Stavanger kommune

aktør i utviklingen av byen og regionen. Hvordan vi løser våre oppgaver og hvilke verdier vi står for som tjenesteyter, myndighetsforvalter og arbeidsgiver har stor betydning for lokaldemokratiet og det samfunnet vi lever i.

Bystyret er kommunens øverste arbeidsgiver, og legger rammene for utviklingen av orga- nisasjonen og utøvelse av arbeidsgiverrollen gjennom vedtak av vår arbeidsgiverstrategi.

Denne arbeidsgiverstrategien gjelder for perioden 2013–2025. Strategien har en sterk kobling til Kommuneplan 2010–2025, og skal bidra til at vi realiserer våre visjoner og mål for tjenesteleveranse og samfunnsbygging.

I strategien beskrives hva slags organisasjon vi ønsker å være og forventningene til hvordan vi skal utøve arbeidsgiver- og arbeidstakerrollen. Vår felles visjon Sammen for en levende by og våre verdier Er til stede, vil gå foran og skaper framtiden utgjør fundamentet i strategien.

Arbeidsgiverstrategien er fundert i en sterk tro på at det er våre ansatte som sammen skaper verdier og bidrar til at vi løser oppga- vene på en god måte. Strategien skal bidra til en målrettet utvikling av ledere og med- arbeidere, deres kompetanse, samhandling om oppgaveløsningen og vår felles kultur.

Kommunens handlekraft og attraktivitet som arbeidsgiver bestemmes av hvordan arbeids- giverpolitikken utøves i praksis – fra dag til dag, og fra arbeidsplass til arbeidsplass.

Jeg er trygg på at den enkelte leder tar ansvar og utøver arbeidsgiverrollen i tråd med strate- giens mål og rammer. Dette innebærer også å tilpasse arbeidsgiverpolitikken til egen arbeids- plass på en måte som ivaretar arbeidsplassens samlede bidrag til felles mål. Tillitsvalgte og arbeidstakerne har et medansvar for å skape et inkluderende og godt miljø på den enkelte arbeidsplassen, og gode tjenester for innbyg- gerne. Sammen skal vi videreutvikle Stavanger som en god by å bo, leve og arbeide i.

Takk for ditt bidrag og din innsats i videre- utviklingen av kommunen som en attraktiv arbeidsgiver for nåværende og framtidige arbeidstakere.

Lykke til – du gjør en forskjell!

Xxxxx Xxxxxxxx rådmann

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 3

Arbeidsgiverstrategien omhandler:

» relasjonen mellom medarbeidere og ledelse

» kulturen og samhandlingen i organisasjonen

» relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidsmarked

Stavanger kommune er en av regionens største arbeidsgivere med i overkant av 9000 ansatte. Kommunen skal levere tjenester av høy kvalitet til innbyggerne innen et vidt spekter av tjenestetyper. Gjennom sitt enga- sjement og sin jobbutførelse bidrar kom- munens ansatte hver dag til at Stavanger

er et godt sted å leve, bo og arbeide

– i dag og for framtiden.

Innholdet i

arbeidsgiver- strategien

Arbeidsgiverstrategien skal bidra til at kommunen når sine mål for tjenesteleveranse og samfunnsbygging, gjennom målrettet utvikling og ivaretakelse av medarbeidere og ledere. Medarbeidere og ledere skal utfordres og stilles krav til, men også gis tillit og aktiv støtte. Gjennom å ivareta arbeidsgiverrollen på en god måte skal

vi bidra til at tjenester ytes effektivt og med god kvalitet.

Den overordnede arbeidsgiverstrategien gjelder ivaretakelse av arbeidsgiverrollen på samtlige organisatoriske nivå – i relasjonen mellom den enkelte leder og medarbeider, i utviklingen av enheter og avdelinger og for kommunen som organisasjon. Arbeids- giverstrategien omfatter utvikling av enkelt- individer, grupper av ansatte samt organi- sasjonens kultur og sosiale kapital.1

ARBEIDSGIVERPOLITIKK er de hand-

linger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag.

ARBEIDSGIVERSTRATEGIEN beskriver

konkrete mål, innsatsområder og forventninger til utvikling og ivare- takelse av rollen som arbeidsgiver og arbeidstaker.

1 Den sosiale kapitalen skapes i relasjonen mellom ansatte, og er den merverdi

som tilføres arbeidstakernes oppgaveløsning og produktivitet når disse samhandler. Dette til forskjell fra humankapital, som viser til enkeltindividets ferdigheter og evner.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 4

1.1 Verdigrunnlag

Vår felles visjon Sammen for en levende by og vårt felles verdigrunnlag ligger til grunn for utforming av arbeidsgiverstrategien. Verdiene Er til stede, vil gå foran og skaper framtiden skal kjennetegne vår virksomhet, og uttrykker hvordan vi skal arbeide og lede mot visjonen. Visjonen og verdigrunnlaget skal være en rettesnor for prioritering av arbeidsgiverpolitiske tiltak, og for utøvelse av arbeidsgiverrollen i praksis.

Stavanger kommune skal være en arbeidsplass preget av mangfold, likestilling og fravær av diskriminering. En bevisst satsing på et like- stilt og mangfoldig arbeidsliv er viktig for å ta i bruk organisasjonens samlede kompetanse og for å motvirke mangel på arbeidskraft. Ledere og medarbeidere skal ta i bruk de muligheter likestilling og mangfold gir, og jobbe målrettet for å unngå diskriminering og mobbing på arbeidsplassen. Verdier som

likeverd, respekt og inkludering skal gjen- speiles i utvikling og utøvelse av arbeids- giverrollen og den daglige personalledelsen. I kapittel 3 Ivaretakelse av arbeidsgiverrollen finner du konkrete eksempler på hvordan dette skal skje. Se også kommunens strategi for likestilling og mangfold.

Stavanger kommune skal være en kommune med høy etisk standard. Åpenhet og rede- lighet skal prege vår virksomhet og være grunnlaget for tillit mellom kollegaer og

i forholdet til innbyggerne. Kommunens etiske standard beskriver våre felles etiske retningslinjer. Den etiske standarden skal brukes som en ramme for refleksjon rundt egen praksis, og klargjør hva som er rett og galt å foreta seg i gitte situasjoner.

Dette gjelder også for utøvelse av arbeids- giverrollen.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 5

1.2 Nærmere om arbeidsgiverrollen

BYSTYRET RÅDMANNEN DIREKTØR FOR PERSONAL OG ORGANISASJON

GENERELLE RAMMER FOR UTØVELSE AV ARBEIDSGIVERROLLEN

Bystyret har det øverste arbeidsgiveran- svaret for Stavanger kommunes ansatte, og ivaretar arbeidsgiverrollen overfor rådmannen. Kommunens arbeidgiverstrategi vedtas av bystyret. Bystyret har delegert myndigheten til å fatte vedtak i saker

av prinsipiell betydning for ivaretakelse av arbeidsgiverrollen til administrasjons- utvalget (partssammensatt utvalg) og lønnsutvalget.

ADMINISTRASJONS- OG LØNNSUTVALGET

Administrasjons- og lønnsutvalget er kommunens politiske fagorgan i personal-, organisasjons- og lønnssaker. Administra- sjons- og lønnsutvalget behandler saker som gjelder forholdet mellom kommunen som arbeidsgiver og de ansatte. Utvalget avgjør blant annet personalpolitiske strategier for kommunen som arbeidsgiver, overordnede organisasjonsutviklingssaker, samt endringer i arbeidsreglementet og andre reglementer som omhandler arbeidsforhold.

Rådmannen utøver, på vegne av bystyret, et overordnet arbeidsgiveransvar for hele kommunen. Bystyret i Stavanger har gitt rådmannen følgende fullmakter innen personalforvaltningen:

» myndighet i henhold til arbeidsregle- mentet

» ansette og si opp stillinger under

direktørnivå

» gjennomføre kommunens lønnsfor-

handlinger, lønnsinnplassere stillinger

og fastsette individuell lønn

» avgjøre organisering innenfor avdelin-

xxxx, samt organisering av stabs- og støttefunksjoner i sentraladministra- sjonen.2

ARBEIDSGIVER. Med arbeidsgiver menes enhver som har ansatt arbeidstaker(e) for å utføre arbeid i sin tjeneste.

(Arbeidsmiljølovens § 1-8, (2))

Det ansvar og den myndighet som er lagt til rådmannen, er utgangspunktet for ansvars- og arbeidsdeling og videredele- gering av fullmakter i administrasjonen.

Direktør for Personal og organisasjon har et overordnet ansvar for utviklingen av kommunens arbeidsgiverpolitikk.

Direktøren har blant annet ansvar for

å videreutvikle og følge opp kommunens arbeidsgiverstrategi på kommunenivå, for å etablere effektive verktøy og systemer innen personalledelse samt tilrettelegge for en målrettet organisering av kommu- nens virksomhet. Direktøren skal, ved sin avdeling, gi ledere aktiv støtte til utøvelse av arbeidsgiverrollen.

KOMMUNENS LEDERE

Kommunens ledere har ansvar for å ivareta arbeidsgiverrollen overfor egne medarbei- dere. Ansvaret omfatter både den daglige personalledelsen (operativt arbeidsgiver- ansvar) og langsiktig systematisk personal- og organisasjonsutvikling innen eget ansvars- område (strategisk arbeidsgiveransvar).

Utøvelse av arbeidsgiverrollen inngår

i lederes ansvar for helhetlig lederskap, og skal være en del av kjernevirksomheten på det enkelte arbeidsstedet.

Arbeidsgiverrollen skal utøves i tråd med gjeldende lov- og avtaleverk, kommunens overordnede strategier og vårt interne regelverk.

Arbeidsgiver skal tilrettelegge for et godt samarbeid med arbeidstakerne.3 Medbestemmelse utøves ved represen- tasjon i lovbestemte og andre utvalg, og gjennom ordningen med tillitsvalgte. Et godt samarbeid forutsetter evne og vilje til åpen dialog fra begge parter.

2 Kilde: Alminnelig delegeringsreglement og delegering til rådmannen.

3 Jamfør arbeidsmiljøloven og hovedavtalen.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 6

1.3 Arbeidsgiverstrategiens virkeområde

1.4 En strategi – to dokumenter

Arbeidsgiverstrategien gjelder hele organi- sasjonen, på rådmannsnivå og i de enkelte virksomhetene. Kommunale foretak har anledning til å utvikle en egen arbeidsgiver- strategi som er tilpasset foretakets formål, organisasjon og virksomhet. Foretakene kan alternativt vedta at Stavanger kommunes arbeidsgiverstrategi skal ligge til grunn for foretakets virksomhet.

Dette dokumentet beskriver kommunens langsiktige plan for ivaretakelse og utvikling av arbeidsgiverrollen, ledere og medarbeidere. Dokumentet beskriver overordnede mål, strategier og prioritert innsats for planpe- rioden, samt hvilke forventninger vi har til ivaretakelse av arbeidsgiverrollen i praksis.

Strategien inneholder ikke tiltak. Tiltakene finner du i arbeidsgiverstrategisk handlings- plan. Her vil du også finne en beskrivelse av hvordan arbeidet skal følges opp. Se også punkt 4.1 Arbeidsgiverstrategiens plass i kommunens plansystem for en nærmere beskrivelse av sammenhengen mellom de

to dokumentene.

Den overordnede arbeidsgiverstrategien presenteres i to versjoner. Denne versjonen retter seg mot politikere, ledere og hoved- tillitsvalgte. Det finnes også en kortversjon av strategien som formidler mål og hoved- retning, og hva dette betyr i praksis for alle ansatte i kommunen. Begge versjonene finner du på kommunens intranettsider.

Arbeidsgiverstrategien blir først levende og får betydning når den omsettes i praksis. På den enkelte arbeidsplassen betyr dette at ledere bruker arbeidsgiverstrategien aktivt i sitt lederskap.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 7

2 2.1 Utfordringer‌

Mål, strategier og prioriterte

innsatsområder

Som arbeidsgiver vil kommunen stå overfor flere utfordringer, men også muligheter, i årene framover. De viktigste utviklings- trekk og trender er følgende:

Sterk befolkningsvekst i regionen og økt kompleksitet i oppgaveløsningen.

Behovet for og forventninger til våre tjenester øker.

Økende behov for kompetanse

og arbeidskraft i kombinasjon med et vedvarende stramt arbeidsmarked.

Behovet for arbeidskraft og kompetanse må i større grad løses internt i kommunen, gjennom målrettet videreutvikling av ansatte, nytenking i oppgaveløsningen

og en effektiv organisering av arbeidet.

Bolig- og transportsituasjonen

i kommunen er utfordrende. Dette har konsekvenser for muligheten til å tiltrekke seg og rekruttere nødvendig kompetanse og arbeidskraft. Regionen har et felles bolig- og arbeidsmarked, og løsninger for transport og boligbygging må finnes på tvers av kommunegrensene. Behovet for samhandling øker.

Andelen med minoritetsbakgrunn

i befolkningen øker. Kommunen har en uttalt målsetting om at andelen ansatte

med innvandrerbakgrunn skal speile andelen innvandrere i befolkningen. Tverrkulturell forståelse og utvikling av gode flerkulturelle arbeidsplasser vil være viktig framover.

Behovet for god økonomistyring og effektiv ressursforvaltning vedvarer.

Opprettholdelse av kommunens økonomiske handlingsrom fordrer at organisasjonen har oversikt over og stimulerer til god ressursbruk til beste for innbyggerne. Effektivisering, fornying og innovasjon må i sterkere grad prege måten vi løser våre oppgaver på.

Generelt preges utfordringsbildet av et ressurs- og forventningspress mellom vekst i behov for tjenester, tilgang på nødvendig arbeidskraft og kompetanse og hensynet til en bærekraftig kommuneøkonomi.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 8

2.2 Hovedmål

ATTRAKTIV ARBEIDSGIVER HANDLEKRAFTIG ORGANISASJON

Stavanger kommune skal være en attraktiv arbeidsgiver. Dette betyr at vi skal klare å beholde og videreutvikle egne ansatte, samt tiltrekke oss og rekruttere nye ledere og medarbeidere.

Kommunen er en attraktiv arbeidsgiver når

Stavanger kommune skal være en handlekraftig organisasjon. En handlekraftig organisasjon har endringskraft, styrer etter fellesskapets beste løsninger og er god på intern og ekstern samhandling.

Dette betyr at organisasjonen

01

organisasjonen har et verdigrunnlag som

arbeidssøkere og arbeids- takere kan identifisere seg med, og hvor verdi- grunnlaget preger kulturen og atferden

på arbeidsplassen

02

ansatte opplever egne arbeidsoppgaver og eget bidrag som meningsfylt

03

ansatte utfordres og blir stilt krav til samtidig som de gis tillit og aktiv støtte

01

fanger opp og responderer hurtig på endringer i behov

02

styrer etter et felles verdigrunnlag og felles mål, og tilpasser sine arbeidsformer til disse målene

03

er god til å samhandle

04

ansatte tilbys faglige utfordringer og utvik- ling innenfor rammen av robuste fagmiljø

05

samspillet på arbeids- plassen kjennetegnes av åpenhet, respekt, inkludering og like- verdighet

06

organisasjonens omdømme kjenne- tegnes av høy tillit i befolkningen, og ansatte opplever stolthet over egen arbeidsplass

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 9

2.3 Strategier

Arbeidsgiverstrategi for perioden 2013–2025 bygger på og skal bidra til at vi når målene

i Kommuneplan 2010–2025.

For å bidra til en god gjennomføring av Kommuneplan 2010–2025 skal arbeidsgiver- strategien spesielt tilrettelegge for at vår organisasjon kjennetegnes av følgende:

Kommuneplanen er vårt overordnede styringsdokument. Planen beskriver våre langsiktige og overordnede mål, samt veivalg for utviklingen av våre tjenesteleveranser og samfunnet vi lever i. Målrettet innsats i hele organisasjonen er avgjørende for at vi skal nå våre mål. Vi vet at våre ansatte er den klart viktigste ressursen i dette arbeidet.

Kommuneplan 2010–2025 har identifisert fem overordnede mål for langsiktig utvikling av Stavanger:

1. En god by å bo i

2. Mangfold og deltakelse

3. Regionsenter med internasjonalt engasjement

4. Nyskapende og robust næringsliv

5. Handlekraftig organisasjon

Bærekraftig utvikling er fellesnevneren for de overordnede målene. Med dette menes det at hensynet til miljø, mangfold, folke- helse og samfunnssikkerhet skal ivaretas på tvers av målene.

NØDVENDIG KOMPETANSE

Kommunen skal ha den nødvendige kompe- tansen og kapasitet for å kunne ivareta sine roller, mål og oppgaver. Dette fordrer at

vi arbeider systematisk og målrettet for å identifisere, tiltrekke, ansette og beholde ønsket kompetanse i hele organisasjonen.

Våre arbeidsplasser skal kjennetegnes av motiverte og engasjerte ansatte som tar

i bruk og utvikler sin kompetanse i jobbut- førelsen. Kompetanse omfatter de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger.

TYDELIG RETNING

Kommunen skal kjennetegnes av en tydelig retning. Dette fordrer at kommunens ledere evner å prioritere tydelig og lede på en måte som drar i felles retning (strategisk lederskap)4.

Mål og prioriteringer for den langsiktige utviklingen av tjenester og oppgaver skal være godt kjent, og brukes aktivt som en rettesnor i planlegging, arbeidsutførelse og oppfølging på den enkelte arbeidsplassen. Kommunens felles mål og strategier er grunnlaget for samordnet handling, og gir rammer for lokalt tilpassede løsninger.

SAMHANDLING

Kommunen skal kjennetegnes av verdiska- pende samhandling på arbeidsplassen, på tvers av organisatoriske skiller og i møte med brukere og eksterne samarbeidspartnere. Det betyr at ressurser og kompetanse skal brukes på tvers, der dette gir merverdi for tjenesteleveransen og deltakerne.

Kommunen skal ha kompetanse, systemer og strukturer som tilrettelegger for effektiv samhandling og gir rom for fleksibel bruk av kompetanse og ressurser. Vilje til dialog og samspill skal prege vår organisasjonskultur.

4 Strategisk lederskap handler om å forstå egne forutsetninger og omgivelser, og på dette grunnlaget formulere framtidens oppgaver, foreta strategiske valg samt omsette disse til handling. Begrepet strategi viser her til «å fastlegge foretakets langsiktige mål og sette inn de tiltakene og den ressursfordelingen som er nødvendig for at målene skal nås» (Chandler, 1962).

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 10

2.4 Prioriterte innsatsområder

Nedenfor vises hvilke innsatsområder som skal prioriteres for å støtte opp om de tre valgte strategiene i planperioden; nødvendig kompetanse, tydelig retning og samhandling. Med innsatsområder menes felles satsings- og utviklingsområder for arbeidsgiverpolitikken.

Innsatsområdene presenteres innen de fire hovedaktiviteter

Det finnes en nærmere beskrivelse av de valgte områdene i kapittel 3 Ivaretakelse av arbeidsgiverrollen.

i utøvelse av arbeidsgiverrollen; rekruttering, medarbeider- utvikling, lederskap og organisering av arbeidet.

Rekruttering

Medarbeider- utvikling

Lederskap

Organisering av arbeidet

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 11

1Kommunen skal oppleves

Merkevarebygging og

målrettet rekruttering.

og profileres som en attraktiv arbeidsgiver for nåværende og framtidige arbeidstakere.

For å styrke dette arbeidet skal rådmannen etablere en felles rekrutteringspolitikk som skal gjelde for samtlige rekrutte- ringer. Ledere skal iverksette tiltak for å profilere eget arbeidssted som en attraktiv arbeidsgiver for arbeidstakere som har den ønskede kompe-

tansen og jobbengasjementet.

2 gjøre hvilke generelle for-

Medarbeiderskap.

Rådmannen skal tydelig-

ventninger kommunen har til medarbeiderne (som en parallell til vår ledelsesplattform). Gjennom kompetansetiltak og dialog, skal det etableres en felles forståelse av hva det vil si å være medar- beider i Stavanger kommune.

3 Ledere skal arbeide

Strategisk kompetanse-

styring og -utvikling.

systematisk og langsiktig med kompetanseutvikling innen eget ansvarsområde. Rådmannen skal støtte lederne i arbeidet, og gi tilgang til praktiske verktøy og systemer for både ledere og medarbeidere.

4 ledere skal iverksette

Samhandlingskompe-

tanse. Rådmannen og

tiltak som bidrar til å styrke vår kultur for samhandling.

5 Rådmannen ser behov

Videreutvikle helhets-

forståelse i lederskapet.

for å styrke den helhetlige forståelsen av kommunens samlede oppgaver i utøvelsen av lederskap i organisasjonen. Rådmannen skal iverksette til- tak for å videreutvikle lederes helhetsforståelse og evnen til å ivareta helhet i lederskapet.

6 og evne til samhandling.

Styrke strategisk leder-

skap, kompetanseledelse

Rådmannen skal iverksette aktiviteter og tiltak innen lederutvikling og lederoppføl- ging mot nevnte kompetanser. Ledere har ansvar for å følge opp og ta i bruk kompetansen innen eget ansvarsområde.

7 behov for å videreutvikle

Tilpasse organisering til

mål og strategier. Det er

organisatoriske løsninger som mobiliserer til samhandling, og som bidrar til effektiv anvendelse og utvikling av kompetanse.

Rådmannen skal videreutvikle arenaer og verktøy som bidrar til verdiskapende samhandling på tvers av organisasjonen. Ledere har et tilsvarende ansvar innen egen enhet, og i grenseflaten mot

aktuelle samhandlingspartnere.

8 resultater av samhandling.

Motivere til verdiskapende

samhandling. Verdsette

Kommunens systemer for ressurs- fordeling, oppfølging og beløn- ning skal motivere til verdiskap- ende samhandling og verdsette resultater av samhandlingen.

Rådmannen skal iverksette nød- vendige tilpasninger av etablerte systemer og rutiner for å styrke

samhandling som tema.

9 For å møte framtidens

Ta i bruk mulighetene i

«den digitale kommune».

utfordringer på en bærekraftig måte, må kommunen øke bruken av ny teknologi og digitale løsninger i tjenesteleveranser og i interne prosesser. Rådmannen skal gi tilgang til praktiske og effektive verktøy, samt iverk- sette tiltak for å styrke lederes og medarbeideres digitale kompetanse. Ledere har ansvar for å styrke bruken av ny tekno- logi og digitale løsninger innen eget ansvarsområde.

Ivaretakelse av arbeids- giverrollen

I det følgende beskrives hvilke forventninger som gjelder for ivaretakelse av arbeidsgiver- rollen i kommunen. Beskrivelsen er delt inn i hovedaktivitetene; rekruttering, medarbeider- utvikling, lederskap og organisering av arbeidet.

Dette er kjerneaktiviteter i personalledelse på alle nivåer i organisasjonen. For hvert av aktivitetsområdene beskrives først generelle føringer og forventninger. Videre beskrives hvilke innsatsområder vi skal prioritere spesielt i planperioden 2013–2025.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 12

3.1 Rekruttering

Rekruttering omfatter aktiviteter for å tiltrekke, ansette og beholde ledere og medarbeidere.

GENERELLE FØRINGER

Stavanger kommune skal ha en framsynt og treffsikker rekrutteringspolitikk som bidrar til at vi har nødvendig kompetanse og kapasitet til å utføre våre oppgaver på en effektiv og samfunnstjenlig måte.

Kommunen står overfor store utfordringer med tanke på å skaffe tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft, både i dag og for framtiden. Dette betyr at arbeidet med å tiltrekke, rekruttere og beholde ansatte skal være en høyt prioritert opp- gave for ledere på alle nivå. Målrettet omdømmebygging er en viktig aktivitet

i dette arbeidet. Hvordan ledere og med- arbeidere omtaler egen arbeidsplass har stor betydning for kommunens omdømme og attraktivitet som arbeidsgiver.

Regionens arbeidsmarked er i stor grad preget av konjunktursvingninger i nærings- livet, hovedsakelig drevet av utviklingen innen petroleumsrelatert virksomhet.

For å lykkes med en framsynt rekrutterings- politikk må vi ha god kunnskap om utvik- lingen i framtidig tjenestebehov, trender og utviklingstrekk i arbeidsmarkedet, utdanningsmuligheter og utdanningsvalg. Organisasjonen må også ha god oversikt over interne forutsetninger, som for eksempel sammensetningen i bemanningen, kompetanse, turnover og sykefravær.

Denne type informasjon skal gjøres tilgjen- gelig for og tas i bruk i langsiktig personal- planlegging og rekruttering innen tjeneste- områdene og på den enkelte arbeidsplass.

Kommunens rekrutteringsarbeid ivaretas best i et samspill mellom rådmannen og den enkelte virksomhetslederen. Det er råd- mannens ansvar å etablere felles retning

og verktøy for rekrutteringer. Rekrutterings- arbeidet må, innenfor denne rammen, tilpasses det aktuelle tjeneste- og virksom- hetsområdets særegne behov. Den enkelte leder skal i sitt rekrutteringsarbeid ivareta arbeidsplassens behov for kompetanse

og arbeidskraft både på kort og lang sikt. Rådmannen skal bistå lederne ved sær- skilte behov.

Rekruttering av ansatte skal ivareta likestil- ling mellom kjønnene og fravær av diskri- minering på bakgrunn av alder, etnisitet, seksuell orientering, tro og livssyn og funksjonshemming.

Kommunes lønnspolitikk er et viktig bidrag for å tiltrekke, rekruttere og beholde ansatte. Lønn skal også være et viktig virkemiddel for å fremme resultatoppnåelse.

I en situasjon hvor konkurransen om kvali- fisert arbeidskraft er høy, er det avgjørende å ha oppdatert kunnskap om utviklingen

i lønnsnivået i sammenlignbare stillinger og vurdere tiltak etter behov. Utøvelse av lønnspolitikken skal bidra til at vi kan tilby ansatte konkurransedyktig lønn innen offentlig virksomhet. Å være konkurranse- dyktig betyr ikke det samme som å være lønnsledende for alle grupper til en hver tid.

Ledere har et medansvar for å utøve kommunens lønnspolitikk. Med dette menes at ledere skal sørge for at lønnspolitikken er godt kjent og blir tatt i bruk på egen arbeidsplass.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 13

3.1 Rekruttering forts.

PRIORITERTE INNSATSOMRÅDER

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 14

Merkevarebygging og målrettet rekruttering

Kommunen skal oppleves og profileres som en attraktiv arbeidsgiver blant dagens og framtidige arbeidstakere. Profileringen skal spisses mot arbeids- takere som har den nødvendig kompe- tansen og jobbengasjementet. Den skal samtidig ivareta de ulike fag-

og tjenesteområdenes egenart.

for kommunen. Rekrutteringspolitik- ken skal blant annet beskrive hvordan ansettelser skal gjennomføres, hvordan nyansatte skal følges opp og gi tilgang til effektive verktøy for profilering

og rekruttering.

For å tilrettelegge for målrettet og effektiv rekruttering skal rådmannen

etablere en felles rekrutteringspolitikk

I praksis skal ledere iverksette tiltak for å profilere eget arbeidssted som en attraktiv arbeidsgiver. Ledere skal i rekrutteringsarbeidet ivareta kom-

munens felles rekrutteringspolitikk.

3.2 Medarbeiderutvikling

Medarbeiderutvikling omfatter aktiviteter som bidrar til at kommunen har rett kompetanse på rett sted, og at ansatte tar i bruk og utvikler sine ressurser til det beste for innbyggerne og organisasjonen.

GENERELLE FØRINGER

Stavanger kommune skal være en god arbeidsplass, kjennetegnet av et inklude- rende arbeidsmiljø hvor ansatte opplever arbeidsglede og bidrar til en god oppgave- løsning og måloppnåelse. Ledere og medarbeidere skal oppleve at de utfordres og blir stilt krav til samtidig som de gis tillit og aktiv støtte.

Myndiggjøring er et sentralt prinsipp for medarbeiderutvikling i kommunen. Med dette menes at medarbeiderne har fått og tatt ansvaret for å arbeide selvstendig innenfor sitt oppgave- og fagområde. Ledere skal bidra til myndiggjøring ved å tilrettelegge for åpne og inkluderende arbeidsprosesser, hvor medarbeiderne gis

tillit, involveres og tar medansvar for arbeids- plassens resultater. Myndiggjøring henger også tett sammen med tilrettelegging for utvikling av medarbeidernes kompetanse.

På linje med myndiggjøring, er tilretteleg- ging for medarbeiderskap et viktig utgangs- punkt for utvikling av medarbeiderne.

Rådmannen vil utvikle en egen «plattform for medarbeiderskap» i Stavanger kommune (som en parallell til kommunens ledelses- plattform). Plattformen skal tydeliggjøre

hvilke generelle forventninger vi har til medarbeiderne i kommunen, blant annet medarbeidernes medansvar i arbeidet med å skape gode tjenester og et godt arbeidsmiljø.

«Plattform for medarbeiderskap» skal tas i bruk i utvikling og oppfølging av med- arbeidere på det enkelte arbeidsstedet.

Tilrettelegging for myndiggjøring og med- arbeiderskap er begge viktige tiltak for

å utvikle og beholde kompetente medarbei- dere, samt for at vi skal levere tjenester av høy kvalitet på en effektiv måte.

Mulighet for faglig og personlig utvikling og anledning til å ta i bruk eget kompetanse- potensiale er viktig for å skape motiverte

og engasjerte medarbeidere. Både ledere og medarbeidere har et selvstendig ansvar for utviklingen av egen kompetanse. Ledere

har i tillegg et særskilt ansvar for å tilrette- legge for faglig og personlig utvikling på arbeidsplassen gjennom å stimulere til faglig refleksjon, læring og erfaringsoverføring i arbeidet. Ledere skal videre tilrettelegge for medarbeidernes langsiktige kompetanseut- vikling og karrieremuligheter. Kommunens interne karriereveier har to retninger, en faglig utviklingsretning og en innrettet mot framtidige lederstillinger.

Kommunen skal styrkes som en kompetanse- organisasjon. I dette ligger det at vi skal ha robuste og utviklingsorienterte fagmiljøer. Når et fagmiljø er robust vil det bestå på tross av omskiftninger eller omstillinger. Ledere og medarbeidere har et felles ansvar for å opprett- holde og videreutvikle robuste fagmiljøer.

ARBEIDSGLEDE handler om ansattes motivasjon, jobbengasjement og arbeidsutførelse. Beskriver en situa- sjon hvor ansatte opplever mening

i arbeidet og motiveres til økt ytelse og måloppnåelse i jobben.

MYNDIGGJØRING viser til ledelsens tilrettelegging for at medarbeiderne får og tar ansvar for eget oppgave- og fagområde.

MEDARBEIDERSKAP viser til hvordan medarbeiderne forholder seg til egne arbeidsoppgaver, kollegaer og enheten en jobber i.

ROBUSTE FAGMILJØ betegner et arbeidsfellesskap der ansatte har relevant kompetanse innen virksom- hetens kjerneoppgaver, samhandler og tar et felles ansvar for helheten.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 15

3.2 Medarbeiderutvikling forts.

PRIORITERTE INNSATSOMRÅDER

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 16

Etablere en felles forståelse av medarbeiderskap

i kommunen

Rådmannen skal etablere en egen

«plattform for medarbeiderskap» (som en parallell til kommunens ledelsesplattform). Dette arbeidet skal tydeliggjøre og konkretisere forventninger til det å være medar- beider i kommunen, og hva begrepet medarbeiderskap betyr for med- arbeiderutviklingen.

Gjennom kompetansetiltak og dialog skal det etableres en felles forståelse av og eierskap til innholdet i med- arbeiderskap.

Strategisk kompetanse- styring og -utvikling

Ledere på alle nivå i organisasjonen skal arbeide systematisk og langsiktig med utvikling av medarbeidernes kompetanse. Utvikling og bruk av tilgjengelig kompetanse skal ta utgangspunkt i arbeidsplassens mål og oppgaver på kort og lengre sikt.

Rådmannen skal støtte lederne i arbeidet, og gi tilgang til praktiske verktøy og systemer for både ledere og medarbeidere.

Styrke organisasjonens kultur for samhandling

Effektiv tjenesteutvikling og tjeneste- leveranser fordrer en organisasjons- kultur som fremmer verdiskapende samhandling. Økt samhandling og fleksibilitet i bruk av kompetanse vil også gi ansatte muligheter for faglig og personlig utvikling.

Xxxxxx forståelse av oppdraget, evne til å se eget bidrag i en større sammen- heng, samt åpenhet og vilje til å dele er viktige drivere for verdiskapende samhandling.

Rådmannen skal prioritere tiltak som bidrar til å styrke organisasjonens kultur for samhandling. Målrettet innsats hos den enkelte leder vil ha avgjørende betydning for at vi i praksis styrker vår evne til samhandling.

3.3 Lederskap

Lederskap handler om å skape de forventede og nødvendige resultater

i en involverende prosess med de aktører som kan bidra til oppgaveløsningen.

GENERELLE FØRINGER

I Stavanger kommune skal ledere ta ansvar og utøve sin rolle i tråd med felles verdier og mål, innenfor fastsatte rammer. Ledere som tar i bruk eget handlingsrom og utøver godt lederskap er avgjørende for at vi skal ha den handlekraft som behøves for å møte dagens og framtidens utfordringer.

Ledere har en sentral betydning som rolle- modeller og kulturbærere i organisasjonen, og skal bidra til å skape en kultur, hold- ninger og atferd som fører kommunen

i ønsket retning.

Helhetlig linjeledelse er kommunenes over- ordnede ledelsesprinsipp.5 Med dette menes det at ledere har et samlet ansvar for resultat- oppnåelse og effektiv drift av egen enhet. Ansvar for faglig tjenesteinnhold, økonomi, kommunikasjon, samt personal og arbeids- miljø skal ivaretas av alle ledere (helhetlig lederskap). Utøvelse av arbeidsgiverrollen skal være en integrert del av helhetlig lederskap.

I kommunens «lederskapshjul» har vi definert at følgende aktiviteter inngår i utøvelse av lederskap: å sette mål og peke ut retning, planlegge og tilrettelegge for effektiv gjennomføring, følge opp resultater og leveranser, rapportere og håndtere avvik samt å sørge for læring og kontinuerlig forbedring.6 Aktivitetene gjelder også for ivaretakelsen av arbeidsgiverrollen.

Stavanger kommunes ledelsesprinsipper beskriver hva ledere skal være bevisste på i utøvelse av sin rolle:

Kommunens visjon og verdigrunnlag skal ligge til grunn for utøvelse av godt

lederskap. Verdiene skal vises i det daglige i leders holdninger og handlinger, og jevnlig settes på dagsorden.

Samspillet i organisasjonen og mellom enheter og omgivelser er viktig for å opp-

nå resultater. Det er en lederoppgave å skape åpne og inkluderende arbeidsprosesser.

Stavanger kommune skal ledes gjennom tydelige og klare mål. Ledelse handler

om å sette ambisiøse men realistiske mål og tilrettelegge for at ledere og medarbeidere har en felles forståelse av disse.

En leder skal være bevisst på de resultater som skapes og hvilke effekter dette gir.

Resultater skal kommuniseres, tas i bruk og forbedres gjennom den daglige driften og utvikling.

I Stavanger kommune er mangfold en mulighet og en ressurs. Ledere har et sær-

skilt ansvar for å sette mangfold på dagsorden og ta i bruk de mulighetene dette gir.

Kommunens ledelsesplattform inneholder i tillegg konkrete vilkår og krav til ledere.

Utøvelse av lederskap (vurdering av resultat- oppnåelse og fastsettelse av mål) og lederens egenutvikling er tema i den årlige leder- samtalen, som skal resultere i en individuell lederavtale.7

5 Helhetlig linjeledelse innebærer at den enkelte leder og den enkelte medarbeider skal ha en styringslinje å forholde seg til.

6 Det vises her til «lederskapshjulet» i kommunens overordnede styringsmodell.

7 Ledersamtalen skal brukes av rådmannen, direktører, fagsjefer og virksomhetsledere eller en formell stedfortreder dette kan delegeres til. Ledersamtalen kan også brukes av andre med formelt personal- og økonomiansvar.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 17

3.3 Lederskap forts.

PRIORITERTE INNSATSOMRÅDER

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 18

Videreutvikle helhets- forståelse i lederskapet

Rådmannen ser behov for å styrke den helhetlige forståelsen av kommunens samlede oppgaver i utøvelsen av leder- skap i organisasjonen. Det betyr at ledelsen skal jobbe mot felles mål, ha en felles forståelse for hva det inne- bærer å være leder, erkjenne eget bidrag og bruke eget handlingsrom til felles- skapets beste. På den enkelte arbeids- plassen betyr dette at ledere skal være bærere av en kultur med forpliktelse til felles mål, medansvar og samhand- ling i og på tvers av organisasjonen.

Rådmannen skal iverksette tiltak for å videreutvikle helhetsforståelse og evne til å ivareta helhet i lederskapet, blant annet gjennom dialog i etablerte ledernettverk.

Styrke strategisk lederskap, kompetanse- ledelse og evne til samhandling

I planperioden skal lederutviklingstiltak styrke strategisk lederskap, kompetanse- ledelse og evne til samhandling.

Strategisk lederskap handler om å formu- lere framtidens oppgaver og langsiktige mål, samt å omsette dette til handling. I praksis handler strategisk lederskap mye om å utvikle en felles forståelse av hvor vi skal og hvordan vi skal komme dit, samt å følge dette opp gjennom prioriteringer i arbeidsplanlegging, ressursfordeling og i oppfølging av resultater.

Klargjøring av mål og veivalg gjør det også lettere å identifisere områder hvor samhandling vil gi merverdi.

Tilsvarende vil strategisk lederskap

i praksis tilrettelegge for en målrettet og effektiv utvikling av kompetanse.

Med kompetanseledelse menes identi- fisering og beskrivelse av (nye) kompe- tansekrav, samt beslutning om hvilke kompetanseutviklingstiltak som skal iverksettes for å møte kompetanse- kravene. Kompetanseledelse henger

tett sammen med strategisk lederskap.

Strategisk lederskap er en forutsetning for at ansatte skal se en tydelig retning for utvikling av kommunen og egen

arbeidsplass.

Rådmannen skal iverksette tiltak innen lederutvikling og lederoppfølging mot prioriterte kompetanser. Xxxxxx har ansvar for å følge opp og ta i bruk kompe-

tansen innen eget ansvarsområde.

3.4 Organisering av arbeidet

Organisering av arbeidet omfatter fordeling og koordinering av ansvar, myndighet og arbeidsoppgaver. Videre omfattes tilrettelegging av effektive arbeidsprosesser, kulturbygging, samt tilrettelegging for intern og ekstern samhandling.

GENERELLE FØRINGER

Hvordan vi fordeler ansvars- og arbeids- oppgaver, samt utformer prosesser og samordningsformer påvirker beslutninger og oppgaveløsningen. Valg av løsninger har stor betydning for vår evne til å tilpasse oss endringer i omgivelsene, til å sam- handle og å realisere mål og strategier.

Ledere skal, sammen med medarbeiderne og ansattes representanter, ta et aktivt ansvar for at arbeidet organiseres slik at ressurser og kompetanse tilpasses de mål og oppgaver som til enhver tid skal løses.

Valg av løsning må ta utgangspunkt i hva som vurderes som mest effektivt og tjenlig ut ifra arbeidsplassens forutsetninger og omgivelser, og som samtidig bidrar til god og effektiv ivaretakelse av kommunens samlede oppgaver.

Godt samarbeid mellom arbeidsgiver, medarbeidere, tillitsvalgte og verneombud er avgjørende for å skape arbeidsplasser hvor medarbeidere opplever mestring, arbeidsglede og et trygt og inkluderende arbeidsmiljø. Det skal legges til rette for videreutvikling av et godt arbeidsmiljø blant annet gjennom HMS gruppene

i virksomhetene.

Arbeidsgivers styringsrett er et viktig prinsipp i organiseringen av arbeidet. Utøvelse av styringsretten skal skje innen- for lov og avtaleverk, enhetens budsjett- messige rammer og kommunes interne regelverk. I tråd med disse føringene kan direktører, fagsjefer og virksomhetsledere eksempelvis foreta ansettelser, omgjøre stillinger og gjennomføre mindre organi- sasjonsendringer som ikke bryter med kommunens hovedstruktur eller organisa- toriske hovedprinsipper. Ledere kan innen sitt ansvarsområde delegere oppgaver og beslutningsmyndighet til sine medarbeidere.

Gjennomføring av omstillinger og organi- satoriske justeringer skal ivareta ansattes medvirkning og medbestemmelse.

Kommunens overordnede organisasjonsmodell bygger på utstrakt delegering kombinert med tydelig arbeidsdeling og spesialisering. Organisasjonsmodellen stimulerer ikke auto- matisk til samhandling på tvers. En samlet god oppgaveløsning krever derfor at vi er tydelige på hvilke felles verdier og mål som skal gjelde for utviklingen av kommunens tjenester og organisasjon. Videre må vi ha høy bevissthet om, og i praksis tilrettelegge for, tverrfaglig koordinering og samhandling.

Vi har et felles ansvar for samhandling på tvers. Dette innebærer at måten vi som ledere og medarbeidere velger å organisere eget arbeid på, også må ivareta behovet for samordning og koordinering internt og eksternt. Det er rådmannens oppgave å tydeliggjøre felles mål og retning for kommunens utvikling, samt å tilrettelegge verktøy og arenaer for informa- sjonsutveksling og koordinering på tvers av tjenesteområder.

Et sentralt mål for arbeidsgiverpolitikken er å opprettholde og styrke kommunens handlekraft, gjennomføringsevne og fleksibilitet over tid. Dette fordrer at vi har et bevisst forhold til resultater av eget arbeid og jobber jevnlig og målrettet med effektivisering og fornying på den enkelte arbeidsplassen, og for kommunen samlet.

Ledere og medarbeidere har et medansvar for å bidra til en organisasjonskultur som fremmer utforsking og kritisk refleksjon rundt egen praksis og resultater. Rådmannen og ledere har et særskilt ansvar for å tilrettelegge for systematisk forbedrings- arbeid, læring og erfaringsoverføring i egen enhet og mellom enheter. På denne måten skal vi tilrettelegge for nødvendig innovasjon og omstilling av vår virksomhet for å møte morgendagens utfordringer

på en effektiv måte.

ORGANISASJONSKULTUR er de sett

av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som eksisterer i en organisasjon.

STYRINGSRETTEN er arbeidsgivers rett til å organisere, lede og kontrollere arbeidet.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 19

3.4 Organisering av arbeidet forts.

PRIORITERTE INNSATSOMRÅDER

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 20

Tilpasning av organisering til mål og strategier

Økt bevissthet om organisatoriske virkemidler og bruken av disse skal styrke kommunens evne til å gjen- nomføre strategier og realisere mål.

I planperioden blir det særlig viktig å videreutvikle organisatoriske løsninger som mobiliserer til verdi-

skapende samhandling, og som bidrar til effektiv anvendelse og utvikling av vår samlede kompetanse.

Rådmannen skal videreutvikle arenaer og verktøy som bidrar til verdiskapende samhandling på tvers av organisasjonen. Ledere har et tilsvarende ansvar innen egen enhet, og i grenseflaten mot aktuelle samhandlingspartnere

Motivere til verdiskapende samhandling. Verdsette resultater av samhandling

Den enkelte leder og medarbeider skal motiveres til tverrfaglig samhand- ling i oppgaveløsningen, der dette gir merverdi for tjenesteleveransene.

En viktig forutsetning vil være at kommunens systemer for ressursfor- deling, oppfølging og belønning av resultater synliggjør og verdsetter effekter av samhandling.

For å motivere til samhandling skal rådmannen xxxxxxxxxx nødvendige tilpasninger i etablerte systemer og rutiner. Med dette menes det blant annet at samhandling skal styrkes som tema i leder- og medarbeideroppfølging, samt at budsjettfordelingsmodeller skal gi rom for og/ eller oppfordre til effektiv samhandling.

Ta i bruk mulighetene i

«den digitale kommune»

Effektiv bruk av ny teknologi og digitale løsninger i tjenesteleveranser og interne prosesser skal gjøre oss i stand til å møte framtidens utfordrin- ger på en bærekraftig måte. Bruk av ny teknologi og digitale løsninger er viktige verktøy for kunnskapsdeling, innovasjon og samhandling i oppgave- løsningen.

Rådmannen skal gi tilgang til praktiske og effektive verktøy, samt iverksette tiltak for å styrke ledere og medarbei- deres digitale kompetanse. Ledere har ansvar for å styrke bruken av ny teknologi og digitale løsninger innen eget ansvarsområde.

4 TO PLANDOKUMENTER

Fra strategi til handling

Kommunens arbeidsgiverstrategi består av to plandokumenter

» en overordnet langsiktig arbeids-

giverstrategi (dette dokumentet)

» en tiltaksrettet handlingsplan

Det overordnede strategidokumentet skal bidra til å synliggjøre en forutsigbar arbeids- giverpolitikk overfor ansatte over tid,

samt ivareta behovet for målrettet utviklings- arbeid. Handlingsplanen skal tilrettelegge for systematisk gjennomføring og oppfølging.

Den overordnede arbeidsgiverstrategien dekker kommuneplanperioden og rulleres hvert 4. år. Handlingsplanen dekker hand- lings- og økonomiplanperioden og rulleres hvert år.

Det finnes i tillegg spesifikke strategier (for eksempel lønnspolitikk), interne regel- verk og prosedyrebeskrivelser som avklarer forventninger og regulerer forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstakere. Disse finner du på kommunens intranettsider.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 21

4.1 Arbeidsgiverstrategiens plass i kommunens plansystem

Modellen illustrerer sammenhengen mellom sentrale plandokumenter for arbeidsgiverpolitikken og kommunens overordnede styringsdokumenter.

OVERORDNEDE PLANER ARBEIDSGIVERPOLITISKE PLANER

LANGSIKTIG REVIDERES HVERT 4. ÅR	KOMMUNEPLAN Visjon og verdier Overordnede mål og strategier		ARBEIDSGIVERSTRATEGI Felles føringer, mål, strategier og innsatsområder


MELLOMLANG REVIDERES ÅRLIG	HANDLINGS- OG ØKONOMIPLAN Mål, strategier, tiltak og resultatmål		HANDLINGSPLAN Tiltak og resultatmål


OPERATIVE VERKTØY	INTERNT REGELVERK	AKTIVITETSPLANER	VERKTØY, PROSEDYRER

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 22

4.2 Felles føringer og lokalt handlingsrom

4.3 Gjennomføring og oppfølging av arbeidsgiverstrategien

Kommunens arbeidsgiverstrategi gir felles føringer for videreutviklingen av Stavanger kommune som en attraktiv arbeidsgiver

og handlekraftig organisasjon. Strategien beskriver hvordan ivaretakelsen av hoved- aktivitetene i arbeidsgiverrollen skal bidra til at vi realiserer våre mål og oppnår de ønskede resultatene for tjenesteleveranse og samfunnsbygging. Det overordnede strategidokumentet er utformet for

å møte kommunens felles utfordringer, og skal ivareta mål og strategier som gjelder vårt samlede virkefelt.

Vår organisasjon består av en rekke tjeneste- og virksomhetsområder, som hver har sine fagspesifikke mål og strategier. Disse kommer i tillegg til kommunens felles planer. Arbeids- giverpolitikken skal også bidra til å realisere de respektive fagstrategiene. Den overord- nede arbeidsgiverstrategien må følgelig spisses mot lokale og tjenestespesifikke behov og forutsetninger.

I praksis betyr dette at ledere skal ivareta utvikling av menneskelige og organisatoriske ressurser som en integrert del av fag- og tjenesteutviklingen. Lokal tilpasning og utøvelse av arbeidsgiverpolitikken skal ta utgangspunkt i kommunens felles arbeids- giverstrategi, og gjennomføringen skal skje på en måte som ivaretar medbestemmelse.

Den overordnede arbeidsgiverstrategien skal konkretiseres i en egen handlingsplan. Handlingsplanen omhandler tiltak og aktiviteter som gjelder kommunens sam- lede virkeområde, og beskriver hva som skal gjøres, av hvem og når i gjeldende handlings- og økonomiplanperiode.

Rådmannen er ansvarlig for utformingen av handlingsplanen.

Rapportering om gjennomførte aktiviteter og resultatoppnåelse skal inngå i rede- gjørelsen om arbeidsgiverpolitikken i års- beretningen. Rådmannen vil også tilrette- legge for at strategier og innsatsområder i den overordnede arbeidsgiverstrategien følges opp i ledersamtaler og gjennom kommunens medarbeiderundersøkelse.

Iverksetting av arbeidsgiverstrategien er et lederansvar. Lokal tilpasning, målrettet gjennomføring og systematisk oppfølging er avgjørende for at strategien skal gi

kommunen nødvendig handlekraft. Ledere av tjeneste- og fagområder på rådmanns- nivå skal tydeliggjøre arbeidsgiverpolitiske føringer og tiltak som en integrert del av den ordinære fag- og tjenesteutviklingen. Delmål og prioriterte tiltak skal følges opp i styringsdialogen i linjen.

På det enkelte arbeidsstedet skal ledere tyde- liggjøre hvilke tiltak som skal iverksettes på arbeidsplassen, og hvordan strategien skal følges opp i det daglige. Rådmannen, ved Personal og organisasjon, har ansvar for å utvikle nødvendige verktøy og gi aktiv støtte til ledere i sin utøvelse av arbeids- giverrollen.

Arbeidet med å omsette arbeidsgiverstrate- gien til handling er ikke en enkeltstående oppgave eller et prosjekt, men en løpende aktivitet. Det er først når arbeidsgiverstra- tegien integreres i den daglige ledelse og tjenesteutvikling at strategien blir levende og gir effekter.

ARBEIDSGIVERSTRATEGI 2013–2025 23

Document Metadata

Table of Contents

Stavanger kommune

Document Metadata