Contract

NRH Bevilgninger, sluttkostnad og overskridelser

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Mil0 Totalt l

Opprinnelige bevilgninger Sluttkostnad Overskridelse

Utført på oppdrag for

Arbeids- og administrasjonsdepartementet

Utført av: 01.11.2001

Forord

I kontrakt med Arbeids- og administrasjonsdepartementet av 18. desember 2000, fikk Prosjekt- og teknologiledelse AS (PTL), i samarbeid med Deloitte & Touche, Scanteam AS og SINTEF Unimed, i oppdrag å foreta evaluering av prosjekt Nytt Rikshospital. For dette formål etablerte de fire firmaer en evalueringsgruppe

Siv.ark .	Xxxx X. Xxxxxxxxx	SINTEF Unimed
Dr. ing.	Xxxxxxxx Xxxxxxxxx	PTL
Siv.øk.	Xxxx X. Ore	Deloitte & Touche
Cand. polit.	Xxxx Xxxxx	Xxxxxxxx (prosjektleder)
Siv.øk.	Xxx Xxxxxx	Deloitte & Touche

Arbeids- og administrasjonsdepartementet oppnevnte en referansegruppe for evalueringen.

Referansegruppen er blitt forelagt evalueringens oppstartrapport av 29. mars 2001 og faktarapport av 27. juni 2001. Det er blitt avholdt møter mellom referansegruppen og evalueringsgruppen på grunnlag av disse to rapporter. Evalueringsgruppen vil takke referanse- gruppen for de verdifulle bidrag vi har mottatt.

Arbeids- og administrasjonsdepartementet, Sosial- og helsedepartementet, Statsbygg og Rikshospitalet har vært behjelpelige med å fremskaffe materiale for evalueringsgruppens arbeid og vi takker for all den bistand vi har fått.

Evalueringsgruppen har gjennomført omfattende intervjuer med et stort antall personer, som har vært sentrale aktører i prosjektet. I tillegg er Statsbyggs kontraktsparter blitt forespurt om sine erfaringer fra prosjektet. Samlet reflekterer dette et høyt kunnskapsnivå innen sykehus- planlegging og –bygging som er utviklet i Norge etter hvert.

Evalueringsgruppen takker alle som har bidratt for deres konstruktive innstilling og verdifulle synspunkter.

Evalueringsgruppen håper arbeidet og rapportens konklusjoner kan øke forståelsen av NRH- prosjektet og gi bidrag av verdi i forbindelse med gjennomføringen av større, fremtidige bygge- prosjekter.

Oslo, 31. oktober 2001.

1. INNLEDNING 16

1.1. Evalueringens mandat og fortolkning av dette 16

1.2. Rapportens struktur 19

1.3. Arbeidsmetoder 21

1.3.1. Sentrale kvalitative begreper i evalueringens mandat 21

1.3.2. Arbeidsmetoder og informasjonsinnsamling 23

1.3.3. Evalueringsgruppens sammensetning 25

1.4. Særskilte karakteristika ved sykehusprosjekter 25

1.4.1. Kompleksitet i sykehusprosjekter 26

1.4.2. Fleksibilitet i sykehusprosjekter 27

1.5. Læringspotensialet knyttet til NRH for pågående og fremtidige sykehusutbygginger 27

2. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET NRH – KORT BESKRIVELSE AV PERODEN FREM TIL JUNI 1992 29

1.6. Initiativfasen (1982-86) 29

1.7. Utredningsfasen (1986-89) 30

1.8. Planleggingsfasen (1989-92) 31

1.8.1. Prosjektorganisasjonen 31

1.8.2. Brukerorganisering 33

1.8.3. Forutsetningene for utrednings- og verifiseringsarbeidet 33

1.8.4. Organisasjonsprosjektet 34

1.8.5. Parallelle arkitektoppdrag 34

1.8.6. Planleggings- og byggeprosessen 35

1.8.7. Hovedfunksjonsprogrammet (HFP) 35

1.8.8. St.prp. nr.87 – Om nytt rikshospital. Bygging og drift 36

1.8.9. Oppsummering av planleggingsfasen 36

3. FORUTSETNINGER OG RAMMEBETINGELSER FOR PROSJEKTETS GJENNOMFØRING 37

1.9. Prosjektrammene 37

1.9.1. Rammer og realisme 37

1.9.2. Rammene for NRH-prosjektet 37

1.9.3. Omorganisering og personellreduksjoner 38

1.9.4. Aktivitetsnivå og sengetall 39

1.9.5. Arealstandarder og areal 42

1.9.6. Investeringskostnader 43

1.9.7. Driftsinnsparinger 43

1.9.8. Plan- og byggeprosess 45

1.9.9. Annet 45

1.10. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner 46

4. ANSVAR OG ORGANISATORISKE FORHOLD VED PROSJEKTETS OPPSTART 47

1.11. Innledning 47

1.12. Prosjektets aktører og deres organisering ved prosjektets oppstart 47

1.12.1. Stortinget 47

1.12.2. Sosial og helsedepartementet (SHD) 48

1.12.3. Rikshospitalet (RH) 49

1.12.4. Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD) 54

1.12.5. Statsbygg (SB) 54

1.12.6. Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet (KUF) 55

1.12.7. Universitetet i Oslo (UiO) 55

1.12.8. Finansdepartementet (FIN) 55

1.13. Prosjektets overordnede organisering og styring 55

1.13.1. Styringsgruppe og arbeidsutvalg 56

1.13.2. Kvalitetsrådet 60

1.14. Evalueringsgruppens vurderinger 61

5. PROSJEKTETS GJENNOMFØRING – BESKRIVELSE AV DET FAKTISKE FORLØP 64

1.15. Oversikt over prosjektets gjennomføring per år og temaer 64

1.15.1. Prosjektets planlagte og faktiske milepæler 64

1.15.2. Sammenfattet beskrivelse av prosjektgjennomføringen i de enkelte år 65

1.16. De viktigste endringer i løpet av prosjektet 84

1.17. Kostnadsutviklingen 1993 – 2001 85

6. STATSBYGGS ORGANISERING, SYSTEM OG STRUKTUR FOR BYGGE- OG UTSTYRSPROSJEKTET 87

6.1. Styringssystemet og styringsgrunnlag for NRH 87

6.1.1. Styringsgrunnlag i NRH Hovedprosjektet 87

6.1.1.1. Planlegging av hovedprosjektet 89

6.1.1.2. Organisering for styring av byggefasen i hovedprosjektet 90

6.1.1.3. Organisering for ferdigstillelse og overlevering i hovedprosjektet 91

6.1.2. Styringsgrunnlaget for i U-96 94

6.1.2.1. Planlegging av U-96 94

6.1.2.2. Grunnlag for styring av byggefasen i U-96 95

6.1.2.3. Ferdigstillelse/overtakelse for U-96 95

6.2. Endringer i organisering og styringssystemet undervegs i prosjektet 97

6.3. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende NRHs styringssystemer 98

6.3.1. Evalueringsgruppens kommentarer knyttet til system for styring av endringer 100

6.3.2. Evalueringsgruppens kommentarer knyttet til system for styring av prosjektets usikkerhet 101

6.3.3. Evalueringsgruppens kommentarer knyttet til system for utarbeidelse av prognoser 102

6.3.4. Evalueringsgruppens kommentarer knyttet til målstyring i styringssystemet 103

7. EVALUERING AV PROSJEKTETS PLANLEGGINGSAKTIVITETER 105

1.18. Kontraktstrategi og entreprisestruktur 105

7.1.1. Grunnlaget for evaluering av kontraktsstrategi og entreprisestruktur 105

1.18.1.1. Kontraktsstrategi og entreprisestruktur i U-96 107

1.18.1.2. Kontraktsstrategi og entreprisestruktur for utstyrsprosjektet 108

1.18.2. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner 108

1.19. Opplegg og gjennomføring av programmering 110

7.1.1. Grunnlaget for evaluering av programmering 110

1.19.1.1. Hovedfunksjonsprogrammet 110

1.19.1.2. Brukermedvirkning i Hovedfunksjonsprogrammeringen 111

1.19.1.3. Opplegg og gjennomføring for delfunksjonsprogrammeringen. 112

1.19.1.4. Brukermedvirkning i delfunksjonsprogrammeringen 114

1.19.1.5. Gjennomføring av romfunksjonsprogrammeringen 115

1.19.1.6. Brukermedvirkning i romfunksjonsprogrammeringen 116

1.19.1.7. Programmering av endringer 116

1.19.1.8. Brukermedvirkning i xxxxxxxxxxxxxxxxxx 000

1.19.2. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner 117

7.3. Opplegg og gjennomføring av prosjektering 118

1.19.3. Grunnlag for evaluering av opplegg og gjennomføring av prosjekteringen 118

1.19.3.1. Prosjekteringsgrunnlaget 118

1.19.3.2. Prosjektering av U-96 120

1.19.3.3. Organisering av prosjekteringen 121

1.19.3.4. Kvalitet på beslutningsunderlag og prosjekteringsresultat 123

1.19.3.5. Kapasitet i prosjekteringen 126

1.19.3.6. Brukermedvirkningen i prosjektering 126

1.19.4. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner 127

1.20. Fremdriftsplaner og faseinndeling 128

7.3.1. Grunnlaget for framdriftsplaner og faseinndelingen. 128

1.20.1.1. Hovedfremdriftsplan 128

1.20.1.2. Fremdriftsplanlegging og oppfølging av fremdrift i for U-96: 130

1.20.1.3. Fremdriftsplaner og oppfølging av fremdrift i utstyrsprosjektet 130

1.20.2. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende fremdriftsplaner og faseinndeling 131

8. KOSTNADSANSLAGENE, REDUKSJONEN I DRIFTSKOSTNADENE OG SLUTTKOSTNADEN FOR NRH 135

1.21. Opprinnelig kostnadsestimat for hovedprosjektet (ekskl. utstyr) 135

1.21.1. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende kostnadsestimatet for hovedprosjektet 136

1.22. Kostnadsestimat for U-96 137

1.22.1. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende kostnadsestimatet for U-96 140

1.23. Kostnadsestimat utstyr 141

1.23.1. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende kostnadsestimatet for utstyr 142

1.24. Estimat for reduksjon av driftskostnader 142

1.24.1. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende estimat for reduksjon av driftskostnadene 143

1.25. Sammenlikning mellom kostnadsramme, bevilgede beløp og sluttkostnader for NRH 145

1.25.1. Generelt for prosjektet totalt 145

1.25.2. Kostnadsrammen for nybygg 147

1.25.3. Sluttkostnader og overskridelser nybygg 147

1.25.4. Forbruk og status for brukerutstyr 148

1.25.5. Arealer og arealkostnader 148

1.25.5.1. Kostnad pr. m2 for 88030 NRH Bygg 148

1.25.6. Evalueringsgruppens vurderinger av kostnadsestimater og sluttkostnader 149

9. GJENNOMFØRING AV BYGGE- OG UTSTYRSPROSJEKTET 153

9.1. Styring av bygging og ferdigstillelse 153

1.25.7. Styring av kostnader, fremdrift og kvalitet 153

9.1.1.1. Grunnlaget for evalueringen 153

9.1.1.2. Evalueringsgruppens vurderinger vedrørende styring av kostnader, fremdrift og kvalitet. 157

9.1.1. Styring av entrepriser 161

9.1.1.1. Grunnlag for evaluering av entreprisestyringen 161

1.25.7.1. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende styring av entrepriser 166

9.1.3. Byggeledelsen i NRH-prosjektet 168

9.1.3.1. Grunnlaget for evaluering av byggeledelsen i NRH-prosjektet. 168

9.1.3.2. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende byggeledelsen 170

9.1.4. Styring av ferdigstillelsesfasen 172

1.25.7.2. Grunnlag for evaluering av ferdigstillelsesfasen 172

9.1.5. Evalueringsgruppens vurdering av styringen i ferdigstillelsesfasen 174

9.2. Planlegging, styring og gjennomføring av utstyrsprosjektet 175

9.2.1. Organisering og ansvar 176

9.2.1.1. Organisering 176

9.2.1.2. Parter og ansvar. 178

9.2.2. Faser i utstyrsprosjektet 179

9.2.2.1. Kostnadsrammen 179

9.2.2.2. Strategisk plan og forprosjekt 180

9.2.2.3. Detaljprosjektet i utstyrsprosjektet 181

9.2.2.4. Anskaffelser 181

9.2.2.5. Ferdigstillelse , overtakelse, drift 182

9.2.2.6. Reklamasjoner. 182

9.2.3. Styringsproblematikk 182

9.2.3.1. Hvem bør styre prosjektet? 182

9.2.3.2. Ressurser og kompetanse 183

9.2.3.3. Andre problemstillinger 183

9.2.3.4. Oppdatering av utstyrsdatabasen 184

9.2.3.5. Uttesting og utplassering. 184

9.2.3.6. Omlegging av styringsperspektivet. 185

9.2.3.7. Overlevering 185

9.2.4. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner 185

9.3. Styring av grensesnitt bygg-utstyr, samordning av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet. 187

9.3.1. Styring av grensesnitt bygg-utstyr 187

9.3.2. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende grensesnittet bygg-utstyr 188

9.3.3. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende samordning av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet 189

10. ANSVAR OG ORGANISATORISKE FORHOLD I FORBINDELSE MED GJENNOMFØRINGEN AV PROSJEKTET 190

10.1. Innledning 190

10.2. Stortingets roller i prosjektet 191

10.2.1. Beskrivelse og drøfting 191

10.2.2. Evalueringsgruppens vurdering av Stortingets rolle 193

10.3. Departementenes ansvar og roller samt deres forhold til gjennomføringsorganene Statsbygg og RH 193

10.3.1. Beskrivelse og drøfting 193

10.3.2. Evalueringsgruppens vurderinger 196

10.4. Forholdet mellom gjennomføringsorganene og deres ansvar og roller 197

10.4.1. Beskrivelse og drøfting 197

10.4.2. Evalueringsgruppens vurderinger 199

10.5. Kort om eksterne aktører 200

10.6. Prosjektets overordnede koordinerings- og styringsorganer 200

10.6.1. Oversikt 200

10.6.2. Styringsgruppe og arbeidsutvalg 201

10.6.2.1. Styringsgruppen (SG) 201

10.6.2.2. Arbeidsutvalget 203

10.6.2.3. Evalueringsgruppens vurdering av SG og AU og forholdet mellom disse 204

10.6.3. Kvalitetsrådet (KR) 204

10.6.4. Evalueringsgruppens vurderinger knyttet til prosjektets overordnede

koordinerings- og styringsorganer 205

10.7. Informasjonsflyten i prosjektet 206

10.8. Evalueringsgruppens samlede vurdering av ansvar og organisatoriske forhold av betydning for prosjektstyringen 206

11. VIKTIGE ENDRINGER I PROSJEKTET 210

1.26. Endringenes innvirkning på prosjektets mål 212

11.1.1. Sykehotellet 212

11.1.1.1. Grunnlag for evaluering 212

11.1.1.2. Evalueringsgruppens vurdering 212

11.1.2. Tilleggsfunksjoner 1994 213

11.1.2.1. Grunnlag for evaluering 213

11.1.2.2. Evalueringsgruppens vurdering 213

11.1.3. Preklinisk III 213

11.1.3.1. Grunnlaget for evaluering 213

11.1.3.2. Evalueringsgruppens vurdering 214

11.1.4. Intervensjonssenter mm 214

11.1.4.1. Grunnlag for evaluering 214

11.1.4.2. Evalueringsgruppens vurdering 215

11.1.5. U-96 215

11.1.5.1. Grunnlaget for evaluering 215

11.1.5.2. Evalueringsgruppens vurdering 217

11.1.6. Arealer for økt standard 217

11.1.6.1. Grunnlag for vurderingen 217

11.1.6.2. Evalueringsgruppens vurderinger 217

11.1.6.3. Det øvrige grunnlaget for vurderingene av mål 218

11.1.7. Evalueringsgruppens samlede vurderinger om endringer og mål 218

11.2. Endringenes innvirkning på prosjektets kvalitet 218

11.2.1. Grunnlag for evalueringsgruppens vurderinger om kvalitet 219

11.2.1.1. Utbyggingskonseptets robusthet 219

11.2.1.2. NRH-prosjektets fleksibilitet 219

11.2.1.3. Noen aktørers kommentarer 219

11.2.2. Evalueringsgruppens vurderinger 220

11.3. Endringenes innvirkning på prosjektets økonomi og kostnadseffektivitet 220

11.3.1. Grunnlaget for å vurdere endringer og kostnadseffektivitet 220

11.3.1.1. Usikkert plangrunnlag 220

11.3.1.2. Undervurdering av kostnadskonsekvensene av endringene 220

11.3.1.3. Aktørers synspunkter på endringer og kostnadsspørsmål 221

11.3.2. Evalueringsgruppens vurderinger vedrørende endringer og kostnadseffektivitet221 12. EVALUERINGENS HOVEDKONKLUSJONER 223

Vedlegg

1. Referanseliste

2. Dokumenter mottatt fra Statsbygg

3. Personer som evalueringsgruppen har intervjuet

4. Styring av endringer i prosjekter

5. Styring av usikkerhet i prosjekter

6. Prognoser og inntjent verdi

7. Hovedfremdriftsplan

FORKORTELSER

A A D	Arbeids- og administrasjons-departementet
AD	Administrasjonsdepartementet
ARK	Arkitekter i PG
AU	Styringsgrupens arbeidsutvalg
BL	Byggeleder
BS	Brukerstyre
BTA	Bruttoareal
DAK	Data Assistert Konstruksjon
DFP	Detalj Funksjons Program
DNV	Det Norske Veritas
DRG	Xxxxxxxx relaterte grupper
E&L	Erstad og Lekven
FDV	Ferdigstillelse, Drift og Vedlikehold
FIN	Finansdepartementet
FP	Funksjonsprogram
FUA	Funksjonsareal
GRH	Gammelt Rikshospital
HFP	Hoved Funksjons Program
IDG	Idriftssettingsgruppen
KR	Kvalitetsråd
KS	Kvalitetssikring
KUF	Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet
LAF	Laminar Air Flow
NRH	Prosjekt Nytt Rikshospital
OSR	Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus
PA	Prosjekt Administrasjon
PG	Prosjektgruppe (før 1992)
PG	Prosjekteringsgruppen
PIB	Planlagt ikke bestilt
PNS	ProsjektNedbrytingsStruktur
PS	Prosjektsekretariat for nytt rikshospital
RFP	Romfunksjonsprogram
RH	Rikshospitalet
RH-S	Rikshospitalets styre
RIB	Rådgivende ingeniører bygg
RIE	Rådgivende ingeniører elektro
RIV	Rådgivende ingeniører VVS
RSO	Rikshospitalets senter for ortopedi
S III	Vedtatt statsbudsjett
SB	Statsbygg
SBED	Statens bygge- og eiendomsdirektorat (senere Statsbygg – SB)
SG	Styringsgruppe
SHD	Sosial- og helsedepartementet
SPUT	Spesialutvalg utstyr
SSBU	Statens Senter for barne- og ungdomspsykiatri
SSO	Statens senter for ortopedi
SU	Samordningsutvalget

TME	Tekniske mellometasjer
UiO	Universitetet i Oslo
VIP	Visual Project prosjektstyringsverktøy
WBS	Work Breakdown Structure. Arbeidsnedbrytningsstruktur
X-avtale	Avtaler om regningsarbeid

SAMMENDRAG

16. juni 1992 vedtok Stortinget, etter en lengre utrednings- og planleggingsperiode, å integrere driften av Rikshospitalet, Xxxxxxx Xxxxx, Kronprinsesse Xxxxxxx Institutt og Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus i Nytt Rikshospital lokalisert nær de prekliniske universitetsinstitutter på Gaustad. Tabellen under viser opprinnelige kapasitetsmål og endringer underveis samt bevilgningene (ekskl. prisstigning, kostnadsoverskridelser mv.) for Nytt Rikshospital:

	Bevilget (mill kr)*)	Areal m2	Normerte senger	Innelig- gende pasienter	Polikli- niske kon- sultasjoner	Krav til årlig innsparing drift (mill kr)	Stillinger
St. prp. 87 (1991-92)	2 870,0	109 000	540	27 000	120 000	320	Reduksjon 800
St. prp. 47(1993-94) Sykehotell 60 senger	52,5	3 310
St. prp. 47(1993-94) Tilleggsfunksjoner	7,3	1 730
St. prp. 1 (1993-94) Preklinisk III	129,7	7 100
St. prp. 55 (1994-95) Nye rammebetingelser Intervensjonssenter Kontorer, parkerings- plasser mm	100,0	2 650	550	30 000	000 000		2 600
St.prp. 1 (1995-96)						170
St. prp. 63 (1996-97) St. prp 1 (1996-97)						80
St. prp. 1 Tillegg nr 3 (1996-97) Diverse utvidelser	405,0	11 200	585	33 000			2 835
St. prp. 37 (1998-99) Utvidelse av kostnadsramme		2 900

*) I tillegg kommer kompensasjon for prisstigning.

Driftskostnadene for de fire sykehusene ble planlagt med en innsparing på 320 mill kroner i forhold til 1988.

Stortingets vedtak hadde en totalkostnad for sykehuset på 2 870 mill 1992-kroner, med en prosjekterings- og byggetid på 5 ½ år med innflytting i mars 1997.

Pga. forsinkelser med reguleringsplanen ble byggestart ble forsinket med vel ett år til juni 1994. Innflytting fant sted i mai 2000. Dette var 2 ½ år senere enn planlagt. Sluttkostnaden ble 5 911,7 mill kr, som er en overskridelse på 29,9 % i forhold til rammene, slik disse var blitt utvidet underveis.

SHD hadde som ansvarlig fagdepartement for statlige sykehus og eier av Rikshospitalet, det overordnede ansvar for prosjektet. Som sådan var SHD oppdragsdepartement for Statsbygg, som var prosjektets byggherre. AAD hadde etatsstyringsansvar overfor Statsbygg. Rikshospitalets hadde et brukeransvar. Det ble opprettet en styringsgruppe for prosjektet med

et arbeidsutvalg. Det ble også oppnevnt et kvalitetsråd med mandat å overvåke og påvirke prosjektets totale kvalitet.

Formålet med denne evaluering er å:

”Avdekke om det var svakheter i planleggings-, vedtaks- eller gjennomføringsfasen av prosjektet NRH, og hvordan man eventuelt kan unngå slike svakheter i fremtidige (bygge)prosjekter.”

I det følgende er evalueringens hovedkonklusjoner sammenfattet i henhold til evalueringens de enkelte punkter i mandatet:

”Har forutsetningene for prosjektet vært realistiske?”

Forutsetninger, rammer og mål for NRH-prosjektet var i sum ikke realistiske og endret seg undervegs.

Aktivitetsforutsetningene for sykehuset var et kompromiss mellom kreftene som ønsket et stort og de som ønsket et lite NRH. Arealforutsetningene var bare delvis realistiske fordi målene pekte i ulike retninger. Målene om en aktivitetsreduksjon på ca 6000 pasienter og en personellreduksjon på ca 800 årsverk ble i praksis forlatt kort etter utbyggingsvedtaket, fordi betingelsene for å kunne oppnå målene ikke kunne oppfylles. Prosjektets arealramme på 109 000 m2 var knapp. Brukerne motvirket i realiteten stortingsvedtaket og argumenterte svært godt for arealutvidelser i tråd med sykehusets faktiske funksjonelle innhold.

Estimatet for investeringskostnadene på 2 870 mill kr (prisnivå 15.01.92), gitt både areal- ramme og gjennomføringstid, var lite realistiske. Planlagt gjennomføringstid representerte en betydelig reduksjon sammenlignet med andre sykehusutbygginger.

Det var realistisk å anta en effektiviseringsgevinst ved sammenslåing av de fire sykehusene. Størrelsesorden av denne reduksjonen, 320 mill kr pr år, virker imidlertid for optimistisk og var beregnet på for enkelt grunnlag. Driftskostnadsreduksjonen var sterkt motiverende for vedtaket i og med at de i seg selv rettferdiggjorde investeringene økonomisk.

”Har planleggingen1 av prosjektet vært god nok?”

Statsbygg la etter hvert til rette for en god brukermedvirkning. RH organiserte sin bruker- medvirkning godt, men driftsansvarlige ved RH ble ikke tilstrekkelig involvert, og på et tidlig nok tidspunkt.

Opplegget for programmering og prosjektering vurderes som å ha vært bra, men ikke tilstrekkelig forankret i en forståelse av bygget som prosessanlegg. Grensesnittene mellom bygningsavsnittene fikk ikke nok fokus. Det samme gjaldt grensesnittene mellom entrepriser og mellom organisatoriske enheter. Faglig og administrativ prosjekteringsledelse burde vært slått sammen. Opplegget for utstyrsplanlegging var godt, men skifte av planleggere var uheldig. Bygge- og utstyrsprosjektet burde vært nærmere integrert for å hindre problemer i grensesnittet bygg-utstyr. Ferdigstillelsesfasen ble ikke godt nok planlagt.

1 I mandatet begrenset til forholdet mellom Statsbyggs ansvar og oppgaver og den faglige brukermedvirkning fra Rikshospitalets og universitetets fagmiljøer.

”Har kostnadsoverslag vært realistisk og grundig nok?”

Xxxxxxxxxxxxxxxxxx var basert på en sammenligning med andre sykehus, primært RiTø. Ved sammenligningen tok man imidlertid ikke tilstrekkelig hensyn til at NRH hadde betydelig forskjellig funksjonsprogram, større omfang av høyteknologimedisin og hadde mer krevende pasienter til behandling. Forutsetningene vedrørende byggmarkedssituasjonen, dvs. en reduksjon på 7% sammenlignet med RiTø-utbyggingen, var nøktern ut fra en normal geografisk forskjell i kostnadsnivået. Nivået for kostnadsoverslaget ble lagt på et tidlig tidspunkt i prosessen og på et overordnet grunnlag. Kostnadsnivået ble oppretthold selv om rammebetingelsene til dels endret seg. Grundigheten i kostnadsanalysen var ikke god nok. Planlagt gjennomføringstid ved en reduksjon fra ”normaltid” til en forsert planlagt tid måtte forventes å være kostnadsdrivende.

Kostnadsestimatene for utvidelsene i 1994, 1995 og nybyggdelen av U-96 var realistiske pga. byggets utbyggbarhet. Men kostnadsestimatet for modifikasjonsdelen av U-96 var svært lite realistisk. Her lå hovedårsaken til NRH-prosjektets kostnadsoverskridelse.

”Har prosjekteringen vært realistisk og grundig nok?”

Prosjekteringen av tekniske anlegg, spesielt VVS var for dårlig. Kommunikasjonen mot brukerne var mangelfull under prosjekteringen. Dette medførte at brukernes kvalitetssikring i denne fasen ikke ble grundig nok. Uklarheter fra programmering ble ikke i tilstrekkelig grad sjekket ut mot brukerne. Dette medførte til dels inkonsistens mellom romfunksjons- programmet og prosjekterte løsninger. Resultatet ble bl.a. et stort antall endringer i sluttfasen. Et for stort omfang av entreprenørprosjektering medførte for liten fokus på helhetlige løsninger og standardisering.

”Har styringen med prosjektet vært god nok?”

XXX fulgte ikke opp sitt styringsansvar overfor Statsbygg og RH i tilstrekkelig grad. Det var uheldig at SHD valgte å utøve sin styringsfunksjon overfor Statsbygg gjennom Styringsgruppen. SG hadde ikke et styringsmandat, men ble et konsensus- og koordinerings- organ. Gitt den tunge presiseringen av SHDs styringsansvar, ville det vært naturlig å definere SHD som byggherre og SB som utbygger. Dette ville ha krevd en styrking av SHDs eget apparat overfor prosjektet.

Når SHD valgte å styre gjennom SG, burde departementet som prosjekteier og eier av sykehuset, innehatt ledervervet i SG. Det vil i denne type prosjekt alltid bli et brytnings- forhold mellom bruker og utbygger som krever overordnet styring. RH innehadde en brukerrolle. SHD utøvet ikke en tilstrekkelig sterk styring overfor RH, særlig ikke i ferdig- stillelsesfasen.

AAD har ivaretatt sitt etatsstyringsansvar overfor prosjektet også etter at det fikk budsjett- ansvaret.

Statsbyggs organisasjon for styring av prosjektet var betydelig underbemannet. Statsbyggs styringssystem var entrepriseorientert og generelt innrettet mot styring av tradisjonelle byggeprosjekter. Systemet var et godt regnskapssystem. Funksjonalitet for utarbeidelse av prognoser for tid og kostnad var meget mangelfull. Selve styringssystemet ble betydelig forbedret mht. utarbeidelse av prognoser mot slutten av prosjektet. Imidlertid ga dette liten

effekt pga. for dårlig kvalitet i underlaget for prognosene. Ferdigstillelsesfasen ble ikke godt nok planlagt og styrt.

”Har ansvarsforholdene i prosjektet vært godt nok avklaret?”

Stortinget engasjerte seg på et uvanlig detaljert nivå i NRH-prosjektet. Det var et nært forhold mellom RH og sentrale politikere i Stortinget. Dette ga påvirkningsmuligheter. Bl.a. hadde Stortinget betydelig innflytelse på ledelsesstrukturen av institusjonsplanleggingsprosjektet. Dessuten initierte Stortinget U-96. Evalueringsgruppen er av den oppfatning at Stortinget har et ansvar i forbindelse med NRH-prosjektets kostnadsoverskridelser og forsinkelser.

Ansvarsfordelingen mellom SHD og AAD var i utgangspunktet godt avklaret, men overføringen av budsjettansvaret fra SHD til AAD undergravde SHDs overordnede styringsansvar og førte til uklare ansvarsforhold i ferdigstillelsesfasen. I denne fasen oppfattet mange aktører prosjektet som å ha to herrer.

Overordnet organisasjonsstruktur var uklar med hensyn til roller og ansvarsforhold. Dette førte til ulike og til dels motstridende forventninger hos aktørene. Styringsgruppens mandat var i utgangspunktet uklart med hensyn på gruppens beslutnings- og styringsansvar. Ulike aktører fikk derfor ulike forventninger til styringsgruppens rolle. Arbeidsutvalgets mandat og formelle forhold til styringsgruppen var ikke godt nok avklaret. Kvalitetsrådets ansvar var uklart, og var i praksis et uhensiktsmessig organ.

Statsbyggs rolle og ansvar var formelt godt nok avklaret og omfattet styring av prosjekt innen gitte rammer. Ansvarsforholdene mellom Statsbygg som byggherre, og RH som bruker var, i utgangspunktet godt avklaret. Når det gjelder utstyrsprosjektet var delingen av budsjett- ansvaret uheldig. I sluttfasen var det uklarheter i hvor langt Statsbyggs ansvar gikk med hensyn på ferdigstillelse. Årsaken var her ulikt syn på akseptabel ferdigstillelse. Som følge av dette var det også uklarhet i hvilken utstrekning RH selv måtte påta seg kostnader i overtakelsesfasen.

Når det gjelder ansvarsforholdene internt hos RH var disse i det store og hele godt avklaret. Likevel må nevnes at det i ulike faser var visse uklarheter knyttet til forholdet mellom brukerorganisasjonen og linjeansvarlige. Linjeledelsen ved NRH hadde ikke i tilstrekkelig grad vært involvert eller latt seg involvere i prosjektet på kontinuerlig basis. Ved den avdelingsvise overleveringen av ferdigstilte arealer, viste linjeledelsen til dels mangelfullt eierskap til løsninger som tidligere var omforenet med brukerorganisasjonen.

”Har organiseringen og faseinndelingen av prosjektet vært god nok, herunder organiseringen internt i Statsbygg, ansvarsdelingen mellom Statsbygg og Statsbyggs kontraktsparter, og mellom Statsbyggs kontraktsparter innbyrdes?”

Stor grad av overlapp mellom prosjektets hovedfaser (programmering, prosjektering, bygging og ferdigstillelse) ble lagt til grunn. Prosjektets utvikling med mange endringer medførte at overlappen mellom fasene ble større enn tiltenkt og med økt kompleksitet. Den styrings- messige utfordringen som konsekvens av dette mestret prosjektet kun i begrenset grad.

Organiseringen internt i Statsbygg var stort sett bra. Prosjektorganisasjonen ble oppdelt i hht. bygningsavsnitt. Når det gjaldt styring av grensesnitt, var dette også her problemfylt. Ansvarsfordelingen mellom Statsbygg og kontraktspartene var i hovedsak klar, men den

detaljerte entrepriseoppdelingen og stort omfang av endringer ga stor grad av uklarhet mellom kontraktspartene innbyrdes.

”Har inndeling av entrepriser og valg av entrepriseformer, styring og samordning av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet vært gode nok?”

Inndelingen i entrepriser var med noen unntak i seg selv god nok. Men byggherren tok ikke konsekvensen av denne oppdelingen når det gjaldt å ha tilstrekkelig kapasitet for å mestre styringen av entreprisene. Entrepriseoppdelingen i U-96 med et fåtall hovedentrepriser var fornuftig i den situasjon prosjektet var i på det tidspunkt da entreprisestrukturen ble besluttet.

Statsbyggs opplegg for styring av de enkelte entrepriser var i seg selv god nok, men hadde vesentlige mangler når det gjaldt integrert styring av disse. Manglene fremkom i en kombinasjon av mange uklare grensesnitt mellom entrepriser, kapasitetsbegrensning og det store omfanget av endringer undervegs i prosjektet.

Statsbyggs definisjon av byggelederrollen var uklar i NRH-prosjektet. Dette resulterte i en betydelig underbemannet byggeledelse. Den avsnittsvise byggeledelse ble ikke i tilstrekkelig grad pålagt å utføre koordinering på tvers av bygningsavsnittene og entreprisene.

Samordningen av entreprisene var til dels mangelfull. Entreprisestrukturen la til grunn en sterk inndeling i mange entrepriser. Det var imidlertid anledning til å samle disse senere i større kontrakter tilpasset markedssituasjonen, prosjektets situasjon og administrativ kapasitet på byggherresiden. Denne muligheten ble ikke utnyttet i tilstrekkelig grad.

”I hvilken grad har grensesnittet mellom bygg og utstyr vært godt nok?”

Grensesnittet mellom bygg og utstyr var relativt godt avklaret. Det var noe mangelfull koordinering mellom bygg- og utstyrsprosjektet, og noen svakheter ved styring av byggeprosjektet, medførte at en del utstyr ble levert på et ugunstig tidspunkt. En del bygningsmessige tilpasninger måtte gjøres ved utstyrsleveranse/-montering. En sterkere integrasjon av bygg- og utstyrsprosjektet ville redusert dette problemet.

”Har informasjonsflyten i prosjektet vært god nok?”

Informasjonsflyten mellom prosjektet og de aktuelle departementer var i starten generelt god nok i frekvens og mengde. Etter hvert, pga. dårlig kvalitet i prosjektets statusrapportering, ble det satt mer fokus på kvalitet og rapporteringsfrekvensen ble økt. Statusrapportene etter den store utvidelsen i 1996 var etter hvert preget av dramatiske feil i prognoser for ferdigstillelse. Formell informasjonsflyt internt i prosjektet var i hovedsak bra. Samlet, kvartalsvis status- rapportering på prosjektnivå var imidlertid ikke hyppig nok. I perioden 1998-2000 var informasjonsflyten ikke god nok, men dette var i hovedsak forårsaket av prosjektets etter hvert kaotiske tilstand Mange beslutninger ble basert på antagelser i stedet for faktisk informasjon (som ikke var tilgjengelig da beslutningen måtte fattes).

Informasjonsflyten er nærmere behandlet i avsnitt 10.7.

”I hvilken grad har man vært bevisst, og hvordan har man avveid konflikterende mål som kvalitet, økonomi (kostnader og kostnadseffektivitet) og overholdelse av tidsfrister?”

Byggherrens styring har vært rettet mot å overholde rammene for areal, kostnader og gjennomføringstid. Kvalitet var til dels en salderingspost. Ved konflikt mellom kostnad og gjennomføringstid var prioritet situasjonsavhengig. I sluttfasen fikk tiden første prioritet.

Styringsgruppen utøvet ikke en samlet styringsvurdering med avveining mellom disse tre styringsparametre.

Overordnete instrukser styrte til dels prioriteringen mellom tidsfrister og kostnader. Dette begrenset Statsbyggs handlingsfrihet.

Prosjektet hadde ikke en operasjonell styring rettet mot totaløkonomi, som kunne vært brukt ved prioritering mellom tid, kostnad og kvalitet. Driftskostnader var ikke et operasjonell styringsparameter

”I hvilken grad har endringer underveis i prosjektet vært fornuftige ut fra hensyn til mål, kvalitet og økonomi?”

Utvidelsene undervegs var et resultat av en helsepolitisk beslutningsprosess der Rikshospi- talets ønske om utvidelser og kvalitetsheving vant fram. Stortinget vedtok utvidelser som var stadig mer i samsvar med Rikshospitalets faktiske aktivitetsnivå og –profil. Utvidelsene var fornuftige ut fra Rikshospitalets behovsutvikling og kapasitetsavklaring, selv om de brøt med NRH-prosjektets opprinnelige forutsetninger, mål og økonomiske rammer.

”Det vil være nyttig med en vurdering av om rolleavklaring mellom de ulike aktørene har vært god nok”

I et vanlig byggeprosjekt er det normalt fire sentrale rollebegrep på overordnet nivå: eierrollen, byggherrerollen, utbyggerrollen og brukerrollen. Disse rollene var i utgangspunktet klare. Men fordelingen av rolleinnehavere var uheldig, fordi det var to ulike aktører som var henholdsvis eier og byggherre og fordi byggherre- og utbyggerrollen var sammenslått. Det at prosjekteier- og byggherrerollen var delt, innebar at eierens kontroll og styringspåtrykk overfor byggherren ble for svak.. SHD burde ha utøvet både eierrolle og byggherrerolle, mens Xxxxxxxxxx rolle burde ha vært begrenset til utbyggerrollen. RH hadde brukerrollen, men påtok seg etter hvert mer og mer en eierrolle, dog uten å ha budsjettansvar for prosjektets økonomiske rammer.

Stortinget hadde vedtatt et prosjekt mange antok var for lite. Stortinget inntok selv etter hvert en mer aktiv rolle for å endre det opprinnelige konsept ved å øke rammene for prosjektet. Stortinget utøvet en uklar pådriverrolle i forhold til prosjektet..

1. INNLEDNING

1.1. Evalueringens mandat og fortolkning av dette

Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD), som er oppdragsgiver for evalueringen, har i sitt invitasjonsbrev av 11. september 2000 gitt mandatet for denne.

I brevet oppgis formålet for evalueringen:

”Avdekke om det var svakheter i planleggings-, vedtaks- eller gjennomføringsfasen av prosjektet NRH, og hvordan man eventuelt kan unngå slike svakheter i fremtidige (bygge)prosjekter.”

I AADs brev blir oppgitt følgende spørsmål, som søkes belyst:

”Evalueringen skal omfatte hele planleggings- og byggeprosessen for prosjekt NRH, men de helsepolitiske forutsetningene som lå til grunn for byggeprosjektet skal bare vurderes i den utstrekning disse er relevante i forhold til de tekniske/økonomiske forhold ved sykehusbyggingen.

Nedenfor følger en del presiseringer av hva departementet legger som mål for evalueringen, og hvilke spørsmål som ønskes belyst. Listen er ikke ment å legge noen endelig begrensning på hvilke spørsmål evaluator tar opp eller belyser i evalueringen.

Spørsmål som ønskes belyst er blant annet:

1. Har forutsetningene for prosjektet vært realistiske?

2. Har planleggingen av prosjektet vært god nok (herunder forholdet mellom Statsbyggs ansvar og oppgaver og den faglige brukermedvirkning fra Rikshospitalets og universitets fagmiljøer, og evaluering av opplegg for programmering, prosjektering og utstyrsplanlegging)?

3. Har kostnadsoverslag og prosjektering vært realistiske og grundige nok?

4. Har styringen med prosjektet vært god nok?

5. Har ansvarsforholdene i prosjektet vært godt nok avklaret?

6. Har organiseringen og faseinndelingen av prosjektet vært god nok, herunder organiseringen internt i Statsbygg, ansvarsdelingen mellom Statsbygg og Statsbygg kontraktspartner, og mellom Statsbyggs kontraktsparter innbyrdes?

7. Har inndeling av entrepriser og valg av entrepriseformer, styring og samordning av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet vært gode nok?

8. I hvilken grad har grensesnittet mellom bygg og utstyr vært god nok?

9. Har informasjonsflyten i prosjektet vært god nok?

10. I hvilken grad har man vært bevisst, og hvordan har man avveid konflikterende mål som kvalitet, økonomi (kostnader og kostnadseffektivitet) og overholdelse av tidsfrister.

11. I hvilken grad har endringer underveis i prosjektet vært fornuftige ut fra hensyn til mål, kvalitet og økonomi?

Departementet ønsker at evaluator vurderer disse spørsmålene i forhold til alle aktører som har vært involvert i prosjektet, herunder også de involverte departementer og Stortinget.

Det vil være nyttig med en vurdering av om rolleavklaring mellom de ulike aktørene har vært god nok, eller om uavklarte ansvarsforhold mellom aktører som Storting, departementer,

Statsbygg, Universiteter i Oslo og de berørte sykehus har bidratt til svakheter i valg av løsninger, kvalitet, fremdrift, informasjonsflyt, kostnader og kostnadseffektivitet.

I den grad det er mulig på det nåværende tidspunkt ønsker departementet å få vurdert og dokumentert i hvilken grad løsninger som har vært valgt og prosessen som sådan har bidratt til eller lagt grunnlag for oppfylling av de mål man har satt seg for det nye Rikshospitalet.

Det er også meget viktig at evalueringen i størst mulig grad innrettes slik at resultatet kan gi vektige bidrag til utviklingen av nye rutiner for planlegging, styring og kontroll med store og kompliserte bygge- og investeringsprosjekter i fremtiden (læreeffekten).”

Mandatet består av seks hovedproblemstillinger

• Prosjektets kvalitet (mandatpunktene 1 – 9)

• Bevissthet om avveininger av konflikterende mål som kvalitet, økonomi og tid (mandatpunkt 10)

• Behandlinger av endringer underveis i prosjektet (mandatpunkt 11)

• Ansvarsforholdenes betydning for gjennomføring av prosjektet

• Betydningen av prosesser og valg av løsninger for oppfylling av mål for det nye Rikshospital

• Anbefalinger om utvikling av nye rutiner for planlegging, styring og kontroll med store og kompliserte bygge- og investeringsprosjekter i fremtiden (læreeffekten)

Prosjektets kvalitet (mandatpunktene 1 – 9)

Det er en oppgave i evalueringen er å beskrive prosjektet NRH gjennom de ulike faser med hensyn på særlig viktige elementer, for derved å kunne si noe om hva som har vært de positive sider ved prosjekter og hvor det har vært svakheter.

Det første fokusområdet gjelder prosjektets forutsetninger og hvorvidt disse har vært realistiske.

Det andre fokusområdet gjelder planleggingen av prosjektet og hvorvidt denne har vært god nok. Planlegging er en aktivitet som har pågått gjennom hele prosjektsyklusen fra generalplanleggingen og frem til ferdigstillelsen. Under dette punkt er det opplegget for programmering og prosjektering av byggeprosjektet, utstyrsplanleggingen og forholdet mellom Statsbyggs ansvar og den faglige brukermedvirkning som vil bli behandlet.

Det tredje fokusområdet gjelder hvorvidt kostnadsoverslag og prosjektering har vært realistiske og grundige nok..

Det fjerde fokusområdet gjelder forhold knyttet til ansvarsfordeling, organisering, rollefordeling, styring og ledelse. Dette er meget omfattende og komplekse forhold, som må analyseres på alle nivåer fra Storting til byggeplass. Under dette fokusområde skal man analysere både den overordnede struktur og Statsbyggs inndeling og valg av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet. Samordningen mellom de enkelte elementene vil være et viktig analyseområde. Dette er særlig viktig fordi mandatet fokuserer på uklare ansvarsforhold som en mulig hovedforklaring på svakheter ved prosjektet.

Det femte fokusområdet gjelder grensesnittet mellom bygg og utstyr. Svært mye av kompleksiteten ved NRH knytter seg til dette grensesnittet og dette vil derfor bli gjenstand for særlig analyse.

Det siste fokusområdet for evalueringen av prosjektets kvalitet gjelder informasjonsflyten. Positive og negative sider ved informasjonsflyten vil bli analysert mellom alle nivåer fra Storting til byggeplass.

Ved å besvare mandatpunktene 1 til 9 søkes to formål oppnådd. For det første vil man få en god beskrivelse av alle faktiske forhold ved prosjektet og kunne få frem hvor dette har vært godt nok og hvor det har sviktet i forhold til prosjektets ulike målsettinger. For det annet vil dette utgjøre grunnlaget for å besvare de øvrige punkter i mandatet.

Bevissthet om og avveininger av konflikterende mål som kvalitet, økonomi og tid

I gjennomføringen av alle prosjekter vil man måtte forholde seg til tre grunnleggende parametre – kvalitet, økonomi og tidsfrister – og forholdet mellom disse tre. Dette ble særlig viktig ved NRH fordi det fra tidlig og langt fremover i gjennomføringen ble introdusert endringer, som aktualiserte behovet for å avveie forholdet mellom de tre parametrene. Et sentralt fokusområde i evalueringen blir derfor hvordan de ulike aktører forholdt seg til dette og hvordan de styrende organer avveide slike konflikterende mål.

Behandlinger av endringer underveis i prosjektet

I de fleste prosjekt vil det bli nødvendig å foreta endringer underveis. Hvordan slike endringer takles vil ofte være en indikator på kvaliteten ved prosjektets organisering og gjennomføring. Gjennomføringen av NRH vært sterkt preget av betydelige utvidelser, som fant sted langt ut i prosjektgjennomføringen. Et helt sentralt fokusområde for evalueringen vil derfor være å analysere endringene og deres betydning for prosjektets mål, kvalitet og økonomi.

Ansvarsforholdenes betydning for gjennomføringen av prosjektet

Mandatet fokuserer på hvorvidt uklare ansvarsforhold, herunder rolleavklaring, har bidratt til svakheter hva gjelder:

• valg av løsninger

• kvalitet

• fremdrift

• informasjonsflyt

• kostnader

• kostnadseffektivitet

Disse problemstillingene vil være fokusområder for evalueringens hovedkonklusjoner, og vil bygge på hovedfunnene under de foregående fokusområder.

Betydningen av prosesser og valg av løsninger for oppfylling av mål for det nye Rikshospital

I sitt brev av 11. september 2000 uttrykker AAD følgende:

”I den grad det er mulig på det nåværende tidspunkt ønsker departementet å få vurdert og dokumentert i hvilken grad løsninger som har vært valgt og prosessen som sådan har bidratt til eller lagt grunnlag for oppfylling av de mål man har satt seg for det nye rikshospitalet”.

Det kan være grunn til å presisere at denne evaluering ikke er en resultatevaluering som skal vurdere kvalitative sider ved sykehuset etter ferdigstillelsen. Samtidig er det klart at man gjennom denne evaluering vil få kunnskap om løsninger som er valgt og prosessen, som vil gjøre det mulig å foreta den type vurderinger som departementet ber om, uten at dette på noen måte vil være en evaluering av realiseringen av de mål man har satt seg for det nye rikshospital.

Anbefalinger om utvikling av nye rutiner for planlegging, styring og kontroll med store og kompliserte bygge- og investeringsprosjekter i fremtiden (læreeffekten)

Denne evaluering er i sin form i stor grad rettet inn mot de praktiske sider ved planlegging og gjennomføring, herunder styring og kontroll, av et av de største statlige byggeprosjekter i senere tid. Det vil derfor bli avklart en rekke positive forhold og svakheter ved dette særskilte prosjekt, som bør kunne inngå i grunnlaget for den videre utvikling av nye rutiner for planlegging, styring og kontroll med store og kompliserte bygge- og investeringsprosjekter. Samtidig er det viktig å være klar over at de samme rutiner har vært gjenstand for utvikling i den perioden NRH ble planlagt og gjennomført. Blant annet har Statsbygg vært gjenstand for betydelige endringer (ref 82).

Evalueringsgruppen har hatt som utgangspunkt å adressere alle mandatpunktene. Gjennom evalueringen er det fremkommet hvilke av mandatpunktene som er særlig viktige for å avdekke om det var svakheter i planleggings-, vedtaks- eller gjennomføringsfasen av prosjektet NRH.

NRH prosjektet har en lang historie. I departementets brev blir det angitt at evalueringen skal dekke planleggings- vedtaks- og gjennomføringsfasen. Evalueringens tidshorisont strekker seg derfor fra 1988 da Xx.xxxx.xx. 38 (1987-88) Om nytt rikshospital (ref 48), ble lagt frem, men hovedvekten er på perioden etter juni 1992 da Stortinget vedtok å bygge ut nytt rikshospital, og frem til mars 2001.

Prosjektet NRH, slik det ble presentert i St. prp. nr. 87 (ref 1 side 34) bestod av to deler:

1. Planlegging av organisering og drift av Nytt Rikshospital (Institusjonsplanlegging)

2. Planlegging, programmering, prosjektering og bygging av Nytt Rikshospital (Bygging)

Mandatet fokuserer klart på byggingen av sykehuset, hvilket har vært evalueringens fokus. Forhold knyttet til institusjonsplanleggingen har vært trukket inn i den utstrekning dette har hatt betydning for byggingen av sykehuset.

1.2. Rapportens struktur

Denne evaluering har en bred og sammensatt målgruppe med ulike interesseområder og på ulikt detaljnivå. Rapporten er søkt bygget opp ut fra ulike hensyn. Utgangspunktet er oppdragsgivers mandat. En del mandatpunkter er adressert i særskilte kapitler mens andre er

berørt i flere kapitler. Rapportens konklusjonskapittel (kapittel 15) følger mandatet og hvert enkelt mandatpunkt besvart. Rapporten består av fire hovedeler:

Del 1 Bakgrunn for prosjektet NRH

Kapittel 2 beskriver prosjektets historiske bakgrunn og utvikling gjennom tre faser – initiativfasen (1982-86), utredningsfasen (1986-89) og planleggingsfasen (1989-92)

Del 2 Forutsetningene og situasjonen ved prosjektets oppstart

I kapitlene 3 og 4 beskrives forutsetningene som lå til grunn for prosjektets start etter Stortingets vedtak i juni 1992. Dette gjelder forutsetninger og rammebetingelser for det sykehus som skulle bygges samt den ansvarsfordeling og organisatoriske opplegg som var fastlagt for prosjektets gjennomføring. Det foretas en vurdering av realismen i forutsetningene og opplegget ut fra de forhold som gjaldt på det daværende tidspunkt.

Del 3 Beskrivelse av gjennomføringen av prosjektet

I kapittel 5 gis en samlet oversikt over prosjektets gjennomføring. Dette kapittel er viktig fordi det beskriver følgende forhold:

• Opprinnelig fremdriftsplan og faktisk gjennomføring med hensyn på de viktigste aktiviteter i prosjektet

• Begivenheter og milepæler for hvert halvår

• De viktigste endringer (utvidelser) i prosjektet som ble vedtatt av Stortinget

• Kostnadsutviklingen i prosjektet

Del 4 Evaluering av gjennomføringen av prosjektet

I kapitlene 6 til 11 beskrives og evalueres gjennomføringen av prosjektet

• Kapittel 6 behandler Statsbyggs organisering, system og struktur for bygge- og utstyrsprosjekter

• Kapittel 7 behandler prosjektets planleggingsaktiviteter som kontraktstrategi og entreprisestruktur, opplegg og gjennomføring av programmering, prosjektering og utstyrsplanlegging samt prosjektets fremdriftsplaner og faseinndeling

• Kapittel 8 analyserer kostnadsanslagene og de faktiske kostnader for prosjektet

• Kapittel 9 behandler styring av bygging, utstyrsprosjektet og ferdigstillelse, grensesnittet bygg-utstyr samt samordning av entrepriser, byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet

• Kapittel 10 behandler ansvar og organisatoriske forhold med vekt på overordnet styring og forhold mellom aktørene

• Kapittel 11 behandler endringene i prosjektet med hensyn på mål, kvalitet, økonomi og kostnadseffektivitet

Del 5 Evalueringens hovedkonklusjoner

I kapittel 12 sammenfatter evalueringsgruppen sine konklusjoner for hvert av de mandatpunkter som ble referert i avsnitt 1.1. foran.

De fleste kapitler er bygget opp etter samme lest med beskrivende og analyserende avsnitt og et avslutningsavsnitt, hvor evalueringsgruppen trekker sine konklusjoner. For mange av enkeltavsnittene er det også foretatt avsluttende vurderinger.

Detaljnivået i de enkelte kapitler og avsnitt varierer. Som særskilt vedlegg til rapporten følger ”Kvartalsvis presentasjon av gjennomføring av prosjektet NRH”. I dette er beskrevet for perioden 1993 – 2001 hvert kvartal med de samme overskrifter:

• Sammendrag

• Rammebetingelser, forutsetninger og mål

• Myndighetsbehandling

• Prosjekt organisering

• Organisasjonsutvikling og brukermedvirkning ved NRH

• Prosjektplanlegging og fremdrift

• Programmering hovedprosjekt og utvidelser

• Prosjektering hovedprosjekt og utvidelser

• Produksjon hovedprosjekt og utvidelser

• Utstyr

• Kostnadsstyring

• Kvalitetssikring og HMS

• Øvrige prosjekter

• Andre forhold

1.3. Arbeidsmetoder

1.3.1. Sentrale kvalitative begreper i evalueringens mandat

I evalueringens mandatpunkter benyttes en del kvalitative begreper så som grad av realisme...?, godt nok..?, grad av fornuft...? Nedenfor gis noen eksempler på forhold hvor disse begrepene benyttes.

Grad av realisme i

• rammebetingelser/forutsetninger

• kostnadsoverslag

• programmering

• prosjektering

• utstyrsplanlegging

Om følgende områder har vært godt nok gjennomført:

• planlegging

• styring i prosjektet

• avklaring av ansvarsforhold i prosjektet

• organisering internt i Statsbygg

• ansvarsfordeling mellom Statsbygg og Statsbyggs kontraktspartnere

• ansvarsfordeling innbyrdes mellom Statsbyggs kontraktspartnere

• faseinndeling

• ledelse av utstyrsprosjektet

• byggeledelse

• faseinndeling

• valg og styring av entrepriser

• samordning av entrepriser

• byggeledelse og ledelse av utstyrsprosjektet

• håndtering av grensesnitt bygg-utstyr

• informasjonsflyt

Grad av fornuft i

• avveining av de tradisjonelt konflikterende målene vedr. tid, kostnad og kvalitet

• endringer mht. innvirkning økonomi, kvalitet, andre mål

• hvordan har prosessen vært lagt opp mht. oppfylling av mål

• løsninger mht. oppfylling av prosjektets mål

Grad av uklarhet i

• ansvarsforhold

• rolleavklaringer (som har medført svakheter i kostnader/kostnadseffektivitet, fremdrift, kvalitet)

Begrepene ovenfor kan kun måles på en kvalitativ måleskala og sees i forhold til en referanse. Med dette som utgangspunkt søkes uttrykt graderingen av realisme, godhet ,... ut fra mest mulig objektive kriterier knyttet til rammebetingelser, innsatsfaktorene investeringskostnader, ressurser, tid, og prosjektets effektmål uttrykt ved prosjektresultatets kvalitet og driftsegenskaper generelt.

Ett sentralt perspektiv i denne vurderingen har vært endringer:

• omfang av funksjonsendringer som ble krevd vedr. prosjektets rammebetingelser og tilhørende endringer i prosjektets effektmål

• omfang av innsatsfaktorer herunder investeringskostnader og gjennomføringstid. Det vil her bli skilt mellom initiell prosjektdefinisjon og omdefinert prosjekt pga. endrede rammebetingelser undervegs.

Grad av realisme/godhet er bl.a. avhengig av prosjektaktørenes evne til å forutse prosjektets gjennomføring under aktuelle forutsetninger.

Evalueringen vil legge til grunn at endringer i prosjektets rammebetingelser generelt er prosjekteiers ansvar. Slike endringer og nødvendige konsekvenser av disse er derfor utenfor prosjektorganisasjonens ansvarsområde og kontroll. Prosjektorganisasjonen er kun ansvarlig for kvaliteten på reviderte styringsgrunnlag (estimater, planer, organisering mm) og en målrettet gjennomføring i forhold til dette.

Å etablere et realistisk/godt nok styringsgrunnlag for et prosjekt, forutsetter at prosjektets karakteristiske egenskaper når det gjelder kompleksitet og dynamikk, forstås. I sykehusprosjekter vil en deterministisk programmering av tekniske løsninger og prosjektets forløp normalt ikke være ønskelig2. En konsekvens av dette er at det må tas høyde for prosjektets usikkerhet ved innebygget fleksibilitet i løsninger og gjennomføringstid. Videre, fleksibilitet koster og det vil derfor være nødvendig initielt å ha reserveposter som tar høyde for forventet omfang av endringskostnader. Høy score på realisme i forutsetninger og styringsgrunnlag betyr derfor ikke at ingen endring skjer, men at prosjektet har tilstrekkelig innebygd tilpasningsevne til at endringer som av ulike årsaker må tas hensyn til, kan

2 Det forutsettes her at en gjennomføringsfilosofi der prosjektets spesifikasjoner fryses på et tidlig tidspunkt ikke er aktuell. I et slikt regime vil alle endringer undervegs i prosjektet etter frystidspunkt bli ignorert eller gjennomført senere som modifikasjoner i driftsfasen. Ut fra en vurdering av nytte/kostnad er en slik gjennomføringsmodell sjelden optimal, men potensialet for kostnadsoverskridelser i prosjektets gjennomføringsfase vil bli betydelig redusert.

gjennomføres på en effektiv måte mht. innsatsfaktorer, gjennomføringstid og oppnåelse av prosjektets gjeldende effektmål.

Prosjektets tilpasningsevne omfatter ikke kun å mestre omfanget av endringer, men også at prosjektorganisasjonen gjennom proaktiv styring er å stand til å identifisere avvik og endringsbehov på et tilstrekkelig tidlig tidspunkt3.

Det kreves høy kompetanse og tilstrekkelig ressurser for å håndtere den økende kompleksiteten som oppstår når et betydelig omfang av endringer skal gjennomføres. Grad av realisme i vurderingen av organisasjoners og sentrale ressursers evne til å møte utfordringene vil derfor også være et tema i evalueringen.

Vurderingen av grad av realisme/godhet vil generelt bli basert på tilgjengelig informasjon på beslutningstidspunkt.

1.3.2. Arbeidsmetoder og informasjonsinnsamling

NRH

Entreprenører

Konsulenter

Departementer

Politikere

Statsbygg

NRH prosjektet er meget sammensatt med et meget bredt aktørbilde. For evalueringsgruppen har det vært helt avgjørende fra et metodisk synspunkt å søke å belyse prosjektet fra så mange vinkler som mulig, slik det er illustrert i figur 1.1.

Leverandører

Figur 1.1. Evalueringens ulike perspektiver

Evalueringsgruppen betrakter generelt intervjuer og annen form for direkte kommunikasjon med aktørene som å reflektere disses ståsted i forhold til prosjektet..

Skriftlig materiale som evalueringsgruppen har gjennomgått er listet opp i vedlegg 1 og 2 og omfatter:

3 Endringer på et sent tidspunkt i prosjektet vil ofte være umulig å gjennomføre uten kostnadsoverskridelser og/eller forsinkelser. Ett spørsmål som kan stilles i denne forbindelse er for eksempel: Burde den store utvidelsen i 1996 (U-96) vært U-95?

a) Stortingsdokumenter

NRH er behandlet i en rekke stortingsdokumenter. Dette er de ulike regjeringers fremlegg i særskilte meldinger og proposisjoner, årlige statsbudsjett med ulike tillegg samt stortingskomiteenes innstillinger.

b) Status- og fremdrifts-rapporter

• Statsbyggs måneds- og kvartals- rapporter

• Statusrapporter fra RHs prosjektsekretariatet til RH styre

• Kvartalsrapporter fra Kvalitetsrådet fra 1995

c) Møtereferater og saksdokumenter

Saksdokumenter og møtereferater fra:

• Brukerstyret (planfase og gjennomføringsfase)

• Styringsgruppen

• Arbeidsutvalget

• Samordningsutvalget

• Rikshospitalets styre

• Kvalitetsrådet

d) Rapporter

Det foreligger et meget stort omfang rapporter, utredninger etc hos de enkelte aktører.

e) Riksrevisjonens undersøkelser

Riksrevisjonen har foretatt tre undersøkelser av forhold knyttet til NRH prosjektet.

f) Korrespondanse

I arkivene til de enkelte aktører foreligger en rekke dokumenter, brev etc. Evalueringsgrupp- en har ikke gjennomgått aktørenes arkiver, men fått oversendt brev, notater som aktørene selv har oppfattet som viktige for evalueringen..

g) Intervjuer med mer

Aktørbildet for NRH er meget sammensatt. Evalueringsgruppen har gjennomført omfattende intervjuer med 46 personer, som alle har vært sentrale aktører i prosjektet. Disse er listet opp i vedlegg 3. For intervjuene er benyttet samme spørreskjema basert på evalueringens mandatpunkter. Svarene fra intervjuobjektene er blitt samlet for hvert mandatpunkt og har således utgjort grunnleggende underlagsmateriale for evalueringen.

I tillegg er Statsbyggs kontraktsparter, som omfatter rådgivere, entreprenører og leverandører, blitt forespurt per e-mail om sine erfaringer fra prosjektet. Det er 28 som har gitt opplysning- er på denne måten.

1.3.3. Evalueringsgruppens sammensetning

Evalueringsgruppens sammensetning har vært

Siv.ark .	Xxxx X. Xxxxxxxxx	SINTEF Unimed
Dr. ing.	Xxxxxxxx Xxxxxxxxx	PTL
Siv.øk.	Xxxx X. Ore	Deloitte & Touche
Cand. polit.	Xxxx Xxxxx	Xxxxxxxx (prosjektleder)
Siv.øk.	Xxx Xxxxxx	Deloitte & Touche

1.4. Særskilte karakteristika ved sykehusprosjekter

Når man skal evaluere et så spesielt prosjekt som NRH, er det viktig å forstå hva som er særskilte karakteristika ved sykehusprosjekter.

Det foreligger utbyggingsplaner for somatiske sykehus for omlag 40 mrd kroner for den neste 10-års-perioden, og rundt 75% av prosjektene vil få totalkostnader på over 1 mrd kroner. Sykehus fokuserer mer og mer på effektiv undersøkelse og behandling, høy ressursutnyttelse og produktivitet. Dette skaper et økende fokus på kjerneprosesser og prosesstyring som basis for sykehusenes virksomhet. Behandlingbehovet innen helsesektoren og teknologi for sykehusbygging er i kontinuerlig utvikling.

I tillegg til de tradisjonelle temaene innen prosjektplanlegging/-styring vil evalueringen ta for seg en del spesielle forhold knyttet til sykehusprosjekter:

• Sykehus er komplekse, dynamiske prosessanlegg. Dette er bare delvis erkjent av utbyggingsorganisasjonene som planlegger de store, nye sykehusprosjektene i Norge.

• Høy usikkerhet om framtidig sykehusutvikling krever fleksibilitet og god tilpasningsevne når det gjelder utbyggingsløsning, prosjektets planer og budsjetter. Fleksibilitet og flyt kan legges inn i prosjektets planer for å bygge inn nødvendig tilpasningsevne mht. gjennomføringstid. Reserveposter kan legges inn i prosjektets budsjett for å ta høyde for uspesifiserte kostnader knyttet til endringer i ramme- betingelse og forutsetninger undervegs i prosjektet.

• Fleksibilitet er en grunnleggende kvalitet ved sykehusprosjekter. I mange sykehusprosjekt har mye av fleksibiliteten (tilpasningsevnen) blitt brukt opp før sykehusprosjektene har kommet til driftsfasen. Prosjektets styringssystem, spesielt systemer for styring av usikkerhet og endringer, må omfatte målrettet styring av fleksibilitet.

• Rask gjennomføring av sykehusprosjekter skaper økt kompleksitet, og uten effektiv, målrettet styring kan kompleksiteten bli meget vanskelig å mestre, og forsinkelser og overforbruk av investerings- og driftsmidler vil bli resultatet.

Målsetting og utfordringen er at en gjennom prosjektets styringsgrunnlag og gjennomføring oppnår høy kostnadseffektivitet og best mulig samfunnsmessig nytte som prosjektresultat.

Å utnytte lærdommer fra Nytt Rikshospital vil kunne gi en stor, samfunnsmessig gevinst. Læringsperspektivet blir særlig viktig i lys av den prioritering av utbyggingsplanene som er bebudet i forbindelse med statlig overtakelse av sykehusene.

En viktig målgruppe for evalueringen er definitivt partene i sykehusplanleggings- og – utbyggingsprosessen. Disse er utbyggerne og deres prosjektorganisasjoner, helseregionene og de helseforetakene som skal håndtere framtidas utbygging, og godkjennende statlige myndigheter.

1.4.1. Kompleksitet i sykehusprosjekter

Sykehus er komplekse prosessanlegg. Grad av kompleksitet som et utbyggingsprosjekt står overfor påvirkes bl.a. gjennom valg av gjennomføringsmodell, kontraktsstruktur, definisjonsnivå på grunnlag for prosjektering og bygging, prosjektets styringssystemer, her ikke minst av system for styring av endringer. Uten effektiv endringsstyring vil prosjektet lett havne i en ”brannslukkings-modus” som krever store ressurser på bekostning av ressurseffektiv, proaktiv styring. Dette vil etterhvert øke prosjektets gjennomføringsmessige kompleksitet i betydelig grad og føre til økte investerings- og driftskostnader, forsinkelser og ofte redusert kvalitet. Effektiv organisering og kommunikasjon med prosjektets mange interessenter er et av de viktigste suksesskriteriene i et prosjekt. Interessentene har ofte til dels motstridene mål, og dette bidrar også til økt kompleksitet.

Prosjektets evne til å mestre denne samlede kompleksiteten er avhengig av prosjekt- organisasjonens kompetanse og kapasitet, prosjektets styringssystemer og ikke minst prosjektets styrbarhet innen ofte endrede rammebetingelser.

Sykehus har et bredt spektrum av kliniske oppgaver, medisinsk service og allmene tekniske og administrative støttesystemer. Kravene til tilpasningsdyktighet, utvidelser og utbyggingsmønstre er meget omfattende. Gjennom en utbyggingsfase og drift endrer sykehus sin virksomhet nærmest kontinuerlig, gjennom innføring av nye prosedyrer, ny teknologi og nye pålagte oppgaver. Strukturelle endringer i helsetjenesten, nye betalingsformer og krav til innsparinger kan også lede til større og mindre omfattende omlegging av virksomheten. Når utbyggingen går over lang tid, stilles store krav til organisatorisk og fysisk tilpasningsevne på både mikro- og makronivå. Et effektivt samspill mellom bygg- og utstyrsplanlegging er av stor viktighet. Erfaringer fra nybygde sykehus viser at hensiktsmessig standardisering og fleksibilitet ikke tillegges stor nok vekt. Det som velges kan kjøpes for dyrt, blant annet fordi man ikke godt nok klarer å forutse behovsutviklingen.

Erfaringer viser at grunnlaget for godkjenning av sykehusutbygginger har hatt for dårlig kvalitet på grunn av mangler og urealistiske forutsetninger. Faktiske sluttkostnader fra andre sammenlignbare sykehusprosjekter er i liten grad systematisert. Det finnes ikke offisielle areal- og kostnadsstandarder for ulike funksjonsenheter, og det er heller ennå ikke utviklet gode sammenligningsgrunnlag på viktige funksjonsområder som sengeområder, dagkirurgi og operasjonsvirksomhet. Arealrammene fastlegges ut fra generelle erfaringer med tidligere prosjekter.

Målsettinger for sykehusprosjekter er generelle og vanskelige å operasjonalisere, og det finnes en rekke eksempler på motstridende mål. Muligheten til å nå målene påvirkes blant annet av styrken til aktørene, og i sykehus kan faggrupper og profesjoner ha ulike interesser.

Omfattende brukermedvirkning er viktig i alle faser av plan- og utbyggingsprosessen. Erfaringer viser at roller, ansvar og forutsetninger for brukermedvirkningen sjelden er tydelige nok.

1.4.2. Fleksibilitet i sykehusprosjekter

Fleksibilitet er et kvalitetsaspekt i sykehusprosjekter, som har betydning for det ferdige byggets/ anleggets evne til å ta opp i seg alle driftsmessige, funksjonelle og organisatoriske endringer som presser på. Sykehus har spesielt store behov for å være tilpasningsdyktig, fordi kompleksiteten er høy og såvel kjernevirksomhet som støttefunksjoner forandrer seg. Med stigende krav til driftseffektivitet, lave driftskostnader og omstillingsevne, er det viktig at sykehusbygget er mest mulig tilpasningsdyktig overfor fremtidens endringsbehov. Begrepet fleksibilitet har blitt brukt som en upresis fellesnevner for såvel tilpasningsdyktighet som endringsevne. Vi skiller ofte mellom generalitet, fleksibilitet og elastisitet. Generalitet vil si et areal, rom eller byggets evne til å møte ulike funksjonelle krav uten bygningsmessige endringer, mens fleksibilitet betyr evnen til å endre seg funksjonelt uten å øke areal. Elastisitet betyr evnen til å endre seg funksjonelt ved påbygg, tillegg og annet.

Sykehusprosjekt endrer seg ofte kraftig gjennom prosjektets forløp, særlig fordi investeringsrammer må holdes. Trolig bruker man ofte opp de sidene ved fleksibiliteten som har mest å si for driftsøkonomien før bygget er ferdig, mens man etterpå sitter igjen med endringsmuligheter som koster mer enn de smaker. Dette tilsier at kontroll med fleksibiliteten blir et viktig element i sykehusprosjekters endringsstyring. Målsettinger om konseptuell, organisatorisk, teknisk/ installasjonsmessig og bygningsmessig fleksibilitet bør derfor følges opp med konkrete endringsplaner.

Noen stikkord vedr. planlegging/implementering av fleksibilitet for optimal utbygging/drift, herunder livsløpskostnader og funksjonalitet:

• Konseptuell fleksibilitet som gjør at endringer i programmet kan innpasses uten at helheten går tapt

• Standardisering/generalitet i utforming. Eks. rom og romgrupper kan brukes til ulike formål i ulike sammenhenger (ulike pleieprinsipper, og organisasjonsformer)

• Tilgjengelige tomtearealer som muliggjør bygningsmessige utvidelser

• Tekniske mellometasjer som forenkler endringer av teknisk infrastruktur

• Reservekapasitet i teknisk infrastruktur, bygninger (eks. ekstra etasje)

• Lite belastede tekniske arealer rundt tungt belastede (soft space around hard space)

• Strategisk plasserte reservearealer

• Fleksibilitet i planer

• Fleksibilitet innen økonomiske rammer (dimensjonering av uspesifiserte kostnader, reserveposter på ulike nivåer)

1.5. Læringspotensialet knyttet til NRH for pågående og fremtidige sykehusutbygginger

Oppdragsgivers mandat har to viktige presiseringer I brevet oppgis formålet for evalueringen:

”Avdekke om det var svakheter i planleggings-, vedtaks- eller gjennomføringsfasen av prosjektet NRH, og hvordan man eventuelt kan unngå slike svakheter i fremtidige (bygge)pro- sjekter.”

Det siste mandatpunktet sier:

”Det er også meget viktig at evalueringen i størst mulig grad innrettes slik at resultatet kan gi vektige bidrag til utviklingen av nye rutiner for planlegging, styring og kontroll med store og kompliserte bygge- og investeringsprosjekter i fremtiden (læreeffekten).”

Evalueringsrapporten vil forhåpentligvis ha en læringseffekt for rapportens målgrupper. Målgruppen er meget sammensatt og omfatter beslutningstakere i Storting og departementer, aktører innen helsesektoren og faggrupper innen prosjektplanlegging og prosjektstyring samt innen bygg og anlegg. I tillegg vil en mer direkte deltakelse på fagarenaer, kontakt med undervisningsinstitusjoner og aktører i fremtidige prosjekter være effektiv form for kommunikasjon og gjenbruk av nyttige erfaringer fra NRH-prosjektet. ,

2. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET NRH – KORT BESKRIVELSE AV PERODEN FREM TIL JUNI 1992

Bakgrunnen for NRH prosjektet er en omfattende rekke med politiske og faglige innspill og prosesser som i hvert fall går tilbake til ca 1975. Formålet med dette kapittel er å beskrive de viktigste sider ved prosjektet NRH frem til Stortingets utbyggingsvedtak i juni 1992. Det er tre forhold som her fremstår som viktige:

• De faglige utredninger som ble gjennomført og som bidro til å få på plass det grunnlag som var med på å bestemme prosjektets utforming hva gjaldt rammeforutsetninger, dimensjonering og kostnadsanslag

• De aktører som var pådrivere og beslutningstakere for prosjektet

• De organisatoriske løsninger man valgte for å nå frem til et utbyggingsvedtak

Den historiske bakgrunn beskrives gjerne som å ha bestått av tre faser (ref 30, side 51 - 78) - initiativfasen (1982-86), utredningsfasen (1986-89) og planleggingsfasen (1989-92). Hver av disse er beskrevet nærmere under4.

1.6. Initiativfasen (1982-86)

Hovindutvalget – en interdepartemental arbeidsgruppe nedsatt november 1982 - gjennomgikk RHs funksjoner og struktur. Utvalget leverte sin innstilling desember 1984, og ga her anbefaling om dimensjonering av et framtidig RH, basert på oppsummering av tidligere utredninger. Hovindutvalget kom fram til et sengebehov på 692 senger, hvorav 415 regionsenger og 105 flerregionale og landsfunksjonssenger. Akershusavtalen om tjenester ved Rikshospitalet ble beregnet til 135 senger. Universitetsfunksjonene stilte krav til bemanning og en pasienttilgang som var stor, bred og representativ nok som grunnlag for utdanning og forskning. Utvalget foreslo å legge Kronprinsesse Xxxxxxx Institutt (KMI) og Xxxxxxx Mindes hospital (SM) til RH.

I desember 1985 lanserte det private firmaet HolteProsjekt AS en byggeplan for et nytt rikshospital, som ble forelagt regjeringen, Norbom-utvalget (se under). Utredningen lanserte et nytt sykehus som ville føre til besparelser og til bedre forhold for pasienter og personale. Ved å legge inn et budsjett der salg av gammel tomt ble lagt inn, ble summen for et ferdigstilt sykehus ikke så avskrekkende.

Norbomutvalget - utvalget for de somatiske sykehustjenester i hovedstadsområdet, oppnevnt august 1984 – så RHs funksjoner og dimensjonering i sammenheng med ressursene som fantes i området i forhold til antakelser om framtidige behov. Rikshospitalet skulle være regionsykehus for helseregion 2, ha bestemte universitetsfunksjoner knyttet til flerregionale oppgaver, og bestemte sentral- og lokalsykehusfunksjoner for Akershus. Samlet sengetall ble foreslått til ca 700, og virksomheten ved Xxxxxxx Xxxxx og KMI ble foreslått nedlagt.

4 Xxxx Xxxx Xxxxxxxx har i sin hovedoppgave ”Mellom medisin og politikk – en organisasjonsteoretisk analyse av beslutningsprosessen i forbindelse med Nytt Rikshospital” beskrevet den prosess som førte frem til Stortingets vedtak i juni 1992. Basert på intervjuer med nøkkelpersoner beskrives hvilke roller ulike aktører spilte i de forskjellige faser. For hver av fasene er referert denne hovedoppgaves oppsummering av aktørbilde.

Norbomutvalget/ SBED sammenholdt kostnadene ved Holteprosjekts forslag med en opprusting av eksisterende RH, men ga ingen entydig konklusjon.

Utvalget konkluderte med at en rekke spørsmål måtte avklares i forbindelse med RHs framtid. Spørsmål om de samlede funksjoner i sykehussektoren, funksjonsfordelingen mellom helseregionene, helsepolitiske mål, statens eierrolle og driftsansvar og forholdene for forskning og undervisning ved UiO.

I den videre oppfølging vedtok Regjeringen å opprette en arbeidsgruppe som skulle utarbeide forslag om nybygg for Rikshospitalet – Disenutvalget (se under)

Evalueringsgruppen har ikke selv vurdert aktørmønsteret i denne fasen, men referer følgende (ref 30 side 62) som en beskrivelse av denne fasen:

”I initiativfasen var prosessen åpen, i den forstand at det ikke var noen regulering av aktørmønsteret – innspill var mer eller mindre tilfeldige. Men den var lukket, i den betydning at det i hovedsak dreide seg om et initiativ fra en liten gruppe fra RH selv. Sosialdepartementet hadde lite med prosessen å gjøre. Hovedaktørene var medisinsk-faglig personell, og prosessen ble ledet av selvoppnevnte aktører utenfor den politiske arena. Fasen markerer en overgang fra status quo til en politisk prinsipiell drøftelse av problemer og løsninger”.

1.7. Utredningsfasen (1986-89)

De to utredningene som nå fulgte angikk RHs fremtid direkte.

Disenutvalget – arbeidsgruppe som utredet funksjoner, kapasitet, plassering og kostnader ved et nytt rikshospital –ble oppnevnt av Regjeringen i november 1986. Utvalget kom fram til et sengebehov på 930 senger, hvorav 100 lands- og flerregionale funksjoner, samt 450 senger for regionfunksjoner

Flertallet tilrådde at flere alternativ for lokalisering og kapasitet ble vurdert. Utvalgets flertall tilrådde at man konsentrerte seg om disse alternativene:

- nytt sykehus i Follo med 930 senger,

- Nytt Rikshospital på Gaustad med 660 eller 730 senger, samt nytt lokalsykehus i Follo

- Nytt regionsykehus i Oslo/ ombygging av Ullevål med ca 450 senger for RHs region- og landsfunksjoner, utbygging av SiA med ca 110 senger for å dekke sentralsykehusfunksjonene som da ble dekket ved RH, samt nytt lokalsykehus i Follo med ca 270 senger.

Jonsbugruppa – arbeidsgruppe for dimensjonering av nytt rikshospital – ble opprettet av Sosialdepartementet desember 1987 og leverte sin innstilling 31 januar 1988. Jonsbugruppa skulle gi forslag til dimensjonering av RHs framtidige lands- og flerregionale funksjoner og vurdere ønskelig omfang av andre funksjoner slik at behandlings-, forsknings- og undervisningsoppgaver kunne ivaretas på en forsvarlig måte. Størrelsen på sykehuset skulle vurderes uavhengig av lokalisering.

Denne fase kulminerte med St. meld. nr. 38 (1987 – 88) (ref 48) som ble lagt frem 22.04.88 og behandlet av Stortinget i juni ved Innst. Nr. 308 (ref. 46), hvor flertallet sluttet seg til at et nytt Rikshospital burde bygges på Gaustad.

Evalueringsgruppen har ikke selv vurdert aktørmønsteret i denne fasen, men referer følgende (ref 30 side 71) som en beskrivelse av denne fasen:

”I denne fasen begynte aktører å organisere seg. Prosessen begrenset seg ikke lenger til kun å gjelde RH selv, men fikk nå flere aktører. Sosialdepartementet, Helsedirektoratet og SBED kom mer med i prosessen, både gjennom deres representanter i utvalgene, og gjennom engasjement fra den politiske ledelsen. Men i hovedsak kom innspillene fra de ulike medinsk- faglige leire. Fra politisk prinsipielle drøftelser av problemer og løsninger, gikk prosessen nå mot konkrete beslutningsforslag.

Omfanget av uavhengige enkeltaktører, som enten direkte eller indirekte var involvert, kunne ha varslet om et prosjekt som aldri ville bli realisert. …. Men nå så det ut til at RH-gruppen hadde ”vunnet”. Regjeringen var for NRH, og i Stortinget var det et politisk flertall. Men fortsatt var det stor motstand fra Sosialdepartementet, Akershus fylkeskommune og Oslo kommune. Disse var særlig opptatt av utforming og funksjonsdeling.”

1.8. Planleggingsfasen (1989-92)

I tiden etter stortingsvedtaket i 1988 ble det arbeidet videre med presiseringer av forutsetninger og helsepolitiske avklaringer, med utgangspunkt i St. prp. nr.70 (ref 89). Dette gjaldt både forholdet til fylkeskommunene som NRH skulle betjene og forholdet til sykehusene og undervisningsinstitusjonene som skulle inngå i NRH. Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus ble tatt ut av planene av regjeringen Xxxx, men ble tatt inn igjen i 1991 av regjeringen Xxxxxxxxxx. I planleggingsperioden fra 1989 til 1991 foregikk en omfattende helsepolitisk drakamp om RHs funksjoner, størrelse og organisering. Den organiserte brukermedvirkningen i prosjektet kom i gang i 1990. Fra 2.halvår 1990 kom brukermedvirkningen inn med stor tyngde.

I perioden 1989-91ble prosjektorganisasjonen klarlagt. Plan- og byggeprosessen ble strukturert, framdrifts- og kostnadsstyring og kvalitetssikring ble fastlagt. Tidlig i 1991 ble den overordnede utbyggingsløsningen bestemt, gjennom resultatet av de parallelle arkitektoppdragene. Hovedfunksjonsprogram ble utarbeidet i oktober, og generalplanen kom på plass i desember 1991. Grunnlaget var dermed lagt for det formelle utbyggingsvedtaket, som ble gjort i Stortinget i juni 1992.

1.8.1. Prosjektorganisasjonen

På grunn av at prosjektet gikk ut på sammenslutning av 4 sykehus og bygging av nytt anlegg, fikk Sosialdepartementet i 1988 det overordnede ansvar og ble prosjektets øverste myndighet.

Prosjektorganisasjonen var fram til juli 1990 organisert som vist i figur 2.1.

Byggherreansvar Prosjektering og bygging

Forankring SBED

Grupper for

Funksjons- organisasjons-

Beskrivelse struktur

Forankring Helsedirektoratet

Koordineringsgruppe

Sosialdepartementet

Fig. 2.1. Prosjektorganisasjon frem til juli 1990

Det ble opprettet grupper for utarbeiding av funksjonsbeskrivelse og forslag til organisasjonsstruktur (F- og O-gruppene), med basis i Helsedirektoratet (HD). I disse gruppene var blant annet fagrepresentanter ved de berørte sykehusene representert.

Statens bygge- og eiendomsdirektorat (SBED) fikk byggherreansvaret – for regulering, prosjektering og bygging. I generalplanfasen omfattet dette gjennomføring av de parallelle arkitektoppdragene og bistand til SD med utarbeiding av generalplanen, samt rådgivning ved utarbeiding av funksjonsprogram, mv.

Koordineringsgruppen hadde ingen representanter fra de berørte sykehusene. SBED prioriterte å sikre styring med prosjektering og bygging slik at rammene kunne holdes.

Byggherreansvar Prosjektering og bygging

Forankret i SBED

Institusjonsplanlegging Sekretariatet i SD

prosjektgruppe

Prosjektorganisasjonen kom under kritikk fra flere hold (ref 30 s.75) og SD tok initiativ til reorganisering sommeren 1990. Det ble opprettet en prosjektgruppe til å lede arbeidet med planleggingen. Prosjektgruppen var sammensatt med de mest berørte interessentene (SD, Helsedirektoratet, Akershus fylkeskommune, Helseregion 2, RH og UiO), dette markerte et skille fra forrige organisasjonsform. Prosjektgruppen ble lokalisert til RH, og fikk det operative ansvaret

Sosialdepartementet

Brukerstyre

Fig 2.2. Prosjektorganisasjon etter juli 1990

Som utredningsinstans overførte man det sekretariatet som i 1989 ble etablert i Helsedirektoratet til SD for å forestå den helsefaglige planleggingen i prosjektet. Dette ble omtalt som prosjektsekretariatet. SBED beholdt byggherreansvaret. Med etablering av brukerorganisasjonen ble F- og O-gruppene og referansegruppen avviklet.

1.8.2. Brukerorganisering

Brukerbegrepet

Brukerbegrepet for NRH-prosjektet fikk en vid definisjon, og omfattet personer fra de 4 sykehusene, fra UiOs medisinske fakultet, fra berørte fylkeskommuner, samarbeidende sykehus og pasientorganisasjoner , samt studenter. Brukerorganisasjonen var organisert som vist nedenfor.

B

R

U

K

E

R

R

Å

D

Brukergrupper

Spes. utvalg

Brukerstyret

Fig. 2.3. Brukerorganisering

Brukerstyret

Brukerstyret var øverste koordineringsorgan for brukerorganisasjonen, og skulle i første omgang bidra til faglig kvalitetssikring av hovedfunksjonsprogrammet. Brukerstyret bestod av representanter for Akershus og Helseregion 2, tillitsvalgte representanter for pasientorganisasjonene og lederne for brukerrådene. Brukerstyret fikk uavhengig valgt leder. Det ble oppnevnt først 9, så 13 brukerråd i denne fasen, i tråd med behovene i planleggingen. Brukerrådene bestod av fagspesialister innen de ulike funksjonene NRH skulle ha. Brukerrådene støttet seg på brukergrupper.

Brukerorganisasjonens første, store oppgave var verifisering av programdokumentene som lå til grunn for parallelloppdrag arkitekter. Det vil si funksjoner, areal og driftsøkonomi, samt klargjøring av forholdet medisinske funksjoner - undervisning. I dette lå store utfordringer, ettersom det måtte gjennomføres betydelige endringer for å oppnå en virksomhet i samsvar med nytt driftsbudsjett, og generelt økt effektivitet i driftsøkonomi og arealbruk. Denne verifiseringen var både grunnlag og prøvestein for brukermedvirkningen i NRH-prosjektet.

1.8.3. Forutsetningene for utrednings- og verifiseringsarbeidet

Forutsetningene for utrednings- og verifiseringsarbeidet høsten 1990 var:

• samme arealramme som gitt i parallelloppdraget (101 000 m²),

• en driftsramme bygd på forutsetningene i St.meld.nr.38 (1987-88) korrigert for de tilleggbeevilgninger som ble gitt i løpet av 1988 og som samsvarer med budsjettnivået i 1989

• funksjoner med basis i disse forutsetningene

• skisse av konsekvenser for funksjoner og volum av funksjoner ved endring i areal- og driftskostnader på +/- 10% i forhold til utgangspunktet.

For å kunne konsentrere brukerengasjementet rundt utfordringene var det viktig at basisforutsetningene var så klare at ikke diskusjonen i brukerorganisasjonen ble dreidd mot å

endre forutsetningene i stedet for å finne gode løsninger innen forutsetningene som gruppen gjorde gjeldende. Man forutsatte – og fikk lojalitet til de gitte rammene.

1.8.4. Organisasjonsprosjektet

Brukerstyret ble senhøstes 1990 bedt om å fremme forslag til organisatorisk løsning for NRH. I forslaget skulle man ta høyde for at det er lang tid til innflytting, og detaljeringsgraden måtte harmonere med dette tidsperspektivet. Det ble gjort klart at forslaget måtte være så konkret at det kunne sannsynliggjøre driftsbudsjettet og bidra til at det ble en realitet ved innflytting.

Organisasjonsstrukturen skulle i denne omgang gi et bilde av:

1. De løsningene som brukerorganisasjonen foreslår NRH bør ha

- på institusjonsnivå

- på avdelingsgruppenivå

- på spesialitets- og postnivå (i den grad dette er aktuelt)

2. Grove kapasitetsmål på enhetene (jfr dokumentene utarbeidet til brukerrådene)

3. Enhetenes plassering i forhold til hverandre, verifisering av programmet på dette området, og utdyping der det ikke er sagt noe i programmet.

For den overordnede organisasjonsløsningen skulle disse kriteriene legges til grunn:

• Enkel organisasjon forstått som korte og oversiktlige beslutningsveier og klare ansvarslinjer

• Organisatoriske insentiver som motiverer til samarbeid horisontalt (stabsrelasjoner) og vertikalt (linjerelasjoner).

På bakgrunn av det som tidligere har kommet fram i prosessen (seminarer og behandling i F- O-gruppene) ble det lagt fram en rekke kriterier for diskusjonen av organisering på avdelingsgruppenivå.

1.8.5. Parallelle arkitektoppdrag

De parallelle oppdragene om utformingen av det nye sykehuset var andre del av generalplanarbeidets første hovedfase. De løp parallelt med verifiseringen av det foreløpige hovedfunksjonsprogrammet, som ga forutsetningene for oppdragene.

I juli 1990 innbød Statens bygge- og eiendomsdirektorat (SBED) 8 grupperinger til parallelle arkitektoppdrag. Formålet var blant annet å få fram:

• et bredt spekter av ideer til og konsepter for sykehusutbyggingen

• utbyggingsløsninger som viser hvordan tomta kan utnyttes på kort og lang sikt

• utbyggingsløsninger som tilfredsstiller 90-årenes krav og behov og som kan ta opp i seg langsiktige utviklingstrekk

• løsninger som bidrar til å klargjøre grunnlaget for videre planlegging og prosjektering, inkludert avklaring av areal- og kostnadsrammer for sykehuset

• grunnlaget for valg av arkitekt for videre prosjektering.

Rammene for de parallelle arkitektoppdragene var 500 normerte og 70 tekniske senger, 101 000 m² brutto arealramme, 25 000 innlagte pasienter og 100 000 polikliniske konsultasjoner,

altså en lavere ramme en i St.prp.38. Rammene omfattet ikke Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus, sykehotell og enkelte andre medisinsk relaterte funksjoner.

Evalueringen av oppdragene desember 1990 resulterte i en omkamp, fordi ingen av de to beste utkastene besvarte alle programforutsetningene fullt ut. To utkast ble bearbeidet videre. Tidlig i 1991 fikk man en vinner, og prosjektet Medoc 1 ble lagt til grunn for det videre arbeidet med utbyggingsløsningen for nytt rikshospital.

Fleksibilitet i bygg, konsept, tekniske løsninger, byggløsninger og organisasjon ble framhevet som nøkkelkriterier for suksess. Bygget ble utviklet blant annet med tanke på at det måtte kunne romme en rekke organisasjonsløsninger og driftsmodeller.

1.8.6. Planleggings- og byggeprosessen

Prosjektarbeidet ble delt i to hovedfaser i Hovedfremdriftsplanen:

1. Generalplanfasen – som omfattet alt planarbeid og nødvendig tilrettelegging for at Stortinget kan fatte utbyggingsvedtak

2. Detaljprosjekteringsfasen, byggefasen og garantifasen Generalplanfasen ble igjen delt i 3.

Første del omfattet helsepolitiske og helsefaglige hovedavklaringer, utarbeiding av hovedfunksjonsprogram og utvikling og utsendelse av program for parallelle arkitektoppdrag. Fasen ble avsluttet medio juli 1990, i henhold til tidsplan.

Andre del omfattet utførelse og evaluering av de parallelle oppdrag, samt bearbeiding av hovedfunksjonsprogrammet. Deretter følger arbeid med delfunksjonsprogram og program for prosjektering. Fasen begynte medio juli og ble avsluttet januar 1991, omtrent på tidsplan.

Tredje del omfattet bearbeiding av løsningsforslagene, endelig hovedfunksjonsprogram og utarbeiding av generalplan, Stortingsproposisjon om utbygging og behandling av denne. Arbeidet med delfunksjonsprogram fortsatte. Forprosjektet var planlagt ferdig ca mars 1992. Som kjent ble utbyggingsvedtaket gjort av Stortinget juni 1992.

1.8.7. Hovedfunksjonsprogrammet (HFP)

Hovedfunksjonsprogram for nytt rikshospital, oktober 1991, ble skrevet av prosjektsekretariat på grunnlag av programmet i parallelloppdrag for arkitekter som ble laget i juni 1990. Man benyttet også brukerorganisasjonens verifisering av hovedfunksjonspro- grammet, erfaringene fra parallelloppdraget og arealrammene for nytt rikshospital som ble vedtatt av regjeringen 04.07.91.

Rammene for NRH hadde endret seg noe siden parallelloppdraget. Sengetallet for normalsenger var økt til 540. Arealet hadde økt fra parallelloppdragets 101 000 m² til 109 000 m². 82 029 m², eller vel 75%, var sykehusarealer, resten universitetsarealer. Det ble på dette

tidspunkt forventet en kapasitet på 27-28 000 innlagte pasienter og 000-000 000 polikliniske pasienter, altså en viss økning av aktivitetsgrunnlaget.

1.8.8. St.prp. nr.87 – Om nytt rikshospital. Bygging og drift

15.05.92 la regjeringen frem Xx.xxx.xx. 87 (ref 1), som Stortinget sluttet seg til 16.06.92 (ref.88). Med det var planleggingsfasen fullført og forutsetningene og rammebetingelsene for prosjektets gjennomføring var lagt. Disse er nærmere redegjort for i kapittel 3.

1.8.9. Oppsummering av planleggingsfasen

Evalueringsgruppen har ikke selv vurdert aktørmønsteret i denne fasen, men referer følgende (ref 30 side 78) som en beskrivelse av denne fasen:

”Prosessen var fra nå av mer lukket. Sosialdepartementet og SBED tok kontrollen over beslutningsprosessen og aktørmønsteret ble regulert. De som hadde vært med i prosessens første faser ville fortsatt delta. Men de samme grupperingene var ikke lenger selvsagte, og i tillegg dukket det opp flere aktører som ønsket innflytelse, alt fra miljøvern- til pasientorganisasjoner.

Denne fasen dreide seg om en forberedelse til en implementeringsfase, og det som opptok aktørene var mulighet for innflytelse i de spørsmål som ville dukke opp i selve detaljeringen av prosjektet. Selv om grunnskissene og rammene var bestemt, var utfallet absolutt ikke gitt.

Hovedaktørene var i denne fasen prosjektgruppen og medlemmer av prosjektorganisasjonen. Sosialdepartementet og særlig Helsedirektoratet ga fra seg den sentrale rollen som de hadde fått, og brukerne fikk en formalisert innflytelse.”

3. FORUTSETNINGER OG RAMMEBETINGELSER FOR PROSJEKTETS GJENNOMFØRING

I dette kapitlet gjennomgås forutsetninger og rammer som lå til grunn for prosjekt Nytt Rikshospital, slik de fremstod i utbyggingsvedtaket i Stortinget 1992, beskrevet i St.prp.nr.87 (1991-92). Vi vil se på grunnlaget for planleggingen, og vurdere utgangssituasjonen for den videre planleggingen av prosjektet

Det legges vekt på forutsetningene som berører teknisk-/ økonomiske forhold. Dette gjelder også helsepolitiske forhold som NRHs planlagte aktivitet og sengetall.

1.9. Prosjektrammene

1.9.1. Rammer og realisme

Realismen i prosjektrammene for NRH vil bli vurdert ut fra forutsetningene på den tid rammene ble gitt, og vil i dette kapitlet ikke bli sett i etterpåklokskapens lys.

Realismen må også vurderes ut fra om forutsetningene som ble lagt til grunn var innbyrdes konsistente. Ikke minst må man spørre seg om forutsetningene var realistiske når noen/ alle ble sett i sammenheng. Muligheten for å oppfylle mål som baserer seg på ett sett forutsetninger reduseres med muligheten til å oppfylle hvert enkelt mål. Denne typen vurderinger gjøres blant annet i forbindelse med risikovurderinger.

1.9.2. Rammene for NRH-prosjektet

Da St.prp.nr.87 ble vedtatt i Stortinget juni 1992, var det politiske grunnlaget for NRH- prosjektet på Gaustad på plass. Avveiningen av de til dels motstridende synspunkter på lokalisering, oppgaver og organisering, aktivitetsnivå, sengetall, areal, investeringsbehov og driftsinnsparinger ble fastlagt.

Utgangspunktet for den videre planlegging og utbygging var basert på omfattende vurderinger av en rekke planforhold. I St.prp.nr.87 beskrives:

- mål og hovedoppgaver (forholdet til Nasjonal Helseplan, oppgaver, effektivisering, samarbeid med andre sykehus, forholdet til forventet utvikling)

- størrelse og driftsøkonomi (grunnlaget for dimensjonering, sengekapasitet, poliklinisk virksomhet, økonomien ved sammenslåing)

- samordning med andre sykehus (samarbeid med Oslo kommune)

- nærmere om enkeltfunksjonene ved NRH (kliniske og øvrige funksjoner)

- utbygging og miljø (lokalisering, regulering og trafikk, utbyggingsløsning)

- prosjektkostnader (bygg, organisering og drift, utstyr, totalt)

- eiendomsforhold ved eksisterende sykehus (verdisetting og vurdering med sikte på salg)

- planprosess og organisering (planfase utredning/ programmering, organisering og planlegging av drift, byggefasen)

- tidsplan (prosjektering og bygging, innflytting og ibruktakelse)

De helt grunnleggende forutsetningene er de som beskrives i sammendraget til Xx.xxx.xx. 87 (1991-92). De kan sammenfattes slik:

▪ Hovedoppgaven til NRH er å være regionsykehus for helseregion 2. I tillegg vil sykehuset ha et flertall lands-, flerregionale og regionfunksjoner og visse sentral- og lokalsykehusfunksjoner for Akershus fylkeskommune. Det forutsettes en oppgavefordeling mellom NRH og sykehusene i Oslo”.

▪ Driften av Rikshospitalet, Xxxxxxx Xxxxx, Kronprinsesse Xxxxxxx Institutt og Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus integreres i et nytt sykehus, lokalisert nær de prekliniske institutter på Gaustad.

▪ Det er valgt en utbyggingsløsning for det nye sykehuset basert på en bearbeidet løsning fra de parallelle arkitektoppdragene, med en gitt arkitektonisk utforming, innbyrdes plassering av funksjoner, disponering av tomt, eiendomsforhold og tilpasning til naturforhold, omkringliggende bebyggelse og kommunikasjoner..

▪ Forslaget legger til grunn et sykehus med 540 senger og 000-000 000 polikliniske konsultasjoner per år.

▪ Bruttoarealrammen er satt til 109 000 m², hvorav 27 000 m ² er universitetsfunksjoner.

▪ Samlede prosjektkostnader utgjør 2 870 mill kroner (prisnivå per 15.01.92). Prosjektkostnad for bygg er 2 320 mill kroner, for utstyr 500 mill kroner, og for planlegging av organisering og drift, samt flytting, 50 mill kroner.

▪ Driftskostnadene planlegges med tilsvarende funksjoner som ved de fire sykehusene i dag, 320 mill kroner lavere enn de godkjente budsjettene for de fire sykehusene i 1988.

• Tomteområdet trenger reguleringsmessig behandling, og skal ses i sammenheng med overordnet planlegging for området. 50% kollektiv dekning av transportbehovet er et mål. Oslo byråd la fram innstilling for bystyret om reguleringsplan i mai 1992, avsluttende behandling forventes å skje sommeren 1992.

▪ Forutsatt utbyggingsvedtak og godkjent reguleringsplan sommeren 1992, tas det sikte på byggestart i 1993 og ferdigstillelse av byggearbeidene og innflytting medio 1997.

• Vurdering av framtidig bruk av bygg og tomtearealer viser en verdivurdering av Rikshospitalets bygninger og tilhørende eiendommer på ca 500 mill kroner, og 50-70 mill kroner for Xxxxxxx Xxxxx / KMI

Framtidig bruk og verdivurdering av eiendommene vurderes ikke.

Forutsetningene vurderes i noen grad ut fra elementer som hører sammen (omorganisering og personell, aktivitetsnivå og sengetall, osv).

1.9.3. Omorganisering og personellreduksjoner

Rikshospitalet hadde med utbyggingsvedtaket langt på vei fått gjennomslag for at sykehuset ikke bare skulle være regionsykehus for Helseregion 2, men også at Rikshospitalets særstilling skulle videreføres. Sykehuset hadde og har fortsatt 75-80% region-, flerregionale og landsfunksjoner, mens tilsvarende andel for de øvrige regionsykehus er fra 15-25%. Pasienttyngden, målt etter DRG, har de siste årene ligget vel 10% over gjennomsnittet for regionsykehus.

Omorganiseringen var en av de største, offentlige omstruktureringsprosjektene i Norge, med integrering av 4 komplekse kunnskapsbedrifter med til sammen mer enn 4000 ansatte. Her skulle man samle fagmiljøer med sterke egeninteresser til én, ny institusjon. Integrasjonen av

de fire statlige sykehusene hadde sittet langt inne, fordi den i praksis ville føre til et vesentlig mindre rikshospital, med 800 færre stillinger og lavere aktivitet, mot interessene til mange tradisjonelt ekspansive, landsledende fagmiljø. Lokaliseringen på Gaustad sikret imidlertid Rikshospitalets nærhet til de prekliniske institutter og dermed en samling og styrking av universitetsfunksjonene. Den seirende utbyggingsløsningen fra de parallelle oppdragene hadde vist et verdifullt konsept for oppgavene som skulle løses, som det var alminnelig tilslutning til.

Det er grunn til å spørre seg om personellutviklingen i tiden rundt utbyggingsvedtaket viste en utvikling i samsvar med målsettingen om en langsiktig personellreduksjon. Det tar tid å snu en supertanker. Skal man oppnå en dramatisk personellreduksjon i løpet av ca 6 år, bør det likevel være mulig å se resultater raskt.

Den faktiske utviklingen i antall årsverk i 5-årsperioden 1990-94 (Samdata-beregninger 2001), viser at antall årsverk, regnet som gjennomsnittet av to punkttellinger 31.desember det aktuelle året og året før, øker med 7% fra bunnåret 1991 til 1994, i stedet for en vesentlig reduksjon i henhold til omorganiseringsplanene. Data som gjengis i St.prp.nr.1 viser stillinger per 31.desember det gitte år. Tallene viser en synkende tendens fra 1991-93, men en økning på 28% fra 1993 til -94. Endringen er ikke kommentert i St.prp.nr.1 for verken 1993-94 eller 1994-95.

Tabell 3.1 Årsverk ved RH, 1990-94 i henhold til Samdata sykehus og fortløpende St.prp.nr.1 fra Sosialdepartementet, 1991-95.

	1990	1991	1992	1993	1994
Årsverk (Samdata)	2490	2379	2427	2552	2548
Stillinger (St.prp.nr.1)	2466,5	2461,5	2439,5	2376,5	3025*

* årsak til endring ikke angitt

Evalueringsgruppen innser at det statistiske grunnlaget for personellstatistikken ikke er så godt som ønskelig, og at forskjellen mellom stillinger og årsverk kan romme usikkerheter. Likevel synes det godtgjort at personellreduksjonen ikke har vært slik at intensjonene om personellreduksjon har kunnet oppfylles. I 1994 dimensjoneres også aktiviteten opp fra 27 000 til 30 000 innlagte pasienter, som resultat av endringstrykket mot prosjektet som har vært der siden utbyggingsvedtaket. Evalueringsgruppen mener derfor at målet om personellreduksjoner i praksis var forlatt da utbyggingsvedtaket ble fattet, eller kort tid etterpå.

1.9.4. Aktivitetsnivå og sengetall

Sengetallet ved et sykehus lar seg utlede av antall innlagte/ utskrevne pasienter, liggetiden og utnyttelsen av sengene målt i prosent. Aktivitetsnivå og sengetall henger derfor nøye sammen.

Aktivitetsnivå

Nytt Rikshospital var planlagt ut fra at aktivitetsnivå i 1997 på 27 000 pasienter og 000-000 000 polikliniske pasienter per år. I generalplanen vises til at de fire sykehusene i 1989- 90 behandler ca 35 000 innlagte pasienter, Det betyr at NRH skulle ha 8000 færre innlagte pasienter, mens det ble forutsatt en vesentlig økning i antall polikliniske pasienter. Med redusert liggetid, økt beleggsprosent og visse endringer i pasientsammensetning ville det nye sykehuset få ca 6 000 færre pasienter etter innflytting. Det var ikke spesifisert noen utvikling for antall dagpasienter – disse inngikk i de innlagte pasientene. Aktivitetsreduksjonen

forutsatte dessuten en regulering av pasientstrømmene inn til Rikshospitalet, og en raskere tilbakeføring til de innleggende sykehusene etter behandling ved Rikshospitalet. Dette gjaldt særlig sykehusene i Helseregion 2.

Den planlagte aktivitetsreduksjonen målt i antall innlagte pasienter var formidabel. RH hadde alene nesten 30 000 innlagte pasienter i 1989 i henhold til statistikk fra St.prp.nr.1, de øvrige tre sykehusene som skulle inngå ca 3000. Reduksjonen i aktivitet målt ut fra innlagte pasienter skulle altså reduseres med ca 18%. Pasientstatistikken for innlagte ved RH inkluderer imidlertid dagpasienter. RHs egen statistikk er uoversiktlig og rommer svakheter. I SINTEF NIS-statistikk for årene fra 1990 og framover er antall dagpasienter fjernet fra materialet, men det er også her inkonsistens som kan skyldes ulike årsaker. For perioden 1990-93 varierer tallet på innlagte pasienter mellom ca 25 000 og 23 500. Det er grunn til å tro at det var mellom 3 – 5 000 dagpasienter årlig i samme periode, antagelig er andelen økende utover 90-tallet.

Ifølge statistikken som er vist i de årlige St.prp.nr.1 for Sosialdepartementet, økte antall polikliniske pasienter med 20 000 fra 1989 (65 000 konsultasjoner) til 1991, og ca 45 000 fra

1991 til 1993.

Tabell 3.2 Aktivitetsdata for RH, i henhold til St. prp.nr.1 for de angitte år

	Antall senger	Ligge- dager.	Beleggs prosent	Xx.xx. liggetid 5	Antall Utskr. pas.	Derav dag- opphold	Utskr. - dag- opp- hold	Antall reg. polikl. konsult.
1989	7176	156 722	71,1	5,3	29 613			65 346
1990	714	154 619	71,3	5,0	31 102			73 450
1991	714	142 746	66,4	4,7	30 179			85 426
1992	719	172 264	78,1	5,3	32 701			119 663
1993	715	168 118	77,5	4,9 (5,8)	34 169	5 316	28 000	000 000
1994	708	163 419	75,8	5,1 (5,9)	32 359	4 880	27 479	125 078

Tabell 3.2 viser at planlagt antall senger ved RH og antall utskrevne pasienter korrigert for dagopphold går svakt ned etter 1992, mens antall polikliniske pasienter beveger seg rundt 000- 000 000 pasienter i samme tidsrom. Fra 1991-92 øker imidlertid antall pasienter med 40%. Deler av økningen kan skyldes at man fra 1991 har begynt å regne inn polikliniske konsultasjoner for innlagte pasienter.

Inkonsistensen i tabellen sett over tid, kan skyldes at man i statistikken prioriterer forhold som har finansiell betydning snarere enn forhold som betyr noe for dimensjonering.

5 Tall i parentes angir gjennomsnittlig liggetid ekskludert dagopphold.

6 Reduksjon i sengetall gjelder Øyeavdelingen (7), Hudavdelingen (3) og Plastisk-kirurgisk avdeling (3)

Tabell 3.3. Aktivitetsdata iflg Bakgrunnsmateriale fra Samdata sykehus 1990-93*

	Antall opphold RH	OSR	SM	DRG- Korrig. opphold	Poli- klin. Kons.	Eff. Senger RH	OSR	SM
1990	25 060	1617	1805		125 924	594	77	111
1991						540	88	90
1992	23 695	1356	4012			491	84	84
1993	23 404	1391	3955	35 387		470	84	69

* Tall for 1994 foreligger ikke

** Innlagte minus dagopphold

Tallene fra Samdata sykehus er beregnet for å vurdere sammenheng mellom aktivitet og ressursbruk.. Effektive senger er for eksempel senger i faktisk bruk – ikke fysiske senger.

Sammenholdes de to tabellene, er det store forskjeller som er vanskelige å forklare. Reelle sammenligninger er antagelig ikke mulige ut fra materialet. Antall innlagte/ utskrevne for 1990, varierer for eksempel med 6000 pasienter (antall sykehusopphold og antall utskrevne er ikke identiske, men likevel sammenlignbare størrelser) Dette kan representere dagpasientene, men må også inkludere et tillegg, som ikke lar seg forklare.

Dette viser det materialet som presenteres i de årlige proposisjonene neppe gir noe brukbart bilde av utviklingen. Alt i alt var det neppe grunnlag for å ta politiske avgjørelser basert på endringer i forhold til det offentlig presenterte materialet.

Reduksjonen skulle tas ved en nedkorting av liggetiden, og ved at fylkene som sendte pasienter til RH i stigende grad selv skulle ta hånd om disse. Liggetiden (antall liggedøgn / utskrevne pasienter) ble redusert i perioden 1988 – 92, selvom størrelsen er uviss – på grunn av antall dagpasienter (rundt ett døgns forskjell, jfr tabellen). Forutsetningen om reduserte pasientstrømmer fra fylkene materialiserte seg heller ikke verken fram til 1992 eller etterpå.

Sengetall

I St.prp.nr.87 (1991-92) ble sengetallet lagt på 540 normerte + 70 tekniske senger (som ikke regnes med når sengetallet måles) , som var 54% av det samlede antall senger for de fire sykehusene som skulle inngå i NRH. Tallet lå vesentlig under de 610 sengene som var anslått i St.prp.nr.38 (1987-88). Også Rikshospitalets faglige miljø mente at sykehuset burde ha om lag 600 senger, mens Prosjektsekretariatet i sine forarbeider til Generalplanen hadde anslått et behov for 585 senger. Med vedtaket om 540 senger hadde man også lagt grunnlaget for et press på prosjektets sengetall og areal. Dette kulminerte først i 1996, med utvidelsene som da ble vedtatt i Stortinget. (U-96).

Aktivitetsnivået for NRH målt i antall innlagte pasienter lå lavere enn det faktiske aktivitetsnivået, selv om størrelsen på reduksjonen er vanskelig å fastslå. Til det var det offentlig tilgjengelige tallmaterialet for usikkert. Sengetallet for NRH ble vedtatt på et nivå som lå ca 8% lavere enn hva fagmiljøene tilrådde. 540 senger tilsvarer 26280 pasienter med 80% belegg og en liggetid på 6,0 dager. RH hadde en vesentlig lavere beleggsprosent enn dette.

Evalueringsgruppen mener at tallmaterialet som er lagt fram for politikerne gir skinn av å være langt mer nøyaktig enn hva det egentlig var. Mye tyder på at for eksempel tallmaterialet for innlagte pasienter ikke har vært i samsvar med faktisk aktivitet, fordi de inkluderer

dagpasienter. Man er kjent med at det ble gjort beregninger i prosjektsekretariatet som kobler aktivitet og sengetall på en mer konsistent måte til planleggingsformål. Disse beregningene har vært lite fremme i den offentlige debatten. Tall for aktivitet og sengetall var politiske størrelser, som ble akseptert av aktørene i prosjektet, men som ble lagt under press umiddelbart etter utbyggingsvedtaket i Stortinget.

Det ble anslått at NRH skulle behandle ca 6000 færre innlagte pasienter etter innflytting enn i 1989-90. Dette tallet forutsetter etter evalueringsgruppens mening at det måtte foregått en løpende reduksjon på ca 1000 pasienter per år for at man skulle ha et håp om å lykkes. I henhold til den årlige statistikken i St.prp.nr.1 (SHD) var dette langt fra tilfelle. Fra 1990 til 1992 var det økning, ikke reduksjon i antall innlagte.

1.9.5. Arealstandarder og areal

Arealstandard

Det endelige forslaget som ble vedtatt i juni 1992, ga et sykehus med 152 m2 per seng. I perioden mellom St.meld.nr38 (1987-88) og utbyggingsvedtaket i Stortinget hadde det vært tautrekninger om arealstandarden, som avspeilet ganske forskjellige syn på forholdet mellom NRH og de andre regionsykehusene. Sammenlignet med svenske og nederlandske universitetssykehus (211-216 m2 per seng) var nøkternheten i arealbruk og troen på høy arealeffektivitet stor. Sammenligninger med norske sykehus med vesentlig lavere kompleksitet viste at NRH langt på vei ble betraktet som et ”vanlig” regionsykehus, på tross av høyere teknisk kompleksitet og tyngre pasientsammensetning.

Rammene for NRH fra St.meld.nr.38 tilsvarte sykehusareal (eksklusive universitetsareal) på 123 m2 bruttoareal per seng (610 senger), mens RiTø var planlagt med 128 m2, eksklusive universitetsarealene. Vest-Agder Sentralsykehus, ferdigstilt 1991, var også planlagt med omlag 128 m2 per seng.

Senvinteren 1990 ble det gjort to arealsammenligninger – av henholdsvis Erstad & Lekven for Sosialdepartementet og Ernst & Young (Helsedirektoratet). Den førstnevnte konkluderte med en arealstandard på 136 m2 per seng (610 senger), den andre med en standard på 136- 143 m2 (610 senger), avhengig av om NRH skulle ha 70 eller 150 tekniske senger.

Under utarbeidingen av de parallelle oppdragene våren 1990 ble standarden lagt til 150 m2 brutto per seng (75 000 m2 sykehusareal og 500 senger).

Prosjektsekretariatet hadde selv gjort en bearbeiding av de ulike enhetenes arealbehov kommet fram til en arealstandard på 173 m2 per seng.

Det finnes fortsatt ikke entydige parametre for sammenligning av areal i sykehusprosjekter. Areal per seng er en målestokk som får mindre og mindre gyldighet jo andel sengeområdene i sykehus har. De blir derfor bare rimelig gyldige hvis det funksjonelle innholdet i sykehusene er like. Det er også mulig å vekte forholdet mellom sykehusene funksjon for funksjon.

Areal

Bruttoarealrammen endte opp på 109 000 m², hvorav 27 000 m² universitetsfunksjoner. Den var en økning fra de 100 000 m2 som ble lagt til grunn i St.meld.nr.38 (1987-88), som var diskutert opp gjennom perioden 1988-92, og som hadde vært utgangspunktet for SBED.

Dette var en vesentlig reduksjon fra de 113 000 m² som Prosjektsekretariatet hadde foreslått ut fra en gjennomgang av brukervurderinger– og som inkluderte apotek.

Det var samstemmighet i det faglige miljøet om at arealet var knapt da stortingsvedtaket ble fattet. Ikke minst skyldtes dette at apoteket ble inkludert i de 109 000 m2 kort før utbygging. Arealreduksjonen som fulgte av dette ble lojalt, men motvillig saldert av brukerne.

Evalueringsgruppen mener at arealrammen var knapp, og at utbyggingsvedtaket i 1992 la grunnlaget for det arealpresset som etterhvert skulle komme med stor tyngde. Fordi man la stor vekt på brukermedvirkning, burde man ha sett at det bare ville være et spørsmål om tid før rammene måtte utvides..

1.9.6. Investeringskostnader

De samlede prosjektkostnadene på 2 870 mill kr (prisnivå per 15.01.92) var framskrevet fra vurderingen av basiskostnader for NRH som lå til grunn for St.prp.nr.38 i 1988. Denne kostnadsrammen ble liggende fast, enda arealforutsetningene endret seg med 9% fram til Stortingsvedtaket. Vi viser for øvrig til behandlingen i kapittel 9

Også for investeringskostnadene lå sammenligning med RiTø til grunn, og man forutsatte at NRH ville komme ca 7% lavere ut enn RiTø, blant annet på grunn av markedssituasjonen i byggnæringen. Heller ikke i kostnadsvurderingene hadde man tatt høyde for Rikshospitalets særegne funksjoner i forhold til RiTø . Utstyrskostnadene ble vurdert til ca 500 mill kroner. Dette utgjorde vel 21% av byggekostnadene, ofte anslås utstyr til ca 25%. Dette indikerte at man hadde relativt høye forventninger til hvor mye eksisterende utstyr det var mulig å ta med seg fra Rikshospitalet til Gaustad.

Evalueringsgruppen mener at det var samsvar mellom areal- og kostnadsrammene. Rammene for investeringskostnadene var imidlertid basert på en sammenligning med et regionsykehus som hadde et vesentlig mindre areal og som ikke var så komplekst som NRH ville bli. Å basere vurderingene på en bestemt markedssituasjon for byggenæringen uten å ta høyde for endringsmuligheter gjorde at sannsynligheten for å komme ut innen rammene etter evalueringsgruppens syn ikke var særlig stor.

1.9.7. Driftsinnsparinger

De økonomiske driftsrammene for nytt rikshospital bygget på forutsetningen om at et nytt sykehus ville gi en betydelig rasjonaliseringsgevinst. Forutsetningen var en innsparing tilsvarende driftsbudsjettene for Xxxxxxx Xxxxx, Kronprinsesse Xxxxxxx Institutt og Oslo Sanitetsforenings Revmatismesykehus, i tillegg til en utgiftsreduksjon på 15% ved rikshospitalet som følge av mer rasjonell drift. Salget av tomten i Pilestredet ville bedre lønnsomheten ytterligere

De årlige driftsinnsparingene på 320 mill kroner var en grunnforutsetning som det innledningsvis ikke ble stilt store spørsmål ved. Det var suksesskriterium nr 1 for NRH- prosjektet. Beløpet var grundig drøftet i Generalplanen – vedlegg 1 til St.prp.nr.87, og det

syntes i 1992 å være enighet om at driftsinnsparingen var mulig å realisere . Det ser imidlertid ikke ut som beløpet ble kvalitetssikret eksternt i tida før Stortingsvedtaket.

Det ville være meget lønnsomt med en så omfattende driftsreduksjon. Ut fra gjeldende kalkyleregler ville investeringen på 2,87 mrd kroner vært selvbærende.

Allerede i Xx.xxxx.xx 38 var de årlige, statlige driftsinnsparingene ved nybyggalternativet på Gaustad kalkulert til 320 mill kroner. Elementene i utgiftsreduksjonen var særlig:

- de tre små sykehusene opphører som egne driftsenheter (spare servicefunksjoner)

- eliminere ulemper på transportsiden på RH

- Samling og fleksibel utnyttelse av laboratorie-, røntgen- og operasjonsvirksomhet.

- Forenklede vaktordninger ved samling av sengeposter i ett bygg.

- Styrket administrasjon og ledelse i felles anlegg

De 320 millionene (1988-kroner) ble opprettholdt og argumentasjonen videreutviklet i St.prp.87, men justert slik at grunnlaget for beregningene ikke var det opprinnelige budsjettet, men endelig vedtatt budsjett( SIII/88)

I generalplanen (Vedlegg I til St.prp.nr.87), ble driftsøkonomien for NRH grundig drøftet. Det ble påvist hvordan et NRH, med en noe annen oppgaveprofil enn for 1992, kunne løses innen for innsparingskravet.

Noen forutsetninger:

- Beskjeden økning i den polikliniske virksomheten, men bemanning som i 1988. Forutsetning var altså en viss effektivisering av driften. Allerede i 1992 var aktiviteten omlag doblet fra 1988, i følge RHs egne tall.

- Lønnsanslag, der leger er dimensjonert i forhold til operativ virksomhet, og kontormed- arbeidere er dimensjonert i forhold til antall leger.

- Grunnbemanning, vaktordninger og bruk av ekstrahjelp finstemmes.

- Reduksjon av administrative stillinger

Budsjettvurderingen ble bygd opp nedenfra – fra mindre enheter som sengeposter og poliklinikker, og resultatet sammenlignet med egen aktivitet og andre regionsykehus. NRH ville bli 3-15% billigere enn Ullevål, som i 1990 var det dyreste regionsykehuset driftsmessig.

Det ble presisert at effektiviseringstiltakene måtte settes inn der innsparingspotensialet var størst, det vil si på lønnsutgiftene. Disse utgjorde ca 70% av de samlede driftsutgiftene. Antall ansatte måtte dimensjoneres i forhold til arbeidsoppgavene, og dermed må aktivitetsmålene også opprettholdes innen driftsrammen på 27 000 innlagte pasienter og 100 – 120 000 polikliniske undersøkelser per år når NRH ville stå ferdig.

Evalueringsgruppen mener at forutsetningen om driftsinnsparinger på ca 320 mill kroner var lite realistisk, fordi den forutsatte en personell- og aktivitetsreduksjon som bare ville være mulig å oppnå dersom man hadde kontroll og styring med lønnsutgiftene. Den nødvendige aktivitetsreduksjon ville etter gruppens mening ha måttet starte umiddelbart for å kunne komme til mål til innflytting i NRH. Det fantes etter gruppens mening ikke gode nok data til å grunngi dette. Skulle aktivitetsreduksjon være mulig, måtte man ha gjennomført en administrativ styring av sykehusets faglige aktivitet som både ville være uakseptabel og

umulig å gjennomføre om viktige funksjoner skulle videreutvikles ved RH (blant annet høykostmedisin).

1.9.8. Plan- og byggeprosess

Prosjektet forutsatte en raskere plan- og byggeprosess enn noe annet norsk sykehus hadde gjennomført til da, knapt ett år kortere enn det som var tilfelle ved RiTø, som nylig var ferdigstilt. Også for framdrift var rammene langt på vei lagt gjennom anslagene som lå til grunn for planvedtaket i 1988. Så rask gjennomføring ville kreve en meget effektiv planprosess og byggorganisering.

Framdriften for prosjektet St.prp.nr.87 forutsatte at NRH skulle prosjekteres og bygges på knapt 5 1/2 år, med avsluttet innflytting i juli 1997. Allerede i St.meld.nr.38 ble det lagt vekt på rask prosjektering og bygging. Her ble framholdt at prosjekteringen ville gå raskere når man ikke var bundet av organisasjonsstrukturen ved de fire sykehusene, og at det var mulig å spare vedlikeholdskostnader ved å komme raskt i gang, og å fastsette et tidspunkt for byggestart.

RiTø (66 800 m2 brutto) var målestokken også når det gjaldt framdrift– et sykehus ca 2/3 av størrelsen til NRH (109 000 m2 brutto) skulle bygges på 30% kortere tid enn RiTø.

Hovedprosjektet var planlagt med større overlapp mellom prosjektering og bygging enn det som var vanlig i sammenlignbare prosjekter. Dette ble gjort for å korte inn på gjennomføringstiden. Imidlertid øker et slikt grep den gjennomføringsmessige kompleksiteten i prosjektet. Andre prosjekter, både nasjonalt og internasjonalt har vist at det kreves høy kompetanse i prosjektorganisasjonen for å mestre en slik kompleksitet. Den viktigste årsaken til økt kompleksitet er dramatisk økning i koordineringsbehovet mellom aktiviteter og faser.

SBED skulle altså planlegge og bygge et komplekst prosjekt på rekordtid innen rammer som de faglige brukermiljøene dels var skeptiske til, dels ikke ønsket, og som bar i seg en fare for omkamper og utvikling av mange forutsetninger. Organisasjonsutviklingen i NRH skulle gå samtidig med, og dels være premissleverandør til byggesaken. SBED hadde allerede i 1989 uttrykt tvil om mulighetene for en så rask gjennomføring som det som lå til grunn for vedtaket i Stortinget sommeren 1992. Stortingets vedtak gjorde ikke oppgaven lett, verken for byggherreorganisasjonen eller utviklingen av totalprosjektet Nytt Rikshospital.

Evalueringsgruppen finner at den planlagte byggetid ikke var realistisk. Dette skyldtes i noen grad en undervurdering av størrelsen og kompleksiteten i NRH-prosjektet.

1.9.9. Annet

Regulering av tomteområdet

Tomteområdet på Gaustad trengte reguleringsmessig behandling, og reguleringsplanen ble sett i sammenheng med den overordnede, kommunale planleggingen for området. I utbyggingsvedtaket ble det henvist til at Oslo Kommune hadde framlagt en innstilling som skulle behandles av bystyret sommeren 1992.

Som kjent ble reguleringssaken gjenstand for en tidkrevende behandling som forsinket byggestart med ca ett år. Oslo kommune. Staten måtte gripe inn og gjennomførte Statlig regulering av området.

Evalueringsgruppa spør seg om utbyggerne burde ha sett tidligere at behandlingen i bystyret kunne skape utsettelser for NRH-prosjektet.

1.10. Evalueringsgruppens vurderinger og konklusjoner

Evalueringsgruppen finner at utbyggingsvedtaket i 1992 ble gjort på forutsetninger som hver for seg til dels kunne oppfattes som mulige å oppnå, men som i sum ble urealistiske.

Xxxxxxx var ikke realistiske, fordi de ville ha krevet en styring av aktiviteten og personellutviklingen som man på det tidspunkt burde ha sett var svært vanskelig å oppnå. Hovedaktørene SHD og Statsbygg burde i hvert fall i langt større grad stilt spørsmål om den observerte aktivitetsutvikling kunne lede til at de gitte forutsetningene i det hele tatt kunne bli oppfylt.

NRH-prosjekt hadde på tidspunktet for utbyggingsvedtaket en aktivitet, størrelse og et driftsinnsparingspotensiale som var en avveining mellom eksterne fag- og distriktspolitiske interesser og sterke faginteresser i Rikshospitalets samlede miljø. Gjennom den faglige brukermedvirkningen ble det allerede fra før utbyggingsvedtaket generert et endringstrykk på aktivitet og areal som det i lengden ville bli vanskelig å motstå. Brukermedvirkningen bidro etter evalueringsgruppens mening til at det ikke var mulig å styre prosjektet mot de oppsatte arealrammene, selv om brukerne var lojale mot disse. Gjennom å påvise at virksomhetsutviklingen ville generere økt etterspørsel etter RHs tjenester, og at en svekkelse av aktiviteten ville føre til at RH ikke ville oppfylle sin oppgave som landsledende medisinsk fagmiljø, behøvde ikke brukerne bruke sterke argumenter for utvidelser. De kom mer eller mindre av seg selv.

Evalueringsgruppen innser at det statistiske grunnlaget for personellstatistikken ikke er så godt som ønskelig, og at forskjellen mellom stillinger og årsverk kan romme usikkerheter. Likevel synes det godtgjort at personellreduksjonen ikke har vært slik at intensjonene om personellreduksjon har kunnet oppfylles. I 1994 dimensjoneres også aktiviteten opp fra 27 000 til 30 000 innlagte pasienter, som resultat av endringstrykket mot prosjektet som har vært der siden utbyggingsvedtaket. Evalueringsgruppen mener derfor at målet om personellreduksjoner og omorganisering i praksis var forlatt da utbyggingsvedtaket ble fattet, eller kort tid etterpå.

4. ANSVAR OG ORGANISATORISKE FORHOLD VED PROSJEKTETS OPPSTART

1.11. Innledning

Formålet med dette kapittel er å presentere og vurdere ulike sider ved hovedaktørene og de organer som ble opprettet, slik disse var ved prosjektets oppstart etter Stortingets vedtak i juni 1992. Innledningsvis presenteres RHs organisering av Nytt Rikshospital etter at dette ble etablert i 1994. Videre presenteres også kvalitetsrådet (KR), som ble opprettet i januar 1995. Hensikten har vært å vurdere om de organisatoriske forhold var slik at de ville bidra til å sikre gjennomføringen av prosjektet eller om det var svakheter, som man allerede da burde ha innsett.

I de påfølgende kapitler beskrives først det faktiske forløp for prosjektets gjennomføring. Deretter beskrives og analyseres Statsbyggs organisering og system for bygge- og utstyrsprosjekter, planleggingsaktiviteter i prosjektet samt bygging og ferdigstillelsen av prosjektet. Med utgangspunkt i kapittel 4 og den derpå følgende analyse, blir så ansvar og organisatoriske forhold i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet analysert i kapittel 10.

Grunnlaget for ansvar og organisering ved prosjektets oppstart er å finne i følgende dokumenter:

• St.prp. nr. 87 (ref. 1 s 34)

• Innst. S. Nr. 215 (ref 88)

• SHDs brev av 20.11.92 (ref 84) om oppnevning og mandat for samordnings- utvalget og styringsgruppe

St. prp. 87 (ref 1, s 34) omtaler prosjektet NRH som å bestå av to deler:

1) Planlegging av organisering og drift av Nytt Rikshospital

2) Planlegging, programmering, prosjektering og bygging av Nytt Rikshospital, som igjen består av to deler:

• Byggeprosjekt

• Utstyrsprosjektet

Disse to delene omtales gjerne henholdsvis som institusjonsplanlegging og bygging, og utgjør til sammen det som omtales som totalprosjektet Nytt Rikshospital.

1.12. Prosjektets aktører og deres organisering ved prosjektets oppstart

1.12.1. Stortinget

Stortinget som besluttende organ fattet det opprinnelige utbyggingsvedtak og senere vedtak om endringer knyttet til hva som skulle inngå i prosjektet, kostnader og bevilgninger til å dekke disse. Stortinget gjorde slike beslutninger i forbindelse med statsbudsjettet (St.prp. nr. 1) med tillegg og ved behandling av en rekke stortingsproposisjoner.

1.12.2. Sosial og helsedepartementet (SHD)

Sosial- og helsedepartementet (SHD)7 har ansvaret for de helsepolitiske forutsetningene og hadde, som ansvarlig fagdepartement for de statlige sykehusene og eier av Rikshospitalet, det overordnede ansvar for prosjektet. SHD var således oppdragsdepartement for Statsbygg. Som oppdragsgivende departement for Statsbygg hadde SHD budsjettansvar for prosjektet frem til oktober 1997. I følge utredningsinstruksen hadde SHD også, i samråd med FIN, ansvaret for å vurdere behovet for ytterligere konsekvensutredninger, herunder om det forelå forsvarlige kostnadsvurderinger.

SHDs oppgaver var særlig knyttet til å ivareta prosjektets overordnede interesser, xxxxxxxx arbeidet mellom de berørte departementene og ivareta det overordnede ansvaret for driftsplanleggingen for det nye sykehuset.

Det følger av Utredningsinstruksen av 16. desember 1994 (revidert ved kgl res. av 18. februar 2000) (ref 61) at det er det ansvarlige fagdepartementet, i dette tilfelle SHD, som har det endelige ansvaret for de utredninger som legges frem i forbindelse med prosjektet. Et viktig punkt i denne forbindelse gjelder utredningsinstruksens pkt. 2.1. som presiserer at det i nødvendig utstrekning skal inngå grundige og realistiske nytte-/kostnadsvurderinger i de saker som legges frem for Stortinget. Ansvaret for å kontrollere at vurderingene er forsvarlige tilligger det ansvarlige fagdepartementet.

Når det gjelder NRH som byggeprosjekt, fremgår ansvars- og myndighetsfordelingen ved statlige byggeprosjekter i Dok nr. 7 (1972-73) og i klargjøring fra Statsministerens kontor av

25. mai 1981. Som oppdragsgivende departement overfor Statsbygg hadde SHD ansvar for følgende forhold:

• prioritering av byggeprosjektet

• størrelse og kvalitativ utforming

• feil og forsømmelser som kan tilbakeføres til fagdepartementets behandling av byggesaken

• kostnadsøkning som skyldes at departementet endrer krav til standard, romvolum og andre brukerkrav

Men, i St. prp. nr. 87 (1991-92) blir det understreket at SHD skulle ha et større ansvar for utviklingen av prosjektet enn hva som er vanlig ved statlige byggeprosjekter. Dette ble ytterligere forsterket i en flertallsbemerkning i Innst. S. 215 (ref 88) hvor det heter:

”Flertallet understreker sosialdepartementets rolle som byggherre. Det forutsettes at utbyggingsorganisasjonene har et overordnet utbyggingsstyre med totalt prosjektansvar overfor departementet, og hvor representanter for sykehusets styre og sykehusets ledelse deltar. Utbyggeren må forholde seg til utbyggingsstyret”.

Frem til og med 1997 lå bevilgningsansvaret for NRH under SHDs xxxxxxxx0

For å ivareta SHDs løpende arbeid med NRH ble det opprettet en stilling som rådgiver med arbeidstittel prosjektkoordinator. Vedkommende har hatt ansvaret for departementets løpende

7 I 1992 Sosialdepartementet

8 Fra og med statsbudsjettet for 1998 ble budsjettansvaret lagt til AAD fordi Stortinget av budsjettekniske årsaker ønsket å en samlet presentasjon av byggeprosjekter i Statsbyggs regi.

overvåking av prosjektet, og sørget for koplingen mellom departementets overordnede ansvar og prosjektet. Prosjektkoordinator har vært medlem i styringsgruppen og dets arbeidsutvalg, ledet kvalitetsrådet og hatt møterett i styret for NRH (Se nærmere om disse organer i avsnitt 4.3).

1.12.3. Rikshospitalet (RH)

Det Nye Rikshospital eksisterte ikke formelt ved prosjektets start. Dette skulle etableres ved en sammenslåing av de tre sykehusene, hvilket skjedde i 1994.

RH har hatt to ansvarsområder – institusjonsplanlegging og bygging av sykehuset. Oppgavene i forhold til disse to ansvarsområdene har vært noe forskjellige:

RHs ansvar som institusjonsplanlegger ble trukket opp i St. prp. 87, hvor følgende oppgaver ble tillagt RHs nye styre (ref 1,s 35)

• Utvikle den overordnede strategi for virksomheten ved nytt RH

• Utrede planer for drift

• Koordinere sammenfallende interesser og tilpasse funksjoner, råd og utvalg til en organisasjon

• Fatte forretningsmessige avgjørelser

• Erstatte eksisterende driftsstyrer ved de involverte sykehus

Rikshospitalets styre (RH-S) er RHs øverste myndighet. Det har følgende historiske bakgrunn, som det er verdt å merke seg. Da generalplanarbeidet var fullført, ble den rådgivende prosjektgruppen nedlagt 1. januar 1992 og erstattet med et samordningsutvalg (SU), som fungerte frem til 1. januar 1994, da RHs felles styre for de tre (3) sykehusene som inngår i nytt rikshospital ble opprettet (ref 85) og styrene ved de enkelte sykehus nedlagt. Leder av RHs styre var leder for SU og SG. Fra vinteren 2000 deltok han også i AU.

Da NRH formelt ble opprettet ble RHs fellesstyre omgjort til styre for RH fra høsten 1994 og var ansvarlig overfor SHD for institusjonsplanleggingen, som omfattet virksomhetsplanlegg- ing og de funksjonelle og driftsmessige løsninger

Direktør for NRH ble ansatt sommeren 1994 i forbindelse med at NRH ble formelt opprettet. Direktøren møtte i SG og KR.

Organiseringen av prosjektet ved RH er vist i figur 4.1.

Adm. dir. RH prosjektledelse

Brukerstyret

Prosjekt- sekretariat for NRH

LInjeledere RH GRH RSO OSR

Andre stabsfunksjoner

Brukerrådene(13)

Brukergrupper(32)

Brukerkoordinator

(Bistår også Klinikker/aveelinger brukerstyretsleder)

Utstyrskoordinator

(Også sekretær for SPUT)

Spesialutvalg utstyr Underutvalg IT utstyr

Utstyrsgruppe 5 personer

Evalueringsgrupper utstyr (55)

Figur 4.1 Organisering av NRH ved Rikshospitalet

Dette viser at prosjektet var forankret gjennom tre kanaler:

• Brukerstyret (BS)

• Prosjektsekretariatet (PS)

• Linjelederne i RH

Den brukerorganisasjon som ble etablert i planfasen ble opprettholdt og videreført etter utbyggingsvedtaket i 1992 med følgende mandat:

”Xxxxxxxx skal gi råd til Statsbygg innen de mål, rammer og intensjoner som følger av hovedfunksjonsprogrammet, i Statsbyggs arbeid med videre programmering og prosjektering. Brukerne skal gi råd i spørsmål der bygging og utstyrsanskaffelser har vesentlige konsekvenser for organisering og/eller driftsøkonomi, og i spørsmål som har konsekvenser for de forhold som er fastlagt i hovedfunksjonsprogrammet” (ref 44, s 72 – 73).

Figur 4.2. på neste side viser brukerorganisasjonens struktur.

BRUKERORGANISASJONEN

BRUKERGRUPPER

Brukerråd 1

Thorax

Brukerråd 2

Medisin

Isolasjonssenger Dialyse

Brukerråd 3

Kirurgi

Brukerråd 4

Barn og kvinner

Barnesenger (1, 3, 5, 6)

Barnesykdommer (6) Kvinnesykdommer

Brukerråd 5

ØNH, øye, plast

Brukerråd 6

Nevro, orto, revma

Brukerråd 7

Med. service

Brukerstyret

Spesialutvalg for:

Utstyr (1

Sikkerh. og adg.ktr. Utenomhus

Anesti (1, 3, 4, 5, 6)

Intensiv (1, 2, 3, 4, 5, 6) Fysio og ergoterapi Radiologi Sosialmedisin

Pasientservice (1, 2, 3, 4, 5, 6)

Intervensjonsenter (1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9,11)

Brukerråd 8

Laboratorier

Immunologi

Patologi og rettsmedisin Mikrobiologi

Klinisk kjemi

Dyreavdeling (1, 3, 9)

Brukerråd 9

Underv. og forsk.

AV-teknikk Bibliotek

Medisinsk og pediatrisk forskning (2, 4)

Kirurgisk forskning (1, 3, 5, 6) PKI-3

Brukerråd 10

Apotek

Brukerråd 11

Drift

Tverrgående transport og forsyning Kjøkken

Tøylager og systue Sentrallager

Renhold og sengeredning Personalservice Sterilsentral

Brukerråd 12

Eiendomsforvaltn.

Brukerråd 13

Stab

Journalarkiv (1, 2, 3, 4, 5, 6, 11)

Tallene i parantes bak brukergruppene viser hvilke brukerråd den enkelte brukergruppe skal rapportere til, utover det brukerrådet som den sorterer direkte under

1) Ca. 50 evalueringsgrupper for utstyr ble opprettet av Rikshospitalet. Behandlet utstyrsanskaffelser ned til det enkelte apparats funksjon.

Figur 4.2. Brukerorganisasjon

Som man kan se, lå organisasjonen under RHs styre og ledelse9, og ble bistått av prosjektsekretariatet. Brukerorganisasjonene har bestått av følgende nivåer, som er vist i detalj i figur 4.2.

Brukerstyre (BS)

• BS var et felles brukerstyre for brukerne.

Brukerråd (BR)

Under brukerstyret har det vært 13 brukerråd, hovedsakelig oppdelt med et råd for hver klinikk

Brukergrupper (BG)

På laveste nivå har det vært et forholdsvis stort antall, omtrent førti, brukergrupper av ulike kategorier, slik det er listet opp i figur 4.2.

Spesialutvalg

Det har vært flere spesialutvalg, som har arbeidet med ulike saker som for eksempel utstyr, IT, innredning, transport, utomhus, sikkerhet og adgangskontroll..

Det har til sammen vært ca 380 personer involvert i den totale brukerorganisasjon.

Prosjektsekretariatet (PS) har vært den sentrale koordineringsenhet for prosjektet ved RH. PS har en forhistorie som er viktig å være klar over. Sekretariatslederen og andre nøkkelpersoner har vært engasjert i prosjektet i ulike sekretariatsfunksjoner siden slutten av 80-tallet, som sekretariat for koordineringsgruppen, prosjektgruppen, SU og Fellesstyret.

Sekretariatslederen har vært medlem i SG og AU.

PS arbeidsoppgaver omfattet (ref 146 sidene 3-4 til 3-9):

• PS skulle innenfor administrerende direktørs ansvarsområde ivareta sykehusledelsens løpende kontakt med brukerorganisasjonen og Statsbygg, samt innstille til administrerende direktør i prosjektsaker som gjelder planlegging og forberedelse av det nye sykehuset.

• PS hadde ansvar for å ivareta de suksesskriterier som er vedtatt for prosjektet

• PS hadde prosjektansvaret og ivaretar prosjektledelse for de NRH-prosjektområder som er tillagt sykehuset, når ansvaret for prosjektområdet ikke uttrykkelig var plassert i en annen enhet.

I 1998 var det seks personer ansatt i PS.

I 1998 omfattet RHs oppgaver i forhold til NRH følgende seks hovedområder (også omtalt som delprosjekter (ref 146), hvor PS ansvar var som følger:

Bygg

I perioden 1991-95 var hovedfokus for RHs brukermedvirkning rettet inn mot utformingen av bygget. Brukerråd og –grupper har deltok i programmering og prosjektering. Brukermedvirkning videre fra 1996 var i hovedsak som kommentarer til anbudsdokumenter og deltakelse ved anbudsevaluering av byggutstyr, samt medvirkning til utforming av

9 Inntil 1. januar 1994 under Samordningsutvalget

utvidelsene (U-96). I samarbeid med Statsbygg har PS etablert en rutine som sikrer brukernes medvirkning ved kravspesifikasjon og anbudsevaluering av byggteknisk utstyr.

Utstyr

RHs ansvar for utstyrsaktiviteter i forbindelse med NRH er sammensatt:

RH hadde to budsjettposter for utstyr. Internt på RH lå ansvaret for utstyrsaktiviteter i forbindelse med post 45 til Medisinsk-Teknisk Avdeling, mens utstyrsaktiviteter i forbindelse med post 11.1. lå hos Økonomiavdelingen (Innkjøpsseksjonen) og IKG-gruppen.

Knyttet til Utstyrskoordinator ble det bygget opp en enhet som bisto Statsbygg med utstyrsplanlegging på konsulentbasis.

Organisasjon, drift og bemanning

I direktørens stab var PS ansvarlig for organisasjonsprosjektet og ledet dette frem til innstilling som lå til grunn for vedtaket i RH’s styre våren 95. Organisasjonsutviklingspro- sjektet ble stilt i bero etter Stortingets behandling våren 1996.

PS var ansvarlig for bemanningsprosjektet frem til innstilling til ledelsen med oppsummering og plan for videre arbeid, som ble avsluttet sommeren 1997.

Personal

PS hadde ansvar for å rapportere personalprosjektets fremdrift i forhold til planer til RHs styre samt å overvåke kritiske avhengigheter mellom dette prosjekt og andre prosjekter rett inn mot sykehuset

IT/Systemutvikling

PS hadde ansvar for å rapportere IT-prosjektenes fremdrift i forhold til planer til RH-styre samt å overvåke kritiske avhengigheter mellom dette prosjekt og andre prosjekter rett inn mot sykehuset

Flytting

PS var planleggingsansvarlig for flytteprosjektet med egen prosjektleder, som også hadde ansvaret for grensesnittet mot Statsbygg. Flyttingen var delt i følgende delprosjekter:

• Bygg, adkomst og direkte installasjon utstyr

• Utstyr som medflyttes

• Annen grunnutrustning og inventar som medflyttes

• Driftsplan for ned- og opptrapping – Pasientbehandling og Undervisning og forskning

• Kompetanse, motivasjon og opplæring

• Dokumentasjon av rutiner for tverrgående funksjoner (eiendom, drift, IT)

• Opprydding, sikkerhet

• Informasjon og PR

Samarbeid med brukerorganisasjonen og innstilling til adm.dir.

PS utarbeidet sak til sykehusledelsen på grunnlag av behandlingen i Brukerstyret.

1.12.4. Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD)

AAD har etatsstyringsansvar for Statsbygg (Statsbygg). Riksrevisjonen (ref 12, s 16) har beskrevet AADs etatsstyringsansvar som å innebære at departementet gjennom profesjonell styring av virksomheten skal sikre at etatens ressurser blir benyttet på en best mulig måte og i samsvar med gitte politiske mål og prioriteringer. Ifølge økonomireglementet § 20 har Arbeids-og administrasjonsdepartementet plikt til å etablere ordninger som gir kontroll med at Statsbygg utfører sine oppgaver i overensstemmelse med de mål og retningslinjer som er angitt i tildelingsbrevet og i gjeldende lover og regler, og at de har organisert og utfører sin økonomiforvaltning på en betryggende måte. Tildelingsbrevet vil således være det viktigste styringsdokumentet i forholdet mellom et departement og en underliggende etat.

XXX valgte ved oppstarten av prosjektet ikke å være med i prosjektets styringsgruppe, men var medlem i KR. AAD har ikke hatt noen egen organisasjon for å følge opp NRH10. Ansvaret for dette har ligget i linjen på vanlig måte i Statsforvaltningsavdelingen, Seksjon for statlige fellestjenester.

1.12.5. Statsbygg (SB)

Statsbygg er meget utførlig beskrevet i kapittel 6. Beskrivelsen av Xxxxxxxxx i dette avsnitt er derfor meget kort.

Statsbygg er statens sentrale byggherre, eiendomsforvalter og rådgiver i bygge- og eiendomssaker. Som statens sentrale byggherre er Statsbygg underlagt AAD. I byggesaker der Statsbygg står som byggherre på oppdrag fra andre, vil det være et delt ansvar mellom flere departementer. Hva gjelder NRH, er det overordnede prosjektansvar delt mellom oppdragsgivende departement, som er SHD, og AAD, som har etatsstyringsansvaret for Statsbygg.

Som byggherre var Statsbygg tillagt ansvaret for bl.a.:

• planlegging av det konkrete prosjektet

• anbudsprosedyrer

• kontraktsinngåelser

• overholdelse av planer og fastsatte budsjetter

• styring og kontroll av prosjektet

I Statsbygg ble prosjektet NRH organisert som en egen seksjon (P5) i prosjektdivisjonen, med en egen prosjektsjef og prosjektledere med følgende ansvarsområder:

• Prosjektstyring (fremdrift, økonomi, rapportering, dokumentasjon, kontrahering)

• Programmering og prosjektering

• Utstyrsanskaffelse

• Bygging

• FDV og flytting (denne stilling ble ikke rekruttert)

10 Innledningsvis var det tenkt at det i AAD skulle være en mindre organisatorisk enhet med dette ansvar,

I november 1993 var det ansatt 9 personer i P 5. I tillegg ble det på dette tidspunkt startet en oppbygging av en ekstern prosjektadministrasjon på kontraktbasis.

P 5 seksjonen baserte sin virksomhet også på Statsbyggs øvrige organisasjon, særlig teknisk avdeling, økonomidivisjon og juridisk divisjon

Xxxxxxxxx var medlem i styringsgruppen med sekretariatsfunksjon for denne og ledet styringsgruppens arbeidsutvalg, samt var medlem i KR.

1.12.6. Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet (KUF)

KUF har hatt ansvaret for de faglige sider ved planleggingen og utbyggingen av universitetsvirksomheten i det nye sykehuset. Etter at utvidelsen av preklinisk III var avklart, har SHD ivaretatt KUFs interesser i prosjektet. XXX har vært medlem i styringsgruppen.

1.12.7. Universitetet i Oslo (UiO)

UiO har ansvaret for den forsknings- og undervisningsvirksomhet som utøves ved RH. UiO har hatt en frikjøpt fulltidsengasjert person knyttet til prosjektet som medlem i BS og SG.

1.12.8. Finansdepartementet (FIN)

FIN hadde ikke i utgangspunktet særskilte oppgaver i forhold til NRH prosjektet utover det som lå i FINs overordnete ansvar for statlig økonomisk forvaltning og i utredningsinstruksen. For NRH innebar dette at FIN godkjenner de overordnede rammebetingelsene for prosjektet (romprogram, byggeprogram, kostnadsramme og fremdriftsplan/bevilgningstakt). FIN kommer særlig inn når bevilgningsforslag skal fremlegges for Stortinget og deltar for øvrig på flere områder i forhold til kostnadsanslag.

1.13. Prosjektets overordnede organisering og styring

Figur 4.3. viser prosjektets aktører og organer.

KUF UiO

FIN

RH-

Styre

SGs arbeids- utvalg (AU)

Styrings- gruppe (SG)

Kvalitets- råd (KR)

BS

RH- PS

SB

AAD

RH

SHD

Figur 4.3 Prosjektets aktører og organer

1.13.1. Styringsgruppe og arbeidsutvalg

Den koordinerende og overordnede organisering og styring av bygging av sykehuset og av organisering og planlegging av NRH ble viet betydelig oppmerksomhet i årene frem til Stortingets utbyggingsvedtak i 1992. Diskusjonen gjaldt ansvar og oppgaver knyttet til de sentrale rollene i et hvert statlig utbyggingsprosjekt, nemlig eier, byggherre og bruker. Debatten, som var meget sterk og motsetningsfylt, gikk på hvordan man skulle organisere den overordnete styring av prosjektet med hensyn på disse roller. Det ble særlig fokusert på Statsbyggs rolle som byggherre og SHDs rolle som eier og oppdragsgivende departement. I tillegg var AADs etatsstyringsansvar overfor Statsbygg og statsrådens konstitusjonelle ansvar et moment, men dette kom tyngre inn på et senere tidspunkt.

St. prp. nr 70 av 17.03.89 (ref 89) og Innst. S. Nr. 198 (ref 87) behandler prosjektorganisa- sjonen og byggherreansvaret. Det presiseres at SHD er den øverste ansvarlige for prosjektet. I Sosialkomiteen understrekes betydningen av at det etableres klar sammenheng mellom ansvar for fremdrift og økonomi og beslutningsmyndighet for spørsmål det må tas standpunkt til under byggeprosessen og at det legges vekt på dette ved den organisatoriske plassering av og de fullmakter som legges til den prosjekt- og byggeledelse som blir etablert.

I tiden etter dette foregikk det en videre diskusjon om organiseringen av prosjektet i gjennom- føringsfasen. Et innspill var en utredning i januar 1990 fra NPC Consult, som er vist i figur

4.4 (ref 142 s 45). Denne representerer en annen styringsmodell enn den Statsbygg la opp til. Den understreket at det måtte være en klar prosjektledelse direkte underlagt SHD og introduserte en styringsgruppe for ”totalprosjektets” og en prosjektstyringsenhet i SHD ledet av en prosjektdirektør/prosjektleder Statsbygg.

Sosialdepartementet

Styringsgruppe

Prosjektdirektør prosjektleder

Prosjektadministrasjon

Prosjektsekretariat

Statsbygg

Brukerstyre

Byggorganisasjon

Funksjonsbeskrivelse

Organisasjonsstruktur

Figur 4.4. Organisasjonsmodell foreslått av NPC Consult AS

Denne modell slo ikke gjennom i den påfølgende diskusjon og SHD konkluderer i brev av 21.09.90, som følger:

SBED vil ha det overordnede ansvar for gjennomføring av prosjektering og bygging.

Vi forutsetter at organiseringen av prosjektering/bygging vil skje ifølge SBEDs administrative bestemmelser, og at det vil bli opprettet en kontaktgruppe under SBEDs ledelse hvor departementet og brukerne er representert.

I 1992 presenterer så St. prp. 87 (ref 1 s 34) NRH prosjektets organisering og styring for de to delene av prosjektet, som fikk hver sin overordnede organisering. For institusjonsplanleggingen (planlegging av organisering og drift av NRH) ble opprettet det tidligere omtalte Samordningsutvalg (SU), som etter hvert ble styre for NRH. For prosjektering, videre programmering og byggingen presenteres følgende organisering (ref 1 s 35):

Siden virksomhetsplaner og dermed utformingen av sykehuset vil være under bearbeidelse i størstedelen av prosjektperioden, vil Sosialdepartementet ha et større ansvar for utvikling av prosjektet enn det som er vanlig ved statlige byggeprosjekter. Dette vil bli ivaretatt av en utvidet kontaktgruppe, som vil ha tilsvarende funksjon som kontaktgruppene har i andre statlige byggeprosjekter. Den utvidede kontaktgruppen skal:

- ta stilling til byggesaken

- ivareta prosjektets koordinerende og tverrfaglige behov

- ta stilling til vesentlige endringer av fastlagte forutsetninger for prosjektet

- følge prosjektets fremdrift

- ivareta samordningsoppgaver mellom berørte departementer Kontaktgruppen skal ha følgende sammensetning:

SBED * Prosjektdirektør / leder

* + en til fra SBEDs ledelse

SOSDEP * 1 representant

* 1 representant for samordningsutvalget, senere fellesstyret Brukeretat NRH * Lederen for sekretariatet for samordningsutvalget (styret)

* Formannen i brukerstyret

KUF * 1 representant

St. prp. nr. 87 (ref 1, side 36) presenterte organisasjonskjemaet for totalprosjektet som vist i figur 4.5. og beskrevet som følger:

Skjemaet angir instruksjonslinje for driftsorganisasjonen fra Regjeringen til Sosial- departementet og samordningsutvalget. Tilsvarende går det instruksjonslinje for byggeorgani- sasjonen fra Regjeringen til Arbeids- og administrasjonsdepartementet og Statens bygge- og eiendomsdirektorat. Kontaktgruppen er et samordningsforum for Sosialdepartementet, Statens bygge- og eiendomsdirektorat og samordningsutvalget/brukerorganisasjonen angitt ved representasjonslinjer. Prosjektledelsen i Statens bygge- og eiendomsdirektorat vil ha en samarbeidslinje direkte til brukerorganisasjonen.

Regjeringen

SOS-

departementet

AA-

departementet

Samordnings- utvalget

(styre fra 01.01.94)

SBED

Kontaktgruppe

Prosjektleder

Arbeidsutvalg

Brukerorganisasjon

Figur 4.5 Organisasjonsskjema St.prp. 87

Ved behandling av St prp 87 uttrykker Sosialkomiteens flertall seg på følgende måte (ref 88, s 4)

F l e r t a l l e t vil peke på at den videre organisering av prosjektet Nytt Rikshospital må preges av klare ansvarsforhold. Det er en hovedoppgave å sikre at det nye sykehuset skal fungere tilfredsstillende når det tas i bruk, og at utbyggingen skjer i overensstemmelse med planene og de økonomiske rammene.

F l e r t a l l e t understreker Sosialdepartementets rolle som byggherre. Det forutsettes at utbyggingsorganisasjonen har et overordnet utbyggingsstyre med totalt prosjektansvar overfor departementet, og hvor representanter for sykehusets styre og sykehusets ledelse deltar. Utbyggeren må forholde seg til utbyggingsstyret.

Den siste av de to merknadene ble ikke gjentatt til forslag til vedtak fra Stortingets side.

I Stortingsdebatten 16. juni om St. prp. 87 og sosialkomiteens innstilling ble organiseringen tatt opp i flere innlegg. Som følge av Stortingets behandling fulgte en ytterligere diskusjon, som SHD avsluttet ved sitt brev av 20. november 1992 (ref 85). Dette er et viktig brev fordi det oppsummerer de overlegninger som har funnet sted og legger premissene for organiseringen av prosjektets overordnede ordninger samt forklarer de endringer man er blitt enig om i forhold til St. prp. 87. Denne delen av SHDs brev er derfor sitert som følger:

I forhold til forslaget i St. prp. nr 87 (1991-92) og Stortingets behandling av denne, har det imidlertid vært ønskelig å foreta enkelte endringer i sammensetningen av Samordingsutvalget og Kontaktgruppen. Dette for å styrke sykehusenes og Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementets/Universitetet i Oslo sentrale deltakelse i prosjektet.

I tillegg er også navnet på Kontaktgruppen endret til Styringsgruppe. Dette for å understreke denne gruppens sentrale oppgaver i gjennomføringen av prosjektet.

Samtidig vil Sosialdepartementet understreke at i henhold til sin instruks skal SBED utøve byggherrefunksjonen på vegne av og i samråd med Sosialdepartementet, som har det fulle ansvar for og innflytelse over prosjektets faglige innhold i forhold til framtidig drift. SBED har ansvaret for å organisere og styre byggeprosjektet slik at gitte ramme og mål overholdes, og skal melde fra til Sosialdepartementet dersom krav fra brukere eller uforutsette forhold kan medføre at rammene overskrides. SBED er, under Administrasjonsdepartementets politiske ansvar, ansvarlig for at endringer ikke iverksettes uten at budsjettmessig dekning foreligger.

I brevet er mandatet uttrykt som følger:

• Sørge for koordinering og oppfølging av planleggings- og beslutningsprosessen for prosjektets for prosjektets utforming og fremtidige bruk innenfor de fastsatte rammer

• Medlemmene i Styringsgruppen representerer sin etat/institusjon, og forutsettes å kunne fatte beslutninger på vegne av etaten/institusjonen ved behandling av saker i Styringsgruppen

• Xxxxxxx kontroll med at det nye sykehusanlegget vil fungere som forutsatt og ta standpunkt til planene ut fra alle hensyn som er relevante for driften. Sosialdepartementets og KUFs over- ordnede politiske styring og kontroll med prosjektet utøves gjennom deres representasjon i Styringsgruppen.

I brevet er SGs sammensetning satt til:

• 1 styreformann ved Rikshospitalet

• 2 representanter fra Statsbygg

• 1 representant fra SHD

• 1 leder sekretariatet for SU

• 1 formann for brukerstyret

• 1 representant for ledelsen Statens senter for ortopedi

• 1 representant for ledelsen Revmatismesykehuset

• 1 representant fra KUF

• 1 representant fra UiO

Rikshospitalets styreformann ble utpekt til leder for SG. I St.prp. 87 het det at lederen skulle være Statsbyggs prosjektdirektør.

I samsvar med St prp 87 ble det også opprettet et arbeidsutvalg som skulle sørge for den kontinuerlige informasjon og samordning som det er behov for mellom fagdepartement, brukeretat og byggherre. Arbeidsutvalget skulle bestå av:

• prosjektsjef i Statsbygg, som leder av AU

• prosjektkoordinator SHD

• leder for SUs sekretariat

• formann i brukerstyret

Prosjektsjefen i Xxxxxxxxx skulle være sekretær for SG og AU og sørge for dokumentasjon av prosessen ved møtedokumenter, referater m.m.

I lys av Statsbyggs sentrale rolle i prosjektet som byggherre og de forskjellige aktørers ulike syn på prosjektets koordinering gjennom kontaktgruppe eller overordnet styring gjennom styringsgruppe eller utbyggingsstyre, har Statsbyggs syn hele tiden vært følgende (ref 144):

Løsninger basert på styringsgruppe, byggekomite eller lignende med ”demokratisk” avgjørelsesprosesser gir uklar ansvarsplassering og anses uakseptabel ved gjennomføring av denne type prosjekter. for å kunne utøve byggherrefunksjonen med fullt ansvar for opptrukne rammer (kostnad, kvalitet, tid), er det helt avgjørende at ansvaret og styringsretten er klart og entydig plassert ett sted.

1.13.2. Kvalitetsrådet

Bakgrunnen for Kvalitetsrådet (KR) var at høsten 1993 begynte man i AU å drøfte KS i prosjektet, både med hensyn på de enkelte aktørers interne KS og et opplegg for KS av den overordnede planprosessen. Denne diskusjon tas opp på nytt høsten 1994. Dette resulterte i at det etableres et Kvalitetsråd (KR) med det formål å gi SHD med overordnet ansvar for prosjektet, AAD som fagdepartement for bygget og Statsbygg, styret og administrerende direktør for NRH en økt sikkerhet for kvaliteten i prosjektene og samhandlingen mellom disse

På møte 21.02.96 vedtok KR følgende beskrivelse av oppgaver og mandat formulert som følger.:

”Kvalitetsrådet ivaretar overordnet kvalitetssikring og skal overvåke og påvirke prosjektets kvalitet med tanke på å oppnå en totalkvalitet i samsvar med suksesskriteriene for prosjektet og Stortingets rammer. Kvalitetsrådet er rådgivende og skal gi en økt sikkerhet for kvaliteten i prosjektene og samhandlingen mellom disse”.

Denne endring i mandatet innebærer at KR primært skulle konsentrere seg om grensesnitt / samhandling mellom delprosjektene. Gjennom intervjuer er avklart at KR hadde en begrenset og marginal betydning for NRH-prosjektets gjennomføring.

Kvalitetsrådet hadde følgende sammensetning:

• Sosial- og helsedepartementet, prosjektkoordinator, leder

• Sosial- og helsedepartementet, avdelingsdirektør, administrasjons avd.

• Administrasjonsdepartementet, Avdelingsdirektør

• Administrasjonsdepartementet, Prosjektleder

• Rikshospitalet, Styreformann /leder av styringsgruppa

• Rikshospitalet Adm. direktør

• Statsbygg, Prosjektdirektør

• Veritas Industry AS, var engasjert som kvalitetskonsulent.

1.14. Evalueringsgruppens vurderinger

Evalueringsgruppen har vurdert de organisatoriske forhold slik disse forelå ved starten av prosjektets gjennomføring. I kapittel 10 blir de organisatoriske forhold vurdert ut fra den faktiske gjennomføring av prosjekt.

Evalueringsgruppen vil peke på den kompleksitet prosjektet i sin totalitet utgjorde og hvilke utfordringer dette innebar med hensyn på organisatoriske forhold knyttet til prosjektets gjennomføring.

Dette var et prosjekt med mange hovedaktører med ulike og sammenvevde funksjoner:

• Overordnet beslutnings- og bevilgningsmyndighet, som var Stortinget.

• Fagdepartement, som var SHD for helse- og sykehuspolitikk og KUF for universitetsvirksomheten.

• Oppdragsgivende departement overfor Statsbygg, som var SHD.

• Budsjettdepartement, som var SHD for institusjonsplanlegging og NRHs drift samt for bygging av sykehuset frem til 1998. Fra og med statsbudsjettet for 1998 ble budsjettansvaret for byggingen overført til AAD. KUF hadde budsjettansvaret for bygging av PK III.

• Kontrolldepartement, som var AAD for etatsstyring av Statsbygg og FIN for prosjektets økonomiske rammer.

• Byggherren, som var Statsbygg.

• Xxxxxxxx, som var Nytt Rikshospital og UiO. Når det gjelder NRH, er det viktig å merke seg at dette ved prosjektets start formelt ikke eksisterte. Det var først høsten 1994 at det gamle Rikshospital, Statens senter for ortopedi (Kronprinsesse Mãrthas Institutt og Xxxxxxx Xxxxx) og Revmatismesykehuset formelt ble slått sammen til NRH med eget styre.

• Eieren, som var SHD under prosjektgjennomføringen og RH etter overtakelsen

Når det gjelder de enkelte aktører i dette kompliserte bildet, var det først og fremst Statsbygg som hadde et klart mandat. Dette mandatet var å gjennomføre byggingen av NRH innenfor de vedtatte rammer med hensyn på tid, kostnader og kvalitet. For de øvrige aktører var det større rom for tolkninger når det gjaldt ansvar og oppgaver. Det er særlig grunn til å peke på departementenes overordnede ansvar og da særlig de mulige uklarheter som måtte ligge mellom SHDs overordnede ansvar for prosjektet og AADs etatsstyringsansvar overfor den etat som skulle gjennomføre byggingen. Her er viktig å presisere at både i St. prp. nr 87 og Stortingets behandling av denne ble det understreket at SHD skulle ha et større ansvar for prosjektet enn det som var vanlig ved statlige byggeprosjekter. Dette, åpnet for fremtidige uklarheter i forhold til AAD.

Når det gjelder forhold knyttet til de enkelte aktører ved starten av prosjektets gjennomføring, fremheves bl.a.:

• SHD hadde en for svak bemanning til å ivareta en reell eierfunksjon og den styringsfunksjon som flertallet i Stortingets Sosialkomite forutsatte

• AAD valgte ikke å være med i SG, til tross for at departementet hadde etatsstyringsansvaret overfor Statsbygg og det endelige ansvar for at byggingen ble gjennomført. Dette var uheldig i lys av prosjektets utvikling og det ansvar AAD etter hvert fikk, særlig da budsjettansvaret ble overført.

• Statsbygg hadde fra starten en for svak bemanning i forhold til prosjektets kompleksitet

• RHs forhold til prosjektet var i starten først og fremst ivaretatt gjennom brukerorganisa- sjonen og SU. RH administrative ledelse var kun med i SU og ikke SG, mens styreformannen var med begge steder. I RH var ikke prosjektet godt nok forankret i den administrative og medisinskfaglige linjeledelse. I den første tiden hadde ikke RH den nødvendige egne organisasjon til å takle prosjektets utfordringer.

Evalueringsgruppen vil i sin vurdering legge vekt på at for prosjektet NRH er det tre rollebegrep, som er helt sentrale hva gjelder både organisering og styring av prosjektet, nemlig eierrollen, byggherrerollen og brukerrollen.

Det er Staten som eier RH, hvilket innebærer at hovedaktørene i forhold til NRH-prosjektet når det gjelder eierskap er Stortinget, SHD og NRH (etter at dette ble eget rettssubjekt). En slik eierrolle av sykehuset er en permanent rolle. For prosjektet NRH, derimot, er eierfunksjonen midlertidig og knyttet til prosjektets gjennomføring. Ser man så på de to neste rollene, byggherre-rollen og bruker-rollen, er dette midlertidige roller, avgrenset til gjennomføringen av prosjektet.

Brukerne for NRH prosjektet var innledningsvis de ansatte ved de sykehus som skulle bli NRH. I forbindelse med prosjektet NRH var deres oppgave å gi Statsbygg råd innen de mål, rammer og intensjoner som følger av hovedfunksjonsprogrammet. For dette formål ble det opprettet en egen brukerorganisasjon.

RH ble formell eier av bygget ved overtakelsen av dette fra Statsbygg. Men i og med at RH skulle bli eier, lå det i kortene at det for RHs rolle ville bli en glidende overgang fra bruker- rollen til eierrollen.

Evalueringsgruppen vil peke på at følgende risikomomenter av organisatorisk karakter forelå da gjennomføringen av Stortingets utbyggingsvedtak startet:

1. Det første risikomoment gjelder forholdet mellom prosjektets to hoveddeler – institusjonsplanlegging og bygging av sykehus. Det er evalueringsgruppens syn at prosjektet i liten grad ble organisert ut i fra den helhet disse to deler utgjør og på en slik måte at den gjensidige avhengighet mellom disse to delene ville bli ivaretatt. Organiseringen av prosjektet ble primært organisert for å sikre gjennomføringen av byggingen av sykehuset. Man hadde ikke et felles styringsorgan for de to delene. Styringsgruppens mandat gjaldt kun byggingen av sykehuset.

2. Det andre risikomomentet gjelder forholdet mellom byggherrerollen og eierrollen. Eierens rolle er et hovedspørsmål i styringen av et hvert prosjekt. Dersom denne rollen er uklar eller svak, fører det til uklare ansvarsforhold, som forplanter seg nedover i prosjektet. Det blir med tyngde hevdet at i det opplegg man hadde laget for byggingen, var eierrollen svak i forhold til Statsbyggs byggherrerolle. Prosjektets styringsmodell var i hovedsak et byggherrestyrt prosjekt, hvor den sentrale styringsparameter var prosjektets investeringskostnader. Prosjektet var ikke et eierstyrt prosjekt, hvilket ville ha innebåret et mer langsiktig styringsperspektiv hvor forhold som fleksibilitet og livsløpskostnader også ville vært sentrale styrings- parametre. Det er også et akseptert prinsipp at for å sikre styringen av et prosjekt er det helt sentralt at prosjekteier også er byggherre og i stand til å utøve en effektiv kontroll med utbygger. I dette tilfelle ble rollene blandet ved at Statsbygg var byggherre uten å være prosjekteier og som byggherre utøvet utbyggerfunksjonen. SHD var ikke utstyrt med en organisasjon som gjorde det mulig å ivareta en reell eierfunksjon i forhold til prosjektets styringsbehov. Videre var det ikke lagt inn direkte rapportering fra Statsbygg til SHD, som ville muliggjøre en slik direkte kontroll fra SHDs side av Statsbyggs gjennomføring av prosjektet. Opplegget innebar således at Statsbygg både skulle bygge og kontrollere seg selv, hvis man ikke fikk på plass et særskilt kontrollopplegg. SHDs viktigste direkte styringsfunksjon ble begrenset til at SHD hadde budsjettansvaret for prosjektet.

3. Det tredje risikomoment lå i SGs og AUs styringsfunksjon i forhold til byggingen av sykehuset. Mandatet åpnet for uklarheter i forhold til styringsfunksjonen. Videre ble brukerdeltakelsen i SG styrket i forhold til byggherren og de aktører som hadde kostnadsansvaret, det vil si SHD, KUF og Statsbygg. I forhold til St. prp. nr. 87 ble det flere representanter fra sykehusene. Videre ble leder for RHs styre utpekt til formann i SG, mens dette i St.prp 87 var forutsatt å skulle være prosjektdirektøren i Statsbygg. Det er pekt på som bemerkelsesverdig at ikke SHD selv tok dette formannsvervet i samsvar med sitt overordnede styringsansvar. Med henvisning til de nevnte forhold og de sterke motsetningene om prosjektets overordnede styring som eksisterte, fremstår det som usikkert hvorvidt denne styringsstruktur ville være i stand til å sikre den overordnede styring av prosjektet slik Stortinget forutsatte og SHD la opp til .

Det er evalueringsgruppens konklusjon at ansvar og organisatoriske forhold ved årsskiftet 1992 – 93 var godt gjennomdrøftet og rimelig godt avklart med hensyn på de ulike hovedaktørers ansvar. Imidlertid lå det i ansvarsfordelingen mellom aktørene svakheter med hensyn på roller og oppgaver knyttet til den styringsfunksjon som skulle utøves gjennom SG og AU.

5. PROSJEKTETS GJENNOMFØRING – BESKRIVELSE AV DET FAKTISKE FORLØP

Formålet med dette kapittel er å gi en sammenfattet beskrivelse av prosjektets gjennomføring som bakgrunn og underlag for de derpå følgende kapitler. Kapittelet gir først en oversikt over planlagte og faktiske milepæler for prosjektets hovedaktiviteter, hvor fremgår de aktiviteter hvor forsinkelsene var størst med hensyn på både oppstart og gjennomføring. Det gis en tabellarisk fremstilling av de viktigste begivenheter for hvert halvår med hensyn på temaene:

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål, myndighetsbehandling og endringer

2. Organisering og kvalitetssikring

3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag

4. Programmering og prosjektering

5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr, ferdigstillelse og idriftsetting

Det gis også en sammenfattet beskrivelse av begivenhetene for hver år. Videre presenteres de viktigste utvidelser og større endringer som er gjort i prosjektet. Til slutt gis en samlet oversikt over prosjektets kostnadsutvikling.

1.15. Oversikt over prosjektets gjennomføring per år og temaer

1.15.1. Prosjektets planlagte og faktiske milepæler

Generalplanen(vedlegg til St. prp. nr. 87) la opp til en fremdriftsplan som vist i tabell 5.1., hvor også er vist de faktiske datoer for sluttføring av de enkelte etapper, samt planlagt og faktisk tid for hovedaktivitetene. Denne tabell viser hvilke aktiviteter som krevde mest tid for å gjennomføres i forhold til den planlagte tid, hvilket er en sammenligning av kolonnene D og

G. Videre viser tabellen i kolonne H hvilke aktiviteter hvor oppstarten av aktiviteten var mest forsinket.

Tabell 5.1. Planlagte og faktiske milepæler

	St.prp. 87 (1991-92)			Faktiske datoer			For- sink- else opp- start (mnd)
	Start	Ferdig	Plan- lagt tid (mnd)	Start	Ferdig	Fak- tisk tid (mnd)
A	B	C	D	E	F	G	H
Funksjonsanalyse nivå 2 Delfunksjonsprogram	09-1991	11-1992	15	10-1991	01-1993	16	1
Forprosjekt (Spor 1) Råbygg og tett hus	11-1991	06-1992	8	01-1992	07-1992	7	3
Forprosjekt Spor 2) Innvendige arbeider	02-1992	02-1993	12	09-1992	09-1993	12	8
Detaljprosjekt Råbygg og tett hus	06-1992	05-1994	23	08-1993	03-1997	44	14
Funksjonsanalyse nivå 3 Romfunksjonsprogram	11-1992	07-1995	45	01-1993	07-1995	31	3
Detaljprosjekt Innvendige arbeider	02-1993	02-1996	36	07-1994	12-2000	78	18
Bygging Råbygg og tetthus	03-1993	08-1995	30	06-1994	03-1997	33	15
Bygging Innvendige arbeider	05-1994	03-1997	35	01-1996	03-1999	39	21
Sluttarbeider Komplettering-uttesting- overtakelse	01-1997	05-1997	5	04-1999	02-2001	23	28
Innflytting- Ibruktakelse	03-1997	07-1997	5	08-1999	05-2000	10	29
Avsluttet ferdigstillelse av byggearbeidene					02-2001

1.15.2. Sammenfattet beskrivelse av prosjektgjennomføringen i de enkelte år

I tabell 5.2. er gitt en oversikt over prosjektgjennomføringen per år og temaer, som er sammenfattet i det følgende.

Etter Stortingets vedtak i juni 1992 fortsatte arbeidet med programmering og prosjektering samt reguleringsplan. Det pågikk drøftinger og avklaringer av organisatoriske forhold knyttet til styrende organer for prosjektet.

I 1993 hadde SG, AU og SU sine første møter og fikk avklart sine mandater. SU arbeidet med sammenslåing av sykehusene og det overordnete organisasjonskonsept for NRH. I SG foregikk det en del diskusjoner og avklaringer om aktørenes ansvar og om SG som beslutningsorgan. Kvalitetssikring i prosjektet ble behandlet i AU og det ble fastslått at SBs interne kvalitetssikring var ivaretatt. Godkjent DFP forelå, RFP pågikk og forprosjekt bygg og utomhus ble sluttbehandlet i SG. Utstyrsplanleggingen var sterkt forsinket, hvilket

forhindret detaljprosjekteringen. Gjennom DFP fremmet brukerne arealbehov for en rekke funksjoner som ikke var forutsatt i HFP, SU ønsket endringer i forutsetningene som grunnlag for dimensjonering og i SG ble rammene for barnesenteret tatt opp. Stortinget uttrykte at PK III burde bygges samtidig med og som en integrert del av NRH. Som en følge av forsinkelsene med å godkjenne reguleringsplan i Oslo blir det vedtatt å gjennomføre statlig regulering. I desember pekte SG på behovet for et samlet opplegg for fremdriftsstyring, med enhetlig planlegging og oppfølging for alle ansvarsområder.

I 1994 fikk prosjektet den første utvidelsen (St. prp. nr. 47) med 5.040 m2 for sykehotell og tilleggsfunksjoner, hvilket innebar en økning av kostnadsrammen på 88,4 mill kr. Samtidig startet man diskusjonen om forholdet mellom bemanningsplan og behov for kontorplasser og mulighetene for utvidelser. Statlig reguleringsplan ble godkjent 4. mai og byggearbeidene startet 9. juni. SHD godkjente forprosjekt bygg. 1. januar blir SU nedlagt og et felles styre for de tre berørte sykehus opprettet. Xxxxxx styre ble senere samme år omgjort til nytt styre for RH, som omfattet de berørte sykehus og direktør for dette ble ansatt. Styret utarbeidet langtidsbudsjett for RH. Samtalene med Oslo om trikkeløsning startet. Prosjektsekretariatet flyttet til RH og ble knyttet til RH nye direktør. Spesialutvalg utstyr (SPUT) og Spesialutvalg utomhus ble opprettet. Kontraktstrategi og entrepriseinndeling ble avklart. SG sluttbehandlet ansvarsfordelingen for utstyrsplanlegging og anskaffelser. I løpet av 1994 var det diskusjoner om kvalitetssikring i prosjektet og hos aktørene. Det ble besluttet å opprette et kvalitetsråd for å sikre kvaliteten i de ulike prosjektene og samhandlingen mellom disse. Riksrevisjonen engasjerte seg i prosjektet. Det var forsinkelser i byggearbeidene i spor 1 og hovedfremdriftsplanen ble revidert, men ferdigstillelse oktober 1998 ble opprettholdt.

I 1995 fikk prosjektet den andre utvidelsen (St. prp. 55) med 3.200 m2, som omfattet kontorer, intervensjonssenteret og ytterligere 100 parkeringsplasser. Dimensjonerende innleggelser ble økt fra 27.000 til 30.000 pasienter. Romprogrammering ble i hovedsak avsluttet, prosjekteringen var etter plan og det var betydelig aktivitet på byggeplassen. Forprosjekt utstyr ble godkjent av SG og lagt til grunn for detaljprosjekt utstyr. Arbeid med organisering og styringsopplegg for anskaffelse utstyr ble startet. Det ble etablert arbeidsgruppe for organisering og planlegging av flytting. Stortinget gjorde vedtak om en leder på alle nivå i sykehus. Dette fører til problemer med motivasjon hos sykepleierne i brukermedvirkningen.

I 1996 får prosjektet den tredje utvidelsen (St. prp. tillegg nr 3), som omfattet utvidelse av arealrammen med 11.200 m2 og innleggelser med 3.000 til 33.000 pasienter, ytterligere 100 kontorer og 150 barnehageplasser. Statbsygg fastholdt innflytting i oktober 1998, men ferdigstillelse av de siste utvidelsene 1 – 2 år senere. Det var forsinkelser i prosjekteringsarbeidet og bekymringer for kvaliteten i dette. Detaljprosjekt utstyr for anskaffelsene ble sluttbehandlet i SG, forprosjekt for sykehotell og parkeringsanlegg ble godkjent og det ble arbeidet med strategisk plan for FDV-system. Det var stor aktivitet på byggeplassen, men forsinkelser på opptil 4 måneder for enkelte avsnitt samt at oppstart innredningsarbeider var forsinket. Styret i RH vedtok organisasjonsplan og ledelsesmodell for RH.. RH stanset videre organisasjonsutvikling til innflytting har funnet sted. Brukerrådet anbefalte bemanningsplan på 3.500 stillinger mot eksisterende forutsetninger på 2.600 stillinger. Ansvaret for gjennomføring av flytting ble overført fra Statsbygg til RH. Det ble inngått en avtale mellom Statsbygg og RH for anskaffelse utstyr og det ble opprettet 20 evalueringsgrupper for innkjøp utstyr. KRs mandat i forhold til SBs egne kvalitetsplaner ble avgrenset og revidert mandat utarbeidet.

I 1997 pågikk det en diskusjon mellom om RH og SHD om endelige stillingsrammer for RH, antallet var nå økt til 3.020 som følge av nye aktiviteter. FIN godkjente kostnadsramme for U-96 til 337 mill kr for nybygg og ombygginger og 68 mill for utstyr. Hovedfunksjons- program for U-96 utvidelsen ble vedtatt. Det blir besluttet å bygge stort terrassert parkeringsanlegg (35 % kollektivdekning). Regjeringen besluttet å starte forhandlinger med Oslo kommune om finansiering av trikkeløsning til RH. Statsbygg fikk i oppdrag av SHD å bygge barnehage på SSBU tomten, som det viste seg å være stor usikkerhet knyttet til. SGs mandat ble endret som følge av Riksrevisjonens utredning slik at det reflekterte SGs karakter av å være et samordnings- og konsensus-organ. Rapporteringsrutinene mellom Statsbygg og AAD ble formalisert i eget innsynsdokument. Budsjettansvar for prosjektet ble overført fra SHD til AAD fra og med statsbudsjettet for 1998. Statsbygg styrket sin prosjektorganisasjon og etablerte enhet for planlegging og gjennomføring av overlevering og for prosjektstyring. Det ble etablert en tverrfaglig organisasjon for hvert avsnitt for å oppnå tettere forbindelse mellom SB, byggeleder, prosjekteringsgruppen og utstyrsplanlegger SBs prosjektledelse ble utvidet. Revidert hovedfremdriftsplan av 12.05.97 blir behandlet av SG, hvor det uttrykkes bekymring for fremdriften. Statsbygg fastholder ferdigstillingsdato 1. oktober 1998, men RH utsatte planlagt flyttedato til 16-17. januar 1999. Statsbygg iverksatte forseringstiltak. Forsinkelsene førte til at det i avslutningsfasen ble større grad av parallellitet i aktivitetene enn det hovedfremdriftsplanen forutsatte. Utkast til overleveringsplan forelå.

I 1998 ble det er inngått avtale mellom Staten og Oslo kommune om trikkeprosjekt. Planlegging av kontorer ble basert på 1.072 kontorer med en underdekning på 50. Stor usikkerhet om barnehage på SSBU-tomten. Internasjonale standarder for industriell tilvirkn- ing ble lagt til grunn for apotekets produksjon, hvilket betydde forsinket ferdigstillelse. Brukerstyrets virksomhet ble avsluttet. Opplæring av driftspersonell ved RH startet opp. Statsbygg rapporterte hver 14. dag til AU om fremdrift. Ved årets start rapporterte KR at det var god styring i forhold til gjenstående arbeider og at det ikke var vesentlig risiko for at prøvedrift og pasientbehandling ikke kunne starte opp på en forsvarlig måte på de oppsatte datoer. Senere konkluderte KR med at U-96 hadde påvirket hovedprosjektet mer enn forventet og vesentlige mangler i bygningsmessige tilpasninger i forhold til medisinskteknisk utstyr var avdekket.

RH og Statsbygg gjennomførte sammen funksjonsbefaringer med funksjonsgodkjenninger.

Detaljplaner for pasientflytting var ferdig. Prosjektering av ombyggingsarbeidene ble avslutt- et.

Utstyrsbasen var ikke ferdigstilt og koplingen mot romdatabasen gjenstod. Dette skapte problemer for flytteforberedelsene. Fremdriftssituasjonen viste seg mer anstrengt enn tidligere rapportert. Statsbygg meddelte AAD og SHD økning i sluttkostnader på 490 mill kr Risikoanalyse viste stor usikkerhet i forventet sluttkostnad.

I september rapporterte Xxxxxxxxx at tidligere ferdigstillelsesdato oktober 1998 ikke kunne overholdes og ny ferdigstillelsesdato ble fastsatt til 31. mars 99. RH fastsatte nytt flytte- tidspunkt til 4-5. mai 99.

Programmering og prosjektering for hovedprosjektet ble avsluttet. Prosjektering av U-96 var etter plan. Detaljprosjekt utstyr ble avsluttet.

Byggearbeidene under hovedprosjektet nærmet seg fullførelse

Statsbygg fikk i oppdrag å bygge barnehage på SSBU tomten. Større overlapp enn planlagt mellom ferdigstilt bygg og montering utstyr ble konstatert. Fremdriftssituasjonen var mer anstrengt enn tidligere rapportert, hvilket skyldtes avvik i forbindelse med innplassering av utstyr samt mer tid- og ressurskrevende avslutningsarbeider enn forutsatt. Statsbygg informerte om at ferdigstillelsesgraden ved overlevering ville bli mindre enn planlagt for en del områder. Strammere situasjon mht ferdigstillelse enn forventet pga. krevende byggtilpasning i forhold til innplassering av utstyr og summen av mange små bygnings- messige tilpasninger. Parkeringsanlegget ble tatt i bruk

I 1999 ble ferdigstillelse av prosjektet det sentrale. Det ble inngått avtale mellom Statsbygg og RH om ferdigstilling og drift ved NRH. Ansvarsfordeling for myndighetsgodkjenninger i forbindelse med ferdigstillelse ble avklart. Møtevirksomheten i SG og AU ble intensivert. Det norske Veritas utførte kvalitetskontroll av kostnadssituasjonen for AAD. SHD stilte krav til Statsbygg og NRH om felles ukentlig statusrapportering via AU til SHD og AAD. Statsbygg og RH etablerte en idriftsettingsgruppe (IDG), som ble bistått av ekstern konsulent.

23.02 utsatte Statsbygg ferdigstillelse hovedprosjekt til 1. juni 99 under henvisning til ulykke i fyrhuset. RH styre fastsatte ny flyttedato 20-21. november 99, men beslutter så at flyttingen skulle utsettes ytterligere. SHD, AAD, Statsbygg og RH la til grunn at flytting skulle skje før sommeren 2000

Sykehotell ble ferdigstilt og tatt i bruk. 49 av totalt 51 møter for funksjonsgodkjenning ble gjennomført. 42 funksjoner ble godkjent av bruker. Elektriske anlegg var i hovedsak ferdig- stilt. Innregulering og testing av VVS pågikk, men det ble avdekket problemer med flere VVS-systemer, spesielt gass/trykkluft, damp-, varme- og kjøleanlegg. Fast montert medisinsk-teknisk utstyr ble kontrollert i mottak og ferdig montert Utvidelsene i U-96 fulgte fremdriftsplanen

Omfanget av modifikasjoner var høyere enn antatt og omfattet oppgradering av varme- og gassanlegg, endringer ventilasjonsanlegg og operasjonsstuer, ombygging av isolater.

Statsbygg kunne ikke gi eksakt dato om når RH vil ha forsvarlig stabil drift og ny flyttedato og dato for start prøvedrift kunne ikke gis. Problemer med støyforhold og for høyt bakterie- innhold i luft i operasjonsavdelingene ble avdekket

I 2000 sluttet Stortinget seg til økt kostnadsramme 5 926,5 mill kr. NRH ble bevilge 80 mill kr for arbeider Statsbygg ikke er forpliktet til å utføre.

RH styre vedtok at flytting skulle skje før sommeren 2000, hvilket fant sted 27. og 28. mai. RH gav uttrykk for at flytting og idriftsetting hadde gått svært bra, men at RH ennå ikke er oppe i full kapasitet

SG besluttet at SGs formann skulle delta i AU møter

Konsensusrapport om fremdriftsstatus ble utarbeidet i et samarbeid mellom Statsbygg og RH. SG opprettet Prioriteringsgruppen (PRIG) som et fellesorgan SB-RH for prioritering av gjenstående oppgaver innen gitt kostnadsramme. Denne ble supplert med Faglig utrednings- gruppe (FUG).

Det ble avdekket betydelige uenigheter mellom RH og Statsbygg om ferdigstillelsen

Styret ved RH fant at omfanget av nødvendige utbedringer var så omfattende at Statsbygg burde ferdigstille disse arbeidene.

Det ble arbeidet med idriftsettingsproblemer knyttet til tekniske anlegg og systemer. Verifikasjoner og igangkjøring var blitt forsinket. Forsinkelser skyldtes bl.a. manglende avklaring og enighet mellom RH og SB.

Hovedaktiviteter har vært modifikasjoner på spesiallaboratorier og isolater, forberedelser for å endre inntaksrister for ventilasjonssystemer og forberedelser for modifikasjoner på varmeanlegg og i neonatal-avdeling.

Arbeidene har i hovedsak vært knyttet til prioriterte områder hvor RH og Statsbygg i fellesskap har vært enige.

I forbindelse med SBs avslutning av byggearbeidene ble gjenstående utbedringer definert som delprosjekter med egne prosjektledere. Totalt ble det definert 27 delprosjekter og 8 av disse ble ferdigstilt.

1. mars 2001 avsluttet Statsbygg ferdigstillelse av byggearbeidene.

Tabell 5.2. Oversikt over prosjektgjennomføring per år og temaer

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
		1993 – 1. halvår
• Arealbehov ikke forutsatt i HFP fremkommer hos brukerne • SB har klaget på Oslo bystyres vedtak om reguleringsplan	• SG og AU avklarer sine mandat og arbeidsform • SU starter arbeidet med sammenslåing av sykehusene • Organisasjonsutvalg for NRH blir nedsatt	• Reguleringsplanarbeidet sterkt forsinket	• Godkjent DFP foreligger • Funksjonsanalyse nivå 3 RFP starter • Romfunksjonsprogrammer ing pågår, men forsinket • Forprosjekt utstyr sterkt forsinket • Forprosjekt innvendige arbeider foreligger
		1993 – 2. halvår
• I DFP fremkommer arealbehov for en rekke funksjoner som ikke var forutsatt i HFP • SU ønsker endringer i forutsetninger som grunnlag for dimensjonering • Stortinget uttrykker at PK III bør bygges samtidig med og som en integrert del av NRH • Det blir hevdet i SG at mål for barnemedisinsk funksjon i barnesenteret	• SU arbeider med overordnet organisasjonskonsept for NRH • SU vedtar å la utarbeide en konsekvensanalyse for ikke-medisinske servicefunksjoner • AU behandler prosjektets kvalitetssikring og SBs interne kvalitetssikring fastslås ivaretatt • SG peker på behovet for samlet opplegg fremdriftsstyring, med	• 18.10.93 vedtak om statlig regulering • Revidert hovedfremdriftsplan desember 1993: - Byggstart råbygg/tett hus Mai 1994 - Start innvendige arbeider August 1995 - Ibruktatt sykehus September 1998 (14 måneders forsinkelse)	• Forprosjekt bygg og utomhusanlegg sluttbehandlet av SG • Utstyrsplanlegging sterkt forsinket, hvilket fører til at detaljprosjektering hindres

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
ikke kan ivaretas innen gitte rammer	enhetlig planlegging og oppfølging alle ansvarsområder • Ansvarsfordeling og organisering for utstyrsplanlegging og anskaffelser mellom SB og RH er avklart
		1994 – 1. halvår
• Statlig reguleringsplan godkjennes • St.prp. nr 47 utvider arealramme med 5.040 m2 og 88,4 xxxx.xx for sykehotell og tilleggs- funksjoner • Samlet oversikt over myndighetsbehandling utarbeides • Møter med Oslo om trikk starter • Ulike syn i SG på fleksibilitet og muligheter for endringer under veis	• Statsbudsjett 1994 oppretter fellesstyre for NRH og SU nedlegges • SUs sekretariat omgjøres til sekretariat for fellesstyret • SPUT opprettes • Kontraktstrategi og entrepriseinndeling avklares • Første utgave SB kvalitetshåndbok er under utarbeiding • Riksrevisjonen engasjerer seg i prosjektet. KS i prosjektet og hos aktørene drøftes	• Byggearbeidene starter 9. juni • Organisasjonsavklaring NRH kan ikke foreligge før april 1995 • Forsinkelser strategisk plan utstyr innebærer at utstyrslister ikke kan leveres i tide for funksjonsprosjektering • SG og AU behandler prosjektets behov for samordning av alle prosjektets aktiviteter i en felles fremdriftsplan	• SHD godkjenner forprosjekt bygg • Forsinkelser i prosjektering på grunn av PK III med tilleggsfunksjoner • Strategisk plan utstyr er under utarbeidelse, men forsinket	• Klargjøringsarbeidene noe forsinket
		1994 – 2. halvår
• Forholdet mellom	• KR besluttet opprettet for	• Hovedfremdriftsplan	• Anbudsprosjektering spor	• Forsinkelser

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
bemanningsplan og behov for kontorplasser tas opp. Ulikt syn på utvidelsesmulighetene innenfor rammene	å sikre kvaliteten i prosjektene og samhandling mellom disse • SG sluttbehandler ”Brukerutstyr. Xxxxxx og beslutningsprosess” • Spesialutvalg utomhus opprettet • Fellesstyre NRH utarbeider langtidsbudsjett for NRH	revidert. Dato ferdigstillelse opprettholdt • Hovedfremdriftsplan revidert. Ferdigstillelse oktober 1998 opprettholdes	1 følger planlagt fremdrift	byggearbeidene spor 1 pga grunnproblemer • Byggeleder er kontrahert
		1995 – 1. halvår
• St.prp. 55 utvider prosjektet med 3.200 m2 (kontorer etc. og intervensjonssenter) og ytterligere 100 parkerings- plasser. Dimensjonerende innleggelser økes fra 27.000 til 30.000. Planleggingsmål driftsutgifter 2000 NRH 1.275 mill kr.	• Forslag organisatorisk løsning NRH sendt på høring		• Forprosjekt utstyr godkjent av SG og legges til grunn for detaljprosjekt utstyr	• Grunnarbeidene ferdigstilt
		1995 – 2. halvår
• Brukerstyret påpeker at det totale sengetall er for lite til å dekke NRHs forutsatte funksjoner	• Organisatorisk løsning for NRH vedtatt • Brukerorganisasjon tilpasset ny klinikkstruktur	• Ibruktakelse av sykehuset fastholdes til oktober 98, utvidelsene antas ferdig april-juni	• Programmeringen er i hovedsak avsluttet, herunder intervensjons- senter og kontorer	• Konflikt oppstått mellom SB og entreprenør for grunn.- og betongarbeidene råbygg,

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
	og nye brukerråd opprettet • Bemanningsprosjekt ved NRH starter • SG slutter seg til organisering av anskaffelsesprosess for utstyr • Arbeid med organisering og styringsopplegg for anskaffelse utstyr er startet • Det etableres arbeidsgruppe for organisering og planlegging av flytting • SG slutter seg til organisering og ansvarsfordeling anskaffelse utstyr • KR rapporterer at det ikke er avdekket problemer med kvaliteten i prosjektet eller svikt i kvalitetssikringen • Stortinget gjør vedtak om en leder på alle nivå i sykehus. Problemer med motivasjon i BO	• AU etablerer arbeidsplan med oppgaver og ansvar	• Fremdriften i prosjektering etter plan	som går konkurs • Betydelig aktivitet på byggeplassen (30 entrepriser og 300 bemanning)
		1996 – 1. halvår

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
• Brukerstyret fastslår at foreslått sengefordeling gir for liten kapasitet til de fleste medisinske fagområder • I Stortinget fremmes omfattende utvidelsesforslag – U 96, som innebærer utvidelse på 11.200 m2 • Stortinget gjør vedtak om organisasjon og ledelse ved sykehus og fører til vesentlige endringer i planforutsetningene for NRH fordi OU-arbeidet stilles i bero. • Kostnadsrammene for bygg økes fra 2.798,9 mill kr til 3.033,9 mill kr	• Styret i RH vedtar organisasjonsplan og ledelsesmodell for RH • KR har revidert sitt mandat • KRs mandat i forhold til SBs kvalitetsplaner er avklart. Dette ligger utenfor KRs mandat • KRs sekretariat – DNV – engasjerer seg i forhold til IT-prosjektene ved RH • RH stanser videre organisasjonsutvikling til innflytting har funnet sted • Bemanningsprosjektet forsinket		• Forsinkelser i prosjekteringsarbeid • Detaljprosjekt utstyr (anskaffelsesfasen) sluttbehandlet av SG • Strategisk plan for EDB basert FDV-system utarbeides • Forprosjekt for sykehotell og parkeringsanlegg godkjent • Forsinkelsene i anbudsprosjekteringen øker	• Forsinket oppstart innredningsarbeider • Stor aktivitet på byggeplassen. • Det er i alt inngått 132 entreprisekontrakter hvorav 16 er avsluttet
		1996 – 2. halvår
• St.prp. nr. 1 Tillegg nr 3: Antall innleggelser økes med 3.000 til 33.000 innleggelser pr år. 100 nye kontorer og 150 barnehageplasser.	• SG endrer ansvar for flytting fra å være SBs til at dette skal være NRHs • Avtale mellom SB og RH om brukermedvirkning anskaffelse utstyr	• Utvidelsen på 11 200 m2 (U-96) kan ferdigstilles 1- 2 år etter innflytting i oktober 98 • SB tar sikte på å legge frem U-96 i februar 97	• Forprosjekt sykehotell godkjent • SB rapporterer om usikkerhet ved kvaliteten på prosjekteringsarbeidene • Forprosjekt	• Bygging forsinket med fra 0,5 til 4 måneder på de enkelte byggeavsnitt. Forsinkelsene rapporteres å være under kontroll i forhold til ferdigstillelse

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
Arealrammen utvidet til 11.200 m2 • Brukerrådet anbefaler bemanningsplan på 3 500 stillinger mot eksisterende forutsetninger 2 600 • Samlet bemanningsplan baseres på 2.835 stillinger ut fra eksisterende stillinger. I tillegg kommer nye oppgaver.	• 20 evalueringsgrupper er opprettet for innkjøpsfasen utstyr • KRs sekretær DNV, arbeider for å styrke kvalitetssikring i IT- prosjektene ved NRH	med program, skisseprosjekt, fremdriftsplan og kostnadsoverslag	parkeringsanlegg ferdigbehandlet • Hovedfunksjonspro- grammeringen for U-96 er startet • Prosjekteringsgruppen deltar med forsterket oppfølging på byggeplassen
		1997 – 1. halvår
• Stillingstallet for NRH har økt til 3.020 som følge av nye aktiviteter • Ikke avklaring mellom RH og SHD om endelige stillingsrammer • FIN godkjenner kostnadsramme for U-96 til 337 mill kr for nybygg og ombygginger og 68 mill for utstyr • Byutviklingskomiteen har godkjent bebyggelsesplan for utvidelsene • Byrådet har ikke lagt frem forslag for Bystyret om	• SGs mandat endres som følge av Riksrevisjonens utredning …. • Rapporteringsrutinene mellom SB og AAD formaliseres i eget innsynsdokument • SHD uttrykker overfor Riksrevisjonen at prosjektets organisasjonsmodell fungerer og har vist seg handlekraftig • SGs endres slik at det reflekterer SGs karakter av å være et samordnings- og	• Revidert hovedfremdriftsplan av 12.05.97 behandles av SG. Ibruktakelse av sykehuset i oktober 98 fastholdes. • SHD, SG og AU er bekymret for fremdrift pga lavt pengebruk • Forsinkelsene	• SB iverksetter forseringer • Hovedfunksjonsprogram for utvidelsene vedtatt •

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
kollektivløsning, hvilket innebærer forsinkelser • Endrede driftsrammer for NRH (ST prp 63) innebærer innsparingskrav på 80 mill kr • Trafikkløsning med trikk er ikke avklart	kon- sensusorgan • Prosjekteringsgruppen får styrket bemanning • SBs prosjektledelse er utvidet
		1997 – 2. halvår
• Det besluttes å bygge stort terrassert parkeringsanlegg (35 % kollektivdekning) • Byggemelding for U-96 innsendt • SB har fått i oppdrag av SHD å prosjektere og bygge barnehage på SSBU-tomten • Regjeringen har besluttet å starte forhandlinger med Oslo kommune om finansiering av trikkeløsning til NRH	• SB styrker sin prosjektorganisasjon og etablerer enhet for planlegging og gjennomføring av overlevering og for prosjektstyring. Det etableres tverrfaglig organisasjon for hvert avsnitt for å oppnå tettere forbindelse mellom SB, byggeleder, prosjekteringsgruppen og utstyrsplanlegger • Budsjettansvar for prosjektet overført fra SHD til AAD	• RH utsetter planlagt flyttedato til 16-17. januar 1999 • Forsinkelsene fører til at det i avslutningsfrasen blir større grad av parallellitet i aktivitetene enn det hovedfremdriftsplanen forutsetter • SB fastholder ferdigstillingsdato 1. oktober 1998 • Utkast til overleveringsplan foreligger	• Det pågår avklaringsdiskusjoner om stillingsutvikling og kontorbehov ved RH • Skisseprosjekt U-96 godkjent av SG • Detaljprosjekt utstyr for sengeområder og kirurgiske instrumenter fortsatt ikke ferdig	• Fremdriften av byggearbeidene mer presset enn tidligere rapportert. Bygging forsinket med opptil 4 måneder for enkelte områder • Anskaffelser utstyr forsinket
		1998 – 1. halvår
• Avtale mellom Staten og	• Brukerstyrets virksomhet	• Gjeldende	• Programmering og	• Byggearbeidene under

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
Oslo kommune om trikkeprosjekt inngås • Internasjonale standarder for industriell tilvirkning legges til grunn for apotekets produksjon, hvilket betyr forsinket ferdigstillelse • Planlegging av kontorer baseres på 1.072 kontorer med en underdekning på 50 • Stor usikkerhet om barnehage på SSBU- tomten	avsluttes • KR konkluderer at det er god styring i forhold til gjenstående arbeider og at det ikke er vesentlig risiko for at prøvedrift og pasientbehandling ikke kan starte opp på en forsvarlig måte på de oppsatte datoer	hovedfremdriftsplan utgave 5, datert 15. januar 1998 • Detaljplaner for pasientflytting er ferdig • Prosjektering av ombyggingsarbeidene er avsluttet • Utstyrsbasen er ikke ferdigstilt og koplingen mot romdatabasen gjenstår. Dette skaper problemer for flytteforberedelsene • Fremdriftssituasjonen mer anstrengt enn tidligere rapportert.	prosjektering for hovedprosjektet avsluttet • Prosjektering U-96 etter plan • Detaljprosjekt utstyr avsluttet	hovedprosjektet nærmere seg fullførelse • Anskaffelse av utstyr gjennomføres i hht. anskaffelsesplan av 31.10.97. • Større overlapp enn planlagt mellom ferdigstilt bygg og montering utstyr • Fremdriftssituasjonen mer anstrengt enn tidligere rapportert, som skyldes avvik i forbindelse med innplassering av utstyr samt mer tid- og ressurskrevende avslutningsarbeider enn forutsatt. Dette betyr at ferdigstillelsesgraden ved overlevering vil bli mindre enn planlagt for en del områder. • RH og SB starter funksjonsgjennomganger og godkjenninger
		1998 – 2. halvår
	• RH tar ansvaret for finansiering av	• SB meddeler AAD og SHD økning i	• SB varsler Prosjekteringsgruppen om	• Stor underdekning for kirurgiske instrumenter i

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
	ekstrakostnader for nye endringer ved Intervensjonssenteret • Opplæring av driftspersonell følger plan • SB rapporterer hver 14. dag til AU • SBs prosjektorganisasjon for U-96 er forenklet • KR konkluderer med at U- 96 har påvirket hovedprosjektet mer enn forventet og vesentlige mangler i bygningsmessige tilpasninger i forhold til medisinskteknisk utstyr er avdekket	sluttkostnader på 490 mill kr • Risikoanalyse viser stor usikkerhet i forventet sluttkostnad • KR rapporterer at årsakene til forsinkelser og kostnadsoverskridelser ikke er tilstrekkelig analysert • Ny ferdigstillelsesdato fastsatt til 31. mars 99 • Nytt flyttetidspunkt fastsatt til 4-5. mai 99 • Fremdriften i prosjektet per 31.12.98 har ikke vært som forutsatt og fremdriftsplanene for Intervensjonssenteret og U-96 utvidelsene må revideres	at krav vil bli fremmet pga feil og mangler i prosjekteringen	utstyrprosjektet • Produksjonen ikke som forventet • Strammere situasjon mht ferdigstillelse enn forventet pga krevende byggtilpasning i forhold til innplassering av utstyr og summen av mange små bygningsmessige tilpasninger • Parkeringsanlegget tatt i bruk
		1999 – 1. halvår
• St prp 67 setter ny kostnadsramme til 5 713 mill kr • Reguleringsformål for SSBU tillater ikke bygging av barnehage.	• Ansvarsfordeling for myndighetsgodkjenninger i forbindelse med ferdigstillelse avklart • Det inngås avtale mellom SB og RH om	• 23.02 utsetter SB ferdigstillelse hovedprosjekt til 1. juni 99 under henvisning til ulykke i fyrhuset • RH styre fastsetter ny	• Programmering og planlagt prosjektering for hovedprosjektet er avsluttet • Prosjekteringsgruppen arbeider med	• Sykehotell ferdigstilt og tatt i bruk • 49 av totalt 51 møter for funksjonsgodkjenning er gjennomført. 42 funksjoner er godkjent av

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
Omregulering fører til vesentlige forsinkelser	ferdigstilling og prøvedrift drift ved NRH • Møtevirksomheten i SG og AU intensiveres • Det norske Veritas utfører kvalitetskontroll av kostnadssituasjonen for AAD	flyttedato 20-21. november 99 • SB foreslår økning av kostnadsrammen på 590 mill kr. • For Ex-vivo lab må fremdriftsplanene revideres	modifikasjoner for hovedprosjektet som følge av brukerbesiktigelse.	bruker. • Elektriske anlegg i hovedsak ferdigstilt • Innregulering og testing av VVS pågår, men det avdekkes problemer med flere VVS-systemer, spesielt gass/trykkluft, damp-, varme- og kjøleanlegg • Fast montert medisinsk- teknisk utstyr er kontrollert i mottak og ferdig montert • Mottakskontroll viser seg mer arbeidskrevende enn planlagt • Utvidelsene i U-96 følger fremdriftsplanen • Trikk åpnet 1. juni
		1999 – 2. halvår
• Samlet, godkjent kostnadsramme er 5.336 mill. kr	• SHD stiller krav til SB og NRH om felles ukentlig statusrapportering via AU til SHD og AAD • Etablering av idiftsettingsgruppe (IDG),	• 4.08. SB bekrefter at man ikke er ferdig i henhold til ferdigstillelse kriteriene. Ny dato angis ikke • RH beslutter at flytting skal utsettes		• RH starter utberdringsarbeider for egen regning • Omfanget av modifikasjoner høyere enn antatt: oppgradering av

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
	som bistås av ekstern konsulent • Avtale inngått mellom RH og SB om ferdigstilling før flytting, utbedringer under flytting og til normal drift er undertegnet.	• SHD, AAD, SB og RH legger til grunn at flytting skal skje før sommeren 2000 • Prisjustert kostnadsramme pr. 15.12.99 5 747,5 mill kr		varme- og gassanlegg, endringer ventilasjonsanlegg og operasjonsstuer, ombygging av isolater • SB kan ikke gi eksakt dato om når RH vil ha forsvarlig stabil drift og ny flyttedato og dato for start prøvedrift kan ikke gis. • Problemer med støyforhold og for høyt bakterieinnhold i luft i operasjonsavdelingene er avdekket
		2000 – 1. halvår
• Stortinget slutter seg til økt kostnadsramme 5 926,5 mill kr • NRH bevilges 80 mill kr for arbeider SB ikke er forpliktet til • Åpen høring i Stortinget	• SG beslutter at SGs formann skal delta i AU møter • Konsensusrapport om fremdriftstatus utarbeidet i et samarbeid mellom SB og RH.	• RH styre vedtar at flytting skal skje før sommeren 2000 • Det er besluttet at pasientflytting 27. og 28. mai • .		• Problemer med idriftsetting i tilknytning til tekniske anlegg og systemer • Det arbeides med idriftsettingsproblemer knyttet til tekniske anlegg og systemer. Verifikasjoner og igangkjøring er blitt forsinket. Forsinkelser skyldes bl.a. manglende

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
				avklaring og enighet mellom RH og SB. • Flyttingen foregår som forutsatt. RH gir uttrykk for at flytting og idriftsetting har gått svært bra, men at RH ennå ikke er oppe i full kapasitet • Hovedaktiviteter har vært modifikasjoner på spesiallaboratorier og isolater, forberedelser for å endre inntaksrister for ventilasjonssystemer og forberedelser for modifikasjoner på varmeanlegg og i neonatal- avdeling
		2000 – 2. halvår
•	• SG oppretter Prioriteringsgruppen (PRIG) som et fellesorgan SB-RH for prioritering av gjenstående oppgaver innen gitt kostnadsramme. Denne er supplert med Faglig utredningsgruppe			• Arbeidene har i hovedsak vært knyttet til prioriterte områder hvor RH og SB i fellesskap har vært enige. • I forbindelse med SBs avslutning av

1. Rammebetingelser, forutsetninger, mål , myndighetsbehandling, endringer	2. Organisering og kvalitetssikring	3. Prosjektplanlegging, tidsplaner, kostnadsanslag	4. Programmering, prosjektering	5. Produksjon bygg, anskaffelser utstyr – herunder ferdigstillelse og idriftsetting
	(FUG) • Det er avdekket betydelige uenigheter mellom RH og SB om ferdigstillelsen • Styret ved RH finner at omfanget av nødvendige utbedringer er så omfattende at SB bør ferdigstille disse arbeidene.			byggearbeidene er gjenstående utbedringer definert som delprosjekter med egne prosjektledere. Totalt er det definert 27 delprosjekter og 8 av disse er ferdigstilt
		2001 – 1. halvår
				• SB avslutter ferdigstillelse av byggearbeider 28. februar

1.16. De viktigste endringer i løpet av prosjektet

I løpet av prosjektets gjennomføring er det foretatt omfattende utvidelser av prosjektet, slik det er sammenfattet i tabell 5.3.

Tabell 5.3. Viktige utvidelser og endringer

	A) Endringer vedtatt av Stortinget	Areal tillegg	Bevilgning Kostnad
940506	St.prp. 47 (1993-94) Sykehotell med 90 senger	3 310 m²	Bygg 45,8 mill Utstyr 6,7 mill
940506	St.prp. 47 (1993-94) Tilleggsfunksjoner • Yrkesmedisinsk enhet • Laboratorietjenester overført fra Folkehelsa (sporekontroll) • Administrasjon av behandlingsreiser for revmatikere m.fl. • Beredskapslager for medisinsk utstyr	1 730 m²	Prosjektkostnad 7,3 mill
940924	St.prp. 1 (1993-94) Preklinisk III Utvidelse av Universitets preklinikk	7 100 m²	Prosjektkostnad 129,7 mill
950510	St. prp. nr 55 (1994-95) Nye rammebetingelser for år 2000 Tall i parentes St.prp 87 • Effektive senger 550 (540) • Innleggelser 30 000 (27 000) • Kurdøgn 180 000 (185 000) • Liggedøgn 150 000 (158 000) • Kurdøgn per pas./liggetid 6,0 (6,9) • Poliklinikk 130 000 (120.000) • Stillinger 2 600
950510	St. prp. 55 (1994-95) Intervensjonssenter, Utvidete arealrammer / tilleggsarealer 2 700 – 3 200 m²: • Intervensjonssenter (27,5 mill) • Kontorer, tilfluktsrom/ garderobe, kantine (72,5 mill) • Ytterligere 100 parkeringsplasser	ca 3 200 m²	100 mill
961107	St. prp. nr. 1 Tillegg nr 3 (1996-97) – U 96 • Antall innleggelser økes til 33.000 • Bygging av 100 nye kontorer • Areal for nye funksjoner • Bygging 150 barnehageplasser • Arealrammen utvides med 11 200 m²	11 200 m²	405 mill
990218	St. prp. nr. 37 (1998 – 99) Om utvidelse av kostnadsrammen Areal utover vedtatte utvidelser, økt standard	2 900 m²
	B) Andre endringer
1997	Innvendinger av nyutgravde arealer for ulike formål, først og fremst arkiv	2 600 m²	20 mill
1997	Garasjeanlegg under adkomst torget. 96 plasser med nærkontakt til sykehuset. Flytting av plasser innenfor rammene. Ikke økning		20 – 30 mill
1997	Det besluttes å bygge stort terrassert parkeringsanlegg, dimensjonert i forhold til 35 % kollektivdekning

1.17. Kostnadsutviklingen 1993 – 2001

Prisnivå	jul-91	jan-94	okt-94	jan-94	jul-96	jul-99	jul-99	jul-99	des-99
				St.prp 55
				1994-95
	St.prp. 87	St.prp. 47	St.prp. 1	St.prp 1	St.prp 1	St.prp. 37	St.prp 67	St.prp 5	St.prp 61
	1992	1993-94	1994-95	1995-96	1996-97	1998-99	1998-99	1999-00	1999-00	Sum
Bygg Sykehotell Preklinisk III Intervensjon Merkostnad U-96 Økte kostnader Merkost+reserve Merkost+reserve Merkost+reserve Besparelse	2320	76,6	129,7	99,4 46,9	337	590	250	376,7	165 -8,4
Sum	2320	76,6	129,7	146,3	337	590	250	376,7	165	4391,3
Bygg, indeks- regulering (1	624	20,3	33,5	29,4	45,1	17,5	7,1	6,6	1,3	784,8
Utstyr Preklinisk III Sykehotell Intervensjon U-96 Økte kostnader Merkost+reserve Besparelse	500	11,8		5,7	68				17
Sum	500	11,8		5,7	68				17	602,5
Utstyr, indeks- regulering (1	150,5	3,5		1,3	10,2				0,1	165,6
Sum total	3594,5	112,2	163,2	182,7	460,3	607,5	257,1	383,3	183,4	5944,2
Sum akkumulert	3594,5	3706,7	3869,9	4052,6	4512,9	5120,4	5377,5	5760,8	5944,2
Faktisk priskomp. fordelt iht. NRH indeks NRH indeks 100 100,7			102	112,4	124,6	143,6	143,8	145,5	148,3

Tabell 5.4. viser kostnadsutviklingen for prosjektet og Stortingets bevilgninger til dette. Tabell 5.4. Kostnadsutvikling og Stortingets bevilgninger

Figur 5.1 neste side viser grafisk utvikling i sykehusets kostnader og kapasiteter.

xxxx.xx NYTT RIKSHOSPITAL KOSTNADS- OG KAPASITETSUTVIKLING (nominelle kroner) m2 / stk

153

780

4.361 1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

633

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

x 1 0 0

mai-92

okt-92

mai-93

okt-93

mai-94

okt-94

mai-95

okt-95

mai-96

okt-96

mai-97

okt-97

mai-98

okt-98

mai-99

okt.99

05.00

P r i s k o m p .

x 1 0 0

U t s t y r P a s ie n t e r A r e a l

P r i s k o m p .

B y g g

S e n g e r

x 1 0 0

P o l ik lin i s k

Figur 5.1 Kostnads- og kapasitetsutvikling

6. STATSBYGGS ORGANISERING, SYSTEM OG STRUKTUR FOR BYGGE- OG UTSTYRSPROSJEKTET

Formålet er her å gi en beskrivelse av grunnlaget for byggherrens styring av NRH-prosjektet. Evalueringen omfatter byggherrens organisasjon, grunnlaget for planlegging, bygging, ferdigstillelse med utgangspunkt i prosjektets styringssystem slik dette var ved prosjektets oppstart og utviklet seg gjennom prosjektets gjennomføring. Det styringsmessige opplegget for programmering og prosjektering beskrives og evalueres i hhv. kap. 8.2 og kap. 8.3.

6.1. Styringssystemet og styringsgrunnlag for NRH

Rammer og retningslinjer for styringen av NRH ble fastlagt ved St.prp. nr. 87 (1991-92) (ref 1). Prosjektet ble utvidet ved proposisjoner i ’94, våren 1995 og høsten 1996.

Prosjektet omfatter planlegging, bygging og organisering av Nytt Rikshospital. Herunder inngår regulering og tilrettelegging av tomt, programmering og prosjektering, samt planlegging og anskaffelse av brukerutstyr (se nedenfor).

Statsbygg organiserte prosjektstrukturen i hht. følgende hovedinndeling:

• Hovedprosjekt for NRH bygg

• Utstyrsprosjekt

• Utvidelse U-96, som ble initiert i 1996

• Øvrige prosjekt (parkeringsanlegg, sykehotell, Gaustadalléen kryss Store Ringvei og barnehage). Disse prosjektene behandles ikke separat her.

6.1.1. Styringsgrunnlag i NRH Hovedprosjektet

Prosjektstyringsplattformen i NRH omfattet et sett metoder og verktøy for planlegging og gjennomføring av prosjektet (ref 45, kap 5):

▪ SBs administrative bestemmelser

▪ Prosjekthåndbok med prosedyrer og rutiner for sentrale planleggings- og oppfølgings- funksjoner

▪ Dataverktøy for prosjektstyring

Prosjektstyringsplattformen ble revidert i tildeles betydelig grad11 undervegs i prosjektet.

Det økonomiske styringsgrunnlaget ble basert på byggeprogram, gitt kostnadsramme og fremdriftsplaner (ref 45, s 49-50). Økonomistyringen i prosjektet skulle styres gjennom byggebudsjett, og årlige bevilgninger. Årskostnader for driftsfasen skulle tas hensyn til ved

11 Årsaken til endringene var de store utvidelsene og generelt erfaringene som ble gjort undervegs i prosjektet. Prosjekthåndboken ble revidert 4 ganger under prosjektets forløp.

valg av løsninger. Dette for å unngå suboptimalisering i prosjektets gjennomføringsfase, på bekostning av totaløkonomi der investering og drift ses under ett.

Byggebudsjett er byggherrens overordnede grunnlag for kostnadsstyring. Byggebudsjettet ble utarbeidet gjennom fasene forprosjekt, funksjonsprosjekt, anbudsprosjekt og etter kontra- hering. Bevilgninger ble gitt over statsbudsjettet. Udisponerte midler kunne overføres til inntil to etterfølgende år. En bevilgningsplan basert på byggebudsjett og fremdriftsplaner, ble utarbeidet.

Prosjektets byggebudsjett bestod av (ref 43, kap 3.3.1):

▪ Huskostnad

▪ Utomhus

▪ Generalomkostninger (prosjektering, byggherre, byggeledelse, intern administrasjon, studier etc.)

▪ Lønns- og prisstigning

▪ Prosjektreserve

Prosjektstyringsverktøy som ble brukt var MS Project, regneark og etterhvert Visual Project (VIP). Rådgivere foreslo innledningsvis (91/92) at NRH burde ta i bruk et nytt verktøy som de mente var mer tilpasset NRH-prosjektets utfordringer. Forslag om opplegg for prosjektstyring som integrerte tid, kostnad og ressurs ble utarbeidet og tilbud på Artemis- applikasjon ble utarbeidet. Statsbygg avviste imidlertid tilbudet med begrunnelse at SBs verktøyer var gode nok.

Effektiv, målrettet styring av endringer er en stor utfordring i store, komplekse prosjekter. Systemet (ref 45, s 51) var basert på følgende behandlingsmetode:

• Spor A12: Endringslister. Disse skulle loggføres av prosjekteringsgruppe.

• Spor B: Rekvisisjoner. Disse skulle loggføres av byggeleder (BL).

• Spor C: ”Direkte” krav. Disse skulle BL loggføre, og prosjekteringsgruppe skulle holde oversikt over opsjoner.

Hvert hovedspor ble inndelt i faser:

• Fase 1: Ikke kjente endringer. Dette er endringsbehov/endringer som erfaringsmessig vil komme, men som foreløpig ikke var kjent

• Fase 2: Kjente endringer. Behovet er her identifisert, men endringen var ikke bestilt.

• Fase 3: Forpliktende endringer. Denne fasen omfatter behandling av bestilte endringer Kjente endringer skulle typisk registreres ved:

• Endringsanmodning/avviksmelding fra entreprenør

• Krav fra entreprenør til BL (brev)

• Møtereferater

12 Spor benyttes av Statsbygg som begrep for en sekvens avhengige aktiviteter, her en prosedyre for behandling av endringer.

• Byggeplass (samtaler)

• Byggherreinitierte tilleggsprosjekter (egne budsjetter)

• Leverandørprosjektering

Statsbygg skulle registrere alle økonomiske forpliktelser i prosjektet pr. kontrakt. Registrer- ingen skulle omfatte opprinnelig kontraktsbeløp og formaliserte/besluttede endringer i form av:

▪ Kontraktjusteringer

▪ Tilleggsbestillinger

▪ Rekvisisjoner, basert på opplysninger fra BL

I hht. gitte krav (ref 45, s 52) skulle status innen endringsstyring rapporteres fra prosjekteringsgruppe og byggeleder hver 14. dag, og Statsbygg skulle samordne rapportene.

6.1.1.1.Planlegging av hovedprosjektet

Arbeidnedbrytingsstrukturen (PNS, WBS) ble basert på system- og bygningsdeltabellen (ref 90, s 4), i kalkylefasen og senere transformert til en entreprisestruktur. Formålet med nedbrytingen var å dele prosjektet inn i styrbare enheter når det gjelder (ref 45, s 47):

• Kostnadsstyring: Utarbeiding og oppfølging av byggebudsjett

• Ansvarsfordeling i prosjektering og beskrivelse

• Beskrivelsestekster, anbudsgrunnlag

• Forvaltning, drift og vedlikehold

• Kvalitetssikring

Prosjektet ble planlagt på 3 plannivåer (ref 12, s 23): Nivå 1: Hovedframdriftsplan

Nivå 2: Kontrollplaner og avsnittsvise sammendrag av disse

Nivå 3: Styringsplaner

Hovedframdriftsplanen viste den totale prosjektgjennomføringen. Planen var et overordnet styringsdokument, og dannet det øverste nivå i hierarkiet av tidsplaner gjennom hele prosjektet.

Kontrollplaner ble utarbeidet for hver aktivitet i hovedframdriftsplanen. Den enkelte kontrollplan bestod av flere arbeidsoppgaver som i seg selv var avgrensede deler av prosjektet, og som kan underlegges selvstendig planlegging, utførelse og kontroll. Aktivitetene i kontrollplanene var eksempelvis deler av bygningsavsnitt, etasjer, arealer, tverrgående tekniske systemer, utstyrskategorier, funksjonelle enheter, tegnings- og dokumentkategorier eller lignende.

Styringsplaner utgjorde det laveste styrings- og rapporteringsnivået i prosjektet. I styrings- planene ble de enkelte kontrollaktiviteter splittet i detaljerte arbeidsoperasjoner. Planene

skulle knyttes til styring av fremdriften innen hver kontrollaktivitet (ref 45, s 48). Fremdrift skulle illustreres ved bruk av frontlinjer13.

6.1.1.2.Organisering for styring av byggefasen i hovedprosjektet

Prosjektorganisasjonen ved oppstart i byggefasen er vist i figur 6.1.

Som det fremgår er EL og VVS egentlig matriseorganisert for å ivareta disse områdenes tverrgående forhold.

Utbyggingsdirektør

Stab Informasjon,

kvalitet, framdrift

Prosjektsjef

Stab/sekretariat

Prosjektleder Programmering, prosjektering

Prosjektleder Bygging

Prosjektleder Interiør

Prosjektleder Utstyr

Ass. prosjektleder Bygging

PL EL PL ARK

PL VVS

PL EL PL ARK

PL VVS

PL EL PL ARK

PL VVS

Figur 6.1 Byggherreorganisasjonen ved oppstart av byggefasen

Arbeidet med gjennomføring av NRH bygg, ble organisert i hht. definerte bygningsavsnitt (se figur 6.2). C6, D5, D6 og E6 ble definert som egne styringsenheter pga. utvidelsene.

Prosjektleder Xxxx

Elektro

BL Stab

VVS

Rigg entrepriser

Kontrakts- avslutning

Avsnitt A

Avsnitt B

Avsnitt C

Avsnitt D

Avsnitt E

Avsnitt F

D5

D6

C6

E6

Sykehotell

P-anlegg

Utomhus

13 Frontlinjen viser fremdriften i forholdt til tidsaksen på fremdriftsplanen.

Figur 6.2 Avsnittsvis organisering

Alle avsnittene hadde samme struktur. Organisasjonskartet for det enkelte avsnitt illustreres for avsnitt A i figur 6.3.

Avsnitt A

Planlegging

Prosjektering

Byggeledelse

Utstyr og logistikk

Figur 6.3 Organisering på avsnittsnivå (avsnitt A) I figur 6.4 vises et bilde av avsnittene i NRH.

Figur 6.4 Skisse fra NRH med avsnitt

6.1.1.3.Organisering for ferdigstillelse og overlevering i hovedprosjektet

Prosjektorganisasjonen ble endret flere ganger undervegs i prosjektet. I figur 6.5 vises organi- sasjonsstrukturen i ferdigstillelsesfasen fra ’98.

Utbyggingsdirektør

Økonomistyring

Prosjektsjef

Planlegging & logistikk

HMS

Informasjon Stab/sekretariat

Prosjektering

Bygg

Utstyr

Overlevering

Med. utstyr

Interiør

Økonomi og adm.

Figur 6.5 Byggherrens organisasjon i ferdigstillelsesfasen

Prosjekt Overlevering ble definert inn som del av hovedprosjektet 88030 Nytt rikshospital. Statsbygg skulle stille ressurser til disposisjon for den del av oppgaven som Statsbygg hadde ansvar for. Tilsvarende skulle Rikshospitalet stille ressurser til disposisjon for sine oppgaver.

Prosjektplan og prosedyre for overlevering skulle være et styringsverktøy for Rikshospitalet og for Statsbygg i arbeidet med planlegging og organisering av overlevering av NRH fra Statsbygg til Rikshospitalet.

Ved overføring fra Statsbygg til Rikshospitalet av kontraktsmessige rettigheter og plikter i en kontrakt for entreprise eller avtale om utstyrsleveranse, kunne også økonomiske midler til Rikshospitalet for fullføring av kontrakten avtales (ref 43, kap 10.5).

For å sikre at forslag til endringer både før og etter overlevering, ble ivaretatt på en omforenet måte, ble det utarbeidet prosedyrer for at forslagene skulle bli behandlet etter avtalt saksgang. I en periode etter innflytting skulle mangler og forslag til endringer meldes til eget utbedringsteam som skal kunne utbedre mindre mangler og endringer. Organisering, sammen- setning og prosedyre for arbeidet til utbedringsteamet skulle utarbeides (ref 43, kap 10.6). Hovedregelen var at nye ønsker fra brukerne skulle gå til Prosjektsekretariatet som skulle vurdere om:

• ønsket skulle legges til side for vurdering etter ibruktakelse

• saken måtte gå til Statsbygg

• ønsket skulle avvises uten å forelegges Statsbygg Formålet med overleveringen var å sikre at (ref 45, s 109):

• prosjektet ble avsluttet på en omforenet måte

• brukerne av det nye sykehuset kunne starte driften til riktig tid og på en måte som gav nødvendig pasientsikkerhet og tilfredsstillende pasient- og arbeidsmiljø.

• sykehusets drift så raskt som mulig oppnådde den samlede effektivitet og kvalitet som prosjektet forutsatte

• overleveringen kunne skje med minst mulig feil og mangler

• det var etablert et apparat og prosedyrer for å utbedre feil og mangler så effektivt som mulig.

Organisering av overlevering vises i figur 6.6.

Mottak nytt brukerutstyr

Byggeleder

Utstyrs- planlegger

Prosjektleder VVS

Prosjektleder interiør

Prosjektleder elektro

Medisinskteknisk avdeling

Prosjektleder utstyr

Prosjektleder bygging

Avdeling for eiendomsforv.

Prosjektleder flytting

Rådgiver overlevering

Utstyrssjef

Byggesjef

Avdelinger v/ flyttekoordinatorer

Prosjekt- sekretariat

Prosjektleder overlevering

Rikshospitalet v/ adm.

Statsbygg Utbyggingsdirektøren

Figur 6.6 Organisering av overlevering

En del definisjoner vedrørende overtakelser fra Statsbygg (ref 45, s 110):

▪ Overtakelse. Overtakelse skulle hovedsaklig skje i henhold til NS 343014. Overtakelse av brukerutstyr fra en utstyrsleverandør skulle skje i hht. inngått kontrakt.

▪ Byggteknisk overlevering. Overlevering av tekniske rom og andre rom tilhørende avdeling for eiendomsforvaltning samt overføring av bygningstekniske og installasjons- tekniske systemer til Rikshospitalet

▪ Overføring av driftsoppgaver. Overføring av spesifiserte oppgaver med drift av tekniske systemer til Rikshospitalet som ledd i midlertidig teknisk drift for videreføring av permanent drift.

14 Statsbygg henvendte seg til Nærings- og Energidepartementet og ba om å få avvike fra en del av kontraktsbestemmelsene som står i NS 3430, slik at Statsbygg kan få bedre pressmuligheter overfor entreprenørene, tilsvarende private byggherrer. Statsbygg fikk tillatelse til dette.

• Brukerbesiktigelse av funksjon. Områdevis besiktigelse av rom før godkjenning av funk- sjonalitet og overflatekvalitet

• Funksjonsoverlevering. Områdevis overlevering av rom med utstyr til Rikshospitalet som driftsorganisasjon eller til andre. Rommene skulle overleveres avdelingsvis eller for en del av en avdeling. Funksjonsoverleveringen skjedde ved møte mellom Rikshospitalet og Statsbygg som gav brukerne disposisjonsrett og bruksrett over de rom med utstyr som vedkommende avdeling bestod av. Overleveringsforretningen skulle startes med befaring av avdelingen og avsluttes med møte hvor det føres referat og utarbeides protokoll som signeres av partene

• Driftsorganisasjon. Rikshospitalet med sine avdelinger og seksjoner samt Universitetet i Oslo med sine instituttgrupper og institutter.

• Brukerorganisasjon, bruker. Med brukerorganisasjon menes den organisasjon som har deltatt i planleggingen gjennom brukergrupper, brukerråd mv. Med bruker menes de personer som skulle arbeide i sykehuset.

6.1.2. Styringsgrunnlaget for i U-96

En prosjektadministrativ bok (PA-bok) for U-96 ble utarbeidet som styrende dokument for prosjektet (ref 43).

6.1.2.1.Planlegging av U-96

Fremdriftsplanene i prosjektet ble tilsvarende i hovedprosjektet etablert i et planhierarki med 3 nivåer (ref 43, kap 3.2.1), tilsvarende nivåene i hovedprosjektet.

I månedsrapporten skulle hovedentreprenør ha ansvar for oppdatering av frontlinjen i kontrollplanene. Basert på styringsplanen skulle %-fremdrift og virkelig bemanning for de ulike entreprisene rapporteres.

Den overordnede målsettingen var å kunne angi forventet sluttkostnad for prosjektet, herunder forventet sluttkostnad på de enkelte entrepriser. Følgende elementer inngikk i månedsrapporten:

• Kontraktssum

• Forventet sluttkostnad

• Justering

• Tillegg (endring)

• Rekvirert

• Planlagt, ikke bestilt (PIB)

• Uforutsett15

• Attestert

15 Egentlig skal dette være en reservepost som benyttes i styringssammenheng. Uforutsett eller uspesifisert skal kun benyttes under kostnadsestimering, ikke under kostnadsstyring. Denne oppryddingen i begrepsapparatet var ikke foretatt på dette tidspunkt.

• Lønns- og prisstigning Endringer ble klassifisert i to typer:

A: Endring som skulle løses innenfor fastsatte rammer B: Endringer som lå utenfor rammene for prosjektet

Endringsbehandling forøvrig i U-96 beskrives i ref 43, kap 3.4.

Kontrollplanen for hovedprosjektet ble ikke knyttet opp mot kontrollplanen for U-96 (ref 12, s 24). Gjensidige avhengigheter og konsekvenser av endringer fremkom ikke. Statsbygg mente at det ikke var hensiktsmessig å integrere planene siden hovedprosjektet var kommet så langt.

I avslutningsfrasen var hovedfokus på styringsplaner/kontraktavslutningsplaner for alle avsnittsområder. Det ble også etablert planer for funksjonsoverleveringer og byggoverleverin- ger.

6.1.2.2.Grunnlag for styring av byggefasen i U-96

I U-96 ble prosjekt- og byggeledelse integrert i prosjektorganisasjonen. Formålet var å skape en tettere oppfølging og kontroll av byggearbeidene samt å ha ett enhetlig team på byggherresiden i det daglige samarbeidet med entreprenører og rådgivere, samt enklere rapporteringsrutiner mellom byggeledelse og prosjektledelse.

I byggefasen skulle kvalitetssikring gjennomføres ved hjelp av fysiske kontroller på bygge- plassen eller annen verifikasjon på at entreprenørene har utført sine planlagte kontroll- aktiviteter (ref 43, kap 8 herunder også ref BLs kvalitetsplan og prosedyrer). For entrepriser med høy grad av mengdeendringer skulle byggledelsen med assistanse fra rådgiverne følge opp og kontrollere entreprenørenes mengdeavregninger. Dette for å sikre at prognosetallene ga et korrekt bilde av den økonomisek utvikling for denne type kontrakter.

En viktig suksessfaktor definert i prosjektet var byggelederens evne til å påse at korrekte arbeidstegninger ankom byggeplassen til avtalt tid (ref 43, kap 8.3).

Måling av fremdrift skulle skje fra entreprenøren til Statsbygg via månedsrapporten (ref 43, kap 8.4). Byggeledelsen skulle foreta stikkprøver for å forsikre seg om at rapportert fremdriftsprosent og derved omfang av gjenstående arbeid, var korrekt. Dette skulle videre gi grunnlag for eventuell iverksettelse av korrektive tiltak.

6.1.2.3.Ferdigstillelse/overtakelse for U-96

U-96 omfattet i hovedsak prosjektavsnittene C6, D6 og E6. Testing og innregulering i denne fasen omfattet å gjennomføre en systematisk gjennomgang og funksjonskontroll av de byggtekniske anleggene før overtakelsesbefaring. Testperioden skulle forløpe i parallell med siste fase i byggeperioden og skulle være avsluttet innen overtakelse fra entreprenørene (ref 43, kap 9.1). Basis for testprogrammene ble nedfelt i de enkelte kontrakter. Leverandørene skulle selv sørge for uttesting av sine systemer. Omfang og gjennomføring skulle ha ulikt forløp og være avhengig av kompleksitet og type leveranse. Statsbygg skulle forsikre seg om

at nødvendige tester ble foretatt gjennom mottakelse av signerte testrapporter. Gjennom løpende KS-revisjoner av kontraktene skulle leverandørens rutiner for testgjennomføring synliggjøres (ref 43, kap.9.2).

Testing ble organisert i 3 nivåer:

Nivå 1: Ferdigstillelsestester. Ansvarlig Statsbygg

Nivå 2: Grensesnitt- og integrasjonstester. Ansvarlig: K279 alternativt annen aktuell entreprenør.

Nivå 3: Del- og systemtester. Ansvarlig: Aktuelle entreprenører

Leverandørene var ansvarlige for deltester og systemtester av sine leveranser. Neste nivå skulle omfatte grensesnittstester og integrerte tester. Her skulle funksjonell avhengighet og samspill testes ut. De fleste tekniske systemer har grensesnitt og utveksling av data med ett eller flere andre systemer. Integrasjonstestene skulle verifisere at systemene spiller sammen som en enhet (ref 43, kap 9.3). Hovedentreprenøren var ansvarlig for overvåkning av integrasjons- og grensesnittstestene.

Øverst i testhierarkiet står ferdigstillelsestester. Disse skulle fokusere på myndighetsgod- kjenning og sikkerhet og var Statsbyggs ansvar.

Statsbyggs byggeledere for bygg, VVS og elektro, eller oppnevnte testkoordinatorer skulle, sammen med hovedentreprenør følge opp konkrete testaktiviteter på kontraktsnivå. Byggelederne skulle rapportere utviklingen av testaktivitetene til Statsbyggs hovedbygge- leder.

Byggeledere og/eller testkoordinatorer hadde ansvaret for planlegging og tilrettelegging av de forskjellige testaktivitetene og skulle sørge for at tilstrekkelige ressurser ble tilgjengelige for gjennomføring.

Hovedentreprenøren for K279 var ansvarlig for utarbeidelse av en detaljert test/inn- reguleringsplan. Uttesting av de systemer som dannet basis for uttesting av andre systemer skulle følges opp spesielt nøye.

Kontrakter der det var stor økning i mengdene fra kontraktsinngåelse til testing skulle også følges opp spesielt nøye (ref 43, kap 9.4)

Ved overlevering skulle prosjektplan og prosedyre for overlevering være et styringsverktøy for Rikshospitalet og Statsbygg (ref 43, kap 10.1). Statsbygg som byggherre overleverte, på vegne av SHD bygninger og utstyr til Rikshospitalet som driftsorganisasjon. Overleveringen omfattet et meget stort antall tekniske systemer, rom, utstyrsenheter, og et stort antall instanser og personer har vært involvert.

Formålet med overleveringen av U-96 var å sikre at:

• Prosjektet ble avsluttet på en omforenet måte

• Brukerne av det nye sykehuset kan starte driften til riktig tid og på en måte som gir nødvendig pasientsikkerhet og tilfredsstillende pasient- og arbeidsmiljø.

• Overleveringen skulle bidra til at sykehusets drift så raskt som mulig kunne oppnå den samlede effektivitet og kvalitet som prosjektet forutsetter.

• Overleveringen skulle skje med minst mulig feil og mangler. Om feil og mangler likevel forekommer skulle det være etablert et apparat og prosedyrer for å utbedre feil og mangler så effektivt som mulig.

Etter at overlevering/overføring av et system, et areal eller en utstyrsenhet hadde funnet sted skulle følgende gjelde (ref 43, kap 10.3):

• Rikshospitalet overtar det økonomiske og juridiske ansvaret for forvaltning, drift og vedlikehold av det som ble overtatt

• Statsbygg og Statsbyggs hjelpere måtte ha Rikshospitalets tillatelse når Statsbygg skulle ha adgang til arealer som ble overlevert.

• Ved funksjonsoverlevering overtok Rikshospitalet ansvaret for forvaltning, drift og vedlikehold for vedkommende areal som ble overlevert.

Framdriftsplan som viste dato for funksjonsoverlevering for hver avdeling eller del av avdeling skulle utarbeides (ref 43, kap 10.4). Denne planen skulle være samordnet med fremdriftsplaner for Rikshospitalets flytting samt Statsbyggs avslutningsplaner for utvidelsen, herunder de planer som foreligger eller som vil bli utarbeidet for innkjøp og montering av nytt brukerutstyr. Det skulle også utarbeides fremdriftsplan for overføring av driftsoppgaver og driftsansvar for de aktuelle tekniske systemer.

Kvalitetssikring skulle omfatte alle ledd i prosjektgjennomføringen og oppfylle myndighets- krav, samt overordnede krav satt for gjennomføring av prosjekter i regi av Statsbygg. Prosedyre for 0.xxxxx kvalitetsrevisjoner skulle gjelde både for arbeid utført innenfor egen prosjektadministrasjon og arbeid utfør av prosjektets kontraktspartner.

6.2. Endringer i organisering og styringssystemet undervegs i prosjektet

Organisering og styringssystemet ble i stor grad endret (forbedret) undervegs. Her refereres til noen grep som ble gjort for å forsøke å styre prosjektet på en bedre måte:

1. Endringsprosedyren. Endringsprosedyren foreskrev at byggherren skulle foreta systematisk og fortløpende registrering av alle forslag til, og beslutninger om, endringer til bruk ved blant annet framdrifts- og kostnadsstyring (ref 12, s 17). Utgave 4 av PA-boka inneholder en ny prosedyre for behandling av endringsforslag. Denne kom i tillegg til og til dels som erstatning for tidligere prosedyrer. Endringsforslag skulle i hovedsak omdisponeres innenfor gitte økonomiske rammer.

2. Organisasjon. En ny enhet for Prosjektstyring ble etablert i Statsbygg P5 høsten 1997. Enheten var delt i (1) Planlegging og (2) Økonomi. Fra høsten 97 ble planlegging som en byggherrefunksjon integrert i P5, men uten å skifte planleggingsressurser (for å ivareta kontinuitet). Fra årsskiftet 1998 - 99 rapporterte Planlegging og Økonomi direkte til Utbyggingsdirektør.

3. Opplegg for prosjektstyring - prognoser. For å mestre U-96 revurderte Statsbygg opplegget for prosjektstyring for å finne frem til noe som kunne egne seg for prosjektets avslutningsfase. Det ble laget et opplegg for økonomioppfølging med forsterket vekt- legging av prognoser. Som et ledd i opplegget ble det etablert løpende kontakt

med/rapportering fra byggeledelse og PG.

I utarbeidelsen av prognosene ble det forsøkt å finne ut av gjenstående arbeider. Det viste seg svært tungt å få ut pålitelig informasjon.

4. Usikkerhetsanalyser. Det ble foretatt flere risikoanalyser; (1) januar 98, (2) årsskiftet 98/99 (Terramar) og mars 99 (DnV i regi av AAD).

5. Oppfølging av regningsarbeider. Vinteren 98 ble det etablert et system med oppfølging av "husentreprenører" dvs. entreprenører som var satt til å gjennomføre gjenstående arbeider. Det ble utarbeidet en egen prosedyre for oppfølging av disse. Regningskontrakter ble valgt av framdriftsmessige grunner, og fordi det i praksis var vanskelig å få definert arbeidspakker som grunnlag for fastprising. Arbeidene dreide seg i stor grad om "fra hånd til munn" tiltak i forbindelse med modifikasjoner/tilpasninger (pga. U-96 ombygginger, utstyrtilpasninger, oppretting av feil/mangler, etc). Statsbygg gir uttrykk for at dette var en lite ønskelig måte å arbeide på, men alternativet hadde vært å stoppe opp på byggeplassen i påvente av lengre fremskreden prosjektering. En viktig del av den økonomiske oppfølgingen besto av å følge opp bemanningen på regningsarbeider (X- avtalene). Bemanningen ble rapportert månedlig, og virkelig medgått og oppdatert forventet kostnad ble oppdatert. Det var ikke praktisk mulig å gjennomføre økonomi- styring på enkeltstående aktiviteter.

6. Opplegg for prosjektstyring, styring av endringer. Endringstyringssystemet ble også endret undervegs. Det opprinnelige systemet som beskrevet i prosjektadministrativ håndbok (pkt. 5.3.5) besto av 2 systemer:

• Endringslistene (E-listene) som tar for seg endringer i hht. kontrakt.

• Rekvisisjonssystemet.

6.3. Evalueringsgruppens konklusjoner vedrørende NRHs styrings- systemer

Evalueringsgruppens hovedkonklusjoner er følgende:

1. Styringssystemet i NRH: Statsbygg hadde som utgangspunktet et godt system for entreprisestyring. Generelt hadde styringssystemet en lang rekke sterke sider som et rapporterings- og regnskapssystem. Dette systemet har fungert godt som prosjektstyringssystem i de aller fleste prosjekter i SBs prosjektportefølje. I forbindelse med styring av NRH viste det seg imidlertid at styringssystemet ikke var proaktivt16 nok, dvs. rettet mot styring av prosjektets fremtid. Svakhetene ble først tydelig da prosjektets kompleksitet økte som følge av utvidelsene. Styringssystemet hadde mangler innen følgende områder:

• Endringsstyring

• Styring av prosjektets usikkerhet

• Prognoser for tidspunkt for ferdigstillelse og gjenværende arbeid

• Målstyring

16 Det motsatte av et proaktivt styringssystem er et reaktivt system, dvs. ”styring etter bakspeilet”

Disse områdene kommenteres i detalj. Styringssystemet hadde også en svakhet når det gjelder styring av reserveposter. Det henvises her til kap. 9.1.1. For øvrig ville det vært en fordel om styringssystemet hadde omfattet funksjonalitet for integrasjon av tid og kostnad. Dette ville ha forbedret muligheten for å se kostnadskonsekvenser av tidsforsinkelser og tidskonsekvenser av økt arbeidsomfang17.

For øvrig så nevnes at styringssystemet ikke inneholdt prioritering av styringsparametrene tid, kostnad og kvalitet. Prioritering av de klassiske styringsparametrene her er ikke mulig å gjennomføre uten at en har en vekting mot prosjektets overordnede mål, for eksempel prosjektets totaløkonomi (se bl.a. kap. 9). Et godt, praktisk konsept er ennå ikke utviklet her, verken nasjonalt eller internasjonalt. Byggherrens styringssystem kan derfor ikke kritiseres på dette punkt.

Et system som integrerer tid og kostnad ville imidlertid vært en fordel ved utarbeidelse av prognoser på tid og kostnader,

2. Styringsgrunnlaget for øvrig: SBs administrative bestemmelser, prosjekthåndbok med prosedyrer og rutiner for sentrale planleggings- og oppfølgingsfunksjoner var et godt utgangspunkt for planlegging og gjennomføring av prosjektet på entreprisenivå. Organiseringen av hovedprosjektet, utstyrsprosjektet og U-96 og de tilpasninger som ble gjort undervegs var i hovedsak fornuftige. Men, det kommenteres også her at grensesnittene ikke ble nok fokusert. ”Avsnitt” som metafor på selvstendige styrings- enheter medfører at sykehusbyggets tverrgående prosesser og systemer lett blir undervurdert og at graden av standardisering i løsninger blir for lav.

3. Organisering. Organisering og SBs organisasjonsmessige tiltak undervegs vurderes i hovedsak å være fornuftige, men noen ytterligere kommentarer:

Organisering basert på avsnittsansvarlige medførte manglende standardisering på tvers av avsnitt. Dette ble forbedret da felles byggesjef ble etablert i organisasjonen.

Statsbygg hadde egne ledere for hver av de tre enhetene prosjektering, utstyr og produksjon/bygg. men det var for dårlig intern kommunikasjon mellom disse. Det ville vært en fordel om en hadde hatt en sentral koordineringsinstans.

Det var en del uklarhet i roller og ansvar til avsnittsansvarlig og fagansvarlig for tverrgående fagdisipliner (elektro, VVS). Formelt var fagansvarlig bygg ansvarlig for avsnittet. Denne uklarheten burde vært ryddet unna på et tidlig tidspunkt.

Faglig og administrativ prosjekteringsledelse burde vært slått sammen.

En generell kommentar vedrørende prosjektets styringssystem:

På tross av svakheter i styringssystemet vil evalueringsgruppen presisere at den viktigste årsaken til kostnadsoverskridelser og forsinkelser ikke ligger her. Et styringssystem er viktig for å fokusere på og systematisk behandle viktige styringsparametre og derved effektivisere prosjektgjennomføringen, men forutsetningen for å lykkes er at prosjektorganisasjonen har tilstrekkelig kompetanse, innsikt og kapasitet til å frembringe realistisk underlag for styringen18.

17 Dette forutsetter at nettverksaktiviteter med avhengigheter defineres.

18 Hvis en rapporteringsansvarlig gir feil input så vil normalt styringssystemet ikke kunne avdekke dette.