La crisi d’impresa e il Turnaround

La crisi d’impresa e il Turnaround

Relatore: Xxxxxxx Xxxxxxxxxx

I cicli recessivi secondo X. Xxxxxxxxxx

Motore a vapore Ferrovie - Ind. cotone

Ind. acciaio

Energia elettrica Ind. chimica

Ind. petrolchimica Ind. automobilistica

Informatica

P R D E

1° Contrazione 2° Contrazione 3° Contrazione 4° Contrazione 5° Contraz.

1800

1850 1900 1950 1990

P: prosperità R: recessione D: depressione E: ripresa

Il “nuovo” sistema economico

Cicli economici/periodi recessivi Durata congiuntura negativa Fasi di “boom”

Periodi di “crisi temporanea” Investimenti Comportamento dei clienti Preferenze dei clienti

Economia normale

Ogni 50-60 anni*

0,5 ÷ 1 anno

In media ogni 7 anni Ogni 3 anni Espansivo Fiduciosi

Stabili/in evoluzione

Economia nuova normalità

Non prevedibili/erratici Non definibili (7 anni?) Non prevedibili/erratici Non prevedibili/erratici Cauto

Insicuri

Preoccupati/orientati alla sicurezza

*Teoria di Xxxxxxx Xxxxxxxxxx (1892-1938)

Imprenditori “vincenti” e “perdenti”

I piccoli imprenditori vincenti	I piccoli imprenditori perdenti
Sono estremamente zelanti, tenaci e coerenti verso sé stessi ed i collaboratori	Non si concentrano su chiare priorità
Puntano al successo attraverso strategia e lungimiranza	Puntano al successo attraverso vantaggi sporadici, spesso a discapito di terzi
Sono lungimiranti e sensibili verso le attività relativi a sviluppi futuri: ricerca & sviluppo, ricerche di mercato, formazione ai dipendenti, macroanalisi di settore…	Danno importanza quasi solo al breve periodo
Sanno distinguere i piani e gli obiettivi in breve, medio e lungo periodo	Tendono a considerare come di breve termine qualsiasi obiettivo
Hanno contatti e relazioni con la clientela e la rete vendita	Xxxxx xxxxxx contatti con i clienti e non sanno vendere
Nella fase di avvio e di crescita mettono in secondo piano i propri interessi (hobby, famiglia…)	Prestano scarsa attenzione alle necessità della clientela. Vendono prodotti o servizi inadeguati e non offrono un buon servizio ai clienti
Non sono mai soddisfatti delle proprie prestazioni e vogliono raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi	Sono mentalmente “troppo giovani” o “troppo vecchi”, ossia troppo poco flessibili
Sono disposti a rimettere in discussione i propri punti di vista, sanno ascoltare e riflettono sui consigli	Molte volte non ascoltano, prevaricando l’interlocutore con idee proprie
Di fronte ai problemi sono orientati alla soluzione ed alla ricerca di rimedi futuri, inclusa una eventuale formazione mirata	Di fronte ai problemi sono orientati alla “caccia al colpevole”
Elaborano strategie o business plan chiari e li applicano in modo coerente	Non adottano una pianificazione e un controllo coerenti delle finanze
Si distinguono per la volontà di soddisfare tutti e tramite idee non convenzionali	Non sono abbastanza tenaci (fermezza e decisione delle decisioni) e zelanti (dedizione assidua e tenace su un compito o ad una causa)
Sono coinvolti in associazioni di settore e ne partecipano attivamente. Intrattengono pubbliche relazioni con personalità di interesse sociale	Non sanno delegare e spesso inducono a conflitti di responsabilità/autorità i propri collaboratori
Hanno una buona formazione specialistica ed economico-aziendale di base e si perfezionano costantemente. Sono persone coerenti e consapevoli	Hanno troppa o troppa poca fiducia nelle proprie capacità
Adottano una pianificazione finanziaria mirata e controllano costantemente obiettivi, budget e liquidità	Non puntano ad un’attuazione coerente
Riescono a valutare piuttosto oggettivamente le persone che si trovano di fronte

N.B.: Una ricerca dimostra che non è necessario che siano presenti tutti i fattori di successo affinché un’azienda possa avere sviluppi positivi.

sviluppo e valore aggiunto

tempo

Trasformazione

Maturità

Crescita

Fondazione

Le fasi dello sviluppo aziendale

Le fasi dello sviluppo aziendale

		Vendite	Struttura organizzativa	Focus	Controllo
Fondazione		Poche	Individuale, accentratrice, imprenditoriale	Mercato, necessità della clientela	Risultati in termini di vendite
Crescita		Rapido aumento	Disposizioni, direttive	Produzione, ottimizzazione dei sistemi	Costi e centri di costo
Maturità		Piccola crescita o stabilizzazione	Deleghe, organigramma	Controllo dei costi, sviluppi organizzativi	Budget delle vendite, controllo venditori
Trasformazione	Declino	Rapido calo	Autocratico o perdita del controllo	Aspetti finanziari	Burocrazia
	Ripresa	Ripartenza	Partecipativa, meritocratica, logiche di processo	Pianificazione e controllo di gestione	Obiettivi d’impresa

I 5 tipi di crisi

Crisi per situazioni di inefficienza

L’impresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti. Quindi:

- contrazione del fatturato procapite

- rallentamento del turnover del capitale

- peggioramento del ROE, del ROI e del ROS

Crisi da sovrapproduzione

L’azienda produce in misura superiore rispetto alla domanda proveniente dal mercato. Quindi:

- rallentamento rapido della rotazione di magazzino

- maggiore indebitamento di breve termine e peggioramento dell’indice di liquidità

Crisi da decadimento del prodotto

Errori nella scelta dei mercati da servire, caduta d’immagine, scarsa capacità innovativa o maggiore efficienza dei concorrenti, che genera una caduta del posizionamento competitivo. Quindi:

- fatturato nettamente in calo

- obsolescenza del prodotto

- impossibilità finanziaria di creare nuovi prodotti

Crisi da squilibrio finanziario

Mancanza della correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidità, ritardi nelle scadenze di pagamento. Quindi:

- indici finanziari e indici di liquidità in netto peggioramento

- indebitamento elevato

- diminuzione del Capitale Proprio

Crisi da crescita eccessiva

Crescita eccessiva non adeguatamente pianificata e che non è supportata da sufficienti risorse da parte dell’impresa. Quindi:

- indici finanziari che peggiorano

Gli squilibri dovuti alla crisi

Squilibri di natura economica:

1. Problematiche sul prodotto/mercato

2. Aumento costi fissi

3. Aumento costi variabili

4. Aumento incidenza oneri finanziari

5. Perdite straordinarie

Gli squilibri dovuti alla crisi

Squilibri di natura finanziaria:

1. Sottocapitalizzazione

2. Eccessivo indebitamento

3. Eccessivo capitale circolante

4. Eccessivi investimenti

5. Operazioni straordinarie

Cause che determinano risultati negativi e che portano al ricorso dell’indebitamento

• Ricavi insufficienti o non adeguato per la struttura

• Xxxxxx non remunerativi

• Mancato utilizzo di politiche commerciali mirate all’ottimizzazione del mix delle vendite

• Basso potere contrattuale con i fornitori

• Sfridi di materia prima eccessivi

• Bassa produttività dei reparti derivante da:

• Eccessiva incidenza delle ore improduttive

• Eccessivo costo del lavoro

• Utilizzo di macchinari tecnologicamente obsoleti

• Costi fissi di struttura eccessivi

• Costi finanziari eccessivi

Ricavi

Le fasi della crisi d’impresa

Crisi della strategia

Crisi di produttività

Crisi della liquidità

Cessione/ fallimento

Crisi aziendale progressiva

Ieri Oggi

5÷3

2÷1,5

3÷2

1,5÷1

Anni prima del fallimento

2÷1

1÷0,8

tempo

Le fasi della crisi d’impresa

Crisi da strategia Crisi di produttività Crisi finanziaria

Segnali

Reazioni dell’ imprenditore

• fatturato in stagnazione o leggero calo

• malumori tra la clientela

• “inerzia” organizzativa

• ridotta importanza al settore R&S

• minori investimenti negli aspetti comunicativi

• tendenza ad indurre cause esterne, di carattere macro economico o settoriali

• perdita di fatturato

• costi fissi eccessivi

• squilibri economici

• utilizzo ridotto della capacità produttiva

• focus su riduzione costi

• confusione di idee

• aggressività vs la rete vendita

• pieno utilizzo dei castelletti

• rate mutui non pagate

• interessi passivi elevati

• richiesta maggiori dilazioni a fornitori

• …etc

• ricerca di nuova finanza

• panico

• crisi di sconforto

• …etc

Visibilità e probabilità di recupero

Livello di gravità

Pre-crisi o crisi della strategia

(aspetti

qualitativi)

Crisi di produttività (aspetti quantitativi e misurabili)

Crisi della liquidità

Segnali

Minori investimenti sulla comunicazione Minori investimenti sull’innovazione Insoddisfazione/lamentele dai clienti Stagnazione o lieve perdita di fatturato

Visibilità della crisi

Probabilità di recupero

Blocco degli investimenti (tecnologia, R&S, formazione, marketing…)

Indici di bilancio in peggioramento (redditività, liquidità, indebitamento, EVA) Utilizzo degli impianti al di sotto del 60-65%

Primi bilanci in perdita Necessità di ridurre i costi

Indici di bilancio in netto peggioramento (redditività, liquidità, indebitamento…) Castelletti interamente utilizzati

Interessi passivi usuranti

Richiesta di maggiori dilazioni ai fornitori. Nuove forniture con pagamento cash Mancato pagamento delle rate dei mutui

Imposte e contributi dovuti (INPS, INAIL, Xxxxxx…) non pagabili e richiesta di

dilazionamento

Legenda colori:

bassa

alta

Le cause scatenanti la crisi d’impresa

Fattori endogeni (80% delle cause)		Fattori esogeni (20% delle cause)
squilibri economici	Prezzi decrescenti	Macro fattori	Provvedimenti governativi e/o legislativi
	Eccesso di capacità produttiva (C)		Appartenenza a settori maturi o in declino
	Inefficienza produttive (D)		Fattori legati alla globalizzazione
	Aumento dei costi fissi di struttura (D)	Mercato	Intensità ed aggressività dei competitor
	Perdite di natura straordinaria		Cambiamento nei gusti dei consumatori
squilibri finanziari	Sottocapitalizzazione		Forte oscillazione del costo delle materie prime
	Investimenti eccessivi o non correttamente pianificati		Calo della domanda
	Gestione inadeguata del capitale circolante		Spostamento della competizione sul prezzo
	Operazioni straordinarie penalizzanti		Riduzione delle barriere all’entrata
Inerzia organizzativa		Calamità naturali
Eccessiva crescita (C)
Sistemi di controllo carenti (B)
Problemi di prodotto (qualità, obsolescenza, politiche di brand…)
Rigidità dei costi
Carenze nella programmazione
Problemi di tecnologia
Scarsa gestione settore R&S
Mancata innovazione tecnologica
Carenze o inefficienze nella Proprietà, CdA o management
Conflitti nella Proprietà o nel CdA
Passaggio generazionale

I fattori scatenanti la crisi d’impresa:

(D) costi eccessivi

• Azienda sovrastrutturata

• Costi eccessivi dovuti alla dispersione dei lotti di lavoro

• Scarse economie di scala

• Elevata incidenza del costo per materie prime

• Gestione poco efficiente del ciclo produtivo

• Inefficienze operative dovute a mancata programmazione o pianificazione della produzione

• Inefficienze sulla catena distributiva

Le voci di bilancio che si prestano a “rettifiche” per mascherare lo stato di crisi

• Si omettono importi non ancora del tutto dichiarati (es. compenso soci)

• Si tende a capitalizzare alcuni costi d’esercizio

• Non vengono contabilizzati gli interessi scaduti e dovuti (es. vs enti previdenziali, erario…)

• Rimanenze

• Ammortamenti

• Crediti: si evita di portare a fondo svalutazione quelli critici oppure si falsifica i Crediti per fatture da emettere

• Immobilizzazioni: si opta per una rivalutazione civilistica e quindi si amplifica anche il Capitale Proprio

• …

Riconoscere i numeri della crisi

Riconoscere i numeri della crisi

Rating secondo il valore di EM-Score

1

2

3

Sicurezza

4

6

7

Rischiosità

8

5 Vulnerabilità

Crisi della strategia

Legenda colori: Fattori difficilmente e/o saltuariamente misurati - Fattori misurati

Sintomi

Squilibri strategici e di competitività Fatturato stagnante o in leggero calo Piccole ma continue lamentele dei clienti Rallentamento della componente innovativa Minori risorse dedicate a R&S

Stato interno di “inerzia”

Minori risorse dedicate agli aspetti “comunicativi” Dissapori interni all’azienda

Esasperazione delle deleghe/organigramma Burocratizzazione

Indici di bilancio in lieve peggioramento

Orientamenti

Modifica all’assetto organizzativo e mansionario

Revisione del portafoglio prodotti con articoli e/o servizi nuovi

Ridefinizione del core business Diversificazione del business Riposizionamento di mercato Ristrutturazione della rete commerciale Accordi di partnership

Apertura di nuove aree di vendita Nuovi canali distributivi

Investimenti per lo sviluppo

Gli indicatori dello stato di crisi da strategia

Gli indicatori di crisi da strategia:

 Fatturato stagnante o in leggera diminuzione

 Fatturato pro-capite in diminuzione

 Margini in contrazione

 Crediti clienti in aumento rispetto al fatturato

 ∆ Fatturato confrontato con:

 ∆ Capitale complessivo netto investito

 ∆ Capitale Proprio

Crisi di produttività

Legenda colori: Fattori difficilmente e/o saltuariamente misurati - Fattori misurati

Squilibri economici Fatturato in calo

Sintomi

Orientamenti

Orientamenti indicati in fase di crisi da strategia

Risorse esuberanti in relazione alle richieste di mercato (tasso di attività al di sotto del 60-65% del potenziale)

Costi che diventano “eccessivi” Inizio taglio dei costi non pianificato

Riduzione spese per innovazione, R&S e aspetti comunicativi

Prime C.I.G.

…

Riassetto organizzativo interno per processi

Revisione non distruttiva dei costi Trasformazione dei costi fissi in variabili Disinvestimento di attività non strategiche Outsourcing

…

Crisi della liquidità

Sintomi

Squilibri finanziari

Castelletti interamente utilizzati

Scadenze di rate dei finanziamenti/mutui non più rispettate

Richiesta di maggiore dilazione sui pagamenti ai fornitori

Pagamenti posticipati o annullati Problemi con erario, enti previdenziali…

Non più finanziamenti da parte degli istituti di credito

Riduzione fidi banche accordati

… Legenda colori: Fattori difficilmente e/o saltuariamente

misurati - Fattori misurati

Orientamenti

Alienazione di beni non strategici

Soluzioni non onerose

Affitto di parte dell’opificio o di una sua struttura (lastrico solaio per fotovoltaico e incasso anticipato in unica soluzione)

Cessione dei crediti clienti Maggiori dilazioni a fornitori Riduzione del magazzino

Vendita promozionale delle scorte

Ricapitalizzazione da soci o attraverso ingresso nuovi soci

74

Soluzioni onerose

Nuovo finanziamento da parte di istituti di credito o strutture di confidi…

Lease back, Venture Capital…

X. Xxxxxxxxxx - Crisi e turnaround

Riconoscere i numeri della crisi da liquidità

Aziende industriali

con EBITDA

• EBITDA < 10% sul fatturato: prodotto povero, azienda indebitata.

• EBITDA 10%÷15%: discreto risultato;

• EBITDA 15%÷20%: buon risultato;

• EBITDA > 20%: formula imprenditoriale vincente; aziende che eccellono nel loro settore.

Imprese di servizi valori > 5% rispetto ad aziende xxx.xx. Imprese di distribuzione all’ingrosso valori < 7-10 % rispetto ad aziende industriali.

Imprese di distribuzione al dettaglio valori < 1-2 % rispetto

alla distribuzione all’ingrosso.

Riconoscere i numeri della crisi da liquidità con la PFN

Alcuni degli indici che indicano il livello di stress finanziario dell’impresa sono:

 PFN / EBITDA* se > 3 o EBITDA negativo (valore limite = 4,5)

 PFN / Capitale Proprio* se > 3 (valore limite = 4,5)

 Oneri finanziari / Ricavi se > 4÷5%

 PFN / Ricavi se > 30% (indicativamente, perché è settoriale)

 PFN / MOL oppure EBITDA

 Indice di Xxxxxx se < 1,23

* L’utilizzo di questi indici è raccomandato dal documento x.xx 22 dell’ IRDCEC Nota: il valore PFN è considerato negativo, ma qui indicato in valore assoluto

Mappatura delle macro azioni

Attività / Fase critica		Crisi della strategia	Crisi di produttività	Crisi della liquidità	Dissesto
A	Valutare la redditività delle ASA o delle aree di business o delle macrocategorie di prodotto
B	Riorganizzare il business (diversificare, eliminare o aggiungere)
C	Riorganizzare l’aspetto produttivo/logistico
D	Procedere con un piano riduzione costi. Trasformare i costi da fissi a variabili.
E	Sostituire l’ A.D./Direzione Generale
F	Trovare nuove forme o nuove fonti di finanziamento
G	Vagliare le forme proposte dalla nuova L.F.

attività soft attività hard focus

Le domande per il “cambiamento”

BLOCCHI DOMANDE PER IL CAMBIAMENTO

Mercato servito

Prodotti e margini

Come abbiamo segmentato il mercato ? Quali tipi di clienti serviamo ?

Dove sono i nostri clienti (settori, canali, geografia) ?

I nostri prodotti hanno elementi distintivi (tecnologia, funzioni d’uso…) ?

Da quali prodotti arrivano margini o perdite ?

Quali fattori condizionano i costi/prezzi dei prodotti ?

Quali clienti e quali bisogni del mercato non soddisfiamo ?

Da quali altre fasi della catena del valore potremmo ricavare margini ?

Competenze e infrastrutture

Cosa pensiamo di sapere fare bene ?

Quali competenze abbiamo a disposizione ?

Quale diverso assetto di competenze o infrastrutture

Quali infrastrutture ci sostengono o ci penalizzano ? consentirebbe il rilancio ?

Capacità di adattamento

Dove investiremmo in caso di “ripartenza” ?

Chi si potrebbe opporre al cambiamento ?

Sarebbe possibile riconfigurare le competenze e/o le infrastrutture ?

Quanto saremmo vulnerabili/perdenti se cambiassimo le regole del gioco competitive ?

Il Turnaround

Il termine “Turnaround” deriva da turn around, ossia

giro di boa.

È un termine coniato per indicare una inversione di tendenza, un “iter” organizzativo e/o strategico per cambiare rotta e riportare l’impresa a livelli di redditività.

Diagnosi

Le “fasi” del turnaround

Fase A: Analisi e riconoscimento della crisi, raccolta dati ed informazioni

Fase B: Pre-elaborazione del piano e verifica di fattibilità, scelta del piano da attuare

Fase C: Deleghe, cambio dell’AD, cambio del management

Fase D: Piano di emergenza, ricreazione di flussi di cassa positivi

zione strategica del Business Plan e successiva attuazione

Fase F: Piano di stabilizzazione della crisi, di equilibrio economico

Fase G: Piano di ritorno allo sviluppo

Fase H: Monitoraggio e feedback

Fase I: Formazione

e E: Elabora

Fas

Elaborazione ed attuazione piano

Feedback e stabilità

4÷2

12÷8

mesi

24÷10

36÷18

Diagnosi

Le “fasi” del turnaround

Fase A: Analisi e riconoscimento della crisi, raccolta dati ed informazioni

Fase B: Pre-elaborazione del piano e verifica di fattibilità, scelta del piano da attuare

Fase C: Deleghe, cambio dell’AD, cambio del management

Fase D: Piano di emergenza, ricreazione di flussi di cassa positivi

zione strategica del Business Plan e successiva attuazione

Fase F: Piano di stabilizzazione della crisi, di equilibrio economico

Fase G: Piano di ritorno allo sviluppo

Fase H: Monitoraggio e feedback

Fase I: Formazione

e E: Elabora

Fas

Elaborazione ed attuazione piano

Feedback e stabilità

4÷2

12÷8

mesi

24÷10

36÷18

Il Business Plan da Turnaround (generico)

A	Premessa	Definizione degli obiettivi che il management si propone attraverso il turnaround
		Analisi e cause sia interne che esterne che hanno provocato la crisi e il livello di crisi (pre, crisi, dissesto)
		Descrizione società e posizione competitiva e possibile sviluppo della posizione nella propria ASA
		Situazione patrimoniale, finanziaria ed economica di partenza
B	Descrizione degli interventi da attuare	Interventi gestionali, migliori capacità competitive e reddituali. Aspetti organizzativi, strategici e di marketing
		Dismissioni di assets non strategici o estranei al core-business dell’impresa. Vendita del magazzino
		Ristrutturazione dell’indebitamento finanziario	Pianificazione delle scadenze di pagamento da effettuare
			Trattative con le banche: ristrutturazione dell’indebitamento
			Possibilità di riconversione di alcuni debiti in azioni o altri Titoli
			Eventuale ricerca di nuove risorse finanziarie
		Ristrutturazione dei debiti non finanziari	Trattative con Erario: dilazioni di pagamento
			Trattative con i fornitori: dilazioni di pagamento e/o sconti
		Interventi sugli azionisti	Interventi in conto capitale da parte di azionisti di minoranza
			Richiesta di delega dei poteri agli azionisti di maggioranza e ripianamento delle perdite
C	Elaborazione delle previsioni economico-finanziarie, primo anno (dettagliato) e anni successivi (dai 3 ai 7)
D	Definizione dei meccanismi di gestione e controllo del piano. Descrizione delle negoziazioni.		Attività nei confronti del sistema bancario
			Attività con organizzazioni sindacali: eventuali piani CIG, mobilità, contratti solidarietà, part-time…
			Attività previste con i fornitori e con l’Erario
			Attività con eventuali obbligazionisti: concordare dilazioni di pagamento o conversioni in azioni
E	Definizione di stabilità		Piani di stabilità future, strategie di medio/lungo termine, piani di formazione al personale.

Priorità degli interventi

Aspetti	Pesi	Valutazione												Valutaz pesata		Scost	Priorità interventi
		-5	-4	-3	-2	-1	0		1	2	3	4	5	situaz attuale	situaz object
capacità di vendita	11													-55	33	88	1
capacità innovativa	10													-40	40	80	2
turnover prodotti	8													0	8	8	8
razionalità produttiva	4													-4	0	4	10
gestione delle scorte	6													-12	6	18	5
gestione del personale	5													-20	-10	10	6
costo del personale	11													-33	-11	22	3
incidenza costo MP	14													0	0	0	-
							incidenza costi fissi xxx.xx	6																						-6	0	6	9
incidenza costi fissi xxxx.xx	7															0	0						0	-
incidenza costi fissi xxxxxxx.xx	9													-18	-9	9	7
esubero circolante	7													-21	0	21	4
							esubero capitali fissi	2																						0	0	0	-
…
Totale	100													-209	57	266

STRUMENTI UTILI

disponibili sul sito xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xxx

Suite di software, leader nel suo genere, rivolta a tutti coloro che si occupano professionalmente di Finanza aziendale e di Controllo di gestione (commercialisti, consulenti aziendali, direttori amministrativi e finanziari, controller, revisori legali, ecc.).

Software in VBA per la gestione strategica dei prezzi di vendita e delle marginalità per prodotto e per linea prodotto . Il software permette una completa gestione del portafoglio prodotti.

Tool per la determinazione del fattore di ricarico (mark-up) ottimale al costo primo. L’applicativo in realtà determina un range di mark-up, da quello minimo a quello ottimale. Il costo primo è dato dal prezzo di acquisto delle merci oppure dal costo della materia prima

+ costo manodopera + eventuale conto terzi.

Applicativo per la ristrutturazione delle aziende in crisi.

Ricostruisce, in automatico, un ideale assetto economico-patrimoniale per l’impresa.

LA GRANDE ILLUSIONE – Un management innovativo attraverso processo di tipo top-down Xxxxxxx Xxxxxxxxxx – Edizioni Il Prato, 2007.