Contrat de progrès des services publics de l'eau potable et de l'assainissement
Contrat de progrès des services publics de l'eau potable et de l'assainissement
Commune de Awala-Yalimapo 2020 – 2024
Direction générale des outre-mer
CONTRAT DE PROGRES DU SERVICE PUBLIC DE L’EAU POTABLE ET DE L’ASSAINISSEMENT
Entre :
La Commune d’Awala−Xxxxxxxx, représentée par Mr le Maire Xxxx−Xxxx XXXXXXX, Désignée ci−après la Collectivité,
Et l’Etat, représenté par Mr Xxxx XXX XXXXXX, Préfet de la Guyane
Et la Collectivité Territoriale de Guyane, représentée par Xx Xxxxxxxx XXXXXXXXX, Président de la Collectivité Territoriale de Guyane
Et l’Agence Française pour la Biodiversité, représentée par Xx Xxxxxxxxxx XXXXX, Directeur général de l’Agence Française pour la Biodiversité
Et le Comité de l’Eau et de la Biodiversité, représentée par Xx Xxxxxxx XXXXXXX, Président du Comité de l’Eau et de la Biodiversité
Et l’Agence Régionale de Santé, représentée par Xxx Xxxxx XX XXXX, Directrice générale de l’ARS
Et l’Office de l’Eau, représenté par Xxx Xxxxxxx XXXXXX, Directrice par intérim de l’Office de l’Eau de Guyane
Et l’Agence Française de Développement Guyane, représentée par Xx Xxxxxxx XXXXXXXX, Directeur de l’Agence Française de Développement Guyane
Et la Caisse des Dépôts de Consignations, représentée par Xx Xxxxxxxxx XXXXXXX, Directeur Territorial Guyane de la Banque des Territoires Groupe Caisse des Dépôts
Fait à Cayenne le 3 décembre 2O19,
TABLE DES MATIERES
1 Préambule 7
1.1 La stratégie régionale : le Plan Eau DOM et le document stratégique 7
1.2 Sa déclinaison locale : le contrat de progrès 8
2 Objet et durée du contrat 9
2.1 Objet 9
2.2 Durée 9
3 Diagnostic des services 10
3.1 Vue d’ensemble du service d’eau et d’assainissement 10
3.2 Diagnostic technique 12
3.2.1 Eau Potable 12
3.2.2 Assainissement Collectif 13
3.2.3 Assainissement Non Collectif 14
3.3 Diagnostic financier 15
3.3.1 Analyse des pratiques budgétaires 15
3.3.2 Analyse de l’équilibre financier du service 15
3.3.3 Analyse du prix de l’eau 16
3.3.4 Analyse des impayés 16
3.4 Diagnostic organisationnel 17
3.4.1 Gouvernance 17
3.4.2 Structuration administrative et technique 18
4 Orientations stratégiques d’amélioration 20
4.1 Orientation n˚1 : Renforcer la gouvernance et les capacités des services d’eau et d’assainissement 20
4.1.1 Axe n˚1 : Mettre en œuvre une gouvernance vertueuse impliquant les élus, les services et les financeurs et clarifier les rôles de chacun 20
4.1.2 Axe n˚2 : Préparer le transfert de la compétence à la CCOG 20
4.1.3 Axe n˚3 : Structurer le service eau et assainissement et accompagner la collectivité dans l’exercice de son double rôle d’autorité organisatrice et de gestionnaire des services 20
4.2 Orientation n˚2 : Limiter le déficit d’exploitation du service et améliorer le pilotage financier 21
4.2.1 Axe n˚4 : Mettre en place de bonnes pratiques budgétaires et comptables 21
4.2.2 Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d’exploitation et tendre vers l’équilibre financier 21
4.3 Orientation n˚3 : Améliorer la qualité et les performances des services 21
4.3.1 Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement 21
4.3.2 Axe n˚7 : Améliorer l’exploitation du service d’assainissement 21
4.3.3 Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable 22
4.3.4 Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable 22
4.3.5 Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux 22
4.3.6 Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs 23
4.4 Orientation n˚4 : Répondre aux enjeux sanitaires sur le territoire 23
4.4.1 Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement 23
4.4.2 Axe n˚13 : Mettre en place un SPANC 23
5 Financement du contrat de progrès 24
5.1 Les dépenses : la programmation pluriannuelle des investissements 24
5.1.1 Service eau potable 24
5.1.2 Service assainissement collectif 27
5.2 Les recettes : les différents leviers de financement à disposition de la collectivité 29
5.3 L’équilibre : vérification de la soutenabilité financière du plan d’actions pour la commune30
6 Mécanismes de suivi 32
6.1 Comité de suivi 32
6.2 Suivi et évaluation du contrat de progrès 32
6.3 Révision du contrat de progrès 33
7 Plan d’actions détaillé 34
7.1 Orientation 1 : Renforcer la gouvernance et les capacités des services d’eau et d’assainissement 34
7.1.1 Axe n˚1 : Mettre en œuvre une gouvernance vertueuse impliquant les élus, les services et les financeurs et clarifier les rôles de chacun 34
7.1.2 Axe n˚2 : Préparer le transfert de compétence à la CCOG 35
7.1.3 Axe n˚3 : Structurer le service eau et assainissement et accompagner la collectivité dans l’exercice de son double rôle d’autorité organisatrice et de gestionnaire des services 35
7.2 Orientation n˚2 : Limiter le déficit d’exploitation du service et améliorer le pilotage financier 38
7.2.1 Axe n˚4 : Mettre en place de bonnes pratiques budgétaires et comptables 38
7.2.2 Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d’exploitation et tendre vers l’équilibre financier 40
7.3 Orientation n˚3 : Améliorer la qualité et les performances des services 42
7.3.1 Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement 42
7.3.2 Axe n˚7 : Améliorer l’exploitation du service d’assainissement 43
7.3.3 Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable 44
7.3.4 Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable 44
7.3.5 Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux 46
7.3.6 Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs 48
7.4 Orientation n˚4 : Répondre aux enjeux sanitaires sur le territoire 49
7.4.1 Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement 49
7.4.2 Axe n˚13 : Mettre en place un SPANC 50
8 Annexes 52
8.1 Annexe n˚1 : Document stratégique à l’échelle de la Guyane 52
8.2 Annexe n˚2 : Notice méthodologique de la prospective 52
8.2.1 Section de fonctionnement 52
8.2.2 Section d’investissement 53
8.2.3 Amortissements et reprises de subventions 54
8.3 Annexe n˚3 : Notice méthodologique sur les indicateurs 55
8.4 Annexe n˚4 : Tableau de bord du plan d’actions 56
1 Préambule
1.1 La stratégie régionale : le Plan Eau DOM et le document stratégique
Les ministres de l’environnement, des outre−mer et des affaires sociales et de la santé ont signé le 30 mai 2016, avec l’Agence Française de Développement (AFD) et la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), un plan d’actions pour les services d’eau potable et d’assainissement en Guadeloupe, Guyane, Martinique, à La Réunion, Mayotte et Saint−Marin (lien en annexe 1). Il a pour vocation d’accompagner les collectivités compétentes dans l’amélioration du service rendu à leurs usagers en matière d’eau potable et d’assainissement, en leur proposant un nouveau mode de contractualisation (le Contrat de Progrès), défini par des principes directeurs déclinés au plus près des réalités de chaque territoire.
Les acteurs de la région Guyane ont saisi cette opportunité et ainsi formulé un plan d’actions pour les services d’eau potable et d’assainissement sur le territoire guyanais. Dans le cadre de la Conférence régionale des acteurs de l’eau de juillet 2017, les travaux menés ont abouti à l’élaboration d’ un document stratégique à l’échelle de la Guyane. Il se base sur un diagnostic partagé faisant état d’un territoire disposant de ressources en eau abondantes mais dont les infrastructures pour l’eau et l’assainissement sont encore insuffisamment développées. L’étendue du territoire, la forte croissance démographique ainsi que les insuffisances techniques et financières des collectivités sont autant d’enjeux identifiés par les acteurs du territoire et à prendre en compte en vue d’une amélioration du service d’eau en Guyane.
Face à ces problématiques, le document stratégique priorise les actions à mettre en œuvre pour les cinq années à venir et identifie les grands principes du dispositif qui serviront de lignes directrices pour la contractualisation avec les différentes collectivités concernées. Les orientations stratégiques pour la mise en œuvre du plan d’actions pour les services d’eau potable et d’assainissement ont été définies par la Conférence régionale des acteurs de l’eau comme suit :
◆ Renforcer la gouvernance et les capacités opérationnelles des collectivités compétentes en matière d’eau potable et d’assainissement (y compris l’accompagnement au transfert de compétences) ;
◆ Développer la gestion et la maîtrise financière des services publics d’eau potable et d’assainissement ;
◆ Redéfinir les priorités techniques et renforcer la planification afin d’offrir un service public de l’eau potable et de l’assainissement durable et de qualité ;
◆ Intégrer les politiques de l’eau potable et de l’assainissement dans les grands enjeux du développement du territoire.
1.2 Sa déclinaison locale : le contrat de progrès
Le Contrat de Progrès constitue la déclinaison par autorité organisatrice de cette stratégie régionale. Il est proportionné à la nature des enjeux auxquels doit faire face la Collectivité.
Les Contrats de Xxxxxxx proposent une véritable évolution de paradigme, permettant de sortir de la logique des financements au « coup par coup ». Elle vise en effet à fédérer les cofinancements (FEDER / FEADER / CDC / AFD / AFB / Office de l’Eau) des investissements autour d’objectifs communs, et sur un pas de temps pluriannuel, à la fois adapté à la reconquête progressive de la maîtrise d’ouvrage des services et de leurs équilibres financiers.
Il est donc un outil au service de 3 objectifs :
◆ Un outil pour mobiliser les fonds nécessaires aux investissements : il s’agit d’un instrument de mobilisation et de coordination des fonds mis à disposition de la Collectivité. Il doit permettre d’établir/de conforter le dialogue entre les différents bailleurs de fonds de la Collectivité et de canaliser les fonds : à compter de 2019, les crédits d’investissement de l’Etat dans les domaines de l’eau potable et de l’assainissement ne pourront plus être mobilisés que sur des opérations contractualisées.
◆ Un outil de financement des mesures d’accompagnement : les actions identifiées, autres que le financement des infrastructures, permettant d’améliorer la capacité des services d’eau et d’assainissement à résoudre leurs problèmes peuvent être incluses dans le périmètre du Contrat de Progrès et doivent y trouver un financement.
◆ Un outil de mobilisation des acteurs et de dialogue concerté : l’idée sous−jacente de la contractualisation est que l’ensemble des acteurs locaux aient la même conception des engagements et diligences nécessaires.
2 Objet et durée du contrat
2.1 Objet
Le présent Contrat est avant tout un contrat d’objectifs, non pas parce qu’il va permettre une évaluation des performances des services et des organisations, mais bien plus parce qu’il représente un outil de pilotage des moyens déployés pour améliorer la qualité du service rendu aux usagers.
Il précise les relations entre la Commune d’Awala−Yalimapo et la Conférence Régionale de l’Eau (CRE) au titre des engagements réciproques liant les parties par le présent Contrat.
Il est structuré de la manière suivante :
◆ Le diagnostic technique, organisationnel et financier sert de « point zéro » du contrat de progrès. Partagé par toutes les parties prenantes, il fonde les orientations stratégiques de la collectivité.
◆ Les orientations stratégiques ont vocation à décliner à l’échelle communale les axes définis dans le document stratégique régional. En cela, elles s’appuient sur le diagnostic partagé afin de lister les enjeux propres à la commune et d’orienter le plan d’actions.
◆ La PPI et le plan de financement du plan d’actions sont ensuite détaillés, ainsi que les engagements réciproques des parties prenantes en matière financière. La soutenabilité financière du plan d’actions pour la commune est vérifiée par une analyse prospective.
◆ Les modalités de suivi du contrat sont précisées.
◆ Enfin, le plan d’actions détaillé décline de façon opérationnelle les orientations stratégiques. A noter que l’objectif de rédaction des Contrats de Progrès n’est pas de renseigner toutes les actions recensées (il ne s’agit pas de rédiger un catalogue d’actions), mais de bien définir quelles sont les priorités sur lesquelles doivent se concentrer les autorités organisatrices, et en fonction de ces priorités, de décliner les actions pertinentes qui en découlent.
2.2 Durée
Le présent Contrat prend effet à sa date de signature, le 03 décembre 2019 pour une durée de 5 années.
3 Diagnostic des services
En amont de la rédaction du présent Contrat de Progrès, un diagnostic, partagé entre les parties, des services a été réalisé. Il constitue le « point zéro » du Contrat de Progrès. Ce diagnostic dresse la situation présentée dans les paragraphes suivants. Le diagnostic a été partagé entre les parties prenantes du contrat lors d’un temps d’échange dédié.
3.1 Vue d’ensemble du service d’eau et d’assainissement
3.2 Diagnostic technique
1.1.1 Eau Potable
Le service d’eau potable compte 160 abonnés et dessert plus de 80% de la population communale. Le système est composé d’un réseau d’eau potable d’une longueur totale de 21 km, d’un réservoir de 300 m3 et d’un surpresseur de 16 m3/h. Le système est alimenté par l’usine de traitement de Mana, qui traitait l’eau d’un captage sur le canal d’irrigation provenant de la rivière Mana (ressource superficielle), mais a été remplacée par un forage.
En 2017, le volume importé était de 56 600 m3/j pour une consommation de 36 200 m3.
◆ Une gestion patrimoniale très insuffisante
Le réseau est encore mal connu, notamment en ce qui concerne les années de pose des conduites (indice de connaissance et de gestion patrimonial de 60 pts sur 120 pts). D’autre part, il n’y a quasiment aucun renouvellement de réseau ces dernières années. Par ailleurs, aucune étude de schéma directeur d’alimentation en eau n’a encore été réalisée sur le service d’eau d’Awala−Yalimapo. Il est important de réaliser un schéma directeur afin de disposer d’un diagnostic précis et circonstancié du système et d’une programmation à moyen et long terme des investissements.
◆ Une performance du service médiocre
Le rendement est peu stable ces dernières années ce qui indique un mauvais état du réseau (rendement extrêmement sensible aux fuites compte tenu du faible linéaire). Ces dernières années il varie entre 70% et 63% (en−dessous du rendement « Grenelle » pour ce service), avec une chute à 50% en 2016 due à une seule fuite importante que l’exploitant a eu du mal à repérer compte tenu de la nature du sol sableux. Sur la même période, l’indice linéaire de pertes varie de 2 à plus de 5 m3/j/km et est en moyenne médiocre compte tenu de la faible densité d’abonnés (8 ab/km).
◆ Une bonne qualité de l’eau distribuée
La qualité de l’eau distribuée est bonne avec des taux de conformité bactériologique et physico−chimique de 100%. On note toutefois le caractère agressif de l’eau qui a pour conséquence :
- D’entraîner un vieillissement prématuré des conduites
- Quelques dépassements de normes de qualité sur la turbidité (identifiés sur l’auto− surveillance du délégataire) liés à la difficulté à maîtriser le dosage en réactif à la station de traitement de Mana en raison d’un pH trop bas.
Le remplacement de l’alimentation d’eau de surface par de l’eau souterraine à Mana va permettre d’avoir une meilleure maîtrise de la qualité de l’eau produite et diminuer les risques sanitaires.
◆ Des ouvrages dans un état correct
Le réservoir et le surpresseur, construits en 1997, sont dans un état correct. Des investissements de protection des ouvrages sont néanmoins à prévoir (clôture ne répondant pas aux normes, absence d’alarme anti−intrusion).
◆ Une alimentation en eau vulnérable
L’alimentation en eau dépend à 100% de la rivière Mana, ressource vulnérable aux pollutions accidentelles. Là aussi, le basculement de l’alimentation de Mana de l’eau de surface vers l’eau souterraine va permettre de diminuer la vulnérabilité aux pollutions accidentelles.
Par ailleurs, il n’existe aucun groupe électrogène à la station de surpression, ce qui rend le système également vulnérable aux coupures électriques.
◆ Un accès à l’eau à améliorer
Avec un taux de desserte proche de 80%, le service d’eau d’Awala−Yalimapo couvre une proportion importante de la population de la commune. Seul le secteur nord−ouest de la RD9, entre le carrefour de Charvein et la limite communale avec Mana n’est actuellement pas desservi. Il existe cependant un projet pour étendre le service d’eau et d’assainissement à ce secteur.
1.1.2 Assainissement Collectif
Le service d’assainissement collectif comprend 54 abonnés. Seuls les bourgs d’Awala et de Simili sont raccordés grâce à un réseau séparatif construit en 1994. Le traitement s’effectue par un lagunage naturel d’une capacité totale de 1 000 EH et repose sur 6 postes de refoulement.
◆ Un système de collecte en très mauvais état et actuellement inopérant, pouvant engendrer des risques sanitaires et sécuritaires importants
L’état patrimonial du système ne permet plus son fonctionnement. L’ensemble des pompes de refoulement étaient hors−service lors du diagnostic et les postes dans un état déplorable. Le système d’assainissement repose donc sur un recours à des camions hydrocureurs afin d’effectuer la vidange des postes qui est cependant insuffisante. Des débordements sont fréquemment observés et engendrent des risques sanitaires importants surtout au niveau des postes qui sont proches des habitations. Un projet de réhabilitation de l’ensemble du système d’assainissement (pompes et lagune) sous maîtrise d’œuvre de la DAAF est en cours. La partie gravitaire du réseau en PVC construit dans les années 1990 semble en bon état malgré des déformations de conduites et des mauvais emboîtements repérés lors du schéma directeur de 2011. Son linéaire est d’environ 4.3 km de collecte et transport 1 et le linéaire de réseau de refoulement vers la lagune est de 3.8 km.
◆ Un système de traitement en mauvais état
Les efluents sont normalement amenés dans une lagune naturelle d’une capacité de 1 000 EH construite en 1998. L’état de la lagune est également très mauvais dû à un manque important d’entretien, au point que les berges ne sont plus accessibles.
◆ Une absence d’information patrimoniale et sur la performance du service
La commune ne produit pas de Rapport Annuel sur le Prix et la Qualité des Services (RPQS) ce qui ne permet pas de disposer d’informations sur l’exploitation et les performances du service. Les données disponibles reposent essentiellement sur des entretiens et des visites effectuées sur les sites. Compte tenu de l’état des ouvrages, aucune donnée n’existe sur la performance du service. Il est nécessaire de remettre à niveau le fonctionnement global du système afin de pouvoir disposer des données nécessaires au suivi régulier du
1 Source : Cartographie de la base de données "Réseaux d'Alimentation en Eau Potable & Assainissement" (RAEPA) xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxx/xxx/xxx/xxxxxxx.xxxxxx#/xxxxxxxx/0x0x0000− 2dda−4a4f−b3af−87876ebef813
fonctionnement service, afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration de la performance et répondre à la fois aux enjeux sanitaires et environnementaux de l’assainissement.
1.1.3 Assainissement Non Collectif
Le constat général est celui d’un système plutôt rudimentaire et globalement non conforme aux normes.
◆ Une absence de connaissance du parc d’assainissement non collectif
La commune d’Awala−Yalimapo ne dispose pas d’un service dédié à l’assainissement non collectif (SPANC). Aucun indicateur règlementaire ni aucune donnée sur le service ne sont donc disponibles, la documentation repose uniquement sur le Schéma Directeur d’Assainissement des Eaux Usées et Pluviales réalisé en 2011.
◆ Des non-conformités fréquentes
Le schéma d’assainissement de 2011 fait état d’un système composé à 28% de fosses septiques et à 72% de simples latrines (eaux grises rejetées à même le sol). Les installations visitées ne sont pas complètes (50% seulement des fosses sont pourvues d’un épandage et la plupart sont non−fonctionnelles).
La mise en place d’un SPANC est nécessaire en vue de la mise en place de bonnes pratiques pour l’amélioration de la connaissance et pour l’amélioration de la qualité de l’assainissement non collectif.
3.3 Diagnostic financier
3.3.1 Analyse des pratiques budgétaires
Le contrat de progrès doit constituer pour la commune d’Awala (comme pour les autres communes de l’Ouest guyanais) l’occasion de franchir une nouvelle étape dans la structuration budgétaire et le pilotage financier de ses services d’eau et d’assainissement. En effet :
◆ L’état des lieux a notamment pointé que, faute de moyens dédiés, la commune manque de visibilité sur les dépenses, les recettes et la valorisation des éléments d’actif liés à l’eau et l’assainissement, alors même que les dépenses afférentes à la gestion de la compétence constituent une part importante du budget communal. Notamment, la commune ne dispose pas de budget annexe « eau et assainissement » ni de comptabilité analytique.
◆ Par ailleurs, faute d’un niveau suffisant de connaissance patrimoniale des réseaux et des ouvrages, et de moyens financiers suffisants, la commune n’amortit pas ses immobilisations. Elle ne dispose pas d’un état de l’actif consolidé.
◆ Enfin, il a été relevé que le fléchage des subventions reçues au titre des investissements liés à l’eau et l’assainissement vers les dépenses correspondantes n’était pas toujours opérant.
Afin que les élus disposent d’une vision plus claire des enjeux financiers liés à la compétence et que la commune puisse assumer pleinement son rôle d’autorité organisatrice, l’enjeu pour la commune d’Awala−Yalimapo réside donc dans la mise en place de bonnes pratiques budgétaires.
3.3.2 Analyse de l’équilibre financier du service
Le service d’Awala−Yalimapo présente un déficit structurel important, alors même que les dotations aux amortissements ne sont pas prises en compte.
◆ Les recettes réelles d’exploitation du service s’élèvent à 70 000€ en 2016 et à 106 000€ en 2017.
◆ Les dépenses d’exploitation sont constituées du contrat de gérance correspondant à la rémunération versée au prestataire d’un montant de 135 000€, auxquelles s’ajoutent la gestion des postes de refoulement (36 000 € / an) et les charges non imputées (à cet égard, la première estimation prudente issue de l’état des lieux fait état d’une charge de 14 000 € / an qui devra être précisée), soit un total de 185 000 €.
Le déficit pour la seule exploitation est donc d’environ 80 000 € − 100 000 €. Il est notamment lié :
◆ A une absence de facturation de l’AC
◆ A un prix de l’eau particulièrement élevé (cf. infra).
Le contrat de progrès devra donc s’attacher à déterminer les marges de manœuvre permettant a minima de combler en partie ce déficit et de tendre vers l’équilibre financier.
3.3.3 Analyse du prix de l’eau
Le tarif se structure comme suit :
◆ Pour l’eau :
◼ Une part fixe communale unique d’un montant annuel de 90,00€
◼ Une part variable communale unique de 3,39€/m3 consommé.
Le prestataire est rémunéré par la commune selon le montant prévu au marché (soit 135 000€ en 2017)
◆ Dans le cadre de sa régie, la commune ne facture par l’assainissement à ses usagers.
La facture 120 m3 s’élève à 518,4€ (soit 4,32€/m3), soit un prix de l’eau plus de deux fois supérieur à la moyenne nationale. Fixé à ce niveau depuis 2015, le tarif a été recalculé pour équilibrer le service à la suite d’une étude menée en 2009−2010, via une augmentation qui a été lissée sur cinq ans.
Or, cette étude était basée sur un taux d’irrécouvrables de 4% et sur une assiette de charges de 108 000€ (dont 41 000€ d’achats d’eau). Cependant l’assiette de charges a depuis augmenté pour atteindre 172 000€. Le taux d’impayés ayant également augmenté, les recettes de facturation ne permettent plus d’équilibrer le service.
En l’état des charges déclarées par le délégataire, la renégociation du marché de prestation est susceptible de générer une augmentation du tarif pour l’usager. Le diagnostic contractuel mené à l’occasion de ce contrat de progrès a cependant montré la nécessité d’analyser plus avant l’assiette de charges imputées au contrat lors de la renégociation de ce dernier, et signer rapidement une convention d’achat et de vente d’eau en gros qui précise le mode de calcul de la charge d’achat d’eau imputée à la commune.
3.3.4 Analyse des impayés
Le taux d’impayés s’élève à 21,5% en 2017 (contre 6% en 2014), ce qui est supérieur à la moyenne pondérée observée sur le périmètre de la CCOG qui est de 14%. Ce taux s’explique notamment par :
◆ L’effet de la loi Brottes
◆ Un prix de l’eau particulièrement élevé
◆ Des enjeux d’adressage
La commune indique notamment changer le nom des rues à chaque mandature, et il conviendrait de mesurer l’effet de cette problématique sur la gestion du recouvrement. Cependant, la commune indique que la gestion de l’adressage s’est grandement améliorée ces dernières années.
3.4 Diagnostic organisationnel
Le diagnostic organisationnel s’est attaché a été mené à la fois sous l’angle institutionnel (gouvernance institutionnelle de la compétence) et administratif (structuration des services).
3.4.1 Gouvernance
Aujourd’hui, les compétences eau et assainissement demeurent communales sur l’ensemble du territoire de l’Ouest Guyanais.
Cependant, il ressort de l’état des lieux mené au niveau de l’ensemble du territoire de la CCOG, la nécessité d’une double clarification des rôles.
Premièrement, les services de l’Etat sont régulièrement amenés à intervenir en appui des communes de la CCOG, notamment dans le cadre de mission d’AMO (signature de marchés,). C’est notamment particulièrement le cas pour Awala, qui est accompagnée par la DAAF dans le cadre de la renégociation de son marché de prestation. D’une façon générale, le contrat de progrès doit constituer l’occasion, pour les communes de la CCOG, de pouvoir disposer des moyens d’assumer pleinement leur rôle d’autorité organisatrice.
Deuxièmement, la Communauté de Communes de l’Ouest Guyanais est également concernée par l’exercice des compétences, en tant que future autorité organisatrice.
◆ À la suite de l’étude préparatoire au transfert des compétences menée par la CCOG depuis 2018, les élus ont décidé de reporter jusqu’en 2026 maximum le transfert des compétences eau et assainissement à l’EPCI en activant la minorité de blocage prévue par la loi Ferrand. Cette décision est notamment motivée par le constat de l’hétérogénéité technique, organisationnelle et tarifaire des services, rendant nécessaire une période de transition.
◆ Cependant, en l’état, la CCOG continue de mener des études et dispose d’un agent, consacré pour la moitié de son temps, à l’exercice des compétences eau et assainissement, sans que son positionnement soit à ce jour clairement établi auprès de ses communes membres.
◆ En cela, ce contrat de progrès, dont la temporalité de cinq ans s’inscrit parfaitement dans ce pas de temps, doit pouvoir constituer un outil de préparation à ce transfert. Cette préparation peut revêtir deux formes :
◼ Réflexion politique portant sur les modes de gestion et la tarification : les élus doivent mener en amont de 2026 une réflexion portant sur les scénarios d’harmonisation possible des modes de gestion sur le territoire.
◼ Structuration technique du rôle de la CCOG : en fonction des arbitrages des élus, la CCOG pourrait être amenée à appuyer les communes dans certaines tâches, qu’il conviendra de préciser d’un commun accord entre toutes les parties prenantes. Ces tâches pourraient inclure une assistance dans le cadre du reporting, du pilotage des contrats, de la structuration des budgets annexes, dans la négociation avec le délégataire, …
3.4.2 Structuration administrative et technique
Aujourd’hui, afin de gérer son service AEP et AC, la commune déclare disposer :
◆ D’un agent technique intervenant 2 heures par semaine ;
◆ D’une secrétaire de mairie intervenant 1 jour par mois pour la comptabilité et 4 heures par an pour le suivi du contrat.
La commune fait état de l’impossibilité matérielle et humaine de mettre en œuvre un réel pilotage des compétences :
◆ La commune ne peut jouer pleinement son rôle d’autorité organisatrice des deux compétences AEP et EU (rédaction des RPQS, gestion patrimoniale du service, suivi des contrats…). On note à cet égard que le contrat signé avec la SGDE doit être renouvelé depuis 2017−2018, et que le service est depuis géré en dehors de tout cadre juridique (aucune convention de gestion provisoire n’ayant été signée).
◆ La commune ne peut assumer pleinement la gestion en régie et le mode de gestion de ses services peut donc être qualifié de « subi ». Ainsi, la gestion de la compétence AEP s’effectue en régie avec prestation uniquement car la commune ne dispose ni de l’ingénierie ni des moyens financiers d’assumer une gestion en DSP, mais le contrat de gérance s’apparente de facto à une gestion très externalisée, dans laquelle c’est cependant la commune qui porte le risque d’impayés. De la même manière, la commune a fait part de sa volonté d’externaliser le service d’AC.
SYNTHESE & PERSPECTIVES
Etat des lieux financier :
Le service eau et assainissement de la commune d’Awala se trouve dans une situation financière complexe. Alors même que le service est très déficitaire, le prix de l’eau est d’ores et déjà très élevé et son augmentation ne peut constituer un levier de financement pérenne. Le contrat de progrès devra donc s’attacher à travailler sur les axes suivants :
A court terme, la renégociation du marché de prestation et de la convention d’achat d’eau en gros pourrait permettre a minima de stabiliser l’augmentation du prix.
A long terme, l’équilibrage financier du budget, a fortiori dans une perspective d’imputation des amortissements, ne peut s’entendre que dans un cadre mutualisé.
En parallèle, la commune doit pouvoir être accompagnée dans la mise en place d’outils de gestion financière (budget annexe, politique d’amortissement,).
Etat des lieux organisationnel :
L’état des lieux organisationnel fait apparaître la nécessité d’un accompagnement plus important de la commune dans le cadre de son double rôle d’autorité organisatrice et de gestionnaire en régie de ses compétences. Cet accompagnement suppose notamment une clarification des rôles de l’ensemble des parties prenantes au niveau de l’Ouest Guyanais (CCOG, services de l’Etat, OEG,).
Etat des lieux technique :
Concernant l’eau potable, le taux d’accès à l’eau est satisfaisant (82%), même s’il peut encore être amélioré, les ouvrages sont dans un état correct et l’eau distribuée est de bonne qualité. En revanche, le patrimoine enterré est encore mal connu, la performance des réseaux est médiocre et on note l’absence de programmation de travaux.
Concernant l’AC, le système est en mauvais état et inopérant. Là encore, le patrimoine enterré est mal connu, et la performance du service n’est pas mesurée.
Enfin, concernant l’ANC, on note de nombreuses non−conformités. La connaissance des installations doit être mise à jour.
NB : le Plan de prévention des risques littoraux sur la commune pourrait contraindre la commune à reloger les habitants de Yalimapo au niveau d’Awala. ll s’agit d’une des solutions envisagées par la Commune avec les services préfectoraux pour répondre aux
4 Orientations stratégiques d’amélioration
Au regard du diagnostic partagé des services, les ambitions de la Collectivité pendant la durée du Contrat de Progrès se structurent autour de quatre orientations stratégiques, elles−mêmes divisées en axes.
4.1 Orientation n˚1 : Renforcer la gouvernance et les capacités des services d’eau et d’assainissement.
4.1.1 Axe n˚1 : Mettre en œuvre une gouvernance vertueuse impliquant les élus, les services et les financeurs et clarifier les rôles de chacun
Le contrat de progrès est avant tout un outil de mobilisation, au service d’une logique de résultats. Il doit en cela constituer l’occasion de définir les conditions de la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes autour des enjeux de l’eau et de l’assainissement à l’échelle communale (services de l’Etat, OEG, CCOG,).
Cette clarification des rôles est d’autant plus importante pour la commune d’Awala qui est très dépendante de l’ingénierie externe.
4.1.2 Axe n˚2 : Préparer le transfert de la compétence à la CCOG
Au regard de la grande hétérogénéité technique et financière des services de la CCOG, le contrat de progrès doit pouvoir constituer un outil de préparation au transfert de la compétence prévu d’ici à 2026.
Notamment, pour Awala−Xxxxxxxx, l’enjeu pourra être de prendre en compte la perspective d’un transfert en 2026 dans le renouvellement de son contrat de prestations de service et dans sa réflexion sur le futur mode de gestion de son service d’assainissement. La fusion des contrats avec Saint−Laurent et Xxxx pourra ainsi être étudiée par les élus. D’une façon plus générale, l’équilibrage financier du service à long terme passe nécessairement par l’intégration du service à une échelle communautaire.
4.1.3 Axe n˚3 : Structurer le service eau et assainissement et accompagner la collectivité dans l’exercice de son double rôle d’autorité organisatrice et de gestionnaire des services
La commune d’Awala doit pouvoir se doter des outils et des moyens humains (en interne et / ou en externe) pour exercer ses compétences.
Au regard notamment de la petite taille du service, il conviendra de définir le meilleur cadre d’exercice de ces fonctions techniques (recrutement interne, service mutualisé avec d’autres communes ou la CCOG, prestataires extérieurs).
4.2 Orientation n˚2 : Limiter le déficit d’exploitation du service et améliorer le pilotage financier
4.2.1 Axe n˚4 : Mettre en place de bonnes pratiques budgétaires et comptables
Il s’agira notamment :
◆ De mettre en place un budget annexe eau et assainissement afin d’être en capacité de suivre l’équilibre financier du service ; ce budget annexe devra être abondé par une subvention d‘équilibre du budget général.
◆ De valoriser les amortissements et les reprises de subvention, afin, à moyen terme et en fonction des marges de manœuvre existantes, de mettre en place une politique de gestion patrimoniale.
◆ De mettre en place un outil de suivi des subventions, afin de s’assurer de leur bon fléchage vers les dépenses correspondantes.
4.2.2 Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d’exploitation et tendre vers l’équilibre financier
Le contrat de progrès devra donc s’attacher à travailler sur les axes suivants :
◆ A court terme, la renégociation du marché de prestation et de la convention d’achat d’eau en gros pourrait permettre a minima de stabiliser l’augmentation du prix.
◆ A moyen terme, une démarche de sensibilisation de la population ainsi qu’une réflexion portant sur la mise en place de mécanismes de tarification sociale pourraient être conduits afin de réduire la consommation moyenne et le taux d’impayés, sans que ce levier ne soit cependant une solution pérenne en soi.
◆ A long terme, l’équilibrage financier du budget, a fortiori dans une perspective d’imputation des amortissements, ne peut s’entendre que dans un cadre mutualisé.
4.3 Orientation n˚3 : Améliorer la qualité et les performances des services
4.3.1 Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement
L’état patrimonial du système ne permet plus son fonctionnement : l’ensemble des postes sont hors− service et dans un état préoccupant, la lagune est inaccessible et certainement en mauvais état par faute d’entretien. Des risques sanitaires et environnementaux sont avérés, notamment du fait de débordements fréquents des postes, proches des habitations.
Un projet de réhabilitation de l’ensemble du système d’assainissement (postes de refoulement et lagune) sous maîtrise d’œuvre de la DAAF est en cours.
De plus, le passage de la lagune en lagunage aéré permettra d’augmenter ses capacités et performances d’épuration, afin de garantir une bonne qualité des efluents rejetés au milieu naturel.
4.3.2 Axe n˚7 : Améliorer l’exploitation du service d’assainissement
Le manque d’entretien et de maintenance a conduit le système d’assainissement à un état ne permettant plus son fonctionnement (berges de la lagune inaccessibles, postes hors d’état de fonctionnement,). Une fois le système remis à niveau, l’externalisation de l’entretien et de la
maintenance des ouvrages − via la mise en place de marchés de prestations de service ou d’un contrat de délégation de service − permettrait un meilleur fonctionnement du système.
4.3.3 Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable
Actuellement, le rendement des réseaux est faible et très variable d’une année à l’autre (entre 70% et 63%), avec des difficultés pour l’exploitant à localiser les fuites. L’indice linéaire de pertes, très élevé, reflète également le mauvais état du réseau et la présence de fuites. La sectorisation du réseau permettra une meilleure connaissance de son fonctionnement et la détection et recherche efficace des fuites.
4.3.4 Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable
L’alimentation en eau dépendait à 100% de la rivière Mana, ressource vulnérable aux pollutions accidentelles. Le basculement de l’alimentation de Mana de l’eau de surface vers l’eau souterraine va permettre de diminuer la vulnérabilité aux pollutions accidentelles.
Par ailleurs, il n’existe aucun groupe électrogène à la station de surpression, ce qui rend le système vulnérable aux coupures électriques : en cas de coupure, l’alimentation en eau n’est plus possible. La mise en place d’un groupe électrogène permettra de garantir en permanence la desserte des abonnés.
Le groupe de surpression actuel présente des défauts de fonctionnements : les pompes ont des cycles de fonctionnement très courts, réduisant leur durée de vie et augmentant la consommation électrique. La reprise de ces équipements avec la mise en place d’un automate et d’un ballon anti− bélier permettra d’améliorer son fonctionnement.
Enfin, le site du réservoir et de la station de surpression n’est pas protégé efficacement contre le risque d’intrusion : des clôtures aux normes et/ou un système anti−intrusion sur les entrées du réservoir et de la station doivent être mis en place.
4.3.5 Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
Le réseau d’eau potable est encore mal connu, notamment en ce qui concerne les années de pose des conduites (indice de connaissance et de gestion patrimonial de 60 pts sur 120 pts contre 94 pts en moyenne à l’échelle de la France). Concernant l’assainissement, l’indice de connaissance et de gestion patrimonial n’est pas connu, ce qui reflète une très mauvaise connaissance du système existant.
D’autre part il n’y a quasiment aucun renouvellement de réseau ces dernières années (eau potable et assainissement).
Il s’agira pour la commune, de mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale afin de (i) sanctuariser l’enveloppe annuelle dédiée au renouvellement et (ii) optimiser l’utilisation de cette enveloppe vis−à−vis de la performance des réseaux.
En outre, la commune ne produit pas de Rapport Annuel sur le Prix et la Qualité des Services (RPQS) ce qui ne permet pas de disposer d’informations sur l’exploitation et les performances du service. La commune devra produire un Rapport Annuel sur le Prix et la Qualité des Services de l’eau et de l’assainissement, afin de publier les performances des services et de pouvoir en garder un historique pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration de la performance.
4.3.6 Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
Aucune étude de schéma directeur d’alimentation en eau n’a encore été réalisée sur le service d’eau d’Awala−Yalimapo.
Le Schéma Directeur d’assainissement date de 2011, mais des travaux structurants, notamment la reprise de tout le système existant sous maîtrise d’ouvrage DAAF, vont entrainer la modification de tout le système.
Dans la période du contrat de progrès, il sera par conséquent nécessaire de réaliser un schéma d’eau et de mettre à jour celui d’assainissement afin de permettre aux services d’eau et d’assainissement de disposer d’une visibilité de programmation de travaux sur 10 à 15 ans supplémentaires.
4.4 Orientation n˚4 : Répondre aux enjeux sanitaires sur le territoire
4.4.1 Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement
Avec un taux de desserte proche de 80%, le service d’eau d’Awala−Yalimapo couvre une proportion importante de la population de la commune. Seul le secteur nord−ouest de la RD9, entre le carrefour de Charvein et la limite communale avec Mana n’est actuellement pas desservi. Il existe cependant un projet pour étendre le service d’eau et d’assainissement à ce secteur (projet porté par la commune de Mana). Une extension des réseaux est prévue pour alimenter une future ZAC au niveau d’Awala (en l’état actuel, nous ne disposons pas d’information précise sur ce projet).
L’accès au service d’assainissement collectif est un enjeu important sur la commune : le service d’assainissement collectif ne couvre actuellement qu’environ 28% des habitants. L’extension des réseaux à Awala Est et Awala Ouest est nécessaire pour augmenter cette couverture.
4.4.2 Axe n˚13 : Mettre en place un SPANC
La commune d’Awala−Yalimapo ne dispose pas d’un service dédié à l’assainissement non collectif (SPANC). Aucun indicateur ni donnée sur le service ne sont donc disponibles.
Le schéma d’assainissement de 2011 fait état de systèmes vétustes, voire inexistants, dans l’ensemble non−fonctionnels. La mise en place d’un SPANC est nécessaire en vue de la mise en place de bonnes pratiques pour l’amélioration de la connaissance et pour l’amélioration de la qualité de l’assainissement non collectif.
5 Financement du contrat de progrès
5.1 Les dépenses : la programmation pluriannuelle des investissements
La PPI a été élaborée de sorte à répondre aux objectifs que se fixe la collectivité dans le cadre de ce contrat de progrès. Coconstruit avec les services de la collectivité, cette PPI est ambitieuse mais à la portée de la Commune d’Awala−Yalimapo.
Concernant le projet de relocalisation des habitants de Yalimapo vers Awala, en l’absence d’éléments plus précis, le groupement propose de rester sur le programme de remise à niveau des services tel qu’il est présenté ci−après, en considérant que ce programme sera de toute manière nécessaire, et d’amender ultérieurement le contrat de progrès en fonction des mesures d’urgence à prendre dans le cadre d’un plan de réinstallation de la population.
Des études type schémas directeurs et faisabilité devront être lancées afin d’étudier les conséquences d’une telle réinstallation de population, en se basant sur la révision du PLU qui est actuellement en cours.
5.1.1 Service eau potable
Concernant le service AEP le montant total de la PPI sur la période 2020 – 2024 est de 345 K€ hors taxe, soit une moyenne annuelle de 69 K€ hors taxe.
Le montant de subventionnement total sur la période 2020 – 2024 est de 310 K€ hors taxe, soit 90% de la PPI.
Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d'exploitation et tendre vers l'équilibre financier
Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable
Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable
Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
Axes stratégiques AEP
Montants HT | Subventionnement |
10 000 € | 9 000 € |
53 550 € | 48 195 € |
71 000 € | 63 900 € |
190 000 € | 181 110 € |
20 000 € | 18 000 € |
TOTAL (hors subvention)
344 550 € | 320 205 € |
Le tableau ci−dessus présente la répartition de la PPI selon les axes stratégiques. On constate que 92% de la PPI concerne le financement d’infrastructures visant à :
◆ Elaborer et mettre en œuvre une stratégie patrimoniale des réseaux (55%) ;
◆ Sécuriser l’alimentation en eau potable (21%) ;
◆ Améliorer le rendement du réseau d’eau potable (16%).
3%
6%
16%
21%
55%
Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d'exploitation et tendre vers l'équilibre financier
Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable
Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable
Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
la répartition de la PPI selon le type de projet & par année.
Le tableau ci−dessous présente
5.1.2
PPI |
Projet AEP |
Schéma directeur |
Etude d'analyse du prix d'achat de l'eau à Mana |
Mise en place d’un système anti−intrusion sur le site du réservoir (ou sur l’accès à la station et au réservoir) |
Sectorisation et diagnostic − Lot n˚1 projet d'Amélioration des performances du service AEP |
Installation d’un groupe électrogène de secours − Lot n˚2 du projet d'Amélioration des performances du service AEP |
Amélioration des "équipements de maintien de la pression − Lot n˚3 du projet d'Amélioration des performances du service AEP |
Reprise de la peinture de la station |
Extensions pour alimentation de la nouvelle ZAC |
Renouvellement des réseaux (0,6%/an) − Année 1 |
Renouvellement des réseaux (0,6%/an) − Année 2 |
Renouvellement des réseaux (0,6%/an) − Année 3 |
Renouvellement des réseaux (0,6%/an) − Année 4 |
Renouvellement des réseaux (0,6%/an) − Année 5 |
Montants HT | ||||
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
20 000 € | ||||
10 000 € | ||||
20 000 € | ||||
53 550 € | ||||
12 000 € | ||||
34 000 € | ||||
5 000 € | ||||
38 000 € | ||||
38 000 € | ||||
38 000 € | ||||
38 000 € | ||||
38 000 € | ||||
Subventionnement | ||||
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
18 000 € | ||||
9 000 € | ||||
18 000 € | ||||
48 195 € | ||||
10 800 € | ||||
30 600 € | ||||
4 500 € | ||||
34 200 € | ||||
34 200 € | ||||
34 200 € | ||||
34 200 € | ||||
34 200 € | ||||
TOTAL AEP |
142 550 € | 88 000 € | 38 000 € | 38 000 € | 38 000 € |
128 295 € | 79 200 € | 34 200 € | 34 200 € | 34 200 € |
Service assainissement collectif
Concernant le service ASST le montant total de la PPI sur la période 2020 – 2024 est de 2,5 M€ hors taxe, soit une moyenne annuelle de 503 K€.
Le montant de subventionnement total sur la période 2020 – 2024 est de 2,3 M€ hors taxe, soit 90% de la PPI.
Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement
Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement
Axes stratégiques ASST
Montants HT | Subventionnement |
303 800 € | 273 420 € |
23 000 € | 20 700 € |
20 000 € | 18 000 € |
2 169 800 € | 1 952 820 € |
Le tableau ci−dessus présente la répartition de la PPI selon les axes stratégiques. On constate que 98% de la PPI concerne le financement d’infrastructures visant à :
◆ Etendre la couverture des services d’assainissement (86%) ;
◆ Remettre à niveau le système d’assainissement (12%).
12%
1%
1%
86%
Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement
Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement
Le tableau ci−dessous présente la
répartition de la PPI selon le type de projet & par année.
PPI |
Projet AC |
Mise à jour du Schéma directeur |
Rehabilitation du système dans le cadre du projet de "Mise en place d’un assainissement collectif des eaux usées" |
Extension des réseaux à 51 abonnés − Awala Est |
Extension des réseaux à 22 abonnés − Awala Ouest |
Transformation de la lagune en lagunage aéré |
Renouvellement des réseaux (0,4%/an) |
Renouvellement des réseaux (0,4%/an) |
Renouvellement des réseaux (0,4%/an) |
Renouvellement des réseaux (0,4%/an) |
Renouvellement des réseaux (0,4%/an) |
Montants HT | ||||
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
20 000 € | ||||
260 000 € | ||||
1 365 600 € | ||||
804 200 € | ||||
43 800 € | ||||
4 600 € | ||||
4 600 € | ||||
4 600 € | ||||
4 600 € | ||||
4 600 € | ||||
Subventionnement | ||||
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
18 000 € | ||||
234 000 € | ||||
1 229 040 € | ||||
723 780 € | ||||
39 420 € | ||||
4 140 € | ||||
4 140 € | ||||
4 140 € | ||||
4 140 € | ||||
4 140 € | ||||
TOTAL AC |
284 600 € | 1 370 200 € | 4 600 € | 852 600 € | 4 600 € |
256 140 € | 1 233 180 € | 4 140 € | 767 340 € | 4 140 € |
5.2 Les recettes : les différents leviers de financement à disposition de la collectivité
En préalable, il est à noter que ce Contrat de Xxxxxxx ne doit pas s’entendre comme un engagement financier de la part des bailleurs de fonds. Il s’agit d’un contrat−cadre « gagnant−gagnant », devant permettre d’ajuster les crédits alloués aux efforts menés par la Collectivité. Ainsi, les montants engagés par les bailleurs de fonds au titre du présent Contrat de Progrès et qui seront effectivement financés résulteront des bilans effectués semestriellement par le Comité de Suivi, sur la base de l’avancement de l’atteinte des différents indicateurs. Le Comité aura la capacité de réévaluer en cours de Contrat, les conditions d’exécution dudit Contrat, et notamment, dans certaines situations, de redéfinir les priorités d’actions.
Dans le cadre de l’élaboration de la prospective budgétaire unique pour l’eau et l’assainissement, les hypothèses de financement qui ont été sélectionnées s’appuient sur les canaux usuels de financement des dépenses d’investissement de la commune d’Awala−Yalimapo :
◆ Les subventions
Conformément aux observations des années antérieures, il est fait l’hypothèse que les subventions seront distribuées par trois acteurs clefs : l’Union Européenne à travers ses fonds structurels ; l’Etat ; l’Office de l’eau de manière plus marginal. Par hypothèse, et lorsqu’il n’est pas à ce jour connu, le taux de subventionnement des dépenses d’investissement éligibles s’élève à 90%.
◆ Le FCTVA
Le taux s’élève à 16,404 %. Les recettes perçues au titre du FCTVA en année N viennent rembourser les dépenses d’investissement de N−1 ;
◆ L’autofinancement
Eu égard au tarif déjà élevé de la Commune d’Awala−Yalimapo, il n’est pas soutenable pour les usagers de voir le tarif de l’eau augmenter. Dès lors, une subvention du budget général est calculée permettant d’autofinancer à la marge une partie des investissements.
La synthèse des modalités de financement par type de ressource est présentée ci−dessous.
FCTVA (16,404%) |
Autofinancement |
SUBVENTIONNEMENT |
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
3 200 € | 68 344 € | 233 312 € | 6 816 € | 142 496 € |
− € | 33 795 € | 69 673 € | − € | − € |
384 435 € | 1 312 380 € | 38 340 € | 801 540 € | 38 340 € |
5.3 L’équilibre : vérification de la soutenabilité financière du plan d’actions pour la commune
L’exercice prospectif réalisé est unique pour l’eau potable et l’assainissement, autrement dit nous avons réalisé des simulations sur la base d’un même budget annexe eau et assainissement (aujourd’hui, la Commune ne dispose pas de budget annexe retraçant les charges et recettes liées à l’exercice des compétences eau et assainissement).
Concernant la section de fonctionnement, les dépenses assumées par la Commune sont trop importantes au regard des redevances perçues. Les charges d’exploitation comprenant principalement la rémunération du prestataire (135 K€ / an) ainsi que l’entretien du poste de relèvement (36 K€ / an) constituent plus de 60% des dépenses de fonctionnement. Elles constituent ainsi une dépense élevée au regard du nombre d’abonnés et, par conséquent, des recettes afférentes.
En effet, les recettes du budget annexe sont constituées des redevances payées par les abonnés en eau potable uniquement, estimées à près de 131 K€ pour 2020. Il est donc prévu dans notre prospective le versement d’une subvention du budget général pour équilibrer le budget de 540 K€ sur les 5 années du contrat.
SECTION FONCTIONNEMENT
2020 2021 2022 2023 2024
Total
928 430
928 430
40 873
0
85 217
397 216
103 467
1 555 204
DEPENSES DE FONCTIONNEMENT |
Charges d'exploitation hors personnel Rem prestataire (135K€), PR (36K€) & divers (6K€) Charges de personnel Charge financière Pertes sur créances irrécouvrables Amortissements techniques |
Autofinancement complémentaire |
269 962 | 324 722 | 359 558 | 300 980 | 299 982 |
180 558 | 184 187 | 186 029 | 187 889 | 189 768 |
000 000 | 000 187 | 186 029 | 187 889 | 189 768 |
7 854 | 8 011 | 8 171 | 8 335 | 8 501 |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
24 348 | 20 696 | 17 043 | 13 391 | 9 739 |
57 202 | 78 034 | 78 642 | 91 365 | 91 974 |
0 | 33 795 | 69 673 | 0 | 0 |
RECETTES DE FONCTIONNEMENT |
Recettes de facture d'eau (dont redevances) Recettes de facture d'assainissement collectif PFAC - 300 € |
Versement du budget général |
Reprises de subvention |
SOLDE DE FONCTIONNEMENT Excédents antérieurs SOLDE CUMULE |
323 091 | 341 839 | 292 387 | 298 838 | 299 385 |
131 609 | 131 609 | 131 609 | 131 609 | 131 609 |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
140 000 | 140 000 | 90 000 | 85 000 | 85 000 |
51 482 | 70 230 | 70 778 | 82 229 | 82 776 |
53 130 | 17 118 | -67 171 | -2 142 | -597 |
0 | 53 130 | 70 247 | 3 076 | 934 |
53 130 | 70 247 | 3 076 | 934 | 337 |
1 555 541 |
658 046 0 0 |
540 000 |
357 495 |
337 127 387 127 724 |
Concernant la section d’investissement, la PPI est financée par les canaux de financement classiques que sont les subventions, le FCTVA & l’autofinancement.
SECTION INVESTISSEMENT
2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
Total
Travaux dont renouvellement (hors subventions) Remboursement du capital
Reprises de subvention
Reprises de subvention (actuelles uniquement) Amortissements subventions
BESOINS DE FINANCEMENT
776 404
6 832 000
7 608 404
1 021 692 | 1 506 306 | 1 523 921 | 1 622 563 | 1 933 922 |
903 000 | 1 370 000 | 1 370 000 | 1 450 000 | 1 739 000 |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
118 692 | 136 306 | 153 921 | 172 563 | 194 922 |
000 000 | 000 082 | 107 082 | 107 082 | 107 082 |
11 610 | 29 224 | 46 839 | 65 481 | 87 840 |
29 112
0
6 148 800
862 880
862 671
7 903 463
RESSOURCES DE FINANCEMENT |
Nouveaux emprunts Subventions FCTVA Amortissements techniques Amortissements en cours Amortissements nouveaux investissements |
Autofinancement complémentaire |
992 580 | 1 558 043 | 1 623 223 | 1 715 937 | 2 013 680 |
812 700 | 1 233 000 | 1 233 000 | 1 305 000 | 1 565 100 |
48 000 | 144 480 | 219 200 | 219 200 | 232 000 |
131 880 | 151 451 | 171 023 | 191 737 | 216 580 |
118 980 | 118 980 | 118 980 | 118 980 | 118 980 |
12 900 | 32 471 | 52 043 | 72 757 | 97 600 |
0 | 29 112 | 0 | 0 | 0 |
SOLDE
Excédents antérieurs CUMUL FINANCEMENT
-29 112 | 51 737 | 99 302 | 93 374 | 79 758 |
0 | -29 112 | 22 625 | 121 927 | 215 301 |
-29 112 | 22 625 | 121 927 | 215 301 | 295 059 |
295 059
330 742
625 801
En annexe 2 est détaillée une notice méthodologique expliquant précisément les hypothèses retenues dans le cadre de ce travail prospectif.
6 Mécanismes de suivi
6.1 Comité de suivi
Le Comité de Suivi associe, sous la présidence conjointe du préfet et du Maire de la Commune, les services de l’Etat (Préfecture, DEAL, DAAF), l’Agence régionale de santé (ARS), l’Agence française pour la biodiversité (AFB), l’Agence française de développement (AFD), la Caisse des dépôts et consignations (CDC), le Maire de la Commune, la Communauté de Commune de l’Ouest Guyanais (CCOG), la Collectivité Territoriale de Guyane (CTG), le Comité de l’eau et de la biodiversité (CEB) et l’Office de l’eau de Guyane. Son secrétariat est assuré par la DEAL.
Le Comité de Suivi se réunira en sessions ordinaires deux fois par an, au mois d’avril et au mois d’octobre, pour examen du rapport de présentation des résultats et apprécier le niveau d’exécution des engagements pris.
Le Comité de Suivi examinera lui−même le rapport de présentation des résultats ou pourra faire appel, s’il le souhaite, à un conseil extérieur. Le Comité de Suivi, ou son conseil, pourra adresser à la Collectivité toute demande d’informations complémentaires pour lui permettre d’apprécier la fiabilité des calculs présentés dans le rapport de présentation des résultats.
Les sessions extraordinaires du Comité de Suivi sont convoquées par le préfet ou le Maire de la Commune en cas de nécessité.
6.2 Suivi et évaluation du contrat de progrès
La Collectivité présentera au Comité de Suivi un rapport sur les résultats obtenus pour chaque action, pour analyse des indicateurs, au plus tard un mois avant les réunions de suivi.
Le rapport de présentation des résultats obtenus comprendra au minimum :
◆ Un récapitulatif des activités et indicateurs structurels atteints depuis le début du Contrat de Progrès jusqu’à la fin de la période p−1,
◆ Les activités listées dans le plan d’actions du Contrat de progrès, leur niveau d’avancement durant la période p et les explications liées à cet état d’avancement,
◆ Les indicateurs structurels atteints et non atteints durant la période p,
◆ Les niveaux des indicateurs de performance et la comparaison avec les objectifs attendus durant la période p, ainsi que les analyses liées (uniquement dans le rapport du mois d’avril),
◆ En annexes, les données utilisées pour le calcul des indicateurs de performance et les calculs effectués,
◆ Tout élément jugé pertinent pour apprécier la situation présentée.
Le Comité de Suivi dressera un rapport de suivi qui fera état de ses appréciations dans un délai de 3 semaines après la tenue de la session d’examen. Le rapport de suivi comprendra au minimum :
◆ Les actions qui ont démontré une amélioration de la situation de référence,
◆ Les actions qui n’ont pas avancé / pas apporté d’amélioration,
◆ L’appréciation générale du Comité de Suivi sur l’avancement de l’exécution du Contrat de Progrès,
◆ Les modalités de financement des actions restant à réaliser dans le cadre du Contrat de Progrès,
◆ Le cas échéant, les conditions suspensives et/ou l’ajustement des actions restant à réaliser et l’ajustement du plan de financement correspondant.
6.3 Révision du contrat de progrès
Toute situation, qui modifierait substantiellement les conditions de l’application du présent Contrat (notamment le changement d’autorité organisatrice, d’exécutif ou de mode de gestion du service…), est susceptible d’entraîner sa révision.
Toute situation qui relèverait de la force majeure et qui entraînerait des préjudices graves à l’application du présent Contrat pourrait entraîner sa révision.
Dans ces deux cas, les modifications à intégrer seront étudiées par le Comité de Suivi et constatées par avenant.
7 Plan d’actions détaillé
7.1 Orientation 1 : Renforcer la gouvernance et les capacités des services d’eau et d’assainissement
7.1.1 Axe n˚1 : Mettre en œuvre une gouvernance vertueuse impliquant les élus, les services et les financeurs et clarifier les rôles de chacun
7.1.1.1 Action n˚1.1 : Au niveau régional, intercommunal et communal, clarifier les rôles de chacun et organiser des temps de coordination entre les différentes parties prenantes dans le cadre d’instances de pilotage
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Dans le double contexte du futur transfert de compétence eau et assainissement des communes membres vers la CCOG, et de restructuration des services de l’Etat en Guyane (fusion de la DAAF, de la DEAL et de la Direction de la Mer), il apparaît essentiel de procéder à la bonne définition des rôles de l’ensemble de acteurs. Cette étape permettra non seulement de définir le niveau pertinent auquel certaines actions doivent être conduites, mais permettra également de favoriser les synergies, d’éviter les fonctionnements en silo et/ou les redondances.
Cette étape est d’autant plus importante pour la commune d’Awala, qui est très dépendante de l’ingénierie externe.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Etablir une cartographie des acteurs en précisant les rôles de chacun durant toute la durée du contrat de progrès | CRE | |
Organiser des réunions de travail et de coordination, à échéance régulière, regroupant l’ensemble des parties prenantes dans le cadre d’instances dédiées (cf. mécanismes de suivi des contrats de progrès) | CRE | |
Mettre en place des réunions de service : coordination de l'activité eau et assainissement avec reporting aux Elus | Commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISS | Mise en place des réunions de coordination | 1 | Tous xxx xxx mois à compter de la signature |
7.1.2 Axe n˚2 : Préparer le transfert de compétence à la CCOG
7.1.2.1 Action n˚2.1 : S’assurer, lors de la renégociation du marché de prestation d’eau potable, de la cohérence de l’échéance avec les modes de gestion de la compétence à l’échelle communautaire
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Dans l’optique du transfert de compétence, il est nécessaire que l’horizon temporel de ce nouveau contrat n’hypothèque pas les marges de manœuvre de la CCOG dans le cadre de sa réflexion sur les modes de gestion de la compétence à l’échelle communautaire.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
L’échéance du futur contrat doit pouvoir s’inscrire dans la même temporalité que les contrats de Mana et de Saint−Laurent du Maroni. | Commune | Dialogue avec la CCOG |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Cohérence de l’échéance du nouveau contrat avec les contrats des communes de Mana et de Saint−Laurent | 1 | Renouvellement en 2019/2020 |
7.1.3 Axe n˚3 : Structurer le service eau et assainissement et accompagner la collectivité dans l’exercice de son double rôle d’autorité organisatrice et de gestionnaire des services
7.1.3.1 Action n˚3.1 : En lien avec la CCOG, la DAAF et l’OEG, structurer la maitrise d’ouvrage
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le prérequis a toute action rentrant dans le cadre du contrat de progrès est de doter la collectivité des moyens de porter la maîtrise d’ouvrage et de suivre la réalisation de ces actions. Afin de maitriser le pilotage des chantiers, il apparaît donc nécessaire de renforcer la structuration du service.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Identifier avec précision les activités nécessitant un appui extérieur, et élaborer un document de cadrage de la maitrise d’ouvrage sur un pas de | DGS et comité de suivi | En interne: secrétariat de mairie, services |
35
temps de 5 ans | techniques En externe: CCOG, OEG, DAAF, le cas échéant AMO | |
Elaborer un rétroplanning « pilotage » précisant les parties prenantes impliquées | DGS et comité de suivi | En interne: secrétariat de mairie, services techniques En externe: CCOG, OEG, DAAF, le cas échéant AMO |
En fonction de la répartition des rôles, créer et actualiser des outils dédiés (tableau de suivi,) | DGS et comité de suivi | En interne: secrétariat de mairie, services techniques En externe: CCOG, OEG, DAAF, le cas échéant AMO |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Création d’un document de cadrage | 1 | S2 2020 |
ISU | Création d’un rétroplanning pilotage | 1 | S2 2020 |
ISS | Actualisation des outils de pilotage | 1 | Trimestrielle |
♦ Financement de l’action
Ingénierie CCOG, DAAF, OEG et temps passé du personnel communal.
7.1.3.2 Action n˚3.2 : Renforcer le pilotage et le suivi des projets
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le contrat de progrès va donner lieu à la mise en œuvre de projets et une demande importante de financements. Cela demande :
• Du côté de la collectivité, une maîtrise des dossiers de financement à monter et un suivi des conventions de financement ;
• Du côté des financeurs, des délais de réponse aux dossiers aussi réduits que possible et de courts délais de versement des fonds une fois les dossiers acceptés, afin de ne pas dégrader la trésorerie de la collectivité.
Ces deux points sont liés, dans la mesure où la rapidité de traitement des dossiers de financement est liée à leur complétude.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre 36 | ||
Mise en place d'un tableau de suivi des demandes de financement (date de dépôt du dossier, date de réponse des financeurs, date d'envoi des compléments demandés, date de l'accord, date de signature) | DST ou DirFi | DST ou DirFi |
Actualisation du tableau de suivi | DST ou DirFi | DST ou DirFi |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Création d’un tableau de suivi | 1 | S2 2020 |
ISS | Actualisation d’un tableau de suivi | 1 | Trimestrielle |
♦ Financement de l’action
Financement sur ressources propres via la section de fonctionnement des budgets annexes.
7.2 Orientation n˚2 : Limiter le déficit d’exploitation du service et améliorer le pilotage financier
7.2.1 Axe n˚4 : Mettre en place de bonnes pratiques budgétaires et comptables
7.2.1.1 Action 4.1 : Créer un budget annexe eau et assainissement, abondé par le budget général
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Au regard de l’importance des flux financiers liés à l’eau et l’assainissement pour le budget communal, la création d’un budget annexe permettra de mieux connaitre et piloter les charges et les recettes.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Création d’un budget annexe commun eau et assainissement | Services financiers / secrétariat de mairie | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
Vote annuel d’un BP et d’un CA | Services financiers / secrétariat de mairie | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Création d’un budget annexe commun eau et assainissement | 1 | S1 2021 |
ISS | Pilotage annuel du budget | 1 | Annuelle |
Type | Indicateur | A terme |
IP | Abondement du budget général | < 100 k€ / annuel |
♦ Financement de l’action
Ingénierie CCOG, DAAF, OEG et temps passé du personnel communal
7.2.1.2 Action 4.2 : Etablir un état de l’actif et mettre progressivement en place une politique d’amortissement
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Même si les taux de subventions actuellement pratiqués ne nécessitent pas le recours à un autofinancement important à court terme, la mise en place d’une politique d’amortissement permet néanmoins d’améliorer la connaissance patrimoniale. Dans la perspective d’un transfert des compétences à horizon 2026, il s’agit en outre d’uniformiser les pratiques budgétaires et comptables des communes du territoire.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
En lien avec l’Axe 11, élaborer un état de l’actif comptable valorisé | Services financiers / secrétariat de mairie | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
Intégrer au CA 2021 les amortissements et les reprises de subventions correspondantes | Services financiers / secrétariat de mairie | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Création d’un état de l’actif | 2 | S1 2021 |
ISU | Amortissements des immobilisations | 2 | 2021 |
♦ Financement de l’action
Ingénierie CCOG, DAAF, OEG et temps passé du personnel communal
7.2.2 Axe n˚5 : Limiter au maximum le déficit d’exploitation et tendre vers l’équilibre financier
7.2.2.1 Action E.1 : Signer une convention d’achat et de vente d’eau en gros avec la commune de Mana et la SGDE
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Il est notamment ressorti du diagnostic contractuel du marché de prestation de la commune d’Awala la nécessité de clarifier les flux d’achat et de vente d’eau en gros. En effet, aucune convention n’a à ce jour été signée. Cette clarification permettrait de mieux comprendre le niveau élevé du cout actuel du service.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
En lien avec la SGDE et la commune de Mana, mener une analyse du coût de production et de transport de l’eau depuis la commune de Mana | Services techniques | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
Sur cette base, signer une convention détaillant avec précision le mode de rémunération de la commune et du prestataire | Services techniques | En interne: services techniques En externe: ingénierie à définir (DAAF? CCOG? OEG?) |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délais et/ou récurrence |
ISU | Signature d’une convention d’achat d’eau en gros | 1 | S1 2020, dans la même temporalité que la renégociation du marché |
♦ Financement de l’action
Ingénierie CCOG, DAAF, OEG et temps passé du personnel communal
7.2.2.2 Action E.2 : Se faire assister dans le cadre de la renégociation du marché de prestation AEP
♦ Enjeu(x) identifié(s)
En l’état actuel des charges affichées au CARE, une renégociation du contrat AEP pourrait conduire à une nouvelle augmentation du prix facturé à la collectivité. La renégociation devra constituer l’occasion de définir avec précision, en lien avec le prestataire, les composantes du prix du service.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | ||
Portage | Support | ||
En interne: services | |||
techniques | |||
Renégocier le marché de prestation | en | Services financiers / | En externe: |
s’appuyant sur une ingénierie externe | secrétariat de mairie | ingénierie à définir | |
(DAAF? CCOG? | |||
OEG?) | |||
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | A terme |
IP | Evolution du prix de l’eau | 1 | 0% |
♦ Financement de l’action
Ingénierie CCOG, DAAF, OEG et temps passé du personnel communal
7.2.2.3
7.3 Orientation n˚3 : Améliorer la qualité et les performances des services
7.3.1 Axe n˚6 : Remettre à niveau le système d’assainissement
7.3.1.1 Action n˚6.1 : Remettre à niveau le système d’assainissement collectif existant
♦ Enjeu(x) identifié(s)
L’état patrimonial du système ne permet plus son fonctionnement : l’ensemble des postes sont hors−service et dans un état préoccupant, la lagune est inaccessible et certainement en mauvais état par faute d’entretien. Des risques sanitaires et environnementaux sont avérés, notamment du fait de débordements fréquents des postes, proches des habitations.
Un projet de réhabilitation de l’ensemble du système d’assainissement (postes de refoulement et lagune) sous maîtrise d’œuvre de la DAAF est en cours.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Réhabilitation des postes de refoulement et de la lagune | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | La lagune est remise à niveau (débroussaillage, appareillage d’autosurveillance, clôture,) | 1 | 2021 |
ISU | Les postes de refoulement sont en état de fonctionnement | 1 | 2021 |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.3.1.2 Action n˚6.2 : Augmenter la capacité épuratoire de la lagune
♦ Enjeu(x) identifié(s)
La lagune actuelle est dimensionnée pour recevoir les eaux usées de 1 000 équivalents habitants. Selon les scénarios prévus au Schéma de 2011, cet ouvrage ne sera plus suffisant pour les prévisions futures.
Par conséquent, cette lagune va devoir être améliorée afin de pouvoir recevoir les eaux usées de 2 000 équivalents habitants. Pour cela, le passage à une lagune aérée (installation d’aérateurs dans le premier bassin qui permet d’optimiser le processus d’assainissement des eaux usées) a été retenu.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Transformation de la lagune en lagunage aéré (installation d’aérateurs) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Capacité de traitement de la lagune | 3 | 1000 EH | 2000 EH |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.3.2 Axe n˚7 : Améliorer l’exploitation du service d’assainissement
7.3.2.1 Action n˚7.1 : Externaliser l’exploitation du système d’assainissement
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le manque d’entretien et de maintenance a conduit le système d’assainissement à un état ne permettant plus son fonctionnement (berges de la lagune inaccessibles, postes hors d’état de fonctionnement). Une fois le système remis à niveau, l’externalisation de l’entretien et de la maintenance des ouvrages − via la mise en place de marchés de prestations de service ou d’un contrat de délégation de service − permettrait un meilleur fonctionnement du système.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Externalisation de l’entretien et de la | Services techniques | |
maintenance des ouvrages − passation d’un | commune d’Awala− | |
marché de prestations | Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | Mise en place de l’externalisation de l’entretien et de la maintenance des ouvrages | 1 | 2021 |
ISS | Suivi du contrat d’externalisation | 1 | Annuelle |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Budget eau et assainissement
7.3.3 Axe n˚8 : Améliorer le rendement du réseau d’eau potable
7.3.3.1 Action n˚8.1 : Sectoriser le réseau de distribution
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Actuellement, le rendement des réseaux est faible et très variable d’une année à l’autre (entre 70% et 63%), avec des difficultés pour l’exploitant à localiser les fuites du fait de la nature du sol. L’indice linéaire de pertes, très élevé, reflète également le mauvais état du réseau et la présence de fuites.
La sectorisation du réseau permettra d’améliorer la recherche et la détection des fuites, qui pourra être réalisée régulièrement dans le cadre d’un prochain contrat de DSP ou marché public d’exploitation du service.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Mise en œuvre de la sectorisation des réseaux | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
Détecter et réparer les fuites sur le réseau | Délégataire ou prestataire de marché public d’exploitation | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Rendement du réseau de distribution ((indicateur de performance réglementaire P104.3) | 1 | 64% | 75% |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.3.4 Axe n˚9 : Sécuriser l’alimentation en eau potable
7.3.4.1 Action n˚9.1 : Garantir la continuité du service
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le système d’alimentation en eau d’Awala est surpressé : en cas de coupure d’alimentation électrique, l’alimentation en eau n’est plus possible. Par ailleurs, il n’existe aucun groupe électrogène à la station de surpression, ce qui rend le système vulnérable aux coupures électriques : la mise en place d’un groupe électrogène permettra de garantir en permanence la desserte des abonnés.
Le groupe de surpression actuel présente des défauts de fonctionnements : les pompes ont des cycles de fonctionnement très courts, réduisant leur durée de vie et augmentant la consommation
électrique. La reprise de ces équipements avec la mise en place d’un automate et d’un ballon anti- bélier permettra d’améliorer son fonctionnement.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Remise à niveau de la station de surpression d’Awala avec automate, ballon anti−bélier, groupe électrogène et reprise de la peinture | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | La station de surpression d’Awala est remise à niveau et dispose d’un groupe électrogène de secours | 1 | 2021 |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.3.4.2 Action n˚9.2 : Sécuriser l’accès aux ouvrages
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le site du réservoir et de la station de surpression n’est pas protégé efficacement contre le risque d’intrusion : des clôtures aux normes et/ou un système anti−intrusion sur les entrées du réservoir et de la station doivent être mis en place.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Mise en place d’un système anti−intrusion sur le site du réservoir (ou sur les accès à la station et au réservoir) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | Le site du réservoir et de la station de surpression d’Awala est sécurisé | 1 | 2022 |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.3.5 Axe n˚10 : Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale des réseaux
7.3.E.1 Action n˚10.1 : Améliorer la connaissance et la gestion patrimoniale du service d’eau
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Le réseau d’eau potable est encore mal connu, notamment en ce qui concerne les années de pose des conduites (indice de connaissance et de gestion patrimonial de 60 pts sur 120 pts contre 94 pts en moyenne à l’échelle de la France). D’autre part il n’y a quasiment aucun renouvellement de réseau ces dernières années (eau potable et assainissement).
Il s’agira pour la commune d’améliorer l’inventaire des réseaux, puis de mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale afin de (i) sanctuariser l’enveloppe annuelle dédiée au renouvellement et (ii) optimiser l’utilisation de cette enveloppe vis−à−vis de la performance des réseaux.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Mesurer le taux de renouvellement annuel des réseaux dès 2020, afin de pouvoir établir à partir de 2024 l’indicateur de performance réglementaire P107.2 (taux moyen de renouvellement des réseaux) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
Améliorer la connaissance des réseaux | Délégataire ou prestataire de marché public d’exploitation | |
Renouveler les réseaux (0.6%/an) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | Délégataire ou prestataire de marché public d’exploitation |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISS | Mesurer le taux de renouvellement annuel des réseaux d’eau potable | 1 | Annuel dès 2020 |
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Indice de connaissance et de gestion patrimoniale des réseaux d'eau potable (P103.2B) | 1 | 60 | 90 |
IP | Taux moyen de renouvellement des réseaux d’eau potable (indicateur de performance réglementaire P107.2) | 1 | Inconnu | 0.6%/an |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Budget eau et assainissement
7.3.E.2 Action n˚10.2 : Améliorer la connaissance et la gestion patrimoniale du service d’assainissement collectif
♦ Enjeu(x) identifié(s)
L’indice de connaissance et de gestion patrimoniale des réseaux d’assainissement n’est pas connu, ce qui reflète une très mauvaise connaissance du système existant. D’autre part il n’y a quasiment aucun renouvellement de réseau ces dernières années (eau potable et assainissement).
Il s’agira pour la commune, de mettre en œuvre une stratégie de gestion patrimoniale afin de (i) sanctuariser l’enveloppe annuelle dédiée au renouvellement et (ii) optimiser l’utilisation de cette enveloppe vis−à−vis de la performance des réseaux.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Mesurer le taux de renouvellement annuel des réseaux, afin de pouvoir établir à partir de 2024 l’indicateur de performance réglementaire P253.2 (taux moyen de renouvellement des réseaux) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
Réaliser un inventaire des réseaux d’assainissement et reporter les informations sous SIG, puis calculer l’indicateur de connaissance et de gestion patrimoniale des réseaux de collecte d’eaux usées (P202.2B) | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
Renouvellement de 0.4 %/an de réseaux | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISS | Mesurer le taux de renouvellement annuel des réseaux d’assainissement | 1 | Annuel dès 2020 |
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Indice de connaissance et de gestion patrimoniale des réseaux de collecte d’eaux usées (P202.2B) | 1 | Inconnu | 80 |
IP | Taux moyen de renouvellement des réseaux de collecte des eaux usées (indicateur de performance réglementaire P253.2) | 1 | Inconnu | 0.4% |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Budget eau et assainissement
7.3.6 Axe n˚11 : Planifier les investissements par la réalisation ou mise à jour de schémas directeurs
7.3.6.1 Action n˚11.1 : Réaliser un Schéma Directeur d’alimentation en eau potable et d’assainissement
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Aucune étude de schéma directeur d’alimentation en eau n’a encore été réalisée sur le service d’eau d’Awala−Yalimapo. Le Schéma Directeur d’assainissement date de 2011, mais des travaux structurants, notamment la reprise de tout le système existant, vont entrainer la modification de tout le système.
Dans la période du contrat de progrès, il sera par conséquent nécessaire de réaliser un schéma directeur d’eau potable et mettre à jour celui d’assainissement afin de disposer d’une visibilité de programmation de travaux sur 10 à 15 ans. Ces schémas directeurs pourront être réalisés dans le cadre d’un même marché.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Réalisation un Schéma Directeur d’alimentation en eau potable et d’assainissement | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | Le schéma directeur d’alimentation en eau potable et d’assainissement est réalisé | 1 | 2022 |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.4 Orientation n˚4 : Répondre aux enjeux sanitaires sur le territoire
7.4.1 Axe n˚12 : Etendre la couverture des services d’eau et d’assainissement
7.4.1.1 Action n˚12.1 : Etendre la couverture du service d’eau
♦ Enjeu(x) identifié(s)
Avec un taux de desserte proche de 80%, le service d’eau d’Awala−Yalimapo couvre une proportion importante de la population de la commune. Seul le secteur nord−ouest de la RD9, entre le carrefour de Charvein et la limite communale avec Mana n’est actuellement pas desservi. Il existe cependant un projet pour étendre le service d’eau et d’assainissement à ce secteur (projet porté par la commune de Mana).
Une extension des réseaux est prévue pour alimenter une future ZAC au niveau d’Awala.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Extension de la desserte secteur nord−ouest RD9 | Service d’eau et d’assainissement commune de Mana | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo |
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Taux de desserte par des réseaux d’eau potable | 1 | 80% | A définir |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.4.1.2 Action n˚12.2 : Etendre la couverture du réseau d’assainissement
♦ Enjeu(x) identifié(s)
L’accès au service d’assainissement collectif est un enjeu important sur la commune : le service d’assainissement collectif ne couvre actuellement que 28% des habitants. L’extension des réseaux à Awala Est et Awala Ouest est nécessaire pour augmenter cette couverture.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Extension des réseaux à 51 abonnés − Awala Est | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
Extension des réseaux à 22 abonnés − Awala Ouest | Services techniques commune d’Awala− | |
Yalimapo |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Actuel | A terme |
IP | Taux de desserte par des réseaux de collecte des eaux usées | 1 | 28 % | 66% |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Bailleurs de fonds et budget eau et assainissement
7.4.2 Axe n˚13 : Mettre en place un SPANC
7.4.2.1 Action n˚13.1 : Mettre en place un SPANC
♦ Enjeu(x) identifié(s)
La commune d’Awala−Yalimapo ne dispose pas d’un service dédié à l’assainissement non collectif (SPANC). Aucun indicateur ni donnée sur le service ne sont donc disponibles.
Le schéma d’assainissement de 2011 fait état de systèmes vétustes, voire inexistants, dans l’ensemble non−fonctionnels. La mise en place d’un SPANC est nécessaire en vue de la mise en place de bonnes pratiques pour l’amélioration de la connaissance et pour l’amélioration de la qualité de l’assainissement non collectif.
♦ Liste des activités à mettre en œuvre
Activités | Acteurs chargés de la mise en œuvre | |
Portage | Support | |
Recensement des installations d’assainissement non collectif | Services techniques commune d’Awala− Yalimapo | |
♦ Indicateurs proposés
Type | Indicateur | Priorité | Délai |
ISU | Les installations ANC existantes sont recensées et leur état évalué | 1 | 2024 |
♦ Financement de l’action Sources :
▪ Budget eau et assainissement
Le poste de chargé de mission eau et assainissement à la CCOG mis en place dans le cadre du plan Eau DOM, devrait être mobilisé par la collectivité dans les actions identifiées dans ce Contrat de Progrès, en particulier pour les axes 7 à 13. En effet, les tâches à effectuer dans les axes 7 à 13 correspondent aux missions du chargé de mission eau et assainissement de la CCOG
8 Annexes
8.1 Annexe n˚1 : Document stratégique à l’échelle de la Guyane
Le document est disponible au lien suivant :
xxxx://xxx.xxxxxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xxxx.xx/XXX/xxx/xxx0− document_strat_r_gique_22juin17−2.pdf
8.2 Annexe n˚2 : Notice méthodologique de la prospective
Au titre de l’objectif de développement de la gestion et de la maîtrise financière des services publics d’eau potable et d’assainissement, CALIA Conseil a procédé à une analyse prospective tarifaire et budgétaire sur 5 ans.
Cette simulation permet de modéliser la soutenabilité financière d’une Programmation pluriannuelle des investissements (PPI) cohérente avec les objectifs et priorités stratégiques définis dans le Contrat de Progrès.
Cette notice permet non seulement d’aider à la compréhension du modèle financier, mais permet également de détailler et de justifier les hypothèses qui constituent la base de la simulation.
8.2.1 Section de fonctionnement
8.2.1.1 Dépenses
Les charges d’exploitation comprennent principalement la rémunération du prestataire (135 K€ / an) ainsi que l’entretien du poste de relèvement (36 K€ / an), soit plus de 60% des dépenses de fonctionnement. A cela s’ajoute une hypothèse de charges à caractère général, constituées de :
■ Frais véhicules : 2 500 € / an
■ Frais informatiques : 2 000 € / an
■ Frais de structure : 1 000 € / an
■ Frais de charge locative : 500 € / an
■ Frais télécom : 250 € / an
Concernant les charges de personnel :
◆ La Commune a indiqué que plusieurs personnes étaient actuellement mobilisées sur le service public de l’eau potable et de l’assainissement collectif pour assurer différentes tâches :
o Tâches techniques pour près de 2h / semaine ;
o Suivi de contrat 4h / an
o Comptabilité : 1j / mois.
Le temps de travail affecté à la gestion du service public de l’eau et de l’assainissement est valorisé à 7 900 € en 2020.
◆ Nous modélisons un taux de croissance de :
■ 1% / an pour les charges d’exploitation ;
■ 2% / an pour les charges de personnel
Concernant les charges liées aux pertes sur créances irrécouvrables :
◆ Nous constatons que la charge d’impayés est en augmentation constante passant ainsi de 6% en 2014 à près de 21,5% aujourd’hui. Sont soustraits 3 points à ce taux d’impayés afin de simuler un taux de « pertes sur créances irrécouvrables » de 18,5% en 2020.
◆ Est prévu dans le cadre du contrat de progrès un contrôle renforcé par la Commune d’Awala− Yalimapo, des opérations de recouvrement. Ainsi, dans cette perspective, nous posons l’hypothèse d’une amélioration du suivi et du recouvrement de ces impayés afin de retrouver la situation de 2016, soit :
■ Evolution du taux d’impayés : de 21,5 % en 2020 à 10,4 % en 2024
■ Evolution du taux de pertes sur créances irrécouvrables : de 18,5% en 2020 à 7,4 % en 2024
8.2.1.2 Recettes
Concernant les recettes, afin de pouvoir équilibrer le budget, nous posons l’hypothèse d’une stabilité de la surtaxe communale et du versement d’une subvention du budget général égale à 540 K€ sur la durée du contrat.
Par ailleurs, au regard des évolutions de la population constatées les années précédentes, il est, par prudence, considéré une stabilité des abonnés et volumes.
8.2.2 Section d’investissement
8.2.2.1 Dépenses
La PPI détaille le montant des investissements annuels à réaliser en fonction des priorités fixées dans les orientations stratégiques d’amélioration telles que retranscrites dans le Contrat de Progrès, validées par la Commune. Ces éléments constituent des données d’entrée pour la simulation budgétaire et tarifaire.
Concernant le service AEP le montant total de la PPI sur la période 2020 − 2024 est de 345 K€ hors taxe, soit une moyenne annuelle de 69 K€ hors taxe.
Concernant le service ASST le montant total de la PPI sur la période 2020 − 2024 est de 2,5 M€ hors taxe, soit une moyenne annuelle de 503 K€.
8.2.2.2 Recettes
Concernant les subventions, lorsque le taux n’est pas connu, il est posé une hypothèse d’un taux de subvention de 90%.
Le montant de subventionnement total sur la période 2020 − 2024 est de 310 K€ hors taxe, soit 90% de la PPI.
Le montant de subventionnement total sur la période 2020 − 2024 est de 2,3 M€ hors taxe, soit 90% de la PPI.
Concernant le FCTVA, eu égard au CA à notre disposition, nous modélisons la perception des fonds sur les investissements de l’année n−1. Pour l’année 2020, nous estimons de manière prudente les montants perçus au titre du FCTVA sur la base d’une hypothèse de 20 K€ d’investissement en 2019.
8.2.3 Amortissements et reprises de subventions
Concernant les dotations aux amortissements :
◆ En l’absence de budget annexe, nous nous fondons sur le calcul d’un amortissement théorique :
■ 21 km de canalisations eau potable * 0,6% de renouvellement annuel * coût de renouvellement de 500 € du mètre linéaire soit un amortissement théorique de 38 K€ annuel ;
■ 3,8 km de canalisations assainissement collectif * 0,7% de renouvellement annuel * coût de renouvellement de 300 € du mètre linéaire soit un amortissement théorique de 13 K€ annuel.
◆ Par ailleurs, une dotation annuelle supplémentaire a été calculée relativement aux nouveaux investissements de la PPI. La durée d’amortissement moyenne retenue est de 70 ans, pour tous les travaux engagés.
Pour les reprises de subventions, nous recalculons un montant sur la base d’un taux de subventionnement de 70%, soit 34 K€ pour l’eau potable et 12 K€ pour l’assainissement collectif. A cela s’ajoute, comme pour la dotation aux amortissements, la reprise des subventions de la PPI.
8.3 Annexe n˚3 : Notice méthodologique sur les indicateurs
Pensé comme un outil au service de la réalisation des objectifs de la collectivité, le contrat de progrès établit un plan d’action précis. Ce plan décline les orientations stratégiques en activités mesurables à la faveur d’indicateurs. Cette fiche précise la construction des indicateurs avant d’en présenter le récapitulatif.
Dans le cadre du plan d’actions, trois types d’indicateurs sont utilisés :
◆ Deux indicateurs structurels (IS) :
■ Dont un indicateur structurel unique (ISU) : cet indicateur mesure des variables qualitatives. Le résultat de l’indicateur est binaire : soit l’action est réalisée ; soit elle ne l’est pas. Il est dit unique car il mesure une action qui a vocation à être implémentée une seule fois ;
■ Dont un indicateur structurel de suivi (ISS) : cet indicateur mesure également des
variables qualitatives. Le résultat de l’indicateur est binaire : soit l’action est réalisée ; soit elle ne l’est pas. Il est dit de suivi car il mesure une action qui se répète périodiquement.
◆ Un indicateur de performance (IP) : cet indicateur mesure des variables quantitatives. Les valeurs des indicateurs devront être rapprochées des objectifs cibles définis dans le Contrat de Progrès.
8.4 Annexe n˚4 : Tableau de bord du plan d’actions
Un tableau de bord du Contrat de Progrès est également fourni à la Commune, sous format Excel.