Uitdagingen. “De raffinaderij draaien”, antwoordt Xxxxxx Xxxxxxx, Director Downstream, lachend op de vraag wat de belangrijkste uitdagingen de afgelopen jaren waren. Hij is sinds de operationele fase in 2015 betrokken bij de raffinaderij. “Dat ging niet makkelijk. Bij elke opstart van een nieuwe raffinaderij heb je uitdagingen. Dat is statistisch bewezen. Het grootste probleem was de stabiliteit van de elektriciteitstoevoer. We hebben daar echt nachtmerries over gehad! Dat behoort gelukkig nu tot het verleden.” Xxx Xxxxxx, tegenwoordig manager Projects & Engineering Offshore, was de projectmanager tijdens de raffinaderij-uitbreiding en één van de pioniers: “Elke fase had zijn uitdagingen. We hebben heel veel geleerd van alle internationale bedrijven en experts, maar ook van elkaar. Misschien nog het meest van de eigen fouten. Het was een uniek traject waarbij ik de gelegenheid heb gehad om alle projectfasen mee te maken.” Volgens Xxxxxx Xxxxx, manager Technical Services en ook één van de pioniers van de raffinaderij- uitbreiding, was de grootste uitdaging om de Staatsoliemedewerkers ervan te overtuigen dat een raffinaderij van deze capaciteit in Suriname, mogelijk was. “In het begin werden we niet door iedereen serieus genomen. Doordat de nieuwe raffinaderij veel complexer zou worden, moesten de lokale medewerkers worden klaargestoomd om de productie en het onderhoud ervan op zich te kunnen nemen.” Voor Xxxxxx Xxxxxx, Xx. Process Engineer, lag de uitdaging vooral in het samenwerken met de verschillende buitenlandse experts, met elk hun eigen taal en cultuur. In totaal zo’n tien verschillende culturen. “Na het vertrek van negentig procent van de mensen van constructiecontractor Saipem stonden we er in december 2015 voor het eerst alleen ervoor. Er waren ontelbaar veel issues waar we tegenaan zijn gelopen. There was never and neither is there now, a dull moment working in the refinery!” Xxxxx Xxxxxxxxxxxxxx, manager Integrity & Projects, was ook vanaf het begin bij de uitbreiding betrokken. “Rond 2007 werd het project serieuzer genomen. De ontwerpfase startte. Het waren spannende momenten omdat er nog beslist kon worden om het project stop te zetten. De financiële situatie in het land was niet al te best en vanuit de politiek was er wat tegengas over de relevantie van het uitbreidingsproject.” “Het begon voor mij in 2008”, vertelt Xxxxx Xxxxxxxxxx, Refinery Asset Manager. “Het werd allemaal echt werkelijkheid toen het Engineering, Procurement & Construction, EPC, - contr...
Uitdagingen. Exponentiële demografische groei Een belangrijke factor die de markt beïnvloedt is de groei van de wereldbevolking. De Amerikaanse niet-gouvernementele organisatie PAI (Population Action International) bracht de situatie in kaart en berekende dat vooral in Afrika en Azië de groei tegen 2090 niet tegen te houden is. Groene Energie Wat verder gaat dan de milieusector, is de zogeheten “groene economie” die aan een steile opmars bezig is. Deze kan aanwezig zijn in iedere andere sector en hierbij gaat het veeleer om het recycleren van materialen, het produceren van milieuvriendelijke wagens, … Volgens het LNE, het Departement Leefmilieu, Natuur en Energie van de Vlaamse overheid, spreekt men pas over groene jobs “wanneer er extra jobs worden gecreëerd doordat men traditionele sectoren groener maakt”.
Uitdagingen. 11.1.2.1 Exponentiële demografische groei
Uitdagingen. De belangrijkste uitdaging waarmee de uitzendsector wordt geconfronteerd is en blijft een kwalitatieve matching tussen vraag en aanbod op een steeds krapper wordende arbeidsmarkt.
Uitdagingen. Elke tijd brengt zijn eigen uitdagingen met zich mee, maar op dit moment zijn het er wel veel. De toekomstperspectieven voor agrarische bedrijven zijn bijvoorbeeld niet helder, maar ook het MKB staat voor zware uitdagingen. Dat betekent voor ons dat we nu voor onze klanten het verschil kunnen maken door samen met hen naar verschil- lende strategieën te kijken. Proactief, want het is geen tijd om af te wachten, het is een tijd van kiezen of het voor je kiezen krijgen.” Er zijn natuurlijk nog meer uitdagingen. “Wij groeien nog steeds, maar het arbeidsaanbod in onze markt krimpt. Wij zijn onderschei- dend in goed werkgeverschap en het bieden van ontwikkelingskansen, maar we maken voor onze medewerkers ook ons ‘why’ dui- delijk. Zingeving in werk is daarbij onont- beerlijk, maar gelijktijdig kijken we ook naar onze interne processen; wat kun je auto- matiseren en digitaliseren. Medewerkers willen door hun werk iets toevoegen aan een betere wereld, dat is voor hen essentieel. Wij zijn daarin op de goede weg, maar het kan natuurlijk altijd beter, daar werken we elke dag aan. En dat komt uiteindelijk ten goede aan onze klanten.” Xxxxxxx Xxxxxxx, Xxx den Hollander en Xxxx Xxxxxxxx.
Uitdagingen. In dit essay beschrijven we 6 belangrijke uitdagingen die uit de interviews met de auteurs van deze bundel naar voren kwamen. Enerzijds komen diverse belemmeringen aan bod die het realiseren van de maatschappelijke veranderingen verhindert. Zo kan wet- en regelgeving rondom afval (regels over de verwerking en het vervoer van afval), bijvoorbeeld worden ervaren als een belemmering in het hergebruik van afval door burgerinitiatieven. Anderzijds gaat het over lastige keuzes en kwesties die veel burgers en burgerinitiatieven tegenkomen, en die hun transformatief potentieel kunnen ondermijnen.
Uitdagingen. Om kosten ook daadwerkelijk te kunnen beheersen met behoud van kwaliteit moet aan een aantal voorwaarden voldaan worden / moet een aantal vragen beantwoord worden:
Uitdagingen. In maart 2014 begonnen twee Belgische staalfabrieken – één van ArcelorMittal en de andere van Aperam, producent van roestvrij staal te onderzoeken of ze konden deelnemen aan de capaciteitsmarkt. De aanleiding was de opmerking van de Belgische minister van Energie, die stelde dat het land het moeilijk zou krijgen om komende winter een black-out te vermijden. De kritische vraag was of het vermogen voor de machines snel en lang genoeg kon worden beperkt om te kunnen voldoen voor Demand Response. Een paar uur per dag en een aantal dagen per jaar was het niet mogelijk om de vlamboogovens en de walsrollen voor warm en koud walsen van minder vermogen te voorzien. Bovendien vreesden de lokale operationele teams dat de kwaliteit van het staal en de levering aan de klant zouden worden beïnvloed als de machines gedurende bepaalde perioden zonder stroom werden gezet. Het zag ernaar uit dat ArcelorMittal op zichzelf niet zou kunnen voldoen aan de strenge eisen van Xxxx voor deelname aan Demand Response. Ons vermogen is niet 100 % beschikbaar omwille van de specifieke kenmerken van onze vlamboogoven, maar op momenten dat black-outs mogelijk zijn, kunnen we het netwerk voldoende capaciteit geven. De Oplossing REstore overwon de uitdaging en voegde de fabrieken van ArcelorMittal en Aperam toe aan zijn portfolio, die tal van andere industriële vestigingen van verschillende bedrijven bevat. Wanneer de fabrieken van ArcelorMittal hun vermogen niet konden inperken, trad een ander bedrijf uit de portfolio van REstore op als vervanger. Zo beschikte Xxxx steeds over het nodige en gegarandeerde vermogen. Door de krachten te bundelen kon het lokale operationele team van ArcelorMittal de gewone werkzaamheden voortzetten terwijl ArcelorMittal toch kon deelnemen aan de capaciteitsmarkt. Toestemming die is gegeven aan REstore voor het gebruik van bedrijfsnaam/logo voor deze casestudy en andere publicaties, is na de acquisitie overgedragen aan Centrica Business Solutions.
Uitdagingen. De projecten die het meeste opgeleverd hebben, zijn die van de studenten die echt in de spiegel durfden te kijken. Dat is niet vanzelfsprekend. De kleuring van de opleidingen was zichtbaar in het student- en leergedrag. In de minor zaten studenten van Social Studies, Pedagogiek, Personeel en Arbeid, Hogeschool van de Kunsten, Docenten Bouwtechniek, Pedagogische Technische Hogeschool, Management, Economie en Recht. Een groot deel van de studenten was gericht op het aantonen van competenties, het afvinken van verplichte onderdelen. Product- in plaats van procesgericht. Voor ons als docenten van de minor was dit een boeiende, zeer pittige uitdaging. Zoveel verschillende beginsituaties, zoveel verschillende leervragen, maar ook een domein wat wij vooral in ons eigen vakgebied ontwikkeld hebben. Vanzelfsprekendheden werden door de inzichten uit andere beroepsgroepen onderuit gehaald en zo kwamen we steeds meer tot de universele kern van wat we wilden overbrengen. Op het einde van het schooljaar kijken we terug op intensieve leerprocessen, prachtige eindproducten, en stevige, boeiende dossiers. Maar vooral op ondernemende studenten die een bijzonder contract met ons en zichzelf zijn aangegaan en het lef hadden buiten gebaande paden te gaan wandelen. En de docent in mij is ook tevreden. Een goede opkomst bij de lessen, weliswaar door de aanwezigheidsverplichting, maar toch. Een door studenten georganiseerde excursie en een kritische filmochtend. Slechts één student, van de 28, is definitief afgehaakt. 70% van de groep heeft het binnen 1 jaar afgerond en een klein deel moet nog wat onderdelen in het nieuwe jaar afronden. Xxxxx xxx Xxxx Coördinator en mede-ontwikkelaar Minor Persoonlijke en Professionele Ontwikkeling
Uitdagingen. VOOR DE BURGER: DOOR HAAR NABIJHEID GARANDEERT DE GEMEENTE EEN ZO GOED MOGELIJKE AFSTEMMING VAN DE BELEIDSMAATREGELEN OP DE WERKELIJKE SITUATIE OP HET TERREIN De gemeente vervult een sleutelrol in de omzetting van de beleidsmaatregelen die op andere beslissingsniveaus nagestreefd worden, omdat zij deze beleidsmaatregelen het best kan aanpassen aan de lokale realiteit. De praktische bewerking van grote beginselen of doelstellingen gaat daarom niet vanzelf. Creativiteit en kennis van de situatie zijn noodzakelijk om een «courtelineske» uitvoering van het beleid te vermijden. Dit statuut van «bewerker» van de beleidsmaatregelen komt doordat de gemeente een overheidsniveau is dat zich onderscheidt door haar nabijheid ten opzichte van haar burgers. Zo’n overheidsniveau is onmisbaar in termen van directe democratische vertegenwoordiging en om de link te maken met alle hogere overheidsniveaus, die onvermijdelijk institutioneel zijn en alsmaar verder staan van de burger. Deze nabijheid is niet alleen noodzakelijk om de burgers een rechtstreeks aanspreekpunt binnen redelijke en vlot bereikbare afstand van hun woonst te bieden, maar ook om meer inzicht te krijgen in hun verwachtingen en behoeften, doordat men op de hoogte is van de werkelijke situatie op het terrein. Door deze nabijheid neemt ook de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger toe en kan men korter op de bal spelen. Een echte nabijheid, met rechtstreekse ontmoetingen, is pas mogelijk wanneer de lokale overheid zicht toelegt op een in aantal beperkt deel van de bevolking, anders zullen de lokale overheden geen rechtstreekse dialoog met hun burgers kunnen aangaan. In dat opzicht moeten we echter vaststellen dat de Brusselse gemeenten door hun omvang al een kritische massa om te beheren hebben en tot de Belgische gemeenten behoren waar de nabijheidsrelatie het moeilijkst te onderhouden is.