
15. Føler du det er en felles overordnet strategi i reiselivs Norge, og føler du eventuelt at Aktiv heile året komplimenterer dette?
• Hva er den overordnede strategi, hva er satsningsområdene og hvem har ansvar for at din bedrift er informert om dette?
Intervju med Xxxx Xxxxxx fra Destinasjon Voss 18. mars 2014
Intervjuer: Kan du gi en kort presentasjon av deg sjøl, bedriften du representerer, hva som er kjerneproduktet, kundegruppe og type produkter.
Xxxx Xxxxxx: Ja. Xxxx Xxxxxx, markedssjef Destinasjon Voss. Et destinasjonsselskap med 4 ansatte på heltid, pluss noen sommerhjelper. 6 år gammelt. Omsetter for ca. 11 millioner i fjor. Xxxxxx opp mot reiselivet for å skape vekst i regionen og har vel satsningsområder i 6-7 land. Vil du jeg skal si hvilke land det er eller?
Intervjuer: Ja, du kan kort si om hvilke land du har satsningene dine.
Xxxx Xxxxxx: Altså, de største satsningsområdene nå ligger i Danmark, Nederland, Russland, Norge også jobber vi også litt på å få fart igjen på det engelske og tyske markedet i område.
Intervjuer: Vi skal jo nå igjennom et intervju om samarbeidsnettverk, er du mer i flere samarbeidsnettverk enn Aktiv Xxxxx Året?
Xxxx Xxxxxx: Ja, nå er det jo vi som har laget Aktiv Xxxxx Året som et nettverk, men det er jo klart at vi har et stort nettverk på Voss med medlemsbedrifter. 130 medlemsbedrifter og vi har 50 eiere. Og vi jobber jo også tett opp mot fylkeskommunen som er en type nettverk, offentlig nettverk. Vi har jo Forum For Reiseliv med møte i hvert fall en gang i måneden, hvor alle destinasjonsselskapene i Hordaland møtes. Jeg vil jo kalle det et nettverk.
Intervjuer: Fungerer det bra eller?
Xxxx Xxxxxx: Ja samarbeidet opp mot fylkeskommunen og det offentlige med Innovasjon Norge funger, etter min mening veldig bra.
Intervjuer: Er det noe du syns fungerer dårlig når det gjelder de samarbeidsnettverkene du nevner?
Xxxx Xxxxxx: Nei, som jeg har sagt før så er ufordringen med nettverk at når de blir litt større så blir det mere krevende, mere utfordrende for de som leder nettverket. Flere meninger, og du opplever jo
også til tider ulik form for posisjonering. Så det er, det blir plutselig litt mere, hva skal man si - det blir litt mere, ehm, støy. Og vi opplever jo også det med at når du får utskiftninger i blant de som er med i nettverket, altså de som representerer nettverket, så er det litt utfordrende. For vi jobber veldig i tidsperspektiv, og planer blir satt og så kommer det en del nye folk med kanskje veldig mye nye meninger som man må ta hensyn til. Så man sitter jo litt i et sånt glasshus.
Intervjuer: Er det noen nettverk du har vært med i hvor du har tenkt at du er med, men så har du tenkt at dette skulle jeg kanskje ikke vært med på, så kanskje meldt deg ut, eller?
Xxxx Xxxxxx: Nei, altså jeg er av den oppfatningen at når man er med i et nettverk, så har man en rolle selv om å spille inn de tingene man, eller de sakene man selv står for, og det er viktig det å være på i et nettverk. Hvis du ikke er det mener jeg du like godt kunne vært foruten. Men det er jo en toveis dialog.
Aktiv Heile Året
Intervjuer: Da skal vi snakke litt om Aktiv Heile Året. Hva var din bakgrunn eller Destinasjon Voss, med deg i spissen, sin bakgrunn for at dere opprettet dette nettverket.
Xxxx Xxxxxx: Nei altså bakgrunnen for Aktiv Heile Året er ganske enkel, og det var at når vi hadde først et større nettverk som het ski hele året, som fungerte veldig bra. Man går sammen og bruker virkemiddelapparatet og blir enig om noen målsetninger om å skape vekst, i det tilfellet Hordaland, og antall skigjestedøgn internasjonalt. Så vi har tatt med oss det beste derifra over i Aktiv Heile Året, og utvidet det. Hvor tanken er at NCE har jo sagt noe om at vi skal bli verdensledende, var vel det første de sa, på adventure-turisme, altså aktivitetsturisme, altså på Vestlandet. Og derfor har nå Aktiv Xxxxx Året blitt et nettverk med de beste og de gode aktivitetsleverandørene i Hordaland og omegn. Og i nettverket så har vi ikke sett på dette med fra gammelt av med kommunal- og fylkesgrense. Det er mer logistikken som styrer hvem som jobber sammen og ikke. Og det er en måte å jobbe på som jeg tror næringen vil tjene på i årene fremover. Og det er jo også blitt spilt inn i reiselivs-Norge sin plan, at man må se på ulike samarbeidsformer utover disse grensene som kundene i hvert fall ikke ser.
Intervjuer: Da tenker du på kommunegrense, fylkesgrense?
Xxxx Xxxxxx: Ja, ja. Det er nok, det er jo det som ligger som en sånn base i prosjektet og vi har jo klare mål om en økning i gjestemassen i prosjektområde, samt en verdiskapning blant
aktivitetsleverandørene, og prøver å finne måleenheter som gjør at man kan synliggjøre gevinsten av å jobbe på den måten.
Intervjuer: Så det er på en måte det du forventer å få ut av samarbeidet, å heve hver enkelt bedrift å heve hver enkelt bedrift som er med i prosjektet?
Xxxx Xxxxxx: Ja, det står det jo også om i prosjektet hva de målene er, og de må vi sikkert revidere litt underveis, men det er jo sagt litt om prosentvekst på aktivitetsleverandørene og et ganske hårrett tall på 80000 gjestedøgn i løpet av en fireårsperiode. Og det er ganske tøffe mål med tanke på den situasjonen norsk reiseliv er i som har vist litt nedgang i det siste.
Intervjuer: Sånn å bli med i et sånt nettverk, kan du si noen klare ulemper med det? Du var jo litt inne på det i sted, at du må bidra for å komme med i dette her og dette her med at jo flere kokker jo mere søl, på en måte.
Xxxx Xxxxxx: Altså ulemper, det spørs hva du definerer det som, men du må sette av tid og ressurser, altså i form av arbeid. Hvis ikke så vil du bare bli en…..altså er du med i nettverket, så må du bruke det for det du kan. Og vi har jo møteplasser og hører jo på alle, og vi setter en handlingsplan og da er det viktig at man er til stede, og gjerne melder inn saker i god til i forkant, som alle har anledning til, og som faktisk er litt merkelelig, når vi sender ut en innkallelse 14 dager før og ber om innspill så kommer de som regel på møtet. Og da er det litt sent. Selv om vi nå forrige møtet tok hensyn til dem og gav deltakerne 14 dager til. Det var det jo noen som skulle gjøre, men et var ingen som gjorde det heller. Så man må, som jeg også sa til en kollega i sted, man må sette av tid og man må gå litt i seg selv å finne ut av hva man vi få ut av nettverket. For det er ikke alt vi kan fange opp vi som er prosjektledere.
Intervjuer: Nå er jo ikke dette så veldig relevant siden du representerer et destinasjonsselskap, men hvordan vil du si at forskjellen med å være med i et sånt nettverk som dette kontra å være underordnet et destinasjonsselskap. Hvordan vil du si den er?
Xxxx Xxxxxx: Jeg vil si du er mer «hands on» da, for i et destinasjonsselskap, i hvert fall for vår del så er jo det alt fra advokater til matbutikker, til….det er mye mer spisset i dette nettverket. Det er et veldig klart mandat nettverket har. Mens i et destinasjonsselskap så er man litt mer på lokalpolitikk. Det er ikke fult så spisset, det er litt mere, hva skal man si, høytflyvende.
Intervjuer: Kanskje litt mer hierarkisk system, istedenfor der du har et nettverk hvor alle er med er på lik linje, med lite styring fra en overordnet?
Xxxx Xxxxxx: Jeg tror at hvis du virkelig går inn for et nettverk så kan du forme det dit hen du som deltaker ønsker på en lettere måte. Skal du komme inn her å forme et destinasjonsselskap så er det en tyngre vei å gå vil jeg tro, fordi da er det flere omsyn som blir tatt, for det er ikke så klare mål.
Intervjuer: Syns du Aktiv Heile Året nettverket differensierer seg fra tidligere nettverk du har vært med i?
Xxxx Xxxxxx: (Nølende) Nei, nå har jo jeg hatt, dette er jo mitt andre store nettverk som jeg er prosjektleder på, så det er jo bygget på hva vi lærte der da. Jeg vil jo si vi har spilt videre på det da. Men jeg vet jo om nettverk, det finnes jo mange nettverk som ikke har kommet seg noe.
Intervjuer: Hva er din oppfatning av hva som er formålet og markedsstrategien for Aktiv Heile Året. Det er jo du som har satt dette formålet og den markedsstrategien sammen med Gry (Xxx Xxxxxx), men hvordan tror du det er for medlemmene, å få med seg for målet og markedsstrategien?
Xxxx Xxxxxx: Altså igjen, så er det sånn at medlemmene i nettverket har full tilgang til alt som blir lagt. Det er jo ingen hemmeligheter overhodet. Det skrives handlingsplaner, det skrives budsjetter, og det er jo en verdi i seg selv når vi reiser på NTW, så er det jo sånn at vi må skrive en rapport over hvem vi har møtt, hvem som ønsker kontakt med hvem. Vi har laget en produktmanual som vi presenterer, så vi presenterer jo først og fremst nettverket, og den rapporten skal da lages «asap» og ligger da åpen for alle. Og så er det jo da opp til medlemmene å bruke det verktøyet de får, og i de tilfellene det er spesielle ting så tar jo vi direkte kontakt, at nå må du kontakte den og den og den, og det haster. Men som sagt, når vi har vært på en type NTW som vi gjør, vil de som har noe å selge ville sånn egentlig uoppfordret si at «jeg hører du har snakket med mine kollegaer og sender her et forslag på hva vi har å tilby med priser etc.».
Intervjuer: Hvilke forventninger har du til Aktiv Xxxxx Året etter endt prosjektperiode i 2016?
Xxxx Xxxxxx: Jeg forventer at vi greier å nå de målene vi har satt i prosjektet på en eller annen måte, og jeg håper jo at det når 2016 er satt, så er dette et nettverk som er oppe å står, der virkemiddelapparatet vil være en naturlig samarbeidspart, men da har en redusert, hva skal vi si, at de trapper noe ned. Altså målet til fylkeskommunene og Innovasjon Norge er jo at dette skal opp å
stå av seg selv etter prosjektperioden. Det håper jeg. men Selvsagt så skal vi jo alltid stille med virkemiddelapparatet, men uten kanskje at disse faste bidragene derifra er like store.
Intervjuer: Sånn som når det er flere aktører innad i et slikt nettverk, oppfatter du da at det er en slags en konkurransesituasjon hvor hver enkelt bedrift vil verne om sine interesser? Da tenker jeg på hotell versus hotell og skianlegg versus skianlegg og aktivitet versus aktivitet.
Xxxx Xxxxxx: Det er jo et sånt tema som er litt artig, nå er jo dette nettverksområdet så lite at hvis vi ikke står sammen og bruker felles markedskroner, og heller bruker det hver for oss i hver sin retnings, så vil man jo aldri komme noen vei. Når vi greier å stå samlet om en del ting, så gjør det oss sterke, men selvsagt er vi jo også konkurrenter. Et eksempel; Voss Resort kontra Myrkdalen, ja vi samarbeider om å få folk til Bergen som innfalsport, men selvsagt er de konkurrenter også. Men du skal bryte mange dører før konkurransesituasjonen kommer inn. For det handler jo om å skape oppmerksomhet. Jeg var i Danmark nå, det var ingen som visste hvor Voss var, men at vi er representert med nettverket der gjør at vi får tilgang til de som ønsker å gjøre oss kjent i Danmark, så får man heller konkurrere om de danske kundene. Men det er en stor prosess i forkant da. Og den hadde vi ikke greid hver for oss.
Intervjuer: Så du ser på en måte dette nettverket som en måte å selge en region på da, og ikke selge et rent produkt?
Xxxx Xxxxxx: Helt klart, vi selger en region og vi åpner veldig mange dører. Og det er ressurskrevende, og det kan ikke en liten aktivitetsbedrift som omsetter 4 millioner, altså han eller hun eller den bedriften ville jo aldri klare den jobben der alene. Og det var jo som han Xxxxxxx Xxxxxx i Opplev Odda sa, som pusser opp hotellet sitt da, og vi var i Danmark og solgte via ferrata til vi ble grønne i trynet, så sier han jo det" jeg skulle gjerne vært med, men alene her har jeg ikke ressurser til det. Men Kjempebra at dere gjør den jobben".
Intervjuer: Som du var inne på, dette med konkurranse, tror du det kan ha noen innvirkning for tillitt innad i et sånt nettverk?
Xxxx Xxxxxx: Ja, man må være veldig nøytral på hvordan man, man må prøve å gjøre deltakerne bedre. Du kan ikke bare selge, du må selge nettverket, at du må ha fokus på nettverket ditt. Som sagt, jeg sitter i et glasshus, og hvis de som er med i nettverket mener at man heller over på noen mer enn andre så vil det bare bli fjas. litt vanskelig å si, men det er en sånn du nesten hver dag blir konfrontert med, at du må selge helheten og passe veldig på det. Og det er jo noe fylkeskommunen og
Innovasjon Norge ser etter, dette at nettverket er ikke del av den vanlige driften i f.eks. Destinsajon Voss. Der må vi kjøre veldig klare linjer at dette gjør vi for nettverket.
Intervjuer: Hvordan føler du kommunikasjonsflyten er innad i nettverket da? Fungerer det godt fungerer det dårlig? Ville du gjort noe annerledes?
Xxxx Xxxxxx: Altså, kommunikasjon kan du alltid bli bedre på. Det er den største utfordringen i alle nettverk. Og det går begge veier. Det vi har gjort her er at vi har noen felles løsninger og felles Dropbox hvor alle har tilgang, hvor absolutt alt av informasjon blir lagt ut. Og det er ikke noe tvil om at i Aktiv Heile Året, er det mye bedre kommunikasjon enn det til dømes var i Ski hele året. Men det er jo noe vi har lært at som må til, samtidig så var jo ski hele året et mindre nettverk og det var lettere å ha litt mere sånn «hands on». Der var det jo 4 hoveddeltakere, mens nå er jo vi nesten 20. Så det er klart at det gjør jo sitt til at den biten måtte forbedres. Det jeg vil si om bedre kommunikasjon er at det kanskje er for liten kommunikasjon inn til nettverket og ikke ut. Sånn når du sender ut en invitasjon og spør om å få innspill til et møte, så tenker du på aktørene, så må de spille inn. Så hvis de sitter på sidelinjen så er det jo administrasjonen som styrer det hele.
Din arbeidsplass
Intervjuer: Nå skal vi snakke om din arbeidsplass da og hver enkelt bedrift. Sånn som når du sitter her så er det jo klart, hvordan informerer du til de ansatte i Destinasjon Voss om nettverket? eller informerer du i det hele tatt om det?
Xxxx Xxxxxx: Vi har jo personalmøter, og det er klart at et så stort nettverk som tar så mye tid og ressurser av vårt selskap så er det jo klart at vi må hele tiden informere. Vi informerer både styret og eierne våre, om hva som skjer, og om hva vi gjør. Så det er veldig viktig, for hvis ikke så lurer de jo, det er jo like viktig det for våre eiere. Det er jo Destinasjon Voss som eier prosjektet på en måte, men beslutningene i prosjektet blir jo laget i styringsgruppa i prosjektet, så styret i Destinasjon Voss kan jo komme med innspill, men det er ikke de som sitter på styringen. Det er litt viktig.
Intervjuer: Hvordan stiller de ansatte da, og styringsgruppoa for den saks skyld, kunnskapsmessig til å selge inn andre medlemsbedrifter i nettverket?
Xxxx Xxxxxx: jeg skjønner ikke helt hva...
Intervjuer: Altså når du informerer styret, når du informerer dine ansatte, bruker de den informasjonen de får av deg til å videreformidle det til da å kunne videre selge andre aktører i bedriften? F.eks. hvis du sitter møte i styringsgruppa og du f.eks. har Aurland ressursutvikling og du har Voss Resort, hvis de da får et spørsmål "hva kan jeg gjøre i hardanger?" vet de det da?
Xxxx Xxxxxx: Ja, ja altså vi, destinasjonen driver jo også en turistinformasjon, så vi er jo pliktet til å informere om hele regionen, faktisk, så kommer det jo kunder inn om spør om Trondheim og Oslo, så vi informerer det vi kan. Som turistinformasjon så kan vi ikke legge noen føring på kun informere om medlemmene våre eller nettverkene våre. Der må vi informere om alt og alle. Og det ligger nedfelt i noen sånn reglement for turistinformasjonsdrift.
Intervjuer: Hvor mye tid bruker du på dette her nettverket pr. uke da? Hvor mye sånn ca?
Xxxx Xxxxxx: nei, altså det er jo litt sånn opp og ned da. Det er satt av halvannen stilling i nettverket og den er jo fordelt på de ansatte i Destinasjon Voss. Hvor mye sånn i timer så, det (nølende) det tilsvarer i hvert fall et halvt årsverk for min det. For Gry sin del så har vi vel satt 85 % som administrator. Men dette er jo nedfelt i budsjettet og handlingsplaner.
Intervjuer: Hva ser du på destinasjon sin viktigste rolle i Aktiv Xxxxx Året da?
Xxxx Xxxxxx: Destinasjon Xxxx har jo flere roller, den ene er at vi er prosjekteiere og den andre er jo at vi investerer et betydelig beløp av de markedsmidlene vi har tilgjengelig inn i nettverket. Så vi er jo faktisk den største investoren, utover den skikortgruppa. Så vi er jo inne med 300000 i markedskroner da.
Intervjuer: Føler du det er en felles overordnet strategi i reiselivs Norge og føler du Aktiv Xxxxx Året komplimenterer dette?
Xxxx Xxxxxx: Ja, det står jo også faktisk i prosjektbeskrivelsen at, for det ble jo laget en ny under Giske, som vi føler at atkiv hele året - og den referer vi faktisk til at dette er i samråd med den nye strategien til reiselivs-Norge. Så det står faktisk i søknaden. Og den gjør det, altså det handler jo litt med dette å jobbe på kryss og tvers av kommunale fylkesgrenser, hvor det er mere satt opp til at det burde faktisk best muligheter for å faktisk kunne jobbe sammen. Det var litt....mumling..., men du skjønner hva jeg mener.
Intervjuer: Ja, vi har også tilgang til prosjektskildring av Aktiv Heile Året, og der står det....
Xxxx Xxxxxx: ja der står det tenkemåten er med det med aktivitetsturisme, adventure-turisme.
Intervjuer: Hvem føler du har ansvar for å informere om en felles reisleivsstrategi i reiselivs-Norge til Destinasjon Voss. Hvem mener du skal informere deg om a" sånn skal det være"?
Xxxx Xxxxxx: Nei altså der er det, det er jo innovasjon… handels- og Fiskeridepartementet, som det nå har blitt, som nå legger den strategien. Det utvalget satt jo jeg i inntil nylig. De skal jo legge en plan og så er det jo opp til da, og den planen vil jo gå ut derifra, og så er det jo opp til regions, altså fjord Norge for vår del og destinasjonsselskapene om hvordan dette vil se ut. Men vi er jo aktiv bidragsyter i den prosessen. Og atkiv hele året har jo blitt spilt inn som en måte å samarbeide på i den prosessen. Så det har det jo vært nå en større - i Hordaland har jo satt i gang den prosessen med et byrå for å se hvordan Hordaland kan fungere. Så der er det satt i gang en prosess som da blir spilt inn til en statlig gruppe. Og sånn jeg har skjønt det er Aktiv Heile Året noe som de ser veldig nøye på, at det faktisk er kanskje den måten vil se oss på i Hordaland.
Intervju med Xxxxxxxx Xxxxxxx fra Voss Resort 21. mars 2014
Intervjuer: Kan du gi en kort presentasjon av deg sjøl, bedriften du representerer.
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Xxx selv. I den rollen her så er jeg jo sånn 28 % eier. Jeg har drevet her siden nitten-sju og nitti (1997) Det er ganske lenge siden, så vi har drevet på i mange år. Så vi var jo med på å utvikle dette fra 12 dobbeltrom til det vi har i dag. 250 til 300 hytter og et skisenter og litt mer. Så det er nå den saken. Jeg har jobbet her de siste 4 årene på heltid. Før den tid var jeg konsulent i 10 til 15 år, og før den tid har jeg vært leder i større og mindre bedrifter. Noen gikk bra og noen gikk jævlig dårlig.
Intervjuer: Når en tenker på Voss Resort da. Hvor mange ansatte har du, hvilke produkter har du? Da tenker jeg både på overnatting og skianlegg?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Vi har jo heiskortene, det er jo det viktigeste. Ellers har vi jo alt som skaper et skisenter. Skiskole, skiutleie, heiskort, cafeer og overnatting har vi jo i veldig stor grad på sommertid, alt for liten grad på vintertid dessverre. Ansatte nå på vinteren er vel 100 pluss, 110 kanskje. På helårsdriften er vi nærmere 20 som jobber heltid.
Aktiv heile året
Intervjuer: Er du med i flere samarbeidsnettverk enn Aktiv Heile Året?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Hmmm, er jeg det? Vi er med i NCE, så er vi med i Vossajazzlauget, som er litt av samme tanken. Så er vi med på sikkert noen andre også som jeg ikke kommer på. Aktiv Heile Året er jo et veldig "To the point" nettverk i forhold til å skaffe trafikk inn i de produktene vi har. Det skiller seg veldig ut på en måte.
Intervjuer: Hva synes du fungerer dårlig i de andre nettverkene da?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Disse møteplassene du har er jo hyggelige, men med deg kan jeg jo snakke direkte butikk sant angående Flåm og Fjordsafari og alt det der. Men hva skal jeg snakke med E-Verket om, det er jo bare jabbing sant. Du blir jo kjent med folk, og en kan utnytte det i en senere setting.
Intervjuer: Det blir jo på en måte mer en type næringsklynge?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Ja, det er jo nettverksbygging, så ja klart. det er jo mye her hos oss som gjør at vi er avhengige av for eksempel E-Verket som leverandør og på nettsiden og strømforbruksiden.
Intervjuer: Xxxx, men da snakker vi litt om Aktiv Xxxxx Året. Hvorfor ble du eller dere medlem av Aktiv Heile Året nettverket?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Vi begynte jo med Ski Heile Året og fikk uttelling av det. Så gikk det ut. Så begynte vi få brukbart drag på det internasjonale markedet. Turoperatører og alt det der. Da skjønte vi at dette var rett tilnærming. og så var det litt snevert da, det var jo egentlig alle skisenter i regionen. Sånn sett var det jo greit nok, men det er klart at helårsperspektivet er jo sterkere enn bare vinterproduktet vårt, sånn att det ble naturlig å være med på Aktiv Heile Året. Vi er jo med ganske mye. Vi legger jo inn 200 årskort, 1 million kroner, sammen med de andre skisentrene. Så vi legger jo både tid og energi. Pluss at jeg tror på det med å samarbeide for å bli gode. Vi er så små, så vi klarer ikke stå en og en og tro at vi skal skille oss ut om vi løfte oss ut og skal konkurrere internasjonalt som vi ønsker.
Intervjuer: Det er jo bra. Så det du da forventer å få ut av samarbeidet, er at flere små bygger seg til en større enhet, for da komme litt mer samlet ut?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Ja, og da virker vi som en større enhet..
Intervjuer: Finnes det noen ulemper ved et sånt type Nettverk?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Nei, ikke annet enn at man må prøve å holde fokus på det bedriftsspesifikke sant. Det er jo alltid vanskelig å tilfredsstille alle. for eksempel Folgefonna. Det er noen som har produkt som er veldig sårbare i forhold til felleskapet, og de må man ta spesielt hensyn til. De må kanskje få noen særvilkår for å være med, og for å skape bredden i produktet som går litt for at de får særbehandling.
Intervjuer: Nå er det jo Destinasjon Voss som da er Destinasjonsselskap som sitter som prosjektledere her da på en måte. Men hva føler du at fordelen med Aktiv Heile Året er, kontra det å være med i et rent destinasjonsselskap?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Nei, altså. Vi har jo vært med på dette siden syvognitti (97) sant, vi ser jo det at jo mer vi kan bruke fjordene, og en større del av regionen, jo lettere er det å få kundene til å skjønne at dette er et
godt område å reise til. jo mer av et bedriftspekter som alle lever av, jo bedre tror jeg vi klarer å komme gjennom å få folk til å reise til oss.
Intervjuer: Du var jo litt inne på det tidligere, men synes du da nettverket differensierer seg med tidligere nettverk du har vært med i?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Jeg har aldri vært borte i slike nettverk før. Alle sitter liksom å kjemper om godene, men alle deler liksom på kundene også. Det spiller jo ingen rolle om dere har fullt på båten om sommeren, eller heile året, men så lenge det er masse folk i Flåm, på Voss eller i Ulvik, så får vi masse folk inn på alle produktene våres. Det er hele ideen, og den vil fungere. Vi har ikke jobbet slik på tvers før. Jeg har jo sett hvordan vi har jobbet før i forhold til turistkontor i Aurland, Flåm og i Ulvik. Alle satt å laget brosjyrer og gjorde ingenting egentlig. Sant, alle trodde det skulle være nok med xxxxxxxxx for at det skulle komme kunder. Produktene må i fokus, og vi må ha en felles markedsføring utad. Jo større det blir innenfor en viss grense, jo bedre. Man ser det i utlandet også. Man ser det i alle Alpedalene, sant. Ein dal er på en måte et samarbeid, mens et helt fylke, eller flere fylker er en region sant. Celaronda, Xxxxxxxxx, de bruker et begrep som er veldig vidt. Det er vi i ferd med å gjøre her også, det er bra.
Intervjuer: Hvordan føler du at hva som er formålet og markedsstrategien til Aktiv Heile Året. Blir det gjort ganske klart?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Det er alltid vanskelig å være klar i et prosjekt som involverer så mange personer. Men jeg føler jo at hovedideen er jo at vi skal dele internt, alle skal lære av hverandre og så skal vi klare å samle flere ressurser til å markedsføre som en enhet. Ikke all den klattemarkedsføringen som er drevet før. Så de to tingene. Xxxxx ressursene på den ene siden, og dele kontakten på den andre siden. De to tror jeg vil heve oss med dette prosjektet, og den type prosjekt.
Intervjuer: Hvilke forventninger har du til Aktiv Xxxxx Året etter ent prosjektperiode i 2016?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Vi ser jo allerede nå at vi har 4-5 nye turoperatører med alotment inne bare her hos oss. Vi ser jo at kryss salget begynner å fungere mye bedre bedriftene får jo den provisjonen de ikke har fått før nå også, og det går jo alle veier. Det er veldig bra. man blir jo også vanvittig mye bedre kjent, så det er mye lettere å pakke gode ting for kunden, lettere å sette opp ting og vi kan foreslå ting vi egentlig ikke visste vi kunne foreslå som et produkt. Alt dette vil og er vel et resultat av prosjektet tror jeg.
Intervjuer: Sånn som nå, når det er flere aktører innad i et nettverk. Oppfatter du på en måte at det er en slags konkurransesituasjon mellom de aktørene innad i nettverket? Og at hver enkel bedrift vil verne over sine egne interesser?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Ja, det ser du jo i noen grad, men det er jo helt greit. Altså om en ikke passer på egen butikk, hva gjør du da. Så det må man få lov til, men samtidig har jo folk åpnet veldig opp sant, og er veldig mottakelige til å samarbeide på mange nye måter. Så den konkurransen som er der er sunn, og den må være der. Utover det tror jeg tilliten er høy så langt. Alle vil hverandre vell her.
Intervjuer: Så du føler liksom ikke at denne konkurransesituasjonen kan ha noen negativ innvirkning på tillit innad i et slikt nettverk?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Det kan få det. Man må passe på som jeg sa, for de som er mest perifere for å få noe ut av det. Der må man være litt forsiktig. Men utover det så, for eksempel Fonna som jeg sa. Det er dumt å miste de, men må være veldig klar over at Aktiv Xxxxx Året kortet taper de mye på. Så det er en avgjørelse som vi må gjøre i prosjektet, og helt sikkert Fonna gjer. Jeg vet ikke hva dere gjør i Flåm, men føler ikke det er et problem inne i Flåm sånn sett.
Intervjuer: Nei, Det er jo ikke det. Litt er det jo der også selvfølgelig..
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Jo jo, men sunt, ikke slik at det blir konflikt.
Intervjuer: Nei, ikke konflikt, men det er jo også noe man ser bedrer seg veldig i forhold til hvordan det har vært før, og jeg tror at det nettverket her er med på å bidra til det. For eksempel samarbeidet mellom ARU og Flåm Guideservice det tror jeg har blitt veldig forsterket, og Flåm Guideservice har blitt mye mer involvert i deres planer og det er på grunn av dette prosjektet.
Intervjuer: Hvordan føler du at kommunikasjonsflyten er innad i nettverket?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Det er jo alltid en utfordring og noe en må jobbe med. Men jeg føler ikke det er dårlig. Det er ikke det. Det er jo klart at det er noen som ikke kommer på møter og på den måten ikke deltar nok da, Da er det jo vanskelig å få delt, når folk ikke gidder å stille opp. Så utover det er det jo krevende å være prosjektleder for så mange bedrifter. Det vil det jo alltid være. Lett å få kritikk, lett å flytte alle problemene opp til prosjektledelsen sant. Så langt tror jeg vi har håndtert det ganske ok.
Intervjuer: Slikt som dette med å ha en felles dropbox konto, der alle har tilgang til alt?
Xxxxxxxx Xxxxxxx. Ja, det er jo praktisk det. Jeg trenger bilder fra fjord, jeg trenger bilder fra fjell og ski. Hvorfor kan jeg ikke da bare snappe opp et som jeg vet jeg har lov til å bruke. Verktøyene er jo tilrettelagt veldig bra, eller bedre og bedre.
Din arbeidsplass
Intervjuer: Da skal vi snakke litt om din arbeidsplass. Informerer du i den bedrift om nettverket?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: tjaa, det gjør jeg jo direkte og indirekte i møter, og det er jo mange i vår bedrift som jobber mot nettverksbedriftene. Markedssjefen gjør det, stabssjefen gjør det, bookingen gjør det. Så jeg tror de gjør det, men det kunne sikkert vært bedre. Men enn så lenge så føler jeg at de vet vi holder på, de vet hva målet er, de vet at vi på en måte bare er en aktør blant mange her. Der vi får vårt om vi jobber godt. Så det tror jeg er greit.
Intervjuer: Hvor langt ned på en måte har dine ansatte informasjon om dette?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Man kommer ikke lenger ned enn skrankepersonalet. På skisenteret vet de ikke om dette her. Det vil si at de som sitter i billettluken selvsagt kjenner til det, og at det skal være rabaterte kort. Du får vel det!
Intervjuer: Nei!!!
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Åhh nei, det trodde jeg. Men det er greit. Men utover det vet ikke folk ute på gulvet det. Det er jo mange som kun er her på deltid sant, de får jo ikke påvirket det heller. Heltidsansatte vet det stort sett. Usikker på hva effekt det har at han som kjører preppemaskinen vet det.
Intervjuer: Men det er jo slik at om de får et spørsmål om området fra turister hva de kan finne på i området?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Men du vet disse Gymnasiastene og ungdommene så er jeg usikker, men de faste ansatte her er jo rimelig orienterte om hva som finnes.
Intervjuer: Hvor mye tid sånn cirka bruker du på nettverket pr uke i gjennomsnitt?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Det vet jeg ikke. Av og til bruker jeg mye tid med Gry. Nå er jeg jp leder i prosjektet akkurat i år. Så da har jeg jo i perioder brukt mye tid mot Gry før dere ser det holt jeg på å si. Men av og til har jeg ikke hørt noe. Slik som i går for eksempel da de avlyste Oslo, som jeg er uenig i, så hørte jeg ikke en dritt før det var gjort. Men er borti det, kommenterer planer, leser det som blir sendt ut av rapporter, jeg bruker ikke en dag i uke, det gjør jeg ikke. En halv dag i uken kanskje. Det er sånn multitasking, det blir sånn innimellom alt det andre, hele tiden.
Intervjuer: Hva ser du på som Voss Resort sin viktigste rolle som medlem i nettverket?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: Nei, jeg føler jo at vi er en av dem som bør være rause og sørge for at delingen internt i nettverket blir god da. Xxxxx er vi rause her, så i og med at vi har så mange produkt så tror jeg også vi vil få mest igjen.
Intervjuer: Et lite avsluttende spørsmål om reiselivet generelt. Føler du det er en slags overordnet strategi i reiselivs Norge, og føler du at Aktiv Xxxxx Året komplimenterer dette?
Xxxxxxxx Xxxxxxx: ja, på en måte så er det jo å gå mot større enheter, det går mot mer samarbeid på tvers og alt det der er vel også sagt sentralt. ser jo det at vi går jo ut på en måte dette prosjektet er jo sterkt nok til at vi går ut alene sant, eller sammen med Fjord Norge. Det er jo bra. sånn har det alltid vært, en kan ikke overlate til sentrale myndigheter å markedsføre våre produkt. Det er nok at de markedsfører Norge, så må vi fortelle at de skal til Flåm eller Voss, eller til regionen vår. Det er nok i rette retningen.
Jeg tror på mer samarbeid, enda mer samarbeid. Jeg tror ikke på å slå alt sammen i en stor bedrift, det tror jeg ikke, men det vi da har snakket om å selge mer på tvers, i Namibia blant annet det har jeg fortsatt veldig tro på. Det er helt sikkert et forretningsområde som ligger der, prøve salg via Fjord Tours og litt forskjellig, men ikke sikkert det blir bra nok. Så vi får se. Det utvikler seg nok noen forretningsideer for nye måter å jobbe på i løpet av denne prosjektperioden sant, ganske sikkert.
Intervju med Kaia Finne fra Myrkdalen Konsernet 18. mars 2014
Intervjuer: Kan du gi en kort presentasjon av deg sjøl, bedriften du representerer, hva som er kjerneproduktet og kundegruppe?
Kaia Finne: Jeg er da Kaia Finne, jeg er markedsdirektør i konsernet som da er primært eiendomsutvikling, hotell og hyttedrift, og skisenter. I tillegg nå så jobber vi veldig mye med utvikling av sommerprodukt, også er vi deleier i skiskole og skiutleie, også har (vi også avtale med) et renseanlegg og fristyleanlegg. Kundegruppene våre er sammensatt. Vinter så er det primære markedet mot Bergen og ski, også er det kurs og konferansegjester til hotell i midtuke, hvor vi også har en del internasjonale gjester som vi jobber med i noen primærmarked. Og sommer er i størst grad turoperatører, bussgrupper sommer, men og Nederland og Danmark på familietur som er i Myrkdalen hele uka. Vi er veldig sammensatt, og i tillegg så er jo eiendomsutvikling og eiendomskjøperne vår viktigste driver for utvikling av konsernet. Ansatte; vi er jo rundt 200 stk. i sesong vinter, med litt mindre i sommer.
Intervjuer: Dette handler jo mest om det med samarbeidsnettverk sånn som Aktiv Heile Året er, er du med i flere samarbeidsnettverk enn Aktiv heile Året?
Kaia Finne: Eh, Ikke av den typen, men vi jobber jo veldig tett mot Fjord Norge, de har jo skigruppa og vandregruppa, og de er med. Også har vi tett samarbeid med Aurland ressursutvikling, men det er jo fordi de er på eiersiden vår.
Intervjuer: Men de samarbeidene dere har nå fungerer ganske godt eller fungerer det dårlig?
Kaia Finne: Nei, de fungerer godt, men utfordringen er å kunne ha tid til å ha fult fokus på de når man er så travle i egen bedrift, så det ser vi en utfordring med.
Intervjuer: Ok, så det er en sånn ting du kanskje kunne tenke deg å gjort litt annerledes, hvis det hadde vært en ideell situasjon da, å hatt mer tid til å kunne være…
Kaia Finne: …mer dedikert, ja.