Het psychologisch contract. Er wordt naar aanleiding van het psychologisch contract verwacht dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid voor mobiliteit grotendeels bij de werknemers neerleggen. Zijzelf zullen een faciliterende rol innemen. Wanneer leidinggevenden ervaren dat de werknemers de verantwoordelijkheid voor mobiliteit niet uit zichzelf op zich nemen, dan zullen de leidinggevenden dit ervaren als een breuk op het psychologisch contract. Hierdoor zullen zij minder geneigd zijn om mobiliteit bevorderende HR-praktijken in te zetten om de werknemers te helpen (Xxxxxxxxxx, 2009). Evenals is uit de resultaten gebleken dat dit het geval was bij een aantal leidinggevenden. Doordat leidinggevenden het gevoel hebben dat hun werknemers de verwachtingen niet nakomen, zijn zij zelf ook minder geneigd om aan de verwachtingen van het psychologisch contract te voldoen. Dit kan verklaard worden op basis van de social exchange theory. Volgens deze theorie is de relatie tussen leidinggevende en werknemer gebaseerd op wederzijdsheid (Blau, geciteerd in Xxxxxx, Xxxxx, & Xxx, 2013). Zo zijn beide partijen gemotiveerd om elkaar te helpen als zij er zelf iets voor terug kunnen krijgen. Wanneer bijvoorbeeld de leidinggevende ervaart dat hij niets van de werknemer krijgt, dan zal hij ook minder gemotiveerd zijn om iets voor de werknemer terug te doen. Hierbij zal de leidinggevende zijn services terugtrekken (Blau, geciteerd in Xxxxxx et al., 2013). In deze context is de werknemer afwachtend en zal de leidinggevende het gevoel ervaren dat de werknemer niets voor de leidinggevende doet. Als gevolg trekt de leidinggevende zijn steun voor de werknemer terug en zal de leidinggevende de werknemer niet faciliteren in mobiliteit (Xxxxxxxx, Xxxxx, & Xxxxxx, geciteerd in Xxxxxx et al., 2013). Verder is uit de interviews gebleken dat werknemers grotendeels de verantwoordelijkheid voor mobiliteit voelen. Echter komt dit niet terug in hun gedragingen. Veel KCC werknemers zijn nog altijd afwachtend. Een verklaring hiervoor kan zijn dat zij met hun gedragingen nog in het oude psychologisch contract zitten. In dit contract nemen werknemers een passieve houding aan, omdat de organisatie de werknemers aanstuurt (Xxx xxx Xxxxxxx et al., 2008). Werknemers kunnen zich vasthouden aan de kenmerken die vroeger van toepassing waren voor de organisatie. Verder kan angst voor het onbekende ook een rol spelen bij de afwachtende houding van werknemers (Robbins, 2005).
Het psychologisch contract. Het PSychoLoGiSch contract Gaat oVer de imPLiciete beLofteS, VerwachtinGen en VerPLichtinGen tuSSen werkGeVer en werknemer. In teGenSteLLinG tot je arbeidScontract, waarin bijVoorbeeLd je Loon en je officiëLe werkuren worden VaStGeLeGd, iS het PSychoLoGiSch contract Geen taStbaar contract Van PaPier. Het Gaat eroVer dat de werknemer en de werkGeVer onderLinG oVereenkomen oVer zaken zoaLS fLexibiLiteit, traininG, en werk-PriVé baLanS. TyPiSch iS dat beide Partijen ook beLofteS maken teGenoVer eLkaar, en dan ook Verwachten dat de andere Partij die beLofteS nakomt. Wanneer dit niet het GeVaL iS, kan dit Leiden tot GeVoeLenS Van booSheid en fruStratie. Een reden waarom de reLatie met je baaS niet Goed LooPt kan zijn omdat juLLie andere VerwachtinGen hebben. Feedback iS een onmiSbaar inStrument wanneer je je PreStatieS wiL bijSturen. Je LeidinGGeVende heeft dan ook de VerantwoordeLijkheid om je af en toe Van feedback te Voorzien (bijVoorbeeLd oP jaarLijke eVauatieGeSPrekken), maar moGeLijkS heb jij meer dan één maaL Per jaar nood aan feedback. ALS dit het GeVaL iS, weet dan dat het heLemaaL oké iS om zeLf om feedback te VraGen! Je manaGer zaL dit ProactieVe GedraG waarSchijnLijk zeker kunnen aPPreciëren, omdat het bewijSt dat je beGaan bent met je PerSoonLijke ontwikkeLinG en je PreStatie. Wanneer je feedback VraaGt, VraaG je beSt naar SPecifieke feedback oVer een bepaalde taak, eerder dan Gewoon te VraGen ‘hoe doe ik het?’.