DUCATI

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Accordo aziendale 2015

DUCATI

Ci siiamo!

XXXXXXX XXXXXXXXXX

Fiom-Cgil Bologna

4 marzo scorso, dopo l’approvazione da parte dei

lavoratori attraverso il referendum, abbiamo firmato in via definitiva il nuovo contratto aziendale Ducati Motor.

Ora, tutti insieme, dobbiamo lavorare perché quanto scritto in quel testo non rimanga sulla carta.

La FIOM CGIL è impegnata

perché questi mesi vedano

MOTOR

un’applicazione rigorosa dei principi di partecipazione che, mutuati dalla “Charta” dei rapporti di lavoro nel Gruppo Volkswagen, sono stati introdotti nell’accordo Ducati.

La partecipazione si fonda in primo luogo sul diritto

dei lavoratori e dei loro rappresentanti (a partire dai delegati sindacali che compongono la RSU) ad avere accesso a tutte le informazioni sull’azienda, l’andamento, i risultati, le prospettive e le condizioni di vita e lavoro in fabbrica.

Per questo nell’accordo vengono istituiti sia un sistema informativo aziendale con incontri circa ogni due mesi anche con le Organizzazioni Sindacali, sia 4 commissioni tecniche bilaterali (composte da rappresentanti dell’azienda

e del sindacato) sui temi dell’organizzazione del lavoro, del premio di risultato, dell’inquadramento/ formazione/polivalenza- polifuzionalità e dell’Occupazione.

➤

Accordo aziendale 2015

DUCATI MOTOR

Relazioni Sindacali

Sistema Informativo Aziendale: Incontri predefiniti ed indice degli argomenti

Segue dalla prima pagina

Ma l’accesso all’informazione è solo il requisito per attuare gli altri aspetti della “partecipazione” come prevista dalla Charta Volkswagen.

Per la FIOM partecipare alle scelte dell’azienda vuol dire mettere in atto ogni giorno il diritto a contrattare tutti gli aspetti della vita lavorativa (il salario, le condizioni di lavoro, i percorsi di formazione e

Marzo

› Andamento economico e produttivo in relazione agli obiettivi di budget per l’anno in corso ed in raffronto con l’anno precedente;

› Volumi e programmi produttivi messi a budget per singolo paese.

›	Parco fornitori e mappatura ditte esterne presenti;
›	Analisi risultati indicatori del PDR.
›	Illustrazione e consegna del consuntivo di Bilancio di Ducati Bologna ed il consolidato di Gruppo Ducati;
›	Dinamiche e scenari del mercato del motociclo e politiche commerciali adottate da Ducati Motor Holding,
	per ogni singolo paese.
›	Informazione e confronto sul sistema di valorizzazione aziendale (quali polivalenza e polifunzionalità);
›	Inquadramenti in forma aggregata.
›	Interventi innovativi per il prodotto ed il processo, connessi alle attività di R&D;
›	Investimenti specifici destinati ad ogni singolo sito.
›	Analisi dei piani formativi per l’anno successivo;
›	Verifica dei piani di formazione professionale e dei modelli organizzativi;
›	Consuntivo e previsione su dati occupazionali (Part Time Verticali, gestione Turnover e struttura retributiva
	aggregata).

Aprile

Giugno

Luglio

Novembre

Dicembre

Commissioni Tecniche Bilaterali:

Sono il primo strumento con cui applicare ,nel concreto la partecipazione dei lavoratori (attraverso

i loro rappresentanti

o direttamente in qualità di esperti) ai principali aspetti che determinano il buon funzionamento dell’Azienda.

1) Xxxxx funzioni consultive, informative, istruttorie, propositive, non hanno ruolo negoziale.

2) Sono organismi a numero paritetico: composte da n. 3 componenti per la Rsu designati dalle singole Organizzazioni Sindacali contestualmente a 3 componenti supplenti e n. 3 per la parte Aziendale.

3) Possono avvalersi di esperti interni o esterni.

4) I componenti e gli esperti coinvolti si impegnano alla riservatezza e sono tenuti al rigoroso rispetto del segreto industriale in ordine a tutti i fatti, dati, procedimenti, atti, di cui vengono a conoscenza nell’espletamento del loro incarico.

5) Componenti oggetto di formazione specifica.

Funzioni e Regole 4 CTB Argomenti Scopo

crescita professionale), vuol dire investire sull’intelligenza delle persone che lavorano, vuol dire avere un’idea di società per la quale dalla crisi si esce tutti insieme e non attraverso la riduzione del lavoro a merce.

Questo giornalino speciale sull’accordo Ducati Motor ha un obiettivo semplice: dare a tutte le lavoratrici e a tutti i lavoratori uno strumento e presentare i compagni e le compagne della FIOM che in azienda si impegnano sui diversi aspetti della vita lavorativa, nella RSU e nelle Commissioni.

Noi siamo la FIOM. Un sindacato che ha sempre avuto e sempre avrà un punto di vista autonomo ed indipendente: un sindacato che sta da una parte sola, quella dei lavoratori.

Organizzazione Lavoro

Occupazione

Premi

Formazione e Professionalità

Organizzazione del Lavoro/ orari, tempi e metodi, gruppi di

Miglior

Xxxxxxxx Xxxxx

Suppl. Xxxxxxx Xxxxxxxxxx

amento (GMK);

› Fare clic per modificare stili del testo dello schema

Xxxxx Xxxxxxxx

Suppl. Xxxxx Xxxxxxx

Occupazione / Fornitori, appalti continuativi e stage;

Premio di risultato e Premio di Team, sistema di monitoraggio periodico

sull

ind

Xxxxxxxxx Xxxxxxxxxx

Sost. Xxxxxxx Xxxxxxx

’andamento degli icatori;

Commissione formazione e professionalità,

polifu oppo

Xxxx Xxxxxxxx

Sost. Xxxxxxxx Xxxxxxxx

inquadramento polivalenza, nzionalità e pari rtunità.

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Parte Normativa e responsabilità sociale

ASSISTENZA SANITARIA COMPLEMENTARE:

• Attivo da gennaio 2015 con RBM e prevede :

• Estensione della copertura per:

1. prestazioni effettuate in regime di Servizio Sanitario Nazionale (Ti- cket)

2. check-up

3. cure odontoiatriche e riabilitative

4. pacchetto medicina preventiva (es: prevenzione pediatrica, ocu- listica e oncologica)

• Abbattimento costi della quota pre- vista per i familiari a carico (-50% ov- vero 50 euro a familiare, gratis per figli da 0 a 12 anni)

• Copertura garantita anche per i contratti a Tempo Determinato e sta- gionali:

1. contenuto e copertura pari a quel- la in vigore nel 2014 per il perso- nale a tempo indeterminato

PREVIDENZA COMPLEMENTARE:

Da Gennaio 2018 quota a carico aziendale relativa ai fondi negoziali attualmente attivi di previdenza com- plementare sarà portata al 1.8%.

VISITE MEDICHE SPECIALISTICHE:

⮚ Riduzione del limite di permanen- za in azienda, per il diritto alla co- pertura della visita dica specia- listica, da 4 a 3 ore.

⮚ Nella giornata di fruizione dei per- messi per visita medica specialisti- ca sarà possibile fruire di eventua- li ore di PAR/Ferie collocati prima o dopo alla visita medica.

⮚ Ridefinizione dei Tempi di Viaggio per rendere più agevole il raggiun- gimento delle strutture sanitarie.

NASCITA DEL FIGLIO/ ASSISTENZA ALL’INFANZIA/CONGEDO PARENTALE/ MALATTIA FIGLI:

⮚ Al papà spettano 16 ore per na- scita figlio

⮚ Bonus per iscrizione figli dei di- pendenti assunti a tempo indeter- minato all’asilo nido.

⮚ A chi spetta: dipendenti con red- dito ISEE non superiore a 17.000, per ogni figlio frequentante un asi- lo nido.

⮚ Importo: bonus lordo annuo pari a 350 euro annui come contributo alla retta.

⮚ Assistenza ai figli dagli 0 ai 3 anni:

⮚ Fruibilità anche su base oraria e con preavviso di 5 giorni lavorativi.

⮚ Se richiesti per periodo di bassa stagionalità (settembre-dicembre) prevista integrazione a carico azienda pari al 10% della retribu- zione ordinaria (esclusi i periodi flex negativa

⮚ Estensione del diritto a n. 25 ore di permessi retribuiti per la malat- tia dei figli fin dai 3 anni e fino agli 8 anni.

⮚ Per i figli da 3 agli 8 anni, possi- bilità di usufruire di max 8 ore an- nue anche per visita specialistica come quota parte delle 25 ore complessivamente previste per la malattia.

LEGGE 104/92:

• Fruibilità anche frazionata su base oraria

PART TIME:

• Estesa da 30 a 36 mesi la durata massima temporale continuativa con proroghe semestrali.

• Durante bassa stagionalità (sett.- dic.), prevista frazionabilità inferiori ai 6 mesi.

VOLONTARIATO IN ATTIVITÀ PRESSO ONLUS CERTIFICATE:

• fino a 24 ore annue di permessi non retribuiti per le quali sarà ricono-

sciuta una integrazione pari al 50% della retribuzione ordinaria, elevabile al 100% qualora nel corso dell’anno precedente siano state svolte alme- no 80 ore di volontariato.

BORSA DI STUDIO:

• Xxx 5 borse di studio annue per conseguimento, da parte dei figli dei dipendenti, del titolo di laurea o di- ploma, privilegiando il conseguimen- to con il massimo dei voti.

ANTICIPO TFR:

• Estese le casistiche come di se- guito

- fino al 70%, in caso di familiare che abbia perso il posto di lavoro (Mo- bilità o Aspi) o sia oggetto di Cassa Integrazione, oppure disoccupato da oltre 18 mesi.

- fino al 30% per motivi di studio ri- chiesti da dipendente con anzianità di almeno 2 anni.

- fino al 30% ai dipendenti che, a se- guito di eventi calamitosi, abbiano avuta riconosciuta la temporanea o definitiva inagibilità della propria abi- tazione e che a fronte di ciò debbano sostenere spese improvvise e non previste. (max annuo aziendale ero- gabile complessivo. 50.000 euro

FERIE/PAR:

• Fruibilità anche a 30 minuti.

MOBILITÀ SOSTENIBILE E PARCHEGGIO:

• iniziative a favore del trasporto pub- blico

• forme di aggregazione negli spo- stamenti e di agevolazione all’uso di mezzi di trasporto a zero impatto ambientale

• avvio analisi di accessibilità e per- corsi Casa-Lavoro: sia per agevolare i dipendenti che per ridurre le emis- sioni di CO2;

• avvio confronto per ipotesi di am- pliamento del parcheggio

■

Accordo

aziendale

2015

DUCATI MOTOR

Organizzazione del Lavoro

XXXXXXXX XXXXX Operaio - componente Commissione Tecnica bilaterale Organizzazione del Lavoro, Tempi e Metodi

Xxxxxxxx, da quanti anni lavori in Ducati e da quanto sei delegato?

Lavoro in Ducati da vent’anni, mentre da sei mesi sono delega- to della FIOM, anche se ho avuto un’esperienza sindacale qualche tempo fa.

Hai scelto di impegnarti in una commissione tecnica che ha di fronte compiti molto impegnativi. Mi puoi spiegare le ragioni della tua scelta?

Ho scelto di candidarmi e di fare questa esperienza perché avevo il desiderio di comprendere meglio come funziona la xxxxxx- ca, inoltre volevo dare un contri- buto per aiutare le persone a lavorare meglio.

Mi puoi brevemente descri- vere quali saranno i compiti della commissione di cui fai parte?

La commissione di cui faccio parte ha il compito di vigilare sul lavoro dei team di migliora- mento.

Cosa sono i team di miglio- ramento?

I team di miglioramento sono sostanzialmente dei gruppi com- posti da varie persone, sia operai che tecnici dell’azienda. Questi team hanno due compiti: quello di migliorare il lavoro della per- sona e quello di incrementare la produttività.

La commissione di cui faccio parte, ovviamente, deve vigilare affinché non ci siano degli abusi, ovvero che non ci siano modifi- che del ciclo produttivo che possano mettere in difficoltà i lavoratori.

Se non ho capito male, stai dicendo che è possibile migliorare la produttività e allo stesso tempo non affati- care ulteriormente il lavora- tore, è esatto?

Sistema di Remunerazione

Premio di Team: schema sintetico di funzionamento

Creare un Premio Sperimentale che, per la prima volta, faccia partecipare i lavoratori ai risultati conseguiti nelle aree legate al Processo di Trasformazione Prodotto, con focus sui flussi di produzione e sugli indicatori individuati dalle parti. I presupposti di tale proposta sono sempre l’autofinanziamento, la ripartizione dei benefici e, quindi, la variabilità degli importi sulla base dei risultati.

Processo di Trasformazione Prodotto (PTP):

Risultato degli indicatori

Premio Team

Monster - Hyper

Flusso

Veicolo Motore Lav. Meccaniche

Perimetro PTP

Diavel - Scrambler

Indicatore Target Valore punto % Risultato Annuo

Panigale

B Migliore Efficienza

Totale Premio di Team Nominale Lordo

Valore Premio Team nominale

X Y

B Z

α =x /y/z/Ω

Ω

Premio Gruppi di Premio Team Miglioramento Centri di costo

(GMK) diretti Produzione

annuo (€) (€)

A Miglioramento del tempo standard -6% 79

+2% 85

Multistrada

Premio Team Medio =

α = (X+Y+Z+Ω)/4

Acquisti Produzione Logistica

Qualità

300 € legati ai risultati del Team (GMK)

642 € a target 100%

Non proprio. L’obiettivo che ci poniamo è più ambizioso, perché noi vogliamo innanzitutto miglio- rare l’ergonomia complessiva del

processo produttivo, e quindi ridurre l’affaticamento delle per- sone, la produttività aumenterà conseguentemente.

E poiché questo è l’obiettivo, la commissione di cui faccio parte deve vigilare affinché non si agi- sca in senso contrario.

Quali pensi siano i primi pro- blemi da affrontare in com- missione?

Come dicevo, il primo compito che dovremo affrontare sarà quel- lo dell’ergonomia, ma non dob-

biamo dimenticare il tema degli investimenti.

Cosa intendi dire?

Intendo dire che in questa xxxxxx- ca è necessario fare investimenti per ammodernare i macchinari e di conseguenza migliorare la qua- lità del lavoro, insieme a quella del prodotto.

Qual è l’area di cui ti occu- pi?

Io mi occupo dell’area del Montaggio. In quell’area lavorano circa trecento persone, quasi tutti operai diretti di produzione. Poiché ci sono vari tipi di mansio- ne – ad esempio, c’è chi lavora in piedi, ma c’è anche chi lavora seduto - per ognuna di esse sarà necessario comprendere e valuta- re bene cosa comporteranno gli eventuali cambiamenti.

Con il recente accordo del 4

marzo 2015, la FIOM CGIL ha deciso di mettere mano all’Organizzazione del Lavoro anche attraverso il principio della partecipazione previsto dalla Carta dei rapporti di lavoro in Volkswagen. Non sarà semplice, ma cosa ne pensi in proposito?

Penso che se andrà in porto sarà

una cosa molto buona perché, per la prima volta da quando lavoro qui, si parla di partecipa- zione che è un concetto davvero importante. Partecipazione signi- fica, infatti, coinvolgere il sinda- cato e i lavoratori stessi nei pro- cessi decisionali, soprattutto per quanto riguarda l’organizzazione del lavoro.

Hai parlato di coinvolgimen- to del sindacato e di parteci- pazione. Puoi specificare meglio questi concetti?

Prima di questo accordo c’erano dei gruppi di lavoro, ma le decisio- ni erano sempre unilaterali, cioè era l’azienda che prendeva le deci- sioni e le faceva ricadere sul sinda- cato e sui lavoratori: in definitiva mancava un confronto su molte tematiche. Oggi, con l’attivazione di questi gruppi di lavoro – parlo sia delle commissioni che dei GMK (Gruppi di Miglioramento Kaizen)

- sia noi come delegati, sia i lavo- ratori stessi potranno essere mag- giormente propositivi. Voglio a questo proposito ribadire un con- cetto: si può produrre di più, e allo stesso tempo produrre in modo migliore.

Devi sapere che prima funzionava così: c’erano i workshop, ma l’azienda dava solo un’informativa. Certo, il delegato di reparto pote- va dire la sua sui cicli di lavoro, ma spesso l’azienda non forniva alcun riscontro. Ora si è definito un modo di lavorare in cui il con- fronto è continuo, per cui l’azien- da non può non dare risposte.

Il nuovo accordo integrativo introduce il premio di team, un elemento di novità assai rilevante anche dal punto di vista della relazione tra incremento della produttività e premi collettivi.

Voglio farti un esempio. Prima di questo accordo, se l’azienda pro- cedeva a introdurre un migliora- mento produttivo, magari anche coinvolgendo il singolo lavorato- re, i benefici economici legati a quel miglioramento ricadevano

solo sull’azienda, mai sul lavora- tore.

Vuoi dire che ora i lavoratori potranno godere dei benefici legati al miglioramento del processo?

Xxxxxx, tieni presente che prima di questo contratto integrativo i lavoratori che contribuivano a un miglioramento produttivo non ne traevano alcun beneficio diretto. Al contrario, con l’integrativo di oggi, i benefici economici rica- dranno anche su di loro. Siamo riusciti a concordare che il “pre- mio di team” sia uguale per tutti i lavoratori interessati (quelli occupati nei reparti produttivi): un risultato non scontato perché l’azienda voleva un premio diffe- renziato per linee di prodotto, che avrebbe rischiato di mettere in contrapposizione e competizio- ne un lavoratore con l’altro.

So che l’integrativo affronta

il tema della polivalenza.

Proprio così. Xxxxxxx affrontato innanzitutto il tema della poliva- lenza di base allo scopo di dare delle risposte concrete anche a quelle persone che, per vari moti- vi, non riuscivano a raggiungere il vecchio istituto della polivalen- za.

Sai che da CCNL la polivalen- za non esiste, voi invece l’avete contrattata e ottenu- ta. Un risultato importante, non credi?

Lo so bene. Si tratta in realtà di un sistema premiante abbastanza complesso. Provo a spiegarmi il più chiaramente possibile. Già negli integrativi precedenti si erano contrattate alcune cose: la polivalenza media, la polivalenza alta, e la polifunzionalità media e alta. Per cui non partivamo da zero. Ma cosa sono la polivalenza e la polifunzionalità?

Quando parlo di polivalenza mi

riferisco alla capacità del singolo lavoratore di operare su più posta- zioni – per fare un esempio, chi svolge determinate mansioni all’interno del montaggio motore o all’interno del montaggio veico- lo –; mentre quando parlo di poli- funzionalità intendo la capacità di operare addirittura in reparti diversi: ad esempio, un tempo la polifunzionalità veniva ricono- sciuta a chi si spostava dall’offici- na, che era un’area a parte, al montaggio motore o al montaggio veicolo, e viceversa.

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Ma veniamo a noi. Negli anni ci siamo accorti che una parte non piccola di persone, circa 60-70 unità, rimaneva esclusa da questo sistema, per cui abbiamo pensato che fosse giusto riconoscere anche a loro un premio legato alla poli- valenza, perciò abbiamo introdot- to la cosiddetta polivalenza di base. In termini economici si trat- ta di 30 euro mensili che andran- no a coloro che per i motivi più disparati svolgono attività di sot- togruppo; insomma, non abbiamo voluto lasciare indietro nessuno perché questo ritengo che sia il compito del sindacato.

■

Accordo aziendale 2015

DUCATI MO

Accordo aziendale 2015

TOR

DUCATI MOTOR

Difendiamoci

dal Jobs Act

FIOM CGIL ha conse- gnato nella notte del 17 febbraio scorso, in

occasione della sottoscrizione dell’ipotesi di accordo per il rin- novo del Contratto Aziendale Ducati Motor, una raccomandata a mano alla Direzione aziendale. Con quella lettera abbiamo chie- sto di aprire un confronto per raggiungere le intese necessarie ad impedire che i lavoratori che sono stati assunti e saranno assunti in Ducati dopo l’entrata in vigore del decreto sul “con-

tratto a tutele crescenti”, e cioè

6 dopo il 9 marzo 2015, abbiano

una tutela in caso di licenzia- mento (individuale e collettivo) decisamente inferiore ai colleghi già assunti con contratto a tempo indeterminato.

Abbiamo sempre detto in occa- sione delle assemblee e degli scioperi generali della FIOM e della CGIL che non ci saremmo fermati neanche di fronte al voto di fiducia e all’approvazione dei decreti sul Jobs act.

In Ducati abbiamo un’arma in più: la “Charta dei rapporti di lavoro nel Gruppo Volkswagen” che introduce i diritti di parteci- pazione. Per questo attendiamo che si apra in tempi rapidi il confronto nell’ambito del Coordinamento italiano di tutte le imprese del Gruppo Volkswagen che operano in Italia con l’obiet- tivo di raggiungere accordi in favore di quei lavoratori che sono stati assunti di recente e che saranno assunti nei prossimi mesi e anni.

Riunificare il lavoro per la FIOM significa anche questo: unire quello che imprese e governi dividono, estendere i diritti, non lasciare da solo nessuno.

Xxxxxxx Xxxxxxxxxx

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Occupazione

XXXXX XXXXXXXX Impiegata e componente Commissione Tecnica bilaterale "Occupazione, fornitori, appalti continuativi e stage

Con questo accordo la FIOM CGIL prova ad occuparsi anche di quei lavoratori che, pur essendo occupati all’in- terno del sito Ducati Motor, non sono dipendenti Ducati, ma di ditte esterne. Perché avete scelto di mettere par- ticolare attenzione su que- sto tema?

E’ davvero una novità perché mai in passato abbiamo fatto una mappatura di questi lavoratori i quali, pur essendo presenti in azienda, non sono dipendenti Ducati. Possiamo dire che c’era una gestione a spot che doveva assolutamente essere superata. Prima cioè si discutevano le pro- blematiche che emergevano in un determinato momento, ma dove- vamo trovare la maniera di affron- tarle in modo più organico; inol- tre, se è vero che parliamo di persone che non dipendono diret- tamente da Ducati, è altrettanto vero che parliamo comunque di lavoratori che operano a stretto contatto con noi. Insomma, non era giusto ignorarli o trattarli come lavoratori di serie B.

Concretamente che cosa è stato fatto e che cosa è cam- biato?

Da quando siamo sotto il gruppo Audi Volkswagen si sono stabiliti dei parametri – un vero e proprio “codice di condotta” - per quan- to riguarda fornitori e appalti. Le aziende che vorranno avere rap- porti con Ducati dovranno rispet- tare questo codice di condotta. Ciò significa che non potranno scaricare sui lavoratori tutte le problematiche. Considera che dentro Ducati c’è un mondo parallelo fatto ditte esterne di cui solo oggi abbiamo una map-

patura. La mappatura è comun- que soltanto un primo passo, infatti nell’accordo abbiamo voluto una postilla in cui l’azien- da si impegna a utilizzare i subappalti solo dove è necessa- rio.

Che possibilità vedi nell’ap- plicazione di questo Codice di condotta?

Part Time Verticali a Tempo Indeterminato

Innanzitutto è importante che un chiaro codice di condotta sia stato stabilito, perché è neces- sario che tutti lavoratori godano di pari dignità. Come dicevo, non era più tollerabile che delle persone che lavorano affianco a noi non venissero considerate. Voglio farti un semplice esempio ma che è significativo. Pochi anni fa i lavoratori delle ditte esterne mangiavano in una spe- cie di saletta molto piccola e piena di umidità. Oggi non è più così, perché anche loro mangia- no in mensa con noi. In questo modo si è sanata una divisione che era inaccettabile.

Tempi Determinati per stagionalità

Mi puoi dire come avete affrontato il tema dei lavo- ratori stagionali?

Come sai, il mondo delle moto risente di picchi stagionali. Come Ducati noi produciamo di più da gennaio a giugno rispetto ai mesi autunnali. Ciò rende neces- saria una certa flessibilità sia nell’orario, sia nell’utilizzo di manodopera a tempo determina- to. Abbiamo perciò pensato di stabilire un percorso di stabiliz- zazione di questi lavoratori.

Individuare un percorso con- trattuale che cerchi di stabi- lizzare la manodopera è cer- tamente un punto qualifi- cante del vostro accordo. Mi puoi descrivere brevemente come avviene questo percor- so di stabilizzazione?

› Sviluppo professionale interno, nell’ambito delle famiglie professionali, attraverso il curricuum formativo (formazione continua)

Contratto Full Time a Tempo Indeterminato

Abbiamo immaginato un percor- so in due step. Il primo step prevede che dopo 18 mesi di lavoro in Ducati i lavoratori pas- sino a tempo indeterminato - con part time verticale sempre di

gennaio a luglio – successiva- mente anche per loro inizierà un percorso per tramutare il part time in full time. Ovviamente, anche su questo ci sarà una com- missione che dovrà vigilare affin- chè tutto avvenga nella massima trasparenza.

Come avete fatto per tutela- re la retribuzione dei lavora- tori Part time?

Con il nuovo contratto questa tipologia di lavoratori godrà di migliori condizioni rispetto a prima. Come ti ho detto, il lavoro si svolge da gennaio a luglio, nonostante ciò i lavoratori sta- gionali percepiranno una retribu- zione, all’incirca, per ulteriori due mesi.

Quali sono i problemi mag- giori che si riscontrano sull’utilizzo dei contratti a termine e sui passaggi a part time verticale?

Innanzitutto e doveroso precisa-

➤

Percoso di stabilizzazione in area Produzione:

Regole di base:

Con 12 mesi di prestazione continuativa

› 6 mesi l’anno

› 40 ore settimanali

›

Con 3 stagioni (mesi di prestazione non continuativa: max 4 stagioni)

Collocati tipicamente

primo semestre

›

Adibito al regime di flessibilità e straordinario.

›

Tirocinanti Sistema Duale (D.E.S.I.)

Con Ferie, Flessibilità etc, Copertura economica

8 mesi l’anno

Accordo aziendale 2015

DUCATI MOTOR

Parte economica

XXXXXXXXX XXXXXXXXXX Operaio e componente Commissione Tecnica bilaterale “Premio di risultato”.

segue dalla pagina precedente

re che prima si gestiva unilate- ralmente la lista, mentre oggi si stabiliscono dei parametri per evitare favoritismi o discreziona- lità improprie. I parametri sono legati all’anzianità di servizio, alla valutazione delle competen- ze e delle prestazioni, e ciò è da intendersi come professionalità maturata.

Ovviamente il nostro problema maggiore sarà vigilare che tutto avvenga nella correttezza e nella trasparenza.

Con questo contratto anche il vostro ruolo di RSU assu- me dei connotati più com- plessi.

Questo contratto pone le basi per una partecipazione molto più ampia anche da parte nostra. Oggi avremo un ruolo molto più attivo e sarà importante cercare di svolgerlo al meglio. Abbiamo però un’opportunità che non possiamo sottovalutare: potremo conoscere molto meglio l’azienda in tutti i suoi meccanismi e in questo modo anche la nostra capacità di analisi e di proposta ne uscirà rafforzata.

Come è stato sottolineato dai tuoi compagni, siete di fronte a un cambiamento culturale importante.

Xxxxxx, si tratta di un cambia- mento culturale molto importan- te perché si passa da un sistema informativo a uno partecipativo. Quello che mi preoccupa è che ci sono dei ritardi, specie nell’atti- vazione delle commissioni. Voglio sperare che si tratti solo di pro- blemi legati al cambiamento di mentalità.

■

Totò, la parte economica è sempre il cuore di ogni con- tratto. Ci spieghi cosa preve- de l’accordo del 4 marzo?

Desidero fare una premessa. Ritengo che quanto ottenuto col PDR sia molto importante. Tieni presente che il progetto iniziale dell’azienda prevedeva un premio legato anche alla presenza, ma noi come sindacato ci siamo opposti e alla fine abbiamo otte- nuto dei miglioramenti sostan- ziali.

Perché vi siete opposti? Alcuni sostengono che chi lavora di più debba essere premiato rispetto agli altri.

So bene che il tema della presen- za è un tema spinoso, ma proprio per questo è bene fare grande chiarezza. Il premio di risultato è, infatti, un premio collettivo, non un premio individuale. Detto questo è ovvio che se lo leghi alla presenza lo riduci a premio individuale, e ciò non è corretto. Infatti, comprendi bene che legare un premio collettivo alla presenza significa penalizzare persone che, per problemi vari, sono costrette a restare a casa: pensa alle donne, su cui ancora oggi gravano per la maggior parte i carichi famigliari e le cure parentali, ma pensa anche a chi, purtroppo, magari viene colpito da una malattia cronica, o sem- plicemente si infortuna. Sia chia- ro, i premi individuali l’azienda li eroga già sotto forma di super- minimi, e se vuole continuare a farlo lo faccia, ma un premio collettivo è un’altra cosa.

Mi sembra di capire che come RSU FIOM abbiate voluto sottolineare un importante aspetto solidari- stico.

Certamente! Del resto, lo sappia-

mo bene come vanno le cose. Non tutti gli anni sono perfetti e non sempre le cose girano nel modo giusto. Un anno magari sei sempre presente, ma se già l’an- no dopo subisci un intervento, o ti ammali un po’ più spesso, o per qualche motivo sei costretto a restare a casa, con un premio collettivo legato alla presenza saresti ulteriormente penalizza- to.

Come viene erogato il pre- mio che avete contrattato e a quanto ammonta?

Faccio un passo indietro. Il vec- chio premio ammontava com- plessivamente a 2200 euro. Con questo nuovo contratto alla fine del triennio saranno 2700, con una progressione di questo tipo: 2300 nel 2015, 2500 nel 2016,

2700 nel 2017. Desidero eviden- ziare che durante la trattativa abbiamo lavorato affinché i para- metri scelti potessero essere effettivamente raggiunti, inoltre nell’accordo abbiamo inserito l’ultrattività.

Cosa significa ultrattività? Significa che fino a quando non sarà firmato il prossimo integra- tivo, i dipendenti continueranno a percepire il premio contrattato con quest’ultimo accordo.

I valori del premio sono incrementati di 200 euro per i lavoratori dei livelli 5°, 5° super e 6° (operai ed impiegati) perché?

Devi sapere che dal settimo livel- lo in su c’è un sistema premiante gestito interamente dall’azienda, ma parliamo di quadri e manager. Vi è poi un secondo livello pre- miante ed è quello – mi riferisco agli operai diretti – legato ai concetti di polivalenza e poli- funzionalità. A questo punto

nasce un problema: come ricono- scere il lavoro di chi non appar- tiene né alla categoria dei qua- dri, né alla categoria degli operai diretti di produzione? Parlo, ovviamente dei 5°super o di chi ha il 6° livello. Per non escludere nessuno, nemmeno queste pro- fessionalità, è stato perciò stabi- lito un premio di 200 euro in più, oltre il PDR.

Leggendo il vostro accordo mi è sembrato di capire che una parte consistente del premio (il 60%) sarà pagato ogni anno come acconto - se non sbaglio, ogni anno nel mese di ottobre dell’anno di riferimento del premio - a condizione che Ducati regi- stri un numero di moto ven- dute nel mondo non inferio- re a 38.mila. E’ un valore prudenziale?

L’asticella è stata posizionata a 38mila moto proprio perché è un numero assolutamente fattibile, e tieni presente che quest’anno verrà superato di gran lunga. Sia chiaro, se vai sotto alle 38 mila moto non si parla più di PDR, ma di altro. Inoltre, già nel 2000 facevamo queste cifre.

Ci spieghi come dovrebbe funzionare il premio di team? Mi risulta che ha com- portato lunghe discussioni con l’azienda e poi anche tra i lavoratori.

Il Premio di team è un premio che potrà essere erogato a quei lavoratori che sviluppano dei miglioramenti produttivi. E’ tipo di premio che non ha nulla a che fare con il Premio di Risalutato. Ci sono due tipi di remunerazio- ne. Uno per chi partecipa ai GMK e si impegna in quei gruppi di miglioramento, e uno per le modifiche legate al ciclo produt-

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tivo. I benefici apportati saranno poi quantificati e quindi messi in una specie di banca denominata BGM: Banca Gruppi di Miglioramento. Ogni anno i soldi derivanti da questi miglioramenti verranno divisi fra tutti i lavora- tori delle linee, quindi, non solo tra chi ha lavorato nel team; ciò per evitare che ci siano degli attriti o delle competizioni tra lavoratori.

Mi puoi fare qualche sem- pio?

Immaginiamo di quantificare il miglioramento con una cifra pari a 100: 1/3 di questa cifra andrà a all’azienda, 1/3 in investimenti, 1/3 confluirà nella banca. Quest’ultima frazione sarà quella che verrà redistribuita.

Chi potrà fare parte di questi team?

Chiunque si potrà proporre, ma sarà poi la commissione a deci- dere.

Ho letto che nell’accordo si parla di un parametro del 6%. Me lo puoi spiegare?

E’ semplicemente un parametro

legato ai miglioramenti produtti-

vi. Faccio un esempio: se io oggi sviluppo 10 motori in giorno, raggiungere il 6% di migliora- mento significherebbe che la pro- duzione non sarebbe più di 10, ma di 10,6. Di fatto questo obiet- tivo è stato voluto dall’azienda, ma non è mai stato raggiunto. Di solito si arriva al 2% l'anno.

Come dicevo, so che anche questo tema è stato oggetto di dibattiti.

Questo tema ha creato delle vere discussioni, ma anche dei xxxxx- tendimenti perché alcuni hanno pensato che il coinvolgimento del sindacato in tutto questo sistema avrebbe significato, para- dossalmente, un peggioramento delle loro condizioni di lavoro. Cerchiamo però di capirci. Quando io sono entrato, nel 1993, si svi- luppavano mille moto circa all’an- no, oggi mille moto si fanno in due giorni. Cosa voglio dire? Semplicemente che i processi, le attrezzature e il modo di lavorare, si sono sempre modificati, por- tando ad un aumento della pro- duttività. Quindi, se questo accordo fosse stato siglato

vent’anni fa, oggi i lavoratori avrebbero molti più soldi. Insomma, grazie a questo accor- do non sarà più solo l’azienda a guadagnarci, ma tutti i lavorato- ri, Parliamo infatti di 79 euro come valore punto percentuale. Ciò significa che se il migliora- mento sarà anche solo del 2% i lavoratori percepiranno 168 euro in più.

Ma se un anno arrivi al 2% l’anno successivo si riparte da zero?

Assolutamente no. Si ripartirà da 168 euro.

Forse però alcuni lavoratori temono che questo incre- mento della capacità produt- tiva significherà aumentare la fatica, insomma una spe- cie di ritorno al cottimo.

Ribadisco: non sarà così nel modo più categorico, perché i gruppi di miglioramento non potranno lavorare sul ciclo di lavoro, ma solo su inefficienze, ergonomia e sprechi; poiché però la durata del contratto sarà di tre anni, in tutto questo tempo noi dovremo controllare bene e vigilare.

Mi sembra che anche dal punto di vista culturale sarà un bel cambiamento.

E’ un bel cambiamento per noi, per i lavoratori, ma anche per i nostri dirigenti e i nostri respon- sabili. Alcuni fanno un po’ di fatica ad adattarsi al nuovo siste- ma, ma auspico che i problemi incontrati fino ad oggi, innanzi- tutto i ritardi, siano solo il frutto di un assestamento e che, insom- ma, la macchina organizzativa necessiti solo di essere oliata.

■

Premio di Risultato

2015				2016			2017
Livello	Accont o	Saldo	PDR Totale	Accont o	Saldo	PDR Totale	Accont o	Saldo	PDR Totale
3° liv.	1.380	920	2.300	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700
4° liv.	1.380	920	2.300	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700
5° liv.	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700	1.740	1.160	2.900
5° Sup.	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700	1.740	1.160	2.900
6° liv.	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700	1.740	1.160	2.900
7° liv.	1.380	920	2.300	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700
8° liv.	1.380	920	2.300	1.500	1.000	2.500	1.620	1.080	2.700

› Indicatori e valori per il triennio 2015-2017

Valore Medio

2.500 €

Valore Medio 2.700 €

PDR

Liv: 3, 4, 7, 8

2015 2016 2017

PDR

Liv: 5, 5s, 6

Indicatore	Valore €	Peso %	Target	Valore €	Peso %	Terget	Valore €	Peso %	Terget
PDR totale		2.300			2.500			2.700
Acconto (Ottobre A.C.)	1.380	60	2.300	1.500	60		1.620	60
Saldo (Maggio A.S.)	920	40		1.000	40		1.080	40
EBIT Qualità rete – MIS	552 184	60 20	53,5 -8%	600 200	60 20	65 -8%	648 216	60 20	80 -6%
Moto buone al 1° colpo Globale Processi	184	20	91%	200	20	92%	216	20	93%

Indicatore	Valore €	Peso %	Target	Valore €	Peso %	Terget	Valore €	Peso %	Terget
PDR totale		2.500			2.700			2.900
Acconto (Ottobre A.C.)	1.500	60		1.620	60		1.740	60
Saldo (Maggio A.S.)	1.000	40		1.080	40		1.160	40
EBIT Qualità rete – MIS	600 200	60 20	53,5 -8%	648 215	60 20	60 -8%	696 232	60 20	80 -6%
Moto buone al 1° colpo Globale Processi	200	20	91%	216	20	92%	232	20	93%

2015 2016 2017

EBIT 2015

2016

2017

EBIT 2015

2016

2017

Indicatore

EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE

Indicatore

EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE EBIT € M % EBIT % BONUS VALORE

LORDO €

	37,5	70%	50%	276	45,5	70%	50%	300	56,0	70%	50%	324		37,5	70%	50%	300	45,5	70%	50%	324	56,0	70%	50%	348
	48,7	90%	70%	386	58,5	90%	70%	420	72,0	90%	70%	454		48,2	90%	70%	420	58,5	90%	70%	454	72,0	90%	70%	487
TARGET	53,5	100%	100%	552	65,0	100%	100%	600	80,0	100%	100%	648	TARGET	53,5	100%	100%	600	65,0	100%	100%	648	80,0	100%	100%	696
	56,2	105%	115%	635	68,3	105%	115%	690	84,0	105%	115%	745		56,2	105%	115%	690	68,3	105%	115%	745	84,0	105%	115%	800
	58,9	110%	130%	718	71,5	110%	130%	780	88,0	110%	130%	842		58,9	110%	130%	780	71,5	110%	130%	842	88,0	110%	130%	905
	61,5	115%	150%	828	74,8	115%	150%	900	92,0	115%	150%	972		61,5	115%	150%	900	74,8	115%	150%	972	92,0	115%	150%	1044

E’ stata inoltre concordata un’indennità di vacanza contrattuale pari a 300 Euro cosi ripartiti:

• 150 euro lordi nelle com- petenze di Marzo 2015

• 150 euro lordi nelle com-

petenze

2016

Gennaio

Accordo aziendale 2015

DUCATI MOTOR

Polivalenza e polifunzionalità

XXXX XXXXXXXX Operaio e componente Commissione Tecnica bilaterale “Formazione e professionalità, inquadramento, polivalenza e polifunzionalità”.

Durante la trattativa l’argo- mento della Polivalenza ha richiesto molti approfondi- menti. Perché secondo te?

Secondo me si è impiegato tanto tempo perché il tema della poli- valenza era, in effetti, un punto molto delicato e richiedeva gran- de attenzione. Devi sapere che noi abbiamo subito puntato ad ampliare la platea dei lavoratori coinvolti inserendo il concetto della polivalenza di base. Ora che questa cosa è passata possiamo dire che abbiamo risolto un pro- blema anche meritocratico che si trascinava da tempo.

La discussioni più complesse hanno riguardato la poliva- lenza di base o è stato tutto il tema delle polivalenze a essere complicato.

Diciamo che il punto più compli- cato è stato definire i punteggi attraverso i quali si poteva acce- dere alla polivalenza di base, come ad esempio il punteggio 180 che è stato molto discusso durante la trattativa.

Cosa significa il punteggio 180?

Indicatore	2015	2016	2017
Titolari di polivalenza di base	30 €	30 €	30 €
Titolari di polivalenza media	51 €	60 €	70 €
Titolari di polivalenza alta	64 €	75 €	85 €
Titolari di polifunzionalità alta	92 €	96 €	100 €

180 è il punteggio minimo per poter raggiungere la polivalenza di base. Mi spiego meglio. Il pun- teggio si strutturerà su due parti. Una parte del punteggio sarà vin- colata a una mappatura oggettiva delle capacità lavorative, ad es:, se sei in grado di operare su più postazioni raggiungi un determi- nato punteggio; la seconda parte riguarda altri aspetti che non sono direttamente tracciabili. Mi riferisco al grado di autonomia, alla capacità di risolvere determi- nati problemi, ecc. L’insieme di questi fattori costituisce il pun-

teggio globale che andrà a defini- re la polivalenza base, media, alta o polifunzionalità.

Mi risulta che, come FIOM, durante la trattativa, vi siate sempre posti l’obiettivo di incrementare le cifre mensili legate alla polivalenza e alla polifunzionalità; di rendere più trasparente l’accesso a quelle indennità, e di trovare il modo di dare a tutti la possibilità di accedere alla polivalenza. Cosa siete riu- sciti ad ottenere?

Sistema di Remunerazione

Premio Individuale: Polivalenza e Polifunzionalità

› Introduzione di un nuovo livello polivalenza, definito “polivalenza di base”, le cui modalità saranno formalizzate entro il mese di Marzo.

› Nuovi importi validi dal 2015, per il personale dei centri di costo diretto di produzione:

› Erogazioni: Polivalenza di Base erogate da Marzo 2015, le restanti erogate da Luglio.

› Nuove Polivalenze: Impegno aziendale alla nomina di almeno n. 60 nuove polivalenze entro la fine del triennio, di cui circa 30 nel 2015.

› Retraining: Previsti momenti di formazione / aggiornamento obbligatorio per il personale con polivalenza (media 4h anno e alta 8h anno) su tematiche relative alle nuove tecnologie, nuovi prodotti e qualità. Tale formazione avverrà in orario di lavoro ed in periodi di bassa stagionalità.

Abbiamo ottenuto un risultato molto importante che si traduce innanzitutto nell’allargamento della platea; ma la commissione tecnica bilaterale dovrà rendere molto più trasparenti i meccani- smi di accesso a questi percorsi. Come fare? Rendendo chiari e tra- sparenti i punteggi legati alle varie postazioni. Il lavoratore deve essere messo nella condizione di

conoscere prima quale può essere il percorso per accedere alla poli- valenza, perché a quel punto potrà decidere di intraprenderlo o meno, con piena cognizione di causa.

Da dove credi sia necessario partire per provare a dare risposta alle giuste aspetta- tive dei lavoratori in merito ai percorsi di crescita profes- sionale?

Come ti dicevo il nostro obiettivo primario è quello di rendere trac- ciabile e trasparente il valore delle postazioni. Insisto su que- sto punto perché il tema della meritocrazia e il tema della valu- tazione della professionalità non possono essere separati dal tema della trasparenza. Senza chiarez- za, vi è la discrezionalità e se c’è discrezionalità possono esserci anche gli abusi.

Ma come si possono valuta- re oggettivamente concetti

come autonomia e problem solving?

Per quanto riguarda l’autonomia e il problem solving ci troviamo di fronte a un aspetto che, in effet- ti, è problematico anche perché è certamente legato alla discrezio- nalità del management. Dovremo trovare il modo di lavorare anche su questo aspetto, è innegabile, ma tracciare tutte le postazioni e oggettivarle sono convinto che sia già un grande passo in avanti.

Da quello che mi dici sembra emergere il quadro di un’azienda che punta moltis- simo sulla dinamicità, allo stesso tempo questa grande dinamicità è ottenuta con un confronto continuo in parti- colar modo con voi delle RSU. Quindi confronto non signifi- ca paralisi, al contrario …

… Al contrario, si tratta di un modo per non appiattire i lavora- tori, per renderli proattivi.

		Indennità turno	Maggiorazione turno CCNL
Turni da Lunedì al Venerdì	1° turno (M : 06 - 14)	8 euro
	2° turno (P : 14 - 22)	8 euro	3,5 ore magg. 20%
	3° turno (N: 22 - 06)	12 euro	7,5 ore magg. 20%
Turni in Sabato	1° turno (M : 06 - 14)	10 euro
	2° turno (P : 14 - 22)	10 euro	3,5 ore magg. 20%
	3° turno (N: 22 - 06)	15 euro	7,5 ore magg. 20%
Turni in Domenica	1° turno (M : 06 - 14)	57 euro	8 ore magg. 50%
	2° turno (P : 14 - 22)	57 euro	4,5 ore magg. 50% + 3,5 ore magg. 60%
	3° turno (N: 22 - 06)	57 euro	8 ore magg. 60%

facebook: Fiom-Cgil Bologna

twitter: @FiomBologna

Parte Organizzazione del Lavoro

Nuovo sistema di turnazione Lavorazioni Meccaniche ed Enti Ausiliari:

› Nuove Maggiorazioni ed indennità:

Un’azienda che non prevede per- corsi di crescita, o dove la cresci- ta professionale è a esclusiva discrezione del datore di lavoro è un’azienda che alla lunga avrà dei grossi problemi. Lasciami dire che questo sistema, se ci si impegna seriamente per farlo funzionare, potrà essere di giovamento a tutti. In primo luogo ai lavorato- ri, che potranno crescere profes- sionalmente intraprendendo un percorso oggettivo, ma anche all’azienda che potrà giovarsi dalla crescita professionale di tutti incrementando la propria capacità di innovazione.

Hai usato un termine che mi ha colpito: “appiattire”. Questa è una cosa interes- sante perché a volte passa l’idea che il sindacato voglia appiattire le persone e nascondere il merito.

E’ un’idea del tutto sbagliata. Noi per primi vogliamo valorizzare il lavoro, solo che dobbiamo toglie- re gli elementi di discrezionalità proprio perché così si incentiva sul serio la voglia di mettersi in

gioco. Se le regole del gioco non sono chiare il rischio è che qual- cuno, magari anche molto capa- ce, rinunci fin dall’inizio. Certo, è importante incentivare la flessibi- lità, ma è altrettanto importante incentivare anche la partecipazio- ne.

Due ultime domande. Perché hai scelto proprio questa commissione? Appena parti- rà il lavoro della commissio- ne, quali pensi siano i primi punti da affrontare?

Indennità di Trasferta

• Definiti i nuovi importi:

- Trasferta Italia no pernott.(oltre 12ore): 15 €

- Trasferta Italia con pernottamento: 25 €

- Trasferta Estero: 40€

Indennità di Pista Collaudatori

È stata definita una indennità per i collaudatori professionisti ed ingegneri di sviluppo inerenti al rischio connesso alla loro attività di prova.

Da quando sono delegato mi sono sempre battuto per il riconosci- mento della professionalità. La professionalità è infatti una parte importante nella vita delle perso-

ne. Nel tempo ho visto delle esternalizzazioni (tipo lavorazioni meccaniche alluminio) che veni- vano fatte proprio per ridurre le professionalità e quindi per ridur- re i costi. Era una cosa completa- mente sbagliata. Inoltre, ritengo che ottenere il riconoscimento delle professionalità sia un modo per tutelare i lavoratori.

Vedi anche tu dei ritardi nelle attivazioni delle commissio- ni?

Purtroppo sì, li vedo anche io. Dobbiamo assolutamente accele- rare i tempi. In particolar modo bisognerà lavorare sulla formazio- ne che sarà un prerequisito fon- damentale che sta alla base di

tutto il discorso sulla professio- nalità. Sarà necessario rivolgere grande attenzione anche a tutto il livello impiegatizio e a Ducati Corse. La mentalità è cambiata, ma bisogna cambiare anche la cultura.

Come ci si sente a essere un punto di riferimento per le relazioni sindacali. Siete agli antipodi del modello FIAT che, a confronto vostro, sem- bra ancora legato al secolo scorso.

C’è il peso della responsabilità, ma il lavoro è talmente stimolan- te che le difficoltà passano in secondo piano. Il modello Fiat non prevede partecipazione per- ché è un modello autoritario. Noi invece cerchiamo di agevolare il più possibile la partecipazione dei lavoratori sia per quanto riguarda l’organizzazione del lavo- ro, sia per quanto riguarda la professionalità, ecc. Si tratta di una sfida a 360 gradi che dob- biamo riuscire a vincere.

■

2015

DUCATI MOTOR

o ale

Accord aziend

Accordo aziendale 2015

DUCATI MOTOR

facebook: Fiom-Cgil Bologna twitter: @FiomBologna

La FIOM in Ducati Motor

Xxxxx Xxxxxxxx impiegata e RSU: Coordinatrice della RSU, Commissione Occupazione, Commissione Mensa, Assemblea Previlabor (supplente) e Assistenza Sanitaria RBM.

Xxxxxxxxx Xxxxxxxxxx operaio e RSU: Coordinatore della RSU, Commissione Premio di Risultato e Premio di Team, Rapporti con il CRAL e Assistenza Sanitaria RBM.

Xxxx Xxxxxxxx operaio e RSU: Coordinatore della RSU (supplente), Commissione Formazione e Professionalità, Commissione Turni Officina.

Xxxxxxxx Xxxxx operaio e RSU: Commissione Organizzazione del Lavoro, Commissione Banca.

Xxxxxxxx Xxxxxxxx operaio e RSU: Commissione Formazione e Professionalità (sostituto), Assemblea Previlabor.

Xxxxxxxx Xxxxxx operaio e RSU: Commissione Mensa, Rapporti con il CRAL.

Xxxxx Xxxxxxx operaio e RSU: Commissione Occupazione (sostituto), Commissione Banca.

I delegati e i compagni della FIOM sono a disposizione di tutti i lavoratori e di tutte le lavoratrici per qualsiasi domanda e richiesta di approfondimento sulle condizioni di lavoro, il contratto, la busta paga e per problemi inerenti il rap- porto di lavoro.

ALLA

PER I

DIRITTI

LAVORO

DEMOCRAZIA

Marzio Di Carlo operaio e RSU: Attività specifiche su Ducati Corse e Reparto Esperienze.

Xxxxxxx Xxxxxxxx impiegata e RSU: Attività specifiche su impiegati.

Xxxxxxx Xxxxxxxxxx operaio: Commissione Organizzazione del Lavoro (sostituto).

Xxxxxx Xxxxxxxx impiegata e RSU: Attività specifiche su impiegati.

FIOM

Xxxxxxx Xxxxxxx operaio: Commissione Premio di Risultato e Premio di Team (sostituto).

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DUCATI

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