BIJLAGE 6 | HANDBOEK FUNCTIEWAARDERINGEN
BIJLAGE 6 | HANDBOEK FUNCTIEWAARDERINGEN
INHOUDSOPGAVE
Klik op een onderwerp om direct naar de betreffende pagina te gaan. Klik onderaan de pagina op de knop 'inhoudsopgave handboek functiewaarderingen' om terug te keren naar deze pagina.
INLEIDING: DE OPZET VAN HET HANDBOEK
1.1 Functiewaardering: wat is het en waartoe dient het?
DEEL 2: PRAKTISCHE TOEPASSING REFERENTIERASTER
2.1 Opstellen van functieprofielen
2.2 Stap 1: Vastleggen van (actuele) functie-informatie
2.3 Stap 2: Indelen van de functies
2.4 Stap 3: Informeren van de medewerker over het indelingsbesluit
2.6 Bezwaar- en beroepsprocedure
3.3 Zoekregister (op basis van alternatieve functiebenamingen)
4.1 Voorbeeld indelingsinstrument variant A
4.2 Voorbeeld indelingsinstrument variant B
4.4 Woordenlijst functieprofielen
110
111
De cao voor de reisbranche verplicht de werkgever om elke medewerker op grond van de door haar/hem te verrichten werkzaamheden (diens functie dus) in te delen in een functie- groep. De cao kent de functiegroepen 2 t/m 8.
Het Handboek Functiewaardering Xxx Xxxxxxxxxxx is een hulpmiddel voor reisbedrijven bij het indelen van de binnen hun organisatie voorkomende functies in de functiegroepen die in de cao worden genoemd. Omwille van de leesbaarheid is steeds ‘hij’ gebruikt in de tekst. Waar ‘hij’ staat kan uiteraard ook ‘zij’ worden gelezen.
De opzet van het handboek
Het handboek bestaat uit vier delen:
1 Algemene inFormatie
Het eerste deel behandelt de algemene informatie met be- trekking tot functiewaardering en functieindeling. Hierbij wordt ook de relatie met de beloning van medewerkers aangegeven. Daarnaast besteedt dit deel meer specifiek aandacht aan de ORBA-methode van functiewaardering.
2 Praktische toepassing
Het tweede deel gaat in op de praktische toepassing van het indelingsinstrument, het referentieraster (de verzameling referentiefuncties met hun waardering c.q. indeling). De te
doorlopen stappen om tot een indeling van een functie te ko- men worden behandeld. Ook staat dit tweede deel stil bij de mogelijkheid van medewerkers om, conform de cao-afspraken, bezwaar c.q. beroep aan te tekenen tegen de door een werk- gever genomen indelingsbeslissing. De verschillende fasen van dit proces worden hierbij beschreven.
3 ReFerentiemateriaal
Het derde deel bevat het eigenlijke indelingsinstrument dat bestaat uit het referentiemateriaal: het referentieraster en de functieomschrijvingen van alle referentiefuncties die zijn opgenomen in het referentieraster. Deze referentiefuncties
dienen gebruikt te worden bij het indelen van de bedrijfseigen functies. Het zijn geanonimiseerde voorbeelden van functies die in de praktijk in de reiswereld voor (kunnen) komen.
Omdat elke reisorganisatie weer anders is, zullen deze functies niet (in dezelfde vorm) in elke onderneming voorkomen. Alle referentiefuncties zijn gewaardeerd met behulp van het ORBA functiewaarderingssysteem van AWVN. Voor de referentie- functies zijn volledige functieomschrijvingen opgenomen.
Ook bevat dit deel een functierangschikkingslijst, waarin de referentiefuncties gerangschikt zijn naar oplopende zwaarte (in ORBA-punten) van de functies.
112
4 Toolkit
Het laatste deel is de toolkit. De hulpmiddelen (voorbeelden van indelingsinstrumenten) in deze toolkit helpen de reis- bedrijven bij het invoeren van de functiewaardering en maken deze invoering eenvoudiger. In de toolkit zit ook een format voor het maken van een functieprofiel. Als laatste bevat dit deel een woordenlijst, begrippenlijst en een adressenlijst.
Vragen?
Voor werkgevers: Voordat je met het indelen van functies begint, adviseren wij je dit handboek eerst goed door te lezen. Door het volgen van de beschreven procedures en het gebruik van de opgenomen hulpmiddelen, kan het indelingsproces op een verantwoorde manier plaatsvinden.
Voor medewerkers: lees dit handboek aandachtig door, zodat je als medewerker weet waar het bij het indelen van jouw functie om gaat en wat het belang van een correcte indeling voor jouw beloning is.
Wanneer je vragen hebt over de toepassing van dit hand- boek, kun je contact opnemen met Xxxxxxxx of met AWVN. Medewerkers die lid zijn van één van de in de cao reisbranche aangesloten vakbonden kunnen vanzelfsprekend ook contact met hun eigen vakbond opnemen. De contactgegevens vind je in hoofdstuk 4.6.
113
114
1.1 | FUNCTIEWAARDERING:
WAT IS HET EN WAARTOE DIENT HET?
In elke organisatie voeren medewerkers allerlei soorten werkzaamheden uit. Deze werkzaamheden verschillen niet alleen inhoudelijk maar ook qua niveau van elkaar. Vaak willen organisaties voor doeleinden van personeelsmanagement, met name voor het onderbouwen van beloningsverhoudingen, een rangorde van functies (naar niveau) opstellen. We hebben het dan over het waarderen van functies.
Aan functiegroepen (= groepen functies van vergelijkbare zwaarte/niveau) worden salarisschalen verbonden. Mede- werkers die een functie uit functiegroep X vervullen worden beloond volgens de salarisschaal die aan functiegroep X is verbonden. Hoe zwaarder de functie(groep), hoe hoger de beloning. Ook in de cao voor de reisbranche is een dergelijke beloningsregeling opgenomen.
Om een functie in de juiste functiegroep te kunnen plaatsen (indelen) moet het zwaarte/niveau van de functie worden be- paald (in termen van o.a. de vereiste kennis, zelfstandigheid, complexiteit, sociale vaardigheden). De zwaarte van de functie moet worden gewaardeerd.
Een functie is het geheel van onderling samenhangende verantwoordelijkheden en activiteiten van een medewerker, gericht op het realiseren van een bepaald doel of een bepaalde bijdrage aan de organisatie.
Wat is een Functie eigenlijk?
Functiestructuur
Het totaal van de functies in een organisatie en de relaties tussen deze functies noemen we de functiestructuur. Deze ontstaat door de keuzes die de organisatie maakt over de verdeling van verantwoordelijkheden en activiteiten over afde- lingen en functies.
Organisaties, functiestructuren en functies zijn dynamisch, ze veranderen onder invloed van allerlei in- en externe factoren, zoals:
• Omgevingsontwikkelingen;
• technologische ontwikkelingen;
• gewijzigde organisatorische inzichten;
• verschuivingen in het aanbod van kennis en kunde, zowel in de organisatie als op de arbeidsmarkt.
Functieonderzoek, Functieanalyse en Functiewaardering
Voor het waarderen en in rangorde plaatsen van functies is be- trouwbare informatie nodig over wat die functies inhouden en bijdragen aan de organisatie. Door gedegen functieonderzoek te doen, komt deze informatie over de functies, de context van en de relatie tussen functies, beschikbaar.
Functieonderzoek maakt inzichtelijk hoe bedrijfsprocessen wer- ken, hoe het werk is georganiseerd en welke resultaatbijdrage elke functie daarbinnen levert.
115
De functieanalyse, die deel uitmaakt van het functieonderzoek, onderzoekt de inhoud van en verschillen tussen functies in de organisatie- of functiestructuur. De functiewaardering drukt deze verschillen uit in termen van relatieve zwaarte of niveau. Dat gebeurt door elke functie op een aantal kenmerken in punten te waarderen, waaruit een totaalwaardering van de functie ontstaat. Met als resultaat een rangorde van functies in oplopende (of afnemende) zwaarte.
Belangrijk: Functiewaardering is een methode om functie niveaus te bepalen. Niet om mensen te beoordelen op de wijze van uitoefening van hun werk.
Functiegroepenstructuur
De door functiewaardering vastgestelde rangorde vormt de basis voor de in de cao opgenomen functiegroepenstructuur. Hierin is vastgelegd welke functies niveaumatig bij elkaar horen in dezelfde functiegroep, oftewel tot welke bandbreedte een functie behoort. De functiegroepen corresponderen met de eveneens in de cao opgenomen salarisgroepen. Indeling van een functie in een functiegroep (functiewaardering) betekent dan ook indeling in een bepaalde salarisschaal (beloning).
116
1.2 | ORBA-METHODE
De reisbranche heeft gekozen voor de ORBA functie- waarderingsmethodiek01. ORBA is een instrument om de verschillen tussen functies te analyseren en deze verschillen te beschrijven in termen van relatieve zwaarte of niveau.
Dit resulteert in een functierangorde, een hulpmiddel voor de organisatie om beloningsverhoudingen consistent en transparant te kunnen onderbouwen. De informatie uit het functieonderzoek fungeert hierbij als input.
ORBA is eigendom van AWVN, die als systeemhouder verant- woordelijk is voor een correcte en consistente toepassing van ORBA in de praktijk.
kernwaarden strategie
afdelingsdoelen
kennis- en competentieprofiel
resultaatgebieden en -criteria
kennis- en potentieel competentieniveau
functies en
functioneren
resultaten
ambitie
bonus
functie/ salaris- salaris- groei groep
Over de toepassing van ORBA in de praktijk zijn door AWVN afspraken gemaakt met deskundigen van de vakbonden, die erop toezien dat deze afspraken naar behoren worden nage- leefd. Deze vakbondsdeskundigen zijn ook betrokken bij de ontwikkeling van ORBA.
n
e
p
l
l
e
a
d
n
r
n
o
e
o
n
e
b
n
b
e
e
l
h
o
c
n
a
e
o
n
c
® AWVN
01 De ORBAmethode is een instrument voor het analyseren en waarderen van werk. De belangrijkste toepassing is het onderbouwen van beloningsverhoudingen. ORBA behoort tot de meest toegepaste functiewaarderings systemen in Nederland.
117
ORBA kan ingebed worden binnen het HRM-sturingsmodel Performance Management. Een dergelijk sturingsmodel maakt de verwachte bijdrage van de individuele medewerker op functieniveau concreet. Het model stuurt en stimuleert het presteren en ontwikkelen van medewerkers naar die verwachte resultaatbijdrage met behulp van samenhangende HR-instru- menten:
- het helpt de inhoud van functies te vertalen in resultaatge- bieden, resultaatcriteria en competenties voor de individu- ele medewerkers;
- het waardeert functies voor een verantwoorde indeling in functie-/salarisgroepen, met de verwachte resultaatbijdrage als uitgangspunt;
- het geeft nadrukkelijk aandacht aan de ontwikkeling van medewerkers, zodat zij blijvend succesvol kunnen bijdragen aan de (ondernemings)resultaten;
- het maakt de feitelijke resultaatbijdrage en de benodigde com- petenties tot onderwerp van de beoordeling en deze beoorde- ling legitimeert (de groei in) de beloning.
ORBA analytisch kader
Het analytische kader van ORBA (versie PM):
- maakt het mogelijk functies op vergelijkbare wijze te analy- seren en te waarderen;
- onderscheidt datgene in functies, wat van belang is om de relatieve zwaarte of het niveau van een functie te bepalen;
- maakt transparante, heldere en eenduidige uitleg over de waarderingsuitkomsten mogelijk.
Het analytische kader van de ORBA-methode (zie schema) bestaat uit vier hoofdkenmerken:
1 De verwachte bijdrage vormt in het analytische kader het
vertrekpunt.
2 Wat is de aard van de beslissingen die medewerkers in hun functie moeten nemen om de verwachte bijdrage te kunnen leveren?
3 Welke bekwaamheden zijn vereist om die bijdragen via het
nemen van beslissingen te kunnen leveren?
4 Welke bezwaren zijn verbonden aan het werk dat tot die verwachte bijdrage moet leiden?
Deze hoofdkenmerken zijn onderverdeeld in elf gezichtspun- ten, elk met verschillende aspecten. Elk gezichtspunt heeft een eigen waarderingstabel. Met behulp van dit analytische kader is het mogelijk elke functie op betrouwbare, consistente en uitlegbare wijze te analyseren en te waarderen.
De keuze van hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten en de structuur van de tabellen weerspiegelen maatschappe lijk geaccepteerde normen en waarden voor het analyseren en waarderen van werk.
Meer inFormatie
Meer informatie over de ORBA-methode en de toe- passing ervan staat in de ORBA-brochure, deze kun je opvragen bij AWVN (xxxxxxxxxxxxxx@xxxx.xx of 070 850 86 05).
Medewerkers die lid zijn van een vakbond kunnen natuurlijk ook contact opnemen met hun eigen vakbond.
118
ORBA
Analytisch kader voor functiezwaarte
Verwachte
BIJDRAGE
Functionele
BESLISSINGEN
Motoriek
Communi- catie
Kennis
Problema- tiek
Positionele invloed
Relationele invloed
Effect
Vereiste
BEKWAAMHEDEN
Persoonlijk risico
Werk- omstandig- heden
Houding & beweging
Zwaarte
Werkgerelateerde
BEZWAREN
Gezichtspunten
Kenmerken
Legenda:
119
120
ReFerentieraster
2.1 | STAPPENPLAN VOOR INDELEN FUNCTIES
Met behulp van onderstaand stappenplan kan de werkgever de indeling van de bedrijfsfuncties in de functiegroepen- structuur van de cao reisbranche bepalen. De indeling komt tot stand door de in te delen functie te vergelijken met één of enkele referentiefuncties uit dit handboek (zie deel 3).
De verantwoordelijkheid voor het indelen van de binnen de onderneming voorkomende functies ligt bij de werkgever. Hij moet de medewerkers correct en begrijpelijk informeren over de genomen indelingsbeslissingen.
Wat moet er binnen de onderneming allemaal gedaan worden, wie moeten erbij betrokken worden, hoeveel tijd kost het tra- ject, aan welke zaken moet gedacht worden? Het invoeren van functiewaardering vraagt vaak om een projectmatige aanpak. De werkgever stelt een projectleider aan (bijv. de HR manager) die zorgt voor een plan van aanpak, incl. tijdspad. Het plan van aanpak geeft houvast en duidelijkheid binnen de organisatie. Hierin staat wat er wanneer en door wie wordt gedaan.
De volgende stappen zijn van belang om het proces van indelen van de bedrijfsfuncties goed te laten verlopen:
VooraF: Informeren van de OR of PVT en van de medewer- kers (en eventueel vakbonden).
Stap 1: Vastleggen van (actuele) functie-informatie (zie 2.2)
Stap 2: Indelen van de functies (zie 2.3), eventueel door een indelingscommissie
Stap 3: Informeren van medewerker over het indelings-
besluit (zie 2.4)
Tot slot: Instellen van een interne bezwaarcommissie (aan- bevolen)
Behandelen van bezwaar en beroep (indien nodig)
Vooraf en tijdens dit traject is het van belang om de OR of PVT en de medewerkers (en eventueel de vakbonden) goed te infor- meren. Dit vergroot het draagvlak en acceptatie van het nieuwe systeem. Denk bij de communicatie o.a. aan informatie over wat het functieonderzoek inhoudt, welke rol alle betrokkenen (ook de medewerkers zelf) daarin spelen en wat de consequenties zijn (bijv. mogelijke consequenties voor het salaris). De salaris- garantieregeling moet dan ook een plekje in de voorlichting krijgen. Uiteraard informeer je als werkgever de individuele medewerker over het uiteindelijke indelingsbesluit. De mede- werker heeft dan de mogelijkheid om bezwaar aan te tekenen of in beroep te gaan (zie 2.6).
Deze communicatie kan op verschillende manieren plaatsvin- den. Gedacht kan worden aan een presentatie voor het gehele personeel, het agenderen van het onderwerp voor het afde- lings- of werkoverleg, een artikel in het personeelsblad of op een eigen intranet e.d. Aanbevolen wordt om niet alleen aan het begin van traject (plan van aanpak), maar ook gedurende het traject de OR of PVT en medewerkers te blijven informeren over de stand van zaken.
121
VOORAF
INFORMEREN van de ondernemingsraad
(of personeelsvertegenwoordiging) en medewerkers
STAP 1
VASTLEGGEN van (actuele) functie-informatie, zodanig dat deze reproduceerbaar is
Conform het format van de referentiefuncties, bestaande uit:
1. Koptekst (organisatie, afdeling, functiecode, datum)
2. Positie in de organisatie
3. Functiedoel
4. Resultaatgebieden/Kernactiviteiten/Resultaatcriteria
5. Werkgerelateerde bezwaren
6. Ondertekening
Actualisatie van bestaande eigen functieprofielen (indien mogelijk)
Op een andere manier zoals bijvoorbeeld door het invullen van een vragenlijst (door zowel de medewerker als leidinggevende), waaruit blijkt wat de verantwoordelijkheden van de medewerker zijn en welke activiteiten hierbij horen.
122
STAP 2
INDELEN van de functies
Stappen bij het indelen van functies:
1. Selecteer geschikte branche referentiefuncties
2. Vergelijk de bedrijfsfunctie met de geselecteerde branche referentiefunctie
3. Weeg de verschillen
4. Neem een indelingsbeslissing
STAP 3
INFORMEREN van de medewerkers over het indelingsbesluit
TOT SLOT
BEZWAAR- EN BEROEPSPROCEDURE
(na instellen interne bezwaarcommissie)
De fasen van de procedure van bezwaar en beroep:
1. Overlegfase
2. Interne bezwaarfase
3. Externe beroepsfase
123
2.2 | STAP 1: OPSTELLEN VAN FUNCTIEPROFIELEN
Om de bedrijfsfuncties te kunnen indelen is een eerste stap het maken van een duidelijk en geaccepteerd functieprofiel. De werkgever omschrijft de belangrijkste verantwoordelijk- heden en activiteiten van de functie.
Enkele hulpmiddelen hierbij zijn:
- Bestaande functieprofielen of vacatureteksten binnen de eigen organisatie;
- Referentiefuncties in dit handboek (hoofdstuk 3.2);
- Format functieprofiel inclusief toelichting (hoofdstuk 4.3);
- Woordenlijst functieprofiel (hoofdstuk 4.4).
Leidinggevende en medewerker(s) bespreken het functieprofiel om te toetsen of de essentie van de functie herkenbaar is omschreven en passen waar nodig het profiel aan.
De medewerkers tekenen het functieprofiel “voor gezien” en de leidinggevende(n) “voor akkoord”. Hiermee geeft de
medewerker aan dat hij het in essentie eens is met de inhoud van het functieprofiel. Echter, hij houdt het recht om na de indelingsbeslissing in een interne bezwaarfase (zie hoofdstuk 2.6) nog aan te dringen op beperkte aanpassingen van het functieprofiel.
124
2.3 | STAP 2: INDELEN VAN DE FUNCTIES
De werkgever (directeur) is verantwoordelijk voor het indelings- besluit. Dit besluit kan worden voorbereid door diegene die verantwoordelijk is voor HR en/of een in te stellen indelings- commissie. Een indelingscommissie bestaat doorgaans uit 3 tot 5 leden van het management/directie die:
- Een afspiegeling vormen van de verschillende bedrijfsdisciplines;
- Inzicht hebben in de opbouw van de organisatie en verde- ling van verantwoordelijkheden over afdelingen en functies;
- Verschillen tussen functies en de niveaubepalende elemen- ten kunnen onderscheiden;
- Afstand kunnen nemen van individuele belangen;
- Goed geïnformeerd zijn over functieonderzoek en –waardering m.b.v. ORBA en de instrumenten in dit handboek.
Stappen bij het indelen van Functies:
1. Selecteer de geschikte branche referentiefuncties
2. Vergelijk de bedrijfsfunctie met de geselecteerde branche referentiefuncties
3. Weeg de verschillen
4. Neem een indelingsbeslissing
Stap 1
Selecteer de geschikte reFerentieFuncties
Xxxx branche referentiefuncties uit het handboek die qua inhoud het meest overeenkomen met de in te delen bedrijfs- functie. Kijk hierbij niet alleen naar de naam van de functie maar vooral naar de gehele functie-inhoud.
Hulpmiddelen bij het selecteren van referentiefuncties:
- Referentieraster: een overzicht van de branche referentie- functies naar discipline (sales, commercie overig en staf) en functiegroep 2 t/m 8 (3.1);
- Beschrijvingen van alle referentiefuncties (3.2);
- Zoekregister: alle functies op alfabet, inclusief alternatieve functiebenamingen (3.3).
Stap 2
Vergelijk de in te delen bedrijFsFunctie met de geselecteerde reFerentieFuncties
Bepaal welke verschillen er bestaan tussen de bedrijfsfunctie en de branche referentiefuncties. Doe dit door naar de hoofd- kenmerken uit het ORBA analytisch kader te kijken:
- Verwachte bijdrage: Is de resultaatverantwoordelijkheid van de bedrijfsfunctie groter, kleiner of gelijk aan de referentie- functie?
- Functionele beslissingen: Zijn de problemen waarmee de bedrijfsfunctie te maken heeft complexer, minder complex of gelijk aan de referentiefunctie?
- Vereiste bekwaamheden: Worden aan de kennis en kunde van de bedrijfsfunctie hogere, lagere of vergelijkbare eisen gesteld dan de referentiefunctie?
- Werkgerelateerde bezwaren: Zijn de omstandigheden waaronder de bedrijfsfunctie het werk uitvoert zwaarder, lichter of vergelijkbaar dan in de referentiefunctie?
125
Stap 3
Weeg de verschillen
Bepaal per hoofdkenmerk hoe groot de verschillen zijn. Hoe meer de bedrijfsfunctie (qua inhoud en context) lijkt op de referentiefunctie, hoe minder ‘plussen’ of ‘minnen’.
Hulpmiddel bij het wegen van de verschillen:
- Indelingsinstrument variant A (4.1) – hulpmiddel om de bedrijfsfunctie te vergelijken met 2 a 3 branche referentie- functies.
- Indelingsinstrument variant B (4.2) – hulpmiddel om de bedrijfsfunctie te vergelijken met een qua takenpakket overeenkomstige branche referentiefunctie (zie uitgewerkt voorbeeld van de HR adviseur en Productmanager in hoofdstuk.
Stap 4
Neem een indelingsbeslissing
Deel de bedrijfsfunctie in op basis van de gewogen verschillen:
- De bedrijfsfunctie verschilt niet of nauwelijks van een referentie- functie: deel de functie in dezelfde functiegroep in;
- De bedrijfsfunctie verschilt enigszins van een referentie- functie: deel de functie in dezelfde functiegroep in of vergelijk bij twijfel met een andere referentiefunctie;
- De bedrijfsfunctie verschilt duidelijk van een referentie- functie: deel de functie hoger of lager in dan de referentiefunctie of vergelijk bij twijfel met een andere referentiefunctie.
Blijft er na vergelijking met meerdere referentiefuncties twijfel bestaan of ontbreken geschikte referentiefuncties, overweeg dan advies in te winnen bij Reiswerk of AWVN, (systeemhouder van ORBA).
Medewerkers die lid zijn van een vakbond kunnen bij twijfel over de indeling van hun functie contact opnemen met hun eigen vakbond.
126
127
2.4 | STAP 3: INFORMEREN VAN DE MEDEWERKER OVER HET INDELINGSBESLUIT
SchriFtelijk inFormeren medewerker
Deel schriftelijk aan iedere medewerker mee welke functie hij heeft, de functiegroep waarin die functie is ingedeeld (bij
voorkeur met een toelichting op de indeling) en de eventuele salarisconsequenties van deze indeling. Belangrijk is dat er aan de medewerkers voldoende argumentatie wordt gegeven van de genomen indelingsbeslissingen, bij voorkeur op een inde- lingsformulier (zie 4.1 of 4.2). In de argumentatie worden de gebruikte referentiefuncties aangegeven (die uiteraard open- baar ter inzage moeten zijn) en wordt op hoofdkenmerken toegelicht waarom de ingedeelde functie lichter, gelijkwaardig of zwaarder is dan de gebruikte referentiefunctie.
Recht medewerker tot bezwaar oF beroep aantekenen
Een medewerker heeft het recht om bezwaar of beroep aan te tekenen tegen het indelingsbesluit. Voordat een medewer- ker een bezwaar indient, voert hij eerst met zijn werkgever overleg over de functie-indeling. Indien de medewerker na dit gesprek van mening blijft dat de functie niet juist omschreven of ingedeeld is, kan de medewerker bezwaar aantekenen. Zie hiervoor de bezwaar- en beroepsprocedure (2.6).
Werking indelingscommissie
Nadat alle functies op basis van het referentiemateriaal zijn ingedeeld blijft de indelingscommissie bestaan voor het zoge- naamde onderhoud. Want functies kunnen in de loop der tijd veranderen of er kunnen nieuwe functies bijkomen.
Aanbevolen wordt om vooraf een onderhoudsprocedure af te spreken en daarin bijvoorbeeld af te spreken hoe vaak de indelingscommissie bij elkaar komt. Men kan er uiteraard ook voor kiezen alleen dan bijeen te komen als daar aanleiding toe bestaat. Indien er een functionaris is, die belast is met het
indelen, dan zal er ingedeeld worden indien daartoe aanlei- ding bestaat. Overigens moet ook een medewerker kunnen aangeven dat hij van mening is dat diens functie inhoudelijk zodanig is gewijzigd dat deze functie opnieuw zou moeten worden ingedeeld (nadat er eventueel opnieuw een functie- profiel is opgesteld).
128
2.5 | CAO-AFSPRAKEN
In verband met de invoering van het Handboek Functie- waardering Xxx Xxxxxxxxxxx zijn de volgende overgangs- maatregelen van toepassing.
1. Ondervakkers
Medewerkers die bij de invoering van het nieuwe salarisgebouw een salaris hebben dat lager is dan het minimum van hun schaal, worden ingeschaald op het minimumbedrag van zijn schaal, tenzij de medewerker nog valt onder de aanlooptredes.
2. PerspectieF
Voor medewerkers die in het nieuwe salarisgebouw worden ingedeeld in een lagere functiegroep en nog salarisperspectief in hun oude groep hadden, komt dit perspectief te vervallen.
3. AFbouw persoonlijke toeslag (PT)
Voor medewerkers die bij de invoering van het nieuwe salaris- gebouw in een lagere functiegroep worden geplaatst én waar- van het feitelijke salaris boven het maximum van de nieuwe, lagere groep uitkomt, is bepaald dat:
a. de PT wordt vastgesteld en
b. na 3 jaar afgebouwd.
Ad a. Vaststelling PT:
Indien bij de invoering van het nieuwe salarisgebouw het feitelijk salaris van de medewerker hoger is dan het voor hem geldende maximum salaris van de nieuwe functiegroep waar de medewerker is ingedeeld, dan is de persoonlijke toeslag (PT) het verschil tussen het huidige salaris en het maximum van de nieuwe groep.
Gelet het minimum karakter van de cao, blijft bij medewerkers die nu al boven het maximum van hun huidige schaal worden beloond, het salaris boven het huidige maximum buiten be-
schouwing bij de vaststelling van de hoogte van de PT.
Dit laatste kan bijvoorbeeld het geval zijn indien sprake is van bedrijfseigen schalen of indien sprake is van een arbeids-
toeslag. Omdat de cao niet gaat over deze loonbestanddelen, blijft dit buiten beschouwing.
Ad b. AFbouwen PT na 3 jaar:
Gedurende een periode van 3 jaar behoudt de medewerker de PT als ongewijzigd nominaal bedrag en wordt alleen het functiesalaris met de algemene cao-verhoging aangepast.
Na de periode van 3 jaar zal de PT jaarlijks worden afgebouwd met de helft van de jaarlijkse verhoging in euro’s van het functiesalaris.
129
2.6 | BEZWAAR- EN BEROEPSPROCEDURE
INTERNE BEROEPSCOMMISSIE
EXTERNE BEROEPSCOMMISSIE
BEZWAAR VOORLEGGEN AAN
BEHANDELING DOOR
BEZWAAR AANTEKENEN BIJ WERKGEVER
GESPREK MET LEIDINGGEVENDE
DEFINITIEVE UITSPRAAK
Indien een medewerker bezwaar heeft tegen het functie- profiel en/of de indeling, volgt eerst een gesprek met de leidinggevende (de overlegfase). Lost dit het probleem niet op, dan kan de medewerker intern bezwaar aantekenen.
Dit bezwaar wordt in eerste instantie behandeld door een in te stellen interne beroepscommissie. De samenstelling van een interne beroepscommissie wordt doorgaans gevormd door 2 leden van de OR en 2 -door de directie aangewezen- manage- mentleden (die niet in de indelingscommissie zitten). De reden
van bezwaar kan dan nog steeds zowel het functieprofiel als de indeling betreffen. In de externe beroepsfase kan de inhoud van het functieprofiel niet meer ter discussie worden gesteld. Het gaat alleen nog om de indelingsbeslissing.
De hierop betrekking hebbende procedure bestaat uit drie fasen:
- Fase 1 De overlegfase
- Fase 2 De interne bezwaarfase
- Fase 3 De externe beroepsfase
130
Fase 1 OverlegFase
Het verzoek tot heroverweging van het resultaat en de bij- behorende motivatie dient, nadat de medewerker schriftelijk zijn functiegroepindeling heeft ontvangen, binnen een maand schriftelijk ingediend te worden bij de HR verantwoordelijke/ Personeelszaken.
Een medewerker kan bezwaar aantekenen indien hij van mening is dat de functieinformatie, aan de hand waarvan hij is ingedeeld, niet voldoende correct is of zodanig is gewijzigd dat het indelingsbesluit moet worden herzien. Ook kan hij bezwaar aantekenen indien hij zich niet kan verenigen met de indeling van zijn functie.
Na het indienen van het bezwaar vindt op initiatief van de HR verantwoordelijke/Personeelszaken een gesprek tussen de medewerker en zijn direct leidinggevende plaats. Het gesprek tussen de leidinggevende en medewerker alsmede de schrif- telijke weergave van het gespreksresultaat dienen binnen een maand, na ontvangst van het bezwaarschrift, plaats te vinden.
Fase 2 Interne bezwaarFase
Indien de medewerker van mening is dat het gesprek met zijn leidinggevende niet tot een bevredigende oplossing heeft ge- leid dient HR / Personeelszaken ingeschakeld te worden. Het interne bezwaar dient binnen een maand schriftelijk ingediend te worden, na ontvangst van de schriftelijke weergave van de uitkomst van het bezwaar.
131
De HR verantwoordelijke / Personeelszaken draagt zorg voor een tijdige behandeling van het interne bezwaar door de HR verantwoordelijke / Personeelszaken zelf, een naast hogere lei- dinggevende of de interne bezwaarcommissie (indien aanwe- zig). Tevens zorgt HR / Personeelszaken voor het beschikbaar stellen van alle documenten omtrent het beroep.
De interne bezwaarcommissie kan allereerst het ingediende bezwaar al dan niet ontvankelijk verklaren. Dit betekent een uitspraak over het wel dan niet voldoen aan de formele vereis- ten. De formele vereisten zijn:
- aan de in de procedure gestelde termijnen moet zijn voldaan;
- in de argumentatie van de medewerker moet worden aan- gegeven waarom hij het niet eens in met een indeling van zijn/haar functie in een bepaalde functiegroep.
Indien het ingediende beroep niet ontvankelijk wordt ver- klaard, dient dit schriftelijk te worden vastgelegd en aan HR verantwoordelijke / Personeelszaken ter beschikking te worden gesteld voor afhandeling en mededeling aan betrokken mede- werker.
Indien het bezwaar in behandeling wordt genomen, schakelt de interne bezwaarcommissie zo nodig de indelingscommissie in voor het opnieuw in behandeling nemen van de functie- indeling. Ook kan eerst opdracht worden gegeven om het functieprofiel aan te passen, waarna de functie opnieuw moet worden ingedeeld. De uitslag en de gevolgen daarvan, dienen binnen een maand na het indienen van het interne bezwaar, schriftelijk te worden vastgelegd en via HR verantwoordelijke/ Personeelszaken meegedeeld te worden aan de betrokken medewerker.
Fase 3 Externe beroepsFase
Indien de medewerker zich niet kan vinden in de uitkomsten van het interne bezwaar, kan de externe beroepsfase in gang gezet worden. De medewerker kan zijn bezwaar voorleggen aan de deskundige(n) van de vakvereniging waarbij de me- dewerker is aangesloten, dan wel aan de directie (indien de medewerker geen lid is van een vakvereniging). Het externe beroep wordt uitgevoerd door deskundige(n) van de vak- vereniging(en) en AWVN. Deze deskundigen beoordelen of de functie juist is ingedeeld respectievelijk gewaardeerd. De unanieme uitspraak is bindend. Deze uitspraak wordt daarna
schriftelijk bevestigd. In de externe beroepsfase kan de inhoud van het functieprofiel niet meer ter discussie worden gesteld. Het gaat alleen nog om de indelingsbeslissing.
Op de volgende pagina is de gehele bezwaar- en beroepsprocedure schematisch weergegeven.
132
SCHEMA BEZWAAR- EN BEROEPSPROCEDURE
GESPREK LEIDINGGEVENDE EN MEDEWERKER | ||
BezwaarFase
leiding | gevende niet eens met bez | waar |
leidinggevende eens met bezwaar
einde procedure
medewerker akkoord
medewerker niet akkoord
BEHANDELING DOOR DE INTERNE BEROEPSCOMMISSIE | ||
Interne beroepsFase
bezwaar niet ontvankelijk bezwaar ontvankelijk
einde procedure
medewerker akkoord
medewerker niet akkoord
behandeling door commissie
einde procedure
functiegroep wordt herzien
functiegroep wordt niet herzien
einde procedure
medewerker akkoord
medewerker niet akkoord
einde procedure
Externe beroepsFase
bezwaar niet ontvankelijk /
geen indelingsvraag
BEHANDELING DOOR DESKUNDIGEN VAKVERENIGING EN AWVN | ||
bezwaar ontvankelijk en indelingsvraag
onderzoek en oordeel van ORBA
UITSPRAAK DESKUNDIGEN VAKVERENIGING EN AWVN
133
134
3.1 | REFERENTIERASTER
Discipline Sales Commercie/overige Staf | |||
Functiegroep Reiswerk | |||
8 | 20.01 Product manager 20.08 Brand marketeer | ||
7 | 10.11 Sales manager | 30.01 Hoofd administratie 30.04 HR-adviseur 30.07 Applicatieontwikkelaar | |
6 | 10.09 Accountmanager zakelijke markt | 20.07 Inkoper | |
5 | 10.01 Vestigingsmanager 10.10 Accountmanager retail 10.02 Teamleider contact center | 20.05 Medewerker e-commerce 20.06 Medewerker yield 20.04 Marketing- en communicatie- medewerker | 30.08 Facility manager |
4 | 10.08 Reisverkoper groepsreizen 10.03 Reisverkoper zakenreizen | 20.02 Medewerker traffic 20.10 Specialist luchtvaart 20.09 Assistent product- management | 30.02 Senior medewerker administratie 30.06 Applicatiebeheerder |
3 | 10.04 Reisverkoper winkel (retail) 10.06 Reisverkoper (B2B - Tour- operating) 10.07 Reisverkoper (B2C - Tour- operating) 10.05 Reisverkoper contact center (retail) | 30.05 Afdelingssecretaresse | |
2 | 10.12 Medewerker commerciële ondersteuning | 20.06 Medewerker cliëntenservice 20.11 Medewerker reisbescheiden | 30.03 Medewerker administratie |
135
3.2 | REFERENTIEFUNCTIES
SALES
(zie ook: plusvariant vestigingsmanager)
10.02 Teamleider contact center
10.03 Reisverkoper zakenreizen
10.04 Reisverkoper winkel (retail)
10.05 Reisverkoper contact center (retail)
10.06 Reisverkoper (B2B – touroperating)
10.07 Reisverkoper (B2C – touroperating)
10.08 Reisverkoper groepsreizen
(zie ook: indelingsinstrument reisverkoper)
10.09 Accountmanager zakelijke markt
10.12 Medewerker commerciële ondersteuning
COMMERCIE/OVERIGE
20.04 Marketing communicatie medewerker
20.06 Medewerker cliëntenservice
20.09 Assistent productmanagement
20.11 Medewerker reisbescheiden
STAF
30.02 Senior medewerker administratie
30.03 Medewerker administratie
Klik op een functie om de bijbehorende functiebeschrijving (PDF) te openen.
136
137
3.3 | ZOEKREGISTER ALTERNATIEVE FUNCTIEBENAMINGEN
Alternatieve Functiebenaming ReFerentieFunctie
Accountmanager groepsreizen 10.08 Reisverkoper groups & incentives
Accountmanager reisbureaus 10.10 Accountmanager retail
Buitendienst medewerker 10.10 Accountmanager retail
Business travel consultant 10.03 Reisverkoper zakenreizen
Business travel counselor 10.03 Reisverkoper zakenreizen
Buyer 20.07 Inkoper
Client manager 10.09 Accountmanager zakelijke markt
Contract manager 20.07 Inkoper
Customer service employee 20.06 Medewerker cliëntenservice
Eerste medewerker finance/accounting 30.02 Senior medewerker administratie
Frontoffice medewerker 10.10 Accountmanager retail
Ground agent 10.04 Reisverkoper winkel (retail)
Hoofd facilitaire zaken 30.08 Facility manager
ICT beheerder 30.06 Applicatiebeheerder
ICT ontwikkelaar 30.07 Applicatieontwikkelaar
Manager business travel 10.11 Sales manager
Manager call center/ Business travel center 10.02 Teamleider contact center
Manager zakenreizen 10.11 Sales manager
Marketeer 20.08 Brand marketeer
Marketing medewerker 20.04 Marketing & communicatie medewerker
20.08 Brand marketeer Medewerker accommodaties 20.02 Medewerker traffic
Medewerker accounts payable 30.03 Medewerker administratie
Medewerker accounts receivable 30.03 Medewerker administratie
Medewerker call center 10.06 Reisverkoper (B2B – touroperating)
10.07 Reisverkoper (B2C – touroperating) Medewerker commercial support 10.12 Medewerker commerciële ondersteuning
Medewerker commerciële backoffice 10.12 Medewerker commerciële ondersteuning
Medewerker commerciële binnendienst 10.12 Medewerker commerciële ondersteuning
Medewerker communicatie 20.04 Marketing & communicatie medewerker
Medewerker consumentenbelangen 20.06 Medewerker cliëntenservice
Medewerker contact center 10.05 Reisverkoper contact center (retail)
138
Alternatieve Functiebenaming ReFerentieFunctie
Medewerker crediteurenadministratie 30.03 Medewerker administratie
Medewerker customer care 20.06 Medewerker cliëntenservice
Medewerker customer contact center 10.06 Reisverkoper (B2B – touroperating)
10.07 Reisverkoper (B2C – touroperating) Medewerker debiteurenadministratie 30.03 Medewerker administratie
Medewerker finance/accounting 30.03 Medewerker administratie
Medewerker fullfillment 20.11 Medewerker reisbescheiden
Medewerker IATA 20.10 Specialist luchtvaart
Medewerker klantenservice 20.06 Medewerker cliëntenservice
Medewerker online marketing 20.05 Medewerker e-commerce
Medewerker operationeel marketing 20.04 Marketing & communicatie medewerker
Medewerker procurement/purchasing/supplier management 20.07 Inkoper
Medewerker product 20.02 Medewerker traffic
20.09 Assistent productmanagement Medewerker productmanagement 20.09 Assistent productmanagement
Medewerker productrealisatie 20.09 Assistent productmanagement
Medewerker revenue 20.03 Medewerker yield
Medewerker sales support 10.12 Medewerker commerciële ondersteuning
Medewerker ticketing 20.11 Medewerker reisbescheiden
Medewerker tickets only 20.10 Specialist luchtvaart
Meetings en/of Events counselor 10.08 Reisverkoper groups & incentives
P&O adviseur 30.04 HR adviseur
Personeelsfunctionaris 30.04 HR adviseur
Productgroep manager 20.01 Productmanager
Projectleider groepsreizen 10.08 Reisverkoper groups & incentives
Projectleider ICT 30.07 Applicatieontwikkelaar
Reisadviseur 10.04 Reisverkoper winkel (retail)
Reisadviseur call center 10.05 Reisverkoper contact center (retail)
Reisadviseur groups & incentives 10.08 Reisverkoper groups & incentives
Reisadviseur maatwerk 10.03 Reisverkoper zakenreizen
10.08 Reisverkoper groups & incentives Reisbureau manager 10.01 Vestigingsmanager
139
Alternatieve Functiebenaming ReFerentieFunctie
Relatiebeheerder 10.10 Accountmanager retail
Sales representative 10.09 Accountmanager zakelijke markt
10.10 Accountmanager retail Specialist IATA 20.10 Specialist luchtvaart
Specialist luchtvaarttarieven 20.10 Specialist luchtvaart
Supervisor call center/ Business travel center 10.02 Teamleider contact center
Teamleader finance/accounting 30.01 Hoofd administratie
Teamleider financiële administratie 30.01 Hoofd administratie
Unitleider call center/ Business travel center 10.02 Teamleider contact center
Verkoopadviseur 10.10 Accountmanager retail
Verkoopleider 10.11 Sales manager
Vertegenwoordiger 10.10 Accountmanager retail
Winkelmanager 10.01 Vestigingsmanager
140
141
142
4.1 | INDELINGSINSTRUMENT VARIANT A
Indelingsbesluit
In te delen bedrijfsfunctie | Datum | Groep |
Geselecteerde branche reFerentieFuncties ter vergelijking
Volgnr. | Functienaam | Functiecode | Groep |
1. | |||
2. | |||
... |
Onderbouwing van het indelingsbesluit
Licht hier in eigen bewoordingen toe waarom de bedrijfsfunctie lichter dan, gelijk aan of zwaarder is dan de gekozen branche referentiefuncties. Beantwoording van de onderstaande vragen kan hierbij helpen:
Is de bijdrage van de bedrijfsfunctie kleiner, gelijkwaardig of groter?
Denk hierbij bijv. aan wat de impact is op de organisatie als de medewerker heel goed of juist minder goed functioneert
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Kleiner Kleiner
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Groter Groter
Toelichting
Is de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig of meer beleidsmatig?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Minder Minder
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Meer Meer
Toelichting
143
Is de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig of meer operationeel?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Minder Minder
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Meer Meer
Toelichting
Is de ruimte die de bedrijfsfunctie heeft om zelf beslissingen te nemen kleiner, gelijkwaardig of groter?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Kleiner Kleiner
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Groter Groter
Toelichting
Geeft de bedrijfsfunctie aan minder, gelijkwaardig of meer medewerkers leiding (zowel direct als indirect en hiërarchisch, vaktechnisch en functioneel)
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Minder Minder
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Meer Meer
Toelichting
Is de bijdrage van de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig gericht of meer afdeling-/ disciplineoverstijgend?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Minder Minder
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Meer Meer
Toelichting
144
Is de mate waarin de bedrijfsfunctie te maken krijgt met belangenverschillen/ conflicten kleiner, gelijkwaardig of groter?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Kleiner Kleiner
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Groter Groter
Toelichting
Zijn de problemen waarmee de bedrijfsfunctie te maken heeft minder complex, van een gelijkwaardig niveau of complexer?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Minder complex Minder complex
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Complexer Complexer
Toelichting
Worden aan de kennis (zowel diepgang als omvang), kunde en communicatieve vaardigheden van de bedrijfsfunctie lagere, gelijkwaardig of hogere eisen gesteld?
T.o.v. referentiefunctie 1
T.o.v. referentiefunctie 2
Lagere Lagere
Gelijkwaardig Gelijkwaardig
Hogere Hogere
Toelichting
Aanvullende inFormatie/ opmerkingen:
145
4.2 | INDELINGSINSTRUMENT VARIANT B
Indelingsbesluit
Functie Datum Groep | ||
MINVARIANT BRANCHE REFERENTIEFUNCTIE PLUSVARIANT | ||
146
Bij het opstellen van een plus- of minvariant kunnen per resultaatgebied de volgende vragen gesteld worden:
- Is de bijdrage van de bedrijfsfunctie kleiner, gelijkwaardig of groter? Denk hierbij bijv. aan wat de impact is op de organisatie als de medewerker heel goed of juist minder goed functioneert.
- Is de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig of meer beleidsmatig?
- Is de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig of meer operationeel?
- Is de ruimte die de bedrijfsfunctie heeft om zelf beslissingen te nemen kleiner, gelijkwaardig of groter?
- Geeft de bedrijfsfunctie aan minder, gelijkwaardig of meer medewerkers leiding (zowel direct als indirect en hiërar- chisch, vaktechnisch en functioneel)
- Is de bijdrage van de bedrijfsfunctie minder, gelijkwaardig gericht of meer afdeling-/ discipline overstijgend?
- Is de mate waarin de bedrijfsfunctie te maken krijgt met belangenverschillen/ conflicten kleiner, gelijkwaardig of groter?
- Zijn de problemen waarmee de bedrijfsfunctie te maken heeft minder complex, van een gelijkwaardig niveau of complexer?
- Worden aan de kennis (zowel diepgang als omvang), kunde en communicatieve vaardigheden van de bedrijfsfunctie lagere, vergelijkbare of hogere eisen gesteld?
Zie op de volgende pagina’s het voorbeeld van de HR adviseur (met zowel een min- als een plusvariant) en de Productmanager (met alleen een minvariant).
147
Indelingsbesluit
Functie Datum Groep | ||
MINVARIANT BRANCHE REFERENTIEFUNCTIE PLUSVARIANT Voorbeeld bedrijfsfunctie Voorbeeld Voorbeeld bedrijfsfunctie HR Beleids- P&O adviseur HR Adviseur adviseur of HR business partner Groep 8 Groep 6 Groep 7 | ||
Voorbereid HR beleid02 | ||
Nadruk op de uitrol en implementatie van het vastgestelde HR beleid Doen van verbetervoorstellen t.a.v. het HR beleid (geen beleidsontwikkeling) | Mede ontwikkelen van HR beleid. Vertalen van HR beleid naar HR actieplannen | Formuleren en onderbouwen van HR beleidsvoorstellen richting (lijn)management |
Geïmplementeerde instrumenten, regelingen en middelen02 | ||
Nadruk op de implementatie van instrument, regelingen en middelen | Nadruk op optimalisatie en de implementatie | Nadruk op optimalisatie en ontwikkeling van instrumenten, regelingen en middelen |
Ondersteunde afdelingshoofden bij toepassen instrumenten, regelingen02 | ||
Informatieverstrekkend en ondersteunend | Met name adviserend | Doen van (verbeter)voorstellen richting management |
Behandelde individuele personeelsvraagstukken02 | ||
Gesprekspartner voor lijnmanagement en medewerkers | Gesprekspartner voor lijnmanagement en medewerkers | Gesprekspartner voor management |
02 Resultaatgebieden conform de branche referentiefunctie
148
Indelingsbesluit
Functie Datum Groep | ||
MINVARIANT Voorbeeld bedrijfsfunctie Productmanager Groep 7 | BRANCHE REFERENTIEFUNCTIE Voorbeeld Productmanager Groep 8 |
Inzicht in marktontwikkelingen02 | |
Signaleren van ontwikkelingen en het doen van optimalisatievoorstellen van bestaande productmarktcombinaties aan de leidinggevende | Vertalen van (markt)ontwikkelingen naar voorstellen voor bestaande en nieuwe productmarktcombinaties |
Opgesteld productgroep plan02 | |
Voorbereiden en uitwerken van een productgroep plan in nauwe samenwerking/ afstemming met leidinggevende | Zelfstandig opstellen en aanleveren van een productgroep plan rekening houdend met het door de onderneming vastgesteld strategisch plan, budget en de commerciële jaarkalender |
Gerealiseerd productgroep plan02 | |
Verantwoordelijk voor het aanbod binnen de toegewezen bestaande productgroepen in de bestaande markten (productmanagementrol) | Verantwoordelijk voor het aanbod binnen de toegewezen bestaande productgroepen in de bestaande markten (productmanagementrol) draagt vanuit zijn markt- en productkennis bij aan ontwikkeling van bestaande producten in nieuwe markten en/of nieuwe producten in bestaande markten (adviesrol in business development) |
Productgroep assortiment02 | |
Idem aan de branche referentiefunctie | De productgroep omvat reisproducten (accommodaties, excursies, transfers e.d.) van gemiddelde omvang, complexiteit en belang voor de organisatie |
149
4.3 | FORMAT FUNCTIEPROFIEL
FUNCTIE | <functienaam> | <functienummer> |
Afdeling | <afdelingsnaam> |
FUNCTIECONTEXT
x
POSITIE IN DE ORGANISATIE
Rapporteert aan
x
GeeFt leiding aan
x
FUNCTIEDOEL
Doel
150
RESULTAATVERWACHTING / FUNCTIONELE ACTIVITEITEN
RESULTAATGEBIEDEN KERNACTIVITEITEN RESULTAATCRITERIA | ||
- | - | |
- | - | |
- | - | |
- | - | |
- | - | |
WERKGERELATEERDE BEZWAREN
-
151
TOELICHTING FUNCTIEPROFIEL
Onderdelen van het functieprofiel
1. Koptekst
2. Positie in de organisatie
3. Functiedoel
4. Resultaatgebieden/Kernactiviteiten/ Resultaatcriteria
5. Werkgerelateerde bezwaren
6. Ondertekening
2. Positie in de organisatie
Rapporteert aan
De positie in de formele organisatie. Het gaat er hierbij om aan wie verantwoording moet worden afgelegd, de hiërarchi- sche lijn.
Hieronder wordt een nadere toelichting gegeven op de functieprofielen.
1. Koptekst
Organisatie/afdeling
Naam van de organisatie, alsmede de afdeling waarvan de functie onderdeel uitmaakt. Eventueel kan dit worden aange- vuld met de subafdeling(en).
Functienaam
De functienaam die van toepassing is en als zodanig is aange- geven in het organisatieschema. De keuze voor functienamen is afhankelijk van wat binnen de organisatie gebruikelijk is en staat geheel los van de functienamen zoals vermeld in het referentieraster.
Functiecode
Functiecode zoals deze gehanteerd worden binnen de organi- satie. Indien er geen functiecodes bekend zijn, wordt aanbevo- len om de functieprofielen een uniek nummer te geven, zodat deze later gemakkelijk te achterhalen zijn.
Geeft leiding aan
Vermelden van de functienamen aan wie eventueel leiding wordt gegeven, alsmede het aantal FTE. Hierbij wordt er on- derscheid gemaakt tussen hiërarchisch, vaktechnisch (mede- werkers binnen eigen vakgebied)/functioneel (projectmatig) en ambtelijk leidinggeven (bevoegd tot aanspreken mensen t.a.v. naleving normen/regels zonder (in)directe verantwoordelijk- heid over deze mensen).
3. Functiedoel
Het doel geeft de kern van de functie weer. Aangeraden wordt om het doel van de functie pas op te stellen als de functie-in- houd is vastgesteld en omschreven. Dit omdat er dan pas een compleet beeld van de functie is.
4. Resultaatgebieden/Kernactiviteiten/ Resultaatcriteria
Resultaatgebieden
Weergave van ‘waartoe’ de activiteiten binnen de functie moe- ten leiden. Dit wordt kort in enkele woorden omschreven.
Kernactiviteiten
Omschrijving van het ‘wat’ van de functie. De activiteiten waaruit de functie is opgebouwd en die moeten leiden tot het beoogde doel van de functie.
152
Resultaatcriteria
Omschrijving van het ‘hoe’ van de functie. Hoe moet je de functie uitvoeren om tot het gewenste resultaat te komen.
Normaliter worden er 5 -7 resultaatgebieden met bijbehorende kernactiviteiten en resultaatcriteria benoemd.
5. Werkgerelateerde bezwaren
De omstandigheden in een functie die als fysisch/psychisch/ mentaal bezwarend of belastend kunnen worden aangemerkt, respectievelijk gevaar met zich mee kunnen brengen. De werk- gerelateerde bezwaren zijn opgebouwd uit vier subgebieden, te weten zwaarte (tillen/krachtuitoefening), houding & bewe- ging (moeilijk bereikbare plaatsen, manoeuvreren met appara- ten e.d.), werkomstandigheden (koude/warmte, vuil, stof e.d.) en persoonlijk risico (kans op letsel).
6. Ondertekening
De werkgever is verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie en tekent voor akkoord. De medewerker onderte- kent de functie-informatie voor gezien om aan te geven dat hij het in essentie eens is met de inhoud van het functieprofiel en op de hoogte is van de functie die aan hem is toegewezen.
Het functieprofiel kan eventueel verder worden aangevuld met voor het bedrijf relevante informatie, zoals opleiding, compe- tenties, e.d. Deze uitbreiding heeft echter geen invloed op het niveau (de indeling) van de functie, maar kan deel uit maken van het personeelsbeleid.
Een competentieprofiel is bijvoorbeeld gericht op het gedrag van de medewerker. Met behulp van competenties wordt het mogelijk het gedrag van de medewerker te sturen. Wanneer een onderneming kiest voor een dergelijke aanvulling van het functieprofiel, dan moet zij in haar voorlichting aan de mede- werkers goed duidelijk maken dat deze aanvulling niet meetelt voor de functie indeling!
In hoofdstuk 4.4 is een woordenlijst terug te vinden die te gebruiken is bij het opstellen van de functieomschrijvingen.
Het functieprofiel is nu compleet en kan ingedeeld worden.
153
4.4 | WOORDENLIJST FUNCTIEPROFIEL
Toezien/toezicht houden Xxxx toezien dat iets volgens de daarvoor geldende norm gebeurt en het bij afwijking hiervan corrigerend optreden.
Beoordelen Een oordeel vormen, c.q. te kennen geven over iets, in de vorm van het uitspreken van een waardeoordeel, veelal in de vorm van een goed- of afkeuring.
Goedkeuren De vaststelling dat iets aan gestelde eisen voldoet. De betreffende uitspraak is formeel vereist voor verdere stappen kunnen worden ondernomen.
Afkeuren De vaststelling dat iets niet aan de gestelde eisen voldoet. De betreffende uitspraak is formeel vereist voor verdere stappen kunnen worden ondernomen.
Toetsen Het beproeven, onderzoeken om een oordeel te kunnen vormen over de waarde, juistheid, werking, enzovoort.
Zorg dragen voor Xxxx de taak uitvoeren of deze opdragen aan ondergeschikte(n).
N.B. In de functieomschrijving opgenomen taken, die worden voorafgegaan door de formulering "zorg dragen voor", kunnen worden gedelegeerd.
Delegeren Het overdragen/toewijzen van rechten of bevoegdheden met bijbehorende plichten en verant- woordelijkheden.
N.B. De verantwoordelijkheid van de ondergeschikte wordt echter altijd als het ware omsloten door de grotere, onoverdraagbare verantwoordelijkheid van zijn chef.
Vaststellen/bepalen Voorschrijven. Aanwenden van de bevoegdheid om ten aanzien van het beschreven onderwerp een beslissing te nemen. Alleen de directe chef (in noodgevallen diens superieur) kan de beslissing veranderen, waarbij kennisgeving verplicht is.
Regelen Het (doen) treffen van de nodige maatregelen opdat iets behoorlijk kan verlopen of geschieden. Het (doen) verrichten van (voorbereidende) werkzaamheden, de nodige besprekingen voeren en besluiten nemen om tot het gestelde doel te geraken. Dat wil zeggen afspraken maken en op elkaar afstemmen.
Beslissen Het kiezen uit alternatieven gericht op verdere actie of nalaten daarvan.
Beheren Het besturen, toezicht hebben/houden. Het in stand houden van iets (een bestand, voorraad, of iets dergelijks).
Besturen Het richting geven aan, koers bepalen van en het zo nodig corrigerend optreden daarbij.
Voorbereiden Het ontplooien van activiteiten om iets op gang te brengen.
Raadplegen Het inwinnen van informatie uit schriftelijke, mondelinge of overige informatiebronnen.
154
Rapporteren Het, tenminste aan de directe chef, verslag uitbrengen met betrekking tot de betreffende aangelegenheden, zodanig dat de ingelichte functionaris zich een duidelijk beeld van de situatie kan vormen.
Aanbevelingen doen/adviseren Het doen van voorstellen al dan niet op eigen initiatief, en het verrichten van daartoe noodzake- lijke werkzaamheden.
Mede ..... In bijv. de zinsnede:
• "mede waarborgen van"
• "mede zorg dragen voor"
• "mede bepalen van":
duidt een betrokkenheid van de functievervuller aan bij:
• die bepaalde activiteit, welke samen met anderen wordt verricht
• die verantwoordelijkheid, welke samen met anderen wordt gedragen.
Indien "mede" wordt gebruikt in de functieomschrijving is dat veelal om te attenderen op het gegeven, dat ook anderen betrokken zijn bij die activiteit/verantwoordelijkheid. Daarmede wordt de relatie die er tussen bepaalde functies bestaat en waarmee bij de functiewaardering moet worden rekening gehouden, onderstreept.
N.B. Aanbevolen wordt, om genoemde betrokkenheid in de functieomschrijving te verduidelijken.
Coördineren Het ondernemen van de nodige stappen om de uitvoering van verschillende activiteiten op elkaar te laten aansluiten of in elkaar te doen passen.
Evalueren Het toetsen van resultaten en de wijze waarop deze tot stand zijn gekomen, aan de doelstellingen.
Vaststellen van de waarde, het belang, de betekenis, van iets.
Signaleren Het waarschuwend de aandacht vestigen op een gebeurtenis of situatie.
155
4.5 | BEGRIPPENLIJST
Aanlooptredes De medewerker die nog niet over voldoende niveau aan opleiding, kennis en/of ervaring beschikt die op het startniveau aan een functievervuller mogen worden gesteld, kan worden ingeschaald in de aanloopschaal met een maximum van 2 jaar. De aanlooptredes worden door- lopen naarmate de voor de functie relevante kennis en ervaring van de medewerker toenemen. Toetsing vindt plaats op basis van een jaarlijkse beoordeling. Wijziging van het salaris vindt in beginsel eenmaal per jaar plaats bij een goede beoordeling. Met ingang van de eerstvolgende maand nadat de werknemer naar het oordeel van de werkgever de functie conform de functie- omschrijving uitvoert, in een redelijke mate van zelfstandigheid, wordt hij ingeschaald op het minimumsalaris in de functiejarenschaal. Het salaris in de aanlooptredes kan nimmer minder zijn dan het wettelijk minimum (jeugd-)loon.
Bedrijfsfunctie Functie zoals deze bij een bedrijf voor komt. Elk bedrijf heeft de verantwoordelijkheden en de kernactiviteiten op een eigen wijze georganiseerd in functies en in een functiestructuur.
Discipline (of Functiefamilie) Een verzameling van functies die eenzelfde proces als werkgebied hebben. In dit handboek zijn de referentiefuncties verdeeld over vijf disciplines.
Functie Het geheel van onderling samenhangende verantwoordelijkheden en activiteiten, die door een persoon worden uitgeoefend en die gericht zijn op het realiseren van een bepaald doel of bepaalde bijdrage.
Format Een voor gestructureerd document als voorbeeld voor gebruik bij de ondernemingen. In dit handboek zijn twee voorbeelden opgenomen, te weten één van een functieprofiel en één van een indelingsformulier.
Functieomschrijving Het document waarin de functie-informatie volgens de ORBA methode is beschreven. Het voor- beeld hiervan is de omschrijving van de referentiefuncties.
Functiegroep Een met het CAO salarisgebouw corresponderende verdeling van functies die min of meer even zwaar zijn. Een functiegroep heeft een onder- en bovengrens (bandbreedte) in ORBA-punten.
Functierangorde Een overzicht waarin functies zijn gerangschikt naar zwaarte, uitgedrukt in ORBA-punten (OR- BA-score) of functiegroepen.
Functiestructuur Het totaal aan binnen een organisatie voorkomende functies alsmede de (hiërarchische) relaties tussen deze functies.
Functiewaardering Het gehele proces van het omschrijven, analyseren en graderen van functies t.b.v. het op een systematische wijze bepalen van de relatieve zwaarte daarvan.
156
Hoofdkenmerken De belangrijkste kenmerken van functies, bedoeld om het niveau van een functie te bepalen en te kunnen verklaren en tevens functies te kunnen vergelijken. De 4 hoofdkenmerken zijn:
• Verwachte bijdrage;
• Functionele beslissingen;
• Vereiste bekwaamheden;
• Werkgerelateerde bezwaren.
Hoofdkenmerken zijn verder onderverdeeld naar gezichtspunten met daaronder de aspecten.
Indelen Een bedrijfsfunctie wordt ingedeeld in een functiegroep als resultaat van vergelijking (“plussen” en “minnen”) met één of meer referentiefuncties.
Indelingsformulier Een formulier als hulpmiddel voor het indelen en de verslaglegging hiervan. Op het indelings- formulier kan worden aangegeven met welke referentiefunctie(s) de in te delen bedrijfsfunctie is vergeleken en waarop tevens de argumentatie / motivering van een indelingsadvies en inde- lingsbeslissing zijn vermeld.
Kernactiviteit De activiteiten waaruit de functie is opgebouwd en die moeten leiden tot het beoogde doel van de functie.
ORBA-methode Een analytische methode van functiewaardering die voor alle functies binnen organisaties kan worden gebruikt. De ORBA-methode levert onderbouwing van beloningsverhoudingen. AWVN is systeemhouder van ORBA.
Referentiefunctie Een functie die gebruikt wordt om de in te delen bedrijfsfuncties mee te vergelijken. De referentiefuncties in dit handboek functiewaardering zijn door AWVN gewaardeerd met de ORBA-methode. Over de inhoud en indeling van de referentiefuncties bestaat consensus tussen AWVN en vakbonden.
Referentiemateriaal Het totaal aan materiaal / documentatie dat gebruikt wordt om functies te kunnen indelen. Dit bestaat uit: functieomschrijvingen van de referentiefuncties, het referentieraster en de functie- rangschikkinglijst.
Referentieraster Een overzicht in de vorm van een matrix waarin alle referentiefuncties zijn weergegeven per discipline (of functiefamilie) en de betreffende functiegroep.
Systeemhouder Werkgeversvereniging AWVN is systeemhouder van het ORBA systeem. AWVN is verantwoordelijk voor en bewaakt de juiste toepassing van de ORBA- methode, de procedures en de richtlijnen die onderdeel uitmaken van het systeem.
157