Ekstrakt:
Ekstrakt:
BIM har utviklet seg til å bli et tvetydig begrep som omfatter tre aspekter: Teknologi, prosess og mennesker. En integrert BIM-modell øker behovet for samarbeid og kommunikasjon på tvers av aktørene i et byggeprosjekt. BIM krever derfor en endring av eksisterende arbeidsprosesser. Samarbeid er viktig da flere aktører bidrar til en sentralisert modell. Det er to områder som peker seg ut som aktuelle retninger for kontrakter og entrepriseformer som ivaretar grunntankene med bruk av BIM: Samhandling og tidlig involvering.
Hovedproblemstillingen for forskningsarbeidet har vært å undersøke om NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser gir et egnet rammeverk for bruk av BIM.
Teorien om utradisjonelle kontraktsbestemmelser beskriver ulike integrerte modeller i et forsøk på å skille de ulike modellene fra hverandre: Samspillsmodeller, partnering og Integrated Project Delivery (IPD). Integrated Project Delivery (IPD) beskrives som en type relasjonskontrakt som er nært beslektet med tanken bak partnering og samspillsmodeller. Teorien tilsier at koblingen mellom BIM og IPD øker sannsynligheten for å lykkes i et byggeprosjekt.
NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er et egnet rammeverk for bruk av BIM, men kan forbedres på noen områder for å oppnå full effekt av BIM. IPD er et forslag til en alternativ kontraktstrategi for gjennomføringsfasen i et byggeprosjekt.
Oppgavens tittel: Utradisjonelle kontraktsbestemmelser i BIM-prosjekter | Dato: 11.06.12 Antall sider (inkl. bilag): 109 | |||
Masteroppgave | X | Litteraturstudie | ||
Navn: Stud.techn. Xxxx Xxxxxxxxx | ||||
Faglærer/veileder: Xxx Xxxxx | ||||
Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: | ||||
Stikkord:
NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET
INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT
1. Utradisjonelle kontraktsbestemmelser |
2. BIM |
3. Integrated Project Delivery |
4. Totalentrepriser |
Forord
Masteroppgaven utgjør 30 studiepoeng, og er utarbeidet ved Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU), våren 2012.
Studieprogrammet Bygg- og miljøteknikk ved NTNU har gitt meg faglig innsikt i ledelse av bygg- og anleggsprosjekter. Det har gitt meg kompetanse innen organisering og gjennomføring av byggeprosjekter. Jeg har lenge hatt et ønske om å fordype meg i BIM, da sannsynligheten er stor for at BIM blir en del av min arbeidshverdag etter endt utdanning. Etter endt utdanning starter jeg å jobbe hos en av Norges største totalentreprenører, som bruker BIM aktivt i sine prosjekter. I denne oppgaven har jeg derfor valgt å knytte BIM opp mot organisering og gjennomføring av byggeprosjekter.
Oppgaven er i sin helhet et resultat av et selvstendig arbeid, som omfatter planlegging og gjennomføring av et forskningsprosjekt. Oppgaven bærer likevel preg av andre menneskers kunnskap. Jeg vil derfor takke intervjuobjektene som satte av tid til å bli intervjuet. Jeg vil også takke min veileder Xxx Xxxxx for gode innspill og støtte underveis.
Trondheim, juni 2012 Xxxx Xxxxxxxxx
Sammendrag
BIM har utviklet seg til å bli et tvetydig begrep som omfatter tre aspekter: Teknologi, prosess og mennesker. En integrert BIM-modell øker behovet for samarbeid og kommunikasjon på tvers av aktørene i et byggeprosjekt. BIM krever derfor en endring av eksisterende arbeidsprosesser. Samarbeid er viktig da flere aktører bidrar til en sentralisert modell. Det er to områder som peker seg ut som aktuelle retninger for kontrakter og entrepriseformer som ivaretar grunntankene med bruk av BIM: Samhandling og tidlig involvering.
Hovedproblemstillingen for arbeidet har vært å undersøke om NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser gir et egnet rammeverk for bruk av BIM. Delproblemstillingene har handlet om å kartlegge hvordan NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er brukt i utvalgte prosjekter, hvilke utradisjonelle kontraktsbestemmelser som er aktuelle å kombinere med BIM og om byggherren klarer å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av.
Oppgaven tar utgangspunkt i NS 8407, som regulerer kontraktsforholdet mellom byggherren og totalentreprenøren i et byggeprosjekt. Totalentrepriser kan ha innslag av utradisjonelle kontraktsbestemmelser, der NS 8407 fungerer som prosjektets juridiske sikkerhetsnett. Totalentrepriser kan skape et sterkt fundament for samarbeid, som er en av grunntankene med bruk av BIM. Det er lagt mest vekt på prosess innenfor begrepet BIM. Teknologi og mennesker trekkes inn for å få en bedre forståelse av begrepet.
Det er gjennomført en litteraturstudie, en dokumentgjennomgang av kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser og fire dybdeintervjuer med nøkkelaktører fra norsk byggebransje. Oppgaven bærer preg av kvalitativ metode.
Teorien om utradisjonelle kontraktsbestemmelser beskriver ulike integrerte modeller i et forsøk på å skille de ulike modellene fra hverandre. Integrated Project Delivery (IPD) beskrives som en type relasjonskontrakt som er nært beslektet med tanken bak partnering og samspillsmodeller.
I utvalgte prosjekter er det valgt å kombinere NS 8407 med utradisjonelle kontraktsbestemmelser på følgende måte: Byggherren utvikler første del av prosjektet, frem mot et forprosjekt. Grunnlaget prisutsettes i form av en målpriskonkurranse.
Deretter inngår byggherren en kontrakt med utradisjonelle kontraksbestemmelser med totalentreprenøren, som er en intensjonsavtale for utviklingsfasen i byggeprosjektet.
Intensjonsavtalen beskriver partenes intensjoner om samarbeid, og avløses av en totalentreprisekontrakt for gjennomføringsfasen. Totalentreprenøren deltar i en samarbeidsperiode for utviklingen av prosjektet, før de endelige rammene er satt. Ved å samarbeide gjennom hele byggeprosessen er byggherren i større grad delaktig i beslutninger som tas på det tidspunktet totalentreprenøren velger detaljeringsgrad på løsninger. Virtual Design & Construction (VDC) og Lean Construction utpeker seg som
viktige arbeidsmetoder i prosessen med å skape verdi og helhetlig tankegang i byggeprosessen. Som et direkte ledd i en helhetlig tankegang ønsker totalentreprenøren å bli involvert i prosjektets idéfase.
Ofte forbindes integrerte modeller med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er i all hovedsak utviklet av byggherren. Byggherren legger føringene for hvilke bestemmelser som skal være gjeldene i avtalen mellom aktørene. I utvalgte prosjekter varierer innholdet i kontraktene, og ingen er identiske. De vanligste utradisjonelle kontraktsbestemmelsene er: Tidlig involvering, felles målsetninger, felles økonomiske interesser, åpen økonomi, riktig team, felles aktiviteter, felles beslutningstaking og tillegg og endringer utover Norsk Standard. Prosjektteamet bør være kjent med omfanget av bestemmelsene i kontrakten. Noen av bestemmelsene krever ressurser, kompetanse og kapasitet utover det normale. IPD er et alternativ til integrerte modeller, med mål om å ta samarbeidet mellom aktørene til et høyere nivå. Et IPD-prosjekt må inneholde en rekke utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Det er et skille mellom ”IPD-ish” og ”Pure” IPD. Utvalgte prosjekter faller inn under tilnærmingen ”IPD-ish”, selv om flere av aktørene har begynt å benytte seg aktivt av nye teknologier og prosesser for å bedre leveransene i byggeprosjekter. Teorien tilsier at koblingen mellom IPD og BIM øker sannsynligheten for å lykkes i prosjekter, sammenlignet med tradisjonelle prosjektgjennomføringer.
Det oppstår fortsatt feil ved overføring av data og geometri i BIM-modellen. Komplikasjonene kan skyldes mangler i løsningene som er utviklet, feil i programvaren eller brukerfeil. Bruk av BIM er et kontraktsfestet krav fra byggherren eller tilrådd av totalentreprenøren i et byggeprosjekt. Det er svært mange underleverandører som ikke er i stand til å levere spesifikke BIM-objekter, selv om dette kreves av byggherren.
Byggherren er i en bedre posisjon enn totalentreprenøren til å kreve slike leveranser. Det er store forskjeller mellom aktørenes ønsker om hva en BIM-modell skal inneholde av informasjon og hva den skal brukes til. I utvalgte prosjekter er bruksområdene til BIM de samme, og dekker kun et begrenset antall bruksområder som er mulig å implementere. Dette kan ha en sammenheng med urealistiske forventninger, høye krav og dårlig detaljeringsnivå på hva en BIM-leveranse skal bestå av. Gode kontrakter kan løse disse utfordringene. BIM-modellen bør inneholde den informasjonen som ønskes av de ulike aktørene. Den raske utviklingen av ny tekologi krever ny kultur og nye prosesser for å kunne utnytte teknologien som er på fremmarsj. Selv om kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser legger til rette for et godt samarbeid, er det fortsatt mennesker som produserer og bruker informasjonen i BIM-modellen.
NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er et egnet rammeverk for bruk av BIM, men kan forbedres på noen områder for å oppnå full effekt av BIM. IPD er et forslag på en alternativ kontraktsstrategi for gjennomføringsfasen av et byggeprosjekt.
Summary
BIM has become an ambiguous term that covers three aspects: Technology, process and people. BIM requires a change to existing work processes as an integrated BIM-model increases the need for collaboration and communication across participants in a construction project. There are two areas that stand out as relevant directions for contract models and contract types that maintain the basic ideas of using BIM: Interaction and early involvement.
The main objective of the research work was to investigate whether NS 8407 combined with non-traditional contract regulations provide a suitable framework for the use of BIM. Other objectives was to identify how NS 8407 combined with non-traditional contract regulations are used in selected projects, which non-traditional contract regulations are appropriate to combine with BIM and whether the Owner is able to utilize the use of BIM throughout the building process.
NS 8407 governs general conditions for the design-build contract between Owner and design-build contractor in a construction project. NS 8407 is chosen as a basis on which to do the research. Design-build contracts may add some non-traditional contract regulations, where NS 8407 serves as the project's legal safety net. Design-build contracts may create a strong foundation for cooperation, which is one of the basic ideas of using BIM. Within the term of BIM, it is given most emphasis on process. Technology and people are used to get a better understanding of the term.
It's conducted a literature review, a document review of contracts with non-traditional contract regulations and four in depth interviews with key participants from the Norwegian building industry. The research approach is based on a qualitative method.
The theory of non-traditional contract regulations describes various integrated models in an attempt to distinguish the different models apart. IPD is described as a type of relational contract that is closely akin to the spirit of partnering. The theory suggests that the link between BIM and IPD increases the likelihood of success in a construction project.
The selected projects are chosen to combine NS 8407 with non-traditional contract regulations as follows: The Owner develops the first part of the project, up to a pre- project. The basis price is exposed in the form of a target competition. Then the Owner signs a contract with non-traditional contract regulations with the deign-build contractor. The design-build contract is a letter of intent for the design development of the construction project. The letter of intent describes the participant’s intentions on cooperation in the project. The contract is replaced by a design-build contract for the construction phase. The design-build contractor is participating in a cooperation period of development, before the final framework is set. By introducing a period of cooperation throughout the building process the Owner is increasingly involved in decisions taken at the level the contractor chooses the level of detail on the solutions.
Virtual Design & Construction (VDC) and Lean Construction are important methods in the process of creating value and holistic approach in the cooperation period. As a direct part of the holistic approach the design-build contractor would be involved in the programming.
Integrated project models are often associated with non-traditional contract regulations. Contracts with non-traditional contract regulations are largely designed by the Owner.
The Owner will determine which regulations shall be applicable in the agreements between the parties. The selected projects will vary the contents of the contracts, and none are identical. The most common non-traditional contract regulations are: Early involvement, common goals, common economic interests, open economy, right team, joint activities, joint decision making and additions and changes beyond the NS 8407. The project team should be familiar with the scope of the regulations in the contract, as some of these require resources, expertise and capacity beyond the normal. Integrated Project Delivery (IPD) is an alternative to integrated project models, with the goal of taking collaboration to a higher level. The IPD-project must contain a number of non- traditional contract regulations. There is a distinction between "IPD-ish" and "Pure" IPD. Selected projects fall under the "IPD-ish" approach, even though several of the participants have begun to actively use new technologies and processes to improve the delivery of construction projects. Theory suggests that the link between IPD and BIM increases the likelihood of success in projects, compared to a traditional project delivery.
There are still problems when transferring data and the geometry of the BIM-model. Complications may be due to the solutions that are developed, the software or user error. The use of BIM is a contractual requirement of the Owner or recommended by the design-build contractor in a construction project. There are many subcontractors that are unable to provide specific BIM objects, even if required by the Owner. The Owner is in a better position than the design-build contractor to require such deliveries. There are major differences between the participant’s wishes concerning what info a BIM-model should contain the information and what the model should be used for. The selected projects are applications to the BIM the same, and cover only a limited number of applications which are possible to implement. This may be due to unrealistic expectations, high standards and poor level of detail of what a BIM-delivery will consist of. Good contracts may address these challenges. A BIM-model should include the information requested by the various participants. The rapid development of new technology systems requires a new culture and new processes to be utilized technology is advancing. There are still people who produce and use information in the models.
NS 8407 combined with non-traditional contract regulations is a suitable framework for the use of BIM, but can be improved in some areas to achieve the full effect of BIM. IPD is a proposal on an alternative contract strategy of a construction project.
Innhold
1.2 Bakgrunn for valg av problemstillinger 2
2.1.1 Induktiv og deduktiv forskning 10
2.1.2 Kvantitative og kvalitative metoder 10
3.1.1 Byggeprosessens delprosesser 20
3.1.2 Byggeprosessens faser 21
3.1.3 Prosjektorganisasjonen 22
3.2 Kontrakter og kontraktsstruktur 23
3.2.3 Kontraktsbestemmelser 27
3.3 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser 27
3.3.1 En byggebransje i endring 27
3.3.5 Oppsummering av utradisjonelle kontraktsbestemmelser 41
3.3.4 Integrated Design & Delivery Solutions (IDDS) 49
4.1 Kontrakter og kontraktsstruktur 52
4.1.1 Entrepriseform og kontraktstype 52
4.2 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser 57
4.1.3 Tidlig involvering av nøkkelaktører 59
4.1.5 Felles økonomiske interesser 61
4.1.7 Virtuell organisering og ledelse og riktig team 63
4.2.8 Felles aktiviteter og løpende oppfølging 64
4.1.9 Tillegg og endringer utover Norsk Standard 65
4.1.10 Felles beslutningstaking (verdibasert beslutningstaking) 65
5.1 Kontrakter og kontraktsstruktur 72
5.1.1 Entrepriseform og kontraktstype 72
5.2 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser 74
Vedlegg 1 - Intervjuguide 90
Vedlegg 2 – Nøkkeltall for utvalgte prosjekter 96
Figurliste
Figur 1: Kontraktstrategier for gjennomføringsfasen (Xxxxx, 2009). 6
Figur 2: Økning av totalentrepriser i løpet av de siste årene (Kubba, 2010). 7
Figur 3: Byggeprosessens delprosesser (Eikeland, 2001). 21
Figur 4: Faseinndeling (Eikeland, 2001). 22
Figur 5: Entrepriseformer (Xxxxx, 2009) 23
Figur 6: Tradisjonell kontraktsinngåelsen ved totalentrepriser (Xxxxxxxxx et al., 2005).
............................................................................................................................................................................. 24
Figur 7: Kontraktstyper (Xxxxx, 2009). 26
Figur 8: Kontraktsbestemmelser (Xxxxx, 2009). 27
Figur 9: IPD (Xxxxxx & Xxxxx, 2011). 35
Figur 10: Informasjonsflyt ved bruk av BIM (Robinson, 2007). 44
Figur 11: “The MacLeamy Curve” (Xxxxxxxx, u.d.). 47
Figur 12: Fordelene ved å integrere BIM og IPD (Xxxxx & Xxxxx, 2012). 48
Figur 14: Ukentlige samhandlingsmøter i utviklingsfasen. 56
Figur 15: Verdiskapende samhandling gjennom hele byggeprosessen. 56
Figur 16: Totalentreprenørens ønsker om tidlig involvering. 60
Figur 17: Feil og komplikasjoner i modellen 68
Figur 18: Hovedforskjellen mellom NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser og IPD 78
Tabelliste
Tabell 1: Problemer knyttet til og krav for å oppnå IDDS (Kokkola, 2009). 5
Tabell 2: Sentrale kjennetegn ved forholdet mellom kvalitative og kvantitative metoder (Xxxxxxxxx & Xxxxxx, 2000). 11
Tabell 3: Et utvalg av sentrale søkeord 13
Tabell 4: Fordeler og ulemper knyttet til totalentrepriser (Xxxxxxxxx et al., 2005; Xxxxx, 2010; Xxxxx, 2009). 25
Tabell 5: De tre samarbeidsnivåene (Xxxxx et al., 2010). 29
Tabell 6: Muligheter og utfordringer med partnering og relasjonskontrakter (Brodtkorb & EBA, 2008; Xxxxxx & Xxxxx, 2011). 33
Tabell 7: Forskjellen på "IPD-ish" og "Pure" IPD (Xxxx & Hays, 2009). 40
Tabell 8: Oppsummering av utradisjonelle kontraktsbestemmelser. 42
Tabell 9: Rapporterte fordeler med BIM, IPD og partnering (Xxxxx & Xxxxx, 2012). 48
Tabell 10: IDDS (Xxxx & Kokkola, 2009). 50
Tabell 11: Utradisjonelle kontraktsbestemmelser. 57
Tabell 13: Utviklingen i bransjen fra papirformat til BIM 70
Tabell 14: Sammenligning med partnering 75
Tabell 15: NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser i forhold til "Pure" IPD. 77
1 Innledning
Første kapittel presenterer problemstillingene som ligger til grunn for arbeidet med masteroppgaven, samt bakgrunn for valg av problemstillingene. Deretter kommer en beskrivelse av oppgavens avgrensninger. Avslutningsvis gis en forklaring av oppgavens oppbygging og hvordan den bør leses.
1.1 Problemstillinger
Hovedproblemstillingen for forskningsarbeidet er å undersøke om NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser gir et egnet rammeverk for bruk av BIM.
For å besvare problemstillingen på best mulig måte er følgende delproblemstillinger formulert:
1. Hvordan blir NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser brukt i utvalgte prosjekter?
2. Hvilke utradisjonelle kontraktsbestemmelser er aktuelle å kombinere med BIM?
3. Klarer byggherren å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av?
1.2 Bakgrunn for valg av problemstillinger
De fleste komplekse prosjektene innen byggebransjen innebærer tverrfaglig samarbeid og utveksling av informasjon mellom ulike aktører. Tradisjonelt har samarbeidet på tvers av de ulike aktørene vært basert på en dokumentsentrisk tilnærming. Det vil si en utveksling av 2D-tegninger og beskrivelser. Ved en dokumentsentrisk tilnærming er det ofte behov for justeringer og bearbeiding av tegninger og beskrivelser som er foreslått. I verste fall må arbeidet forkastes, og gjøres på nytt. Dette skaper en tilbakegang i tid og verdi som skapes i prosjekter. Denne syklusen kan gjenta seg ved hver faseovergang frem mot byggeprosessens slutt (Lancaster & Tobin, 2010). Selv om enkelte av de prosjekterende har benyttet seg av 3D-modeller og andre verktøy for visualisering og prosjektering, har det tverrfaglige samarbeidet i praksis holdt seg mer eller mindre til 2D inntil nylig (Xxxxx, Gu, & Xxxx, 2011).
BIM i byggebransjen er ingen nyvinning og har eksistert i bransjen en del år. Aktørene har startet å se fordelene med modellering, og det er flere som systematisk krever utvikling av modeller i byggeprosjekter. Statsbygg og Forsvarsbygg stiller nå krav om BIM-baserte leveranser i sine prosjektkonkurranser. Dette vil i følge Xxxxxxxxxxx, Xxxx, og Moe (2010) få store konsekvenser for byggeprosessen og aktørenes praksis.
1. For noen er BIM en teknologi: For de prosjekterende er BIM en utvidelse CAD (Computer Assisted Detection), mens for entreprenører er BIM mer som et intelligent dokumentstyringssystem som raskt kan brukes til ta ut data direkte fra modellen (Xxxxx et al., 2011).
2. For andre er BIM en prosess for å utforme og dokumentere bygningsinformasjon: BIM krever en endring i eksisterende arbeidsmetoder. En integrert BIM-modell øker behovet for samarbeid og kommunikasjon på tvers av aktørene i et prosjekt. Samarbeid er viktig da flere bidrar til en sentralisert modell (Xxxxx et al., 2011).
3. For andre er BIM en helt ny tilnærming som krever implementering av nye retningslinjer, kontrakter og relasjoner mellom mennesker: Nye roller og relasjoner innenfor prosjektteam vil være uunngåelig i komplekse prosjekter. Bedrifter må utvikle strategier som passer aktørenes krav og praksis, og prosjektteam trenger opplæring og informasjon for å kunne bidra og delta i et skiftende arbeidsmiljø (Xxxxx et al., 2011).
Tradisjonelt har det tekniske aspektet fått mest oppmerksomhet, selv om det trolig kreves en helhetsbetraktning for å oppnå fordeler av vesentlig betydning. Det er gjort en rekke studier på BIM som teknologi, og hvilke fordeler en innføring av denne teknologien kan gi. I følge Xxxxxx et al. (2010) finnes det lite erfaringer knyttet til koblingen mellom prosess og mennesker. Det er fortsatt lite kunnskap om hvordan byggebransjen praktiserer forholdet mellom de tre aspektene. BIM er en kombinasjon av de tre aspektene, som til sammen utgjør en metodikk for å håndtere et byggeprosjekt gjennom et digitalt format.
Leveransen av en BIM-modell har i de senere år i varierende grad vært inkludert i kontraktene for rådgivere og entreprenører. Byggeprosjekter har på tross av mer eller mindre bevist forhold til BIM blitt organisert på bakgrunn av tradisjonelle kontrakter og entrepriseformer. Erfaringer ved innføringen er varierende med hensyn på både ønskede og uønskede effekter. Det er tilsynelatende to områder som peker seg ut som aktuelle retninger for kontrakter og entrepriseformer som ivaretar grunntankene med bruk av BIM: Samhandling og tidlig involvering.
Strukturen og organiseringen av dagens byggeprosjekter fører til at det er vanskelig å oppnå en iterativ prosess ved bruk av tidlig involvering. Det finnes sjelden full integrasjon mellom de ulike aktørene. Arkitekter, prosjekterende og entreprenører må ofte arbeide sammen, men formelle prosedyrer for hvordan dette skal gjøres mangler ofte. Dette kan føre til selvstendige beslutninger, uten tverrfaglig deltakelse og helhetlig fokus. Selv om BIM blir brukt til å integrere prosjekteringsinformasjon og redusere prosjekteringsfeil, er det fortsatt ikke en integrert løsning på det stadium da det virkelig trengs kunnskapsdeling. Kultur og mistillit hindrer eksperimentering av nye prosesser som er introdusert for bransjen (Owen & Kokkola, 2009).
For å finne bedre og smartere måter å gjennomføre byggeprosjekter på, har det foregått et omfattende arbeid for å få prosessene i byggebransjen i bedre stand til å svare på mer komplekse samfunns- og byggherrekrav (Xxxxxxxxxxx et al., 2010). BIM, Virtual Design & Construction (VDC) og Lean Design & Construction har medført vesentlige fordeler i utviklingen av byggeprosjekter, men alle disse tilnærmingene vil bli kjent som steg mot et nytt paradigme. Integrated Project Delivery (IPD) vil bringe alle disse tilnærmingene sammen og føre til riktig samarbeid, integrasjon av team, strømlinjede prosesser og forbedret sluttresultat (Sive & Hays, 2009). Tanken bak IPD er beslektet med tanken bak samspillsmodeller og partnering som har hatt en viss gjennomslagskraft i Norge (Xxxxxxxxxxx et al., 2010). Selv om mange bedrifter har praktisert integrasjon, har IPD mål om å ta det til et høyere nivå (AIA California Council, 2007).
Integrated Design and Delivery Solutions (IDDS) er sett på som det neste steget i utviklingen av BIM. IDDS bygger på nye trender innen teknologi og innovative prosesser, og skal bidra til bedre integritet i byggeprosjekter. Dette kan oppnås ved å forbedre byggebransjens teknologier, prosesser og mennesker, slik at de geografiske grensene forsvinner i samarbeidet om prosjektene. En ser at teknologien allerede legger til rette for større samarbeid mellom de ulike partene i et byggeprosjekt. Foreløpig henger en igjen i de samme arbeidsprosessene og samarbeidsmetodene som i den dokumentsentriske tilnærmingen (Xxxx et al., 2010).
Tabell 1 viser henholdsvis problemer som hindrer effektiv utnyttelse av IDDS og krav for å oppnå IDDS.
Tabell 1: Problemer knyttet til og krav for å oppnå IDDS (Kokkola, 2009).
Mennesker | Prosess | Teknologi | |
Problemer | - Mangel på motivasjon for gjennomføring av endringer - Mangel på kommunikasjon og tillit - Skår mellom utdanning og bransjens krav - Mangel på helhetlig tankegang - Konservatisme og personlig ego - Mange forskjellige aktører | - Ingen spørsmål bak prosessbeskrivelser - Modeller brukes ikke som basis for kontrakter - Mangler til støtte av logistikk - Mange problemer og uavhengigheter mellom aktører - Modelleierskap | - Informasjonsutveksling mellom de ulike fagene - Eksisterende standarder og teknologi hindrer samarbeid - Urimelige og urealistiske forventninger - Mange forskjellige programvarer og teknologier |
Krav | - Utdanning av medarbeidere og for medarbeidere - Insentiver for læring - Motiverte og kompetente medarbeidere - Lavkonjunktur i markedet gir mulighet for økt kunnskap - Bransjeorganisasjoner som hjelper til med endringer - Foregangsprosjekter - Samspill mellom organisasjoner | - Modulbaserte prosesser - Automasjon av rutiner slik at man kan konsentrere seg om hva som faktisk er viktig - Fokus på resultat, ikke rutiner - Bruk av kunnskap - Felles interorganisatoriske insentiver - Skifte fra kostnadsdrevne prosesser til verdiskapende prosesser | - Grensesnitt til standarder - Teknologiske løsninger vinner fram ved å klargjøre fordelene - Løsninger for å lære av modellene - Tverrfaglig bruk av type og kontekst - Tilpasning, ikke adopsjon - Kreativ bruk av teknologi |
1.3 Avgrensninger
BIM er et stort og omfattende tema. BIM står for Building Information Modell når det er snakk om produkt, og Building Information Modelling når det er snakk om prosess. I denne oppgaven er det valgt å omtale BIM som teknologi, prosess og mennesker. Det er lagt mest vekt på prosess, men både teknologi og mennesker trekkes inn for å få en bedre forståelse av begrepet. Mennesker er helt sentralt ved endring av arbeidsprosesser og innføring av ny teknologi. Menneskelige egenskaper som kompetanse, kunnskap og holdninger anses som viktige. IDDS beskrives i oppgaven fordi rammeverket behandler aspektene (teknologi, prosess og mennesker) som må være på plass for å få til et mer helhetlig syn på byggeprosessen.
Byggeprosessens inndeling, slik den er foreslått av Xxxxxxxx (2001), legges til grunn i oppgaven. Xxxxx (2009) har styrket teorien om kontraktstrategier i bygg- og anleggsprosjekter gjennom sin doktoravhandling. Det er derfor valgt å ta utgangspunkt i denne teorien: Kontraktstrategien i gjennomføringsfasen av byggeprosessen blir bestemt av virkemidlene for utvelgelse, fordeling av ansvar og for prosess. Oppgaven er begrenset til å omhandle virkemidlene for fordeling av ansvar (entrepriseform og kontraktstype) og for prosess (kontraktsbestemmelser). Virkemidler for utvelgelse trekkes inn der det er naturlig. Avgrensningen er illustrert i Figur 1.
Figur 1: Kontraktstrategier for gjennomføringsfasen (Xxxxx, 2009).
I dag anses delte entrepriser som den mest tradisjonelle entrepriseformen for et byggeprosjekt. Tradisjonelt har denne entrepriseformen vært svært populær i både offentlige og private byggeprosjekter. Den har frem til i dag vært den mest aksepterte måten å gjennomføre et byggeprosjekt på. I USA har det i løpet av de siste 20 årene vært en økning i antall totalentrepriser i forhold til delte entrepriser. Ut fra Figur 2 ser det ut som denne trenden vil fortsette, selv om byggeprosjektene blir mer og mer komplekse (Kubba, 2010).
I følge Xxxxxx (2009) og Eastman, Teicholz, Sacks, og Liston (2011) representerer delte entrepriser den største utfordringen ved bruk av BIM med tanke på tidlig involvering og samhandling. Den tradisjonelle tilnærmingen av delte entrepriser begrenser entreprenørens bidrag med sin kunnskap i utviklingsfasen av byggeprosessen, da
entreprenørene ikke deltar aktivt i denne fasen. Totalentrepriser er en utmerket mulighet til å utnytte BIM-teknologien, da en enkelt instans er ansvarlig for både prosjekteringen og produksjonen i et byggeprosjekt. Totalentreprisene er en mye mer integrert tilnærming enn delte entrepriser, og kan skape et sterkt fundament for samarbeid. Totalentrepriser kan altså være et godt utgangspunkt for å utnytte BIM, der alt ligger til rette for å organisere byggeprosjektet på en hensiktsmessig måte. BIM kan da bidra til effektiv koordinering på tvers av faglige og organisatoriske skillelinjer.
Figur 2: Økning av totalentrepriser i løpet av de siste årene (Kubba, 2010).
Oppgaven vil på grunnlag av dette ta utgangspunkt i NS 8407. NS 8407 brukes som alminnelige kontraktsbestemmelser for totalentrepriser mellom byggherre og totalentreprenør. I en totalentreprise vil prosjekteringen og produksjonen være samlet i én kontrakt. Da totalentreprenøren er ansvarlig for både prosjekteringen og produksjonen er det naturlig å ta for seg totalentreprenøren. Hovedfokuset ligger på totalentreprenøren i kontraktsforholdet, men byggherren vil trekkes inn i noen grad for å prøve å oppnå en bedre helhetsoppfatning. Det er ikke valgt å henvende seg til prosjekterende og underleverandører, selv om disse vil ha betydning for prosjektgjennomføringen.
Xxxxxxxxx, Xxxxxxxxx, Xxxxxx, Xxxxxxxx, og Slettebø (2005) beskriver integrerte prosjekt team, partnerskap, joint venture, strategisk outsoutcing, alliansekontrakter og OPS-prosjekter som integrerte organisasjonsmodeller. Gjennom en litteraturstudie er det valgt å innhente informasjon om samspillsmodeller og partnering, da disse formene for integrerte modeller har hatt en viss gjennomslagskraft i Norge. Det har også vært fokus på å finne litteratur som omhandler utradisjonelle kontraksbestemmelser som er aktuelle å kombinere med BIM.
Kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser kan i følge Xxxxx (2009) gå under mange forskjellige navn: Samspillskontrakt, samhandlingskontrakt, samspillsentreprise, partneringkontrakt, alliansekontrakt, incitamentkontrakt og målpris. Kontraktene som er analysert i dette studiet er intet unntak: Samhandlingskontrakt, utviklingskontrakt for utviklingsfasen, avtaledokument for konseptutviklingsfasen, samspillsavtale og avtale for prosjektgjennomføringen av samarbeidsentreprisen etter ”kost-pluss”-prinsippet. Det kan virke som modellene
brukes om hverandre, der ulike definisjoner og forskjellige tilnærminger brukes til å beskrive forskjellige samhandlinger og prosesser. Det eksisterer heller ingen fastsatt definisjon av integrerte modeller som har blitt akseptert av bransjen som helhet.
Samarbeid mellom aktørene trekkes frem som helt sentralt i disse kontraktene. Som en avgrensning av studiet er det valgt å omtale disse kontraktene som kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
IPD er fortsatt under utvikling. Det har ført til ulike definisjoner av begrepet fra forskjellige organisasjoner og forfattere. En av de første definisjonene som oppsto er gitt av AIA California Council (2007), mens en av de nyeste definisjonene er gitt av Forbes og Xxxxx (2011). IPD beskrives derfor med utgangspunkt i disse to definisjonene.
1.4 Rapportens oppbygging
Første kapittel presenterer problemstillingene som ligger til grunn for arbeidet med masteroppgaven, samt bakgrunn for valg av problemstillingene. Deretter kommer en beskrivelse av oppgavens avgrensninger. Avslutningsvis gis en forklaring av oppgavens oppbygging og hvordan den bør leses.
Andre kapittel innledes kort med terminologien som beskriver forskningsmetodikken som er anvendt i oppgaven. De forskningsmetodene som ikke benyttes i rapporten presenteres for å kartlegge de terminologiske forskjellene fra de metodene som er anvendt. Deretter kommer en beskrivelse av forskningsarbeidet som ligger til grunn for oppgaven.
De to første kapitlene bør leses for å få en forståelse av målet med oppgaven og hva som ligger til grunn for vurderingene som gjøres.
Tredje kapittel presenterer generell teori om byggeprosessen, kontrakter og kontraktsstruktur i byggeprosjekter. Deretter kommer en detaljert beskrivelse av utradisjonelle kontraktsbestemmelser som ofte forbindes med integrerte modeller. Avslutningsvis presenteres BIM. Kapitlet er basert på en litteraturstudie.
Fjerde kapittel beskriver resultatene i forbindelse med datainnsamlingen. Resultatene fra intervjuene presenteres i dette kapitlet, etter samme overordnet struktur som intervjuguiden. Intervjuguiden er gitt i Vedlegg 1. Resultatene skal i sin helhet danne grunnlaget for evalueringen i oppgaven.
I det femte kapitlet drøftes resultatene. De tre delkapitlene henger sammen med de tre delproblemstillingene. Første del av kapitlet diskuterer hvordan NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser har blitt brukt i utvalgte prosjekter. Andre delkapittel diskuterer hvilke utradisjonelle kontraktsbestemmelser som kan være aktuelle å kombinere med BIM. Tredje delkapittel diskuterer om byggherren klarer å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av.
Det er valgt å presentere resultatene og diskusjonen hver for seg, da forfatteren mener at dette gir en bedre oversikt over hva som anses som resultater og diskusjon. Disse to kapitlene presenteres etter samme struktur som intervjuguiden, slik at leseren kan gå til vedlegget for å lese intervjuspørsmålene.
Sjette kapittel er knyttet opp mot problemstillingene for oppgaven, og svarer på spørsmålet om NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser gir et egnet rammeverk for bruk av BIM. Avslutningsvis er det kommentert muligheter for videre forskning.
2 Metode
Andre kapittel innledes kort med terminologien som beskriver forskningsmetodikken som er anvendt i oppgaven. De forskningsmetodene som ikke benyttes i rapporten presenteres for å kartlegge de terminologiske forskjellene fra de metodene som er anvendt. Deretter kommer en beskrivelse av forskningsarbeidet som ligger til grunn for oppgaven.
2.1 Terminologi
Det finnes to tilnærmingsmetoder for forskning, induktiv og deduktiv forskning. Tilnærmingsmetodene kan variere, men det skilles gjerne mellom kvantitative og kvalitative metoder. Forholdene mellom disse er oppsummert i Tabell 2.
Metodebeskrivelser er viktig da det gir kvalitetssikring av arbeidet, og lar andre vurdere grunnlaget for konklusjonene som blir gjort (Xxxxxx, 2009).
2.1.1 Induktiv og deduktiv forskning
Deduktiv forskning utleder problemstillinger eller hypoteser fra teorien. Utgangspunktet er altså teorien, som styrer det meste av forskningsprosessen ved valg av metodisk tilnærming, dataomfang og analyse. Ved deduktiv forskning får vi enten verifisert eller falsifisert de hypotesene vi har ut fra teorien. Målet med deduktiv forskning er å underbygge teorier og etablere teoribasert kunnskap (Ullenberg, 2002).
I induktiv forskning er det observasjoner og analyser av fenomener som danner utgangspunktet for å lage problemstillinger eller teori. Induktiv forskning benyttes dersom en ikke har teori som skal underbygges, noe som skaper grunnlaget for en slags hypotesetesting og hypoteseformuleringer underveis i prosessen (Ullenberg, 2002).
2.1.2 Kvantitative og kvalitative metoder
Kvantitative metoder er ofte formaliserte og strukturerte (Holme & Solvang, 2003), som befatter seg med tall og det som er målbart eller kvantifiserbart. Kvantitative metoder er ofte basert på få opplysninger om mange objekter. Kvantitative studier har typisk høy grad av etterprøvbarhet, og det legges stor vekt på presisjon (Xxxxxx, 2009). Metoden er preget av selektivitet og avstand til datakilden.
Kvalitative metoder innebærer liten grad av formalitet (Holme & Solvang, 2003), som baseres på muntlig og skriftlig informasjon. Kvalitative metoder er ofte basert på få objekter, med fokus på å innsamle mange og varierte opplysninger om disse objektene. Hovedfokuset ligger i å oppnå en helhetsforståelse, der den store bredden i datamaterialet muliggjør at en kan fokusere på relevansen i studiet (Xxxxxx, 2009).
Metoden kjennetegnes ved nærhet til datakilden.
Det er fullt mulig å kombinere de to metodene. Kvalitative metoder kan bidra til å forstå meningen med tallene fra kvantitative metoder. Tilsvarende kan kvantitative metoder gjøre det mulig å underbygge resultatene fra kvalitative studier (Xxxxxx, 2009).
2.1.3 Datakvalitet
Gjennom kritisk prøving og nøyaktighet i behandlingen av data kan en oppnå en tilfredsstillende gyldighet eller pålitelig – eller validitet og reliabilitet (Holme & Solvang, 2003).
Reliabiliteten er forbundet med målesikkerhet, hvordan målingene er gjort og etterprøvbarhet. Hvis den samme målingen gjentas flere ganger med samme resultat er det god reliabilitet. Måleparametrene og målemetodene må være entydige for å oppnå god reliabilitet. Det skal ikke være tvil om hva som skal måles, og hvordan (Xxxxxx, 2009).
Validitet er avhengig av hva som er målt, og om dette er egenskaper en ønsker at problemstillingen skal avklare (Holme & Solvang, 2003). Validiteten er et uttrykk for om de rette tingene måles (Samset, 2008). For å oppnå høy validitet må en måle mest mulig direkte på de forhold som er av interesse. I tillegg er det en fordel å benytte flere måleparametere som til sammen kan gi en god indikasjon på det en ønsker å måle (Xxxxxx, 2009).
Tabell 2: Sentrale kjennetegn ved forholdet mellom kvalitative og kvantitative metoder (Xxxxxxxxx & Xxxxxx, 2000).
Kvalitativ | Kvantitativ | |
Forskningslogistikk | - Fortolkninger - Problemstilling kan endres og utvikles i løpet av datainnsamling - Går i dybden (mange opplysninger) med få informanter - Direkte kontakt med informanter - Observasjon, tekstanalyse og intervju | - Årsak/virkning - Problemstilling ferdig utformet før datainnsamling - Går i bredden (få variabler) med mange informanter - Avstand til informantene - Statistikk (tall) |
- Fortolkende subjekt-subjekt forhold - Forsker er ute i felt og kan påvirkes av informant og vice versa - Søker å forstå det spesifikke i en helhet | - Subjekt-objekt forhold - Generalisering fra enhet til univers - Positivisme og objektivisme - Lav grad av påvirkning mellom forsker og informanter | |
Begreper for datakvalitet | - Troverdighet (pålitelighet) - Bekreftbarhet (gyldighet) - Overførbarhet | - Reliabilitet - Validitet - Generalisering |
2.2 Anvendt metode
Delkapitlet beskriver de metoder for datainnsamling som er anvendt i oppgaven. Datainnsamlingen er gjort gjennom en litteraturstudie, intervjuer og en dokumentgjennomgang av to kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Arbeidet bærer preg av kvalitative metoder.
Forfatteren ønsker gjennom problemstillingene å oppnå økt forståelse av gjennomføringen av byggeprosjekter, få innsikt i kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser og bruk av BIM blant aktørene i norsk byggebransje. En induktiv forskning synes derfor å være hensiktsmessig, da det fortsatt er lite akademisk forskning om hvordan byggebransjen praktiserer forholdet mellom aspektene som er presentert innledningsvis i oppgaven.
2.2.1 Litteraturstudie
En systematisk og kritisk gjennomgang av litteratur rundt problemstillingene er gjennomført. Litteraturstudien omfatter et litteratursøk og en kategorisering av tilgjengelig litteratur som faller inn under forskningsområdet. Litteraturstudien danner grunnlaget for denne oppgaven.
For å identifisere litteratur som er relevant for et tema er det viktig med et systematisk og grundig søk etter alle typer publikasjoner. Søk etter relevant litteratur innenfor et fagfelt kan utføres på mange forskjellige måter. Dette gir grunnlaget for gjennomføring av litteraturstudien. Det som er viktig er hvordan en skal begrense litteratursøket, slik at en finner relevant litteratur. Det samme gjelder organisering av søkestrategien. Denne oppgaven tar utgangspunkt i noen viktige elementer ved et litteratursøk:
1. Utarbeide søkebegreper for litteratursøket
2. Identifisere relevante databaser og søkemotorer for litteratursøket
3. Definere en søkestrategi
4. Gjennomføre litteratursøket og vurdere resultatene
Søkebegrep
Temaet for litteraturstudien er vesentlig når søkeord skal velges. Det er tatt utgangspunkt i noen emneord som er sentrale som søkeord, og som kan knyttes opp mot termer, synonym og tekstord. Emneord er standardiserte ord som forekommer i artikler og andre publikasjoner, mens tekstord er ord i tittel, sammendrag eller fulltekst. En utfordring er å velge emneord og tekstord som har samme betydning på flere språk.
Søk i store databaser må planlegges og systematiseres. Det er valgt å søke etter litteratur både på norsk og engelsk, der emneord og tekstord benyttes om hverandre for å få flere relevante treff.
Tabell 3 viser en oversikt over noen sentrale søkeord som er benyttet.
Tabell 3: Et utvalg av sentrale søkeord.
Engelske ord | Norske ord |
Partnering | Partnering |
Relational contract | Relasjonskontrakt |
Integrated project delivery | Integrert modell |
IPD | IPD |
Building information model | Bygnings informasjons modell |
Building informatin modelling | Bygnings informasjons modellering |
BIM | BIM |
Design-build | Totalentreprise |
Contractor | Entreprenør |
Owner | Byggherre |
Contract | Kontrakt |
Contract terms | Kontraktsbestemmelser |
Strategy | Strategi |
Technology | Teknologi |
Non-traditional contract regulations | Utradisjonelle kontraktsbestemmelser |
Integrated Design and Delivery Solutions | Integrated Design and Delivery Solutions |
Project | Prosjekt |
Søkeordene ble kombinert på ulike måter for å få flest mulig relevante treff. Søket startet bredt for å unngå å overse litteratur som kan være egnet. Før det ble bestemt en søkestrategi, ble det utført testsøk i ulike databaser. Testsøkene viste at søkeresultatet ofte blir for lite spesifikt hvis emneord søkes hver for seg, og gir svært mange treff. Valg av riktige databaser med riktig søkestrategi er derfor viktig.
Databaser og søkemotorer
Valg av databaser som passer overens med temaet for litteratursøket er viktig. Det er forsøkt å velge databaser innenfor bygg relaterte fag, som dekker både ingeniørfag, ledelse, økonomi og strategi. De mest relevante databasene innenfor dette forskningsområdet ble presentert på et kurs holdt av Universitetsbiblioteket ved NTNU. Disse vil dekke et stort spekter av bygg relaterte tidsskriftartikler, rapporter og avhandlinger. Det er viktig at søket skreddersys hver database, da forskjellige databaser har forskjellige emneregistre og forskjellige søkemuligheter.
Litteratursøket er gjennomført i følgende databaser:
- Bibsys Ask er en database for bibliotekene ved alle universitet, høgskoler og en rekke fagbibliotek i Norge
- SciVerse Scopus fra Elsevier er verdens største database for søk i sammendrag og siteringer
- SciVerse ScienceDirect fra Elsevier er en ledende vitenskapelig database for fulltekstsøk
- Compendex fra Engeneering Village er den mest omfattende bibliografiske databasen for vitenskapelig og teknisk forskning tilgjengelig, og dekker alle tekniske disipliner
- Google Scholar søker i et bredt spekter av vitenskapelig litteratur, og er i utgangspunktet ikke knyttet opp mot et spesifikt fagfelt. Google Scholar gjør et fulltekstsøk med ingen sorteringsmuligheter, noe som kan gi svært mange treff.
Det er valgt å søke etter såkalt ”grå” litteratur. Dette er litteratur som blir tilgjengelig gjennom søk i Google, og er benyttet som en supplerende søkemotor. Hensikten var å treffe industriorganisasjoner som tar for seg relevant litteratur. Det er verdt å nevne at Google er verdens ledende leverandør av søketjenester.
Google gir søkeresultater med varierende datakvalitet. Selv om søkeresultatet varierer, kan det være en nyttig søkemotor for å finne relevante kilder. Litteraturen må sjekkes med hensyn på forfatter og datakvalitet. Det gjelder for øvrig all litteratur.
Søkestrategi
En søkestrategi er viktig for å avdekke hvilke elementer i et databasesøk som har mest betydning på datakvaliteten på søkeresultatet. Søket må som nevnt skreddersys for hver database, da forskjellige databaser har forskjellige emneregistre og forskjellige søkemuligheter. Dette fører til at søkestrategien må tilpasses hver database.
For å velge ut litteratur må det etableres noen kriterier. Følgende søketeknikk er benyttet:
- Erstatt endelser av ord med trunkering (*), der det er hensiktsmessig
- Fraser settes sammen ved bruk av (”-”)
- Benytt AND, OR og NOT mellom søkeordene på en logisk måte
- Unngå skrivefeil og vurder alternative skrivemåter
2.2.2 Intervjuer
For å få kunnskap om hvordan byggebransjen praktiserer forhold som er knyttet opp mot tematikken i oppgaven, er det valgt å innhente erfaringer fra byggebransjen.
Innhenting av denne informasjonen ble gjort ved å intervjue et utvalg nøkkelpersoner fra bransjen. I dette avsnittet beskrives arbeidet som er gjort i forkant av intervjuene, og hvordan intervjuene er gjennomført. Innsamling av informasjon ved bruk av denne type metode er kvalitativ.
Forarbeidet
Utvalget til intervjuene skulle omfatte representanter fra bedrifter innen norsk byggebransje. En fordel med å undersøke bedrifter innen norsk byggebransje er at alle i utgangspunktet har samme forutsetninger.
Det ble gjennomført en kartlegging av bedrifter som gjennomfører eller har gjennomført prosjekter med NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser og bruk av BIM i sine prosjekter.
Det var naturlig å ta for seg store norske totalentreprenører, da disse sannsynligvis ville oppfylle kravene som ble satt av forfatteren. Det var ønskelig å opprette kontakt med byggherrer, for å oppnå en bedre helhetsforståelse. Forfatteren hadde kjennskap til noen aktuelle bedrifter, men det ble i tillegg gjennomført søk i Google for å finne et tilfredsstillende utvalg bedrifter.
Utvalget består av følgende bedrifter:
- Skanska Norge AS driver entreprenørvirksomhet inne bygg og anlegg, og har en sterk markedsposisjon over hele Norge
- Veidekke Entreprenør AS er et av Skandinavias største entreprenørselskap
- Optiman AS er et uavhengig rådgivningsfirma som organiserer, styrer og leder komplette byggeprosesser på vegne av byggherrer
- Reinertsen AS Divisjon Entreprenør tilbyr prosjektutvikling og totalentrepriser, og er et av de større entreprenørfirmaene i Norge
- AF Gruppen ASA er et ledende entreprenør- og industrikonsern
- HENT AS er en landsdekkende entreprenør som gjennomfører alle typer byggeprosjekter
Direkte kontakt ble opprettet med personer som representerer de ulike bedriftene. Disse personene skulle ha god innsikt i prosjektets omfang, og erfaring med de kravene som ble satt til prosjektene. Derfor ble det tatt kontakt med prosjektledere innenfor hvert prosjekt for å avtale et dybdeintervju. Slik var det mulig å komme nær kilden.
Intervjuobjektene er ikke navngitt, da anonymitet sannsynligvis vil bidra til ærlige og åpne svar. For at anonymiteten ikke skal gå utover innholdet i oppgaven, er det valgt en kortfattet presentasjon av prosjektene de forskjellige intervjuobjektene representerer. Som et minimum er det valgt å ikke navngi intervjuobjektene i oppgaven. Det kan være mulig for folk som er godt kjent i bransjen å kjenne igjen prosjektene som er brukt som utgangspunkt for intervjuene. Videre i oppgaven vil prosjektene som de ulike bedriftene representerer angis med en bokstav fra A til F.
En intervjuguide ble utarbeidet, og beskriver de spørsmål som ble stilt under intervjuene. Intervjuguiden ble sendt til veileder for oppgaven, som kom med gode tilbakemeldinger på forbedringer. Intervjuguiden ble på forhånd sendt ut til intervjuobjektene to dager før intervjuene ble gjennomført, noe som i utgangspunktet kan minne om et strukturert intervju.
Gjennom intervjuguiden ble intervjuobjektet informert om problemstillingen og tematikken i oppgaven, noe som også ble formidlet via telefon ved første kontakt. Videre ble det informert om anonym behandling av data og bruk av lydopptak under intervjuene. Dette skulle føre til at intervjuobjektene var forberedt og kunne stille spørsmål rundt formuleringer som det rådet en viss usikkerhet over.
I arbeidet med å konstruere spørsmålene som ble stilt intervjuobjektene, har det vært fokus på hver enkelt spørsmålsformulering. Spørsmålsformuleringene i intervjuguiden er noe tilpasset de ulike aktørene som intervjues, men det har vært fokus på å stille flest mulig av de samme spørsmålene i hvert tilfelle. Dette for å undersøke likheter og ulikheter mellom svarene som blir gitt på en bedre måte.
Gjennomføringen
I utgangspunktet var det ønskelig å gjennomføre seks dybdeintervjuer. Forfatteren lyktes ikke i å få gjennomført intervjuer med to av aktørene. Det viste seg at disse aktørene var inne i en hektisk periode av byggeprosessen, og kunne dermed ikke stille opp på et intervju som i utgangspunktet var avtalt på forhånd. En klar fordel hadde vært å henvendt seg til et større utvalg aktører. Dette for å forsikre seg om at antall intervjuobjekter er tilfredsstillende hvis uforutsette hendelser skulle oppstå.
Ettersom det ikke lyktes forfatteren å gjennomføre intervjuer med to av aktørene, ble det valgt å gjennomføre en systematisk dokumentgjennomgang av to kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser som disse aktørene var en del av.
Dokumentgjennomgangen er i all hovedsak knyttet opp mot første og andre delproblemstilling i oppgaven. Forfatteren vurderer dette som en alternativ metode i tillegg til intervjuene som er gjennomført.
Totalt ble det gjennomført fire individuelle dybdeintervjuer. Det har vært fokus på å innhente mange og varierte opplysninger fra disse aktørene. For å oppnå et helhetsbilde var det gunstig at intervjuobjektene representerte fire ulike bedrifter, og at en av disse bedriftene representerte byggherren.
Intervjuguiden ble brukt til å styre samtalen og sikre at alle hovedtemaene ble belyst under intervjuene. Intervjuobjektene ble ikke avbrutt under intervjuene. Intervjuene var utarbeidet slik at det var mulig å stille oppfølgingsspørsmål til svar som ble gitt, og heller derfor mer mot semi-strukturerte intervjuer. Dette er gunstig da hensikten med intervjuene er å gå i dybden og kartlegge lite kjente begreper.
Intervjuet fulgte tre hovedtemaer, som henholdsvis var knyttet opp mot problemstillingene i oppgaven. Spørsmålene omhandlet i stor grad hvordan situasjonen er. Oppfølgingsspørsmål ble stilt for å kartlegge hvorfor situasjonen var slik. I enkelte spørsmålsformuleringer er det innslag av avkrysninger og flere svaralternativer.
Hensikten med dette er å tvinge intervjuobjektet til å ta stilling til spørsmålet, samtidig som det gir en bedre oversikt når dataene skal behandles etter at intervjuene er gjennomført. Dataene er ikke behandlet statistisk, da det kun er gjennomført fire intervjuer.
Intervjuene tok mellom én og to timer, og ble gjennomført uten noe form for tidspress fra begge parter. Alle intervjuobjektene godkjente bruk av lydopptak under intervjuene. Lydopptakene ble slettet etter at bearbeidingen av intervjuene var ferdig.
Det ble opprettet kontakt med intervjuobjektene, slik at supplerende informasjon var tilgjengelig etter at intervjuene var gjennomført.
2.3 Datakvalitet
Ved innhenting av informasjon er det viktig å vurdere informasjonen med tanke på reliabilitet og validitet.
2.3.1 Reliabilitet
Reliabiliteten i litteraturstudien anses som god ettersom utvalget av litteratur er sporbar. Kildehenvisningene gjør det mulig å spore opp kildene ved en eventuell etterprøvbarhet. Litteraturen må sees i sammenheng med problemstillingene for oppgaven. Kildene anses som reliable fordi store deler av litteraturen er hentet fra fagfellevurderte tidskriftartikler, bøker og andre forskningsartikler.
Ettersom tematikken i oppgaven er et relativt nytt fenomen, er det stor sannsynlighet for at intervjuobjektene vil tilegne seg nye erfaringer ved en eventuell etterprøving. Svarene en da får kan avvike noe fra det som er gitt i denne oppgaven. Reliabiliteten vil sannsynligvis synke jo lenger tid det tar før en etterprøving blir gjennomført. Bortsett fra dette aspektet er det grunn til tro at intervjuobjektene stort sett vil gi samme informasjon ved en eventuell etterprøving. Om intervjuobjektene har svart ærlig på de spørsmålene som ble stilt under intervjuene er vanskelig å måle. Det er prøvd å legge til rette for ærlighet ved å anonymisere svarene som ble gitt, slik at intervjuobjektene kan komme med personlige meninger.
Det har vært fokus på å stille flest mulig av de samme spørsmålene til de ulike intervjuobjektene, selv om spørsmålsformuleringene er noe tilpasset de ulike aktørene. Reliabiliteten kunne derimot ha vært bedre dersom utvalget av intervjuobjekter hadde vært større, og hvis spørsmålene ikke hadde vært åpne. Ved å ha åpne spørsmål er det en risiko for å få ulike svar ved en eventuell etterprøving. Det er en fordel å gjennomføre intervjuene muntlig, da det gir kontroll på om spørsmålene oppfattes riktig.
2.3.2 Validitet
Det kan være vanskelig å vurdere validiteten i litteraturstudien. Det er prøvd å finne definisjoner og begreper som betraktes som gjeldende i bransjen. Selv om litteraturen anses som reliabel er det vanskelig å vurdere om litteraturen er gyldig, da forskningsområdet er relativt nytt. Som nevnt tidligere er det gjort lite forskning på forskningsområdet som direkte kan knyttes opp mot denne oppgaven.
Høy validitet handler mye om intervjuobjektene har nok kunnskap om temaet i intervjuet. Risikoen for at intervjuobjektene ikke har nok kunnskap er forsøkt minimert
ved å intervjue personer som arbeider daglig med tematikken, og har god oversikt over prosjektet som helhet. Det lykkes da å komme så nær kompetansen som overhode mulig.
Validitet handler også om at spørsmål kan være formulert feil og føre til at en ikke får svar på det en etterspør. Begreper er beskrevet i intervjuguiden slik at forfatteren og intervjuobjektene skal ha samme begrepsoppfatning. Slik kan intervjuobjektene svare på spørsmålene som stilles av forfatteren, og dermed er det en forsikring på at intervjuobjektene forstår formuleringene og begreper som benyttes.
Intervjuobjektene hadde mulighet til å få avklart uklarheter både før, under og etter at intervjuet var gjennomført. Fysisk tilstedeværelse og direkte dialog med intervjuobjektene gir høy validitet. Validiteten er forsøkt styrket ved å benytte lydopptak under intervjuene. Det gir en mest mulig riktig gjengivelse av svarene som ble gitt under intervjuene. I tillegg er det prøvd å oppnå høy validitet ved å fremstille oppgaven strukturert og ryddig.
2.4 Feilkilder
Undersøkelser vil nesten alltid ha feilkilder. Disse kan være knyttet til både litteraturstudien og intervjuene.
Noe teori er hentet fra forskningsinstitusjoner og industriorganisasjoner. Dette er litteratur som forelesningsnotater, rapporter og forretningsmodeller. Kildene er sporbare, men reliabiliteten av disse kan være noe lavere enn fagfellevurdert litteratur. Denne typen litteratur har vært en viktig del av oppgaven.
Både internasjonal og norsk litteratur er benyttet i dette studiet. De internasjonale kildene representerer en industri som har ulike forutsetninger enn norske forhold. Den internasjonale litteraturen som er benyttet beskriver resultater som er kommet frem til gjennom forskning i utlandet. Disse kan være annerledes enn det som opplevers i norsk byggebransje.
Ettersom mange av begrepene som benyttes i denne oppgaven er under stadig utvikling, kan det være en mulig feilkilde. Det har ikke vært mulig å gjennomgå all litteratur som omhandler disse begrepene, litteraturen kan inneholde definisjoner som er mer aktuelle for oppgaven. Dette gjelder spesielt begrepene BIM og IPD. Definisjonene som forfatteren har benyttet seg av i oppgaven er ikke nødvendigvis de som er gjeldende. Det er prøvd å finne god litteratur ved å velge riktige databaser, søkeord og søkestrategi.
Databasesøkene kunne ha hatt en begrensning på årstall.
Intervjuguiden ble innledet med en presentasjon av oppgavens problemstilling og tematikk. Det kan ha ført til at intervjuobjektene forteller det forfatteren ønsker å høre.
Tolkningen av både spørsmål og svar i intervjuene er en mulig feilkilde. Intervjuobjektet kan ha en annen oppfatning av hva som legges i ulike begreper og definisjoner enn forfatteren. Forfatteren opplevde at intervjuobjektene ikke hadde hatt tid til å lese gjennom intervjuguiden som ble sendt ut før gjennomføringen av intervjuet. Noe tid brukt under intervjuene til å forklare begreper og definisjoner. Det kan likevel ha ført til ulik begrepsoppfatning mellom intervjuobjektet og forfatteren. Forfatteren kunne med fordel ha krevd at intervjuguiden skulle leses gjennom før gjennomføringen av intervjuet. Dette er derimot vanskelig å kreve. Etter bearbeiding av intervjuene kunne disse med fordel ha blitt sendt tilbake til intervjuobjektene, slik at de kunne kommentert eventuelle misforståelser. Det ble heller ikke gjennomført pilot på intervjuene.
Intervjuobjektene har et stort ansvar i forbindelse med sine stillinger i prosjektet, og er med det opptatt av prosjektets suksess. Det kan være en fare for at intervjuobjektene ønsker å representere bedriften på en positiv måte, noe som kan påvirke svarene i intervjuet. Faren er redusert gjennom å informere om at resultatene av intervjuet vil presenteres anonymt. Det er ikke sikkert dette var nok.
Intervjuet er begrenset til et utvalg på fire intervjuobjekter. Dette kunne med fordel vært noe større, selv om det i utgangspunktet var tenkt å gjennomføre seks intervjuer. Det viste seg at et av prosjektene ikke var et BIM-prosjekt. Intervjuobjektet hadde likevel noe erfaring med BIM, og delte sine erfaringer under intervjuet. Intervjuene gir en innsikt i byggeprosessen slik den gjennomføres i bedriftene som intervjuobjektene representerer. Sannsynligheten er lav for at svarene som er gitt er gjeldende for hele bransjen, men ved å intervjue store profesjonelle aktører kan det gi en god indikator på situasjonen i bransjen.
En systematisk dokumentgjennomgang ble benyttet som et alternativ til intervjuene som ikke ble gjennomført. Ved denne dokumentgjennomgangen ble det ikke stilt spørsmål rundt innholdet av dokumentene. Det var heller ikke mulig å stille spørsmål rundt BIM og organiseringen av prosjektet. Forfatterens egne vurderinger ligger til grunn ved evalueringen.
Rapporten for øvrig er utarbeidet av én student med begrenset forskningserfaring.
3 Teoretisk rammeverk
Tredje kapittel presenterer generell teori om byggeprosessen, kontrakter og kontraktsstruktur. Deretter kommer en detaljert beskrivelse av utradisjonelle kontraktsbestemmelser som ofte forbindes med integrerte modeller. Avslutningsvis presenteres BIM. Kapitlet er basert på en litteraturstudie.
3.1 Byggeprosessen
En grunnleggende forståelse og kjennskap til de ulike delprosessene og fasene som byggeprosessen består av er viktig. Byggeprosessens organisering er viktig for forståelsen av prosjektet og hvordan prosjektet organiseres og ledes (Eikeland, 2001).
3.1.1 Byggeprosessens delprosesser
Byggeprosessen er en omfattende prosess som består av mange delprosesser. Delprosessene kan være kompliserte og tidkrevende.
I følge Eikeland (2001) omfatter byggeprosessen ”alle prosesser som fører fram til eller er en forutsetning for det planlagte byggverket”. Kjerneprosessene er et direkte ledd i produktutviklingen og produksjonen av byggverket, og er de prosesser som har beskrivelse eller produksjon av det endelige planlagte byggverk som sitt resultat.
Byggeprosessen deles inn i tre kjerneprosesser:
- Programmering
- Prosjektering
- Produksjon
De administrative og offentlige prosessene beskrives som delprosesser. Figur 3 viser at delprosessene løper parallelt med kjerneprosessene, og danner grunnlaget samtidig som det er en forutsetning for at byggeprosessen går fremover (Eikeland, 2001). I tillegg til disse prosessene nevner Xxxxxx og Xxxxxx (2000) en fjerde delprosess, økonomiske prosesser, som sikrer grunnlag for og danner rammer for prosjektgjennomføringen.
Selv om byggeprosessen kan gjennomføres på forskjellige måter, vil i prinsippet de samme arbeidsoppgavene og aktivitetene forløpe på samme måte i enhver byggeprosess. Dette uavhengig om de kommer inn i ulike faser av prosessen og utføres av ulike aktører.
Figur 3: Byggeprosessens delprosesser (Eikeland, 2001).
3.1.2 Byggeprosessens faser
Xxxxxx og Xxxxxx (2000) hevder at det er formåltjenlig å dele byggeprosessen inn i faser. Hensikten er å få en helhetlig kontroll over prosjektet ved å markere viktige beslutningspunkt og dele prosjektet inn i oversiktelige ytelser. Byggeprosessen deles inn i fire faser (Eikeland, 2001):
1. Idéfasen kjennetegnes som turbulent, åpen og kreativ. Den kan også være systematisk og analyserende. Beslutningene som tas vil ha store konsekvenser for prosjektet. Det er på mange måter den viktigste og den vanskeligste fasen. I denne fasen fastsettes prosjektets forutsetninger, mål og rammebetingelser, samt programmeringsaktiviteter.
2. Utviklingsfasen kjennetegnes som planlagt, styrt og målrettet. I denne fasen utvikles de fysiske løsningene som skal realiseres, og vil i større eller mindre grad være kreativ og søkende. Visse overordnede mål og rammer vil gi et utgangspunkt, et mål og et evalueringsgrunnlag for disse løsningene. Utvikling av løsninger skjer med utgangspunkt i kravspesifikasjoner som utvikles og konkretiseres gjennom programmeringsprosessen.
3. Gjennomføringsfasen kjennetegnes som aktivitetsstyrt og lineær. I denne fasen produseres bygget, og gjennomføres etter planer og beslutninger som er tatt i de tidligere fasene. Aktiviteter planlegges og gjennomføres i et nettverk med avhengigheter og koblinger.
4. Bruksfasen kjennetegnes som deskriptiv og generisk, og omfatter avslutningen av byggeprosessen. Denne fasen starter ved overlevering av bygget og varer ut byggets levetid.
Fasene er generiske. Det vil si at de finnes i alle byggeprosjekter. Faseinndelingen er viktig for å få en forståelse av hvordan byggeprosessen utvikler seg og forandrer karakter gjennom livssyklusen. Delprosessene løper gjennom byggeprosessen, mens faseinndelingen påvirker prosessens karakter fra byggeprosjektets begynnelse til slutt. Figur 4 viser at fasene avløser hverandre sekvensielt og danner sammen en kontinuerlig prosess (Eikeland, 2001).
Figur 4: Faseinndeling (Eikeland, 2001).
3.1.3 Prosjektorganisasjonen
Prosjektorganisasjonen i et byggeprosjekt er den skiftende organisasjon av aktører som bidrar i byggeprosjektet gjennom byggeprosessen. Sammensetningen av prosjektorganisasjonen kan endres gjennom byggeprosessen. Nye aktører og roller knyttes til prosjektet, mens andre forlater prosjektet. Prosjektorganisasjonen betegnes derfor som et dynamisk system, og omfatter ”byggherrens egne ansatte som arbeider under prosjektledelsen, pluss alle aktører, firmaer og personer som i vesentlig grad er underlagt prosjekteiers styringsrett i henhold til kontrakter om oppdrag for prosjektet” (Eikeland, 2001).
I utgangspunktet finnes det ingen fasit på hvordan et byggeprosjekt skal organiseres og gjennomføres. Tradisjonelt organiseres og gjennomføres byggeprosessen etter prosjektmodellen. Prosjektmodellen setter rammer for tid, ressurser, kostnad, kvalitet og omfang (Meland, 2000). Både kontrakter og avtaler representerer basis for prosjektorganisasjonens formelle struktur av oppgaver, relasjoner, ansvar og myndighet (Eikeland, 2001).
En av de første beslutningene en byggherre må ta er valg av kontraktstrategi. Valg av kontraktstrategien må sees i sammenheng med byggherrens generelle strategi, og den prosjektspesifikke strategien. De ulike kontraktstrategiene spenner mellom ytterpunktene integrasjonsbasert- og separasjonsbasert strategi. Ved en integrasjonsbasert strategi vil byggherren overføre mest mulig ansvar for usikkerhet og styringsmuligheter til leverandøren, mens ved en separasjonsbasert strategi vil byggherren beholde ansvart (Xxxxx, 2009).
Kontraktstrategien i gjennomføringsfasen beskrives av virkemidlene for utvelgelse (prekvalifisering, tildelingskriterier og kontraheringsform), for fordeling av ansvar (ytelsesbeskrivelser, entrepriseform og kontraktstype) og for prosessen (insentiver og kontraktsbestemmelser) (Xxxxx, 2009).
3.2 Kontrakter og kontraktsstruktur
Et prosjekt kan organiseres på mange forskjellige måter. Organisasjonen styres gjennom kontrakter, og kontraktsstrukturen utformes etter ulike modeller. En god forståelse av de ulike modellene er nødvendig, da valg av riktig modell er en av de viktigste faktorene for å lykkes med et byggeprosjekt (Kubba, 2010). Det er viktig å være klar over at ingen av modellene kan garantere et perfekt prosjekt.
3.2.1 Entrepriseform
Figur 5 viser at det finnes et bredt spekter av entrepriseformer for gjennomføringsfasen av et byggeprosjekt. Entrepriseformen bestemmer hvem som inngår kontrakter med hvem, hvordan prosjektet blir organisert og hvordan ansvar fordeles. Uavhengig av entrepriseform er alltid byggherre, prosjekterende og entreprenør(er) involvert i byggeprosjektet. Det er viktig at prosjektorganisasjonen er klar og vel definert (Xxxxxxxxx et al., 2005).
I følge Xxxxxx, Xxxxxx, og Robertsen (2009) er det to tradisjonelle hovedgrupper for gjennomføring av et byggeprosjekt, delte entrepriser og totalentrepriser. Et tredje alternativ er integrerte modeller. Integrerte modeller har som oftest basis i totalentrepriser og er en utvidelse av dens brukermedvirkninger (Xxxxxxxxx et al., 2005). I følge Xxxxx (2009) er graden av ansvar for henholdsvis byggherren og entreprenøren den viktigste forskjellen mellom de to hovedformene. Hovedforskjellen ligger altså i om byggherren, gjennom sin prosjektorganisasjon, selv vil beholde det meste av ansvaret for gjennomføringen eller om ansvaret skal overføres til entreprenøren (Meland et al., 2009).
Figur 5: Entrepriseformer (Xxxxx, 2009)
I delte entrepriser har byggherren separate kontrakter for prosjekteringen og produksjonen av byggeprosjektet. Byggherren inngår kontrakter direkte med de prosjekterende og med en eller flere entreprenører som er ansvarlige for hele produksjonen eller deler av den (Xxxxxxxxx et al., 2005).
I en totalentreprise vil prosjekteringen og produksjonen være samlet i én kontrakt. Typisk er det en totalentreprenør som har ansvaret for både prosjekteringen og produksjonen (Xxxxx, 2009). Totalentreprenøren har ansvaret for å levere det ferdige bygget til avtalt spesifikasjon, funksjonskrav, kostnad og tid (Meland et al., 2009). Dette forenkler administrasjonen av oppgavene for byggherren, noe som fører til at byggherren er mindre fleksibel til å gjøre endringer etter at prosjekteringen er ferdig og godkjent. I motsetning til delte entrepriser prøver denne modellen å involvere de prosjekterende og utførende til et samarbeid gjennom flere av byggeprosessens faser.
Figur 6 illustrerer hvor den tradisjonelle kontraktsinngåelsen mellom byggherren og totalentreprenøren finner sted i byggeprosessen.
Figur 6: Tradisjonell kontraktsinngåelsen ved totalentrepriser (Xxxxxxxxx et al., 2005).
Det er både fordeler og ulemper knyttet til gjennomføringen av totalentrepriser. Xxxxx (2009) har kartlagt noen av disse, og er sett fra byggherrens perspektiv. Fordelene og ulempene er kort oppsummert i Tabell 4. Noen av disse støttes av Xxxxxxxxx et al. (2005) og Xxxxx (2010).
Tabell 4: Fordeler og ulemper knyttet til totalentrepriser (Xxxxxxxxx et al., 2005; Xxxxx, 2010; Xxxxx, 2009).
Fordeler | Ulemper |
- Overføring av ansvar reduserer usikkerhet knyttet til tid, kostnad, kvalitet og omfang - Ressurs- og tidsbesparelser knyttet til detaljprosjekteringen - Reduserer grensesnittproblematikk og letter koordineringen ved risikoforskyvning til totalentreprenøren - Klare ansvarsforhold, også ved gråsone mellom prosjekterings- og byggefeil - Utnyttelse av entreprenørens kompetanse - Økonomisk gunstig ved lavt press i markedet - Rasjonell byggeprosess ved parallell prosjektering og bygging - Bedre oversikt over kostnader i prosjektet på et tidlig tidspunkt - Én kontraktspart å forholde seg til | - Økt risikopremie - Det kan virke lønnsomt for entreprenøren å velge billige løsninger - Reduserer muligheten for styring og innflytelse - Komplekse prosjekter kan føre til få tilbudsgivere - Mindre fleksibelt i forhold til endringer - Prosjekteringsleder kan føle sterkere forpliktelser til entreprenørens rammer - Risiko for konkurs - I utgangspunktet ingen enhetspris å legge til grunn for beregningen av kostnad ved endringer |
I totalentrepriser er det typisk at totalentreprenøren kommer inn tidligere i prosjektet enn entreprenørene i delte entrepriser. Dette er nødvendigvis ikke alltid tilfelle.
Totalentrepriser kan benyttes i situasjoner med langt utviklet prosjekteringsgrunnlag. Dersom byggherren velger å gå direkte i dialog med totalentreprenøren nærmer totalentreprisen seg en integrert organisasjonsmodell (Xxxxxxxxx et al., 2005). I praksis kan en ha ulike typer totalentrepriser:
- I en funksjonsbeskrevet totalentreprise lager byggherren en funksjonsbeskrivelse for de viktigste forholdene ved prosjektet. På det grunnlaget utvikler totalentreprenøren et prosjekt som tegnes og spesifiseres så langt det kan prises. Byggherren kan ha et tak på entreprisekostnaden. Dette blir kalt en omvendt totalentreprise.
- I en byggherreutviklet totalentreprise har byggherren fra sin funksjonsbeskrivelse utviklet et skisse- eller forprosjekt, før entreprenøren videreutvikler prosjektet. Totalentreprenøren har da ansvaret for å detaljprosjektere bygget. Totalentreprenøren inngår kontrakter med rådgivende ingeniører og underentreprenører etter behov (Direktoratet for forvaltning og IKT, 2010b).
- I en delt totalentreprise deles prosjektet opp i delprosjekter som hver for seg leveres med et samlet ansvar for prosjektering og produksjon av hvert delprosjekt.
- Totalentreprisen kan inneholde ulike kontraktstyper som deler risikoen for kostnadsoverskridelser og fortjeneste ved kostnadsbesparelser. Disse kalles insentivavtaler.
- Trinnvis gjennomføring kan skje ved avbruddsklausuler knyttet til ulike beslutningsfaser i utviklingen og gjennomføringen eller med opsjon på videreføring i neste trinn frem mot ferdig bygg. Kontraktsinngåelsen kan også gjøres for en fase av gangen (Xxxxxxxxx et al., 2005).
Totalentrepriser inneholder en del muligheter for tilpasning, selv om det i utgangspunktet snakkes om en grunnleggende modell. I praksis kan man ha flere varianter av integrerte modeller, der totalentreprisen legges til grunn (Xxxxxxxxx et al., 2005).
3.2.2 Kontraktstype
Kontraktstype eller vederlagsform avgjør hvordan entreprenøren får beregnet godtgjørelsen av sine ytelser. Beregningen vil være avhengig av om mengder og priser er låst (Xxxxx, 2009). Valg av kontraktstype er viktig fordi dette medvirker til hvilke økonomiske insentiver som legges inn i kontrakten. I følge Xxxxxxx (2008) er økonomiske insentiver et viktig virkemiddel, noe som øker sannsynligheten for at det som er avtalt i kontrakten blir gjennomført.
Tradisjonelt sett er de to mest brukte kontraktstypene regningsarbeid og fikssumkontrakter (Xxxxx, 2009). Karlsen (2008) anser enhetspriskontrakt som en viktig kontraktstype. I tillegg er det verdt å nevne: Fastpriskontrakt og sumkontrakt. På samme måte som valg av entrepriseform handler valget om byggherren skal beholde ansvaret for usikkerhet og styringsmulighet eller å overføre ansvaret til entreprenøren.
Figur 7: Kontraktstyper (Xxxxx, 2009).
Kontraktstypene er illustrert i Figur 7. Innholdet av de forskjellige kontraktstypene er følgende (Xxxxx, 2009):
- Regningsarbeid: Entreprenøren fakturerer medgått tid etter avtalte timepriser eller medgåtte lønnsutgifter med et avtalt påslag og medgått materialer med tillegg av en påslagsprosent. Regningsarbeidskontrakt er ikke en avtalt kontraktssum der ytelsenes omfang er bestemt. Det kan avtales lønns- og prisstigningsjusteringer.
- Fikssum: I en fikssumkontrakt er det ikke regulerbare mengder og ikke regulerbare priser. Kontraktssummen er låst. Det kan avtales regulering av lønns- og prisstigning.
- Enhetspriser: Enhetspriser fastsettes per enhet. I en enhetskontrakt vil det ikke være en absolutt kontraktssum. Ytelsenes omfang er ikke bestemt. Det utføres ikke lønns- og prisstigning, men dette kan avtales mellom parter. Sluttoppgjøret beregnes ut fra medgåtte mengder og de forhåndsbestemte enhetsprisene.
- Fastpris: I en fastpriskontrakt er det regulerbare mengder, men ikke regulerbare priser. Det skal ikke gjøres reguleringer av lønns- og prisstigninger.
- Sumkontrakt: I en sumkontrakt kan mengdene justeres etter endringer (endringsmelding), som blir avregnet etter hvor mye som medgår, og prisene reguleres etter lønns- og prisstigninger etter indeksregulering.
3.2.3 Kontraktsbestemmelser
Kontraktsbestemmelsene fordeler ansvar mellom byggherren og leverandøren. Figur 8 viser at kontraktsbestemmelsene deles opp i to: tradisjonelle og utradisjonelle kontraktsbestemmelser (Xxxxx, 2009). Tradisjonelle kontraktsbestemmelser bygger på Norsk Standard sine kontrakter, som for eksempel NS 84071. Bestemmelsene skal være omforente og godt kjent av alle aktørene i bransjen. Dette er med på å skape en forutsigbarhet for aktørene. De utradisjonelle kontraktsbestemmelsene er de som avviker fra standardiserte bestemmelser.
Kontrakter med utradisjonelle bestemmelser kan legge til rette for samarbeid mellom aktørene. Ofte involveres aktørene tidligere enn tradisjonelle entrepriseformer, der kompetansen blant disse benyttes til å styre og håndtere usikkerheten i prosjektet. I følge Xxxxx (2009) er bruk av kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser avhengig av usikkerhet og om det er arbeider relatert til byggherrens kjerneområde eller ikke.
Figur 8: Kontraktsbestemmelser (Xxxxx, 2009).
3.3 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser
3.3.1 En byggebransje i endring
Tradisjonelt har byggeprosessen lenge vært fagoppdelt og sekvensiell. I de tradisjonelle kontraktssituasjonene inntar kontraktspartene hver sin posisjon, noe som kan oppfattes uheldig med hensyn til å oppnå et mest mulig optimalt resultat for partene i kontraktsforholdet (Skjønhals, 2011).
Vea (2000) hevder at konsentrasjon om kjernevirksomhet, outsourcing av deler av virksomheten, økt bruk av underleverandører, utviklingssamarbeid og rammeavtaler blir stadig vanligere. Bakgrunnen til dette kan først og fremst forklares av globaliseringen av private virksomheter, der internasjonale aktører bidrar til sterkere konkurranse om både arbeidskraft og prosjekter. Dårlig planlegging og manglende
1 Alminnelige kontraktsbestemmelser for totalentrepriser (xxx.xxxxxxxx.xx).
koordinering fører ofte til lav effektivitet i prosjekter. Aktørenes ulike, og til dels motstridende suksesskriterier i prosjektene, fører til suboptimalisering. For mange kontrakter ender med konflikter og tvister, og for mye tid og ressurser går med til posisjonering og krangel (NCC, 2007). Byggherren etterspør større verdi av sine investeringer, samtidig som byggeprosjektene mangler produktivitet og bærer preg av teknologisk utvikling (Kenig et al., 2010). Alle disse faktorene krever til sammen en endring i hvordan prosjekter gjennomføres på.
I følge Xxxxxx (2000) oppnås integrering ved å kombinere koordineringsmekanismer, kommunikasjon og informasjon. Integrasjon er altså en sammenslutning av enheter til en større enhet, eller til et nært samarbeid.
Integrerte organisasjonsmodeller er definert av Xxxxxxxxx et al. (2005) som ulike former for integrert samarbeid mellom byggherre, prosjekterende og entreprenører. En integrert modell kan variere både i henhold til innhold, omfang, juridiske forpliktelser, tid og rom samt fordeling av ansvar og risiko. Poenget er at alle aktører med relevant kunnskap for prosjektets løsning skal medvirke fra dag én i prosjektet (Xxxxxxxxxxx et al., 2010). Dette skal føre til at alle aspektene som kan ha konsekvenser ved et byggeprosjekt skal bli ivaretatt på en helhetlig måte.
Byggherren har vanligvis et videre perspektiv på prosjektet enn entreprenøren, som igjen har et bredere perspektiv enn underleverandørene. Ideen om å fokusere på prosjektets helhet er sentralt, slik at byggherren får mer verdi ut av sine investeringer i byggeprosjektet. Om helhetstenkningen mangler hos byggherren, kan en ikke forvente at aktørene på lavere nivå vil være opptatt av helheten (Samset, 2008).
Byggherren påvirker graden av samarbeid tidlig i prosjekter gjennom valg av kontraktstrategien. På den måten kan byggherren etablere en slags ”baseline” for nivået av samarbeid som kan forventes i hvert prosjekt. Mange aktører har benyttet seg av metoder som nå betraktes som integrerte. Enkelte av aktørene arbeider med integrering, og mange byggherrer er opptatt av at det skal være slik. Det som nå er viktig er at byggherrer tar en mer proaktiv innstilling til hvordan integrerte team etableres, for å sikre det nivået av samarbeid som er ønskelig (Kenig et al., 2010).
Xxxxx et al. (2010) har utarbeidet en trinnvis tilnærming for å oppnå integrasjon, basert på tre nivåer av samarbeid. Nivå 1 representerer den måten byggherrer har jobbet på i årevis. Dette har vært den ”typiske” samarbeidsmåten i byggebransjen. De tre nivåene av samarbeid er gitt i Tabell 5.
Tabell 5: De tre samarbeidsnivåene (Xxxxx et al., 2010).
Collaboration level | Common contract types | Common precurement methods | |
(1) Typical | Collaboration not contractually required | Open-book; cost-plus with a Guaranteed Maximum Price (GMP); fixed fee | Design: Qualifications Based Selection (QBS) Construction: QBS or Best Value (fees) |
(2) Enhanced | Some contractual collaboration requirements (early participation of stakeholders, use of BIM and sharing of models, etc.) | Open-book; cost-plus with a GMP; fixed fee | Design: Qualifications Based Selection (QBS) Construction: QBS or Best Value (fees) |
(3) Required | Collaboration required by a multi-party contract | Multi-party, open-book, cost-plus without a GMP, Shared financial risk/reward tied to project outcome | Design: Qualifications Based Selection (QBS) Construction: QBS or Best Value (fees) |
Integrerte modeller vil trolig øke i bruk og popularitet, fordi byggherrer blir stadig mer opptatt av å vurdere hvor mye samarbeid som er hensiktsmessig eller ønskelig i sine prosjekter. Entreprenørene merker en økning i andelen totalentrepriser i forhold til andelen delte entrepriser. Ofte arbeides det integrert i totalentrepriser.
3.3.2 Samspillsmodell
I en samspillsmodell eller samarbeidsentreprise inngår byggherren en kontrakt med en såkalt samspillsgruppe, der de viktigste prosjekterende og utførende deltar. I utgangspunktet skal dette føre til bedre samarbeid mellom aktørene slik at alle får en bedre forståelse av helheten i byggeprosessen. Prosjektet utvikles i et samspill mellom byggherren, samspillsgruppen, brukere og eventuelle interne faglige avdelinger fra et tidlig tidspunkt (Direktoratet for forvaltning og IKT, 2010a). Det er vanlig at samspillsgruppen har ansvaret for prosjekteringen frem mot en omforent målpris.
I følge Direktoratet for forvaltning og IKT (2010a) er det to varianter:
- Samspill til totalentreprise: Byggherre, brukere, prosjekterende, entreprenører og eventuelle interne faglige avdelinger samarbeider i utvikling av prosjektet fra
programmeringsfasen, til et forprosjekt med målpris. På dette tidspunktet overtar samspillsgruppen ansvaret og det skrives en totalentreprisekontrakt.
- Samspill med insentiv: Xxxxxxxxx, brukere, prosjekterende, entreprenører og eventuelle interne faglige avdelinger samarbeider i utvikling av prosjektet fra programmeringsfasen, til et forprosjekt med målpris. Deretter utføres arbeidene videre som regningsarbeid, med en avtale som inneholder insentiver. I følge Xxxxxx (2011) er det vanlig at arbeidene også utføres etter fikssum eller fastpris. Avtalene handler i hovedsak om balansen mellom ytelse og belønning, og sier noe om hvordan over- eller underskridelser av målprisen fordeles mellom partene. Dette er en forutsetning for å lykkes med samspillsmodeller.
3.3.3 Partnering
Xxxxxxx (2008) definerer partnering som ”en forpliktelse mellom to eller flere organisasjoner som har til formål å oppnå konkrete mål ved best mulig utnyttelse av hverandres ressurser”.
I følge Xxxxxxxxx og EBA (2008) passer partnering best mellom to organisasjoner, der det inngås en to-partsavtale mellom byggherren og entreprenøren. Grunntanken bak partnering er at samarbeid mellom sentrale aktører allerede i prosjektets idé- og utviklingsfase skal gi muligheter for besparelser, verdiskapning og optimalisering av prosjektet. Samarbeidsformen vil kunne egne seg i flere typer entrepriser, men har i praksis stort sett blitt brukt i totalentrepriser (Xxxxxxxxx et al., 2005).
Partnering er dannelsen av et prosjektteam som leverer et byggeprosjekt der teamet forpliktes til åpen kommunikasjon i ånd av tillit, og arbeider med å oppnå felles prosjektmål. Mens teammedlemmene er opptatt av å møte felles mål, er de også fokusert på egne interesser. Dog, de forstår at individuell suksess er linket sammen med prosjektets suksess i sin helhet. Partnering oppsto i utgangspunktet for å redusere motstridende holdninger og konflikter i byggeprosjekter. Bedre relasjoner mellom aktørene har ført til en villighet til å holde dialog. Partnering er derimot begrenset til å feilaktig anta at tillit og kommunikasjon er den manglende ingrediens for prosjektets suksess. Relasjonskontrakter er forskjellige ved å være basert på linken av gjensidig avhengighet av hverandre til å forbedre verdikjeden gjennom hele byggeprosessen (Forbes & Ahmed, 2011).
Xxxxxx og Xxxxx (2011) deler partnering inn i to, der partnering blir brukt i individuelle prosjekter eller som en langvarig strategi. Sistnevnte kalles i enkelte tilfeller allianser, og linker byggherren med entreprenøren og forsyningskjeden i langvarige forhold. For en offentlig byggherre kan det være en utfordring å bygge langvarige relasjoner til entreprenører og forsyningskjeden på grunn av Lov om offentlige anskaffelser2 (Xxxxx, 2009).
I følge Xxxxxxxxx og EBA (2008) beskrives partnering som en tradisjonell gjennomføringsmodell hvor en legger inn en del utradisjonelle kontraktsbestemmelser:
Tidlig involvering
Tidlig involvering skal skape et eierskap til prosjektets helhet, noe som forutsetter fokus på positivt samarbeid, holdninger, åpenhet, tillit og respekt.
Felles målsetninger
Et vellykket prosjekt er avhengig av felles målsetninger som er reelle, omforente og målbare (besparelser i forhold til målpris, levere til avtalt tid, null feil, treffer målpris med høyest mulig kvalitet etc.).
Felles økonomiske interesser (målpris og insentiv)
Målpris representerer den sluttkostnaden partene skal styre mot, og består av hovedelementene selvkost, uforutsette kostnader og risiko, reklamasjonsavsetninger og påslag. Partene må forstå hvordan den er bygget opp, spesielt ved reguleringer av målprisen. De samme elementene inngår i en kalkyle fra entreprenørene i en tradisjonell anbudskonkurranse. Hovedforskjellen ligger i synligheten til elementene og hvordan håndtere kostnadsoverskridelser og besparelser. En insentivavtale regulerer partenes andel av overskudd eller underskudd i forhold til målprisen. Partenes fortjeneste avhenger av forholdet mellom endelig sluttkostnad og den justerte målprisen.
Åpen økonomi (”åpen-bok”)
Alle parter har fullt innsyn i prosjektets økonomi til enhver tid. Alle hovedelementene i kalkylen er åpne. Dette skal motvirke tvister og skape tillit.
Riktig team
Prosjektet må ha personer med kompletterende kompetanse og holdninger.
Felles aktiviteter
Felles aktiviteter skal skape et godt samarbeidsklima og positiv dialog. Workshops og samlinger skaper en felles forståelse for prosjektets utfordringer, muligheter og målsetninger. Workshops avholdes i startfasen, underveis og avslutningsvis i prosjektet. I tillegg etableres en prosjektgruppe og en styringsgruppe som representerer henholdsvis partenes prosjektledelse og ledelse.
Løpende oppfølging
Fokus på samarbeid og felles målsetninger gjennom hele prosjektet ved regelmessige målinger og evalueringer gir muligheten til løpende oppfølging. Dette gjøres gjennom felles aktiviteter.
Tillegg og endringer i forhold til Norsk Standard
Det er nødvendig med både tillegg og endringer til Norsk Standard. En konfliktløsningsmekanisme må lages i avtalen som avviker fra systemet i Norsk
Standard. Varslingsreglene i Norsk Standard bør erstattes med smidigere regler for å hindre prosesser som kan virke negativt på samarbeidet. Det er nødvendig med regler som sikrer dokumentasjon og ivaretar partenes behov for informasjon og kontroll i prosjektet. Forsikring og reklamasjoner behandles etter Norsk Standard. Forskjellen kan henholdsvis være at det må vurderes om byggherren skal tegne prosjektforsikring som inngår som en kostnad i prosjektet og at en benytter seg av en reklamasjonsavsetning til å ta kostnader forbundet med utbedringsarbeid. Frigjøringsklausuler tegnes ofte i utviklingsfasen der byggherren kan avbryte samarbeidet mot å betale påløpte kostnader (på forhånd fastsatt beløp). Tillegg og endringer utover dette bør være gjennomtenkte.
Avtalestruktur
Avtalen må være klar og entydig på partenes ansvars- og risikofordeling. Det er viktig med skikkelig regulering av partenes rettigheter og forpliktelser. Norsk Standard bør derfor legges i grunn som et juridisk sikkerhetsnett. Ansvars- og risikofordeling baseres på tradisjonelle og balanserte standardavtaler, som utgjør det underliggende kontraktsgrunnlaget. Øvrige parter i prosjektet bringes inn samarbeidet gjennom avtaler med enten byggherre eller entreprenør.
3.3.4 Relasjonskontrakter
I byggebransjen er det et behov for kulturendringer for å øke samarbeidet mellom partene på langsiktig basis (Xxxxxxxxx & Cheung, 2004). Suksessfulle relasjoner er avhengig av et høyt nivå av tillit. Denne tilliten må utvikles på tvers av kulturer med forskjellige verdier og holdninger.
Forholdet mellom partene i relasjonskontrakter omfatter mer enn selve transaksjonen, og er en kontinuerlig interaksjon mellom partene over hele kontraktens levetid.
Relasjonskontrakter har i følge Forbes og Xxxxx (2011) følgende karakteristika:
- Interesser blant aktørene er likt eller bedre vektet enn den rettslige avtalen
- For å skape et tillitsbasert fellesskap er det helt sentralt med delte verdier og mål
- Gjensidig avhengighet mellom aktører
- Tillit mellom aktørene
- Deling av kunnskap og ideer er et krav
- Risiko og fortjeneste er delt mellom aktørene
Det er enkelt å forstå begrepsforvirringen da relasjonskontrakter og partnering har mange likhetstrekk (Deglum, 2011). Partnering er en tidlig type av relasjonskontrakter. Den største forskjellen defineres av Xxxxxxxxx og Cheung (2004):
”The hard dollar contract still underlies the partnering approach but the role of relational contracting is to proactively manage the project in order to maximize progress (and quality) whilst minimizing disputes amongst project team members due to the
existence of “us and the” attitudes: partnering seeks to build team relationships whilst tacitly accepting that the tendered contract may inevitably lead to a claim”.
Xxxxxx og Xxxxx (2011) og Xxxxxxxxx og EBA (2008) har kartlagt noen av mulighetene og utfordringene med partnering og relasjonskontrakter, sammenlignet med tradisjonelle entrepriseformer. Disse er oppsummert i Tabell 6. De fleste mulighetene og utfordringene som ligger i partnering, gjelder også for relasjonskontrakter. Dette er naturlig da partnering er en tidlig type av relasjonskontrakter.
Tabell 6: Muligheter og utfordringer med partnering og relasjonskontrakter (Brodtkorb & EBA, 2008; Xxxxxx & Xxxxx, 2011).
Muligheter | Utfordringer | |
Partnering | - Bedre løsninger og høyere kvalitet - Reduserte kostnader - Muligheter for rask løsning av utfordringer - Reduserer endringer og konflikter ved bedre dokumentasjon og forbedret kommunikasjon - Forutsigbar fremdrift og bedre styring mot rammer - Større budsjettsikkerhet - Effektiv bruk av kompetanse og ressurser i utviklingen av prosjektet - Økt verdiskapning - Høyere tilfredshet hos byggherre og brukere | - Samlinger er nødvendige for å opprettholde fordelene med partnering - Skape et kohesivt team slik at samspillet optimaliseres - Arbeider kan ikke effektiviseres hvis prosjektet er planlagt med urealistiske tidsrammer, usikkert budsjett og byggbare problemer - Forholdet til Lov om offentlig anskaffelse - Øvrige sentrale aktører kompliserer prinsippene - Interessemotsetninger må håndteres, ikke glemmes - Krever parter med ressurser, kompetanse og holdninger til samarbeid - Uklare ansvarsforhold |
Relasjonskontrakter | - Bedre samarbeidsatmosfære - Optimale forutsetninger for bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi - Mindre formelle prosedyrer og dokumenter skal føre til raskere beslutningstaking - Flere innovative og bedre løsninger er mulig, ettersom flere mennesker kommer inn og diskuterer problemene - Tillit kan skape pålitelighet hos entreprenøren (”do it right first time”) - Mer harmoniserte relasjoner gir mulighet til å fokusere på arbeidsproblemer, ikke kontraktuelle problemer | - Tilbakeholdne holdninger til relasjonelle aktiviteter - Ikke full tiltro til effektiviteten av relasjonskontrakter - Mangel på forståelse - Det vil alltid være forhold mellom to parter som ikke kan forenes - Hvert element av konkurranse vil skape spenninger mellom de kontraktuelle partene - Tillit er sjeldent omforent - Det vil være utfordringer for alle parter å adoptere en tillitsbasert tilnærming |
3.3.4 IPD
En av de første definisjonene av IPD ble gitt av AIA California Council (2007):
“IPD is a project delivery approach that integrates people, systems, business structures and practices into a process that collaboratively harnesses the talents and insights of all participants to reduce waste and optimize efficiency through all phases of design,
fabrication and construction”.
IPD er en type relasjonskontrakt som bygger på relasjonelle prinsipper og partneringbestemmelser. Den legger til elementer som springer ut av Lean Construction3 for å minimere alle former for waste4. Lean Construction gjør planleggings- og logistikkprosesser bedre, mens partnering er opptatt av å opprettholde relasjoner og tillit. Lean Construction arbeider med å etablere og opprettholde arbeidsprosesser som forbedrer påliteligheten til å bevare forpliktelser som er avtalt mellom aktørene i et byggeprosjekt (Forbes & Ahmed, 2011).
Modellen er utviklet og registrert som varemerke av Westbrook Air Conditioning and Plumbing i Orlando, Florida. Modellen er utviklet for å skape et mer effektivt samarbeid mellom aktørene. Sutter Health System i California har adoptert modellen, og utviklet en egen variant under navnet Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery (IFOA) (Deglum, 2011). IFOA har mange likhetstrekk med IPD.
I følge Xxxxxxx et al. (2011) er hovedmålet med IPD å forme et bindekraftig team, ved å forsiktig definere felles og innbyrdes kommersielle interesser. Fundamentale prinsipper er nært samarbeid av et team som ønsker å fokusere på å optimalisere hele prosjektet i stedet for å søke egeninteresser for hvert av teammedlemmene.
IPD er bygd opp av både transaksjonelle og relasjonelle kontrakter. De grunnleggende kravene til IPD kan i følge Forbes og Xxxxx (2011) bli ivaretatt gjennom;
- å skape én forretningsenhet ved å definere et IPD-team. Teamet består av arkitekter, prosjekterende, entreprenører og underleverandører. En kontraktuell avtale binder medlemmene av forretningsenheten komplett sammen. Byggherren inngår en såkalt ”Singel Prime Contract” med IPD-teamet, som kan være en totalentreprisekontrakt.
- å få partene til å holde sammen som en felles forretningsenhet gjennom en relasjonell kontrakt (IPD eller IFOA). Noen av partene kan etablere klassiske transaksjonelle kontrakter med byggherren og andre leverandører.
3 En generell definisjon er gitt av Forbes and Xxxxx (2011): ”Den kontinuerlige prosessen av å redusere waste, imøtekomme eller overgå kundens behov, fokusere på hele verdikjeden, og etterstrebe perfeksjon i gjennomføringen av byggeprosjekter”.
4 Kenig et al. (2010) inkluderer 9 kategorier i sin definisjon av ”waste”: overproduksjon, venting, unødvendig transport, overprosessering, unødvendig bevegelse, overproduksjon, defekter og omarbeid, ikke bruk av ansattes kompetanse og miljø (energi).
IPD-teamet består av det Forbes og Xxxxx (2011) kaller primære team medlemmer (PTM). Dette er de viktigste aktørene i prosjektet, og inkluderer ofte de prosjekterende, totalentreprenøren og primære underleverandører. Disse danner en såkalt relasjonskontrakt. Det kan være andre aktører med i prosjektet, men som ikke er en del av relasjonskontrakten. Det er opprettet en ”at-risk pool” som er laget for å samle et overskudd på eventuelle besparelser som blir gjort i løpet prosjektet.
Figur 9 oppsummerer modellen, og viser at kun én kontrakt binder IPD-teamet til byggherren. I en totalentreprise er det vanlig at det inngås en felles kontrakt mellom byggherren og totalentreprenøren.
Figur 9: IPD (Xxxxxx & Xxxxx, 2011).
I forbindelse med innføringen av IPD er det utarbeidet noen utradisjonelle kontraktsbestemmelser som en IPD-kontrakt må inneholde. Det eksisterer ulike tilnærminger av modellen som betyr at begrepet brukes til å beskrive vesentlige forskjellige samhandlinger og prosesser.
AIA California Council (2007), Xxxxx et al. (2010) og Xxxxx og Xxxxxxxx (2009) er i mer eller mindre grad enige om en rekke utradisjonelle kontraktsbestemmer som denne kontrakten skal inneholde. Noen av disse kan ses i sammenheng med de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene i partnering:
Tidlig involvering av nøkkelaktører
Tidlig involvering av primære team medlemmer kan føre til at problemer med fragmentering mellom prosjektering og produksjon blir synliggjort. Det å trekke inn tidlig kompetanse i prosjektet kan hindre ineffektive arbeidsrutiner og kostbare endringer seint i byggeprosessen.
Åpen økonomi
Primære team medlemmer velger å ”åpne sine bøker” for hverandre og byggherren, noe som kan føre til økt tillit mellom aktørene.
Delt finansiell risiko og fortjeneste
Kompensasjonsstrukturen må være kjent tidlig i prosessen. Det er viktig å knytte risiko og fortjeneste til hele prosjektets resultat i stedet for individuelle bidrag.
Kompensasjonsstrukturen bør være basert på verdier som er skapt av hele prosjektorganisasjonen. Dette kan være verdier som er forbundet med kostnader, tid og kvalitet, som ofte benyttes til å måle prosjektets suksess. Slik oppfordres de primære team medlemmene til å engasjere seg i samarbeid som er best for prosjektet. Fortjeneste er beregnet på prosjektnivå på slutten av prosjektet. I tillegg blir kostnadsreduksjoner delt mellom de primære team medlemmene og byggherren.
Solidarisk ansvarlig
Primære team medlemmer er sammen solidarisk ansvarlig for krav, betingelser og økonomi i kontrakten med byggherren. Det skal føre til at det ikke oppstår motstridende motiver og komplikasjoner som ved separate kontrakter. Hvis det blir gjort en feil er kostnadene delt i teamet, noe som i utgangspunktet reduserer muligheten for fortjenesten for hele prosjektet.
Tidlig målsetninger og utvikling av suksesskriterier
Nøye definering av prosjektets suksesskriterier og prosjektmål med innspill og støtte fra alle parter, sikrer maksimal oppmerksomhet rundt prosjektets resultat. Verdiskapning oppnås ved samarbeid med fokus på prosjektmålene som er satt i fellesskap. Aktørene er forpliktet til å arbeide som et team i best interesse for prosjektet.
Felles beslutningstaking
Det kreves at primære team medlemmer jobber sammen om viktige beslutninger. Det er viktig at kompetansen hos de ulike aktørene blir utnyttet best mulig. Fokus på samarbeid, innovasjon og verdibasert beslutningstaking er helt sentralt.
Egnet teknologi med åpne standarder
Integrerte modeller vil være avhengig av nyskapende teknologi. Teknologier skal være spesifisert i kontraktsforhandlingene, for å maksimere funksjonalitet, generalitet og interoperabilitet. Åpen og kompatibel datautveksling baseres på en transparent datastruktur. Økt kunnskap gjennom partene er mulig ved åpne standarder.
Virtuell organisering og lederskap
Prosjektet skal ledes av personer eller organisasjoner som har de mest kapable ressursene og kompetansen til å gjennomføre arbeidet og levere tjenestene. Ofte er dette profesjonelle entreprenører eller rådgivere.
Økt prosjektering
Større investeringer i prosjekteringen gir større muligheter for kostnadskontroll. Det er kjent at kostnaden for endringer i prosjekter øker i forhold til tid.
Kultur og holdninger
Samarbeid er til syvende og sist et holdningsspørsmål. Det er viktig å skape et miljø som støtter og oppmuntrer aktørene til å velge samarbeid. Samarbeid krever åpen, ærlig og riktig kommunikasjon. Hvis aktørene er motvillig til å dele ideer og meninger, vil muligheten for innovasjon og forbedringer minske. Det er viktig å skape en kultur som vil identifisere og løse problemer, noe som kan skapes ved gjensidig tillit og respekt.
Westbrook IPD Project trekkes frem av Lean Construction Institute som et foregangsprosjekt for IPD. Som en følge av prosessen ble prosjektet gjennomført med en kostnadsbesparelse på 10 prosent. For å få en bedre forståelse av IPD er det valgt en kortfattet presentasjon av bestemmelsene som var gjeldende i dette prosjektet (Forbes & Xxxxx, 2011).
Westbrook IPD project
For å skape én forretningsenhet ble det definert et IPD-team. Teamet besto av arkitekter, prosjekterende, totalentreprenør og primære underleverandører. Totalentreprenøren tok på seg ansvaret for prosjektering og produksjon, og inngikk en totalentreprisekontrakt (hovedkontrakt) med byggherren. For å få IPD-teamet til å holde sammen som én felles forretningsenhet, ble det inngått en felles relasjonskontrakt, der PTMs forpliktet seg til å følge kravene i hovedkontrakten. Alle PTMs var sammen solidarisk ansvarlig for krav og betingelser i hovedkontrakten.
Kontraktssummen som ble avtalt mellom byggherren og totalentreprenøren, ble kontraktssummen for IPD-teamet.
Det ble opprettet en ”at-risk pool” som skulle samle et overskudd på eventuelle besparelser som ble gjort i løpet av prosjektet. PTMs ble enige om å dele kostnadsoverskridelser og fortjeneste ved bruk av en fordelingsnøkkel for det samlede prosjektet, som reflekterte aktørenes deltakelse i prosjektet. Det var ingen bestemmelse om hvem som var under eller over budsjett. Hvis det ble gjort en feil ble kostnadene delt i teamet, noe som i utgangspunktet reduserer muligheten for fortjenesten for hele prosjektet. Kostnadsreduksjoner ble i tillegg delt mellom PTMs og byggherren. Avtalens innhold mellom PTMs ble avsluttet etter at prosjektet var ferdig, da alle betingelser og forhold i hovedkontrakten var tilfredsstilt, inklusivt garantier. Fortjeneste var begrenset på prosjektnivå på slutten av prosjektet.
PTMs ble enige om å ”åpne sine bøker” for hverandre og byggherren. Hver PTM måtte levere et ”forsikringsdokument” på at de faktisk kunne levere kravene som ble stilt i hovedkontrakten. IPD-teamet fokuserte på innovasjon og optimalisering. Det var forventet at medlemmene jobbet for å redusere prosjektets totale kostnad, og ble enige om å gi raske beskjeder hvis det oppsto forsinkelser i arbeider. Dette var nødvendig for å møte de krav som ble stilt i hovedkontrakten. PTMs måtte trene på prinsippene i Lean Construction, og innførte ”Target Value Design” ved oppstart av prosjekteringsprosessen og gjennom hele prosjektet. Et internt krav fra PTMs ble stilt til prosjekteringen: ”Spendig more to save more”.
Kulturelle faktorer var viktige ingredienser for å lykkes. For å skape tillit og diskutere detaljer rundt ID-prosessen ble det gjennomført felles frokoster med alle PTMs to ganger i måneden. Det var viktig å fostre et godt fellesskap. PTMs valgte en organisasjon som passet best til prosjektet. Spesielt var det viktig å velge en leder for teknologien som ble brukt i prosjektet.
Forskjellige aktører har praktisert integrasjon i prosjekter frem til i dag. Det sies at IPD har blitt brukt i varierende grad de siste tiårene. I følge Xxxxx et al. (2010) hevder noen av aktørene som blir introdusert for IPD, at de har holdt på med IPD helt siden innføringen av integrerte modeller. Dette har en sammenheng med at IPD, partnering, samspillsmodeller og andre relasjonskontrakter har mange likhetstrekk.
Basert på nivåene av samarbeid som er presentert i Tabell 5, deles IPD inn i to:
1. “IPD-ish” (Samarbeidsnivå 1 og 2)
2. ”Pure” IPD (Samarbeidsnivå 3)
”IPD-ish” oppstår når integrerte løsninger brukes mer mot tradisjonelle tilnærminger. ”IPD-ish” bærer preg av tradisjonelle transaksjoner med begrenset risikodeling og anvendelse av andre IPD-bestemmelser.
”Pure” IPD betyr å gjennomføre prosjektet som et fullverdig IPD-prosjekt. Alle de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene som faller inn under definisjonen skal være gjeldende. Det er ikke nok at teamet samarbeider sammen, men medlemmene av teamet skal være kontraktuelt bundet sammen. Avtalen fokuserer på å forbedre samarbeidet mellom aktørene. Belønning og risiko er delt, slik at veien for å lykkes er basert på hele prosjektets suksess (Sive & Hays, 2009).
Forskjellen på ”IPD-ish” og ”Pure” IPD er gitt i Tabell 7, og oppsummeres i følgende sitat (Kenig et al., 2010):
“So yes we have been doing “IPD”, however, this has been done in an environment that was constrained by “transactional” contracts that created “silo behavior” and disincentives to collaborate and to focus on the projects best interests versus those of each stakeholder.”
Tabell 7: Forskjellen på "IPD-ish" og "Pure" IPD (Xxxx & Hays, 2009).
Traditional | “IPD-ish” | “Pure” IPD | |
Team organization | - Hierarchical - Sequential addition “as needed”: architect, then engineer, then contractor, then fabricator, etc. | - Collaborative - Earlier hiring and participation of some areas of expertise - Stakeholder review after design | - All key expertise on-board at earliest practical time - ”Lifecycle” stakeholder participation in earliest programming - Designer, supplier, tradesman collaboration in design and construction - Multi-Party Agreement (MPA) or Single Purpose Entity (SPE) |
Contracts | - Establish liability protection - Separate (and not always consistent) contracts | - Encourage shared information and resources - Preconstruction agreements | - Legally direct and bind team activity - Mandate joint decision making - Eliminate or strictly limit ability to sue |
Risk and reward | - Entities pursue and protect individually (“silo/bunker”) - Separate risk and reward pools | - Optional shared profit and bonus pool | - Pooled profit; distributed with team success - Based on project value |
Decision control | - Hierarchical | - Team, with final decision by Owner | - Key project decisions by SPE |
Collaboration tool | - Meetings (core team, followed by sequential additional meetings with consultants and/or subcontractors) | - Charrettes - Multidisciplinary coordination workshops | - Project charter - Detailed process design at start - Metric-based informed decisions |
Process | - Linear information - Resides in “silos” controlled per discipline | - Concurrent information - BIM - Charrettes | - Shared models - Pull scheduling - Set based design |
Estimating | - After design and publication of documents, per phase | - Contractor participation during preconstruction | - Budget first; then design to budget - Target Design Value (TDV) - Real time estimating |
I følge Sive og Hays (2009) er innføring av IPD i startfasen. Selv om American Institute of Architects (AIA) har gitt ut standardkontrakter for denne type avtaler og flere profesjonelle organisasjoner har utviklet egne modeller, er gjennomføringen av slike prosjekter fortsatt liten.
Ofte tar det tid før nye tilnærminger blir dominerende i bransjen. Selv om kontraktsformene finnes i dag, har ikke disse blitt testet over tid. IPD er dermed ikke fullt bevist eller forstått, og konsekvensene av bruken er foreløpig ikke kjent. De nye kontraktene er heller ikke gjennomgått av domstolene, slik at det ikke finnes noen veiledning for disse kontraktene hvis det oppstår rettslige tvister (Parrott & Bomba, 2010).
Forsikringsbransjen har heller ingen dekning for IPD, noe som betyr at hvert prosjekt må finne alternative løsninger. Derfor er det behov for nye juridiske rammeverk som må tilpasses tilnærmingen av IPD. IPD fjerner ikke all risiko i prosjektet, noen hevder til og med at IPD tilfører prosjektet ny risiko (Parrott & Bomba, 2010).
3.3.5 Oppsummering av utradisjonelle kontraktsbestemmelser
Mange av de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene er felles for de ulike modellene som er utviklet. Ut fra eksiterende teori er det prøvd å kartlegge de viktigste. En oppsummering av de viktigste utradisjonelle kontraktsbestemmelsene er gitt i Tabell 8.
Becerik-Gerber og Xxxx (2010b) mener at det er generelt akseptert at ikke alle bestemmelsene er nødvendige for å utgjøre IPD, og trekker frem tre utradisjonelle kontraktsbestemmelser som går igjen i de fleste tilnærmingene som finnes:
1. Multi-partsavtale
2. Tidlig involvering av nøkkelaktører
3. Delt finansiell risiko og fortjeneste
Tabell 8: Oppsummering av utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
Utradisjonelle kontraktsbestemmelser | Partnering | IPD | |
Avtalestruktur | To-partsavtale | X | |
Muti-partsavtale | X | ||
Tidlig involvering av nøkkelaktører | X | X | |
Felles målsetninger | X | X | |
Felles utvikling av suksesskriterer | X | ||
Felles økonomiske interesser | Målpris | X | |
Delt finansiell risiko og fortjeneste | X | X | |
Solidarisk ansvarlig | X | ||
Åpen økonomi | X | X | |
Virtuell organisering og ledelse og riktig team | X | X | |
Felles aktiviteter og løpende oppfølging | X | ||
Tillegg og endringer til Norsk Standard | X | ||
Felles beslutningstaking (verdibasert beslutningstaking) | X | ||
Økt prosjektering (større investeringer i prosjekteringen) | X | ||
Hensikten med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er som regel å bedre samarbeidet mellom de involverte partene i et byggeprosjekt. Xxxxx et al. (2010) supplerer utradisjonelle kontraktsbestemmelser med ”katalysatorer” som skal øke effektiviteten av samarbeidet i alle faser av prosjektet:
- Samlokalisering: Når sentrale prosjektdeltakere er samlokalisert, er muligheten stor for bedre samarbeid og økt innovasjon. Det er større sannsynlighet å nå prosjektmål når prosjektdeltagerne sitter sammen å jobber.
- Lean Construction: Fokus på å maksimere verdi og minimere ikke-verdiskapende aktiviteter ved å eliminere ”waste”. Dette er en naturlig tilpasning for integrerte modeller.
- BIM: Verktøyet brukes i stor grad til å forbedre samarbeidet gjennom åpen og kompatibel datautveksling. Økt kunnskap er mulig gjennom åpne standarder.
Det kan diskuteres om ”katalysatorene” er en del av de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene.
3.5 BIM
BIM er prosessen med å generere og administrere bygningsdata i løpet av byggets livssyklus. Det er også er verktøy så vel som en prosess, og øker produktiviteten og nøyaktigheten i prosjektering og produksjon av bygninger (Forbes & Ahmed, 2011).
3.5.1 Teknologi
Teknologi er en av de største truslene mot en vellykket gjennomføring av et prosjekt. Rask utvikling innen teknologi sørger for avhengighet av alt fra mobiltelefoner, e-post, programvare og utstyr for å bedre koordinere prosjekter. Hvis teknologien ikke virker, blir dette vanskelig. Bruk av teknologi over tid utvikler, skaper og raffinerer verktøy for
sine brukere. Teknologi går sjelden bakover, men fortsetter å bevege seg fremover. Bruken av BIM har ikke vært noe annerledes (Hardin, 2009).
BIM representerer utvikling og bruk av datagenererte modeller for å simulere planlegging, prosjektering, produksjon og drifting av byggeprosjekter (Zhang & Guangbin, 2009). Den resulterende modellen er en data-rik, objektorientert, intelligent og parametrisk digital representasjon av bygget, som kan tilpasses ulike brukeres behov. Dette er en avansert tilnærming av CAD teknologi, der objektene tildeles egenskaper og intelligente relasjoner mellom elementene i bygningsmodellen (Lancaster & Tobin, 2010). Dette inkluderer både geometriske og ikke-geometriske data. Hvis et element endres, blir denne endringen gjenspeilet riktig til alle andre elementer i modellen.
Denne muligheten gjør prosjekteringsprosessen (og påfølgende prosesser) raskere, mer kostnadseffektive, mindre utsatt for feil og av høyere kvalitet (Forbes & Xxxxx, 2011). BIM kan i prinsippet inneholde all informasjon som er knyttet til bygningen, som for eksempel fysiske og funksjonelle egenskaper og informasjon om prosjektets livssyklus, i en serie av ”smarte objekter”.
ArchiCAD og Autodesk Revit er eksempler på programvarer som er tilpasset bruk av BIM (Xxxxx et al., 2011). Det finnes en rekke andre programvarer som støtter BIM, disse skiller seg noe ut fra hverandre. Det som er vesentlig er at alle kan skape pålitelige 3D- modeller og legge til ekstra fjerde og femte dimensjoner av henholdsvis fremdrift og kostnader (Thomson & Miner, 2010). Konseptet er relativt enkelt, men revolusjonerende.
Åpne grensesnitt bør tillate import av relevant data (for produksjon og redigering av prosjektering) og eksport av data i varierte formater (for å støtte integrasjon med andre applikasjoner og arbeidsflyt). Det er to typer tilnærminger for en slik integrasjon (Eastman et al., 2011):
1. Forholde seg til en leverandørs produkt av programvare
2. Bruke programvarer fra forskjellige leverandører som kan utveksle data ved bruk av industribaserte standarder (IFC)
- IFC (Industry Foundation Classes): Et omforent lagringsformat som gjør det mulig å utveksle komplekse digitale modeller som er uavhengig av programvaren som brukes.
- IFD (International Framework for Dictionaries): En standard for terminologi gjør det mulig for programvarene å forstå hverandre feilfritt. Entydig tolking av egenskaper og produktspesifikasjoner er viktig slik at programvarene automatisk skjønner innhold og egenskaper i modellene som utveksles.
- IDM (Information Delivery Manual): En standardisert prosess og leveransespesifikasjon som beskriver aktører, prosedyrer og krav til leveranser i prosjekter. Standardiserte prosessbeskrivelser definerer ytelsene fra, og grensesnittet mellom fagene i prosjekter.
Åpen BIM er når alle hovedelementene er på plass. Tanken er å kunne bruke åpen BIM for å bygge smartere.
3.5.2 Prosess
BIM muliggjør en virtuell informasjonsmodell som kan bli overført fra de prosjekterende til entreprenører, underentreprenører, byggherrer og andre aktører som er involvert i et byggeprosjekt. Etter hvert som prosjektet utvikler seg kan aktørene legge til supplerende fagspesifikk informasjon inn i modellen. Endringer gjøres i sanntid og er mindre kostbare og tidskonsumerende enn tradisjonelle prosesser. Denne muligheten reduserer tap av informasjon som oppstår ved overgangen av ulike faser i byggeprosessen, slik det illustreres i Figur 10. Dette reduserer ”waste” både i prosjektering og produksjon (Forbes & Xxxxx, 2011).
Figur 10: Informasjonsflyt ved bruk av BIM (Robinson, 2007).
Den innebygde intelligensen gjør det er mulig å bruke BIM til ulike formål. Funksjonen til BIM deles inn i to deler (Xxxxx & Xxxxxxxx, 2009):
- Et verktøy for designutvikling og prosjektering: Arkitekturprosjektering, prosjektering (strukturell prosjektering, elektroprosjektering, VVS-prosjektering etc.) og automatisering av dokumentproduksjon.
- Et verktøy for analyser: Arbeidsplanlegging, Facility Management (FM), produksjonsplanlegging, kostnadskontroll, bærekraftighet, informasjonslagringsdatabase, visualisering, byggbarhet, alternativ utvikling, sikkerhetsanalyser og ledelse, miljømessige analyser, produktivitet optimalisering, modellbasert kostnadsestimering, produksjonsoptimalisering, 4D-planlegging og sekvensering, strukturell analyse, energianalyse, kollisjonskontroll og prefabrikasjon.
Xxxxxxx et al. (2011) og Forbes og Xxxxx (2011) supplerer bruksområdene med automatisert kontroll mot forskrifter og kontroll, styring og oppfølging av produksjonsaktiviteter, integrasjon mellom kostnad og fremdriftskontroll og mengdeuttak.
BIM kan være til stor hjelp ved overgangen av de ulike fasene i byggeprosessen, da BIM fungerer som en lagringsdatabase for informasjon. Dermed vil ikke informasjon forsvinne i de ulike overgangsfasene. Dette vil hjelpe aktørene til å få en bedre forståelse av prosjektets helhet, og er essensielt for byggherren som er avhengig av å forstå hensikten bak valg av løsninger som velges av prosjektteamet (Hardin, 2009).
BIM gjør prosjektinformasjon lett tilgjengelig for alle interessentene som er involvert i prosjektet. Aktørene kan raskt få tilgang på nødvendig informasjon som trengs for å utføre ulike typer arbeider. For at dette skal være mulig er det viktig at BIM-modellen inneholder nødvendig informasjon som ønskes av de ulike aktørene.
I følge Xxxxxxx et al. (2011) skal en BIM-modell ideelt forsyne entreprenøren med følgende informasjon:
- Detaljert bygningsinformasjon (for mengdeuttak og tilstrekkelig informasjon)
- Temporære komponenter (verktøy, forskaling etc.)
- Spesifisert informasjon assosiert med hver bygnings komponent (anskaffelser, installasjon og idriftsettelse)
- Analyse av data relatert til ytelse og prosjektkrav (laster, maksimum moment og skjær, varme og kulde laster), anskaffelser, fabrikasjon og MEP-detaljering
- Prosjekterings- og produksjonsstatus for hver komponent
BIM bør innføres i en innledende kontraktsforhandling hvor det drøftes hvordan bygge, dele og integrere en digital informasjonsutveksling. BIM representerer en unik mulighet ved at det tidlig defineres hva som forventes av hver levering, ikke bare type dokumentasjon, men også nivået av detaljering i dokumentasjonen (Hardin, 2009).
BIM kan praktisk talt brukes i alle entrepriseformer. Hvis prosjektet er organisert etter tradisjonelle fag og prosjekteringsarbeidet skjer i 2D eller 3D-CAD verktøy som produserer dokumentsentriske tegninger og andre dokumenter, vil ikke de viktigste fordelene med BIM oppnås. Hvis de prosjekterende ikke benytter seg av BIM i utviklingsfasen, og entreprenøren ønsker å benytte seg av BIM, må entreprenøren bygge en bygningsmodell etter at prosjekteringen er ferdig. Dette er en uheldig situasjon, fordi entreprenøren må bygge opp en modell fra det prosjekterte materialet. Dette tar tid og fører ofte til større kostnader enn hvis BIM-modellen overføres fra de prosjekterende. I følge Xxxxxxx et al. (2011) er mangelen av integrasjon en ”akilleshæl” i mange byggeprosjekter. Den største utfordringen med implementeringen av BIM er å samle alle aktørene til å arbeide sammen i en felles plattform.
BIM i integrerte prosesser skal føre til en jevnere informasjonsutveksling mellom aktørene enn tradisjonelle arbeidsprosesser (Sacks, Xxxxxxx, Xxxx, & Xxxx, 2010). Et grunnleggende fundament er åpen deling av prosjekt relatert informasjon.
Forekomsten av BIM og IPD kan endre det tradisjonelle paradigmet i byggebransjen på grunn av sin unike funksjon som styrker samarbeid mellom de ulike aktørene. IPD forsøker å skape en samarbeidsatmosfære og en felles plattform for samarbeid, noe som kreves for å oppnå de største fordelene med bruk av BIM. IPD muliggjør tidlig kommunikasjon mellom aktørene i et byggeprosjekt, mens BIM forenkler kommunikasjonen og legger til rette for samarbeid mellom de ulike aktørene (Moarzouk, Xxxxxx, Xxxxxx, Xxxxxxx, & Seif, 2010).
Mulighet for innvirkning på kostnader og funksjonell produktivitet er synkende i utviklingsfasen, og spesielt i gjennomføringsfasen. Det skaper problemer i forhold til de endringene som ofte skjer i forhold til byggherrens ønsker og krav i løpet av prosjektet. Kostnadene ved endringer har et omvendt forløp. I utviklingsfasen øker involverte aktører og kostnadsdrevne aktiviteter i forhold til aktører og kostnadsdrevne aktiviteter i idéfasen, men utgjør likevel bare en liten andel av den totale investeringen (Eikeland, 2001). “The MacLeamy Curve” illustreres i Figur 11, og viser at endringer som blir gjort tidlig i et byggeprosjekt kan gjøres til lavere kostnad og med større effektivitet.
Prosjekter vil ha nytte av å ha mer variert kompetanse under utviklingsfasen, slik at beslutninger som påvirker livssykluskostnadene i prosjektet kan flyttes frem i tid, der
kostnadene for endringer er relativt lave og endringene er mulig å gjennomføre (Anderson, u.d.).
Figur 11: “The MacLeamy Curve” (Xxxxxxxx, u.d.).
Koblingen av BIM med IPD muliggjør et nivå av samarbeid som ikke bare forbedrer effektiviteten i prosjekter og reduserer feil, men muliggjør utforskning av alternative tilnærminger og en utvidelse av markedsmuligheter (Xxxxx & Xxxxxxxx, 2009). Når BIM og IPD brukes sammen øker sannsynligheten for at prosjektet skal bli en suksess. Noen av de største prosessendringene som faktisk er dokumentert så langt fra tradisjonelle prosesser er følgende (Sacks et al., 2010):
- Økt engasjement i prosjekteringsprosessen
- Utvikling av detaljprosjektering tidligere enn det som har vært vanlig
- Samlokalisering av team
- Kontraktfestet risiko- og fortjenestedeling
- Innføring av nye roller, som for eksempel BIM-leder, BIM-konsulent og BIM- koordinator
Figur 12 illustrerer en integrert modell med IPD og BIM. Modellen skal i følge Ilzor og Xxxxx (2012) fungere som et rammeverk for å forstå hvordan BIM og IPD påvirker byggeprosessen, og hvilke fordeler en slik modell kan gi. Godt planlagte IPD-prosjekter ved bruk av BIM kan i følge Xxxxxxxx (u.d.) føre til kostnadsreduksjoner under prosjekteringen og produksjon som en følge av økt prosjekteringskvalitet gjennom
modellbasert analyse og simuleringer, bedre kostnadskontroll gjennom nøyaktige kostnadskalkyler, redusert risiko gjennom mindre feil og endringer som følge av kollisjonskontroll, større potensial for prefabrikkering grunnet forutsigbare byggeforhold og bedre produksjonseffektivitet som følge av visualisering av den planlagte produksjonsplanen.
Figur 12: Fordelene ved å integrere BIM og IPD (Xxxxx & Xxxxx, 2012).
BIM og IPD kan løse mange av problemene i bransjen, men det er fortsatt behov for kvantitativ forskning som anvender prosjektdata for å måle og evaluere effekten av disse to begrepene. Xxxxx og Xxxxx (2012) har kartlagt fordeler med BIM, IPD og partnering. Disse oppsummeres Tabell 9.
Tabell 9: Rapporterte fordeler med BIM, IPD og partnering (Xxxxx & Xxxxx, 2012).
Reported Benefits for | BIM | IPD | Partnering |
Planning and conceptualization | X | X | |
Design and preconstruction | X | X | |
Procurement | X | ||
Fabrication | X | ||
Cost | X | X | |
Schedule | X | X | X |
Quality | X | X | |
Team work and project dynamics | X | X | |
Building management and operations | X |
3.3.3 Mennesker
En økende grad av kompleksitet av byggeprosjekter har ført til at det er behov for mennesker med kunnskap fra forskjellige fagfelt og med ulike spesialiteter. Nye roller og relasjoner har dukket opp i forbindelse med BIM, og vil være uunngåelige i komplekse prosjekter (Xxxxx et al., 2011). Dette er roller som BIM-ledere, BIM-koordinatorer og BIM-konsulenter. Disse bør også være involvert i prosjektet, for å sjekke blant annet integriteten på data.
Å opprette en integrasjonsplattform krever vanligvis mennesker med riktig kompetanse som er tilgjengelige i en bedrift. Tverrfaglig kompetanse er viktig, og det må foreligge en underliggende vilje til å dele og integrere kunnskap gjennom hele byggeprosessen.
Egenskaper som omhandler tekniske- og samarbeidende evner er helt sentralt. Mange mennesker med slike egenskaper krever et minimum av motivasjon, men er avhengig av en støttende ledelse og en god bedriftskultur for å trives. Opplæring av integrerte teammedlemmer gir dem en evne til å forstå arbeidsprosesser med andre (Xxxx & Kokkola, 2009).
3.3.4 Integrated Design & Delivery Solutions (IDDS)
“Integrated Design and Delivery Solutions use collaborative work processes and enhanced skills, with integrated data, information, and knowledge management to minimize structural and process inefficiencies and to enhance the value delivered during design, build, and operation, and across projects” (Xxxx et al., 2010).
IDDS er et rammeverk utviklet av CIB (International Council for Research and Innovation in Building and Construction), og kan brukes til å behandle aspekter som må være på plass for å få til et mer helhetlig syn på byggeprosessen. IDDS bygger nye trender innen teknologi og innovative prosesser. Dette er teknologier som BIM og innovative prosesser som IPD. (Xxxx et al., 2010).
CIB har kategorisert kortsiktige-, mellomlangsiktige- og langsiktige mål for full implementering og oppnåelse av IDDS, som ulike aktører kan benyttes seg av. Rammeverket presenteres i Tabell 10.
Tabell 10: IDDS (Xxxx & Kokkola, 2009).
Kortsiktig | Mellomlangsikitg | Langsiktig | |
Teknologi | - Utvikle verktøy som kan gi rom for eksperimentering - Identifiser hensiktsmessige standarder - Utvikle teknologi parallelt med etterspørselen - Simulering og eksperimentering - Produktmodell | - Utvikle modulbasert verktøy - Dele standarder - Standard for datamodeller og grensesnitt - Løsninger for fleksibilitet og tilpasningsdyktig arkitektur - Delt modell | - Utvikle et helhetlig rammeverk for støtte av fleksible prosesser og modulære verktøy - Utvikle teknologi som samhandler med brukeren - Utvikle grensesnitt mot standardene - Informasjonsmodeller som støtter fullt integrerte beslutningsprosesser gjennom hele livssykluser - Åpen BIM |
Prosess | - Eksperimenter med modifisering av eksisterende prosesser - Optimale helhetlige prosesser - Identifiser de beste metodene - Prosessene er modellbaserte - Veksling mellom hva som skal endres og hvorfor => hvordan endre og gjennomføre => evaluere | - Nye modulære prosesser for støtte av nye forretningsmodeller - Evaluere og identifisere punkt for maksimal ROI - Demonstrer best praksis og vis effekt - Nye anskaffelses modeller - Analyser av prosesseffektivitet | - Fleksible og konfigurerbare prosesser - Profesjonelle styringsgrupper for best praksis - Resultatbasert anskaffelse - Prosesser drives av prosjektinformasjon og nødvendige handlinger |
Mennesker | - Informere mennesker - Oppfordre og utdanne til eksperimentering - Incentiver for målorientering - Offentliggjøre økonomiske fordeler av samarbeid - Livslang læring - Utdanning av systemintegrasjon og en helhetlig tenkemåte | - Oppmuntre til å ta i bruk og vurdere - Bedrifter bidrar til oppfostring av ny kompetanse - Utvikle verktøy for å støtte dannelsen av generalister med utdanning som en prioritert oppgave - La interessenter ta i bruk verktøy og visualisering av resultater | - Kommunisere - Oppmuntre til å etterspørre - Samarbeidende arbeidsmåter - Belønne for læring og deling av kunnskap - Nye karriereveier - Opprette kjernegrupper av personer med god kompetanse i IDDS - Oppmuntre til å kreve opplæring og verktøy for IDDS |
4 Resultat
Fjerde kapittel beskriver resultatene i forbindelse med datainnsamlingen. Resultatene fra intervjuene presenteres i dette kapitlet, etter samme overordnet struktur som intervjuguiden. Intervjuguiden er gitt i Vedlegg 1. Resultatene skal i sin helhet danne grunnlaget for evalueringen i oppgaven.
4.1 Kontrakter og kontraktsstruktur
Prosjekt A til D representerer intervjuobjektene. Prosjekt E og F representerer resultatene fra en dokumentgjennomgang av to kontrakter med utradisjonelle kontraksbestemmelser. Nøkkeltall for de ulike prosjektene presenteres i Vedlegg 2.
4.1.1 Entrepriseform og kontraktstype
Alle prosjektene gjennomføres som varianter av totalentreprisen, og inneholder en del tilpasninger i forhold til den tradisjonelle modellen. Selv om prosjektene er forskjellige, er NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser på samme måte i alle de utvalgte prosjektene. Modellen kan deles inn i fire trinn:
1. I samarbeid med arkitekter og nødvendige rådgivende ingeniører, utvikler byggherren første del av prosjektet. Første del består av programmering og et skisseprosjekt, og omtales som utviklingsfase én. I et av prosjektene hadde byggherren også utviklet deler av et forprosjekt. I utviklingsfase én blir oppgaven definert, men det blir ikke gitt noen fasit på hvordan oppgaven skal løses. Grunnlaget som er utarbeidet av byggherren prisutsettes i form av en målpriskonkurranse.
2. Totalentreprenørene konkurrerer om å få tildelt prosjektet. Det er vanlig å tildele prosjekter etter tilbud som er ”økonomisk mest fordelaktig”. Hvis byggherren får inn tilbud fra forskjellige totalentreprenører, betyr det ulike tolkninger av oppgaven. Basert på en evaluering av tilbudene blir det gjennomgått en avklaringsrunde med totalentreprenøren som er aktuell for prosjektet. Deretter inngås en kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser mellom byggherren og totalentreprenøren med kostnadspåslag og en intensjon om å inngå kontrakt om detaljprosjektering og produksjon. Det er vanlig at kontrakten for utviklingsfasen omfatter utarbeidelse av forprosjektet, prosjektforslag og tidsplan, kalkulasjon og endelig fastsettelse av målpris.
3. I utviklingsfasen utvikler byggherren og totalentreprenøren systemløsninger og detaljer i prosjektet. Den endelige løsningen på oppgaven blir definert. I felleskap lager aktørene en ramme for prosjektgjennomføringen som ofte er knyttet til prosjektets resultatmål (kvalitet, kostnad og tid).
4. Etter utviklingsfasen blir kontrakten avløst av en kontrakt om detaljprosjektering og fysisk produksjon. Prosjektet gjennomføres som normalt, men det er vanlig at samarbeidsperioden utvides og gjelder frem mot overlevering. Da med litt mindre involvering av byggherren fordi det er inngått en totalentreprisekontrakt.
Figur 13 viser kontraktsinngåelsen ved modellen. Byggherren utvikler første del av prosjektet og inngår en intensjonsavtale med totalentreprenøren for andre del av utviklingsfasen. Deretter inngår byggherren en totalentreprisekontrakt med totalentreprenøren. Figur 13 illustrerer i hvilke faser kontraktsinngåelsen finner sted.
Figur 13: Én felles modell
Ved å gjennomføre prosjekter etter en slik modell påstår et av intervjuobjektene at byggherren klarer å få det optimale ut av markedet, der totalentreprenørene får lik mulighet til å regne pris. Dette skal være sunt for markedet. Grunnlaget blir konkurranseutsatt, samtidig som prosjektet blir utviklet i et samarbeid med totalentreprenøren på en intensjonsavtale.
Én sier at byggherren kan kontrahere totalentreprenøren før utviklingsfase én, men det innebærer en risiko for å miste noe av konkurranseutsettingen. Spørsmål blir da om byggherren har valgt det ”riktige” teamet fra starten av prosjektet, da totalentreprenøren er med gjennom hele byggeprosessen. Intervjuobjektet påpeker muligheten for å gjennomføre utviklingsfase én på en intensjonsavtale med et begrenset kostnadspåslag, og velge å bytte ut totalentreprenøren etter at denne fasen er ferdig. Det betyr at prosjektet må settes ut igjen som en målpriskonkurranse for utviklingsfase to, noe byggherren i enkelte tilfeller ikke har tid til. Hvis byggherren inngår en direkte kontrahering kan det være på grunn av tøft tidspress. Direkte kontrahering begrenses imidlertid av Lov om offentlige anskaffelser.
Kontrahering av totalentreprenøren kan også skje etter utviklingsfase to, da er byggherrens rådgivere og arkitekter med gjennom hele utviklingsfasen. Heller ikke her er det en garanti for at byggherren har satt sammen det ”riktige” teamet. Ved en slik
kontrahering mister byggherren en del av konkurransegrunnlaget fordi den endelige løsningen i utgangspunktet er valgt av byggherren. Byggherren får dermed ikke flere tolkninger og løsninger av prosjektet, noe som kan begrense priskonkurransen. Dette betraktes som den tradisjonelle gjennomføringen av totalentrepriser i følge flere av intervjuobjektene.
Et av intervjuobjektene poengterer muligheten for å tilpasse modellen til andre entrepriseformer. Til syvende og sist handler det om å ta ut marginene i bransjen. Kontraktene kan tegnes på forskjellige tidspunkt avhengig av når entreprenøren involveres i prosjektet.
Det kommer frem at konkurranseformen i slike gjennomføringer sannsynligvis vil utvikle seg mer mot rene programkonkurranser. Første del av utviklingsfasen blir dermed ikke gjennomført i form av konkrete tegninger, men i form av innholdet i et byggeprogram som er utviklet av byggherren. Det fører til et større behov for samarbeid mellom de ulike aktørene, da det er naturlig at totalentreprenøren tar med seg arkitekten inn i prosjektet. Det vil føre til at byggherren får konkurranseutsatt både brutto- og nettoarealet av bygget, i tillegg til konseptet byggherren velger å bygge etter. Hvis byggherren velger å ha med seg tegningene inn i konkurransen, blir bruttoarealet definert og hindrer priskonkurranse på det. Det er den største forskjellen fra dagens målpriskonkurranser i følge et av intervjuobjektene.
Flere sier at målpriskonkurranser er en stor del av denne kontraktstrategien. For gjennomføringsfasen er det derimot vanlig å gå over til en fastpriskontrakt, hvis ikke økonomien i prosjektet er åpen og det foreligger en fordeling mellom aktørene av kostnadsoverskridelser og besparelser. En overgang til fastpris for gjennomføringsfasen var tilfellet i fire av prosjektene. I disse prosjektene hadde byggherren mulighet til å kjøpe seg opp en del kvaliteter etter hvert som prosjektet utviklet seg. I ett av disse prosjektene var 30 prosent av kontraktssummen oppgitt som budsjettpris.
Entreprenøren gikk gjennom kontraktens beskrivelser og arbeidet seg etter hvert frem med å definere de ulike budsjettpostene, så de skulle bli fastpris etter hvert. Aktørene fant løsninger på de områdene som lå som budsjettpriser og detaljerte disse.
Målpris er i følge flere av intervjuobjektene den sluttkostnaden prosjektet styres mot etter hvert som prosjektet utvikles. Én av disse påstår at en målpriskontrakt er en mindre forpliktende kontraktstype enn en fastpriskontrakt. Endelig målpris fremkommer etter endt samarbeidsperiode og kan være grunnlaget for en eventuell insentivordning. Dette er en del av de utradisjonelle kontraksbestemmelsene som foreligger i kontraktene mellom aktørene.
4.1.2 Samarbeidsperioden
Samarbeidet mellom byggherren og totalentreprenøren startet i alle prosjektene med en samarbeidsperiode før gjennomføringsfasen. Samarbeidsperioden var kontraktfestet til å gjelde spesielt for utviklingsfasen, selv om samarbeidet mellom aktørene skulle vare frem mot overlevering. Utviklingsfasen var en del av samarbeidsperioden mellom aktørene, og ble lagt inn for å utvikle prosjektet i et samspill mellom de involverte aktørene. Hensikten med en slik samarbeidsperiode var flere;
- å etablere det samarbeidet og de rutiner som skulle prege prosjektet, og med det oppnå et godt samarbeidsklima med felles forståelse av prosjektmål. I samarbeidsperioden er det vanlig at partene skal optimalisere løsningene og legge vekt på å oppnå byggevennlige utførelser. Dette skal føre til kostnadsreduksjoner som både totalentreprenøren og byggherren er tjent med.
- å få en forståelse av samarbeidselementene i kontrakten
- å samlokalisere aktørene for verdiskapende samhandling gjennom hele byggeprosessen
- å skape et eierskap til prosjektmaterialet
Én av totalentreprenørene arbeidet med det som kalles Virtual Design & Construction (VDC). En av de viktigste forutsetningene som trekkes frem for å lykkes med denne prosessen er samlokalisering. VDC ble brukt som en arbeidsmåte i utviklingsfasen, og ble brukt for å skape et produktivt arbeidsfellesskap ved å legge til rette for møter, prosesser og prosedyrer. Det var viktig å velge hvilke verktøy som skulle benyttes til jobben og tilrettelegge for bruken av verktøyene.
I dette prosjektet var det en utfordring å få samlokalisert aktørene. Arkitekten og en av de rådgivende ingeniørene var uvillig til å være samlokalisert på samme sted som de andre aktørene i løpet av samarbeidsperioden. Aktørene hadde sine fagmiljøer som de ønsket å sitte tett opp i mot, noe som gikk utover miljøet på prosjektet.
Samlokaliseringen skulle i utgangspunktet samle alle prosjektdeltagerne for å skape en rask informasjonsflyt mellom aktørene og korte ned på beslutningsveiene.
Figur 14 viser at samlokaliseringsmøtene ble gjennomført to ganger i uken. Dette var i utgangspunktet for lite, selv om det hevdes at de møtene som ble gjennomført fungerte bra og opplevdes som nyttige.
Figur 14: Ukentlige samhandlingsmøter i utviklingsfasen.
Som et viktig ledd i VDC-konseptet ble ICE (Integrated Concurrent Engineering) innført for å få til samtidig prosjektering ved at aktørene satt sammen å jobbet. Involverende planlegging (IP) ble brukt for å involvere aktørene til å forankre prosessen. Aktørene ble delt opp i tolv ulike temagrupper som til sammen utgjorde én kjernegruppe.
Forbedringsgruppene skulle gjennom sitt tema jakte på prosjektoptimalisering og verdiskapning, og arbeide for å forbedre sitt tema maksimalt. Én av forbedringsgruppene var totalentreprenøren.
I dette prosjektet var prosessbeskrivelsen definert fra utviklingsfasen til og med bruksfasen. Som en del av prosessen var det fokus på verdiskapende samhandling gjennom hele byggeprosessen og bruk av prinsippene for Lean Design & Construction.
Figur 15 viser aktiviteter som var en del av prosessbeskrivelsen i prosjektet.
Figur 15: Verdiskapende samhandling gjennom hele byggeprosessen.
4.2 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser
I alle prosjektene er det inngått en kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser for utviklingsfase to av prosjektene. Denne avtalen beskriver partenes intensjoner om å samarbeide i prosjektene.
Kontraktene går under forskjellige navn: Samhandlingskontrakt, utviklingskontrakt for utviklingsfasen, avtaledokument for konseptutviklingsfasen, samspillsavtale og avtale for prosjektgjennomføringen av samarbeidsentreprisen etter ”kost-pluss”-prinsippet.
De utradisjonelle kontraktsbestemmelsene som foreligger i disse kontraktene er kartlagt under intervjuene. Det er i tillegg gjennomført en dokumentgjennomgang av to kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Resultatene fremstilles i Tabell 11.
Tabell 11: Utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
Utradisjonelle kontraktsbestemmmelser | Prosjekt | ||||||
Avtalestruktur | To-partsavtale | X | X | X | X | X | X |
Multi-partsavtale | |||||||
Tidlig involvering av nøkkelaktører | X | X | X | X | X | X | |
Felles målsetninger | X | X | X | X | X | X | |
Felles utvikling av suksesskriterier | X | ||||||
Felles økonomiske interesser | Målpris5 | X | X | ||||
Delt finansielt tap og fortjeneste | X | X | |||||
Solidarisk ansvarlig | |||||||
Åpen økonomi | X | X | X | ||||
Virtuell organisering og ledelse og riktig team | X | X | X | X | X | X | |
Felles aktiviteter | Felles styringsgruppe og prosjektledelse | X | X | X | X | X | X |
Workshops (samlinger) | X | X | X | ||||
Møter | X | X | X | X | X | X | |
Kontinuerlig forbedring | X | X | X | ||||
Løpende oppfølging | X | ||||||
Tillegg og endringer utover Norsk Standard | Konflikthåndtering | X | X | X | X | X | X |
Varslingsregler | X | X | X | X | X | X | |
Forsikringer | X | X | X | ||||
Frigjøringsklausuler | X | X | X | X | X | X | |
Reklamasjoner | |||||||
Felles beslutningstaking (verdibasert) | X | X | X | X | X | X | |
Økt prosjektering (større investeringer i prosjektering) | |||||||
5 For gjennomføringsfasen i fire av prosjektene ble det valgt å gå over til en fastpriskontrakt. Målpris er følgende: Hvis økonomien i prosjektet er åpen og det foreligger en fordeling mellom aktørene av kostnadsoverskridelser og besparelser.
4.2.1 Avtalestruktur
Kontraktene med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er en to-partsavtale mellom byggherren og totalentreprenøren, og utgjør det overliggende avtaledokumentet for alle andre avtaler i kontraktsstrukturen i prosjektene. I alle prosjektene utgjør NS 3431 det underliggende kontraktsgrunnlaget, og ligger i grunn som et juridisk sikkerhetsnett. På det tidspunktet kontraktene ble inngått mellom partene, var ikke NS 3431 revidert til dagens NS 8407.
I utgangspunktet er det byggherren som legger føringene for hvilke bestemmelser som skal være gjeldende i avtalene mellom aktørene. Avtalene gjelder i all hovedsak byggherren og totalentreprenøren, og det er ikke vanlig å trekke inn primære underentreprenører og leverandører i disse avtalene. Totalentreprenørene har heller ikke videreført disse bestemmelsene til å gjelde for disse aktørene. Det er mer vanlig å inkludere rådgivende ingeniører og arkitekter. Dette er naturlig da totalentreprenøren står for ansvaret for både prosjektering og produksjon.
Alle byggherrene har utviklet egne kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser som fungerer som en standardkontrakt for slike prosjektgjennomføringer. I samarbeidsperioden kan bestemmelsene utvides, og totalentreprenøren kan komme med forslag på bestemmelser som bør være med i avtalen for å optimalisere prosjektets prosess og produkt.
En typisk avtale innledes med avtaledokumentenes gyldighetsrekkefølge, og er en rangering av kontraktdokumentene. I to av kontraktene var følgende gyldighetsrekkefølge gitt:
1. Kontraktsbestemmelser som regulerer samarbeid
2. Kontrakt som omfatter spesielle bestemmelser og tilpasninger til NS 3431 (NS 8407)
3. Referat etter endt samarbeidsperiode (utarbeidelse av forprosjektet, prosjektforslag og tidsplan, kalkulasjon og fastsettelse av målpris)
4. Referat fra avklaringsmøte før kontraktsinngåelse
5. Totalentreprenørens tilbud
6. Byggherrens tilbudsgrunnlag med vedlegg
7. Tilbudsgrunnlagets beskrivelse, funksjonskrav og tegninger 8. NS 3431 (NS 8407)
Det er vanlig at kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser ligger over Norsk Standard i gyldighetsrekkefølge, dette er også vanlig for de andre tilleggsavtalene som er en del av avtaledokumentene.
Flere av intervjuobjektene hevder at det er en mangel på et kontraktsformat eller Norsk Standard for kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
Totalentreprenørene ønsker å ha mer Norsk Standard inn i sine kontrakter enn byggherretilpassede endringer i kontraktene, da disse kontraktene ofte er mer fordelaktig byggherre enn totalentreprenør.
4.1.3 Tidlig involvering av nøkkelaktører
Totalentreprenøren i alle prosjektene var i mer eller mindre grad involvert tidligere enn i tradisjonelle totalentrepriser. Kontrahering av totalentreprenørene skjedde et sted mellom skisseprosjektet og detaljprosjektet i alle prosjektene.
Totalentreprenøren i Prosjekt A kom inn i prosjektet ved overgangen mellom forprosjektet og detaljprosjektet. Forprosjektet var i stor grad gjort i forkant av kontraktsinngåelsen, men 20 prosent av prosjekteringen gjensto. Totalentreprenøren var involvert i utviklingsfasen i arbeidet med å bearbeide prosjektet på de områdene det manglet prosjektering. Det foregikk også en bearbeiding av andre deler av det prosjekterte materialet. I denne fasen arbeidet totalentreprenøren med kreativ utvikling og hadde stor påvirkning på valg av løsninger som byggherren tok.
Totalentreprenøren i Prosjekt B kom inn i prosjektet ved overgangen mellom skisseprosjektet og forprosjektet. I denne fasen ble det for eksempel gjort grundige analyser av kost-nytte-effekten av ulike energitiltak. Dette resulterte i at det ble inngått en avtale om at bygget skulle tilfredsstille kravene til energiklasse A. En avtale om energiansvar ble inngått, der totalentreprenøren skulle garantere for at det ikke ble overskridelser av faktisk forbruk de to første bruksårene av prosjektet.
Totalentreprenøren i Prosjekt C kom inn i prosjektet ved overgangen mellom skisseprosjektet og forprosjektet. I dette prosjektet ble det lagt inn ett ekstra kriterium i utviklingsfasen om at totalentreprenøren måtte kjøpe opp ett av delprosjektene, slik at byggherren fikk inn egenkapital for finansiering. Totalentreprenøren måtte garantere for uforutsettkostnaden.
Totalentreprenøren i Prosjekt D kom inn i prosjektet ved overgangen mellom skisseprosjektet og forprosjektet. Prosjektet var i utgangspunktet ført veldig langt gjennom en arkitektkonkurranse, samtidig som utformingen av produktet var meget spesiell. I ettertid viste det seg at funksjonene som skulle virke var lite gjennomtenkte. Som oftest beskrives funksjonen til produktet først, så det arkitektoniske. I dette prosjektet var det motsatt. Det førte til at byggherrens krav og andre funksjoner ble lagt til etter hvert som byggherren ble bedre kjent med prosjektet, noe som i stor grad endret konseptet. I utviklingsfasen arbeidet totalentreprenøren sammen med byggherren for å finne en optimal løsning av konseptet.
Det er stor enighet blant intervjuobjektene om at det er alt for sjeldent at entreprenøren blir involvert tidlig i prosjekter. Det er vanlig at kontrahering av entreprenøren skjer når
detaljprosjekteringen er klar til å starte opp. På det tidspunktet skal en gjerne starte å bygge samtidig som oppstart av detaljplanleggingen.
Alle totalentreprenørene trekker frem at det hadde vært en klar fordel å vært involvert tidligere i prosessen. Totalentreprenøren ønsker å få være med tidligere i prosjektet, selv om enkelte komplekse prosjekter har strenge krav og er definert ut i fra de funksjonene de skal ha. Flere hevder desto tidligere totalentreprenøren kommer inn i prosjektet, jo større påvirkning har totalentreprenøren på de løsninger som blir lagt til grunn. Det vil sannsynligvis føre til valg av rimeligere og mer byggbare løsninger, uten at det nødvendigvis trenger å gå utover funksjonen. Som et av intervjuobjektene sa: ”Det er det Target Value Design handler om, å finne løsninger som er like bra til en lavere kostnad. Det gir merverdi inn i prosjektet”.
I ett av prosjektene dukket det opp utfordringer da byggherren bestemte seg for å legge inn en del nye elementer i prosjektet. Dette førte til at deler av konseptet ble endret i utviklingsfasen. Selv om totalentreprenøren i den forbindelse arbeidet sammen med byggherren for å finne en optimal løsning av konseptet, hevdes det at utfordringene knyttet til dette trolig hadde blitt løst ved tidligere involvering av totalentreprenøren.
Totalentreprenøren ville sannsynligvis tatt noen grep som ville ha redusert kostnadene i forbindelse med prosjekteringen og produksjonen. Både utformingen og de tekniske løsningene ville blitt påvirket i skisseprosjektet, og sannsynligvis ført til en fordel for både byggherren og totalentreprenøren.
Hvordan de fleste totalentreprenørene ønsker at byggeprosessen skal se ut, illustreres i Figur 16.
Figur 16: Totalentreprenørens ønsker om tidlig involvering.
4.1.4 Felles målsetninger
Xxxxxx målsetninger trekkes frem av alle intervjuobjektene som en viktig forutsetning for å lykkes i et prosjekt. Målsetningene er hovedsakelig basert på produktet som skal leveres, men omfatter også mål knyttet til prosessen i byggeprosjektet.
Et av intervjuobjektene hevder at målsetningene må være målbare og reelle. Målene er omforente, men det er byggherren som i utgangspunktet har satt målene i kontrakten. I samtidlige prosjekter arbeidet partene i fellesskap for å oppnå målene som var satt.
Noen av målene var;
- å realisere et prosjekt som oppfyller byggherrens behov
- å gjennomføre prosjektet etter byggherrens kravspesifikasjon og offentlige myndigheters kav og forventinger
- å gjennomføre prosjektet til avtalt tid, kostnad og kvalitet, uten mangler
Én av kontraktene inneholdt bestemmelser om holdninger og målsetninger som var knyttet til prosessen i prosjektet:
- Følge opp de mål, rammer og spillregler for samarbeidet som er fastlagt i felleskap
- Bidra aktivt til et positivt, konstruktivt og løsningsorientert samarbeidsklima for alle involverte parter
- Sikre optimal integrasjon mellom prosjektering og utførelse i alle faser
- Gjennomføre løpende evalueringer og erfaringsoverføringer til bruk for en stadig forbedring av prosess og produkt
- Sikre at samspill er forankret i egen organisasjon
Felles for alle prosjektene var at kostnadsrammen ble endelig bestemt i utviklingsfasen og skulle være et resultat av innspill fra alle aktørene som utgjorde prosjektteamet i prosjektet.
Flere trekker frem at utvikling av felles suksesskriterier for prosjektet ikke er vanlig. Dette har en sammenheng med at byggherrene har valgt en integrert kontraktsstrategi som de ønsker å følge. I et av prosjektene ble kontrakten med utradisjonelle kontraktsbestemmelser forkastet da totalentreprenøren kom inn i prosjektet.
Byggherren var da avhengig av å utarbeide suksesskriteriene for prosjektet sammen med totalentreprenøren. Det ble valgt å utarbeide en kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser i fellesskap. Intervjuobjektet fra prosjektet påpeker viktigheten av dette arbeidet, der felles målsetninger og suksesskriterier ble utviklet i fellesskap.
4.1.5 Felles økonomiske interesser
Alle prosjektene gjennomførte en utviklingsfase som ble avsluttet med en omforent målpris. Målprisen representerte den sluttkostnaden partene skulle styre mot. I to av
kontraktene var det gitt en bestemmelse om synlighet til elementene og hvordan håndtere kostnadsoverskridelser og besparelser.
Målprisen besto av en fast del og en bevegelig del. Den faste delen besto av totalentreprenørens dekningsbidrag (lønns- og prisstigning reguleres ikke). Den bevegelige delen besto av alle andre deler av kontraktssummen (rivekostnader, riggkostnader, prosjektering, byggeplassadministrasjon etc.).
I ett av prosjektene skulle totalentreprenørens forslag til besparelser i utviklingsfasen og gjennomføringsfasen ikke føre til avvik fra de beskrevne og avtalte kvaliteter.
Kostnadsbesparelser, sikring av kvalitet og valg av gode totaløkonomiske løsninger skulle gjøres i samarbeid med byggherren. Dette for å kostnadsoptimalisere valg for prosjektet og for å unngå overskridelser av målprisen. Prosjektet skulle månedlig avstemmes mot målprisens bevegelige del gjennom måling mot betalingsplan.
Kalkylen for målpris utarbeides i felleskap i detalj før utførelsen av prosjektet. Følgende bestemmelser var gitt i én av kontraktene:
- Målsummen reguleres kun for direkte kostnader som skyldes funksjonsendringer byggherren krever, samt vesentlige godkjente kvalitetsendringer
- SSBs indeks for Boligblokk benyttes for regulering av målprisen
- Entreprenørens timepriser og avsetning for reklamasjonsarbeider indeksreguleres ikke
To av kontraktene inneholdt en insentivordning som reguleres av partenes andel av overskudd og underskudd i forhold til målprisen. Dette for å gi partene interesse i å medvirke til kostnadsreduserende tiltak. Fordelingen i disse to kontraktene var følgende:
- Dersom endelig kostnad for prosjektet blir lavere enn målsummen, fordeles overskuddet mellom totalentreprenøren og byggherren med 40 prosent til totalentreprenøren og 60 prosent til byggherren
- Dersom endelig kostnad for prosjektet blir høyere enn målsummen, fordeles underskuddet mellom totalentreprenøren og byggherren med 60 prosent til totalentreprenøren og 40 prosent til byggherren
Delt risiko og fortjeneste trekkes frem som en interessant bestemmelse hos et av intervjuobjektene, selv om den ikke er innført i prosjektet. Intervjuobjektet hevder at en innføring av denne bestemmelsen vil med stor sannsynlighet føre til at totalentreprenøren er mer opptatt av å finne bedre og billigere løsninger uten at det går ut over kvaliteten på produktet.
4.1.6 Åpen økonomi
Åpen økonomi er definert i to av kontraktene. Det vil si at byggherren har full innsynsrett i alle relevante dokumenter knyttet til gjennomføringen av prosjektet. I et av prosjektene ble ”åpen bok”-prinsippet innført, selv om dette ikke var noe krav fra byggherren. Bestemmelsen var ikke kontraktfestet. Totalentreprenøren mente at dette var nødvendig for å skape den tilliten som det var behov for i prosjektet.
Kalkylen i to av prosjektene inneholdt følgende hovedelementer:
- Selvkost
- Påslag
- Uforutsette kostnader og risikoavsetning
- Reklamasjonsavsetning
Det er tatt utgangspunkt i prosjektregnskap, prisgrunnlag og fakturaunderlag for underentreprenørene og totalentreprenørens egenproduksjon for å fremskaffe kalkylen. Byggherren skulle ha innsyn i alle avtaler inkludert forespørsler, tilbud, kontrakter, endringer og sluttoppgjør. Videre skulle byggherren ha innsyn i alle underbilag, timelister, materialkjøp og all teknisk dokumentasjon der dette benyttes i faktureringsgrunnaget. For kalkulasjon av endringer skulle samme kostnadsnivå som opprinnelig tilbud benyttes. Totalentreprenøren skulle månedlig rapporterer
”rundetider” på forventet kostnadsnivå på prosjektet. I utgangspunket var dette kostnader forbundet med hele prosjektet.
Et av intervjuobjektene hevder at ved å innføre åpen økonomi i prosjektet er det bokholderen som kommer i fokus, ikke innkjøp og gode løsninger. Flere trekker frem åpen økonomi som svært krevende med tanke på omfang. Åpen økonomi krever tilstrekkelige ressurser og kompetanse for å håndtere omfanget med å synliggjøre riktige kostnader.
Én sier at det er mulig å bygge tillitsforhold mellom aktører på andre måter enn å innføre åpen økonomi. Én annen sier at åpen økonomi er helt nødvendig for å skape den tilliten som trengs mellom aktørene i et byggeprosjekt.
4.1.7 Virtuell organisering og ledelse og riktig team
Viktigheten av å tilføre prosjektet riktige ressurser med riktige holdninger og kompetanse trekkes frem som en sentral suksessfaktor hos alle intervjuobjektene. Alle avtalene inneholder krav om gjensidig respekt, tillit, åpenhet og villighet til samarbeid mellom aktørene. Disse er alle forutsetninger for å lykkes med samarbeidet, men det utdypes ikke nærmere hvordan disse skal håndteres.
Et av intervjuobjektene mener at bestemmelsen om gjensidig respekt, tillit, åpenhet og villighet til samarbeid mellom aktørene er lett å kontraktfeste og helt nødvendige for å
lykkes med samarbeidet, men vanskelig å måle. Flere påpekte at i integrerte organisasjonsmodeller er det viktig å finne personer som er samarbeidsorienterte og villige til å tilpasse seg nye måter å arbeide på, men at disse ressursene ikke alltid er tilgjengelige.
Én av kontraktene inneholdt bestemmelser om å tilføre prosjektet ”det riktige teamet”. I tildelingskriteriene til prosjektet var det særdeles fokus på kompetanse hos prosjektdeltakerne. Byggherren gjennomførte en test for å kartlegge om alle i prosjektet var i stand til å samarbeide. En konsulent ble innleid for å gjennomførte testen.
Hensikten var å luke ut personer som ikke var samarbeidsvillige tok til å være en ressurs i prosjektet. Intervjuobjektet trekker frem at denne type analyser ikke er helt uvanlige.
4.2.8 Felles aktiviteter og løpende oppfølging
Noen felles aktiviteter var kontraktfestet i alle kontraktene.
For å formalisere og følge opp samarbeidselementene i kontrakten, samt løse eventuelle uklarheter eller uenigheter på tidligst mulig tidspunkt er det etablert en felles styringsgruppe og prosjektledelse i alle prosjektene. Det gir en klar organisering mellom aktørene og er en del av en felles beslutningstakingsprosess i følge flere av intervjuobjektene.
En felles prosjektledelse ble opprettet, og utgjør representanter fra byggherren og totalentreprenøren. Prosjektdeltagerne prøver å ta beslutninger på lavest mulig nivå, og løftes opp hvis det ikke blir enighet. Den felles prosjektledelsen har ansvaret for at hele prosjektet gjennomføres etter en målrettet og effektiv prosess. Videre er det prosjektleders ansvar å sørge for at styringsgruppen er i besittelse av tilstrekkelig informasjon for å ivareta sine oppgaver.
En felles styringsgruppe fungerer som ett organ for å bidra i prosjektet ved å stille de riktige ressursene i prosjektet hvis det skulle knipe. Styringsgruppen jobber ikke jevnlig med å ta beslutninger, men har besluttende myndighet. Styringsgruppen innkalles hvis det er saker av større karakter utenfor prosjektteamets myndighet, som skal besluttes, eller hvis det er saker som prosjektteamet ikke greier å løse. Dette er nivået over en felles prosjektledelse. Det er typisk at det overordnede ansvaret for intensjoner og målsetninger i avtalen ivaretas av styringsgruppen, som består av to representanter fra hver av partene med nødvendig fullmakt.
I tre av prosjektene er det kontraktfestet såkalte Workshops. I to av prosjektene ble det avholdt ett arbeidsmøte, i starten av utviklingsfase to, hvor både styringsgruppe, prosjektledelse og prosjektteamet deltok. Ett arbeidsmøte ble gjennomført i gjennomføringsfasen av prosjektet og ett evaluerende arbeidsmøte ved prosjektets avslutning.
Det avholdes møter i alle prosjektene. Disse er nødvendigvis ikke kontraktfestet i avtalene. Typisk avtales forhåndsavtalte møtetidspunkter. Dette er møter som prosjekteringsmøter, samhandlingsmøter, byggherremøter, byggemøter, fremdriftsmøter, fagmøter, oppstartsmøter, HMS-møter etc. Hensikten med disse er å
fremme samarbeid gjennom dialog, gjennom hele byggeprosessen. Potensielle konflikter i prosjektet blir håndtert gjennom disse møtene.
I ett av prosjektene kommer det frem at det jobbes med kontinuerlig forbedring av både prosess og produkt, der det drives et målprogram. Intervjuobjektet trekker frem at målinger kan føre til å skape kontinuerlig forbedring. På dette området har totalentreprenøren en jobb å gjøre, spesielt knyttet til prosjekteringsaktivitetene. Det er mer vanlig å måle produksjon og drift, der blant annet HMS og KS står sentralt som måleparametre.
4.1.9 Tillegg og endringer utover Norsk Standard
I alle prosjektene var det tillegg og endringer som gikk utover Norsk Standard. Det er valgt å trekke frem de viktigste endringene:
Kontraktene var basert på en alternativ konfliktløsningsmodell der målet var å løse uoverensstemmelser hurtig på lavest mulig nivå i prosjektene. I en av kontraktene ble følgende bestemmelse gitt: ”Hvis det oppstår konflikter har en fem dager å løse dette på før det legges fram til styringsgruppen”.
Alle kontraktene inneholdt frigjøringsklausuler. Når det inngås en intensjonsavtale er det vanlig at byggherren kan avbryte samarbeidet. Én av disse bestemmelsene var følgende:
”Byggherren, ved avslutningen av samhandlingsperioden, kan velge å gjennomføre forprosjektet slik det er beskrevet i tilbudsunderlaget med kontraktssum slik de er angitt i entreprenørens tilbud. I tillegg til selve tilbudet kan oppgitte opsjoner bli behandlet i samarbeidsperioden”.
Varslingsreglene var noe modifisert. I en av kontraktene ble varsling spesifisert uten ugrunnet opphold. Normalt gjelder varsling generelt uten ugrunnet opphold, noe som i utgangspunktet fører til at en har lengre tid å spesifisere kravene. I dette prosjektet er det definert klart at det skal være spesifikt varsel uten grunnet opphold. Dette er et avvik fra Norsk Standard.
Regler for forsikringer og reklamasjoner var modifisert i noen av kontraktene. I tillegg var det tillegg og endringer av andre bestemmelser i Norsk Standard.
4.1.10 Felles beslutningstaking (verdibasert beslutningstaking)
Det ble påpekt av flere at byggherren har en sentral rolle som beslutningstaker i prosjektene. Totalentreprenørene la grunnlaget for beslutningene, mens byggherren tok de endelige beslutningene. Totalentreprenøren fungerte som en rådgiver i en samarbeidende setting, med fokus på ærlighet og valg av gode løsninger i stedet for enkle og dårlige løsninger.
Én av kontraktene inneholdt følgende bestemmelse:
”Der partene har forslag til alternative løsninger som gir besparelser, uten verdiforringelse eller kvalitetsforringelse, tas dette opp skriftlig i samsvar med
kontraktens prosedyrer. Byggherren avgjør ensidig hvilke forslag som kommer til utførelse. Det er entreprenørens ansvar å følge opp endringer og fremlegge de for byggherren i så god tid at byggherren har reelle valgmuligheter mht. slike besparelser. Både totalentreprenør og byggherren står fritt til å foreslå nye alternative løsninger”.
I én av kontraktene var det gitt en forutsetning om at totalentreprenøren skulle være pådragsgiver for viktige entreprenørfaglige prosesser og forbedre sin rolle som totalentreprenør i gjennomføringsfasen. Én sa at det var viktig at byggherren ga spillerom for forslag og løsninger som entreprenøren fremmet.
Intervjuobjektene trekker frem flere eksempler på felles verdibasert beslutningstaking, der totalentreprenøren la grunnlaget og byggherren tok den endelige beslutningen. Et av intervjuobjektene trekker frem bruk av forbedringsgrupper som svært sentralt i arbeidet med å jakte på prosjektoptimalisering og verdiskapning. Dette var et ledd i VDC-konseptet som ble praktisert i prosjektet. Hver forbedringsgruppe arbeidet med å forbedre sitt tema maksimalt. I dette prosjektet var det opprettet bonusordninger for å levere bedre enn minimumsløsningen som i utgangspunktet var definert av byggherren. Dette var bonusordninger i forhold til forbedring av energiklasse. Underveis ble det definert en opsjon på energiklasse A. Byggherren ønsket å tiltre denne opsjonen, noe som medførte en betydelig større merinvestering for byggherren.
4.2.11 Økt prosjektering
Det ble ikke stilt noe krav til økt prosjektering i kontraktene. Fire av prosjektene ble definert som såkalte BIM-prosjekter. Det er prosjekter der BIM i utgangspunktet skal benyttes gjennom hele byggeprosessen. Økt detaljeringsgrad i prosjekteringen trekkes frem som en indirekte følge av innføringen av BIM.
Én hevder at ved å innføre BIM har en i utgangspunktet stilt ekstremt store krav til detaljeringsgraden i prosjekteringen, enn det som er vanlig. Følgende ble sagt: ”Alt som skal bygges skal bimmes, alt som er bimmet skal bygges”.
4.3 BIM
Delkapitlet presenterer de resultater som omhandler BIM. Prosjekt A til C er kategorisert som såkalte BIM-prosjekter. BIM er ikke kartlagt hos de prosjektene der det ikke er gjennomført intervjuer, selv om ett av disse prosjektene ble kategorisert som et BIM-prosjekt.
4.3.1 Teknologi
Intervjuobjektene har delte meninger om hva begrepet BIM betyr. Typiske uttalelser er:
”BIM handler ikke bare om teknologi. 80 prosent er en ny måte å arbeide på og 20 prosent er teknologi”.
”Personer legger for mye i begrepet BIM enn hva som er hensiktsmessig. BIM er i utgangspunktet kun ett verktøy, og brukes i en større prosess”.
”Så langt har jeg sett for meg BIM som et verktøy. Jeg er usikker på om BIM er selve prosessen. Etter min mening er samlokaliseringen mellom aktørene prosessen, mens BIM er et verktøy i den sammenheng”.
BIM i prosjekter blir påvirket av to faktorer:
1. Store statlige byggherrer (Statsbygg, Forsvarsbygg etc.) stiller krav til bruk av BIM. Veldig ofte er dette i forbindelse med FDVU-dokumentasjon som skal implementeres i modellen. Spørsmålet er om det er behov for all informasjon som kreves i modellen. De fleste byggherrer stiller i dag krav til 3D-prosjektering.
2. Totalentreprenørene stiller mer og mer krav til bruk av BIM i store- og mellomstore prosjekter. Dette kommer ofte av at toppledelsen i entreprenørbedriftene er tydelig på at BIM skal brukes aktivt gjennom hele byggeprosessen, selv om det ikke stilles noe krav om bruk av BIM fra byggherren. Det er viktig å starte med BIM helt fra starten av i ett nytt prosjekt. Når ledelsen er tydelig er det lettere å motivere de ansatte for å gjennomføre prosjektet med BIM.
I kun ett av prosjektene ble det stilt krav om bruk av BIM fra byggherren. Som en del av avtaledokumentene ble det lagt ved en omfattende BIM-manual. BIM-manualen er en omfattende og detaljert oversikt over bruken av BIM, og inneholdt følgende spesifikke krav:
- ”Alt som skal bygges skal bimmes, alt som er bimmet skal bygges”
- Utveksling av filer i IFC-format (åpen BIM)
- FDVU-dokumentasjon i BIM
- Alle generiske objekter i BIM skal erstattes av spesifikke produkter
Det viste seg at kravet om at BIM-objektene skulle være spesifikke var vanskelig å oppnå, noe som også viste seg å være tilfellet i de andre prosjektene.
Totalentreprenørene opplever at bransjen ikke er på det nivået bransjen bør være for å oppnå de kravene som er satt av byggherren. Det er svært få underentreprenører og leverandører som er i stand til å levere BIM-objekter, og det å motta riktig informasjon fra disse. Av og til kan det være vanskelig å få arkitekter og rådgivende ingeniører til å levere BIM-objekter. Dette fører til at totalentreprenørene i større grad må legge inn det prosjekterte materialet selv, noe som både tar tid og ressurser. Ut fra kravet skal spesifikk informasjon legges inn først, noe som kan være vanskelig da underentreprenører og leverandører ikke klarer å levere spesifikke BIM-objekter.
Totalentreprenørene opplever at etter hvert som detaljeringsgraden øker, øker størrelsen på modellen. Det gir etter hvert en detaljert og tung modell som kan være vanskelig å bruke.
I prosjektene der det ikke ble stilt noe krav om BIM fra byggherren, ble bruk av BIM foreslått av totalentreprenøren. I disse prosjektene ble BIM en tilleggsleveranse, fordi byggherrene ønsket å beholde tegninger og annen papirsentrisk dokumentasjon. Det pekes på av flere at dette er vanlig, byggherrer krever leveranser på native filformat i tillegg til leveranse i papirformat.
I ett av prosjektene var det kun datterselskapet til totalentreprenøren som hadde erfaring med bruk av BIM. Det førte til at mange av rådgiverne som var med i prosjektet måtte gjennomføre en ekstern og intern opplæring av BIM. Alle ble enige om at prosjektet skulle gjennomføres ved bruk av BIM, da alle så fordelene med blant annet 3D-prosjektering. Bygget hadde vært vanskelig å prosjektere i 2D på grunn av byggets kompleksitet og utforming. Kravet fra toppledelsen førte til at det var et ekstra press om å gjennomføre prosjektet med bruk av BIM. Dette ble videreformidlet til totalentreprenørens samarbeidspartnere. Arkitekten i det samme prosjektet hadde heller ikke benyttet seg av BIM før kontrahering av totalentreprenøren. Arkitekten hadde laget noen 3D-modeller, men det var ikke opprettet det filformatet som kreves for å overføre data fra Google SketchUp til BIM. Det måtte derfor lages en helt ny modell.
Det var én av de rådgivende ingeniørene som ikke ville benytte seg av BIM, noe som ble ett problem. Totalentreprenøren måtte manuelt prosjektere materialet inn i modellen.
Alle prosjektene ble kategorisert som fullverdige BIM-prosjekter. Det betyr at aktørene arbeider i ulike programvarer og legger inn sine leveranser i en åpen BIM. En felles oppdatert modell gjenspeiler det som til en hver tid er prosjektert og produsert.
Intervjuobjektene har ulike erfaringer knyttet til feil og komplikasjoner som en følge av åpen BIM. Én opplevde at det ikke har oppstått noen feil eller komplikasjoner ved overføring av data og geometri i prosjektet. Én annen opplevde at det ofte oppstår feil i konverteringen fra prosjekteringsprogrammene til BIM-modellen. Det var også vanlig at de ulike programvarene henter frem informasjonen forskjellig. Typisk gir det startproblemer knyttet til referansepunkter og at objektene i modellen ikke blir separert fra hverandre. Problemene er illustrert i figur 17.
Figur 17: Feil og komplikasjoner i modellen.
4.2.2 Prosess
Visualisering og kollisjonskontroll trekkes frem som de viktigste bruksområdene til BIM, der feil og komplikasjoner tas opp. Utfordringen er å hele tiden ha en oppdatert modell, spesielt etter at prosjekteringsfasen er ferdig. Prosessen med å oppdaterer modellen tar i enkelte tilfeller for langt tid, noe som fører til at modellen ikke er slik den skal være til enhver tid.
I ett av prosjektene ble bruksområdene definert av byggherren. BIM skulle i utgangspunktet brukes til følgende: prosjektering, produksjonsplanlegging, modellering på produksjonsnivå, kvalitetssikring, sikkerhetsanalyser, innkjøp, logistikk, kalkulasjon og FDVU. Entreprenørens behov var å bruke BIM til visualisering, produksjonsplanlegging, mengdeuttak og kollisjonskontroll.
Tabell 12 viser hva BIM faktisk ble benyttet til i de ulike prosjektene.
Tabell 12: Bruksområder.
Bruksområder | Prosjekt | ||
Arkitekturprosjektering (etter kontrahering av totalentreprenør) | X | X | X |
Prosjektering (bygg, elekro, VVS etc.) | X | X | X |
Informasjonslagringsdatabase | X | X | X |
Facility Management (FM) | X | X | X |
Produksjonsplanlegging og logistikk (arbeidsplanlegging) | X | X | X |
Kostnadskontroll | |||
Bærekraftighet | |||
Visualisering | X | X | X |
Byggbarhet og kollisjonskontroll | X | X | X |
Alternativ utvikling | |||
Modellbasert kostnadsestimering | |||
Produksjonsoptimalisering | X | ||
4D-planlegging og sekvensering | |||
Prefabrikasjon | X | X | X |
Prosjekteringsstatus for hver komponent | X | X | X |
Analyse av data relatert til ytelse og prosjektkrav | |||
Simuleringer og analyser (brann, miljø, sikkerhet, energi, lys, lyd etc.) | |||
Produksjonsstatus for hver komponent | |||
Et verktøy for kontroll, styring og oppfølging av produksjonsaktiviteter | |||
Detaljert bygningsinformasjon (for mengdeuttak, innkjøp) | X | X | X |
Temporære komponenter (verktøy, forskaling etc.) | |||
Automatisert kontroll mot lover og forskrifter | |||
Totalentreprenøren i ett av prosjektene hadde prøvd seg på ulike bruksområder, men opplevde at disse ble for krevende og at det tok alt for lang tid å implementere disse. Det råder en viss usikkerhet blant aktørene om det er ønskelig å inkludere alle bruksområdene i en og samme modell. I dag brukes andre programmer til for eksempel
kostnadsestimering, produksjonsanalyser, energianalyser og brannanalyser. Disse er ikke implementert i BIM. Det er også et stort forbedringspotensial på de områdene som BIM faktisk blir benyttet til i dag.
Aktørene trekker frem andre bruksområder som de kjenner til, men som ikke er benyttet i prosjektet: Tomtekjøp, funksjonsbeskrivelser, kunnskapsdatabaser, riving og ombygging, budsjett, beskrivelsestekster og annen dokumentasjon.
Totalentreprenørene benytter seg av BIM i alle nye prosjekter, men ikke nødvendigvis utover at det er brukt til 3D-prosjektering. 3D-prosjektering er et minimumskrav i følge flere av intervjuobjektene. Intervjuobjektene opplever at mange rådgivende ingeniører og arkitekter ikke har tatt i bruk BIM, selv om 3D-modellering har blitt benyttet over lengre tid. Kollisjonskontroller har blitt gjort i løpet av det siste tiåret, men ikke organisert på samme måte som i dag. Før ble kollisjonskontroller gjennomført kun av tekniske fag. Det å sette alt sammen i ett felles system er det som foregår i dag. Det tok lang tid før en gikk over fra 2D til 3D. Det hevdes at 3D har vært en del av prosjekteringen siden midten av 1990-tallet. Andre hevder at 3D-prosjektering tok sted på starten av 2000-tallet. Selv om bransjen er i en startfase har det skjedd en utvikling fra dokumentsentriske prosesser.
Utviklingen oppsummeres i Tabell 13.
Tabell 13: Utviklingen i bransjen fra papirformat til BIM.
År | 1995 | 1995-2005 | 2005 | 2005-2015 | 2015 |
Leveranser | Papirformat | Overgang fra papirformat til digitalt format | Digitalt format | Overgang fra digitalt format til BIM | BIM |
Et av intervjuobjektene hevder at de prosjekterende har opplevd at det er vesentlig mer krevende å prosjektere i BIM enn tradisjonell prosjektering. Det oppleves en økning i timeforbruk ved å ta i bruk BIM. Det har vist seg at det er lett å undervurdere omfanget av innføringen av BIM i forhold til bruken. Det pekes på at de prosjekterende må sette av mer tid til å prosjektere i BIM. Prosjektteam med BIM-erfaring, gjennomfører prosjektet med bruk av BIM uten mer tidsbruk.
Det er stor enighet blant intervjuobjektene om at innføringen av BIM har gitt svært positive resultater, og at det har skjedd en endring i forhold til tradisjonelle prosesser. To av intervjuobjektene hevder at de største endringene er en følge av økt samarbeid mellom aktører i prosjekter, mens et annet intervjuobjekt mener det er BIM som har ført til de største endringene. Følgende prosessendringer er observert blant aktørene:
- Økt bemanning tidligere i prosessen
- Detaljprosjekteringen skjer tidligere
- Beslutninger tas tidligere
- Økte krav til god og strukturert samhandling
- Ferdig prosjektert og planlagt før bygging
BIM ble brukt som et viktig verktøy for å få til en interaktiv saksbehandling, i prosjektet der VDC ble praktisert. BIM var en av tre forutsetninger for å lykkes med prosessen. De to andre forutsetningene var samhandling og Target Value Design. Disse tre forutsetningene skulle gi verdiskapning i prosjektet. Som en del av samlokaliseringen ble det hver 14. dag arrangert et BIM-forum.
Én hevder at samhandling gjør at beslutninger kan gjøres raskt. Endringer i modellen ble gjort i de ulike møteseriene i de forskjellige prosjektene. En BIM-modell vil i følge et av intervjuobjektene føre til at aktørene kan se konsekvensene av de endringene som blir gjort i prosjektet. I et annet prosjekt ble feil i modellen avklart på samhandlingsmøtene der aktørene satt sammen og jobbet i en og samme modell. Alle hadde muligheten til å stille spørsmål rundt modellen og innholdet av de ulike leveransene.
4.2.3 Mennesker
Ofte blir det stilt krav om BIM-kompetanse hos de ulike aktørene før kontrahering av totalentreprenøren. Det er vanlig at tildelingskriteriene baseres på erfaring knyttet til både BIM og samhandling. I forbindelse med BIM har totalentreprenørene innført en BIM-koordinator som er beskrevet i prosjektet. Det stilles krav til at prosjekteringsledere og prosjektledere lærer seg å benytte BIM. Det er mer og mer vanlig at produksjonsapparatet kan håndtere BIM ettersom bruksområdene ekspanderer. Et av intervjuobjektene sa:
”Mange er veldig opptatt av BIM, samhandling, produktivitet, trimmet bygging og planlegging. Det viktigste handler om å gjøre jobben sin til avtalt tid. Holdninger er til syvende og sist det viktigste ved innføring av ny teknologi og nye arbeidsprosesser.
Tenk prosjekt, og ha prosjektet i fokus. Det er riktige holdninger”
5 Diskusjon
I det femte kapitlet drøftes resultatene. De tre delkapitlene henger sammen med de tre delproblemstillingene. Første delen av kapitlet diskuterer hvordan NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser har blitt brukt i utvalgte prosjekter. Andre delkapittel diskuterer hvilke utradisjonelle kontraktsbestemmelser som kan være aktuelle å kombinere med BIM. Tredje delkapittel diskuterer om byggherren klarer å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av.
5.1 Kontrakter og kontraktsstruktur
Delkapitlet diskuterer hvordan NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser har blitt brukt i utvalgte prosjekter.
5.1.1 Entrepriseform og kontraktstype
Det er ingen fasit på hvordan et byggeprosjekt skal gjennomføres. Selv om det finnes et bredt spekter av kontraktstrategier for et byggeprosjekt, er tendensen helt klar. De ulike kontraktstrategiene spenner mellom ytterpunktene integrasjonsbasert- og separasjonsbasert strategi. Det ser ut til at det har skjedd en utvikling fra å gjennomføre byggeprosjekter etter separasjonsbaserte strategier til mer integrasjonsbaserte strategier. Dette stemmer godt med det som beskrives i teorien. Vi ser et innslag av interorganisatoriske relasjoner mellom aktørene, der aktørene engasjerer seg for nye former for samarbeid og danner integrerte organisasjonsmodeller. Det kan virke som integrerte modeller øker i bruk og popularitet, både innen privat og offentlig sektor.
De utvalgte prosjektene gjennomføres etter én modell, noe som kan bety at aktørene ser fordelene av denne modellen. Integrerte modeller har mange fordeler som gjør at stadig flere byggherrer og entreprenører foretrekker å benytte seg av slike modeller. Det er likevel viktig å være klar over at denne typen modeller ikke passer til alle typer byggeprosjekter, selv om modellen kan tilpasses andre typer entrepriseformer enn totalentrepriser. Ofte har integrerte modeller basis i totalentrepriser og er en utvidelse av dens brukermedvirkninger.
Det er fordeler og ulemper med å kontrahere totalentreprenøren både før og etter utviklingsfasen i et byggeprosjekt, men det kan se ut som kontraheringen i den presenterte modellen er å foretrekke. Sett fra byggherrens side kommer det frem at fordelene med en slik gjennomføring er at alle tolkningene av totalentreprenørenes tilbud gir mulighet for et større gap på prisen, og med det kan byggherren se hva han eller hun får ut av markedet. En utfordring kan være å prise prosjektet riktig i en tidlig fase.
Det er vanlig å utlyse konkurranse om en kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser, som senere avløses av en totalentreprisekontrakt. I en slik konkurranse er det vanlig at tildelingskriteriene er basert på hva som er økonomisk mest fordelaktig. Byggherren bør derfor ikke bare sammenligne hvert enkelt pristilbud, men gjennomføre en grundig evaluering av kvaliteten på tilbudene som kommer inn.
Ofte krever dette større kapasitet og kompetanse fra byggherrens side, enn tildelingskriterier som kun er basert på lavest pris. Konkurransegrunnlaget inneholder ofte en beskrivelse av hvordan prosjektet skal gjennomføres. Ettersom byggherren har mulighet til å vektlegge andre kriterier enn pris, bør dette komme klart frem i konkurransegrunnlaget. Ved å stille kriterier til gjennomføringsplan har totalentreprenøren muligheten til å foreslå hvordan prosjektet skal gjennomføres. Dette er gunstig da en integrert modell i utgangspunktet er valgt som en del av gjennomføringen av prosjektet. Det er viktig at kriteriene er reliable, der hvert punkt i tildelingskriteriene beskrives og dokumenteres. Dette er særdeles viktig med tanke på Lov om offentlige anskaffelser.
Byggeprosessen i denne modellen består av de samme fasene som i tradisjonelle prosjektgjennomføringer. Den største forskjellen er at entreprenøren blir involvert tidligere enn tradisjonelle totalentreprisekontrakter. Slik deltar entreprenøren i utviklingen av prosjektet før de endelige rammene for prosjektet er satt og løsninger valgt. Det er krevende å optimalisere byggeprosjektet hvis entreprenøren kommer inn ved en tradisjonell gjennomføring, selv om det i utgangspunktet fokuseres på optimalisering gjennom hele prosessen. For å skape merverdi er det viktig å være i stand til å videreutvikle prosjektet.
5.1.2 Samarbeidsperioden
Samarbeid tidig i prosjekter skal i følge teorien føre til at aktørene får en bedre forståelse av helheten i byggeprosessen. Dette er sentralt for at byggherren skal få merverdi ut av sine investeringer i prosjektet. En helhetstenkning bør være til stede hos alle de involverte aktørene. Det er viktig å etablere det samarbeidet og de rutiner som skal prege prosjektet for å oppnå fordelene ved å samarbeide i prosjekter. Avtalen som inngås i utviklingsfasen mellom totalentreprenøren og byggherren er i utgangspunktet en bindende avtale mellom partene, men ettersom det foreligger en intensjonsavtale er det alltid en risiko for at byggherren avbryter samarbeidet. Dette kan skje hvis samarbeidet eller de rammer som er satt i samarbeidsperioden ikke oppnås.
En av arbeidsmetodene for å lykkes med å skape et produktivt arbeidsfelleskap er VDC. Samlokalisering trekkes frem som en av de viktigste forutsetningene for å lykkes med prosessen. Erfaringene fra bransjen tilsier at det kan være vanskelig å få samlokalisert aktørene. Det er derfor viktig å legge til rette for møter, prosesser og prosedyrer i samarbeidsperioden slik at alle kan delta. Aktørene bør være inneforstått med omfanget av arbeidsmetoder og verktøy som benyttes gjennom hele prosessen.
Det er naturlig at totalentreprenørene ønsker å involvere seg tidlig i byggeprosessen, da de største mulighetene for påvirkning ligger i prosjektets idé- og utviklingsfase. Ved å involvere totalentreprenøren tidlig i byggeprosessen er det mulig å utnytte entreprenørens kompetanse, og velge løsninger som legger til rette for produksjonen. På denne måten får entreprenørene et eierskap til prosjektet og det prosjekterte
materialet. Det er ingen tvil om at tidlig involvering er fordelaktig for totalentreprenøren. Med det kan totalentreprenøren velge løsninger som totalentreprenøren er godt kjent med fra før, og samtidig hjelpe byggherren å velge bedre funksjonelle og byggbare løsninger. Totalentreprenøren kan også fungere som en rådgiver når beslutninger skal tas. Beslutningene som tas i idéfasen vil ha store konsekvenser for prosjektet. Ved å involvere totalentreprenøren tidlig, er det alltid en risiko for at entreprenøren fremmer billige løsninger. Det er ikke nødvendigvis en ulempe hvis funksjonen og kvaliteten blir opprettholdt.
Hvis vi sammenligner den integrerte modellen med tradisjonelle totalentrepriser vil tradisjonelle totalentrepriser føre til reduserte muligheter for styring og innflytelse hos byggherren, og byggherren vil være mindre fleksibel i forhold til endringer. Ved å samarbeide gjennom hele byggeprosessen, er byggherren i større grad delaktig i beslutninger som tas på det tidspunktet entreprenøren velger detaljeringsgrad på løsninger. Det er mulig å si at modellen har innslag av separasjonsbasert kontraktstrategi. Derfor er det viktig å peke ut hvem som tar avgjørelser og har ansvaret for disse, noe som bør komme klart frem i kontraktene mellom aktørene. Grunnlaget for en vellykket prosjektgjennomføring ligger i gode kontrakter. Integrerte modeller forbindes ofte med kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser, som beskriver partenes intensjoner om å samarbeide i byggeprosjekter.
5.2 Utradisjonelle kontraktsbestemmelser
Delkapitlet diskuterer hvilke utradisjonelle kontraktsbestemmelser som er aktuelle å kombinere med BIM.
Hvis vi sammenligner modellen med det som defineres som samspillsmodeller av Direktoratet for forvaltning og IKT (2010a), ser vi flere likhetstrekk. Forskjellen er at byggherren har utviklet prosjektet frem mot et skisseprosjekt, uten deltagelse fra totalentreprenøren. Prosjektet er utviklet i et samspill mellom byggherren og totalentreprenøren i store deler av utviklingsfasen, frem mot en omforent målpris.
De ulike kontraktene som inngås i denne perioden går under mange forskjellige navn. Alle er kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Kontraktene inneholder en del bestemmelser som kategoriseres som partneringbestemmelser, selv om ingen av prosjektene defineres som partneringprosjekter.
Tabell 11 viser at to av prosjektene kan defineres som partneringprosjekter ut fra definisjonen som er gitt av Xxxxxxxxx og EBA (2008), gitt at alle de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene må være en del av kontrakten mellom byggherre og totalentreprenør.
Tabell 14: Sammenligning med partnering.
Utradisjonelle kontraktsbestemmelser | |||||||
Avtalestruktur | To-partsavtale | X | X | X | X | X | X |
Tidlig involvering av nøkkelaktører | X | X | X | X | X | X | |
Felles målsetninger | X | X | X | X | X | X | |
Felles økonomiske interesser | Målpris | X | X | ||||
Delt finansiell risiko og fortjeneste | X | X | |||||
Åpen økonomi | X | X | |||||
Riktig team | X | X | |||||
Noen felles aktiviteter | X | X | X | X | X | X | |
Noen tillegg og endringer til Norsk Standard | X | X | X | X | X | X | |
De utradisjonelle bestemmelsene i kontraktene varierer, og det er ingen av kontraktene som er identiske. Dette er naturlig da hvert prosjekt er unikt, og aktørene som deltar i prosjektene er forskjellige. Det finnes heller ingen Norsk Standard for kontrakter med utradisjonelle kontraksbestemmelser. Byggherrene benytter seg derfor av egenutviklede standardkontrakter med tillegg og endringer til Norsk Standard. Det kan virke som om disse kontraktene tar utgangspunkt i veiledninger og andre retningslinjer som er utviklet av forskjellige bransjeorganisasjoner og foreninger. Disse kan enkelt tilpasses byggherrens behov og ønsker, noe som er fordelaktig byggherren i større grad enn entreprenøren. Dette kan føre til uklare forhold rundt rammene i kontrakten.
Tradisjonelle kontraktsbestemmelser som bygger på Norsk Standard er bestemmelser som er omforente og godt kjent av aktørene i bransjen. Ved å innføre tillegg og endringer til Norsk Standard skal det i utgangspunktet føre til at samarbeidet blir bedre. Dette gjelder spesielt ved endring av varslingsregler og konflikthåndteringer. Det er en tendens til at byggherren tilpasser endringene til sin fordel. Hvis byggherren benytter seg av utradisjonelle kontraktsbestemmelser og endrer kontraktene med tillegg og endringer til sin fordel, er det en risiko for at totalentreprenøren øker prisen i sitt tilbud. Da totalentreprenørene ønsker å ha mer Norsk Standard inn i sine kontrakter enn byggherretilpassede tillegg og endringer, bør det kanskje innføres et kontraktsformat eller Norsk Standard for kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
Når kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser benyttes er det viktig at prosjektorganisasjonen er kjent med omfanget av bestemmelsene i kontrakten. Det er hovedsakelig byggherren som innfører bestemmelsene i kontrakten og legger føringene for samarbeidet. Bestemmelsene bør være nedfelt i konkurransegrunnlaget som er utgangspunktet for gjennomføringen av prosjektet. Det er viktig at prosjektteamet har etablert et system for å håndtere bestemmelsene i slike kontrakter. Noen av bestemmelsene krever at aktørene har tilstrekkelige og kvalifiserte ressurser på plass
for å håndtere disse. Dette gjelder spesielt åpen økonomi som krever at kostnadsdataene presenteres korrekte uten mulighet for misforståelser.
Byggherren setter i gang byggeprosessen, og påvirker graden av samarbeid tidlig i prosjekter. Det må i hvert enkelt tilfelle vurderes hvilke bestemmelser som er hensiktsmessig å innføre. Utradisjonelle kontraktsbestemmelser bør beskrives grundig frem mot prosjektets ferdigstillelse. I utgangspunktet skal alle bestemmelsene som er definert føre til bedre samarbeid blant aktørene, og gi mulighet for besparelser, verdiskapning og optimalisering.
IPD er et alternativ til integrerte modeller, og har et mål om å ta samarbeid blant aktørene i et byggeprosjekt til et høyere nivå. Teori tilsier at koblingen mellom IPD og BIM øker sannsynligheten for å lykkes i prosjekter, sammenlignet med tradisjonelle prosjektgjennomføringer. Ingen av de utvalgte prosjektene omtales som IPD-prosjekter, og det kan virke som om denne type modeller ikke er vanlig i Norge. For at et prosjekt skal være et fullverdig IPD-prosjekt må kontrakten inneholde en rekke fastsatte utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Det er forskjellen fra dagens kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser, der de viktigste bestemmelsene brukes i forskjellig grad fra prosjekt til prosjekt. Det er likevel viktig å være klar over at ikke alle prosjekter vil tillate at alle bestemmelsene er en del av avtalen, på samme måte som integrerte modeller ikke passer til alle typer prosjekter.
Ved å innføre noen av bestemmelsene kan det likevel føre til at prosjektets resultater blir forbedret. Disse prosjektene vil likevel få navnet ”IPD-ish”, da de ikke inneholder de bestemmelsene et IPD-prosjekt må inneholde. Det er valgt å bruke inndelingen til Sive og Hays (2009) for å kartlegge hvor dagens kontrakter plasserer seg i forhold til de tre tilnærmingene av prosjektgjennomføringer: Tradisjonell, ”IPD-ish” og ”Pure” IPD.
Ut fra Tabell 15 ser vi at hovedtyngden faller inn under ”IPD-ish”. Dette er naturlig da prosjektene som gjennomføres i dag har et større fokus på samarbeid mellom de involverte partene sammenlignet med tradisjonelle gjennomføringer. Likevel inneholder ingen av prosjektene de krav som stilles for å bli definert som et IPD-prosjekt.
Tabell 15: NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser i forhold til "Pure" IPD.
Tradisjonell | “IPD-ish” | “Pure” IPD | |
Samarbeidsnivå | Typisk | Forbedret | Obligatorisk |
Organisering av team | XXXXXX | ||
Kontrakter | XXXXXX | ||
Risiko og fortjeneste | XXXX | XX | |
Beslutningskontroll | XXXXXX | ||
Verktøy for samarbeid | XX | XX | X |
Prosess | XX | XXX | X |
Kalkulasjon | XXXXX | X |
Tabell 15 og resultatene fra Tabell 11 viser at prosjektene har mange likhetstrekk med foregangsprosjektet til Lean Construction Institute, Westbrook IPD Project, men det er likevel så store forskjeller at prosjektene ikke kan defineres som fullverdige IPD- prosjekter.
Dagens kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er en to-partsavtale mellom totalentreprenøren og byggherren. Totalentreprenøren bringer arkitekt, rådgivere, tekniske entreprenører og underentreprenører inn i samarbeidet gjennom egne avtaler. Byggherrens egne avtaler med andre aktører, blir ofte tiltransportert totalentreprenøren ved kontraktsinngåelse. Det inngås ingen relasjonskontrakt mellom disse aktørene som i utgangspunktet skal skape én forretningsenhet. Den eneste kontrakten som regulerer samarbeidet er to-partsavtalen mellom totalentreprenøren og byggherren, som er en kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Det er fullt mulig at aktørene kan være en del av denne avtalen, men det er viktig å være klar over utfordringene som dukker opp ved å inkludere flere parter.
Kun to av kontraktene inneholder en bestemmelse om delt risiko og fortjeneste, samt åpen økonomi. Ettersom det ikke er dannet en multi-partsavtale gjelder disse bestemmelsen kun mellom byggherren og totalentreprenøren. Det er ikke vanlig å videreføre disse bestemmelsene i avtaler med andre aktører, selv om dette kan gjøres uten at aktørene blir en del av selve samarbeidsavtalen mellom byggherren og totalentreprenøren.
Figur 18 tar utgangspunkt i Forbes og Xxxxx (2011) sin illustrasjon av IPD, og viser de største forskjellene mellom IPD og dagens kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
Figur 18: Hovedforskjellen mellom NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser og IPD
Selv om bransjen er på ”IPD-ish” stadiet, er det generelt mer fokus på verdiskapning i prosjekter og helhetlig tankegang sammenlignet med tradisjonelle prosjektgjennomføringer. Aktørene har begynt å benytte seg aktivt av nye teknologier og prosesser for å bedre leveransene i prosjekter.
Et av prosjektene skiller seg ut ved å ha innført en del prinsipper som kategoriseres som ”Pure” IPD. Dette har en sammenheng med at det er innført bestemmelser om å gjennomføre prosjektet etter prinsippene om Lean Construction og VDC. Disse prinsippene benyttes aktivt gjennom hele byggeprosessen. Da IPD er et utspring av Lean Constuction, er det naturlig at dette prosjektet har en større tilnærming til IPD enn andre prosjekter. Det kan diskuteres om disse er utradisjonelle kontraktsbestemmelser. I følge Xxxxx et. al (2010) er dette katalysatorer i tillegg til de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene. Dette prosjektet faller likevel tilbake på andre bestemmelser som er vesentlig for å oppnå ”Pure” IPD.
For at prosjektene skal være fullverdige IPD-prosjekter må byggherren stille krav til dette i tilbudsinnbydelsen, da de utradisjonelle kontraktsbestemmelsene blir satt der.
Ved å stille kriterier til gjennomføringsplan har totalentreprenørene mulighet til å
foreslå prinsipper som bør innføres for å få en mest mulig lik tilnærming av ”Pure” IPD. En annen mulighet er å adoptere kontraktene som benyttes i USA. I følge teorien er det store fordeler med gjennomføringen av IPD. Selv om det er utgitt standardformer for
denne type avtaler er gjennomføringen av slike prosjekter fortsatt liten. Utfordringene er mange, og disse må tas i betraktning hvis en slik modell skal innføres.
5.3 BIM
Delkapitlet diskuterer om byggherren klarer å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av.
5.3.1 Teknologi
BIM er fortsatt nytt i byggebransjen. Det er derfor ikke overraskende at begrepet BIM betyr forskjellige ting for forskjellige mennesker. Det stemmer godt med det som beskrives i teorien. Det er igjen tvil om at BIM er et verktøy for utvikling og bruk av datagenererte modeller. Dette for å simulere planlegging, prosjektering, produksjon og drifting av et byggeprosjekt. For at fordelene ved bruk av BIM skal bli synliggjort, er det viktig at teknologien fungerer slik den er ment å fungere.
Et av de viktigste kravene for at teknologien skal fungere optimalt er at objektene i BIM- modellen er spesifikke, ikke generiske. I dag er det svært mange underentreprenører og leverandører som ikke er i stand til å levere spesifikke BIM-objekter. Det er en utfordring å kreve at disse skal berike generiske objekter med produktspesifikk informasjon. Det er viktig at mindre aktører tilpasser seg ny teknologi og er med i utviklingen av BIM for å bli mer konkurransedyktig.
I fremtiden er en avhengig av at byggherrer krever leveranser av spesifikke BIM- objekter i kontraktene sine, noe de store offentlige byggherrene er flinke til. Statsbygg og Forsvarsbygg krever for eksempel at BIM-objekter skal være spesifikke fra leverandører og øvrige aktører for å få tildelt prosjektet. Byggherrene er i en posisjon der de kan kreve slike leveranser. Det er viktig at byggherrer blir mer proaktiv, da entreprenøren ikke alltid er i en posisjon til å kreve bruk av BIM hos sine leverandører. Dette vil forenkle bruken av modellen, da totalentreprenøren i mindre grad er avhengig av å legge inn det prosjekterte materialet selv. Mindre byggherrer har ofte ikke de ressursene og den kompetansen som må være på plass for å ivareta det som kreves av en BIM-modell, og krever dermed ikke BIM i gjennomføringen av prosjekter.
Totalentreprenørene og rådgivende ingeniører bør informere om hvilke fordeler et slikt verktøy kan gi for både produkt og prosess. Ettersom mange byggherrer og totalentreprenører krever BIM i sine gjennomføringer kan det tyde på at BIM er kommet for å bli.
Implementering av ny teknologi er ofte problematisk. Det er typisk at de enkelte aktørene foretrekker sine programvarer og forholder seg til sitt system, noe som skaper utfordringer for samhandling og filutveksling. Ettersom det finnes ulike typer verktøy for BIM og et byggeprosjekt består av mange forskjellige aktører, er det viktig med en felles plattform eller bruk av en felles modell å jobbe i. Det er viktig å finne hele systemer som fungerer godt sammen med IFC-formatet. Selv om buildingSMART har utviklet standardiseringer som forenkler informasjonsflyten mellom programvarene,
opplever bransjen fortsatt feil og komplikasjoner ved overføringen av data og geometri. Det kan tyde på at løsningene som er utviklet har mangler, problemet ligger i programvaren eller at brukerfeil skyldes komplikasjonene som oppstår.
5.3.2 Prosess
Det er helt klart at BIM flytter industrien fra gjeldende automasjonsoppgaver for prosjektet og dokumentsentriske prosesser henimot en integrert arbeidsflyt. Det kan virke som om bransjen ikke er helt klar til å bytte ut dokumentsentriske tegninger og beskrivelser med BIM, da byggherrer krever både BIM og dokumentsentriske tegninger og beskrivelser som en del av leveransen. Dette kan føre til at aktørene anser BIM som et tilleggsarbeid, og er uheldig for utviklingen.
For at aktørene skal få tilgang til nødvendig informasjon som trengs for å utføre ulike typer arbeider, er det i følge teorien nødvendig at BIM-modellen inneholder den informasjonen som ønskes av de ulike aktørene. Det er store forskjeller mellom aktørenes ønsker om hva en BIM-modell skal inneholde av informasjon og hva den faktisk brukes til. Hvis vi sammenligner totalentreprenørens ønsker med hva BIM faktisk blir brukt til i prosjektene er disse tilfredsstilt. Dette kan ha en sammenheng med at byggherren har urealistiske forventninger, og kravene settes i utgangspunket for høyt i forhold til hvor bransjen er kommet i dag.
Det er kartlagt flere bruksområder til BIM. Ingen av aktørene bruker BIM til alle bruksområdene som er definert i teorien. Det kan virke som det er lett å undervurdere bruken av BIM, og det er viktig å forstå at BIM ikke nødvendigvis må inneholde alle mulige bruksområdene for å gi fordeler til prosjektet. Det kan være gunstig å vite hva en ønsker å oppnå ved bruk av BIM i et prosjekt. Derfor er det er viktig å presisere på detaljeringsnivå hva en BIM-leveranse skal bestå av på. Dette for å gi mest mulig verdi av bruken og investeringene som er gjort i forbindelse med implementeringen av BIM.
Kravet om BIM bør diskuteres i forkant av prosjektgjennomføringen, hvor det drøftes hvordan bygge og integrere en informasjonsutveksling. Detaljeringsnivået på modellen bør vurderes og godkjennes av alle parter før prosjektet starter. BIM representerer da en unik mulighet ved at det tidlig defineres hva som forventes av hver levering. Hvis BIM kreves av byggherren er detaljeringsnivået ofte beskrevet i en BIM-manual som legges ved kontraktene i et BIM-prosjekt. Det er avgjørende med gode kontrakter som definerer eierskap, ansvars- og risikodeling ved feil, etterbruk av modellen, rettigheter og andre sentrale bestemmelser som omhandler bruk av BIM.
Det kommer frem at mange aktører bruker BIM kun til 3D-prosjektering, og er fornøyd med det. I de utvalgte prosjektene brukes ikke BIM i tidligfasen av prosjektene. Det blir derfor feil å kalle prosjektet et fullverdig BIM-prosjekt i storskala hvis BIM kun blir benyttet til 3D-prosjektering, deler av produksjonen og ikke-eksisterende i en tidligfase. Ved å analysere bruksområdene til BIM i prosjektene kommer det frem at BIM blir
benyttet til de samme bruksområdene i alle prosjektene. Dette kan gi en god indikator på hvor bransjen er i forhold til bruken av BIM. Disse bruksområdene gjenspeiler til en viss grad det Eastman et al. (2011) anser som ideell informasjon BIM-modellen skal forsyne entreprenøren med.
Det ser ut som aktørene ønsker å bidra med utviklingen av BIM ved aktivt å prøve ut nye bruksområder og muligheter som ligger i BIM. Dette i egen regi og sammen med byggherrer som krever BIM i gjennomføringen av prosjekter. Selv om aktørene er klar over mulighetene som ligger i BIM, er det likevel en usikkerhet blant totalentreprenørene om det er ønskelig å inkludere absolutt alle bruksområdene i en og samme modell. Dette kan ha en sammenheng med at større detaljeringsgrad gir store og uoversiktige modeller.
Mulighetene for å utvide bruksområdene er tilstedet. Slik som utvikling har vært i løpet av de siste tiårene er det rimelig å anta at de fleste bruksområdene er å finne implementert i BIM i fremtiden. Spørsmålet er bare hvor bransjen har lyst til å være om ti år. Mange av de største entreprenørene har spennende BIM-prosjekter løpende og tar med seg erfaringer fra hvert prosjekt som overføres til neste. Flere av de mindre aktørene vil sannsynligvis komme inn i den digitale verden, og etter hvert vil overgangen til BIM falle naturlig inn hos svært mange aktører. Etter hvert som teknologien utvikler seg er sannsynligheten stor for at brukervennligheten blir bedre og grensesnittene enklere, slik at BIM enkelt kan benyttes av alle.
Ettersom de prosjekterende opplever at det er vesentlig mer krevende å prosjektere i BIM enn tradisjonell prosjektering, bør det settes av mer tid i denne fasen. Det er viktig å være klar over at økt timeforbruk vil føre til økte kostnader i prosjekteringsprosessen.
Økt innsats i prosjekteringen kan gi fordeler ved produksjon, og for den total investeringskostnaden. Her er påvirkningsmuligheten stor, hvor kostnader ved endringer er lave.
Den raske utviklingen av ny teknologi krever ny kultur og nye prosesser for effektivt å kunne utnytte teknologien som er på fremmarsj. Det er viktig å innse at BIM ikke bare betyr bruk av et 3D-modelleringsprogram, men også en ny måte å arbeide på. BIM er i forkant av en bevegelse mot et større samarbeid blant aktørene, og BIM er en virkelighet. Teorien tilsier at overgangen mot et større samarbeid er bra for alle involverte, selv om en kan diskutere om dagens organisering er bra eller dårlig. Alt tilsier at både BIM og integrerte prosesser muliggjør et høyere nivå av samarbeid enn hva som er vanlig i tradisjonelle gjennomføringer.
I forbindelse med arbeidsmetodikken VDC, blir BIM brukt som et viktig verktøy for å lykkes med prosessen. Samhandling i prosessen skjer gjennom integrerte prosesser, der BIM brukes for å få til en interaktiv kommunikasjon mellom aktørene.
Prosessendringene som oppleves blant aktørene stemmer godt med de endringene som
er gjort fra tidligere studier. Dette tyder på at kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er et godt rammeverk for BIM. Selv om kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser legger bedre til rette for bruk av BIM, er det viktig å være klar over at BIM er et verktøy som kan benyttes i alle prosjektgjennomføringer.
For å jobbe i BIM trenger nødvendigvis ikke aktørene å være samlokaliserte, men det har vist seg å være en klar fordel.
5.3.3 Mennesker
Det er ikke slik at ny teknologi automatisk fører til fordeler. Det er fortsatt mennesker som produserer og bruker informasjonen i modellene. Uten mennesker som forstår teknologien eller prosessen kan det være vanskelig å oppnå de fordelene som er av betydning. Prosjektdeltagerne må tilegne seg kunnskap, slik at BIM kan bli brukt på riktig måte. Det er ikke nødvendigvis nok å innføre roller som BIM-koordinator, det er behov for kompetanse blant alle aktørene. I dag finnes det eksempler på prosjekter som blir tildelt etter erfaring med BIM og kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Dette er et tiltak som kan føre til at aktørene må tilegne seg kunnskap på fagområdet.
Målet er å få til en mest mulig helhetlig tankegang i byggeprosessen. For bedrifter som ønsker full forståelse av ny teknologi og innovative prosesser, er rammeverket utgitt av CIB mulig å benytte seg av.
6 Konklusjon
Sjette kapittel er knyttet opp mot problemstillingene for oppgaven, og svarer på spørsmålet om NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser gir et egnet rammeverk for bruk av BIM. Avslutningsvis er det kommentert muligheter for videre forskning.
NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser antyder en integrasjonsbasert kontraktstrategi, som ivaretar grunntankene med bruk av BIM: Samhandling og tidlig involvering.
En integrert BIM-modell øker behovet for samarbeid og kommunikasjon på tvers av aktørene i et byggeprosjekt. Hensikten med utradisjonelle kontraksbestemmelser er å bedre samarbeidet mellom de involverte partene i byggeprosessen, derfor kan det være aktuelt å kombinere de fleste utradisjonelle kontraktsbestemmelsene med BIM. Utradisjonelle kontraktsbestemmelser har vist seg å gi positive effekter, selv om noen av disse er mer krevende å innføre enn andre. Til tross for at enkelte aktører har begynt aktivt å benytte seg av nye teknologier og prosesser for å bedre leveransene i prosjekter, er det fortsatt enkelte kontraktsbestemmelser som mangler for å kunne gjøre prosessen enda mer effektiv og helhetlig.
BIM blir ikke brukt i tidligfasen i utvalgte prosjekter. BIM kan bli brukt til blant annet konseptvurderinger og alternativ utvikling, som kan gi store fordeler for byggherren i denne fasen. Svært få underleverandører er i stand til å levere spesifikke BIM-objekter, noe som hindrer effektiv utnyttelse av BIM i gjennomføringsfasen. Byggherren klarer derfor ikke å utnytte BIM i alle fasene som byggeprosessen består av. Byggherren må kreve fullstendige BIM-leveranser hos alle aktørene. Først da får aktørene mulighet til utvide bruksområdene av BIM. BIM representerer da en unik mulighet ved at det tidlig defineres hva som forventes av hver levering. For å få til et mer helhetlig syn på byggeprosessen må alle aspektene ved BIM være på plass: Teknologi, prosess og mennesker.
NS 8407 kombinert med utradisjonelle kontraktsbestemmelser er et egnet rammeverk for bruk av BIM, men kan forbedres på noen områder for å oppnå full effekt av BIM. IPD er et forslag til en alternativ kontraktstrategi for gjennomføringsfasen i et byggeprosjekt. Den baseres på linken av gjensidig avhengighet av partene til å forbedre verdikjeden gjennom hele byggeprosessen. Denne linken mangler til en viss grad i dagens kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser.
7.1 Videre arbeid
Oppgavens kontekst kan utvides ved senere kvalitativ og kvantitativ forskning.
En naturlig fortsettelse er å se nærmere på de sentrale temaene som er kommet frem i oppgaven. Ettersom mange av begrepene i denne oppgaven er relativt nye, kan videre kvalitativ forskning innen forskningsområdet utvide forståelsen og komplettere oppgaven.
I videre arbeid kan det være aktuelt å gjennomføre flere intervjuer. I dette studiet representerer hovedtyngden av intervjuobjektene ulike totalentreprenører fra bransjen. En mulig innfallsvinkel er å intervjue flere byggherrer, da byggherren påvirker graden av samarbeid tidlig i prosjekter gjennom valg av kontraktstrategi.
En mulighet er å utarbeide et forslag på en standardisert kontrakt med utradisjonelle kontraktsbestemmelser, basert på funnene i oppgaven. En annen mulighet er å se på flere typer relasjonskontrakter som benyttes av ulike profesjonelle aktører i USA, for å utvide forståelsen av kontrakter med utradisjonelle kontraktsbestemmelser. Et utvalg av relasjonskontrakter som benyttes i dag er følgende:
- Consensus DOCS 300: Utgitt av et konsortium av 22 organisasjoner fra byggebransjen i USA.
- Single Purpose Entity (SPE): Utgitt av American Insitute of Architects (AIA).
- Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery (LPD): Brukt av Sutter Health System in California for store byggeprosjekter.
Oppgaven viser til tendenser og erfaringer i forhold til BIM. I dette studiet er det kommet frem at BIM ikke blir benyttet i tidligfasen av utvalgte prosjekter. Ved å fokusere på BIM i et byggherreperspektiv er det mulig å kartlegge bruk av BIM i tidligfasen. Byggherren har vanligvis et videre perspektiv på prosjektet enn entreprenøren, og det kan derfor være interessant å finne ut i hvor stor grad BIM- modellen blir benyttet i bruksfasen.
Det sies at BIM og IPD skal løse mange av problemene i bransjen, men det er fortsatt behov for kvantitativ forskning som anvender prosjektdata for å måle og evaluere effekten av disse to begrepene. Kvantitativ forskning kan synliggjøre om det er hensiktsmessig å innføre BIM og IPD eller fortsette å gjennomføre prosjekter etter dagens modeller. En slik studie kan være fordelaktig, og gir mulighet til å måle fullstendige BIM-prosjekter opp mot tradisjonelle prosjektgjennomføringer.
Det er fortsatt lite kunnskap om hvordan byggebransjen praktiserer forholdet mellom de tre aspektene som omhandler BIM. I denne oppgaven er det lagt mest vekt på prosess. Ettersom det finne mye forskning innen det tekniske aspektet kan det være aktuelt å ta for seg aspektet som omhandler mennesker.
Referanser
AIA California Council. (2007). A Working Definition: Integrated Project Delivery. (2). AIA. Tilgjengelig fra xxxx://xxx- xx.xxx/xxxxxx/Xxxxxxxxxx%00Xxxxxxx%00Xxxxxxxx%00Xxxxxxxxxx.xxx.
Xxxxxxxx, X. (u.d.). An Introduction to the IPD Workflow for Vectorworks BIM Users.
Nemetschek Vectorworks, Inc. Tilgjengelig fra xxxx://xxxxxxx.xx/xxxxx/xxxx/XXX_xxxxxxxx_xxx_XXX.xxx.
Xxxxxx-Xxxx, X., Xxxxxxxx, X., Xxxxxx, X., & Xxxxxx, X. (2008). Building Information Modelling Demystified: Does It Make Business To Adopt BIM? International Journal of Managing Projects in Business, 2, 419-434.
Xxxxxxx-Xxxxxx, X., & Xxxx, D. (2010a). Implementation of Integrated Project Delivery and Building Information Modeling on a Small Commercial Project. Paper presentert på Associated School of Construction Annual International and CIB Workgroup 89, 7. 5. 2010, Wentworth Institute of Technology Boston, Massachusetts. Tilgjengelig fra xxxx://x- xxx.xxx.xxx/xxxxxxxxx/Xxxxxxxxxx%00Xxxxxxx%00Xxxxxxxx%00xxx%00Xxxxxxxx
%20Information%20Modeling%20on%20a%20Small%20Commercial%20Proje ct%202.pdf.
Xxxxxxx-Xxxxxx, X., & Xxxx, D. (2010b). Understanding Construction Industry Experience and Attitudes toward Integrated Project Delivery. Journal of Construction Engineering and Management, 136, 11.
Xxxxxxxxx, X., & EBA. (2008). Veileder om Partnering. Oslo: Entreprenørforeningen - Bygg og Anlegg (EBA). Tilgjengelig fra xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxxx.xxx/XXX_xxxxxxxxxx_xxxxx.xxx.
buildingSMART. (2011a). buildingSMART: Om standarder. Lastet ned 1.4.2012 fra xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxx.
buildingSMART. (2011b). Hva er buildingSMART? Lastet ned 1.4.2012 fra xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxx.
Xxxx, X. X., & Xxxxxx, X. (2006). Inter-organisational cost management: Towards an evolutionary perspective. Management Accounting Research, 17, 342-369.
Xxxxxx, X. Ø. (2011). Prosjekteringsledelse - teoretisk grunnlag. Trondheim: Veidekke Entreprenør AS.
Direktoratet for forvaltning og IKT. (2010a). Samspillsentrepriser. Lastet ned 01.04.2012 fra xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxx.xx/xxx/xxxx-xxxxxx- eiendom/artikler/2010/10/samspillsentrepriser.