Entreprisemodeller i Sykehusbygg
Entreprisemodeller i Sykehusbygg
10.03.2023 Xxxxx Xxxx Xxxxxxx
Litt om meg
- Advokat i Sykehusbygg
- Prosjektavdelingen
- Entreprise/offentlige anskaffelser
• Kontraktstrategi
• Konkurransegrunnlag og kontrakt
• Juridisk bistand i prosjektene
Litt om Sykehusbygg
Sykehusbygg skal utføre tjenester knyttet til utvikling, planlegging og gjennomføring av byggeprosjekter – og tjenester innen eiendom som gir felles gevinster for helsesektoren. Det vil si:
• utvikling og forvaltning av kunnskap, metoder og verktøy for bygg- og eiendomsrelatert sykehusplanlegging
• tilgang på personell med spisskompetanse på alle faser i livsløpet til en
sykehuseiendom
• prosjektledelse og rådgivning til byggeprosjekter
• øvrige tjenester som naturlig hører inn under Sykehusbyggs formål
Valg av kontraktstrategi
Hvilke entreprisemodeller benyttes i dagens
sykehusbyggeprosjekter
Erfaringer med entreprisemodellene
• Størrelse, samspill, fremdrift, brukermedvirkning, vederlag
Våre prosjekter
Psykisk helse og rus, Tromsø
Nye Narvik Universitetssykehus
NAWSAHR
Nye Hammerfest sykehus
Nytt klinikk og protonbygg, Radiumhospitalet
Nye Aker og Rikshospitalet
Livsvitenskapsbygget
Nytt kreft og somatikkbygg AHUS
Regional Sikkerhetsavdeling, Ila
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
20 prosjekter nasjonalt
❖ 4 i Nord-Norge
❖ 3 i Midt-Norge
❖ 11 på Østlandet/Sør
❖ 1 på Vestlandet
❖ 1 nasjonalt (NAWSARH)
Akutt, intensiv, operasjon Ålesund
Nye Stavanger Universitetssykehus
Nybygg psykisk helse Kristiansand
Nytt akuttbygg Kristiansand
Nye Helgelandssykehuset
Senter for psykisk helse på Øya i Trondheim
Psykisk helse Nordbyhagen
Nye Drammen sykehus Utbygging somatikk Skien
I konseptfase
Psykisk helse og rus, Tromsø
Nye Narvik Universitetssykehus
Nye Hammerfest sykehus
Nytt klinikk og protonbygg, Radiumhospitalet
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
Nye Helgelandssykehuset
Nye Aker og Nye Rikshospitalet
Livsvitenskapsbygget
Senter for psykisk helse på Øya i Trondheim
Akutt, intensiv, operasjon Ålesund
Nytt kreft og somatikkbygg AHUS
Regional Sikkerhetsavdeling, Ila
Nye Stavanger Universitetssykehus
Nybygg psykisk helse Kristiansand
Nytt akuttbygg Kristiansand
Psykisk helse Nordbyhagen
Nye Drammen sykehus Utbygging somatikk Skien
I forprosjekt
Psykisk helse og rus, Tromsø
Nye Narvik Universitetssykehus
Nye Hammerfest sykehus
Nytt klinikk og protonbygg, Radiumhospitalet
Nye Aker og Nye Rikshospitalet
Livsvitenskapsbygget
Nytt kreft og somatikkbygg AHUS
Nye Stavanger Universitetssykehus
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
Akutt, intensiv, operasjon Ålesund
Nye Helgelandssykehuset
Senter for psykisk helse på Øya i Trondheim
Psykisk helse Nordbyhagen
Regional Sikkerhetsavdeling, Ila
Nybygg psykisk helse Kristiansand
Nytt akuttbygg Kristiansand
Utbygging somatikk Skien
Nye Drammen sykehus
I gjennomføringsfase
Psykisk helse og rus, Tromsø
Nye Narvik Universitetssykehus
Nye Hammerfest sykehus
Nytt klinikk og protonbygg, Radiumhospitalet
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
Nye Aker og Nye Rikshospitalet
Nye Helgelandssykehuset
Livsvitenskapsbygget
Akutt, intensiv, operasjon Ålesund
Senter for psykisk helse på Øya i Trondheim
Nytt kreft og somatikkbygg AHUS
Nye Stavanger Universitetssykehus
Psykisk helse Nordbyhagen
Regional Sikkerhetsavdeling, Ila
Nybygg psykisk helse Kristiansand
Nytt akuttbygg Kristiansand
Utbygging somatikk Skien
Nye Drammen sykehus
Valg av kontraktstrategi
Gjennomføringsstrategi og kontraktstrategi
En gjennomføringsstrategi inneholder alle de sentrale strategiene for gjennomføring av prosjektet. | |
En kontraktstrategi er en helhetlig plan for hvordan en konkret anskaffelse skal gjennomføres og evalueres |
Kontraktstrategi – en som prosess som starter i konseptfasen
Entreprise- modell
Anskaffelses- strategi
Kontrakt- struktur
Kontrakt- strategi
Kontrakts- vilkår
Incentiver
Vederlags- modell
Metode
Metoden som benyttes ved utarbeidelse av kontraktstrategien består av tre prosess-trinn. Hvert prosess-trinn har underliggende prosess-temaer som bygger opp under aktiviteten som skal gjennomføres. En innledende prosess med valg av kontraktstrategi vil ikke gi en fullstendig utredning av alle trinn i metoden, men begrenser seg til en vurdering av de forhold som er aktuelle for vurdering av hvorvidt entreprenøren skal involveres tidlig.
1 | Kartlegge premisser | 2 | Utrede alternativer | 3 | Beslutte kontraktstrategi |
A | Om prosjektet | A | Kontraktstruktur | A | Vurdering av alternativer |
B | Føringer for prosjektet | B | Entrepriseform | B | Innstilling |
C | Prosjektets særtrekk | C | Kompensasjon og risiko | C | Plan for implementering |
D | Marked | D | Nedvalg av alternativer | D | Kvalitetssikring |
E | Organisasjon og systemer | E | Forutsetninger, tiltak og plan | E | Beslutning |
Fasiliterte arbeidsmøter
Hvilke entreprisemodeller benyttes i dagens sykehusbyggprosjekter
Entreprenør + BH i fellesskap
Prefererte
modeller
BH
Entreprenør
Entreprisemodellene
Utførelsesentrepriser | Totalentreprise | Integrert organisasjon | |||||
Modell | Delte entrepriser | Hoved- entreprise | General- entreprise | Total- entreprise | TE med samspill | IPL | |
Kontrakt | NS 8405 | NS 8405 | NS 8405 | NS 8407 | |||
Behovsdefinering | BH | BH | BH | BH | BH/ENT | BH/ENT | |
Prosjektering | BH | BH | BH | ENT | BH/ENT | BH/ENT | |
All bygging | ENT | ENT | ENT | BH/ENT | |||
Koordinerende ansvar | BH | ENT | ENT | ENT | ENT | BH/ENT | |
Avgrenset arbeidspakke | ENT | ENT | ENT | ENT | ENT | BH/ENT | |
Utførelse eget spesialfag | ENT | ENT | ENT | ENT | ENT | BH/ENT |
Entreprisemodeller
• Sykehusbygg har tre prefererte modeller:
o Utførelsesentrepriser
o Totalentrepriser
o Delte byggherrestyrte entrepriser
Andre modeller
1
• Alle modellene er benyttet i dagens prosjekter
• Prøver også ut nye modeller i utvalgte prosjekter, herunder IPL.
Totale
Delte
6 entrepriser
7+
Totalentrepriser
(kombinasjon av 8405/8407 og ulike størrelse på arbeidspakker)
Nye Stavanger Universitetssykehus
Nye Drammen sykehus
Nye Radiumhospitalet
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
Nye Rikshospitalet
159 000 m2
18 MRD
Nye Aker sykehus
125 000 m2
122 000 m2
45 000 m2
65 000 m2
191 000 m2
11,3 MRD
14 MRD
5,5 MRD
6 MRD
18 MRD
100+
55+*
+ MTU
35 +
+ 90 MTU
25 +
+MTU
Byggefase
* Enkelte delprosjekt gjennomføres som ett totalprosjekt med totalentreprise, se neste side
** Oppgitte tall er omtrentlige anslag
Nøkkeltall totale totalentrepriser
Nye
Hammerfest sykehus
33 000 m2
2,8 MRD
Nye UNN
Narvik
27 000 m2
2,7 MRD
Nybygg
psykisk helse Kristiansand
10 600 m2
1 MRD
Regional
sikkerhets- avdeling ILA
14 800m2
1,8 MRD
Akutt, intensiv,
operasjon, Ålesund
5 000 m2 NY
4 000 m2 OB
1,5 MRD
Psykisk helse
Nordbyhagen
10 200 m2
0,9 MRD
Utbygging
somatikk Skien
10 000 m2
1,1 MRD
*Oppgitte tall er omtrentlige anslag
Byggefase
Drammen
psykiatribygg
>1 MRD
Drammen
adkomstbygg
>1 MRD
SNR
psykiatribygg
>1 MRD
X
X
BH
X
X
RÅD
ENT
X
X
IPL-deltakere
X
X
UE som deltar i målprisen
Vanlige UE
Senter for psykisk helse Øya
30 000 m2
Konseptfase
2,1 MRD
*Oppgitte tall er omtrentlige anslag
Alternative modeller - IPL
Erfaringer med de ulike entreprisemodellene
Noen nøkkelpunkter
Prosjektstørrelse
Samspill
Fremdrift
Brukermedvirkning
Vederlag
Erfaring: Størrelse på kostnadsramme
Sentral faktor for valg mellom totalkontrakt og oppdeling
Erfaring:
• Når prosjektet blir for stort er det utfordrende med én totalkontrakt
• Risikoprofilen for både entreprenør og byggherre
• Sikre konkurranse med flere deltakere
• Størrelse kombinert med kompleksitet – krevende risikobilde
Totalkontrakt
Delte entrepriser
0 1 2 3 4
5+
Kostnadsramme MRD
Erfaring: Samspill/ - flere nivåer
•Tradisjonell modell med varierende grad av samarbeid om utvikling av løsninger og pris
•Byggherren beslutningskompetanse
•8405/8407
•Tradisjonell modell, med dedikert satsing på felles forståelse og optimalisere løsninger i fellesskap
•Byggherren beslutningskompetanse
•8405/8407
Nye Drammen Sykehus
Nye Stavanger Universitetssykehus Radiumhospitalet
1
Samhandling
2
Optimaliseringsfase
Sjukehuset Nordmøre og Romsdal
• Tidlig kontrahering og involvering av totalentreprenør i prosjektutviklingen. Oppdragsgiver, rådgivere og entreprenører bidrar på lik linje inn i prosjektutviklingen.
•Beslutningskompetansen ivaretas av felles styringsgruppe.
•IPL
Senter for psykisk helse Øya (IPL)
4
Integrert prosjektutvikling
3
Samspill
•Tidlig involvering av entreprenør med felles prosjektutvikling og felles utvikling av pris
•Fastpris basert på selvkost eller målpris
•Byggherren beslutningskompetanse
•8407 med justeringer
Nye Hammerfest Sykehus Nye UNN Narvik
Akutt, Intensiv, Operasjon, Ålesund Psykisk helse Nordbyhagen Regional Sikkerhetsavdeling Xxx Xxxxxx psykisk helse Kristiansand
Erfaring: Utvalgte erfaringer med samspill
• Flere samspillsprosjekter har vært svært vellykket og leverer på både tid og kost
• Byggherrens rolle i både samspillsfase og påfølgende detaljprosjekteringsfase mer fremtredende enn hos øvrige byggherrer – flere parter er involvert i valg av løsninger og produkter i hele prosjektforløpet
• Mer krevende for entreprenørene
• Krever riktig bemanning hos byggherrens prosjektorganisasjon
• Oppbygning av pris og risikoregister – gode erfaringer med å håndtere kompleksitet i pris og risiko i fellesskap
• Krever dedikert kompetanse hos både byggherren og entreprenøren
• Prosjekteringsplan omforent mellom rådgiver, entreprenør og byggherre
• Mer krevende for både rådgiver og entreprenør – partene har ulike behov når det gjelder tempo på prosjektering
• Viktig med forutsigbarhet rundt fremdrift prosjektering, MMI (modenhet) og byggherrebeslutninger
• Nivellere forventninger til samspillspartenes bidrag etter hvor modent prosjektet er – lengden og omfang på samspillsfase
Erfaringer med samspillskontrakter
Samhandling
Optimaliseringsfase
Bransjestandard, NS eller egne maler
• Utfordrende å finne én standard – avhenger av
• Nivå av samspill
• Modenhetsgrad
• Vederlagsmodell
• Sykehusbygg har sine egne maler for samspillskontrakter
Integrert
prosjektutvikling
Samspill
• Tar utgp i 8407 – med egne spesielle kontraktsbestemmelser
Erfaring: Fremdriftsplanlegging i komplekse prosjekter
Sentralt å bruke taktplanlegging, og at denne følges
Forsinket
På plan
Foran plan
• Forskyver taktplan
• Forsinkede milepæler
• Sideentreprenører
• Byggherrens innkjøp
• Prosjektering
• Forsinket oppstart klinisk drift
• Hvilken taktplan legges til grunn?
• Når er den endelige taktplanen/fremdriftsplanen omforent?
• Når er prosjekteringsplanen omforent? BH, RÅD og ENT har ulike behov når det gjelder fremdrift prosjektering
• Forskyver taktplan
• Sideentreprenører
• Prosjektering
• Byggherrens avklaringer
• Oppdragsgivers finansiering
• Ikke alltid mulig med tidlig overtakelse
Erfaring: Brukermedvirkning – En sentral del av sykehusprosjekter
Mange parter som skal ha en mening om sluttproduktet
5.
Krever svært tett samarbeid og fremdrifts- planlegging mellom mange parter
1.
Det skal være brukermed- virkning i prosjektet
2.
Både ENT, RÅD
og SB har roller og ansvar knyttet til fremdrift for bruker- medvirkning
3.
ENT har det overordnede ansvar for prosjektets/sin leveranses fremdrift
4.
Bruker- medvirkning skal gjøres gjennom SB – krever avklaringer
Erfaring: Brukermedvirkning som en faktor i prosjektet
Sentralt at prosessen flyter mellom alle parter
Produkt avklart
BH godkjenner – men hva betyr det?
ENT/RÅD reviderer evt underlag: evt klargjøre for ny medvirkning
Brukermedvirkningsmøter med ENT/RÅD og SB
ENT/RÅD produserer nødvendig underlag for brukermedvirkning
ENT overordnet ansvar for prosjektets/leveransens fremdrift - lager fremdriftsplan
ENT koordinerer prosjektets fremdrift med SB og rådgivere
SB koordinerer fremdrift med brukere: Avklarer tema for brukermedvirkning – avklare hvilket underlag man trenger for å gjennomføre medvirkning
Sykehusbygg benytter 4 hovedtyper av vederlagsformat:
Fastpris
Enhetspris
Regning
Målpris
Fastsatt pris for alle arbeider som omfattes av kontrakten.
Entreprenøren risiko for arbeidsomfang.
+ forutsigbarhet
- Betaler for risiko selv om den ikke slår til
Entreprenøren risiko for enhetsprisene
Byggherren risiko for mengde
+ Reduksjon av risiko for usikre
mengder
- Taktisk prising
Byggherre risiko for enhetspriser og mengder.
+ Ingen prising av risiko
- Lite forutsigbarhet, ingen incentiv til å holde kostnadene nede
Partene enige om målpris.
Partene deler gevinst ved
besparelser
Partene deler risiko ved overskridelser
+ Byggherre tar del i besparelser
og muligheter
- Byggherre risiko ved store overskridelser
• Hvor fast er fastprisen
• Regulering i usikre tider
• Dyre endringer
• Oppbygning ved selvkost
• Dokumentasjon av selvkost
• Ukjente risikodrivere
• Håndtering av endringer
• Riktig risikofordeling «at risk»
• Regulering i usikre tider
• Usikre mengder
• Usikker sluttsum
• Kostnadskontroll og løpende rapportering
• Forpliktende budsjetter/overslag
Oppsummering
• Gevinster og utfordring med alle modeller – jobber aktivt med læring og optimalisering
• Samspill bør være et strukturert og ønsket element – uavhengig av entrepriseform
• Har gjort en stor innsats på standardisering av prosesser de siste årene – med vellykket resultat – men vi er ikke ferdige.
• Sykehusprosjekter er komplisert og utfordrende – viktig med samsvar mellom risikoprofil i prosjektet og risikoprofil i kontrakt