Výsledky šetření z elektronického dotazníku. Pro zajištění celého procesu administrace projektu města nejvíce upřednostňují své vlastní personální kapacity úřadu (viz graf níže)oproti možnosti náboru nového zaměstnance, nebo využití externích poradenských agentur. Především se jedná o zapojení zaměstnanců úřadu z odboru rozvoje. Neinvestiční projekty úřadu zaměřené na zvyšování odbornosti zaměstnanců úřadu bývají ve správě tajemníka úřadu nebo kanceláře starosty. Ve více než 1/3 případů města a v necelé 1/5 případů pro využívají externích poradenských agentur zajištění administrace projektů vytvořila zcela nová pracovní místa, což některé typy operačních programů podporují prostřednictvím nákladů po dobu trvání projektu. úhrady mzdových Medián napovídající „prostřední“ hodnotu analyzovaného souboru dat udává nejvyšší hodnotu u indikátoru „využívání stávajících kapacit“ na úrovni 55 %, což poukazuje na fakt, že u většiny měst je podíl projektů. vlastních kapacit skutečně nejčastějším způsobem realizace Administrací projektu se zabývá zpravidla projektový manažer (dále PM). Tato pozice je zřízena u 70 % respondentů. V ostatních městech tuto činnost vykonávají úředníci města, kteří se primárně zabývají svou věcně příslušnou činností a administraci projektů provádějí jako doplňkovou činnost ke své pracovní náplni. V průměru se na městských úřadech celému procesu administrace projektů věnují 2 PM. Ideální představa o kapacitě PM je však dvojnásobná, tedy4 takoví pracovníci. Výše úvazků PM v jednotlivých městech se značně liší. Stávající počet úvazků PM považuje jako zcela ideální pouze jedno město. U ostatních měst dotázaní PM hovoří o potřebě navýšení úvazků nejčastěji v průměru o 2 PM. Z řízených rozhovorů vyplynulo, že obecně PM pociťují vyšší potřebu posílení svého týmu i zlepšení komunikace a informační podpory ze strany spolupracujících odborů městského úřadu. Důležitým ukazatelem výkonnosti PM je také podíl schválených projektů na 1 PM, tj. vytíženost PM. Tento ukazatel nebyl cíleně sledován z důvodu přesahu sledovaných témat a vyžadoval by podrobnou analýzu. Souhrnné výsledky o počtu projektu na 1 PM za celé sledované období by měly značně nízkou vypovídací schopnost, neboť by byly ovlivněny řadou významných faktů: různě náročnými projekty (např. administrace neinvestičních projektů bývá složitější než u projektů investičního charakteru), projekty s různou mírou trvání (není známo, zda projekty probíhaly souběžně, nebo na sebe časově navazovaly). Dle hodnot vyplývajících z šetření mají nejvíce pro...
Výsledky šetření z elektronického dotazníku. Všech 10 měst využívá alespoň pro jednu fázi realizace projektu služeb externích poradenských agentur. Všech 10 měst této služby zpravidla využívá především ve fázi přípravy projektové žádosti o finanční podporu, její kompletace a předložení do příslušné výzvy. Dále je o služby externích agentur zájem především ve fázích administrace výběrových řízení a zajištění externího odborného poradenství při přípravě dokumentů a analýz (např. přípravy projektových dokumentací, energetických auditů).Každou z těchto typů služeb využívá 80 % respondentů i za podpory expertních agentur.
Výsledky šetření z elektronického dotazníku. Příjemce dotace podepisuje s poskytovatelem smlouvu o poskytnutí dotace, v rámci níž se mj. zavazuje k vynaložení veřejných prostředků dle daných pravidel operačního programu a metodiky uznatelných výdajů. Použití prostředků je předmětem kontrol kontrolních subjektů. V případě neoprávněného použití peněžních prostředků dochází k porušení rozpočtové kázně a příjemci dotace tak hrozí sankce i vrácení dotace. Čtyři města z 10 mají zkušenost s porušením rozpočtové kázně, a to vždy v jednom ze svých projektů. Pouze v jednom případě však bylo město povinno vrátit i část dotace. Všechna města se v rámci administrace projektů setkala s případem, kdy určité výdaje byly poskytovatelem dotace označeny jako nezpůsobilé. Dle zkušeností respondentů vznikají nezpůsobilé výdaje např. v případě víceprací u stavebních zakázek, kdy samotná realizace stavby ukázala potřebu dalších prací či dalšího materiálu, než bylo předpokládáno v původní technické dokumentaci projektu. Tato situace je způsobena i stanovením neúměrně nízké ceny vzhledem k požadovanému rozsahu a kvalitě zakázky, kterou nabízí vítězný zájemce v zadávacím řízení. Zadavatel (město) je nucen tohoto zájemce vybrat kvůli kritériu ceny v zadávacím řízení. Poté na to de facto doplácí tím, že musí uhradit zmíněné vícepráce. Stanoviska ▪ Každé město se setkalo s problémem vzniku nezpůsobilých výdajů ▪ Příčinou problémů je často nejednoznačný výklad metodiky (např. způsob kalkulace nákladové položky, otázka zařazení položky do vhodné kapitoly rozpočtu) ▪ Města získávají a musí zohledňovat různé názory různých subjektů: poskytovatele dotace, kontrolních subjektů (např. finančním úřadem v oblasti správného účtování). Často záleží na osobním přístupu konkrétního zaměstnance na straně poskytovatele dotace nebo kontrolního orgánu. ▪ Nejčastější jsou problémy v oblasti vykázání výdajů (tj. kalkulace položky, zařazení do kapitoly rozpočtu, zaúčtování), administrace výběrového řízení a vícepráce na stavbě (např. archeologický průzkum, náročnější technologie díky podloží)
Výsledky šetření z elektronického dotazníku. Celý proces administrace projektu se skládá ze souboru činností, jež vedou k naplnění povinností žadatele, resp. příjemce dotace. Jedním z klíčových problémů čerpání evropských dotací dle řízených rozhovorů vidí města v nejednotnosti pravidel a náročnosti administrace projektu. Vyhodnocení náročnosti jednotlivých typů služeb v elektronickém dotazníku však provedl pouze zlomek respondentů a oznámkování jednotlivých typů služeb vyšlo pozitivně. Respondenti bohužel neohodnotili každou sledovanou položku, takže některá data mají nižší vypovídací xxxxxxx.Xxx ucelený pohled však uvádíme všechny sledované oblasti. Klíčové jsou výsledky řízených rozhovorů. Elektronickou žádost (např. Xxxxxxx, Bene-fill) 1,00 Logický rámec projektu 1,57 Rozpočet projektu 1,00 Studii proveditelnosti (Feasibility Study) 1,50 CBA analýzu (analýzu nákladů a přínosů) 1,50 Průběžné a závěrečné monitorovací zprávy projektu Bez hodnocení Zhodnocení náročnosti Průměrná známka Analýzu potřebnosti projektu 1,50 Řízení projektu (dodržení všech pravidel programu) 1,00 Realizace výběrových řízení 1,20 Vedení účetnictví projektu, zpracovávání finančních výkazů 1,00 Publicita / marketing projektu (Public Relations) Bez hodnocení Řadu činností v souvislosti s administrací projektu si města dovedou zajistit sama (např. vypracování žádosti v aplikaci Benefit, připravit rozpočet projektu, vedení účetnictví a zajištění realizace projektu). Při hodnocení náročnosti jednotlivých významných prvků administrace se ukázala i známka „3–nezvládneme zpracovat“ a to u položky logického rámce projektu a analýzy potřebnosti projektu. S administrací projektu souvisí řada činností zaměřených především na zajištění realizace projektu v souladu s projektovou žádostí, vykazování správných a úplných účetních dokladů, jejich zaúčtování a vykazování postupu realizace zakázky ve formě monitorovacích zpráv a žádostí o platbu. Rozsah hodin věnovaných řízení a administraci projektu se liší dle charakteru projektu. U investičních projektů je náročná realizace projektu, především v případě stavebních prací, zatímco počet účetních a úředních dokladů je zde většinou nižší. Opakem je měkký projekt, např. vzdělávání. Zde bývá realizace projektu méně náročná, ale správa a výkaznictví účetních a úředních dokladů je náročnější vzhledem k jejich vyššímu počtu. Výsledky dotazníku však v průměru poukazují na obdobný počet hodin, který projektoví manažeři v daném měsíci zpravidla věnují administrací projektu. Neinvestiční projekt 44,50 42...