Rulleplanen som styringsredskab eksempelklausuler

Rulleplanen som styringsredskab. Rulleplanen og den tilhørende statusrapportering følger anvisningerne i de administrative retningslinjer. CISU’s rulleplan er en meget omfattende og kvalitativ aktivitets- og procesbeskrivelse af fremadrettede planer og status på alle områder af CISU. Det kræver en del resurser at udarbejde så omfattende rulleplaner og statusrapporter, og det er vanskeligt som læser at få et overblik over de centrale elementer i udviklingen og resultatopnåelse. UM har dog hidtil været tilfreds med målopnåelse og med rapporteringens omfang og detaljerigdom. I forbindelse med indgåelse af den nye aftale mellem CISU og UM for de kommende år, er der grund til at overveje, hvorvidt de eksisterende formater og kadencer er hensigtsmæssige ud fra en styringsmæssig vinkel, og hvorvidt man med fordel kunne lave nogle justeringer fremadrettet. Beskrivelsen i det følgende omhandler således kun formater og kadencer, mens spørgsmålet om det indholdsmæssige i den nye aftale mellem CISU og UM er behandlet i de øvrige afsnit. Det er RTs vurdering, at CISU både i teori og praksis har godt greb om deres interne mål- og resultatstyring i forhold til deres ordnede strategi og rapporteringen til bestyrelsen. Det er imidlertid RTs vurdering, at der er mindre greb om mål- og resultatstyring, når det kommer til aftalen mellem CISU og Udenrigsministeriet. Rulleplanen virker som om den er lidt uden for CISU’s planlægningshierarki, et indtryk, som er blevet forstærket af at UM aflyste årsforhandling i 2012. Det fremgår også af CISUs strategidokument, at rulleplanen styrer CISUs arbejde sideløbende med de årlige handlingsplaner. Det er RT’s vurdering, at rulleplanen med fordel kunne være mere præcis i formuleringen af mål og resultatkrav. Dette gælder både kerneopgaverne, projektpulje og konsulentordning13, og de særlige initiativer. Der er tale om relativt brede og vagt definerede mål og der er ingen klar, entydig indikator for hvornår og, hvordan målene nås. De særlige initiativer, som finansieres under konsulentordningen, er ligeledes bredt formulerede udviklingsopgaver, typisk med en to års tidshorisont (aktiviteter formuleret i 2011 afrapporteres i rulleplan 2013-16). For disse initiativer er der ikke formuleret separate timebudgetter, der kan udskilles i budget og regnskab. Der er formuleret særlige udlægsbudgetter for disse initiativer, men timebudgettet omfatter alle særlige initiativer, og udgør i et givet år ca. 2/3 årsværk. Det er således vanskeligt at afgøre, hvorvidt en særlig opgave er f...