PERFORMANCE MAN AGEMENT

PERFORMANCE MAN AGEMENT

SHARED SERVICE CENTER ZORGT VOOR TOEKOMSTGERICHTE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE BIJ ORDINA

ALLROUND ADMINISTRATEUR

WORDT FUNCTIONEEL

SPECIALIST

Hoewel in het begin zowel medewerkers als interne klanten zo hun bedenkingen

Sinds 1 oktober 2004 heeft Ordina zijn financiële administratie, salaris- en verzekeringsadministratie gecentraliseerd. Het implementeren van een shared service center was een grote klus die een enorme verandering voor zowel de

interne organisatie als de administratieve medewerkers betekende. Maar het heeft wel al snel tot meer dan het gewenste resultaat geleid.

Door Xxxxx Xxxxxx, directeur Shared Service Center

bij Ordina

Ordina, met 3700 medewerkers een van de grootste ICT-dienstverleners in Neder- land, was eind jaren ’90 nog een conglo- meraat van ongeveer tachtig bv’s, elk met een eigen administratie, met eigen proces- sen en systemen. De werkmaatschappijen waren vanzelfsprekend wel tevreden met deze situatie, maar voor de financiële medewerkers op het hoofdkantoor was consolidatie op corporate niveau elke maand een enorme klus. Bovendien werd die klus met elke acquisitie complexer. Vlak voor de eeuwwisseling nam Ordina daarom de organisatiestructuur en de administratieve organisatie onder de loep en men besloot een nieuwe structuur te ontwikkelen, die de snelle groei van de organisatie beter zou moeten faciliteren.

CLUSTERING

Allereerst werd ervoor gezorgd dat de tachtig bv’s werden geclusterd in vier marktsegmenten. Vervolgens is het aantal bv’s door interne fusies verkleind naar minder dan twintig. In fase twee werd ver- volgens een clustering gemaakt van mede- werkers met een bepaalde expertise. Het resultaat was een organisatie die een com- merciële focus op de vier marktsegmenten had en waar daarnaast de verschillende

hadden tegen het shared service center...

expertises en diensten waren geclusterd

22

TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE – NUMMER 11 – NOVEMBER 0000 X X X. T I XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX.XX

binnen diverse organisatie-onderdelen. Uiteindelijk zijn van de tachtig (kleine) bv’s ongeveer vijftien grote overgebleven. Parallel aan deze beweging werden de processen en systemen binnen de diverse onderdelen op elkaar aangesloten. Met de komst van deze eenduidige systemen en procedures werd de weg vrijgemaakt voor de implementatie van een shared service center (SSC).

TUSSENSTAP: VIER SSC’S

De Ordina-organisatie heeft in de afge- lopen jaren veel veranderingen doorge- maakt, die alle een grote impact hadden op de administratieve afdelingen. Tachtig verschillende administraties werden in een aantal fasen getransformeerd en geïn- tegreerd tot een eenduidige backoffice. Tijdens deze transformatie moest de win- kel natuurlijk gewoon openblijven; de medewerkers, klanten en stakeholders mochten er geen hinder van ondervinden. Uiteindelijk is men halverwege het jaar 2003 begonnen met de inrichting van het shared service center. De eerste stap was het onderbrengen van de verschillende administraties in vier kleinere regiogebon- den shared service centers. Vervolgens werden deze samengevoegd tot één sha- red service center in het hoofdkantoor te Nieuwegein.

Tussenstap naar 4 SSC’s leverde veel

voordelen op

De tussenstap naar vier shared service center’s lijkt sommigen wellicht overbodig maar in de praktijk heeft de organisatie hier veel voordeel van gehad. Allereerst konden de medewerkers al wennen aan het idee van een shared service center. Daarnaast gaf het medewerkers die niet mee wilden of konden verhuizen naar Nieuwegein de kans zich in relatieve rust te oriënteren op een andere baan binnen of buiten Ordina.

Als laatste werd met deze tussenstap ook duidelijk dat de processen nog niet zo eenduidig waren als werd gedacht en dat

BELANGRIJKE BASIS

In overeenstemming met deze organisa- tieaanpassingen zijn de processen geüni- formeerd en omschreven en heeft Ordina organisatiebreed SAP geïmplementeerd. Het invoeren van dit bedrijfsinformatie- systeem was een enorme klus, aangezien de organisatie intern van heel veel ver- schillende systemen gebruikmaakte. Bovendien waren deze systemen verdeeld over een aantal locaties. Het integrale bedrijfsinformatiesysteem vormt een belangrijke basis. Die basis is daarna uit- gebreid met een managementinformatie- systeem waarmee rapportages op eenvou- dige wijze kunnen worden samengesteld en gepresenteerd. Eind vorig jaar is het systeem verder uitgebreid met een nieuwe begrotings- en forecastingtool. Dankzij deze implementatie wordt de complete planning- en controlcyclus vandaag de dag voor een groot deel ondersteund met een geïntegreerd automatiseringssysteem.

WEERSTAND

De inrichting van het shared service center is geïnitieerd vanuit Ordina Holding.Vanaf het begin werden direct zowel lijnmana- gers als controllers betrokken bij de besluitvorming rond het project. Op deze wijze is gezorgd voor een breed draagvlak binnen de organisa-

tie. Desondanks was er toch veel weerstand bij interne klanten. Het lijnmanage- ment was erg bang dat de

afstand tussen de lijn en de admi- nistratie veel groter zou worden. Daar- naast roept de naam ‘shared service cen- ter’ vaak de perceptie van bureaucratisch en log op.

De inrichting van het shared service cen- ter heeft vaak in het teken gestaan van het maken van duidelijke afspraken tus- sen SSC en klant over de dienstverlening.

Uiteindelijk is ervoor gekozen om business controllers binnen de lijnorganisa-

tie te benoemen. Zij zijn eindverantwoorde- lijk voor de analyse van de cijfers en rich- ten zich daarnaast

met name op bedrijfseconomische

zijn duidelijke afspraken gemaakt over op te leveren rapportages, reactietijden bij vragen enzovoort. Er is voor gekozen niet meteen een service level agreement (SLA) op te stellen tussen het shared service cen- ter en de lijn. Dit zou de benodigde flexi- biliteit in de beginperiode onder druk hebben gezet. Er wordt wel duidelijk gestuurd op met de klant afgesproken kri- tische performance-indicatoren.

De resultaten waren snel merkbaar. Zo heeft Ordina zeer succesvol en sneller dan ooit de jaarafsluiting van 2004 afgerond, terwijl het shared service center op dat moment slechts drie maanden was geïn- stalleerd. Deze versnelling van verwerken en opleveren is ook in de maandelijkse rapportages doorgezet.

GESPECIALISEERD PERSONEEL

Een shared service center biedt vele voor- delen boven decentrale facilitaire dienst- verlening. De meest evidente winstpunten zijn kostenbesparingen door middel van schaalgrootte, procesoptimalisatie, effici- ënter en effectiever meegroeien met de

daar nog veel aandacht aan moest worden

besteed.

vraagstukken en risi-

comanagement. Er

... is de tevredenheid en het enthousiasme bij beide partijen met sprongen vooruit gegaan.

TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE – NUMMER 11 – NOVEMBER 2005

23 XXX.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX.XX

PERSOONLIJKE ERVARING

‘Toen de plannen over de herstructurering van de organisatie boek & Verslaglegging en ben ik verhuisd van Amsterdam

bekend werden gemaakt, was ik net als de meeste collega’s niet naar Nieuwegein, wat voor mij extra reistijd met zich meebrengt. In enthousiast’, laat Xxxx Xxxxxx, medewerker Grootboek & Verslag- mijn nieuwe functie houd ik me alleen nog bezig met de maandaf- legging binnen het shared service center, weten. ‘Veranderingen sluitingen en rapportages; een beperkt gedeelte dus, vergeleken binnen een organisatie brengen consequenties met zich mee. met mijn vorige functie. Het was voor mij erg wennen, omdat ik niet Daarbij speelt een rol het gevoel van onzekerheid over je positie meer de volledige controle heb. Ik ben nu meer afhankelijk van ande- binnen de nieuwe organisatie en over de locatie waar je terecht re afdelingen, waarbij de communicatie tussen de diverse afdelin- zult komen. gen nog niet optimaal is (wat het werk niet altijd bespoedigt).

Voordat het shared service center het levenslicht zag, was ik werk- Maar ondanks de onzekere situatie in het begin en de gebruikelijke zaam bij Ordina Finance BV te Amsterdam. Als mede- startproblemen biedt een reorganisatie ook uitdaging en werker administratie verzorgde ik de gehele administra- kansen’, xxxxx Xxxx Xxxxxx. ‘Zo heb ik de mogelijkheid tie van enkele bv’s, van A tot Z. Ik was verantwoordelijk gekregen een functie te kiezen die het beste past bij mijn voor onder andere het inboeken van de facturen, het boe- talenten en interesses. In mijn nieuwe functie kan ik me ken van de omzet en het maken van de rapportages. De meer specialiseren, wat naast een betere kwaliteit ook werkzaamheden waren breed met korte communicatielij- voor een stuk zelfontplooiing zorgt.

nen. Ik was de spil binnen de administratie en had alles Tevens wordt er in de nieuwe organisatie meer aandacht in de hand. besteed aan persoonlijke ontwikkeling en wordt er geke-

Uiteindelijk ben ik terechtgekomen op de afdeling Groot- ken naar de verschillende doorgroeimogelijkheden’.

omvang van de organisatie en het gemak- kelijker integreren van nieuwe acquisities. Naast deze meer kwantitatieve elementen biedt een shared service center ook veel kansen om de kwaliteit van de dienstverle- ning te vergroten. De omvang van een SSC maakt het mogelijk verregaand te specialiseren. De administrateur van het vroegere Ordina was een allrounder: iemand die zowel de mutaties verzorgde als de rapportages en deze laatste ook nog doornam met de directeur. Binnen het huidige shared service center is de mede- werker een specialist op een specifiek onderdeel binnen de administratie.

Aandachtspunt bij deze inrich- ting is het bewaken van de overview.

Het gevaar is dat men zo opgaat in het eigen proces dat het totaalplaatje wordt vergeten. Om dit risico te verkleinen koos Ordina ervoor een beperkt aantal klant- managers aan te stellen, die onder andere als taak hebben het totaalproces van hun eigen onderdeel te bewaken.

De inrichting van een shared service cen- ter kan ervoor zorgen dat de prestaties van het personeel en de kwaliteit van de dienstverlening toenemen. De concentra- tie van gespecialiseerd personeel op één locatie faciliteert betere leer- en trainings- mogelijkheden, verdere specialisatie van het personeel, meer carrièrekansen, hoge- re retentie en meer innovatie.

ANGST VOOR UITHOLLING FUNCTIE

De administratieve medewerkers binnen

de organisatie waren in het begin op zijn zachtst gezegd niet tevreden over de nieu- we plannen. Zij waren gewend zelfstandig te werken en droegen de verantwoording voor de gehele administratie. Met de komst van het shared service center moesten zij zich gaan focussen op één functioneel deelgebied. Veel van de admi- nistrateurs zagen dit als een uitholling van hun functie.

Ordina heeft daarom veel aandacht geschonken aan het menselijke aspect van deze verandering. Met behulp van diverse activiteiten en trainingen werden de medewerkers uitgebreid op de hoogte

INTERNE KLANTEN TEVREDEN

De interne klanten (de andere afdelingen binnen de organisatie) waren redelijk sceptisch bij de start van het shared service center, met name vanwege de afstand tussen het SSC en de lijn en ook vanwege onduidelijkheid over nieuwe processen. Veel aandacht voor het thema ‘persoonlijk contact vanuit het shared service center’, alsmede uitleg over en hulp bij nieuwe processen hebben ervoor gezorgd dat de klanten een stuk enthou- siaster werden. Ook het snel behalen van goede resultaten heeft ervoor gezorgd dat de klanttevredenheid na negen maanden 3,3 was op een schaal van 1 tot 5.

gebracht van de doelstellingen van het shared service center en wat het voor de medewerkers kan betekenen. Belangrijke onderwerpen waren klantgericht werken, samenwerken en ‘wat doet een specialist’. Deze activiteiten hebben er zeker toe bij- gedragen de mensen meer te betrekken bij dit proces en daarom worden er ook dit jaar weer dergelijke trainingen gegeven. Binnen het bedrijf spreken de medewer- kers nu veel positiever over de veranderin- gen. Ook het behalen van een aantal aan- sprekende resultaten op het gebied van kwaliteit en efficiency heeft ervoor ge- zorgd dat de sfeer binnen en de betrok- kenheid bij het shared service center fors is toegenomen. De medewerkerstevreden- heid was na negen maanden werken met het shared service center al 3,2 op een schaal van 1 tot 5.

TOEKOMST

De groeiambities van Ordina worden goed ondersteund door het shared service center, dat is duidelijk. De focus ligt nu op klantgerichtheid, stabilisatie en verdere verbeteringen van de dienstverlening. Omdat alle diensten vanuit een centraal punt plaatsvinden, zijn verbeteringen en optimalisatieslagen eenvoudiger door te voeren en derhalve maximaal te benutten. Door de verbeterde dienstverlening en de grotere klantgerichtheid neemt de tevre- denheid van de interne klanten toe. Dat toegenomen vertrouwen in het SSC zorgt ervoor dat meer aandacht kan worden besteed aan de core business in plaats van aan administratieve handelingen.

24

TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE – NUMMER 11 – NOVEMBER 0000 X X X. T I XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX.XX