Structuur en Besturing Voorbeeldclausules

Structuur en Besturing. Het veranderproces had een lichte en duidelijke struc- tuur. Een regiegroep monitorde het proces, bestaande uit directie, afdelingsmanager P&O, adviseur com- municatie, ondersteund door Rijnconsult. De teams formuleerden hun eigen opdracht en stemden dat onderling af. Daarvoor organiseerden we elk kwartaal met de ‘trekkers’ van elk thema een bijeenkomst, waarin de volgende vragen aan de orde kwamen: wat heb je bereikt, wat ga je doen en wat heb je van andere teams nodig? Om met elkaar de vinger op de pols te houden werd er vier keer per jaar een management anderhalfdaagse gehouden. Doel van de managementbijeenkomst was om tussenresultaten met elkaar te delen, bijstellin- gen te doen, maar ook om samen te werken aan de teamontwikkeling. Thema’s uit de veranderopgave werden er uitgelicht, zoals dienend leiderschap, al- deropgave te vertalen naar benodigde kennis, vaardig- heden en houding & gedrag voor het eigen werk. Tussenstand 2017: waarderend beschouwen In januari 2017 hebben we de resultaten van twee jaar veranderopgave geëvalueerd. Zoals te verwach- ten viel, is het niet alles in één keer goed gegaan. Sommige zaken zijn nog onvoldoende geconcreti- seerd of duurde het te lang. Maar er is daadwerkelijk een verandering in gang gezet. De bestuurders (dijk- graaf en hoogheemraden) merken dat de organisatie beter is gaan presteren, dat ze een beter overleg hebben breder dan voorheen in de organisatie. De omgeving (initiatiefnemers, andere overheden) zien dat het waterschap meer oog heeft voor alle stakehol- ders, medewerkers merken dat er meer aandacht is voor persoonlijke groei vanuit het dienend leider- schap. Het management heeft ervaren dat er meer onderling vertrouwen en samenwerking is ontstaan. Het glas is halfvol, er is nog zat te doen, maar de weg is ingeslagen en is onomkeerbaar. Vier lessen van het lerend ontwikkelen Als je twee jaar aan de slag bent met elkaar, leer je ook veel over hoe wij veranderen: wat gaat goed en dat de waan van de dag, de dagelijkse dingen die ook moeten gebeuren, de focus op de middellange termijn verandergave doen verminderen. En het maakte duidelijk wat de resultaten waren en waar we nog iets te doen hadden. te werken met ‘praatplaten’, ‘zeepkisten’, sessies op teamniveau en workshops met medewerkers hebben we daar veel aan gedaan, maar we kunnen ons goed voorstellen dat niet bij alle 400 medewerkers en onze omgeving de veranderopgave al is geland. Ten slotte, de vierde les was dat dat een meerjarige veranderopgave ook ...