IDENTITAS PEMILIK MODUL

PRODI DIPLOMA III

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MODUL PRAKTIKUM MANAJEMEN

SDM

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2017

IDENTITAS PEMILIK MODUL

NAMA : .................................................................

NIM : .................................................................

PRODI : .................................................................

DOSEN : .................................................................

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayahNya saya dapat menyelesaikan Modul Manajemen Sumber Daya Manusia ini. Adapun tujuan dari pembuatan modul ini adalah sebagai bahan ajar dan referensi bagi para pembaca, khususnya mahasiswa Keuangan. Mudah-mudahan buku ini dapat membantu para pembaca yang berminat untuk mengembangkan diri, memperkaya wawasan dan menambah khasanah ilmu pengetahuan.

Kami menyadari bahwa penyelesaian buku ini tidak terlepas dari bantuan berbagi pihak,dan masih banyak terdapat kekurangan dalam penulisan buku ini. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca.

Medan, Januari 2017

DAFTAR ISI

PER 1. Pengertian MSDM dan Fungsinya 6

1.Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 6

2.Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 7

3.Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 7

4.Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia 8

5.Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia 8

6.Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia 9

7.Perkembangan MSDM 9

8. Maasalah MSDM 10

Lembar Soal 11

PER 2. Strategi Pengembangan SDM 12

1.Pendahuluan 12

2.Dimensi Praktek MSDM 13

3.Manajemen Strategi SDM 13

4.Metode Pendekatan MSDM 14

5.Analisis Jabatan 14

Lembar Soal 15

PER 3. Perencanaan Strategi MSDM 16

1.Pengertiaan Perencanaan Strategi MSDM 17

2.Langkah-Langkah Perencanaan Strategi MSDM 17

3.Tingkatan Perencanaan Strategi MSDM 18

4. Rencana Kegiatan 25

5.Penerapan 26

a. Manajemen SDM Strategi 26

b. Peran SDM Sebagai Mitra Strategis 26

Lembar Soal 27

PER 4. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia 29

1.Pasar SDM Sebagai Penentu Dalam Perencanaan SDM 29

2.Sistem Informasi Pada Perencanaan SDM 30

3.Teknik-Teknik Perencanaan SDM 30

4. Prakiraan/Ramalan Sumber Daya Manusia 31

4.1. Prakiraan Suplai SDM Eksternal dan Internal 31

4.2. Prakiraan Kebutuhan SDM 32

4.3. Prosedur Kontrol dan Evaluasi 32

Lembar Soal 33

PER 5. Perencanaan Training & Development 35

1.Pendahuluaan 35

2.Pengertian Training & Development 36

3.Teknik-Teknik Latihan & Pengembangan 37

4. Manfaat Pelatihan 39

Lembar Soal 40

PER 6. Pengadaan Tenaga Kerja dalam Praktek 42

1.Rekrutment 43

2. Seleksi 45

3. Peranan Rekrutmen & Seleksi 48

4. JOB-POSTING Programs 50

8. Beberapa mAsalah dalam Penempatan 55

Lembar Soal 60

PER 7. Perencanaan Kompensasi 63

1.Xxxxertian & Tujuan KOmpensasi 64

2.Pemberian Kompensasi 65

4.Teori Upah Insentif 65

5. Komposisi Gaji 67

Lembar Soal 69

PER 8. Insentif & Tunjangan 71

1. Program Pensiun 73

2. Tunjangan Finansial Lainnya 74

Lembar Soal 75

PER 9. Contoh Kasus Penerapan Perencanaan SDM DI Perusahaan Multi

Nasional 75

1.Permasalahan 77

2.Solusi 78

9. Evaluasi Perencanaan SDM 81

Lembar Soal 82

PER 10. Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3) dalam Perusahaan 83

1. Pelatihan K3 86

2. Persoalan Kesehatan di tempat Kerja 87

3. Persoalan Keamanan di Tempat Kerja 88

4. Keamanan Dokumen Karyawan 89

13. Kebijakan Terkait dengan Dokumen Elektronik 90

Lembar Soal 92

PER 11. Pembinaan SDM Berbasis Kompetensi 93

1. Proses Sistem Pendidikan & Pelatihan Berbasis Kompetensi 95

2. Menentukan Spesifikasi Jabatan 97

5. Lembaga Uji Kompetensi 98

Lembar Soal 100

PER 12. Tantangan Sumber Daya Manusia 103

1.Tantangan Ekstern/Lingkungan 104

2.Tantangan Intern/Keorganisasian 105

3. Tantangan Individual/Profesionalitas 107

4. Tantangan MSDM Lainnya 110

Lembar Soal 115

PERTEMUAN KE 1

1. Capaian Pembelajaran :Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu mendefenisikan tentang manajemen sumber daya manusia dan fungsinya.

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan :Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan defenisi manajemen sumber daya manusia

3. Pokok Bahasan : Pengertian MSDM Xxx Xxxxxxnya

4. Sub Pokok Bahasan :

• Pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM)

• Tujuan manajemen sumber daya manusia (MSDM)

• Fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM)

• Peranan strategis manajemen sumber daya manusia

• Pendekatan manajemen sumber daya manusia

• Prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia

• Perkembangan manajemen SDM

• Masalah manajemen SDM

5. Materi :Pengertian MSDM dan fungsinya

1. Pengertian Manjemen Sumber Daya Manusia(MSDM)

Dalam praktik sehari-hari, kita tentukan beberapa istilah yang mengandung pengertian yang sama atau hampir sama dengan manajemen sumber dayamanusia, dengna fokus atau penekanan yang agak berbeda. Definisi-definisi itu antara lain:

SIkula mendefinisikan administrasi personalia (personnel administration) sebagai “penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi, pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia (tenaga kerja) oleh dan di dalam sebuah perusahaan.

Flippo mendefinisikan manajemen personalia (personnel management)sebagai “proses perencanaa, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasa atasfungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, integritas, memeliharaan,dan pemutusan hubungan kerja agar tujuan-tujuan individu, organisasi,dan masyarakat dapat dicapai.

Xxxxx dan Noe mendefinisikan manajemen sumber daya manusia (xxxxx resource management) sebagai pendayagunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuanorganisasi.

Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan, perorganisasian, pengarahaan dan pengawasan kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompetensi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahaandan pengawasan kegiatan-kegiatan pengaduan, pengembangan, pemberiankompetensi, pengintegrasian, pemeliharan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.

Jadi, dari sejumlah definisi yang diungkapkan di atas, manajemen sumberdaya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanan sumber dayamanusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaandan

pengembangan karir, pemberian kompetensi dan industrial. Perencanaan dan implementasi fungsi-fungsi ini harus didukung oleh analisis jabatan yang cermat dan penilaian kinerja yangobjektif.

2. Tujuan Manjemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah mengoptimalkan kegunaan (yakni, produktivitas) semua pekerja dalam sebuah organisasi. Dalam konteksini, produktifitas diartikan sebagai nisbah keluaran (output) sebuah perusahaan (barang dan jasa) terhadap masuknya (manusia ,modal,bahan-bahan, energi). Sementara itu tujuan khusus sebuah departemen sumber daya manusia adalah membantu para manajer lini, atau manajer-manajer fungsional yang lain, agar dapat mengelola para pekerja itu secara lebih efektif.

Dalam konteks ini, seorang manajer sumber daya manusia adalah seseorangyang lazimnya bertindak dalam kapasitas sebagai staf, yang bekerja sama dengan paramanajer lain untuk membantu mereka dalam menangani maslah-masalah sumber daya manusia. Jadi pada dasarnya, semua manajer bertanggung jawab atas pengelolaan karyawan diunit kerjanya masing-masing. Dalam praktiknya, diperlukan semacam pembagian perandan tanggung jawab dalam kegiatan-kegiatan operasional pengelolaan SDM antara manajer SDM yang memiliki kepakaran manajemen SDM dan menajer-manajer lain yang sehari-hari mengelola para bawahan atau anggota unit kerja.

Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harusmemiliki sasaran :

1. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk mencapai tujuan mereka dengan menenuhi sasaran-sasarannya.Sasaran SDM tidak hanya perlu merefleksikan keinginan manajemen senior, tetapi juga harus menetralisir berbgai tantangan dari organisasi, fungsi SDM, masyarakat, dan orang orang-orang yang dipengaruhi. Kegagalan untuk membuat seperti itu bias merugikan kinerja,keuntungan dan bahkan eksistensi perusahaan.

Tantangan ini menegaskan empat sasaran yang relative umum bagi manajemen SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan.

⮚ Sasaran perusahaan

⮚ Sasaran fungsional

⮚ Sasaran sosial

⮚ Sasaran pribadi karyawan

A. Aktivitas manajemen sumber daya manusia

Untuk mencapai tujuan sasarannya, departemen SDM membantu parapimpinan memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasi, danmempertahankan Jumlah dan jenis hak karyawan.Bila sasaran–sasaran ini dipenuhi, maka tujuan manajemen SDM dicapai melalui orang-orang yang memberikan andil atas strategi perusahaan dan tujuan efektivitas dan efisiensi menyeluruh. Karena alas an-alasanini, para eksekutif SDM memainkan peran yang semakin penting dalammemediasi perusahaan-perusahaan lokal maupun global.

Dua macam aktivitas manajemen perusahan yaitu:

A. Kunci aktivitas SDM

Aktivitas SDM merupakan tindakan – tindakan yang diambil untuk memberikan dan mempertahankan gugus kerja yang memadai bagi perusahaan.

B. Tanggung jawab atas aktivitas MSDM

Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada di pundak masing- masing manajer.Bila manajer di seluruh perusahaan tidak menerima tanggung jawab ini, maka aktivitas SDM bias jadi hanya dilakukan sebagian atau bahkan tidak sama sekali.

Berdasarkan uraian di atas maka tujuan akhir yang ingin dicapai menajemen SDM pada dasarnya adalah

✓ Peningkatanefesiensi

✓ Peningkatanefektivitas

✓ Peningkatanproduktivitas

✓ Rendahnya tingkat pemindahanpegawai

✓ Rendanya tikngkatabsensi

✓ Tinggiya kepuasanpelayanan

✓ Rendahnya komplain daripelanggan

✓ Meningkanya bisnisperusahaan

Untuk mencapai tujuan akhir tersebut secara bertahap perlu dicapaitujuan-tujuan perantara yaitudiperolehnya:

A. SDM yang memenuhi syarat dan dapat menyesuaikan diri dengan perusahaan melalui:

• perencanaan sumber dayamanusia

• rekrutmen

• seleksi

• induksi

B. SDM yang memenuhi syarat keterampilan, keahlian dan pengetahuan yang sesuai dengan perkembangan melalui:

• pelatihan dan pengembangan

• pengembangan karir

A. SDM yang memenuhi syarat bekerja sebaik mungkin melalui:

• motivasi

• penilaiankarya

• pemberian “hadiah” dan“hukuman”

B. SDM yang memenuhi starat berdedikasi terhadap perusahaan yang luas terhadap pekerjaanya melalui:

• Kesejahteraan (kompensasi)

• lingkungan kerja yang sehat danaman

• hubungan industrial yang baik

3. Fungsi Manajemen Sumber DayaManusia

Sudah merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola menusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan.

Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada SDM. Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu:

1. FungsiManajerial

✓ Perencanaan (planning)

✓ Pengorganisasian (organizing)

✓ Pengarahan (directing)

✓ Pengendalian (controlling)

2. Fungsi Operasional

✓ pengadaan tenaga kerja (SDM)

✓ pengembangan

✓ kompetensi

✓ pengintegrasian

✓ pemeliharaan

✓ pemutusan hubungan kerja

Fungsi-fungsi MSDM mungkin akan dijumpai ada beberapa perbedaan dalam berbagai literatur, hal ini sebagai akibat sudut pandang, akan tetapi dasar pemikiran relatif sama. Aspek lain dari MSDM adalah peranannya dalam mencapai tujuan perusahaan secara terpada.

4. Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Peranan manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan aspek sumbe rdaya manusia, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan dan praktik dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan, yang meliputi kegiatan antara lain:

1. melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan masing- masing SDM);

2. merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja;

3. meyeleksi calon pekerja;

4. memberikan pengenalan dan penempatan pada karyawan baru;

5. menetapkan upah, gaji dan cara memberikan kompetensi;

6. memberikan insentif dan kesejahteraan;

7. melakukan evaluasi kinerja;

8. mengkomunikasikan, memberikan penyuluhan, menegakan disiplin kerja;

9. memberikan pendidikan, pelatihan dan pengembangan;

10. membangun komitmen kerja;

11. memberikan keselamatan kerja;

12. memberikan jaminan kesehatan;

13. menyelesaikan perselisihan perburuhan;

14. menyelesaikan keluhan dan relationship karyawan.

Berikut ini dijelaskan masalah tiga peran sumber daya manusia dalam organisasi. Peran manajemen sumber daya manusia makin meluas dan lebisstrategis dari sekedar administrasi dan operasional. Peran sumber daya manusia harus difokuskan melebar ke kanan. Peran baru dilaukan tetapi tidak melupakan peran lama.

Dalam gambar ditunjukan peran sumber daya manusia yang makin strategis dengan visi kedepan yang lebih panjang.

Administrasi

Operasi

Strategi

Fokus

Proses administrasi penyimpanan data

Pendukung kegiatan

Organisasi global

Waktu

Jangka pendek (<1tahun)

Jakngka menengah ( 1-2tahun)

Jangka panjang (2-5tahun)

Jenis kegiatan

Mengadministrasi manfa tenaga kerja menjalankan orientasi tenaga kerja bar membuat kebijakan & prosedur SDM. Menyiapkan laporan pekerjaan.

Mengelola program kompetensi, merekrut & menyeleksi jabatan yang kosong. Menjalankan pelatihan dengan aman, mengatasi keluhan tenag kerja.

Menilai kecenderungan masalah tenaga

Kerja. Melakukan rencan pengembangan dan merencanakan strategi.

Ada beberapa peran dan pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia antara lain :

1. Peran administrasi manajemen sumber daya manusia

Peran ini difokuskan pada pemprosesan dan penyimpanan data, meliputi penyimpanan database dan arsip pegawai, proses klaim keuntungan, kebijakan organisasi tentang program pemeliharaan dan kesejahteraan pegawai, pengumpulan dokumen, dan sebagainya. Namun hal ini menumbulkan anggapan bahwa sumber daya manusia hanya sebafai alat pengumpul kertas atau dokumen saja. Jika hanya peran administrasi seperti ini maka sumber daya manusia hanya dipandang dari dimensi klerikal dan kontributor administrasi hierarki bawah pada organisasi. Peran organisasi pada beberapa organisasi dilakukan oleh pihak ketiga dari luar organisasi (outsourcing) daripada dilakukan sendiri oleh organisasi. Bahkan teknologi semakin berperan besar dal dilibatkan dalam mengotomatisasikan pekerjaan yang bersifat administratif.

2. Peran operasional manajemen sumber daya manusia

Peranan lini lebih bersipat teknis, meliputi pemrosesan lamaran pekerjaan, proses seleksi dan wawancara, kepatuhan terhadap kebijakan peraturan, peluang bekerja dan kondisi baik, pelatihan dan pengembangan, program K3, dansistem kompetensi. Baik aktifitas yang harus dilakukan dan melibatkan koordinasi dengan para manajer dan supervisor di semua jenjang organisasi. Penekanan pada operasional masih banyak terjadi di beberapa organisasi sebab keterbatasan kemampuan individu dan penolakan manajemen puncak terhadap peran sumber daya manusia yang makin besar.

3. peran strategis manajemen sumber daya manusia

Keunggulan kompetitif dari unsur sumber daya manusia merupakan kelebihan yang dimiliki oleh peran ini. Peran ini strategis menekankan bahwa orang-orang dalam organisasi merupakan sumber daya yang penting dan investasi organisasi yang besar.

Agar sumber daya manusia dapat berperan strategis maka harus fokus pada masalah- masalah dan implikasi sumber daya manusia jangka panjang. Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan kekurangan tenaga kerja akan mempengaruhi organisasi dan cara apa yangakan dipergunakan untuk menyiasati masalah kekuarangan ini.

Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pendekatan strategis

2. Pendekatan SDM

3. Pendekatan manajemen

4. Pendekatan system

5. Pendekatan proaktif

Prinsip-Prinsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Adapun prinsip-prinsip manajemen SDM yang perlu diperhatikan adalah:

1. Prinsip kemanusiaan

2. Prinsip deokrasi

3. Prinsip the right man is the right place

4. Prinsip equal pay for equal work

5. Prinsip kesatuan arah

6. Prinsip kesatuan komando

7. Prinsip efisiensi

8. Prinsip efektivitas

9. Prinsip produktifitas kerja

10. Prinsip disiplin

11. Prinsip wewenang dan tanggung jawab

Perkembangan Manajemen SDM

Manajemen SDM timbul sebagai masalah baru pada dasarwarsa 1960-an, sedangkan personel manajemen (manajemen kepegawaian) sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM dan manajemen kepegawaian terdapat perbedaan dalam ruang lingkup atau objeknya. Manajemen SDM mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri.

Masalah Manajemen SDM

1. Masalah Eksternal

2. Keragaman budaya dan sikap

3. Keragaman melalui imigrasi dan migrasi

4. Keragaman dan professional

5. Masalah ekonomi global

Persaingan global memberikan tekanan pada seluruh perusahaan di dalam sebuah industry untuk berusaha lebih produktif. Kesadaran bahwa pada era ekonomi global telah menempatkan setiap perusahaan pada polisi yang sama, karena era globalisasi ini sebagai era tanpa batas yang disertai dengan persaingan yang serba ketat, kuat, berat dan cepat.

1. Masalah pemerintah

Melalui pemberdayaan undang-undang pemerintah memiliki dampak langsung dan segera terhadap para manajer dan fungsi SDM.

2. Masalah organisasi

Masalah – masalah dari dalam perusahaan tempat mereka bernaung sering muncul, seperti tujuan keuangan, penjualan, layanan jasa, produksi, pekerja, dan tujuan-tujuan lainnnya.

LEMBAR SOAL

1. Apa yang menjadi tujuan MSDM dalam sebuah organisasi ?Jelaskan !

Jawab :

.................................................................................................................................

................................................................................................................................

2. Siapa yang bertanggungjawab atas pengelolaan dan pengembangan dalam organisasi bisnis ?

Jawab :

.................................................................................................................................

3. Jelaskan apa hubungan antara fungsi-fungsi managerial dan fungsi-fungsi operasional dalam MSDM !

Jawab :

.................................................................................................................................

PERTEMUAN KE 2

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu mendefenisikan tentang manusia dan risiko yang ada di Indonesia.

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan : Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan tentang manusia dan risiko yang ada di Indonesia.

3. Pokok Bahasan : Manusia dan Risiko

4. Sub Pokok Bahasan :

• Pendahuluan

• Dimensi praktek MSDM

• Manajemen strategik SDM

• Metode pendekatan MSDM

• Analisis jabatan

5. Materi :Strategi Pengembangan SDM

1. Pendahuluan

Strategi pengembangan SDM Modern didasarkan pada peranan-peranan SDM yang strategis dalam organisasi.Peranan strategis menentukan pola kerja SDMdalam organisasi. Peran-peran yang dapat diambil oleh SDM sebagai suatus trategi pengembangan diantaranya adalah

1. Peran Administratif – focus pada pekerjaan administrasi secara ekstensif dimana pekerjaan ini akan lebih mudah apabila digunakan fasilitas internet dan komputer sebagai alat bantu.

2. Peran Penasihat (advisory) – Bertugas sebagai petugas “Moral Perusahaan” yang tidak memahami realitas bisnis dalam organisasi dantidak memberikan kontribusi untuk keberhasilan strategi bisnis.

3. Peran Operasional SDM – implementasi program dan kebijakan yang

dibutuhkan di dalam organisasi sebagai “fasilitator” keberhasilan unit lain.

4. Xxxxx Xxxxxxxxx – sebagai contributor Xxxxxx

Sebenarnya siapakah Manager SDM itu? Pada hakekatnya semua manajer adalah manajer SDM dalam pengelolaan SDM dibawahnya. Dibawah ini disampaikan pembagian fungsi antara manajer SDM dengan Manager pada Departemen Terkait.

UNIT SDM

Para MGRDEPART

5. Mengembangkan teknik wawancar yang Efektif

6. Melatih Xxxxxxx dalam memimp wawancara penyelesaian

7. Mengadakan wawancara dan tes

8. Mengirimkan tiga pelamar utama k manajer untuk wawancara akhir

9. Memeriksa surat keterangan

10. Melakukan perekrutan dan wawancara akhir untuk klasifikasi pekerjaan tertentu

11. Memberi nasihat SDM dalam lowongan pekerjaan

12. Memutuskan apakah harus melakuka wawancara akhir sendiri

13. Menerima pelatihan wawancara dari unit SDM

14. Melakukan wawancara dan perekrut yang sesuai

15. Meninjau informasi surat keterangan

16. Memberikan umpan balik untuk unit SDM tentang keputusan perekrutan/penolakan

2. Dimensi Praktek MSDM

Dimensi praktek MSDM dalam rangka menghadapi daya saing organisasi meliputi:

1. Mengatur Lingkungan SDM – mengembangkan lingkungan yang kondusif sesuai dengan tujuan serta budaya organisasi.

2. Mencari dan mempersiapkan SDM terbaik dalam perusahaan –hal tersebut disesuaikan dengan visi dan misi jangka panjang perusahaan.

3. Pengembangan SDM - terkait dengan program pengembangan dan jenjang karir yang ada dalam organisasi.

4. Kompensasi SDM - dalam rangka memperoleh karyawan terbaik perusahaan dan mengembangkan retensi karyawan maka dikembangkan kompensasi sebagai langkah strategis dalam organisasi.

Bagaimana organisasi mempraktekkan SDM ? dibawah ini perbandingan MSDM modern dan MSDMtradisional.

5. Persamaan :keduanya merupakan ilmu yang mengatur urusan manusia dalam suatu organisasi agar mendukung terwujudnya tujuan.

6. Perbedaan: MSDM dikaji secara makro sedang manajemen personalia dikaji secara mikro.

7. MSDM menganggap karyawan adalah kekayaan (asset), manajemen Personalia menganggap karyawan sebagai factor produksi.

8. MSDM pendekatannya secara modern, sedangkan manajemen personalia pendekatannya secara klasik Aktivitas MSDM Modern terdiri atas:

9. Perencanaan dan Analisis SDM (Perencanaan SDM, Sistem Informasi dan Penilaian SDM)

10. Peluang Pekerjaan yang Sama (Equal Employee Opportunity- EEO) (Kepatuhan, Keragaman, Tindakan Afirmatif)

11. Pengangkatan Pegawai (Analisis Pekerjaan, Perekrutan, Penyeleksian)

12. Pengembangan SDM (Orientasi, Pelatihan, pengembangan

Karyawan, Perencanaan Karier, Manajemen Kinerja)

13. Kompensasi dan Tunjangan (Administrasi Upah/Gaji, Insentif, Tunjangan)

14. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan (Kesehatan dan Kesejahteraan, Keselamatan, Keamanan)

15. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen ( Kebijaksanaan SDM, Hak dan Privasi Karyawan, Hubungan Serikat pekerja/Manajemen)

Sedangkan konsep fungsi-fungsi MSDM Modern adalah sebagai berikut: Sedangkan konsep fungsi-fungsi MSDM Modern adalah sebagai berikut:

Pengarahana tau

Pengendalian atau

Pengorganis asian

Pengadaana tau

Perancanga natau

Fungsi- fungsi

Pengemban gan

Pemberhe

Kompensas iatau

Kedisiplina n

Pengintergra sian

Pemeliharaa natau

3. Manajemen Strategik SDM

Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa strategi SDM terkait dengan Misi dari Organisasi. Dari Misi yang diterjemahkan menjadi Tujuan dan aktivitas Operasional dalam Organisasi sehingga terciptalah pilihan-pilihan strategis yang dapat dipilih oleh Organisasi.

Bagaimana suatu strategi dikatakan efektif dan kapan memerlukan strategi darurat sebagai langkah antisipasi adalah dengan melihat langkah- langkahoperasional yang telah dijalankan. Komponen-komponen SDM dalam organisasi juga mempengaruhi adanya efektifitas suatu strategi. Komponen- komponen SDM dalam Organisasi terdiri atas:

1. Pengusaha

2. Karyawan

3. Karyawan operasional

4. Karyawan manajerial

5. Manajer inti

6. Manajer staf

7. Pemimpin dan manajer

Seluruh komponen dalam organisasi harus berperan dalam rangkamenciptakan suatu strategi SDM yang efektif. Peran-peran strategis SDM yang dapat dilakukan diantaranya adalah:

1. Meningkatkan Kinerja Organisasi

2. Terlibat dalam Perencanaan Strategis

3. Membuat keputusan tentang Merger, Akuisisi dan Pengecilan Perusahaan

4. Merancang Ulang Organisasi dan Proses Kerja

5. Menjamin Akuntabilitas Financial Untuk Hasil-hasil SDM

6. Memonitor dengan cermat UU perburuhan dan kebijakan pemberian balas jasa perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikatburuh.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal

10. Mengatur pensiun, pemberhentian dan persaingan.

4. Metode Pendekatan MSDM

Untuk dapat mengefektifkan strategi SDM diperlukan pendekatan-pendekatan yang efektif dalam bidang SDM. Metode pendekatan MSDM dibagi menjadi 3 yaitu:

1. Pendekatan mekanis

2. Menganti pernanan tenaga kerja menjadi mesin.

3. Pendekatan ini menimbulkan masalah:

4. Pengangguran teknologis

5. Keamanan ekonomis

6. Organisasi buruh

7. Kebanggaan dalam pekerjaan

2. Pendekatan partenalis

8. Xxxxxxx bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya.

3. Pendekatan system sosial

9. Organisasi merupakan suatu system yang komplek yang beroperasi dalam lingkungan yang komplek yang bisa disebut sebagai sistem yang ada diluar

Sedangkan fungsi-fungsi MSDM dapat dijelaskan melalui gambar di bawah ini: fungsi

1. perancangan atau planning

2. pengorganisasian atauorganizing

3. Pengarahan atau directing

4. Pengendalian atau Controlling

5. Pengadaan atau procurement

6. pengembangan atau development

7. Kompensasi atau compensation

8. pengintegrasian atau integration

9. pemeliharaan atau maintenance

10. Kedisiplinan

11. pemberhentian atau separation.

dari fungsi-fungsi tersebut jelas dapat dilihat bahwa peranan MSDM sangat strategis

dankompleks. Tidak hanya bersifat administratif saja.

Apabila kita ingin mengelompokkan masing-masing peran tersebut kedalam kelompok administratif, operasional penasehat maupun strategis

Peran Administratif		Peran Operasional dan Penasihat	Peran Strategis
Focus	Pemprosesan administrative dan penyimpanan catata	Dukungan Operasional mewakili karyawan- karyawan	Seluruh Organisasi, Global
Pemilihan Waktu	Xxxxxx Xxxxxx (< 1t	Jangka Menengah(1-2 th	Jangka Panjang (2- 5th)
Aktivitas Khusus	- Memberikan Tunjangan	-Mengatur Program program kompensasi	- Mengevaluasi tren dan persoalan angkatan kerja
	- Mengadakan Orientasi Karyawan Baru	- Merekrut dan menyelek lowongan sekarangini	-Terlibat dalam perencanaan pengembangan angkatan Kerja masyarakat
	Menginterprestasika Kebijakan dan Prosedur SDM	- Mengadakan pelatihan keselamatan	-Membantu restrukturisasi dan pengecilan organisasional
	-Mempersiapkan Laporan pekerjaanyang sama	- Menyelesaikan keluhan-keluhan	-Mengajukan Merger atauAkuisisi
	-Mempersiapkan Laporan pekerjaanyang sama	- Mengemukakan Kekhawatiran karyawan	- MerencanakanStrategi kompensasi

Begitu pentingnya peran MSDM sehingga sering kali MSDM disebutsebagai kompetensi inti dalam organisasi.Sebagai kompetensi inti MSDMmenempatkan fungsinya sebagai bagian dari inovasi, produktivitas, pelayananprima, ketrampilan khusus, kemampuan luar biasa dalam organisasi. Hal tersebutdapat digambarkan sebagai berikut:

4. AnalisisJabatan

Adalah secara sistematis mengumpulkan, mengevaluasi danmengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan.Mengumpulkan datamasing-masing bukan setiap posisipekerjaan.

Kegunaan infomasi analisispekerjaan

1. Untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi

2. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan

3. Menghapuskan persyaratan kerja yang menyebabkandiskriminasi

4. Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang

5. Memadukan lamaran-lamaran dan lowongan-lowongan pekerjaan

6. Memforecast dan menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan baru maupun lama

7. Mengembangkan rencana-rencana pengembangan karyawan potensial

8. Menetapkan standar prestasi kerja

9. Menempatkan karyawan pada perkerjaan yang sesuia dengan keterampilannya

10. Membantu revisi struktur organisasi

11. Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka

12. Memperbaiki aliran kerja

13. Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi

14. Menetapkan garis promosi semua departemen dan organisasi

Mengumpulkan informasi untuk analisis pekerjaan terdiri atas:

1. Tahap 1- pesiapan analisis pekerjaan

2. Indentifikasi pekerjaan

3. Penyusunan daftar pertanyaan

4. Tahap 2- pengumpulan data

5. Observasi

6. Wawancara

7. Kuesioner

8. Logs

9. Kombinasi

10. Tahap 3- penyempurnaandata

11. Pemisahandata

12. Mereview informasi yang terkumpul

Penggunaan informasi analisis pekerjaan

1) Deskripsi pekerjaan, pertanyaan tertulis yang menguraikan fungsi,tugas, tangungjawab, wewenang, kondisi kerja, dan aspek pekerjaan tertentu lainnya

2) Spesifikasi pekerjaan, pelaku pekerjaan dan faktor-faktor manusiayang disyaratkan

3) Standar-standar pekerjaan, bermanfaat sebagai sasaran pelaksanaan tugas kerja dan kriteria yang dapat diukur

LEMBAR SOAL

1. Sebutkan dan jelaskan aktivitas MSDM Modern

Jawab : ...................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

2. Sebutkan dan jelaskan fungsi MSDM

Jawab : ..................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

3. Sebutkan kegunaan informasi analisis pekerjaan

Jawab : .................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

PERTEMUAN KE 3

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan dapat mendefinisikan tentang perencanaan strategi dan perencanaan SDM dengan baik dan benar

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan : Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkanmampu menjelaskan strategi MSDM dengan baik dan benar

3. Pokok Bahsan : Perencanaan strategi MSDM yang strategis

4. Sub Pokok Bahasan :

• Pengertian perencanaan strategis MSDM

• Langkah-langkah perencanaan strategis

• Tingkat perencanaan strategis

• Penentuan isu-isu SDM

• Konteks strategi MSDM

• Perumusan strategi MSDM

• Rencana kegiatan

• Penerapan

Materi : Perencanaan strategi MSDM

Pembahasan Materi

Sumber daya manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu perusahaanapa pun bentuk dan tujuan perusahaan. Perusahaan dibuat berdasarkan visiuntuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurusoleh manusia.Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiataninstitusi atauperusahaan.

1. Pengertian Perencanaan Strategi MSDM

Beberapa pengertian dari beberapa istilah strategi MSDM adalah sbb:

a. Strategic Management is a process concerned with determining theFuture direction of an organization and implementing decision aimmed atachieving an organization's long and short - term objectives. Manajemen strategi adalah suatu proses yang berkenaan dengan penentuan arah masa depan suatu organisasi dan pelaksanaan keputusan dalam rangka mencapai sasaran jangka pendek dan jangka panjang organisasi

b. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses mendaya gunaka n manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikisyang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan

organisasi (perusahaan). Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakandan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan

,penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

c. Manajemen sumber daya manusia strategis dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan.

Dari berbagai pengertian diatas ,pemahaman tentang strategi manajemen SDM dapat terbangun secara jelas (tidak ambigu). Inti pokok dari perencanaan SDM bukanlah seperangkat teknis khusus dan bukanpula pengalaman relatifnya, tetapi lebih dari manfaatnya bagi para pimpinan dalam memetakan arah baru. Perubahan strategi manajemen SDM adalah tanggapan manajemen terhadap masalah- masalah darurat. Strategi ini adalah perencanaanyang mendatangkan kesempatan untuk memperoleh dan menopang daya saing melalui manajemen SDM.

Ada dua aspek utama dalam strategi manajemenyaitu:

a. Strategi perusahaan secara konsisten dalam memposisikan dirinya secara relatif terhadap para pesaing.

b. Strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang sedang dihadapi saat ini.

2. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan tujuan dan program Perusahaan tindakan yang menyeluruh untuk mencapaitujuan tersebut.

Dalam perencanaan strategis meliputi langkah, yang setiap langkah banyak melibatkan pengumpulan informasi/data yang banyak, analisis data dan evaluasi yang dilakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-unsurdari perencanaan strategis dan kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain adalah:

a. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, Dalam hal iniyang menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentukbisnis perusahaan, termasuk mengapa perusahaan didirikan? Apakontribusi perusahaan pada SDM? Apa motif dari pemilik atau manajerketika mendirikanperusahaan?

b. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul pertanyaan: Perubahan teknologi, sosial, ekonomi, budaya dan politik apayang kemungkinan akan menjadi peluang dan ancaman bagiperusahaan?, Bagaimana dengan suplai SDM?, Bagaimana kemungkinanmeningkatnya tuntutan hukum tentang kebijakan perusahaan dikemudian hari?Bagaimana perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi?Sudahkan diperhitungkan kekuatan, strategi dan kelemahan pesaing, bahkanstrategi perusahaan lain yang akan mempengaruhi arah bisnis perusahaan dimasa mendatang.

c. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaanyang mungkin timbul di sini adalah: Faktor-faktor apa yang dapatmeningkatkan bisnis perusahaan?, Faktor-faktor apa yang kemungkinan dapatmenjadi penghalang dalam menentukan alternatif pilihan atau tindakan?Faktor- faktor SDM apa yang kemungkinan akan menjadi penghambat ataumerintangi perencanaan strategi (usia, gaji, kurangnyapromosi)?

d. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam ini akantimbul pertanyaan penting lainnya: Apa tujuan pemasarannya? Bagaimanaproyeksi laba, serta kapan investasi akan kembali? Apa dasar perhitunganpenentuan target tersebut? Bagaimana pola marketingnya? Siapa segmenpasarnya?

e. Menyusun strategi akhir, penting mendapatkan jawaban ataspertanyaan- pertanyaan berikut ini: Program-program apa yang akan dilaksanakanuntuk mencapai tujuan operasional tersebut? Pertanyaan-pertanyaan di sinilebih fokus untuk mempertajam pada pertanyaan-pertanyaan terdahuludengan pemanfaatan SDM yang benar danberkualitas

3. Tingkatan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang,dan secara otomatis mengalir ke dalam perencanaan operasionalperusahaan. Perencanaanoperasionalmemilikiperspektifjangkamenengahdanpendek,yang berkaitan dengan program tertentu yang merencanakan jenis, jumlah SDMyang dibutuhkan, struktur organisasi, rencana suksesi dan pengembangan SDM, di samping rencana-rencana tertentu untuk menetapkan rencana strategis.Dengan demikian, perencanaan strategi pada dasarnya sejajar dengan prosesperencanaan bisnis. Dalam praktiknya perencanaan strategi terkadang dikaburkandengan perencanaanoperasional.

4. Penentuan Isu-Isu SDM

Isu SDM adalah kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan situasi yang diharapkan.Isu SDM terjadi agar pekerja bisa memberikan kontribusinya yang lebih efektif dan produktif bagi keberhasilan strategibisnis. Penentuan isu merupakan langkah pertama dalam proses perumusan strategiSDM dan pelurusan kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas bisnis. Berikut inidikemukakan isu-isu SDM strategis yang akan dikaji, antara lain:

a. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi, menganalisis dan menyeleksiisu- isu SDM yang ditunjukkan melalui strategiSDM

b. Isu-isu SDM yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi bisnis dandari perubahan lingkungan yang diharapkan

Langkah-langkah penentuan isu adalah sebagai berikut:

a. Langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaianperubahan lingkungan internal dan eksternal bisnis. Penilaian lingkunganberarti mengamati internal perusahaan serta eksternal perusahaan tersebutdengan menginformasikan perubahan-perubahan yang diharapkan pada kinerjanyadi masa depan. Kegiatan itu diintegrasikan dengan penilaian lingkunganyang diarahkan bagi keseluruhan perumusan strategi bisnis ataupun yang sebagian difokuskan pada masalah SDM. Ada dua langkah yang fundamental untukmelihatkegunaanperubahanlingkungan,yaitu: (1) dari masa kini ke masa depan, dan (2) dari masa depan ke masa kini. Penilai

menyajikan analisis perubahan incremental, kemudian menyajikan analisis terhadap kondisi masa depan yang memungkinkan,

b. Langkah kedua dalam menentukan isu adalah mendefinisikan masalah- masalah bisnis yang relevan, seperti kesenjangan atau beragam masalah yang akan disikapi melalui aneka kegiatan. Banyak isu SDM yangmudah ditentukan secara spesifik, misalnya menentukan kemampuan SDM yang diperkirakan dapat mendukung produk atau teknologi baru. Melalui observasi dan pengalaman para manajer dapat melihat bahwa isu-isu tersebutperlu untuk ditanggapi. Isu-isu lainnya sangat sukar ditentukan, sepertiisu tantangan bisnis global. Banyak pula hal yang kompleks serta tidakada solusi, seperti menyediakan biaya bagi upaya menjaga kesehatan.

c. Langkah ketiga adalah menyeleksi isu-isu yang terpenting. Para manajer kerap lebih suka memfokuskan perhatiannya pada hal-hal yang sedikit penting dan mudah dilakukan. Namun demikian, mereka mulai menyadari pentingnya menyeleksi serta memperhatikan manajemen sumber-sumber yang terbatas. Untuk keperluan seleksi, perusahaan melakukanproses skrining untuk membatasi isu yang mereka tengarai dapat berpengaruhbesar pada perusahaan. Beberapa isu kadang merupakanpeluang. Proses penentuan isu tersebut harus secara jelas. Meskipun isu-isu tersebut bias menjadi hal penting secar keseluruhan

namun perusahaan biasanyahanya memfokuskan perhatian pada sebagian saja, yang kira-kira lebih pentingdari yang dapat dilakukan. Karena itu manajemen perusahaan mengadakan seleksi dalam kerangka mempertahankan keseimbangan atau meraih keunggulan bersaing.

d. Selanjutnya langkah keempat dalam penentuan isu adalah memasukkanisu- isu ke dalam berbagai strategi. Isu-isu SDM yang terpenting dibangundari perubahan bisnis. Biasanya hal ini berada dalam konteks strategi bisnisdan rencana pelaksanaan. Beberapa strategi yang terdapat dalam perubahan bisnis adalah:

a. Mempertahankan biaya rendah dan aliran uang yangkuat.

b. Memperbaiki kualitas produk dan pelayanan.

c. Menggunakan teknologi baru secaraefektif.

d. Membangun kemampuansuperior.

e. Memelihara komitmenpekerja.

5. Konteks Strategis MSDM

Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM terdiri dari tiga sub proses, yaitu:

a. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi untuk mendapatkan gambaran kekuatan SDM yang ada saat ini, serta darisegi kapasitas SDM tersebut.

b. Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diikuti oleh cara penilaian/ kriteria penerimaan.

c. Proses alokasi, relokasi SDM atau re-employment dengan menggunakan data administrasi yang ada, dapat dianalisis informasi kebutuhan atau relokasi seorang karyawan ketempat yang lebihtepat.

Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut perusahaan untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis yang tergantung pada kemampuan perusahaan dalam menyesuaikan diri terhadap pengaruh lingkungan. Artinya, suatu perusahaan mampu menyusun strategi dan kebijakan yangampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi.Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi perusahaan harus didukung lebih banyak oleh fungsi manajerial yang ada, salah satunya adalah fungsi manajemen SDM.

Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik ternyata dibutuhkan tenaga SDM yang berkualitas dan berkompetensi tinggi yaitu:

1. Perubahan Lingkungan

Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan internal,di mana perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor eksternal perusahaan yang mempengaruhi peran SDM sedangkan perubahan internal lebih banyak melihat kepada berbagai faktor dalam perusahaan yang rinciannya sebagai berikut:

2. Perubahan Eksternal meliputi:

3. Ekspansi global.

4. Persaingan domestic dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan).

5. Karakteristik demografi (jenis kelamin, pendapatan, diversitas angkatan kerja, dan lain-lain).

6. Karakteristik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja).

7. Trend ekonomi dan perusahaan yang meliputi perubahan skill dan pekerjaan. Perubahan organisasi, perubahan teknologi, dan sebagainya.

8. Perubahan Internal meliputi:

9. Persoalan manajemen puncak (nilai dan budaya, hak dan kewajiban,serta program pengembangan).

10. Struktur organisasional (manajemen SDM strategis).

11. Budaya organisasi (filosofi SDM).

12. Ukuran organisasional (pengendalian perilaku).

13. Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik.

14. Perubahan Peran SDM

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi SDM akan dibawa, karena SDM merupakan bagian yang tak terpisahkan dalam perusahaan. Untuk itu perludiadakan perubahan dalam perusahaan yang menyangkut aspek.

15. Pengembangan kualitas SDM dengan cara investasi SDM.Adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda yangakan berdampak pada perubahan peran SDM.

16. Paradigma tradisional menganggap peran departemen SDM hanya sebagai pelengkap saja (mengurus administrasi kepegawaian), tetapi dengan paradigm baru peran departemen SDM sudah memiliki peran strategis. Artinya departemen SDM memiliki kontribusi dalam menentukan masa depan perusahaan melalui pengembangan, kreativitas, fleksibilitas dan manajemen proaktif.

17. Repositioning

Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peranyang menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baikmaka

perusahaan perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing dimasa depan.

18. Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalamdiri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baikseperti peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya.

19. Kompentensi SDM berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari sumber daya yang dibutuhkan yang meliputi kompetensi tenagakerja, diversitas angkatan kerja, dukungan keunggulan kompetitif tenaga kerja, dan globalisasi tenaga kerja.

20. Peran strategi SDM

Peran strategi SDM sebagai hasil keluaran repositioning diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan bisnis. Hasil dari repositioning adalah:

21. Bussiness person meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsilain.

22. Shaper of change, seperti partisipasi tim atas perubahan,melakukan penelitian, dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.

23. Consultant to organization or partner to line, seperti aktif dalam konsorsium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.

24. Strategy formulator and implementor, seperti mengerti strategi bisnis, orientasi bisnis secara strategis, strategi semua bagian perusahaan dan aplikasi praktik manajemen SDM dari berbagai linistrategi.

25. Talentmanager, seperti komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja danintelijen komputer.

26. Asset manager and cost controller, seperti pelatihan akuntansi dan keuangan.

6. Perumusan Strategi MSDM

1. Perumusan Strategi Manajemen

Di sini dibahas bagaimana proses perencanaan bekerja dalam proses perencanaan strategi klasik. Penilaian lingkungan di lengkapi.

2. Manajemen mendefinisikan atau menegaskan misi, visi, dan nilai perusahaan dengan melengkapi arah strategi organisasi.

3. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis danbagian kegiatan yang luas, meliputi program, proyek dan proses yang akan mencapainya.

4. Perumusan strategi menetapkan konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan serta pengalokasian sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal.

5. Unit tim maupun individual mendefinisikan rencana kegiatannya, tujuan kemampuan tertentu.

7. Perumusan Strategi SDM

Jika ada strategi SDM, maka perencanaan strategi SDM seharusnya menjadi bagian yang integral atas semua rumusan strategi yang lain. Bila ia terpisah, ia perlu disesuaikan lebih dekat.

1. Proses Perencanaan Dua Arah

2. Proses Penyatuan

3. Proses Terpis

4. Proses Terpadu

8. Rencana Kegiatan

Ada biasa yang timbul terhadap pelaksanaan dalam perusahaan-perusahaan yang sedang merencanakan pelaksanaan manajemen, khusus sebagai bagian dari rumusan strategi. Mereka menafsirkan persoalan-persoalan ke dalamr encana kegiatan dalam program-program beberapa tahun dan skala prioritas, akuntabilitas yang jelas dan pengukuran-pengukuran hasil. Mereka memberikan tanggung jawab yang jelas, penentuan waktu, dan sumber daya yang dikehendaki bagi pelaksanaan strategi.

Perusahaan juga mempertimbangkan bagaimana strategi itu dijalankan, bagaimana semua kelompok diberitahukan dan dilibatkan dalam penerapan strategi. Perusahaan juga memberikan alternatif lain terhadap pelaksanaan yang mungkin diambil atau praktik manajemen SDM yang dapat diterapkan terhadap kebutuhan yang dianggap perlu.

9. Penerapan

Suatu strategi yang baik akan menjadi tidak berharga jika strategi itutidak diterapkan. Penerapan strategi menghendaki penyesuaian harapan karyawan, penyusunan organisasi, staffing, dan pengembangan kemampuan serta manajemen kemampuan terhadap strategi.

Lebih-lebih sistem dan teknologi, juga keuangan dan sumber daya lain selain SDM tentunya diharapkan seperti yang diatur dalam strategi. Bagaimanapun fokus kita pada manajemen SDM sebagai prasarana pokok dalam penerapan strategi, di mana kecepatan, pelayanan, kualitas, dan harga adalah pertimbangan pokok daya saing.

Penerapan SDM bukanlah prioritas kedua bagi manajemen. Strategi manajemen SDM adalah tanggung jawab utama yang memberikan sumber daya utama dalam memberikan manfaat kompetitif terhadap perusahaan.

a. Manajemen SDM Yang Strategis

Kenyataan bahwa SDM dewasa ini adalah sentral untuk mencapai keunggulan bersaing telah mengarahkan kemunculannya pada bidang yang dikenal sebagai manajemen SDM yang strategis. Manajemen SDM strategis telah didefinisikan sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategi untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur perusahaan yang mendorong inovasi dan kelenturan."Dengan kata lain, itu merupakan" pola dari penyebaran SDM dari kegiatan-kegiatan terencana dimaksudkan untuk memberikan kemampuan sebuah perusahaan mencapai tujuannya". SDM strategis berarti menerima fungsi SDM sebagai mitra strategis dalam formulasi daristrategi-strategi perusahaan, juga dalam implementasi strategi-strategi tersebut melalui kegiatan- kegiatan SDM seperti perekrutan, seleksi, pelatihan, pengimbalan personil.

b. Peran SDM Sebagai Mitra Strategis

SDM sebagai staf atau fungsi kemitraan telah mewariskan suatu reputasi yang miskin dengan ide-ide dan motivasi, serta tidak kreatif. Sebagai contoh, satu pandangan bahwa SDM itu terlalu fokus pada kegiatan operasional sehingga kegiatan SDM sama sekali tidak strategis.

Dalam pandangan ini, peran strategi SDM adalah untuk menyesuaikan praktik SDM individual (perekrutan, pengimbalan, dan lain-lain) agar cocok dengan

strategi perusahaan khusus dan strategi bersaing. Pandangan lainnya adalahbahwa manajemen SDM itu merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan strategis.

LEMBAR SOAL

1. Sebutkan dan jelaskan penentuan isu-isu SDM

Jawab : ............................................................................................................................

....................................................................................................................................................

...............................................................................................................................

2. Sebutkan dan jelaskan peran SDM sebagai mitra strategis

Jawab : ...........................................................................................................................

....................................................................................................................................................

...............................................................................................................................

3. Sebutkan dan jelaskan perumusan strategi MSDM

Jawab : .............................................................................................................................

....................................................................................................................................................

...........................................................................................................................

PERTEMUAN KE 4

1. Capaian Pembelajaran :Setelah selesai mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang peramalan kebutuhan sumber daya manusia dengan baikdan benar.

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan :Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan menjelaskan tentang peramalan kebutuhan sumber daya manusia dengan baik dan benar

3. Pokok Bahasan : Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Pasar SDM sebagai penentu dalam perencanaan SDM

2. Penggunaan Sistem Informasi dalam perencanaan SDM

3. Teknik perencanaan SDM

4. Teknik peramalan SDM

5. Materi :Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

1. Tujuan pembelajaran umum:

Setelah selesai mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang peramalan kebutuhan sumber daya manusia dengan baik dan benar.

2. Tujuan Pembelajaran Khusus:

Setelah selesai mempelajari bab ini mahasiswa dapat:

1. Menjelaskan Pasar SDM sebagai penentu dalam perencanaan SDM dengan baik danbenar

2. Menjelaskan Penggunaan Sistem Informasi dalam perencanaan SDM dengan baik dan benar

3. Menjelaskan Teknik perencanaan SDM dengan baik dan benar

4. Menjelaskan Teknik peramalan SDM dengan baik danb enar

3. Diskripsi Singkat

Modul Perencanaan SDM yang keenam ini meliputi penjelasan tentang, pasarSDM sebagai penentu dalam perencanaan SDM, penggunaan sistem informasi perencanaan SDM, teknik perencanaan SDM, dan teknik peramalan SDM.

1. Pasar SDM sebagai penentu dalam perencanaan SDM

Pasar SDM merupakan suatu area dimana para pencari kerjaber interaksi

dengan penyedia lapangan kerja dan interaksi ini menentukan harga (gaji) tenaga kerja. Pada pasar SDM yang ketat, kebutuhan tenaga kerja melebihi dari suplai tenaga kerja sehingga harga (gaji) akan naik seiring dengan peningkatan kebutuhan tenaga kerja.

Ada beberapa faktor penting dalam menentukan cakupan pasar SDM,yaitu daerah geografi, pendidikan atau pengalaman/keahlian yang dipersyaratkan suatu pekerjaan, jenis usaha, persyaratan izin/sertifikat dan keanggotaan serikat kerja. Perusahaan dapat menentukan pasar SDM masing-masing dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut.

Pasar SDM internal juga berdampak pada Perencanaan karena banyak perusahaan memberikan keistimewaan pada pegawai internal dalam hal promosi, rotasi kerja, maupun peluang pengembangan lainnya.

Ada beberapa elemen dari pasar SDM internal,yaitu:

1. Kebiasaan informal maupun formal dalam menentukan penataan pegawaidan tanggungjawab.

2. Metode dalam menentukan kandidat.

3. Prosedur dan otoritas dalam penentuan kandidat potensial.

Pasar SDM yang terbuka setiap formasi kerja akan diumumkan secara terbuka dan tiap pekerja berhak untuk mengajukan diri. Setelah diumumkan untuk pegawai internal dalam jangka waktu tertentu, maka perusahaan akan mengumumkan secara luas melalui media masa. Dalam menganalisis pasar SDM internal untuk tujuan Perencanaan SDM, sangat penting untuk mengantisipasi penuaan usia para pegawai, pergantian pegawai, dan rotasi kerja. Dengan dilakukannya hal tersebut, maka akan lebih berguna analisis suplai SDM di masa mendatang.

Analisis pasar SDM secara umum menjadi dasar dalam penetapan tujuan perencanaan SDM.Tujuan SDM bisa berbeda satu dengan lainnya, tergantung pada kondisi lingkungan perusahaan, rencana-rencana strategis maupun operasional, struktur pekerjaan, dan kecenderungan pegawai dalam bekerja. Perusahaan peleburan alumunium Kanada yang dibahas sebelumnya, menetapkan tujuan utama perencanaan SDM untuk mengurangi tingkat pergantian (pengunduran diri) pekerja dengan memberikan kompensasi yang lebih baik (termasuk Bonus for Stability) dan mengambil tindakan-tindakan yang perlu untuk menjamin adanya kecukupan

tenaga kerja dalam menopang jalannya perusahaan mengambil tindakan-tindakan yang perlu untuk menjamin adanya kecukupan tenaga kerja dalam menopang jalannya perusahaan.

2. Sistem Informasi Pada Perencanaan SDM

Sistem informasi Perencanaan SDM merupakan sebuah metodeorganisasi untuk mengumpulkan, memelihara, menganalisa, dan melaporkan informasi tenaga kerja dan pekerjaannya. Manajer perusahaan membutuhkan data yang akurat, relevan, dan terkini dalam membuat suatu keputusan.Informasi yang disajikan harus sesuai dengan kebutuhan manajemen untuk mengambil keputusan strategis maupun operasional.

Sistem informasi Perencanaan SDM dapat dikembangkan pada komputer mikro (microcomputer), sehingga staf personalia dapat meng-akses dengan mudah semua data pegawai yang sangat membantu dalam mengatasi permasalahan personalia. Salah satu kegunaan Sistem Informasi Perencanaan SDM adalah untuk pengembangan inventaris SDM untuk perencanaan SDM, Sistem SDM terpadu mensyaratkan 2 (dua) jenis informasi sebelum rencana-rencana kerja dilaksanakan, yaitu:

1. Penilaian atas pengetahuan, keahlian, kemampuan, pengalaman, dan aspirasi karir atas pegawai yang ada.

2. Prakiraan atas kebutuhan Sumber Daya Manusia.

Informasi tersebut harus saling melengkapi satu sama lain, inventaris dari tenaga ahli yang tersedia saat ini tidak berfungsi untuk tujuan perencanaan, kecuali informasi tersebut dianalisis untuk kebutuhan mendatang. Sebaliknya, prakiraan sumber daya tidak berguna kecuali informasi tersebut dapat dievaluasi berdasarkan suplai tenaga kerja secara internal dalam saat ini maupun saat mendatang. Hanya pada keadaan tersebut dapat dimulai rencana-rencana kerja untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang diperkirakan akan muncul.

Kegunaan utama inventaris SDM harus ditetapkan diawal pengembangan konsep perencanaan SDM.Beberapa tujuan yang lazim atas inventaris SDM adalah mengidentifikasi kandidat untuk promosi, rencana suksesi Manajemen, penugasan khusus, rotasi kerja, training, rencana kompensasi, perencanaan karir,maupun analisis organisasi.

Laporan SDM harus menyajikan informasi yang dianggap perlu saja dalam membuat suatu keputusan manajeman.

Laporan ini terbagi atas tiga,yaitu:

1. Laporan Operasional yang digunakan dalam manajemen harian

2. Laporan Peraturan yang disyaratkan oleh Pemerintah.

3. Laporan Analisis yang digunakan untuk analisis riset/penelitian

3. Teknik-Teknik Perencanaan SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu secara non ilmiah dan ilmiah.

Teknik non-ilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkanatas pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja. Perencanaan SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya, akan timbul mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan merugikan perusahaan.

Sedangkan teknik ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan (fore casting) dan perencanaan yang baik.Perencanaan SDM semacam ini risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta analisis yang baik dan benar.

4. Prakiraan/Ramalan Sumber Daya Manusia

Fungsi prakiraan/ramalan SDM adalah untuk memprediksi kebutuhan SDMdi masa mendatang.

Prakiraan ini terbagi 2 (dua),yaitu:

1. Prakiraan Suplai SDM eksternal dan internal.

2. Prakiraan kebutuhan SDM eksternal dan internal.

Kedua prakiraan ini harus dilakukan terpisah karena masing-masing mempunyai asumsi yang berbeda dan bergantung pada faktor-faktor yang berbeda pula.

4.1. Prakiraan Suplai SDM Eksternal Dan Internal

Prakiraan suplai internal bergantung pada kondisi di dalam organisasi seperti umur para pekerja, pergantian pekerja, maupun pengangkatan pegawai

baru.Kedua prakiraan kebutuhan eksternal dan internal sangat bergantung padaf aktor-faktor bisnis (seperti jumlah penjualan). Prakiraan kebutuhan eksternal dan internal juga bergantung pada kondisi-kondisi, lainnya seperti kondisi ekonomi local maupun dunia dan sebagainya.

Prakiraan suplai SDM sangat penting untuk suatu bidang tertentu dan kebutuhan atas SDM tersebut di masa mendatang.Tiap organisasi perlu untuk memprediksi pasar SDM eksternal guna menghindari adanya kekurangan atau kelebihan pekerja.

Dalam memprediksi suplai SDM internal di masa mendatang penting untuk mengetahui suplai SDM internal saat ini. Dalam memprediksi suplai manajer dimasa mendatang, sebuah organisasi. dapat melakukan "Rencana Manajemen Suksesi". Proses untuk menyusun rencana suksesi tersebut termasuk menetapkan jangka waktu perencanaan, mengidentifikasi kandidat potensial untuk posisi strategis dan kebutuhan pengembangan karier, mengevaluasi kinerja pekerja, kesiapan promosi, dan menyelaraskan antara target pekerja dan perusahaan.

Salah satu lain memprediksi suplai SDM internal adalah dengan menggunakan alur/trend “Xxxxxxx Xxxxxx” yang mendasarkan data statistik. Analisis ini menggunakan alur/trend pergantian/transisi pekerja sebelumnya (5-10 tahun) untuk memprediksi alur / trend di masa mendatang.

	Probabilitas Pergantian /Perubahan
	P	M	S	J	EXIT
Partner	0,8				0,20
Manajer	0,1	0,7			0,20
Senior		0,05	0,80
Yunior			0,15	0,65	0,20

Dari contoh diatas, manajemen perusahaan memprediksi bahwa 10% manajer akan mendapat promosi menjadi partner, 70 % akan tetap di Perusahaan, dan 20 % akan mengundurkan diri.

4.2. Prakiraan Kebutuhan SDM

Memprediksi kebutuhan SDM mendatang lebih subyektif dari pada suplai

SDM tersebut, seperti perubahan perilaku konsumen, keadaan ekonomi nasioanal maupun internasional dan Peraturan Pemerintah. Beberapa cara untuk memprediksi kebutuhan SDM adalah “Teknik Delphi” (subyektif) dan “Analisis Trend” (statistik).

Teknik Delphi memprediksi kebutuhan SDM berdasarkan konsesusantara para manajer (dari lini sampai manajer senior) yang memiliki keahlian daninformasi mengenai faktor-faktor, baik eksternal maupun internal , yang dapat mempengaruhi kebutuhan SDM internal. Tenaga konsultan juga dapat dipergunakan untuk membantu proses prakiraan tersebut, sedangkan Analisis Trend memprediksi kebutuhan SDM berdasarkan faktor-faktor bisnis yang sangat berdampak pada kebutuhan SDM yang akan datang. Faktor-faktor tersebut diukurrelasi/ hubungannya dengan jumlah SDM yang digunakan dalam bentuk data statistic dan menggunakannya sebagai bahan prediksi.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam Analisis Trend adalah sebagai berikut:

1. Menentukan faktor bisnis yang mempunyai relasi terhadap kebutuhan SDM.

2. Mengumpulkan data statistik dari faktor-faktor tersebut.

3. menghitung produktivitas pekerja (output rata-rata per individu dalam 1 tahun).

4. Menentukan trend produktivitas pekerja.

5. melakukan revisi atas trend tersebut jika diperlukan.

6. memproyeksikan trend tersebut kedepan.

Hasil prakiraan/ramalan akan kebutuhan SDM harus diimple-mentasikan dalam rencana-rencana kerja termasuk rekruitmen, proses seleksi, training, rotasi kerja, dan berbagai aktivitas pengembangan karir lainnya.

4.3. Prosedur Kontrol Dan Evaluasi Perencanaan SDM

Prosedur kontrol dan evaluasi dibutuhkan untuk memandu aktivitas Perencanaan SDM, mengidentifikasi deviasi (perbedaan) dari rencana semuladan penyebab- penyebabnya. Target kualitatif dan kuantitatif membantu proses kontrol Perencanaan SDM. Namun, target kuantitatif lebih mendorong proses kontrol dan evaluasi yang obyektif dan dapat mengukur tingkat deviasi yang lebih tepat. Jenis kontrol dan

evaluasi yang diterapkan harus sesuai dengan tingkat kecanggihan dari proses perencanaan SDM..

LEMBAR SOAL

1. Jelaskan teknik perencanaan SDM dengan baik dan benar Jawab :

........................................................................................................................................

.......................................................................................................

2. Jelaskan teknik peramalan SDM dengan baik danbenar Jawab :

........................................................................................................................................

........................................................................................

3. Sebutkan dan jelaskan apa itu Analisis Trend

Jawab : .......................................................................................................................

....................................................................................................................................

........................................................................................................................................

...............................................................................................................

PERTEMUAN KE 5

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang perencaan training & development dalam perusahaan.

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan : Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan tentang perencaan training & development dalam perusahaan.

3. Pokok Bahasan : Training & Development

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Pendahuluan

2. Pengertian training & development

3. Tujuan dan pengertian latihan dan pengembangan

4. Teknik-teknik latihan dan pengembangan

5. Langkah-langkah pendahuluan dalam persiapan

6. Program latihan dan pengembangan

7. Manfaat pelatihan

5. Materi : Perencaan strategi & development

1. Pendahuluan

Pelatihan dapat menambah nilai pada organisasi dengan menghubungkan strategi pelatihan pada tujuan dan strategi bisnis organisasional. Pelatihan strategis berfokus pada usaha pengembangan kompetensi, nilai, dan keunggulan kompetitif untuk organisasi. Hal ini secara mendasar berarti bahwa intervensi pelatihan dan pembelajaran harus didasarkan pada rencana strategis organisasional dan usaha perencanaan SDM. Pelatihan strategis juga secara tidak langsung menyatakan bahwa

: profesional-profesional SDM dan pelatihan harus dilibatkan dalam perubahan dan perencanaan strategis organisasional dengan tujuan untuk mengembangkan rencana pelatihan dan aktifitas yang mendukung keputusan-keputusan strategis manajemen puncak. Jadi, pelatihan yang efektif akan membantu perusahaan menciptakan kenggulan kompetitif.

Banyak perusahaan tidak merencanakan kebutuhan training (pelatihan) dan development (pengembangan) karyawan dalam perusahaan, seringkali training dan development hanya direncanakan sekedarnya tanpa memperhatikan efektifitas dan kegunaannya dalam bisnis perusahaan. Sebenarnya training dan development dapat menjadi investasi yang bernilai tinggi dalam perusahaan,jika pengelolaannya benar- benar diperhatikan dan selaras dengan strategi bisnis perusahaan yang direncanakan.

Bagaimana merencanakan kebutuhan training, melaksanakan training yang efektif sampai dengan mengevaluasi training sebagai bagian dari pengembangan SDM dalam perusahaan? Hal ini harus didukung dengan komitmen yang besar oleh Manajemen untuk perencanaan, perancangan, pelaksanaan sampai dengan mengetahui efektifitas training melalui evaluasi training baik sebelum training dilaksanakan (before), selama training dilaksanakan (during) sampai dengan pasca training (after). Apakah seluruh evaluasi yang dilakukan telah mencerminkan korelasi antara target dengan hasil yang dicapai.

1. Pengertian Training & Development

A. Tujuan dan pengertian latihan dan pengembangan

1. Latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup

“gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan

2. Diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan

3. Latihan (training) dilaksanakan untuk memperbaiki penugasan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terperinci dan rutin.

4. Pengembangan (development) merupakan ruang lingkup yang lebihluas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat pekerjaan.

Perbedaan mendasar antara training dan Development adalah sebagai berikut:

Aspek Perbedaan

Training

Development

Focus pelaksanaan

Pada kebutuhan pekerjaan saat ini(current)

Padakebutuhan pengembangan d perubahan manajemen di masa ya akan datang (future)

PenggunaanPengalaman

Pekerjaan

Rendah

Tinggi

Tujuan Pelaksanaan

Mempersiapka

n kebutuhan ak pekerjaan saat (tugas dan tanggu jawab, wewena

Mempersiapkan kebutuhan ak perubahan dimasa yang akan data (manajemen change, strate business,dll)

Partisipasi Peserta yang mengikuti

Ditunjuk oleh atasan dan Manajemen

Melalui seleksi dan xxxxxxxx dari pese yang mengikuti

Contoh sederhana dari training adalah : training mengenai tugas dan tanggungjawab pekerjaan suatu Unit, administrasi pekerjaan,kemampuan teknikal yang diperlukan untuk mendukung terlaksannya job description.

Sedangkan development biasanya dikelompokkan dalam focus tujuan yanglebih spesifik untuk perencanaan karir plan dalam organisasi agar lebih terarahdan teratur. Dibawah ini adalah pengelompokan program development yangdapat dikembangkan dalam perusahaan terbagi menjadi kelompok trainee dalam berbagai level pekerjaan.

Program	Descriptions	Target Audience	Nama Kursus
Executive	Kursus yang	Senior Profesional dan	Kursus
(development	menekankan pada	Executive yang berpotensi	Manager/Executiv
Sequence)	pemikiran strategis,	mengelola usaha dengan	Kursus Executive
	Kepemimpinan, Fung	resiko yang tinggi	Global Manajeme
	Lintas
	Bagian yang efektif,
	Persaingan Global da
	Program Peningkatan
	Kepuasan Konsumen
Core Leadersips	Kursus Pengembanga	Para Manajer	Kursus
Program	Operasional yang bai		Pengembangan
	Business Exellence,		Profesional, Kursu
	Manajemen Perubaha		Manajer
			Berpengalaman
Professional Development Program	Kursus yang menekankan Pada pencapaian	Karyawan baru	Kursus staff Audit Kursus Administra HRD

Teknik-teknik latihan dan pengembangan

Kategori pokok:

1. Metode praktis (on the job training)

2. Metode teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)

Faktor-faktor yang menentukan metode terbaik:

1. Efektifitas biaya

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar

Langkah-langkah pendahuluan dalam persiapan program latihan dan pengembangan Pelatihan Strategis

Pelatihan adalah strategis jika

(1) mengembangkan kapabilitas mendasar dari para pekerja,

(2) mendorong kemampuan beradatasi pada perubahan,

(3) memajukan pembelajaran berkelanjutan dalam organisasi,

(4) menciptakan dan menyebarkan pengetahua baru di seluruh organisasi, dan (5) memfasilitasi komunikasi dan fokus.

Pikirkan mengenai contoh dari sekelompok manajer yang menghadiri sesi pelatihan dimana produk baru yang hebat dari perusahaan yang sedang didiskusikan, dan manajer-manajer tersebut mengembangkan berbagai cara kreati untuk menjangkau sasaran pelanggan sasaran yang akan mendapat manfaat dari produk- produk baru tersebut.

A. Menghubungkan Pelatihan pada Stratagi Bisnis

Untuk memahami bagaimana menghubungkan pelatihan danstrategi-strategi bisnis, ada gunanya terlebih dulu kita memahami beberapa konsep strategi bisnis dasar. Sebuah strategi bisnis pemimpin biaya rendah berusaha meningkatkan pangsa pasar dengan berfokus pada biaya rendah dari produk atau layanan perusahaan, dibandingkn dengan pesaing ( misalnya:Wal-Mart, Bic pens, dan Southwest Airlines

). Sebaliknya, perusahaan dengansebuah strategi bisnis diferensiasi mencoba membuat produk atau layanan mereka berbeda d lam hal kualitas, pelayanan luar biasa, teknologi baru, atau ke khususan yang diterima (misalnya: produk Maytag, mobil Mercedes, dan jam tangan Rolex).

Implikasi utama dari strategi-strategi bisnis organisasional pada usaha pelatihan perusahaan menegaskan kebutuhan program dan aktifitas pelatihan untuk mendukung strategi bisnis perusahaan. Misalnya, jika sebuah perusahaan mencoba menonjolkan dirinya dari kompetisi dalam hal kualitas pelayanan pelanggan, maka

pelatihan pelayanan pelanggan yang signifikan akan dibutuhkan untuk mendukung arah strategis perusahaan. Tetapi, jika perusahaan yang lain membedakan dirinya dari kompetisi dengan produk atau layanan yang di anggap oleh pelnggan sebagai hal yang khusus atau unik, maka sumber-sumber daya pelatihan harus dialihkan.

Untuk menjaga karyawan agar tetap mengikuti ide-ide periklanan dan pemasaran terbaru. Misalnya, sebuah toko perhiasan ekslusif yang menjual jam tangan Rolex dan perhiasan mahal harus memastikan bahan karyaannya mendapatkan pelatihan pada sebuah model, fitur, dan cara kerja dari produk- produk tersebut. Disamping itu, pelatihan dalam cara berpakaian, penampilan, komunikasi, dan keterampilan hubungan pelanggan khusus juga mendukung strategi-strategi bisnis perusahaan. Skenario-skenario diatas hanyalah dua contoh singkat dari bagaimana pelatihan harus menyejajarkan dirinya dengan strategi-strategi bisnis.

Mengembangkan Rencana Pelatihan Strategis

Kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan strategis mengandung empat tingkatan produk. Masing-masing adalah sebagai berikut:

1. Mengatur strategi: Manajer-manajer SDM dan pelatihan harus lebih dahulu bekerja sama dengan manajemen untuk menentukan bagaimana pelatihan akan terhhubung secara strategis pada rencana bisnis strategis,dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja karyaan dan organisasional.

2. Merencanakan : Perencanaan harus terjadi dengan tujuan untuk menghadirkan pelatihan yang akan membawa hasil-hasil positif untuk orgasisasi dan karyawannya. Sebagai bagian dari perencanaan,tujuan dan harapan dari pelatihan harus diidentifikasi serta diciptakan agar tujuan pembelajaran yang dapat diukur dan spesifik untuk melacak efektifitas pelatihan.

3. Mengorganisasi : Kemudian,pelatihan tersebut harus diorganisasi dengan memutuskan bagaimana pelatihan akan dilakukan, mendapatkan sumber- sumber daya yang dibutuhkan, dan mengembangkan intervensi-intervensi pelatihan. Semua aktifitas ini memuncak dalam pelatihan yang sesungguhnya.

4. Memberi pembenaran: Akhirnya, mengukur dan mengevaluasi pada tingkat manapelatihan memenuhi tujuan akan mengesahkan usaha-usaha pelatihan.

Kesalahan-kesalahan di masa lalu dalam pelatihan dapat secara eksplisit diidentifikasi dalam tahap ini. Belajar dari berbagai kesalahan selama masa pelatihan akan menghasilkan cara efektif untuk meningkatkan pelatihan di masa depan.

V. Manfaat Pelatihan

Terdapat banyak manfaat dari pelatihan strategis. Pertama, pelatihan strategis memungkinkan professional SDM dan pelatihan untuk terlibat secara dekat dengan bisnis, bekerja sama dengan manajer operasional untuk membantu memecahkan masalah-masalah mereka, dan memberikan kontribusi yang signifikan padahasil- hasil organisasional. Pelatihan strategis juga dapat mencegah profesional SDM dan para pelatih untuk mengejar jenis-jenis alat pelatihan yang bersifat coba- coba,terhebat,atau terbaru. Disamping itu, sebuah pola pikir pelatihan strategis juga mengurangi kemungkinan cara berfikir bahwa pelatihan dapat memecahkan sebagian besar masalah pemberi kerja atau organisasional. Seperti dalam situasi sebelumnya dimana manajer pemasaran percaya bahwa parakaryawan memerlukan pelatihan keterampilan komunikasi yang tegas,adalah hal yangbiasa terhadap masalah dengan mengatakan, ”saya membutuhkan sebuahprogram pelatihan pada X”. Dengan sebuah fokus pelatihan strategis, tanggapannyamungkin menjadi penilaian dari permintaan-permintaan sejenis untukmenentukan pendekatan- pendekatan pelatihan atau non pelatihan yang dapat memecahkan masalah-masalah kinerja tersebut.

A. Pelatihan Mmbutuhkan Penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan tahapan diagnostik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan diadakannya pelatihan akan menolong. Dengan menggunakan pendekatan konsultasi kinerja yang disebut awal, adalah penting bahwaf aktor-faktor nonpelatihan, seperti struktur organisasi, kompensasi, desain pekerjaandan keadaan- keadaan pekerjaan fisik,juga dipertimbangkan. Ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian kemudian merincikan tujuan-tujuan yang harus dicapai. Misalnya, dengan melihat pada kinerja dari para staf administrasi dalam departemen penagihan, seorang manajer mengidentifikasi adanya

masalah dengan kemampuan pemasukan data dan kibor dan percaya bahwa akan mendapat manfaat dari intruksi dalam area ini. Sebagai bagian dari penilaian, para staf melakukan tes pemasukan data kibor untuk mengukur keterampilan mereka. Kemudian, manajer dapat menentukan tujuan untuk meningkatkan kecepatan pemasukan data kibor sampai 60 kata per menit tanpa kesalahan. Jumlah dari kata per menit tanpa kesalahan adalah kriteria dimana keberhasilan pelatihan dapat diukur,dan hal ini mewakili cara dimana tujuan-tujuan tersebut dibuat spesifik.

A. Analisis Organisasional

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa melalui analisis-analisis organisasional. Sebuah bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi. Baik kekuatan internal maupun eksternal akan mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis organisasional. Misalnya, masalah- masalah yang diakibatkan oleh ketertinggalan dalam bidang teknis dari karyawan yang ada dan kurang terdidiknya kelompok tenaga kerja di mana pekerja baru diambil harus dihadapi lebih dahulu sebelum kebutuhan pelatihan tersebut menjadi kritis.

B. Analisis Pekerjaan /Tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melaluianalisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, analisis pada perusahaan manu faktur mengidentifikasi tugas-tugas untuk dilakukan oleh para insinyur yang berlaku sebagai instruktur teknis untuk para karyawan lain. Dengan membuat daftar tugas yang dibutuhkan dari seorang instruktur teknis,manajemen mengadakan program untuk mengajarkan keterampilan oral tertentu, jadiinsinyur tersebut mampu untuk menjadi instruktur yang lebihbaik.

C. Analisis Individual

Tindakan ketiga dari diagnosis kebutuhan pelatihan berfokus pada individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual tersebut adalah menggunakan data penilaian

kerja. Dalam beberapa contoh, system informs SDM yang baik dapat digunakan untuk mengidentifikasi individu yang membutuhkan pelatihan dalam area-area tertentu. Untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan harus lebih dulu ditentukan dalam sebuah tinjauan formal. Kemudian, beberapa jenis pelatihan dapat dirancang untuk membantu karyawan tersebut mengatasi kelemahan-kelemahannya.

Cara lain untuk menilai kebutuhan pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial maupun nonmanajerial, mengenai pelatihan yang dibutuhkan. Survei sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Survei kebutuhan pelatihan dapat berupa kuesioner atau wawancara dengan para supervisor dan karyawan pada basis individual atau kelompok, bertujuan mengumpulkan informasi pada masalah- masalah yang dirasakan oleh individu-individu yang terlibat. Disamping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumber berikut juga berguna untuk analisis individual:

A.Kuesioner

B.Alat-alat pengetehuan pekerjaan

C.Tes keterampilan

D.Survei sikap

E.Catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal

F.Tes penilaian individual

LEMBAR SOAL

1. Sebutkan dan jelaskan trading dan development Jawab:

....................................................................................................................................................

...................................................................................................................

2. Sebutkan dan jelaskan teknik-teknik latihan dan pengembangan Jawab :

....................................................................................................................................................

...............................................................................................................

3. Jelaskan cara menghubungkan pelatihan pada strategi bisnis Jawab :

....................................................................................................................................................

..................................................................................................................

PERTEMUAN KE 6

1. Capaian Pembelajaran : Setelah selesai mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskantentang pengadaan tenaga kerja dalam praktek dengan baik danbenar.

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan : Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan tentang pengadaan tenaga kerja dalam praktek dengan baik danbenar.

3. Pokok Bahasan : Pengadaan Tenaga Kerja Dalam Praktek

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Pengertian rekrutmen

2. Tujuan rekrutmen

3. prinsip-prinsip rekrutmen

4. proses dan sumber-sumber rekrutmen

5. pengertian seleksi

6. proses dan tahapan seleksi

7. sistem seleksi yang efektif

8. jenis-jenis seleksi

9. peranan rekrutmen dan seleksi

10. Penempatan tenaga kerja

5. Materi :Pengadaan Tenaga Kerja Dalam Praktek

A. Tujuan Pembelajaran Umum:

Setelah selesai mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang pengadaan tenaga kerja dalam praktek dengan baik dan benar.

B. Tujuan Pembelajaran Khusus:

Setelah selesai mempelajari modul MSDM strategik yang ketujuh ini mahasiswa dapat:

1. Menjelaskan pengertian rekrutmen dengan baik dan benar

2. Menjelaskan tujuan rekrutmen dengan baik dan benar

3. Menjelaskan prinsip-prinsip rekrutmen dengan baik dan benar

4. Menjelaskan proses dan sumber-sumber rekrutmen dengan baik dan benar

5. Menjelaskan pengertian seleksi dengan baik dan benar

6. Menjelaskan proses dan tahapan seleksi dengan baik dan benar

7. Menjelaskan sistem seleksi yang efektif dengan baik dan benar

8. Menjelaskan jenis-jenis seleksi dengan baik dan benar

9. Menjelaskan peranan rekrutmen dan seleksi dengan baik dan benar

10. Menjelaskan penempatan tenaga kerja dengan baik dan benar

C. Diskripsi Singkat

Modul Seminar SDM Strategik yang kedelapan ini meliputi penjelasan tentang, rekruitmen, seleksi dan peranannya dengan baik dan benar.

1. Rekrutmen

1.1 Pengertian Rekrutmen

Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas departemen SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu. Pengisian jabatan-jabatan dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai dengan persyaratan yang ditentukan termasuk salah satu kunci keberhasilan usaha. Dengan SDM yang dapat menjalankan berbagai fungsinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang memberikan manfaat bagi perusahaan, masyarakat dan para karyawan itu sendiri. Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon- calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan palingsesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semuanya ini menjadi tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM.

Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai altematif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary employees, dan employee leasing yang penjelasannya berikut ini:

1. Overtime (kerja lembur)

Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenagakerja overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi.

2. Subcontracting

Walaupun kenaikan permintaan jangka penjang bagi barang-barang ataujasa-

jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan special apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besardalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara subcontracting ini kadang-kadang mempunyai manfaat yang besar bagi kedua belah pihak.

3. Temporary Employees

Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40% di atas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya- biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini membantu Client dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja.Dengan model ini biaya-biaya rekrutmen, absensi, pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat dihindari.

4. Employee Leasing

Salah satu alternative terhadap rekrutmen yang sedang popular saat ini adalah employee leasing, Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula,yang telah menjadi clientya.

5. Tujuan Rekrutmen

Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan/kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak- banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.

6. Prinsip-prinsipRekrutmen

1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: Analisis Pekerjaan, Deskripsi Pekerjaan, dan Spesifikasi Pekerjaan

2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis).

3. Biaya yang diperlukandiminimalkan.

4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentangperekrutan.

5. Flexibility.

6. Pertimbangan-pertimbangan hukum.

2. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Rekrutmen dapat juga dengan strategi (Xxxxxx and Xxxxxxx: 2003) seperti pada Gambar 8.1. Selain itu, perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruterakan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.

Organizational Responsibilities

▪ XXxxxxx andoperating managers

▪ Recruiting presenceandimage

▪ Trainingof recruiters

HumanResources Planning

▪ How many employees needed?

▪ When willemployeesbe needed?

▪ What specific KSAs needed?

▪ Diversitygoals tobe met?

StrategicRecruitingDecision

▪ Organizationalbasedvs outsourcing.

▪ Regularvs flexiblestaffing

▪ EEO/diversity considerations

▪ Recruiting source choices

RecruitingMethods

▪ Internalmethods

▪ Internet/Web based

▪ Externalmethods

Gambar 6.1. Strategi Rekrutmen

Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti terlihat pada Gambar 6.2.

KeluargaPekerja

PerbantuanPekerja

Promosi& Pemindahan

Lembaga Pendidikan

Rekomendasi Karyawan

Agen TenagaKerja

Organisasi Profesional

IklanDll

JobPosting

Rekrutmen

Internal

RencanaSuksesi

Metode

Rekrutmen

Sumber-

sumber Rekrutmen

Pelamar

Dalam

Negeri

Luar

Negeri

Rekrutmen

Eksternal

Gambar 6.2. Sumber dan MetodeRekrutmen

Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :

1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).

2. Perbantuan pekerja (departing employees).

3. Dari sumber ekstemal di dalam negeri perekrutan melalui:

4. Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri),

5. Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain).

6. Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya).

7. Agen-agen keamanan tenaga kerja negara.

8. Agen-agen penempatan tenaga kerja.

9. Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja

10. Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan.

11. Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan.

12. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.

13. Asosiasi –asosiasi pekerja.

14. Operasi-operasi militer.

15. Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu.

16. Pekerja-pekerja sewaan.

17. Open house.

Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui:

1. Profesional Search Firm

2. Educational Institution

3. Profesional Association

4. Labour Organization

5. Military Operation

6. Government-Funded and Community Training Program

Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, diantaranya:

1. Faktor-faktor organisasional yang melipuli kebijakan promosi dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh karyawan yang adadi dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji/upah dan tunjangan-tunjangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM, Dalam merumuskan koordinator siswa yang tidak bisa pada sekolah, college dan universitas umum dan khusus/swasta, Mengumumkan komitmen pegawai, Mengakomodasi karyawan yang tidak mampu, sehingga karyawan menjadi produktif, Memelihara lingkungan

organisasiuntuk semua pegawai tanpa ada kesulitan.

1. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan efisien.

2. Insentif akan menjadi hambatan jika para karyawan menggunakannya atau merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh rekruter.

3. Kebijakan perusahaan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi dan ekonomi.

8. Seleksi

2.1 Pengertian Seleksi

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelahproses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlahpelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya dimulai ketika pexxxxx melamar kerjadan diakhiri dengan keputusan penerimaan.

2.2 Proses dan Tahapan Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai Karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas.

Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi.yaitu:

a. Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif.

b. Format (borang) lamaran, Pada tahap ini perlu format baku formulir lamaran untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/data yang lengkap dari calon karyawan.

c. Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan.

d. Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur sejauh mana

kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi.

e. Tes Kepribadian, Tes kepribadian (personality test) menaksir sifat-sifat (traits),

karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama.

kebijakan perusahaan tentang sistem imbalan maka ada empat hal yangperlu dipertimbangkan yaitu:

1).Kepentingan para anggota organisasi sesuaidengan kesepakatan,

2) Kemampuan perusahaan,

3) Keharusan mentaati peraturan,

4) Penyeimbanganlokasi

2. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir.

3. Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan) yang meliputi: Tingkat pengangguran, Kedudukan perusahaan pencari tenaga kerja baru vis avis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama, Langka-tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu, Proyeksi angkatan kerja pada umumnya, Peraturan perundang- undangan di bidang ketenaga kerjaan, Praktik rekrut menoleh organisasi lain, Kendala terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru tersebut.

Selain kendala yang dihadapi tersebut ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu:

1. Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik pelamar,

2. Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai seperti yang terjadi pada tahun1900-an,

3. Departemen SDM harus terus menemukan kebutuhan pelanggannya, manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi,

4. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belumkualified sehingga perlu latihan-latihan pengembangan yang lebih intensif.

Namun dari beberapa kelemahan /batasan dan tantangan di atas, maka yang sering timbul adalah:

1. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani.

2. Kesempatan kerja yang sama, yang menolak adanya diskriminasi dalam semua

pekerjaan meliputi rekrutmen.

3. Kebiasaan rekruter yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi waktu. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi:

f. Membuat surat lamaran untuk para pelamar, Mengembangkan lamaran alternatif, Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan hubungan dengan antar berbabagai pihak. Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail, perdaganganeceran, perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi.Tes ini dilakukan di atas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak berguna dan dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat inibanyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan.

g. Wawancara

Pengertian Wawancara, Wawancara sebagai suatu pertemuan dari individu yang berhadap-hadapan satu dengan lainnya. Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan dengan kesadaran untuk itu.

Berdasarkan pengertian di atas maka suatu wawancara baru terjadi apabila memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

a. Mengharuskan adanya pertemuan pribadi (harus bisa saling melihat, saling mendengar suara masing-masing, saling memahami bahasa yang dipergunakan)

b. Mengandung suatu sifat formal (dengan pengertian bahwa pertemuan tersebut diadakan dengan suatu tujuan tertentu).

c. Persiapan Wawancara, Bentuk atau jenis wawancara apapun yang akandigunakan, keharusan melakukan persiapan terlebih dahulu merupakan hal mutlak. Langkah- langkah yang perlu dilakukan:

d. Penentuan tujuan wawancana diadakan. Setiap pewawancara pertama-tama harus mempersiapkan dirinya sendiri terlebih dahulu untuk dapat memenuhi kriteria sebagai pewawancara yang baik.

e. Apabila wawancara dilakukan dalam rangka seleksi, pengenalan terhadap organisasi perusahaan secara umum, kondisi kerja dan spesialisasi jabatan, harussudah dilakukan dalam rangka persiapan ini.

f. Apabila langkah di atas telah dilaksanakan, pewawancara mulai menentukan secara

terinci tujuan yang ingin dicapai.

g. Menentukan waktu pelaksanaan wawancara. Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, waktu pelaksanaan wawancara bias bervariasi.

h. Menetapkan tempat pelaksanaan wawancara. Wawancara dapat dilaksanakan secara efektif apabila ruangan yang digunakan terhindar dari kemungkinan terganggu (ruangan yang bising), sebaiknya ruangan yang nyaman.

i. Pelaksanaan Wawancara

Ada 3 hal yang perlu diperhatikan di dalam rangka pelaksanaan wawancara, yaitu:

(1) jenis pertanyaan yang diajukan;

(2) pendengar yang baik; dan (3)gerak gerik.

j. Pelaksanaan Wawancara

Ada 3 hal yang perlu diperhatikan di dalam rangka pelaksanaanwawancara, yaitu:

(1) jenis pertanyaan yang diajukan;

(2) pendengar yang baik; dan (3)gerak gerik.

k. Wawancara dengan Supervisor, Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima terletak pada supervisor yang sering dapat mengevaluasi kemampuan-kemampuan teknis pelamar dan dapat menjawab pertanyaan- penanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan khusus pelamar dengan tepat.

l. Evaluasi Medis/Kesehatan, Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar sebelum keputusan mempekerjakan karyawan dibuat. Normalnya, evaluasi tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan informasi kesehatan dan kecelakaan. Angket kadang-kadang ditambah dengan pemeriksaan fisik oleh perawat atau dokter perusahaan.

m. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, Peninjauan pekerjaan yang realistis menambah wawancara pengawas/supervisor. Peninjauan pekerjaan yangrealistis artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaansebelum keputusan penerimaan dibuat. Hal ini menunjukkan kepada calon karyawan,jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan.

n. Assessment Center, Assessment center adalah cara penilaian para karyawan dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas- tugas yang diminta. Para penyelia menilai kinerja pada simulasi ini dan membuat kesimpulan menangani kemampuan dan keterampilan masing-masing pelamar pada area tertentu, seperti pengorganisasian, perencanaan, pembuatan keputusan, dan kepemimpinan.

o. Drug test, Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisisair seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang mempunyai hasil positif akan dihapus dari pertimbangan pemilihan selanjutnya. Maksud utama dari tes ini adalah untuk menghindari pengangkatan karyawan yang mungkin membuat masalah. Keputusan Penerimaan, Terlepas dari apakah supervisor atau departemenSDM membuat keputusan penerimaan, penerimaan (kerja) menandakan akhir prosesseleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerjaProses penerimaan kerja menyangkut lebih dari sekedar menyampaikan tawaran.Untuk memelihara hubungan- hubungan publik yang baik departemen SDM harus memberi tahu pelamar yang tidak terpilih.

2.3 Sistem Seleksi yang Efektif

Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat pentinguntuk keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu:

a. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.

b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.

c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.

2.4 Jenis-jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi:

Seleksi Administrasi

Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain:

a. Ijazah

b. Riwayat hidup

c. Domisili/keberadaan status yang bersangkutan

d. Surat Lamaran

e. Sertifikat keahlian misalnya: komputer

f. Pas foto

g. Copy Identitas (KTP. Pasport, SIM, dan lain-Iain)

h. Pengalaman kerja

i. Umur

j. Jenis kelamin

k. Status Perkawinan

l. Surat Keterangan kesehatan dari dokter

m. Akte Kelahiran

Seleksi secara tertulis, terdiri dari:

a. Tes kecerdasan (Intelegensi test)

b. Tes kepribadian (Personal test)

c. Tes bakat (Aptitude test)

d. Tes minat (Interest test)

e. Tes prestasi (Achievment test)

Seleksi tidak tertulis terdiri dari:

a. Wawancara

b. Praktek

c. Kesehatan/Medis

c. Peranan Rekrutmen Xxx Xxxxxxx

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyaiPeranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi.Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan

dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik,akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri.

Dewasa ini dapat disaksikan surplus karyawan yang demikian banyak pada pegawai negeri sipil Republik Indonesia, yang sesungguhnya hanya membutuhkan karyawan sekitar dua atau tiga juta orang saja. Namun, dalam kenyataannya jumlah karyawan telah melampaui jumlah empat juta orang sehingga menimbulkan surplus lebih dari satu juta orang yang berakibat tekanan yang sangat berat pada anggaran belanja negara. Meskipun secara umum telah terjadi surplus karyawan, setiap tahun selalu saja terjadi rekrut mendan seleksi yang akibatnya semakin memberikan beban anggaran yang tinggi pada negara danmengurangi potensi pembangunan pada sektor yang lain. Tapi tidaklah berarti bahwa dalam suasana surplus karyawan secara integral, tidak dirasakan kekurangan pegawai negeripada sektor- sektor tertentu, seperti tenaga penyuluhan, penelitian, guru-guru, tenagamedis, kepolisian dan lain-lainnya. Oleh karena itu, sangat diperlukan penataan rekrutmen dan seleksi dilingkungan pegawai negeri dengan lebih nasional, integrative dan koordinatif.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi. Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah tanggung jawab dari departemen SDM dalam suatu perusahaan secara manajerial. Artinya tidaklah semua kegiatan rekrutmen dan seleksi dilaksanakan oleh setiap karyawan baik secara sendiri maupun yang tergabung dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksanaan berbagai tes yang belum tentu dimiliki oleh suatu perusahaan.

d. Penempatan

Para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program orientasi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan. Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penemptan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.

Penempatan staffing terdiri dan dua cara: (I) karyawan baru dari luar perusahaan dan

(2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut inplacement atau penempatan internal. Sering terjadi penempatan internal tanpa ada orientasi, karena karyawan lama dianggap telah mengetahuisegala sesuatu tentang perusahaan.

Namun, sayangnya anggapan ini hanya setengah benar. Karyawan berpengalaman memang sudah mengetahui perusahaan dengan baik, tetapi ia tidak mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya yang baru. Apakah mereka diterima? Apakah mereka mampu?

Mendapatkan pekerjaan baru dalam satu departemen memerlukan sedikit orientasi.

Perpindahan antar departemen memerlukan orientasi yang lebih lengkap.

Penempatan internal hanya memerlukan orientasi tentang pekerjaan barunya, sedangkan orientasi tingkat pertama dapat diabaikan.

Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.

e. Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. Setiap keputusan harus diiringi dengan orientasi dan tindak lanjut, apa pun penyebabnya seperti perampingan, merger, akuisisi atau perubahan internal lainnya. Berikut ini dijelaskan tiga jenis penempatan dan separasi.

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau Level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

Pertama, yaitu ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit digunakan,keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Hal ini terjadi kalau karyawan terbaik adalah anggota dari suatu grup tertentu yang dilindungi dan pembuat keputusan adalah seorang yang prejudice. Pembuat keputusan tidak seharusnya mengikuti prasangka/perasaan pribadinya untuk mempengaruhi kegiatan promosi. Kalau kegiatan promosi didasarkan pada kepentingan pribadi, SDM perusahaanakan didominasi oleh orang-orang yang tidak berkompeten, dan pada akhirnya kinerja perusahaan

akan menurun.

f. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaanke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau Level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

Pembuat keputusan tidak seharusnyamengikuti prasangka/perasaan pribadinya untuk mempengaruhi kegiatan promosi.Kalau kegiatan promosi didasarkan pada kepentingan pribadi, SDM perusahaanakan didominasi oleh orang-orang yang tidak berkompeten, dan pada akhirnyakinerja perusahaan akan menurun.

Permasalahan yang kedua adalah Xxxxx Xxxxxxxxx atau Prinsip Xxxxx,yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetensinya. Meskipun tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lain. Misalnya jika seorang teknisi (ahli teknik) dari perekrutan pekerja baru pada perusahaan Exxon's Research and Engineering secara konsisten.membuat penghematan biaya yang cukup besar dari kegiatan perubahan desain dalam penyulingan,ini adalah salah satu contoh keunggulan kinerja dari seorang teknisi. Kemudian teknisi tersebut dipromosikan menjadi seorang supervisor. Keahlian yang diperlukan untuk menjadi supervisor yang handal sangat berbeda dengan keahlian yang diperlukan untuk menjadi teknisi yang handal. Akibat dari sistem promosi seperti itu, maka Exxon akan memperoleh dua kerugian,yaitu mempunyai supervisor yang tidak handal dan akan kehilangan teknisi yang handal.

Ada juga model promosi Sistem Senioritas, Dalam beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior di sini adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk menghilangkan/mengurangi promosiyang menyimpang (promosi istimewa) dan memerlukan

pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja. Pada umumnya organisasi serikat pekerja sering menggunakan/mengusulkan sistem senioritas ini Untuk mencegah diskriminasiyang dilakukan oleh perusahaan.

Kebanyakan pakar SDM sangat memperhatikan prinsip kompetensi dan orang yang akan dipromosikan, hal ini karena sistem senioritas dari para pekerja itu tidak selalu mencerminkan kemampuan kerja yang sama.

g. Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi kalau seorangkaryawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dan satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

Prinsip fleksibilitas adalah sering digunakan sebagai kunci sukses perusahaan. Para pembuat keputusan harus mengalokasikan SDM untuk menghadapi tantangan internal dan eksternal. Sistem yang umum digunakan disini adalah transfer karyawan. Dengan memindahkan seorang karyawan ke bidang keras tertentu, bukan promosi, juga bukan demosi, para manajer mungkindapat melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada. Transfer bahkan mungkin lebih bermanfaat bagi para karyawan, karena pengalaman kerja mereka akanbertambah dan mempunyai keahlian baru dan dalam perspektif yang berbeda mereka jugaakan menjadi karyawan yang lebih baik sehingga menjadi calon kuat untukdipromosikan di masa mendatang. Transfer juga akan memperbaiki motivasi dan kepuasan individu, terutama ketika karyawan tersebut mengalami hambatan pada bidang tugas yang lama. Bahkan jika itu hanya hambatan tinggal sedikit saja, makatransfer juga paling tidak memberikan berbagai variasi kerja yang dapatmeningkatkan kepuasankerja.

Transfer, berupa kepindahan bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career families atau keluarga di mana suami xxxxxxxx adalah meminta berhenti bekerja. Baik melalui promosi, demosi atau pun mutasi/transfer, keputusan penempatan karyawan yang berupa pemindahan kekota lain, yang terlibat adalah tidak hanya karyawan tersebut, melainkan juga melibatkan suami atau istri dari karyawan tersebut.

Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen/tidak hadir. Satu permasalahan akan timbul akibat demosi, yaitu karyawan mungkin akan kehilangan motivasi kerja atau yanglebih jelek dari itu yang akhirnya dapat menimbulkan keraguan yang lebih besar yang disebabkan oleh keputusan demosi. Di samping menimbulkan pengaruh negative bagi moral karyawan yang lain, karyawan yang dixxxxxx juga akan makin tidak produktif, dan makin jelek loyalitasnya.

Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitumendorong/ memacu

karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripadamemutuskan hubungan kerja, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan ditempatkan pada level tanggung jawab yang lebih rendah. Jika alasan demosi terhadap karyawan adalah di bawah kendali karyawan, seperti alasan kesehatan yang buruk, penggajiannya mungkin tidak berubah, meskipun dimasa mendatang mungkin tidak seperti itu.

Apabila para karyawan adalah anggota suatu kesatuan, mereka mungkin akan "dibenturkan" atau diturunkan level kerja yang lebih rendah. Hal ini terjadi apabila seorang pekerja dengan senioritas dikatakan bahwa bidang tugasnya yang ada sekarang ditiadakan. Karyawan itu dapat menjadi non-job atau diturunkan ke level yang lebih rendah sesuai dengan kualifikasinya.

h. Job-PostingPrograms

Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat Untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri atau pun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM.

Tujuan program job posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini, biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis dan posisi supervisor. Namun, pekerjaan pada level yang lebih tinggi dapat pula diumumkan untuk memenuhi tuntutan afirmasi dan persamaan kesempatan pekerjaan, sehingga para karyawan yakin bahwa mereka dapat mengisi pekerjaan apa saja dalam perusahaan. Karenanya pentingnya bagi departemen SDM untuk membuat aturan tentang program job posting dan konsisten dilaksanakan.

i. Beberapa Masalah dalam Penempatan

Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan penempatan bagi SDM, yaitu efektivitas, tuntutan hukum, dan prevensi PHK.

Efektivitas

Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus dibuat sesuai dengan langkah-langkah seleksi.

Tuntutan Hukum

Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis disebut hubungan kerja sukarela dan dilanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak harus

memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen punya hak diatas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan bahwa seorang pekerja dapat dipecat dengan alasan apapun termasuk tanpa alasan. Selama ini pula, pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini, hakim hendaknya mempelajari dengan cermat buku pedoman pekerja, janji manajemen dan sumber- sumber lain untuk mencari kontrak kerja. Namun demikian pemberhentian dilarang oleh:

a. Keadaan yang dikendalikan oleh hukum persamaan kesempatan, sepertiras, agama, kebangsaan, jenis kelamin, kehamilan, danusia;

b. Kegiatan serikat pekerja;

c. Penolakan terhadap pelanggaran keselamatan dan kesehatan kerja;

d. Hak untuk menolak penugasan yang diyakini berbahaya atau mengancam nyawa;

e. Hak untuk menolak tindakan yang bertentangan dengan hukum sepertikerja sama dalam penentuan harga.

Larangan lain dapat diterapkan sesuai dengan keadaan dan hokum lokal. Pemberhentian dapat ditentang bila dilakukan sewenang-wenang dan tidak adil. Juga tidak boleh bertentangan dengan kebijakan publik.

Pencegahan Separasi (PHK)

Salah satu bidang kreatif MSDM adalah upaya pencegahan separasi. Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai, maka uang yang ditanam dalam rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan tidak hilang.Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan penyebaran pekerja yang tersisa.

Meskipun jumlah minimum dari attrisi menjamin suatu arus karyawan baruke dalam suatu perusahaan dan kesempatan promosi untuk hal itu sudah ada,tiap-tiap karyawan yang diberhentikan mengalami kerugian investasi. Melalui pendekatan proaktif,pengurangan karyawan melalui pengunduran diri secara sukarela, kematian, layoff dan terminasi dapat dikurangi.

Pengunduran Diri Secara Sukarela.

Pengunduran diri secara sukarela dapat dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu tinggi,dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik- topik tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karier dan aktivitas lainnya.

Kematian

Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu alasan bagi pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan

secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja untuk menjaga kesehatan karyawan. Beberapa alasan dapat digunakannya kombinasi antara ruang olahraga, arena jogging, lapangan tenis, dan fasilitas atletiklainnya adalah untuk mendorong karyawan agar menjaga kesehatan fisiknyasehingga mereka mempunyai umur yang panjang dan dapat bekerja lebih lama.

Layoff.

Layoff diminimalisasi oleh beberapa perusahaan dengan perencanaan SDM yang cermat. Dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi yang buruk sekalipun, Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang dihadapnya sambal menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan.

Terminasi.

Hasil penelitian tentang mengapa seseorang diberhentikan kerja: Alasan-alasannya: tidak kompeten (35%), tidak cocok dengan rekan kerjanya (10%) tidak jujur atau dusta (20%), sikap-sikap yang negatif (15%) tidak ada motivasi (10%), gagal atau menolak perintah (5%) dan tidak disiplin (5%). "Persepsi pengusaha tentang ketidak kompetenan adalah cukup besar karena alasan ketidakcocokan keahlian profesional dan kepribadian calon karyawan dengan persyaratan actual yang ditentukan dalam pekerjaan tersebut".

LEMBAR SOAL

1. Jelaskan pengertian rekrutmen Jawab :

........................................................................................................................................

.......................................................................

2. Jelaskan tujuan rekrutmen jawab :

........................................................................................................................................

.......................................................

3. Sebutkan dan jelaskan proses dan tahapan seleksi Jawab :

..................................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................

PERTEMUAN KE 7

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu mendefenisikan tentang kompensasi

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan : Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan tentang tujuan adanya kompensasi

3. Pokok Bahasan : Pengertian kompensasi

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Pengertian kompensasi

2. Tujuan manajemen kompensasi

3. Pemberian kompensasi

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi

5. Teori upah insentif

6. Sistem penggajian berbasis kinerja

7. Komposisi gaji

5. Materi :

Pendahuluan

1. Pengertian Kompensasi

a. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

b. Kompensasi langsung : gaji (perodik, karyawan tertentu), upah (pekerja harian), upah insentif (tambahan)

c. Kompensasi tidak langsung /kompensasi tambahan : benefit (program- program perusahaan seperti jaminan hari tua, pensiun, kesehatan, dll), service (fisik seperti mobil perusahaan, lapangan tenis, pesta2,dll)

2. Tujuan Manajemen Kompensasi

Menurut Xxxxx Xxxxx dan Xxxxxxx W.B (1996) secara umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapaitujuan keberhasilan strategis perusahaan dan menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan diberikan secara adil danlayak.

Secara umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah sbb:

a. Ikatan kerja sama : hal tersebut dimaksudkan dalam rangka memperoleh personil yang memiliki kualifikasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Kompensasi yang sangat tinggi dibutuhkan untuk memberikan daya tarik kepada pexxxxx.

b. Kepuasan kerja: para karyawan yang tidak puas cenderung mencari perusahaan yang memberikan gaji yang kompetitif, akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang tinggi dalam perusahaan.

c. Pengadaan karyawan efektif

d. Motivasi

e. Stabilitas karyawan

f. Disiplin

g. Pengaruh serikat buruh

h. Pengaruh pemerintah : system gaji dan upah yang sehatharus mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintahdan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

Dengan demikian ada beberapa prinsip yang diterapkan dalam manajemen kompensasi antara lain:

a. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan

b. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dankinerja

c. Mempertimbangkan keuangan perusahaan

d. Nilai rupiah dalam system penggajian mampu bersaing dengan pasartenaga kerja yang sejenis (competitor).

e. System penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi dengan orang yang tidak berprestasi dalam golongan yang sama

f. System penggajian harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.

Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen Kompensasi adalah sebagai berikut:

a. Mengevaluasi tiap pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative pada setiap pekerjaan.

b. Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja

c. Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan upah pembayaran yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

d. Persyaratan dalam Pemberian Kompensasi

Pemberian kompensasi harus:

a. Memuaskan karyawan

b. Memuaskan pengusaha

c. Memuaskan pemerintah

d. Memuaskan konsumen Azaz kompensasi:

e. Azas adil : sesuai dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resikodan tanggung jawab Azas layak dan wajar: dapat memenuhi kebutuhan pada tingkat normatif yang ideal

f. Metode kompensasi:

g. Metode tunggal

h. Metode jamak

i. Sistem kompensasi:

j. Sistem waktu

k. Sistem hasil/output

l. Sistem borongan

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sbb:

a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

b. Kemampuan dan ketersedian perusahaan

c. Serikat buruh/organisasi karyawan

d. Produktifitas kerja karyawan

e. Pemerintah dengan UU dan keppresnya

f. Cost ofliving

g. Posisi jabatan karyawan

h. Pendidikan dan pengalaman karyawan

i. Kondisi perekonomian nasional

j. Jenis dan sifat pekerjaan

Teori Upah Insentif

a. Piecerate

b. Upah per potong proposional

c. Upah per xxxxxx xxxxxx

d. Upah per potong kelompok

e. Time bonuses

f. Premi berdasarkan waktu yang dihemat

g. Halsey plan

h. 100% time premium plan

i. Premi berdasarkan waktu pengerjaan

j. Rowanplan

k. Emersonplan

l. Teori upah (Malayu Xxxxxxxx) : upah insentif kombinasi adalah kombinasi antara waktu yang dihemat dan aktivitas kerja.

Sistem Penggajian Berbasis Kinerja

a. Sistem Kompensasi yang baik dapat memotivasi perilaku karyawan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik.

b. Sistem Penggajian yang baik harus mendorong adanya peningkatan performance karyawan dan peningkatan Kepuasan Pelanggan

c. Beberapa kunci dasar dalam perencanaan Sistem Penggajian harus memperhatikan (a) ketersediaan dana yang ada dalam organisasi (b) efektifitas tingkat pengembalian Investasi akibat sistem penggajian yang diterapkan (c) apakah program tersebut sesuai untuk organisasi/perusahaan, sejalan dengan perkembangan dan strategy bisnis yang ingin dicapaidalam jangka panjang.

Pay has a major impact on employee attitude sand behaviors (Xxx, Xxxxxxxxxx, Xxxxxxx, xxxxxx ;2004)

a. Pay Structure which in turn entails a consideration of pay level and job structure

b. Pay level is defines here as average pay (including wages, salaries and bonuses)

c. Job Structure refers to relative pay jobs in anorganization

d. Employee compensation is typically a significant organizational cost andthus requires closescrutiny

e. Menentukan Level of difference dalam Kompensasi

Level of difference adalah derajat pembeda antara kompensasi dari suatulevel ke leve lyang diatasnya. Sebagai contoh dari seorang staff ke SPV dsa

seterusnya. Level off difference paling rencah adalah 1 x 15% yaitu derajat pembeda minimum dalam gaji karyawan. Tetapi ada ketentuan yangdapat digunakan untuk membedakan hal tersebut sebagaimana tergambar dibawah ini:

Gambar 7.1. Level ofDifference

Keterangan:

a. Jika seorang staff memiliki gaji yang bedanya hanya15% dengan SPVnya maka beda tersebut dikatakan terlalu rapat(compression).

b. Jika seorang staff memiliki perbedaan gaji 2 x 15% dengan SPV maka beda tersebut yang paling ideal atau logical distance. Jadi sebisa mungkin beda

ini yang digunakan.

c. Jika seorang staff memiliki perbedaan gaji 3x45% dengan SPVnya maka masih diperbolehkan sepanjang ada control yang memadai dalam pekerjaan.

d. Jika seorang staff memiliki perbedaan gaji 4x15% dengan SPVnya maka sebaiknya dihindarkan karena akan terjadi missing dalam organisasi

e. Table tersebut juga dapat digunakan dalam jabatan yang sama dengan tingkatan yang berbeda, misalnya staff 1 dan staff 2 gajinya berbeda 30%.

Komposisi Gaji

Komposisi gaji dalam perusahaan bermacam-macam dan dikelompokkan menjadi 3 kelompok penting yaitu fixed income (pendapatan tetap), benefit (tunjangan kesehatan, hari tua dll ) dan performance (kinerja/prestasi kerja). Masing- masing perusahaan dapat memilih model komposisi sesuai dengan kondisi dalam perusahaan. Dibawah ini disampaikan berbagai model komposisi Gaji dalam Organisasi sbb:

a. Komposisi Gaji Aman

Terdiri atas 80% fixed income (pendapatan tetap), 20% benefit dan0% performance. Dalam hal ini performance tidak mempengaruhi adanya gaji yang diterima oleh karyawan.

Gambar 7.2. Komposisi gaji aman

b. Kamposisi Gaji Relatif Aman

Terdiri atas 70% Fixed Income, 20% benefit dan 10% performance, performance berpengaruh terhadap gaji yang diperoleh karyawan walaupun bobotnya masih sangat kecil.

Gambar 7.3. Komposisi gaji relative aman

c. Komposisi Gaji Berbasis Kinerja

Terdiri atas 50% fixed income, 15% benefit dan 35% performance, komposisi inilah yang lebih dianggap ideal karena dapat membedakan gaji karyawan yang memiliki performance berbeda, dan perbedaannya cukup signifikan.

Gambar 7.4. Komposisi gaji berbasis Kinerja

d. Komposisi Gaji KeseimbanganHidup

Terdiri atas 50% fixed income, 30% benefit dan 20% performance. Dikatakan keseimbangan hidup karena komposisi ini selain membedakan kinerja, juga diharapkan ada keseimbangan jangka panjang karyawan setelah pensiun, oleh karena itu bobot dari benefit relative lebih tinggi.

Gambar 7.5. Komposisi gaji keseimbanganhidup

LEMBAR SOAL

1. Sebutkan dan jelaskan tujuan manajemen kompensasi Jawab :

.......................................................................................................................................

........................................................................................................................................

2. Sebutkan factor yang mempengaruhi besarnya kompensasi Jawab :

.......................................................................................................................................

........................................................................................................................................

3. Sebutkan teori upah insentif Jawab :

..................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

PERTEMUAN KE 8

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu mendefenisikan tentang Intensif dan tunjangan

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan :Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menjelaskan tentang tujuan diadakannya intensif dan tunjangan

3. Pokok Bahasan :penjelasan tentang tunjangan dan intensif

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Pengertian insentif untuk kinerja

2. Jenis-jenis penghasilan tidak tetap

3. Tunjangan

4. Program pensiun

5. Tunjangan financial lainnya

5. Materi : intensif dan tunjangan

Pendahuluan

“Dunia Kerja yang baru menuntut kinerja Karyawandibandingkan kesetiaan, kreativitas dibandingkan kepatuhan dan penghargaanyang diraih dibandingkan yangdiberikan”

--- TheEconomist---

Dari ungkapan diatas dapat diartikan hal-hal sebagai berikut:

a. Bahwa faktor yang mendorong organisasi dapat melewati tantangan (kompetisi) bisnis adalah jika karyawannya memiliki kinerja yang tinggi, sesuai dengan tujuan organisasi, memiliki kreativitas dalam pengembangan bisnis serta karyawan menuntut adanya penghargaan lebih dari yang diterima saat ini.

b. Sedangkan faktor-faktor kesetiaan dan kepatuhan menjadi sesuatu yang kurang dominan untuk industry saat ini.

Berangkat dari pernyataan diatas ternyata karyawan memerlukan sesuatu yang sifatnya tidak tetap (variable) tetapi mampu memotivasi. Tentunya dalam pemberian insentif atau apapun yang sifatnya tidak tetap ini harus didasarkan pada faktor-faktor yang mempengaruhinya dan adil bagi penerimanya.

1. Pengertian Insentif Untuk Kinerja

Penghasilan Tidak Tetap adalah kompensasi yang dihubungkan pada kinerja individu tim, dan organisasional. Penghasilan tidak tetap (variabelpay) bertujuan memberikan penghasilan dan penghargaan yang NYATA kepada karyawanyang memiliki kinerja diatas rata-rata.

Adapun Dasar Filosofi pemberian insentif berbentuk pendapatan tidak tetap adalah sebagai berikut:

a. Beberapa pekerjaan memberi kontribusi pada keberhasilan organisasional dibandingkan lainnya.

b. Beberapa orang mempunyai kinerja lebih baik dibandingkan yang lainnya

c. Para karyawan yang memiliki kinerja lebih baik seharusnya menerima kompensasi lebih

d. Sebagian dari total kompensasi beberapa karyawan seharusnya tergantung pada kinerjanya

Dari ke-4 filosofi tersebut mengambarkan bahwa pemberianinsentif didasarkan pada tujuan membedakan antara yang memiliki kinerja yang baik dengan yang sebaliknya. Jadi berdasarkan kinerja pembedanya bukan karena masa kerja atau lamanya waktu yang digunakan dalam bekerja. Filosofi tersebut berbeda dengan system senioritas yang mengelompokkan insentif berdasarkan hal-hal sebagai berikut:

a. Waktu yang dihabiskan setiap hari adalah ukuran utama suatu kontribusi

b. Lama waktu bekerja pada organisasi adalah faktor utama yangmembedakan antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain

c. Kontribusi pada organisasi dibedakan melalui besar imbalan kerja dasar

d. Memberikan penghargaan kepada beberapa orang tertentu dan tidak kepada yang lainnya dapat memecah belah dan menghalangi para karyawan untuk bekerja sama

2. Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap

Jenis-jenis penghasilan tidak tetap dapat dikelompokkan menjadi 3 kelompok yaitu berdasarkan individual, tim dan organisasional.

Individual , terdiri atas :

a. Tarif satuan

b. Komisi penjualan

c. Bonus

d. Pengakuan khusus (perjalanan,barang)

e. Penghargaankeselamatan

f. Bonus kehadiran

Kelompok/Tim

a. Pembagian perolehan

b. Peningkatan kualitas

c. Pengurangan biaya

Satu Organisasi, terdiri atas:

a. Pembagian keuntungan

b. Opsi saham karyawan

c. Opsi saham eksekutif

d. Kompensasi tertunda

Adapun Faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian insentif adalah sebagai berikut

a. Tersedianya sumber daya financial yang memadai

b. Terhubung dengan tujuan organisasional

c. Hasil dalam perilaku yang diinginkan

d. Detail perencanaan yang jelas dan dapat dipahami

e. Kinerja yang dapat diukur

f. Perencanaan yang terkini dan diperbaharui

g. Konsisten dengan budaya organisasi

h. Terpisah secara jelas dari gaji pokok

i. Dikomunikasikan dengan jelas

j. Hasil kinerja dihubungkan dengan gaji

Bonus

Adalah Bayaran satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok

karyawan. Jenis-jenisnya adalah : insentif khusus, penghargaan uang tunai, voucher, penghargaan atas pengabdian. Contoh pemberian bonus adalah akhir tahun, bentuknya dapat bermacam-macam diantaranya piagam penghargaan, cincin emas, uang tunai sebagai penghargaan, liburan ke luar negeri dll.

Kompensasi dan Insentif Penjualan

Adalah Kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan yang terlibat dengan penjualan dan pemasaran sebagian atau seluruhnya dikaitkan dengan kinerja penjualan individual. Tenaga kerja yang memiliki kinerja lebih baik akan menerima

total kompensasi lebih banyak dibandingkan dengan yang kinerjanya rata-rata atau lebih jelek. Adapun Dasar-dasar pemberian insentif Penjualan, sesuai dengan urutan Kegunaan adalah sebagai berikut:

a. Penjualan relatif terhadap kuota

b. Penjualan relatif terhadap tenaga penjualan yang lain

c. Penjualan dari pelanggan baru

d. Pengendalian beban penjualan Retensi pelanggan

e. Kepuasan pelanggan

Komisi

Adalah Kompensasi yang dihitung sebagai suatu presentasi dari penjualan dalam unit atau satuan mata uang. Sedangkan beberapa organisasi menerapkan Penariakn yaitu suatu jumlah yang dibayarkan dimuka dan dibayar kembali dari komisi-komisi di masa depan yang diperoleh oleh karyawan

Insentif untuk kelompok/Tim

Yaitu insentif yang diberikan berdasarkan kelompok/tim. 2 pendekatan dalam mendistribusikan insentif kelompok/Tim adalah:

a. Penghargaan berukuran sama untuk setiap anggota tim

b. Penghargaan berukuran beda untuk setiap anggota tim (diukur melalui kontribusi terhadap hasil tim, imbalan kerja sekarang, lama bekerja dan tingkat ketrampilan dalam pekerjaan yang dilakukan)

Beberapa alasan Mengapa organisasi mengadakan program Insentif Tim adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan produktifitas

b. Mengaitkan pendapatan dengan kinerja tim

c. Meningkatkan kualitas

d. Membantu perekrutan dan retensi karyawan

e. Meningkatkan semangat karyawan

Insentif Tim dapat berhasiljika

a. Kooperasi diperlukan untuk melakukan pekerjaan

b. Kinerja individual tidak dapat diidentifikasi

c. Manajemen menginginkan kerja sama tim

d. Sistem pemberian penghargaan dianggap adil

e. Para karyawan mempunyai masukan dalam rancangan insentif

Sebaliknya Program insentif tim tidak berhasil jika:

a. Kerjasama tim tidak dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan

b. Tingkat kinerja masing-masing individual tidak jelas

c. Manajemen melihat nilai yang kecil dalam kerja sama tim

d. Sistem pemberian penghargaan dianggap tidak adil

e. Program insentif ditentukan tanpa masukan dari karyawan

Adapun Faktor pendukung keberhasilan pemberian Insentif Xxx adalah sebagai berikut:

a. Dibutuhkan kerja sama tim

b. Kinerja individual yang baik

c. Dukungan manajerial

d. Keadilan pemberian penghargaan

e. Masukan dari karyawan diperhatikan

3. Tunjangan

Adalah Kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada seseorang karyawan atau kelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Tunjangan harus dilihat sebagai keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi Analisis kebutuhan tunjangan

Sebelum memberikan tunjangan setidaknya harus dilakukan analisis tunjangan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

a. Berapa banyak total kompensasi, termasuk tunjangan, harus diberikan?

b. Dari total kompensasi untuk individu, berapa banyak bagian yang harus berupa tunjangan?

c. Berapa tingkat pengeluaran yang pantas untuk masing-masing tunjangan yang ditawarkan?

d. Mengapa masing-masing jenis tunjangan ditawarkan?

e. Karyawan yang mana yang harus ditawarkan jenis tunjangan tertentu?

f. Apa yang diterima oleh organisasi sebagai pengembalian atas masing- masing tunjangan?

g. Bagaimana cara paket tunjangan yang komprehensif dapat membantu dalam meminimalkan perputaran karyawan dan memaksimalkan perekrutan dan retensi karyawan?

h. Seberapa fleksibelkah seharusnya paket tunjangan tersebut?

4. Program Pensiun

Adalah Tunjangan pensiun yang diadakan dan didanai oleh para pemberi kerja dan karyawan, adapun macam-macamnya adalah sebagai berikut:

a. Program pensiun yang didanai bersama adalah program pension dimana

uang untuk tunjangan pensiun dibayar baik oleh karyawan maupun pemberi kerja

b. Program pensiun yang didanai oleh pemberi kerja : program pension dimana semua dana untuk tunjangan pensiun disediakan oleh pemberi kerja

c. Vesting : Hak dari karyawan untuk memperoleh tunjangan dari program pension mereka

d. Portabilitas : fitur program pensiun yang memungkinkan karyawan untuk memindahkan tunjangan pensiun mereka dari satu pemberi kerja kepemberi kerja lainnya.

5. Tunjangan Financial lainnya

Tunjangan financial lainnya dapat berbentuk program-program sebagai berikut:

A. Tunjangan Pendidikan

B. Tunjangan sosial dan rekreasi

C. Tunjangan Hari Lib

LEMBAR SOAL

1. Sebutkan dan jelaskan jenis jenis penghasilan tidak tetap

Jawab : ......................................................................................................................

........................................................................................................................................

................................................................................................................

2. Jelaskan pengertian bonus

Jawab : ......................................................................................................................

........................................................................................................................................

................................................................................................................

3. Jelaskan pengertian komisi

Jawab : ......................................................................................................................

........................................................................................................................................

..................................................................................................................

PERTEMUAN KE 9

1. Capaian Pembelajaran : Setelah mengikuti praktikum, mahasiswa diharapkan mampu menyelesaikan kasus sesuai contoh penerapan perencanaan SDM di Perusahaan Multi Nasional dengan baik dan benar

2. Kemampuan Akhir yang diharapkan :Setelah mengikuti praktikum, Mahasiswa D III Keuangan diharapkan mampu menyelesaikan kasus sesuai contoh penerapan perencanaan SDM di Perusahaan Multi Nasional dengan baik dan benar.

3. Pokok Bahasan :

4. Sub Pokok Bahasan :

1. Permasalahan

2. Solusi

3. Sistem Karier prgres dalam meningkatkan keunggulan kompetitif

4. Perencanaan SDM sebagai keunggulan kompetitip

5. Perencanaan Strategik SDM

6. Perencanaan SDM di Perusahaan AT danT

7. Sistem Informasi SDM

8. Pengembangan dan Perencanaan SDM

9. Evaluasi Perencanaan SDM

5. Materi : contoh kasus penerapan perencanaan SDM di Perusahaan Multi Nasional

A. Tujuan Pembelajaran Umum:

Setelah selesai mempelajari modul perencanaan SDM yang kesebelas ini mahasiswa diharapkan mampu menyelesaikan kasus sesuai contoh penerapan perencanaan SDM di Perusahaan Multi Nasional dengan baik dan benar.

B. Tujuan Pembelajaran Khusus:

Setelah selesai mempelajari modul SDM yang kesebelas ini mahasiswa dapat:

1. Mengidentifikasi permasalahan dengan baik dan benar

2. Membuat solusi permasalahan dengan baik dan benar

3. Merencanakan sistem karier dengan baik dan benar.

4. Merencanakan sdm sebagai keunggulan kompetitif dengan baik dan benar.

5. Merencanakan sdm strategik dengan baik dan benar.

6. Merencanakan sdm di salah satu perusahaan dengan baik dan benar.

7. Merencanakan sdm di salah satu perusahaan dengan baik dan benar.

8. Membuat sistem informasi sdm dengan baik dan benar.

9. Membuat konsep evaluasi perencanaan sdm dengan baik dan benar.

C. Diskripsi Singkat

Modul Perencanaan SDM yang kesebelas ini meliputi penjelasan tentang, Permasalahan, Solusi, Sistem Karier prgres dalam meningkatkan keunggulan kompetitif, Perencanaan SDM sebagai keunggulan kompetitip, Perencanaan Strategik SDM, Perencanaan SDM di Perusahaan AT dan T, Sistem Informasi SDM, Pengembangan dan Perencanaan SDM dan, Evaluasi Perencanaan SDM dengan baik dan benar.

1. Permasalahan:

Pembuatan rencana bisnis yang baru menimbulkan kesulitan bagi staf posisi kepemimpinan. Perusahaan AT & T mengalami perubahan radikal pada tahun 1982 pada saat perusahaan dipaksa untuk melakukan di investasi dimana AT&T ticlak dapat menjalankan praktek monopolinya selama 100 tahun. Perusahaan AT&T sekarang telah berubah menjadi satu perusahaan yang tampil dari sekian banyak perusahaan sejenis di pasar global.Perusahaan ini berhadapan dengan supplier dan konsumen yang baru karena adanya akuisisi dengan partner-partner baru.Perubahan bisnis di perusahaan AT&T memerlukan kaji ulang dalam penerapan manajemen SDM, terutama mengkaitkan perencanaan pengaturan SDM dengan perencanaan bisnis barunya.Manajernya sangat dituntut untuk memahami produk-produk dan pelayanan baru perusahaan, harus mampu mengelola merger dan akuisisi serta efektif dalam beragam lingkungan.

2. Solusi: Mengembangkan sistem komputerisasi Karier Progres.

Perusahaan AT&T dalam menghadapi permasalahan tersebut mengembangkan dan mengimplementasikan sistem karier progres. Tujuan sistem ini ada dua, yaitu: Pertama, mengidentifikasikan kemampuan manajemen yang diperlukandalam perencanaan bisnis barunya. Kedua, mengetahui tingkat kualitas keahlianpara manajer yang menduduki posisi pimpinanan puncak.Hal ini agar penggunaan sistem ini dapat memberikan masukan penting bagi perusahaan dalam memilih individu- individu yang tepat untuk menduduki posisi pimpinan puncak. Padasistem ini dilakukan proses komputerisasi untuk menampung informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data tentang profil karyawan yang mencakup riwayat hidup, riwayat pekerjaan, pendidikan, kekuatan dan kelemahan serta kemampuan memimpin.

3. Sistem Karier Progres dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif.

Penggunaan sistem karier progres telah membantu perusahaan AT&T secara berkesinambungan memiliki kepemimpinan puncak. Sistem ini telahmembantu perusahaan mengidentifikasikan antara lain:

a. Keterampilan pemimpin yang diperkikan untuk beragam pekerjaan pada level alas.

b. Penempatan karyawan-karyawan yang berkualitas pada posisi tertentu.

c. Posisi-posisi yang tidak efisien pada kandidat pimpinan secara internal.

d. Aktivitas yang diperlukan untuk pengembangan setiap kandidat.

Dengan adanya informasi tersebut, perusahaan AT&T dapat mengetahui keseluruhan kualitas karyawannya dan dapat memilih karyawan yang paling tepat jika sewaktu-waktu terbuka peluang untuk promosi jabatan.

4. Perencanaan SDM Sebagai Keunggulan Kompetitif.

Perencanaan SDM merupakan proses mengidentifikasi dan merespon menentukan kebutuhan jumlah SDM perusahaan dan merancang kebijakan, sistem, serta program-program baru yang dapat mengelola SDM secara efektif, sekalipun dalam kondisi yang selalu berubah-ubah. Perencanaan SDM dapat meningkatkan keunggulan kompetitif, sehingga kinerja perusahaan maksimal.

5. Perencanaan Strategik SDM.

Suatu organisasi harus menentukan keseluruhan tujuan yang akan dicapai dan menentukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Oleh karena itu perlu adanya perencanaan strategik SDM meliputi kegiatan:

a. Menentukan Misi Organisasi.

Langkah pertama dalam perencanaan strategik adalah pengembangan misi organisasi yang merupakan pernyataan dari keseluruhan tujuan perusahaan. Misi tersebut mencakup cakupan dasar dan pelaksanaan bisnis yang membedakan perusahaannya dengan perusahaan lain. Xxxxxx juga merupakan penjabaran dari pertanyaan "Mengapa perusahaan dibuat? Apa kontribusi khusus yang dapat diberikan oleh perusahaan?

Mengidentifikasi Lingkungan Organisasi.

Perencanaan strategik harus dapat menentukan lingkungan internal dan eksternal perusahaan guna mengidentifikasi tantangan-tantangan terhadap isu-isu politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

Perencananya harus dapat mengidentifikasi apa-apa saja yang dilakukan kompetitor, perusahaan apa saja yang akan memasuki pasar dan produk atau pelayanan apa saja yang diharapkan.

b. Merancang TujuanStrategik.

Merancang tujuan strategik untuk menentukan hasil yangdiharapkan sesuai dengan misinya. Tujuan strategik harus spesifik, menantang dan dapat diukur. Tujuan tersebut diarahkan pada posisi pasar,inovasi, produktivitas, sumber-sumber finansial, profitabilitas, kinerja dan pengembangan manajemen.

c. Merumuskan Perencanaan Strategik.

Setelah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta tujuan telah ditetapkan, maka perusahaan harus merumuskan perencanaan strategik. Perencanaan strategik digunakan untuk menentukan langkah- langkah yang akan diambil oleh pimpinan perusahaan dalam mencapai tujuan strategiknya. Perumusan dilakukan dengan menterjemahkan tujuan perusahaan secara terperinci, merumuskan keuangan, pemasaran, manajemen, produksi, akunting, sistem informasi danSDM.

6. Perencanaan SDM di Perusahaan AT &T.

Perencanaan SDM-nya dilakukan dalam jangka panjang dan jangka pendek, mencakup kegiatan:

a. Peramalan Permintaan SDM.

Peramalan permintaan SDM merupakan suatu upaya mem-perkirakan karakteristik dan jumlah SDM yang dibutuhkan oleh perusahaan pada masa yang akan datang. Pendekatan umum yang digunakan, yaitu:

b. Pendekatan Statistika

Pendekatan ini menggunakan statistika angkatan kerja yang dibutuhkan berdasarkan kondisi perkembangan bisnis, seperti volume penjualan sangat berhubungan dengan jumlah angkatan kerja. Pendekatan statistika biasanya digunakan pada saat perusahaan beroperasi dalam kondisi lingkungan stabil di mana faktor-faktor bisnis mendukung. Pendekatan statistika tersebut analisis trend analisis rasio dan analisis regresi. Dengan analisis trend, permintaan SDM pada masa mendatang diproyeksikan berdasarkan trend bisnis sebelumnya. Pada analisis

rasio, proses menentukan SDM dikalkulasikan dengan perhitungan rasio terhadap faktor-faktor bisnis dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan (Pendekatan analisis rasio memberikan perkiraan SDM yang lebih akurat jika dibandingkan dengan analisis trend); sedangkan analisis regresi digunakan perusahaan yang terlebih dahulu harus dirancang dengan diagram yang menunjukkan hubungan antara faktor- faktor bisnis dengan jumlah angkatan kerja, kemudian mengkalkulasikannya dan dapat ditentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.

c. Pendekatan Keputusan

Pendekatan keputusan lebih ditekankan pada penggunaan keputusan yang dibuat dari pada upaya perhitungan secara matematis. Pendekatan keputusan digunakan cara:

d. Brainstorming

Keputusan diambil berdasarkan sumbang saran yang diberikanoleh partisipan yang ditugaskan untuk peramalan SDM. Penggunaan metode ini, partisipan terlebih dahulu membuat asumsi tentang masa depan. Oleh karena itu mereka menggunakan perencanaan strategik dalam mengembangkan produk- produk dan pelayanan terbaru, ekspansi pada pasar baru dan kemudian memprediksi antara lain: Permintaan produk dan pelayanan untuk masa mendatang, presentase pasar yang akan dimasuki oleh perusahaan dan keter-sediaan teknologi baru yang mempengaruhi jenis produk dan pelayanan yang ditawarkan. Ketepatan dalam melakukan peramalan SDM sangat tergantung pada tepat tidaknya asumsi- asumsi yang digunakan, karena masa mendatang penuh dengan ketidak pastian.Oleh karena itu perusahaan perlu memonitor peramalan permintaan SDM, baik pada perubahan kecil maupun perubahan besar yang tidak diharapkan terjadi.

e. Perkiraan Penjualan

Perkiraan penjualan merupakan suatu pendekatan yang digunakan pada saat dibutuhkan tambahan karyawan akibat adanya pengenalan produk baru. Pada saat produk baru diluncurkan, karyawan pada bagian penjualan harus memperkirakan permintaan terhadap produk berdasarkan kebutuhan clan minat konsumen. Perusahaan menggunakan informasi tersebut untuk memperkirakan berapa banyak tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan produk baru tersebut.

f. Peramalan Persediaan SDM

Document Metadata

Table of Contents

IDENTITAS PEMILIK MODUL

Document Metadata