O CONTRATO DE PRESTAÇÁO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS COMO INSTRUMENTO DE ALOCAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO
O CONTRATO DE PRESTAÇÁO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS COMO INSTRUMENTO DE ALOCAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO
Xxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração
Orientador: Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxxx
COPPEAD/ UFRJ
Rio de Janeiro
2005
Xxxxxx Xxxxxx
xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxx.xxx.xx
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FICHA DE APOVAÇÃO
FICHA CATALOGRÁFICA
Xxxxxxx, Xxxxx Xxxxxxx.
O Contrato de Prestação de Serviços Logísticos como Instrumento de Alocação de Riscos Operacionais: um estudo de caso/ Xxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx. –
Rio de Janeiro, 2005. Xi, 119 f..:il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005. Orientador: Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxxx.
1. Logística. 2. Risco Operacional. 3. Contrato – Teses. I. Xxxxxxxxxx, Kleber Fossati (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração III. Título
Aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, irmãos e amigos pelo apoio.
À Xxxxxxx pelo carinho, companheirismo e compreensão. Aos professores pela prontidão em ensinar e aconselhar.
Às pessoas de boa vontade de nossa sociedade que possibilitaram a construção de nossa escola e os meios pelos quais esta se aprimora continuamente.
RESUMO
XXXXXXX, Xxxxx Xxxxxxx. O Contrato de Prestação de Serviços Logísticos como Instrumento de Alocação de riscos Operacionais: um estudo de caso. Orientador: Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxxx. Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
Esta dissertação relata um estudo exploratório orientado à avaliação do modelo contratual firmado entre Rapidão Cometa, um dos maiores provedores de serviços logísticos do país, e um de seus maiores clientes. O foco é a utilização do contrato como instrumento de alocação de riscos operacionais entre empresa contratante e contratada. As análises foram realizadas tendo como referencial o prestador de serviços logísticos
Através da metodologia do estudo de caso são abordados os três elementos que compõem a base de discussão deste trabalho: a identificação de fatores geradores de incertezas na operação, o uso de modelos de remuneração no compartilhamento de perdas e ganhos em custo e a apresentação de modelos capazes de garantir e estimular melhorias na qualidade do serviço prestado.
As conclusões apontam que o contrato em questão reúne elementos de alguns modelos básicos tratados pelo referencial teórico. As implicações na alocação de risco operacional, por sua vez, indicam o desbalanceamento na alocação de riscos operacionais, com o provedor de serviços logísticos ampliando sua exposição aos ganhos e perdas não planejados.
ABSTRACT
XXXXXXX, Xxxxx Xxxxxxx. O Contrato de Prestação de Serviços Logísticos como Instrumento de Alocação de riscos Operacionais: um estudo de caso. Orientador: Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxxx. Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
This dissertation reports an exploratory study oriented to analyze the contractual basis established between one of the most relevant Brazilian logistics provider, Rapidão Cometa, and one of its most important clients. The contract is assessed as an instrument for operational risk distribution between the logistics provider and its client. It is important to mention that operational risk effects are treated considering the logistics service provider’s point of view.
Through the case study methodology it is possible to analyze the three elements that compose the analytical frame: uncertainty factors identification, the use of gain sharing contractual models and the application of service level agreements.
This study provides two key findings. Initially, the contract does not fit within one specific model, but is composed by features of different types presented in the theory section. It is also possible to state that the operational risk is mainly absorbed by Rapidão Cometa, rather than the contractor.
SUMÁRIO
1. Introdução 1
1.1 Definição do Problema 1
1.2 Objetivo 2
1.3 Relevância do Estudo 2
1.4 Delimitação do Estudo 6
1.5 Estrutura da Dissertação 7
2. Revisão Bibliográfica 8
2.1 Introdução 8
2.2 A Terceirização de Serviços Logísticos 9
2.2.1 Motivadores 9
2.2.2 A Indústria de Operadores Logísticos – Conceituação e Surgimento
...............................................................................................................................12
2.3 O Processo de Contratação de um Prestador de Serviços Logísticos 14
2.3.1 Motivadores para um Processo de Contratação Estruturado 14
2.3.2 Etapas de um Processo de Contratação Estruturado 17
2.3.3 Renegociações Contratuais 23
2.4 Estruturando o Ambiente de Funcionamento do Contrato 24
2.4.1 Teoria do Custo de Transação 25
2.4.2 Fontes de Incertezas 27
Estrutura de custos – alavancagem operacional 28
2.4.3 A Importância de Modelos Contratuais de Remuneração na Alocação de Riscos Através da Garantia de Performance em Custo e Qualidade 36
2.5 Modelos de Remuneração Baseados em Alocação de Perdas e Ganhos
.................................................................................................................................. 38
2.5.1 Remuneração por Xxxxx e por Custo, Duas Estruturas Básicas 38
2.5.2 Contratos a Preço Fixo 40
2.5.3 Contratos a Custo mais Remuneração Fixa ou Percentual 41
2.5.4 Contratos a Preço Fixo com Incentivos 43
2.5.5 Remuneração de Custos mais Incentivos 46
2.6 Remuneração Baseada em Indicadores de Performance 52
2.6.1 Definição e Uso de Indicadores de Performance em Remuneração
...............................................................................................................................52
2.6.2 Complexidades no Uso de Indicadores de Performance em Remuneração 54
2.7 Resumo e Esquema Conceitual 55
3. Metodologia de Pesquisa 57
3.1 Perguntas da Pesquisa 57
3.2 Tipo de Pesquisa 58
3.3 Seleção do Caso Estudado 59
3.4 Método de Xxxxxx e Análise de Dados 60
3.5 Limitações do Método 61
3.6 Limitações do Estudo 62
4. Descrição do Caso Rapidão Cometa 63
4.1 Descrição do Prestador de Serviços Logísticos 63
4.1.1 A Empresa – Perfil e Histórico 63
4.1.2 Distribuição Geográfica 65
4.1.3 Posicionamento Estratégico/ Comercial 70
4.1.4 Parcerias e Relacionamento com Fornecedores 72
4.1.5 Sistema de Controle e Informação 74
4.2 A Operação Regida Pelo Contrato 77
4.3 Descrição do Contrato 81
4.3.1 Disposições Gerais 82
4.3.2 Descrição de Atividades 83
4.3.3 Estrutura de Precificação 87
5. Análise do Caso Rapidão Cometa 89
5.1 Fontes de Incerteza e suas Implicações para o Prestador de Serviços Logísticos 90
5.1.1 Especificidade de Ativos 90
5.1.2 Alavancagem Operacional 91
5.1.3 Liquidez Financeira 92
5.1.4 Dependência em Relação ao Embarcador 94
5.1.5 Descompasso de Percepção entre Contratante e Contratada 95
5.1.6 Instabilidade do Ambiente Operacional 95
5.1.7 Contratos de Longo Prazo 96
5.2 Análise do Modelo de Remuneração 97
5.2.1 Alocação de Perdas e Ganhos Financeiros Resultantes do Custeio da Operação 98
5.2.2 Indicadores de Performance como Elemento de Remuneração 100
6. Conclusões e Sugestões para Pesquisas Futuras 102
Referência Bibliográfica 106
ANEXO 1 – Roteiro de Entrevista 112
ANEXO 2 – Balanço Patrimonial Rapidão Cometa (2000-2003) 116
ANEXO 3 – Demonstração de Resultado do Exercício (2000-2003) 117
ANEXO 4 – Estrutura de Precificação 118
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: O Modelo de Processo de Parcerias 10
Figura 2: Demanda Futura por Serviços Apoiados em TI 16
Figura 3: Estrutura de Custo Operacional e Ponto de Equilíbrio 29
Figura 4: Linha do Tempo – Ciclos Financeiros 31
Figura 5: Tipo de Contrato versus Risco 40
Figura 6: Contrato a Preço Fixo mais Incentivo – Lucro x Custo 44
Figura 7: Contrato a Preço Fixo mais Incentivo – Pagamento x Custo 45
Figura 8: Remuneração de Custo mais Incentivo – Lucro x Custo 46
Figura 9: Remuneração de Custo mais Incentivo – Pagamento x Custo 47
Figura 10: Custo mais Incentivo – Taxa de Compartilhamento Progressiva 49
Figura 11: Custo mais Incentivo – Banda Neutra 50
Figura 12: Racional no Desenvolvimento do Referencial Teórico 55
Figura 13: Filiais, Armazéns e Centros de Distribuição 66
Figura 14: Principais Centros de Distribuição - Norte e Nordeste 68
Figura 15: Principais Centros de Distribuição – Sudeste 73
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Exemplo de Operadores Logísticos com Diferentes Origens 14
Quadro 2: Tipos de Serviços Logísticos 17
Quadro 3: Resumo das Fontes de Incerteza 56
Quadro 4: Esquema Conceitual 89
Quadro 5: Ciclos Financeiros Rapidão Cometa (2001-2003) 93
1. Introdução
1.1 Definição do Problema
À medida que os prestadores de serviços logísticos (PSLs) começaram a oferecer serviços mais sofisticados, a atender a demandas específicas de determinados clientes e a dedicar ativos para operações customizadas, as negociações contratuais entre eles e os embarcadores passaram a exigir uma abordagem distinta. Enquanto serviços como manutenção, transmissão de dados e suporte ao cliente possuem modelos contratuais razoavelmente consolidados no mercado, a especificidade do serviço logístico, seus impactos no desempenho das companhias e os expressivos investimentos de capital geralmente envolvidos nas operações têm contribuído para que profissionais da área pensem em diferentes formas de analisar os modelos contratuais e seus impactos no relacionamento entre embarcadores e PSLs.
É importante ter em mente que a contratação de serviços integrados de logística implica em grandes esforços, materializados na integração das equipes, no tempo de aprendizado da operação, na troca intensiva de informações, muitas vezes sigilosas, e nos possíveis investimentos em ativos, consultorias e treinamento. Por tudo isso, o custo do erro pode ser elevado e um modelo contratual capaz de endereçar o mais adequadamente possível os riscos operacionais se torna fundamental para o alcance dos objetivos pautados e para a manutenção da estabilidade do relacionamento entre as partes.
A definição da operação estudada foi feita considerando a variedade e complexidade dos serviços contratados, a disponibilidade de acesso a informações que implicam em elevado grau de confiança entre o pesquisador e as empresas envolvidas no estudo e a reputação do prestador de serviços logísticos.
1.2 Objetivo
O objetivo desta dissertação é analisar o funcionamento do contrato de prestação de serviços logísticos firmado entre o embarcador Eletro & Co e o prestador de serviços logísticos Rapidão Cometa como instrumento de alocação de riscos operacionais entre as duas empresas.
A análise do caso foi realizada através do mapeamento do ambiente de funcionamento do contrato selecionado, identificando possíveis fontes de incertezas do ponto de vista do operador logístico e de como é tratada, através de cláusula e outras definições, a alocação dos riscos operacionais associados. Em seguida, foi feita a análise do modelo de remuneração definido no contrato, ou seja, como este atua na alocação do risco operacional através do uso de indicadores de performance bem como no compartilhamento de perdas e ganhos financeiros resultantes do custeio da operação.
1.3 Relevância do Estudo
Cada vez mais o processo de terceirização logística está sendo considerado uma alternativa estratégica às empresas que desejam maior flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir custos e oferecer serviços e produtos customizados. Estes são ingredientes importantes no conjunto de ações que as companhias devem executar em busca da diferenciação e, às vezes, até a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo e exigente .
Xxxx e Xxxxxxx Xx. (1997), afirmam que embora muitas vezes os tomadores de decisão resistam à idéia de reduzir sua participação em atividades promovedoras de diferenciação ou vantagem competitiva, as empresas estão cada vez mais incentivando a capacitação de seus fornecedores externos para ampliar os benefícios dos produtos/ serviços contratados. Como conseqüência,
existe crescente interesse pela terceirização de atividades e processos logísticos específicos, incluindo alguns que promovem vantagens competitivas.
Nos últimos anos, a utilização de prestadores de serviços logísticos no processo de terceirização da cadeia de suprimentos vem ganhando maior visibilidade na mídia especializada. Diferentemente das práticas tradicionais de subcontratação ou terceirização, freqüentemente adotadas no Brasil nos últimos anos, a contratação de operadores logísticos implica num relacionamento de mais longo prazo e num comprometimento estratégico muito maior que numa simples transferência de responsabilidades de uma empresa contratante para uma fornecedora de serviços.
Neste ambiente, a terceirização de etapas da cadeia de suprimentos para prestadores de serviços especializados é considerada uma das mais promissoras iniciativas gerenciais. Na sétima versão da pesquisa denominada Third-Party Logistics Study Results and Findings -2002, realizada por Xxxxxxx Xx. em parceria com a Ernst & Young e o operador logístico Ryder Logistics, a expressividade do crescimento deste setor no mercado americano se traduz no incremento da receita, de aproximadamente US$ 7 bilhões em 1995 para mais de US$ 60 bilhões em 2002. No Brasil, esta dinamicidade é refletida através da entrada nos últimos dez anos de operadores logísticos globais como Ryder, Danzas, DHL, TNT, Exel, McLane e Penske, entre outros.
No artigo A Indústria de Provedores de Serviços Logísticos no Brasil: analisando Oferta e Demanda de Serviços escrito por Fleury (2004) e publicado na revista Tecnologística (maio/ 2004) o autor destaca que a indústria de provedores de serviços logísticos brasileira vem crescendo aceleradamente nos últimos anos. Somente no período entre 2000 e 2003 a receita das empresas do setor saltou de R$ 1,56 bilhão para R$ 6,02 bilhões em termos nominais, o que corresponde a uma taxa anual média de 57% ou 286% em três anos. Isto implicou num aumento de receita média de 49% ao ano ou 286% no período 2000 -2003, passando de R$ 16 milhões para R$ 53 milhões.
Ainda segundo Fleury (2004), o número de provedores de serviços logísticos cadastrados vem se reduzindo, de um total de 124 em 2002 para 114 em 2003, denotando recente movimento de concentração no setor, fenômeno esse já observado em mercado mais maduros como América do Norte e Europa.
Através da pesquisa realizada em 2003 pelo Centro de Estudos em Logística com a participação de 93 empresas industriais brasileiras pertencentes ao conjunto das 500 maiores em faturamento , Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil, Fleury (2004) destaca que o desenvolvimento da indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil parece ser um fenômeno ancorado em bases sólidas. Aproximadamente 45% das empresas pesquisadas pretendem aumentar a participação dos provedores de serviços logísticos nas despesas totais de logística, enquanto 48% prete ndem manter e apenas 7% reduzir. Em virtude do cenário de grande dinamicidade do setor de prestação de serviços logísticos (tanto em termos de oferta como de demanda) fica evidente a relevância no desenvolvimento de estudos que abordem a confecção de contratos de prestação de serviços logísticos.
Xxxxx e Xxxxx (2003) afirmam que o aumento na complexidade entre elos da cadeia de valor ampliam a necessidade da avaliação do risco operacional. Os autores de justificam o esforço em estudar a dinâmica do risco operacional, ou seja, seu surgimento, implicações para o negócio e formas de combatê-lo, através do impacto que a sistematização do entendimento do risco operacional tem na definição da estratégia de diversas companhias e, ao mesmo tempo, pela carência que sua análise tem no pensamento comum dos gestores do campo de operações.
Slack e Xxxxx (2003) tangibilizam a importância da análise de risco na gestão de operações através de alguns exemplos selecionados:
• Union Carbide – Em 1984 devido a uma falha no processo de limpeza dos dutos de uma das maiores plantas de pesticidas da companhia
localizada em Bhopal, Índia, grande quantidade de material tóxico foi liberado na atmosfera resultando num número estimado de mortes de entre 3.000 e 10.000 pessoas. A planta de Bhopal não utilizava a mesma tecnologia que as localizadas na Europa e América do Norte, provocando um grande debate internacional e queda expressiva das vendas da empresa;
• Nike – Em meados da década de 90 a companhia de artigos esportivos intensificou o processo de terceirização da fabricação de seus produtos concentrado a atividade em fornecedores localizados em países de baixo custo de mão-de-obra, especialmente no sudeste asiático. Em outubro de 1996, o prestigiado repórter Xxx Xxxxxx criticou as condições de trabalho em fornecedores da Nike num programa veiculado em rede nacional e horário nobre nos EUA, em seguida The Wall Street Journal publicou uma reportagem sobre o tema. Os impactos na imagem da companhia foram enormes resultando em queda nas vendas, abertura de processos e desvalorização das ações.
• Intel – Em 1994 um professor universitário avisou à Intel de que o processador recém-lançado apresentava falhas em cálculos da ordem de 1 em 9 bilhões de operações. A companhia não se manifestou sobre o assunto fazendo com que o consumidor entrasse em contato com outros usuários através da Internet, iniciando uma campanha de protestos contra o fabricante. Num primeiro momento a Intel se limitou a declarar que o problema era irrelevante para a quase totalidade dos usuários, a reação dos consumidores provocou a suspensão do contrato com a IBM e gastos da ordem de US$ 475 milhões em indenizações. Um programa de recall foi montado, mas apenas 3% dos usuários fizeram pedidos de substituição.
1.4 Delimitação do Estudo
Segundo Xxxxx e Xxxxx (2003), no universo do estudo da Estratégia de Operações a definição de risco deve ser diferenciada de acordo com a abrangência de significado. Os autores diferenciam o termo em duas categorias: risco puro e risco especulativo (ou incerteza). Risco puro refere-se a situações onde, a partir de ações ou circunstâncias, são produzidas apenas conseqüências negativas. Risco especulativo está relacionado à possibilidade de conseqüências tanto positivas como negativas. Neste trabalho, quando o termo risco é utilizado, remete-se ao risco especulativo ou incerteza, embora algumas vezes as possíveis conseqüências positivas sejam intuitivamente menos prováveis que as negativas. O caso foi analisado sob a ótica do risco especulativo por ser uma definição mais abrangente do termo.
Em aderência com o objetivo do estudo (vide seção 1.2), o termo risco empregado nesta dissertação refere-se ao risco operacional (especulativo). Xxxxx e Xxxxx (2003) afirmam que embora o termo careça de definição consensual, risco operacional pode ser entendido como o produto de ações e circunstâncias sobre os seguintes aspectos do sistema produtivo: capacidade, cadeia logística, processos e tecnologia.
Os autores acrescentam que medidas de controle de risco operacional podem ser tomadas em três momentos distintos: prevenção, mitigação e recuperação. No primeiro caso as medidas de controle agem inibindo as ações ou circunstâncias que geram incertezas sobre o sistema. Na mitigação, tais ações ou circunstâncias ocorrem, mas o sistema produtivo permanece imune a seus efeitos. A recuperação age no sentido de amenizar os efeitos negativos sobre o sistema produtivo.
Esta dissertação tem como base de análise, portanto, o uso de contratos na alocação do risco operacional especulativo entre embarcador e prestador de
serviços logísticos como forma de exercer seu controle (prevenção, mitigação e recuperação).
1.5 Estrutura da Dissertação
Esta dissertação está dividida em seis capítulos. No primeiro, foi apresentada a introdução do trabalho com: definição do problema, objetivo, relevância, delimitação do estudo e estrutura de apresentação.
O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura que dá o embasamento teórico para a análise do caso onde são tratados os seguintes tópicos: terceirização de serviços logísticos, a contratação de provedor de serviços logísticos, estrutura e ambiente de funcionamento do contrato, modelos de remuneração e resumo e esquema conceitual do referencial teórico.
No terceiro capítulo é detalhada a metodologia utilizada neste trabalho. Este capítulo inclui a apresentação das perguntas da pesquisa, o tipo de pesquisa selecionado, o método de coleta e análise de dados além de serem discutidas as limitações do método e do estudo.
O quarto capítulo é dedicado à descrição do caso apresentando as informações na seguinte seqüência: descrição do prestador de serviços logísticos, a operação regida pelo contrato e a descrição do contrato selecionado.
No quinto capítulo é analisado o caso com base na literatura pesquisada. Este capítulo é dividido em duas partes: análise das fontes de incerteza e suas implicações sob o ponto de vista do prestador de serviços logísticos e a análise do modelo de remuneração.
Finalmente, no sexto capítulo, são apresentadas as conclusões e propostas para futuros estudos.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Introdução
Este estudo avalia o relacionamento entre empresas contratantes e contratadas no desempenho de atividades logísticas. Para tal, é disponibilizado um referencial teórico capaz de abordar os três elementos analisados neste trabalho, que são: a identificação de fatores geradores de incertezas na operação, o uso de modelos de remuneração no compartilhamento de perdas e ganhos em custo e a apresentação de modelos capazes de garantir e estimular melhorias na qualidade do serviço prestado. É importante ressaltar que as análises realizadas têm como referencial o prestador de serviços logísticos.
As fontes de incerteza têm um efeito mais amplo podendo agir em diversas etapas do contrato por meio de cláusulas e outras definições presentes no documento. O referencial teórico trata de identificar e descrever os fatores geradores de incertezas criando subsídios para a análise do caso. Quanto aos modelos de remuneração estudados, são identificadas duas estruturas básicas: os contratos baseados em nível de serviço e os baseados na alocação de perdas e ganhos. No primeiro caso a remuneração está diretamente ligada ao atendimento, ou não, de metas em indicadores de performance previamente estabelecidos. No segundo, são acordadas regras para o compartilhamento de perdas e ganhos financeiros resultantes da operação.
É interessante notar que, muito embora a literatura encontrada em publicações dedicadas à gestão da cadeia de suprimentos disponibilize considerável volume de material sobre uso de indicadores de performance em modelos de remuneração, esta trata em escala muito menor do uso de tais modelos no compartilhamento de risco (atendimento das expectativas referentes aos custos logísticos), ou no estímulo ao atingimento das metas de custos. Conseqüentemente, foram utilizados materiais disponíveis na literatura de gestão de projetos, lançando-se mão de trabalhos inicialmente orientados a
empresas envolvidas em gestão de projetos de engenharia, especialmente construção pesada e indústria do petróleo.
2.2 A Terceirização de Serviços Logísticos
2.2.1 Motivadores
Segundo Xxxxx (2000), nos últimos quinze anos as formas tradicionais de organização das competências empresariais foram questionadas, principalmente quando se entende como parte importante do desenvolvimento da atividade logística a decisão entre fazer ou comprar.
Este tipo de questionamento ganhou força mediante a aceitação, por parte do mercado, do conceito de core competence. Nesta proposta as empresas devem se concentrar em atividades que envolvam suas principais competências técnicas e operacionais como forma de garantir vantagem competitiva. (HAMEL e PRAHALAD, 1990).
Xxxxxxx (1996) propõe um modelo de relacionamento entre embarcador e prestador de serviços logísticos (PSL) baseado na troca intensiva de informações e na cooperação. O pesquisador afirma ainda que, do ponto de vista do embarcador, este modelo comercial se justifica desde que a relação custo/ benefício seja superior à obtida via integração vertical ou relações de mercado com características predominantemente transacionais.
De acordo com Xxxxxxx (1996), o modelo de parceria compreende a conjunção de três componentes principais: motivadores, características do parceiro e instrumentos gerenciais e operacionais.
Os motivadores são as razões que levam um fabricante ou varejista à parceria e podem ser de diversas naturezas, como buscar maior eficiência na utilização de ativos, melhorar indicadores de serviço ao cliente, possibilidade de focar nas
competências-chave do negócio ou estabilizar o fluxo de caixa por meio de contratos de longo prazo.(XXXXXXX, 1996).
Já as características do parceiro em potencial refletem diversos aspectos, como treinamento de pessoal, a capacidade de trabalhar em equipe, a flexibilidade de fixação de objetivos comuns, disponibilização de informações e compartilhamento de riscos e benefícios.
Por fim, o autor destaca que os instrumentos gerenciais e operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazo do relacionamento. Xxxxxxx (1996) cita, por exemplo, a definição de indicadores de desempenho operacional, a formalização de procedimentos e métodos, política de trocas de informações, de investimentos e formalização contratual. A figura seguinte apresenta o modelo do processo de parcerias desenvolvido por Xxxxxxx (1996).
Figura 1: O Modelo do Processo de Parcerias
Decisão de formar parceria
Motivadores geram expectativas
Feedback para ajustar parceria
Avaliação de resultados
Instrumentos gerenciais e operacionais
Característi- cas do PSL
Motivadores do embarcador
Fonte: Lambert (1996)
A atividade logística vem sofrendo sensíveis alterações. Dentre as mais relevantes, de acordo com Xxxxxxx (1996), Fleury (1999) e Sum (1999), pode- se mencionar o processo de desregulamentação ocorrido em diversos mercados, as crescentes atribuições que a gestão logística assumiu em função do aumento da interface com outras áreas da gestão empresarial, o incremento de elementos tecnológicos e o aumento da complexidade do ambiente corporativo. Para Sum (1999), esses fatores foram fundamentais na evolução da logística a partir de uma função passiva e absorvedora de custos para um componente crítico na vantagem competitiva.
Segundo Xxxxxxxx (1998), as novas demandas a serem atendidas pela atividade logística tiveram origem em diversos espectros do funcionamento das empresas, do serviço ao cliente à gestão de operações. No primeiro caso, estão incluídas as necessidades de confiabilidade de entregas, gerência de risco, lead times, disponibilidade de informações entre outros diferencias na disputa de mercados. Quanto à gestão de operações, é notória a influência dos princípios do JIT (just-in-time), tais como: redução dos níveis de estoque, rapidez nos processos internos e consistência nas entregas. Segundo o pesquisador, o desempenho logístico passou a ser, portanto, peça fundamental no posicionamento estratégico de diversas empresas.
Todas estas alterações foram acompanhadas de uma maior complexidade na gestão da cadeia de suprimentos. Para Bowersox (1996) e Razzaque (1998), as inovações em Tecnologia da Informação constituíram grandes viabilizadores para terceirização da logística. Segundo os pesquisadores, as novas aplicações permitiram ao prestador de serviços logísticos maior controle de processos internos, gerenciamento de estoques e frotas, transmissão de dados, acesso remoto, diversas ferramentas de apoio à decisão, gestão de risco, entre outras, tornando-o, muitas vezes, mais capaz que o próprio embarcador.
De acordo com Xxxxx et al (2001), o processo de abertura econômica iniciado no Brasil na década de 90, o controle inflacionário e a disponibilidade crescente de empresas especializadas em oferecer serviços logísticos constituem alguns fatores importante no estímulo ao uso de PSLs. Aqueles autores acrescentam ainda que os diversos processos de fusões e aquisições também contribuíram, estimulando as empresas a reestruturar suas operações, eliminar redundâncias, reconfigurar redes de suprimentos e distribuições e reavaliar o uso e propriedade de ativos. Muitas dessas atividades passaram às mãos de provedores de serviços logísticos.
Contudo, Xxxxx (2000) afirma que o uso de provedores logísticos passa a exigir mais do contratante do ponto de vista gerencial. Este deve ser capaz de selecionar o(s) PSL(s) mais adequado(s), avaliar a operação, gerenciar contratos e desenvolver políticas que garantam qualidade e custo compatíveis com os planos da empresa.
Segundo Xxxxxxxx (1998), para muitos embarcadores a terceirização logística não é uma opção, uma vez que a gestão e execução das atividades logísticas têm grande impacto no negócio além de demandar amplo acesso a informações, muitas vezes confidenciais. O uso de PSLs poderia, portanto, levar a um quadro de excessiva dependência em relação ao prestador de serviços. Por outro lado, Xxxxx (2000) afirma que um processo de seleção e contratação estruturado, apoiado em um modelo de terceirização que garanta a confiança entre as partes e competitividade da operação, são elementos capazes de contornar esta dificuldade.
2.2.2 A Indústria de Operadores Logísticos – Conceituação e Surgimento
É possível encontrar na literatura diversas definições para operadores logísticos. Sink et al (1996) realizaram um estudo onde, através do uso de focus group composto de executivos de empresas embarcadoras e prestadoras
de serviços logísticos, pôde derivar uma definição para o termo. Segundo o estudo, operadores logísticos são empresas externas, fornecedoras de múltiplas funções logísticas, que não assumem a propriedade sobre o estoque, de forma que seu objetivo consiste em desempenhar funções que o embarcador não consegue ou não deseja realizar.
Sink e Xxxxxxx Xx. (1997) e Xxxxxxx (1999) vão mais adiante e acrescentam que para um prestador de serviços logísticos ser considerado um operador logístico este deve oferecer atividades básicas, como transporte e armazenagem, integradas a outras que envolvem maior complexidade, tais como montagem de kits, roteirização, rastreamento, gestão da informação entre outras. Berlung (1999), ressalta ainda que o contrato deve incluir atividades de gerenciamento, análise ou projeto e sua duração deveria ser de pelo menos um ano.
De acordo com Xxxxxx (1999), os operadores logísticos podem ser fundamentalmente de dois tipos: os baseados em ativos e os baseados em informação e gestão. No primeiro caso o PSL possuiria investimentos próprios em armazéns, veículos, etc. Operadores baseados em informação estariam mais voltados à venda de know-how e de capacidade analítica, empregando esforços na estruturação e controle da operação através de subcontratação de ativos de terceiros.
Ainda segundo Fleury (1999), quanto à origem, os operadores poderiam ser relacionados de duas formas: os que surgiram da ampliação de serviços e os provenientes da diversificação do negócio original. No primeiro caso as empresas inicialmente prestavam serviços de armazenagem, transporte ou gestão da informação e, mediante a constituição de parcerias ou aquisições, ampliaram o espectro de atividades oferecidas ao mercado. No segundo grupo estão empresas industriais ou comerciais que, em função do elevado grau de eficiência de suas operações internas, passaram a disponibilizar o serviço a terceiros.
Segue o Quadro 1 com uma relação de operadores logísticos nacionais e estrangeiros com diferentes origens:
Quadro 1: Exemplos de Operadores Logísticos com Diferentes Origens
Surgidos com ampliação de serviços | Surgidos com a diversificação de negócio | ||
Exterior | Brasil | Exterior | Brasil |
❑ Xxxxx ❑ TNT ❑ Exel ❑ Schneider | ❑ Colúmbia ❑ Americana | ❑ Fedex ❑ UPS ❑ Caterpillar ❑ Mitsui | ❑ DDF/ Danzas ❑ Cotia Trading ❑ Marbo |
Fonte: Fleury, 1999.
Uma vez entendidas as particularidades de operadores logísticos como subconjunto das empresas prestadoras de serviços logísticos (PSLs), pode-se iniciar a abordagem do processo de contratação.
2.3 O Processo de Contratação de um Prestador de Serviços Logísticos
2.3.1 Motivadores para um Processo de Contratação Estruturado
Segundo Xxxx x Xxxxxxx Xx. (1997), nos últimos anos diversos fatores contribuíram para o aumento da complexidade na gestão da cadeia de suprimentos. Bowersox (1996) menciona alguns, como a redução dos ciclos de vida dos produtos, a maior variedade de itens comercializados, maior exigência dos consumidores quanto à eficiência do serviço e às informações
disponibilizadas, a segmentação de clientes e canais e os efeitos da complexidade geográfica oriundos da globalização.
De acordo com Xxx Xxxx (2000), atividades que anteriormente eram realizadas pelas próprias empresas embarcadoras, ou contratadas externamente de maneira isolada, vêm gradativamente sendo substituídas pela seleção de prestadores de serviços logísticos mais especializados.
De acordo com Xxxxxx (1999), estes prestadores de serviços logísticos são capazes de oferecer uma gama maior de possibilidades, tanto em termos de serviços integrados, como em pacotes desenhados exclusivamente para a operação do cliente.
Na sétima versão da pesquisa denominada Third-Party Logistics Study Results and Findings -2002, realizada por Xxxxxxx Xx. em parceria com a consultoria Ernst & Young e o operador logístico Ryder Logistics, é percebida a tendência de incremento na demanda de serviços com maior valor agregado por parte das empresas embarcadoras, destacando-se as soluções logísticas integradas ao uso de Tecnologia da Informação.
O gráfico da Figura 2, derivado da pesquisa de Xxxxxxx Xx. (2002), foi obtido através de questionário respondido por 250 executivos de empresas embarcadoras e prestadoras de serviços logísticos e tem como objetivo refletir as perspectivas destes profissionais quanto à demanda por maior aplicação de TI nas atividades logísticas. É importante ressaltar que o termo gestão de risco presente no gráfico remete-se à definição empregada pelo mercado, ou seja, o controle de perdas e roubos na operação.
Figura 2: Significativa Demanda Futura por Serviços Apoiados em TI
68%
59%
41%
29%
26%
27% 27%
11%
18% 18%
80%
60%
40%
20%
Armazenagem
Comunicação
Transportes
0%
Gestão de Risco
Ciclo do Pedido
América do Norte Europa Ocidental
Fonte: Third-Party Logistics Study Results and Findings, Xxxxxxx, Xxxxx e Xxxxxxx; 0000
Xxx Xxxx (2000) e Xxxxxxxxx e Xxxxxxx (2002) atestam que a maior complexidade operacional dos serviços logísticos exigidos pelas empresas embarcadoras, a ampliação do escopo dos serviços prestados e aplicação de novas tecnologias é refletida no aumento do valor agregado destes serviços e no aprofundamento do relacionamento entre contratante e contratada. Os pesquisadores sugerem, ainda, que este novo perfil de operação amplia a necessidade dos embarcadores serem capazes de especificar os serviços requeridos, utilizando para isto modelos estruturados de seleção e contratação de PSL(s).
Xxxxxxxxx e Xxxxxxx (2002) segmentam a oferta de serviços logísticos em dois grupos: serviços básicos, associados a um relacionamento com perfil essencialmente transacional entre embarcador e PSL, e serviços avançados, presentes em relacionamentos mais estruturados. Estes autores, assim como
Sink e Xxxxxxx Xx. (1997) afirmam que o grande desafio se concentra atualmente na gestão dos serviços logísticos avançados.
Quadro 2: Tipos de Serviços Logísticos
Serviços logísticos básicos | Serviços logísticos avançados |
❑ serviços segmentados ❑ objetivos específicos ❑ foco na execução ❑ parâmetros de prestação de serviço estáveis | ❑ serviços integrados ❑ objetivos amplos ❑ foco na gestão ❑ necessidade de controle e redesenho |
Fonte: Xxxxxxxxx e Xxxxxxx, 2002.
Sink e Xxxxxxx Xx. (1997) definem alguns outros aspectos que contribuem para a necessidade de utilização de processos estruturados de contratação deste tipo de serviço. São mencionados a quantidade de tempo e recursos gerenciais investidos pelas empresas durante a etapa de integração operacional, a troca de informações, muitas vezes confidenciais, entre as equipes e a criticidade da operação propriamente dita dentro do planejamento estratégico da empresa contratante.
Por fim, segundo Bowersox (1996), o incremento das diversas interfaces entre a logís tica e as demais atividades da administração de empresas contribui para o aumento da exigência quanto à qualidade do processo de seleção e contratação de um PSL.
2.3.2 Etapas de um Processo de Contratação Estruturado
Conforme tratado na seção anterior, diante da crescente complexidade da realidade na qual as empresas estão inseridas, juntamente com as profundas mudanças no mercado de prestadores de serviços logísticos, surgiu a
necessidade de se desenhar processos de seleção e contratação de PSLs capazes de minimizar os riscos e atender às expectativas das empresas embarcadoras.
De acordo com Xxxxx (1989), com o aumento das responsabilidades assumidas pelas atividades logísticas, os modelos de contratação mais adequados seriam fundamentalmente diferentes dos comumente aplicados pelos departamentos de compras na aquisição de produtos e serviços tradicionais.
De acordo com Xxxx e Xxxxxxx (1994), Parish (1997) e Xxxxxxx et al (2002), modelos de remuneração baseados em compartilhamento de risco e em indicadores de performance, (tratados mais adiante neste trabalho) são amplamente aplicáveis no relacionamento entre contratante e contratada.
Para Xxxxx (2000), estes modelos podem ser aplicados não apenas na contratação de operadores logísticos, mas também de prestadores de serviços com perfil menos especializado.
Para Xxxxxxxxxxxxx et al (2002), as formas de seleção e contratação se diferenciariam primeiramente por estarem submetidas a questões próprias do setor, tanto de natureza técnica como de implicações comerciais e, adicionalmente, por se situarem em um contexto de implementação de médio a longo prazo, muitas vezes, com considerável comprometimento de recursos.
É possível encontrar na literatura diversos modelos de seleção e contratação de PSLs, mas, de forma geral, estes cobrem as seguintes etapas:
Especificação da atividade
Segundo Xxxxxxx e Stock (1993), nesta etapa é especificado o conjunto de demandas previstas pelo embarcador. Devem ser discutidos com os diversos clientes internos os níveis de serviço e de criticidade de cada atividade, de
forma que, depois de definido o PSL, as eventuais modificações possam ser devidamente avaliadas.
Definição dos volumes envolvidos
Conforme será abordado em detalhes mais adiante, os volumes envolvidos e respectivas alterações futuras são elementos fundamentais no cálculo da estrutura de custos do PSL. De acordo com Xxxxxxx et al (1999), este tipo de informação está diretamente relacionado com os riscos financeiros aos quais o prestador de serviços pode estar sujeito, uma vez que afetam sensivelmente o cálculo dos fluxos de caixa e necessidade de capital.
Xxxxxxxxx e Xxxxxxx (2002) atestam que a falta de informação sobre volumes a serem movimentados pode afetar consideravelmente a capacidade do prestador de serviços logísticos em garantir o funcionamento da operação nos níveis de qualidade desejados.
Pesquisa no mercado de prestadores de serviços logísticos
De acordo com Xxxxx (2000), este momento do processo de contratação guarda em si grande importância, uma vez que é através da disponibilização de uma ampla base de potenciais prestadores de serviço que se aumenta a possibilidade de escolher o PSL mais adequado à operação.
Xxxxx (2000) ressalta que a desregulamentação do mercado e a crescente oferta de serviços de maior valor agregado apontam para a importância desta pesquisa. Este passo consiste, basicamente, na prospecção do mercado para que, posteriormente, possa ser iniciado o processo de coleta de informações mais detalhadas.
Para Xxxxxxxx e Xxxxxxx (2002) é importante, já nesta etapa, o embarcador ter as condições de contorno que definem o perfil desejado do PSL a ser contratado.
Para as duas próximas fases, Request for Information e Request for Proposal, LYNCH (2000) sugere que alguns pontos devem ser observados. Como será abordado adiante, enquanto que no RFI a coleta de informações tem caráter exploratório, no RFP esta é realizada em maiores detalhes. Seguem os tópicos sugeridos por Xxxxx (2000):
• Estabilidade financeira do prestador de serviços logísticos
• Experiência na atividade a ser desempenhada
• Qualidade das técnicas de gestão aplicadas
• Reputação junto ao mercado
• Posicionamento estratégico
• Instalações e equipamentos
• Operações atualmente realizadas
• Aplicação de recursos de TI
• Iniciativas em gestão da qualidade
• Potencial de crescimento
• Compatibilidade das culturas corporativas
• Custo e modelo de remuneração
RFI - Request for Information
Xxxxx (2000) afirma que o sucesso na aplicação do RFI é atingido quando, sem divulgar informações importantes sobre a operação, o questionário enviado aos potenciais prestadores de serviço é capaz de capturar informações importantes sobre os candidatos, permitindo a seleção de um número adequado de empresas para troca mais intensa de dados.
Para Xxxxxxxxx e Xxxxxxx (2002), um RFI bem estruturado consegue filtrar uma grande quantidade de informações sem, contudo, burocratizar ou comprometer a agilidade do processo seletivo.
RFP - Request for Proposal
De acordo com Xxxxxxx et al (2002), o RFP tem como objetivo transmitir às empresas candidatas os dados necessários ao desenho de uma proposta completa, possibilitando que estas avaliem os recursos a serem empregados, a estrutura de custos sobre a qual funcionará a operação, bem como os pontos a serem negociados com a contratante.
Segundo Xxxxx (2000), esta é em sua natureza uma etapa mais demorada; é neste momento que se realizam as visitas às instalações e reuniões com empresas candidatas. Ao final, os PSL’s devem submeter ao embarcador as propostas de projetos logísticos incluindo nestes os preços pretendidos. Xxxxx (2000) ressalta, ainda, que durante o RFP o modelo de remuneração proposto pelo embarcador é discutido em detalhes, consistindo um elemento importante na garantia da qualidade do serviço prestado e no compartilhamento de risco entre as empresas.
Negociação
Xxxxxxx et al (2002) afirmam que este é um momento do processo de seleção e contratação que envolve contato intenso entre as equipes das empresas contratante e contratada. Neste momento são discutidas eventuais alterações, seja no tocante à atividade, seja no modelo de remuneração proposto.
Segundo Xxxxx (2000), em virtude do nível de dedicação e comprometimento exigido, especialmente em operações previstas para longo prazo, o conjunto de PSLs deve ser reduzido de forma que as propostas estejam devidamente alinhadas com as expectativas do embarcador.
Desenho do contrato
Uma vez concluída a seleção, a etapa seguinte consiste na configuração dos termos que regem o relacionamento, ou seja, o desenho do contrato.
Segundo estudo de Xxx Xxxx (2000), realizado entre 250 empresas provedoras de serviços logísticos operando na Europa, operações onde a integração entre as atividades logísticas e utilização de recursos de TI são maiores exigem contratos mais detalhados e, conseqüentemente, maior esforço no desenho e negociação. Neste estudo foi constatado que em operações integradas, o volume de relatórios eletrônicos trocados entre as equipes das empresas parece estar negativamente relacionado à complexidade contratual, enquanto que o volume de relatórios em papel está positivamente relacionado.
Xxxx e Chapman (1994) enumeram as funções fundamentais de um contrato de serviços. Segundo os pesquisadores é importante notar que embora o regime de remuneração seja parte importante e bem definida dentro do documento, suas funções podem assumir diversas formas, estando distribuídas nos itens abaixo relacionados:
• Especificar as necessidades do contratante
• Especificar responsabilidades
• Adequar níveis de responsabilidade e autoridade
• Especificar acordos para variações das necessidades do contratante
• Definir regime de transferência de informações
• Expor e criar regra de alocação dos riscos do projeto
• Definir incentivos e recompensas à parte contratada
• Definir sansões à parte contratada em função do não atendimento de expectativas
• Criar mecanismos de resolução de divergências
Xxxxx (1989) aponta que a capacidade de propor um formato contratual eficiente constitui uma vantagem competitiva para o PSL, especialmente frente a um processo de desregulamentação.
De acordo com Xxxxx (2000), esta vantagem permanece, principalmente porque um contrato bem estruturado é elemento importante na garantia da estabilidade do sistema de prestação de serviços e, assim, no planejamento das atividades empresariais.
2.3.3 Renegociações Contratuais
Os diversos modelos de remuneração que serão abordados nesta revisão de literatura não estão limitados a nenhuma estrutura específica de relacionamento entre empresa contratante e contratada. Segundo Xxxx e Xxxxxxx (1994) e Xxxxxxxxx e Xxxxxxx (2002), estes modelos estão presentes em acordos com perfil unicamente transacional, até em parcerias onde as implicações se estendem no longo prazo.
Uma das questões mais presentes na gestão de relacionamentos entre empresas é a renegociação das bases contratuais. Reuer e Ariño (2002), realizaram pesquisas sobre o tema em empresas espanholas no período entre 1986 e 1992, período este que compreende a adesão da Espanha à Comunidade Européia (1986) e a formação do Mercado Comum Europeu (1992).
Aqueles autores concluíram, entre outras coisas, que na existência de conflitos baseados em desalinhamentos de políticas de governança, existe a tendência de uma das partes pedir revisão das bases contratuais. Este fato, segundo os pesquisadores, é bastante coerente com as ameaças de conflito organizacional em função da falta de confiança entre as partes e a existência de assimetria de informação.
Reuer e Ariño (2002) acrescentam que o montante investido pelas empresas em ativos e processos específicos é apontado como outro motivador nas questões de alteração de cláusulas. Por outro lado, a definição de salvaguardas e mecanismos de compensação ou incentivo parece reduzir esta tendência. Segundo Xxxxxx et al (1982), a definição de regras claras para o funcionamento contratual age como garantia de estabilidade.
Por fim, Xxxxx e Xxxxx (2002) apontam o nível de exposição do empreendimento às alterações ambientais como elemento motivador ao pedido de renegociação das bases contratuais.
2.4 Estruturando o Ambiente de Funcionamento do Contrato
Nos últimos 15 anos foi observado o surgimento de diversas formas de relacionamento entre as empresas. Estes novos modelos organizacionais foram motivados pela necessidade das companhias se adequarem a um ambiente cada vez mais complexo e competitivo e, ao mesmo tempo, facilitados pelo processo de desregulamentação pelo qual passaram diversos setores da economia.
O surgimento destes novos formatos, onde o grau de integração e interdependência entre as empresas é muito maior, se comparados com interação simplesmente transacional, implicou em mudanças na forma de planejar e executar a operação, bem como na necessidade de gerir mais eficientemente o relacionamento. (XXXXXXXXX et al, 2002).
Segundo Fleury (1999), a utilização de operadores logísticos e a conseqüente mudança das bases do relacionamento entre embarcador e prestador de serviços logísticos são, sem dúvida, duas das mais importantes tendências da logística empresarial moderna.
Xxx Xxxx (2000) ressalta, ainda, que a maior complexidade operacional, seguida da ampliação do escopo dos serviços prestados e aplicação de novas tecnologias são refletidas no aumento do valor agregado dos serviços prestados e no aprofundamento do relacionamento entre contratante e contratada. De acordo com Xxxxxxxx et al (2002), estes constituem fortes motivadores para a compreensão das fontes de risco e incertezas em parcerias logísticas. Este esforço pode significar, portanto, um melhor entendimento do ambiente no qual o contrato se faz presente.
2.4.1 Teoria do Custo de Transação
Com o objetivo de estruturar riscos operacionais, diversos estudos lançam mão da Teoria do Custo de Transação ou simplesmente TCT. Esta abordagem tem sido usada como subsídio para entendimento dos pontos de conflito entre empresas contratantes e contratadas. A partir dela busca-se obter uma melhor estruturação das fontes de incertezas presentes na operação e, desta forma, desenvolver um formato de relacionamento mais adequado.
De acordo com Coase (1937), o custo de transação foi assim denominado por representar o efeito das fontes de incerteza que oneram o funcionamento da firma.
Grover e Malhotra (2003) estruturam o custo de transação a partir de dois componentes: custos de coordenação e riscos de transação.
Custo de Transação = Custos de Coordenação + Risco da Transação
Xxx Xxxx (2000) afirma que os custos de coordenação estão relacionados com a atividade de troca de informações e utilização destas no processo decisório da empresa. Em gerência de operações estas informações podem ser, entre outras, previsões de vendas, níveis de estoque, programação de produção,
promoções, dados sobre produtos, bem como informações relativas às mudanças de projeto por especificação do cliente. A operacionalização deste componente do custo transacional está nos gastos com sistemas de informação, pessoal de controle, tempo de gerência orientado a estas atividades e perda de rapidez e flexibilidade da operação.
Xxxxxxxx et al (2002) e Xxxxxx e Xxxxxxxx (2003) ressaltam que os custos de coordenação estão, muitas vezes, associados aos riscos oriundos das partes envolvidas no contrato quanto ao distanciamento entre o que é acordado e o que se intenciona praticar. A TCT explica este fenômeno através da premissa do oportunismo, que se refere à tendência das pessoas envolvidas em processos de negociação a serem levadas a mentir, desrespeitar acordos ou violar leis movidas por interesses próprios.
Ainda segundo Xxxxxxxx et al (2002) e Xxxxxx e Xxxxxxxx (2003), a parcela da fórmula de custo de transação referente aos riscos de transação inclui a possibilidade do não atendimento de compromissos previamente estabelecidos entre as partes. Tal fato pode ocorrer em função de imprevistos na própria operação ou, ainda, pela incapacidade das partes envolvidas no contrato em seguir o estabelecido, mesmo quando não existem tais imprevistos.
Esta incapacidade de seguir as determinações contratuais está intimamente ligada à outra premissa da TCT denominada racionalidade limitada. Este conceito se traduz na impossibilidade dos tomadores de decisão receberem, armazenarem, processarem e retransmitirem informações sem adição de erros. Esta limitação se reflete na dificuldade de entendimento e comunicação das condições nas quais as transações comerciais estão inseridas e é agravada em situações de incerteza, levando ao aumento dos custos de transação em virtude de renegociações sobre preços ou novas especificações. (XXXXXXXX et al 2002).
2.4.2 Fontes de Incertezas
Conforme discutido na seção anterior, à luz da Teoria do Custo de Transação, o entendimento do ambiente de atuação do contrato envolve a análise das incertezas sobre as responsabilidades que cada uma das partes assume.
Xxxxxx e Malhotra (2003) definem por incerteza qualquer mudança não prevista nas circunstâncias nas quais se dá a transação, podendo ser encarada sob duas óticas:
• Incertezas ambientais - Incertezas próprias das condições ambientais nas quais a transação comercial está inserida que podem ter origem em variações de volumes, variedades, inovações tecnológicas, aspectos legais entre outros (de acordo com a TCT este tipo de incerteza se encaixa na parcela referente ao risco da transação);
• Incertezas comportamentais - referem-se à propensão das partes em cumprirem o acordo, se manifestando através da necessidade de controle de performance e de problemas oriundos da assimetria de informação; seguindo a lógica da TCT, este risco está presente no custo de coordenação.
Estes elementos fazem parte da problemática na qual o contrato se propõe a atuar, ampliando os riscos e, conforme dito anteriormente, os custos de transação. (XXXXXX e MALHOTRA 2003).
Algumas das fontes de incerteza presentes em relacionamentos que envolvam contratação de serviços de terceiros encontradas na literatura são:
Especificidade de ativos
Xxxxxxx et al (1993) sugerem que, sob uma ótica econômica, devem ser considerados investimentos em ativos não apenas os recursos direcionados à
aquisição de equipamentos, licenças de softwares e gastos em instalações, mas também investimentos em capital humano e serviços realizados através de adequação de processos, contratação de profissionais especializados, treinamentos e consultorias.
Zaheer e Venkatrama (1994) ressaltam que a realização de investimentos deste tipo, em função de uma relação comercial específica, representa uma fonte de risco para o prestador de serviços logísticos, uma vez que pode limitar a capacidade de geração de valor do capital e tempo investidos. Soma-se a redução do poder de barganha deste, que pode levá-lo a aceitar condições de relacionamento menos favoráveis e, assim, reduzir a rentabilidade do negócio.
Grover e Malhotra (2003) acrescentam que, no longo prazo, uma política de investimentos voltada ao atendimento de necessidades de operações específicas tende a reduzir a flexibilidade operacional do PSL, ampliar sua dependência junto ao cliente, dificultar a obtenção de uma nova base com diferentes perfis e, por fim, prejudicar a estabilidade financeira da empresa.
Estrutura de custos – alavancagem operacional
Conforme descrito por Xxxxxxx et al (1999), a estrutura de custos da operação, ou seja, a proporção entre custos fixos e variáveis na composição do custo total, constitui um fator de risco por influenciar diretamente os ganhos das partes envolvidas no contrato. Para o caso de uma estrutura de custos alavancada, onde é maior a participação dos custos fixos, volumes de vendas inferiores implicam em maiores perdas e volumes superiores significam maiores ganhos, quando comparada com uma estrutura menos alavancada.
Segundo Antho ny et al (1999), a definição de uma estrutura de custos adequada para a operação é um objetivo a ser buscado pelos gestores. Xxxxx (2000) propõe a definição de volumes mínimos, acordados entre contratante e contratada, como forma de se garantir um nível adequado de planejamento.
Na figura seguinte percebe-se que em estruturas alavancadas o ponto de equilíbrio, ou seja, o volume de vendas mínimo para se obter lucro, é superior ao da estrutura desalavancada. As distâncias entre as curvas de receita e custo total também são maiores, amplificando, assim, os efeitos da variação de volume no resultado da operação. Portanto, se o volume de vendas for inferior ao ponto de equilíbrio tem-se um prejuízo maior que em uma estrutura desalavancada, se o volume for superior ao ponto de equilíbrio, o lucro tem magnitude maior.
Custo
Figura 3: Estrutura de custo operacional e ponto de equilíbrio
CF
Receita
Ponto de equilíbrio estrutura alavancada
Custo total - estrutura alavancada
CVU
CVU
Ponto de equilíbrio estrutura desalavancada
Custo total -estrutura desalavancada
CF
CF ⇒ custo fixo
CVU ⇒ custo variável unitário
Volume
Fonte: Xxxxxxx, Xxxxxxx e Merchant (1999)
Risco associado à liquidez financeira
De acordo com Xxxxxxx e Xxxxx (2003), entende-se por liquidez a capacidade da empresa em ter disponíveis os recursos financeiros frente suas necessidades de desembolso em função das obrigações correntes. Empresas podem operar negócios que gerem valor e mesmo assim apresentar problemas
de caixa, basta que os prazos de recebimento sejam muito inferiores aos de pagamento e o acesso ao credito seja restrito.
Segundo Xxxx et al (2000), o cálculo de ciclos financeiros é uma das formas de se analisar a liquidez de companhias por meio de dados encontrados nas demonstrações financeiras comumente disponibilizadas (balanço patrimonial e demonstração de resultados do exercício). Para este fim pode ser empregado o cálculo do ciclo de caixa, ou seja, a diferença em unidades de tempo (normalmente em dias) entre os prazos médios de pagamento e recebimento da companhia. Para este cálculo são utilizados três índices:
• Período de Contas a Receber (PCR) 🡪 Tempo entre a prestação do serviço e o recebimento do pagamento
• Período de Contas a Pagar (PCP) 🡪 Tempo entre a compra de insumos e/ou contratação de fornecedores e realização do pagamento
• Período de Fornecimento (PF) 🡪 Tempo entre contratação de fornecedores e prestação de serviços aos clientes.
A partir destes índices compõe-se a seguinte expressão:
Ciclo de Caixa = PCP – (PF + PCR)
A expressão anterior pode ser representada graficamente pelo seguinte esquema:
xxx
Figura 4 : Linha do Tempo – Ciclos Financeiros
Contratação de fornecedores
Prestação do serviço logístico
Período de fornecimento
Período de contas a receber
Período de contas a pagar
Ciclo de caixa
Pagamento de fornecedores
Recebimento pelo serviço prestado
Fonte: Xxxx, Westerfield e Jordan (2000)
Xxxx et al (2000) afirmam que o ideal para se ampliar a liquidez do negócio, do ponto de vista do ciclo financeiro, é tornar o ciclo de caixa maior e positivo, o que pode ser feito através da ampliação do período de contas a pagar e redução dos períodos de contas a receber e de fornecimento.
Dependência excessiva do embarcador
De acordo com Xxxxxxx et al (2002), falhas no planejamento estratégico do PSL ou configurações específicas de mercado que levam ao mono ou oligopsônio tendem a representar risco para a sobrevivência do prestador de serviços, uma vez que este estará sujeito a pressões excessivas do contratante. Estas pressões se traduzem em crescentes demandas por redução de custos e aumento de eficiência que podem levar o PSL à destruição de valor, comprometendo, inclusive, sua própria existência.
Dependência excessiva do PSL
Segundo Xxxxxx (1999), o fato de o embarcador passar a delegar ao operador logístico a detenção de ativos, informações-chave e know-ho w, pode ser considerado um foco de risco em virtude da formação de um quadro de dependência excessiva com relação ao PSL, o que gera um alto custo de mudança e, assim, perda do poder de barganha.
Xxxxxxx et al (2002), alertam que este quadro é agravado em um cenário onde a especificidade do serviço contratado é elevada ou os volumes em questão dificultam o desenvolvimento de fornecedores alternativos.
Segundo Fleury (1999), neste ambiente os riscos são ampliados pela possibilidade do desenvolvimento de um comportamento oportunista por parte do PSL. Por conhecer a operação e já ter desenvolvido as capacitações para operá-la, o operador logístico tende a acreditar que possui uma posição de vantagem sobre a concorrência, assumindo uma postura menos comprometida e, assim, menos eficiente.
Outra fonte de risco destacada por Xxxxxxx et al (2002) é a migração de interesses do PSL. Durante o período de contrato o operador logístico pode voltar seus esforços para clientes mais rentáveis ou que tenham papel mais relevante em sua estratégia competitiva. Esta mudança de interesses pode representar piora de desempenho, especialmente se existem limitações na capacidade de atendimento.
Descompasso de percepção entre embarcador e PSL
De acordo com Xxxxxx (1999), o descompasso entre as percepções da empresa contratante e o prestador de serviços logísticos quanto aos objetivos competitivos envolvidos na operação é uma fonte importante de risco, tanto para o embarcador, quanto para o operador logístico. Segundo o autor, a
deficiência no entendimento de tais objetivos pode comprometer a alocação de recursos, dado que nas operações diárias as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, tais como custos, flexibilidade, consistência/ confiabilidade, inovação, velocidade etc.
Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) alertam para o fato de que o problema ainda pode ser agravado uma vez que determinados objetivos competitivos são dinâmicos. Os autores acrescentam que, muitas vezes, os recursos são realocados em função das condições do ambiente operacional na qual está inserida a contratante, de seu posicionamento estratégico frente ao mercado, bem como à concorrência.
Instabilidade do ambiente operacional
Segundo Xxxxx (2000), incertezas sobre os volumes a serem movimentados prejudicam a redução de custos da operação por dificultarem o planejamento e, assim, o uso da economia de escala. Desta forma, o provedor se vê forçado a criar mecanismos que o resguardem destas flutuações, ampliando os custos de transação.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) apontam o processo de criação destes mecanismos como um ponto de conflito entre contratante e contratada, uma vez que exige esforço na definição do modelo de compartilhamento de riscos que seja aceito por ambas as partes.
Xxxxxxx et al (2002) e Xxxxxxx e Mayers (2003), acrescentam, ainda, incertezas de mercado referentes à introdução de novas tecnologias, exigência de novos serviços, volatilidade dos preços de insumos, gastos com pessoal, impostos, taxas de câmbio e custo de capital. Tais incertezas dificultam o planejamento, ampliando a exposição ao risco de empresas contratantes e prestadoras de serviços, sejam as tendências crescentes ou decrescentes.
Contratações de longo prazo
Xxxx e Xxxxxx (1984) e Xxxxxxx et al (2002) afirmam que contratos com horizontes mais amplos devem conter mecanismos de ajustes adequados por estarem mais sujeitos às incertezas, sejam estas ambientais ou comportamentais e por terem seus efeitos prolongados no tempo.
Xxxxxxx et al (2002) ressaltam, ainda, que este tipo de contrato pode se tornar vetor de perda de recursos e competitividade, tanto para o embarcador quanto para o operador logístico.
Segundo os autores, estas perdas podem ser evitadas mediante o uso de bons mecanismos de arbitragem que permitam: o monitoramento de performance, definição de volumes mínimos e máximos de operação, penalizações/ bonificações e cláusulas de resolução de disputas entre contratante e contratada.
Processo não estruturado de seleção e contratação de PSL
Xxxx e Xxxxxxx (1994) e Xxxxx (2000) alertam para o fato de que um processo de seleção e contratação não estruturado deixa de explorar as potencialidades do mercado, além de ampliar o risco de contratação do prestador de serviços inadequado. Este fato se converte em perdas não apenas durante a operação mal realizada, mas também pelos esforços anteriores de seleção, contratação, aprendizado e troca de informações, estas muitas vezes sigilosas.
Para Xxxxx (2000), o desperdício de recursos pode ocorrer, ainda, através de eventual quebra de contrato, pagamento de multas e subseqüente seleção e contratação de um novo fornecedor.
De acordo com Xxxxxx (1999), pode-se destacar, ainda, a incapacidade do operador logístico em cumprir metas estabelecidas pelo contratante, surgidas da ânsia deste em conquistar o negócio.
Xxxxx (2000) afirma que riscos desta natureza poderiam ser minimizados através do uso de um processo seletivo estruturado e da manutenção de um certo nível de independência por parte da embarcador.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) e Xxxxxxx et al (2002), destacam mais alguns elementos influenciadores do perfil de risco da transação e que se relacionam com os tópicos desenvolvidos anteriormente:
1. Grau de confiança e comunicação entre as partes
2. Poder do contratado em influenciar os custos
3. Representatividade do montante envolvido no contrato
4. Falta de um mecanismo claro de solução de disputas
Para Xxxxxxx et al (2002), o grau de confiança entre as partes e a efetividade de um sistema de comunicação funcionam como inibidores de incertezas, reduzindo os custos de coordenação presentes no relacionamento.
De acordo com Xxxx e Xxxxxxx (1994), o poder do contratado em influenciar os custos da operação representa uma oportunidade a ser explorada pelo modelo de remuneração. Se o modelo for adequado, os ganhos podem ser expressivos, se não, o sistema pode se tornar fortemente ineficiente.
De acordo com Xxxxx (2000), a representatividade do montante envolvido no contrato abrange tanto a capacidade financeira do PSL a ser empregada na realização de investimentos, como a participação dos pagamentos no orçamento do embarcador.
Segundo Brealey e Xxxxx (2003), o risco na mudança do perfil do fluxo de caixa do projeto e a capacidade de financiamento das empresas envolvidas são pontos fundamentais na avaliação da estabilidade financeira do empreendimento.
Por fim, Xxxxxxx et al (2002) ressaltam a importância da definição das medidas no caso do não cumprimento de cláusulas contratuais e de um mecanismo de resolução de disputas e revisão de cláusulas como elementos que devem estar presentes em contratos estruturados.
2.4.3 A Importância de Modelos Contratuais de Remuneração na Alocação de Riscos Através da Garantia de Performance em Custo e Qualidade
De acordo com Xxx (2000), o processo de seleção, contratação e subseqüente gestão do relacionamento entre embarcador e prestador de serviços logísticos são de extrema importância em virtude dos custos embutidos na correção dos erros da operação e, em situações mais extremas, de mudança do PSL. Isto porque a construção de um relacionamento entre PSL e embarcador envolve o comprometimento de recursos financeiros e humanos, além de intensa troca de informações e consumo de tempo de aprendizado.
Xxx (2000) ressalta, ainda, o uso do modelo de remuneração em função da performance como ferramenta capaz de reduzir a exposição dos embarcadores aos riscos. Este modelo de remuneração seria baseado em penalidades e compartilhamento de ganhos de acordo com o nível de atendimento dos indicadores de performance estabelecidos pelo embarcador.
Desta forma, tem-se que uma das maiores preocupações do embarcador consiste em selecionar o melhor PSL para a operação e manter um relacionamento capaz de proporcionar o serviço que atenda mais adequadamente às suas necessidades.
Segundo Reve e Xxxxxx (1984), na tentativa de se exercer maior controle sobre as empresas contratadas, as contratantes investem em sistemas de informação, profissionais especializados, adicionam níveis hierárquicos e montam equipes para monitorar atividades operacionais, acabando por ampliar cada vez mais o custo de transação.
Analisando a mesma problemática, Xxxx e Xxxxxxx (1994) afirmam que o excessivo investimento por parte da contratante em sistemas de informação para controle das atividades realizadas pelo PSL pode ser substituído por modelos de remuneração mais efetivos, capazes de garantir o nível de serviço desejado a custos planejados.
Conforme visto anteriormente, o uso de indicadores de performance no modelo de remuneração é indicado como recurso para garantir o atendimento do nível de serviço acordado entre embarcador e PSL. Al-Harbi (1998), enuncia que um outro desafio consiste em alocar os riscos da operação de forma a garantir retornos justos e incentivos à redução de custos.
Para Schill (1995), Al-Harbi (1998) e Lim (2000), o risco da operação pode ser traduzido na possibilidade de ampliação do uso de recursos ou na incursão de perdas. Em última instância, a alocação de risco implica em definir um mecanismo de remuneração que operacionalize a distribuição de gastos não planejados e de ganhos de eficiência entre as partes do contrato.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) destacam a necessidade de um sistema que combine o uso de indicadores de performance, permitindo ao contratante monitorar o desempenho do prestador de serviço, e de modelos de remuneração que definam a alocação de risco da operação, bem como estímulo à eficiência em termos de custos.
Assim sendo, de acordo com a literatura supracitada, pode-se destacar dois modelos básicos de remuneração: o baseado em nível de serviço e o baseado
na alocação de perdas e ganhos. No primeiro caso a remuneração está diretamente ligada ao atendimento, ou não, de metas em indicadores de performance previamente estabelecidos. No segundo, são acordadas regras para o compartilhamento de perdas e ganhos financeiros resultantes da operação. (XXXX e XXXXXXX, 1994; LIM, 2000)
2.5 Modelos de Remuneração Baseados em Alocação de Perdas e Ganhos
2.5.1 Remuneração por Xxxxx e por Custo, Duas Estruturas Básicas
De acordo com os estudos de Xxxx e Xxxxxxx (1994), Schill (1995), Al-Harbi (1998) e Xxx (2000), os modelos de remuneração baseados em alocação de perdas e ganhos possuem três atribuições principais:
1. Definir regras para a distribuição entre as partes dos custos que excedam o limite planejado
2. Promover estímulo para a redução dos custos da operação
3. Definir regras de compartilhamento dos ganhos monetários provenientes do aumento de eficiência
Na prática, segundo Xxxxxxx et al (2002) e Broome e Xxxxx (2002), podem ser encontrados diversos modelos de remuneração utilizados em contratos que envolvem terceirização. Estes modelos podem ser organizados em dois grupos: remunerações baseadas em custos e baseadas em preço.
No primeiro grupo, a forma de remuneração básica consiste em a empresa contratante remunerar os custos da operação e um adicional, que pode ser um percentual sobre o custo ou um valor acordado com o prestador de serviços. Este valor pode, por sua vez, assumir um montante fixo em um intervalo de
tempo ou estar vinculado à diferença entre custos reais e planejados da operação.( XXXX e XXXXXXX, 1994 e AL-HARBI, 1998).
Já a remuneração baseada em preço não faz uso da política de livro aberto, diferentemente do caso anterior, o embarcador não terá conhecimento da matriz de custos do operador logístico contratado. Da mesma forma que a remuneração baseada na cobertura de custos, a remuneração por preço pode estar submetida a um valor fixo em um período de tempo, ou à discrepância entre preços cobrados e planejados, conforme será apresentado adiante em maiores detalhes. ( XXXX e XXXXXXX, 1994 e AL-HARBI, 1998).
Segundo Xxxxxxx (2000) e Broome e Xxxxx (2002), a principal diferença entre os dois modelos reside na alocação das incertezas da operação, que podem ser traduzidas no aumento ou redução dos gastos reais em comparação com os planejados.
Xxxx e Xxxxxxx (1994), Al-Harbi (1998), Berends (2000) e Broome e Xxxxx (2002), acrescentam que um modelo baseado em simples fixação de preços concentra a absorção de risco no prestador de serviços, uma vez que qualquer incremento (ou redução) da base de custos reais em comparação com o planejado tem impacto integral no fluxo de caixa da empresa contratada. Por outro lado, um modelo baseado puramente no reembolso de despesas e pagamento de um percentual sobre estas tem o mesmo efeito sobre o contratante, além de não conter mecanismos que estimulem a busca por eficiência por parte da empresa prestadora de serviços.
Entre estas duas formas de remuneração existem estruturas intermediárias com o objetivo de reconfigurar a distribuição de risco e o estímulo à redução de custos, conforme pode ser visto na Figura 5. (XX-XXXXX, 1998; XXXXXXX, TRENT e XXXXXXXXX, 2002).
Figura 5: Tipo de contrato versus risco
Alto
Custo mais remuneração percentual
Custo mais remuneração fixa
Custo mais incentivo
Preço fixo com incentivos
Preço fixo
Risco absorvido pelo contratante
Baixo
Custo mais remuneração percentual
Custo mais remuneração fixa
Custo mais incentivo
Preço fixo com incentivos
Preço fixo
Baixo
Xxxxx absorvido pelo contratado
Alto
Fonte: K. M. Al-Subhi Al-Harbi (1998)
2.5.2 Contratos a Preço Fixo
De acordo com Xxxxx (2000), esta modalidade de contrato consiste em remunerar o prestador de serviços logísticos através de uma quantia fixa em um determinado período de tempo. O autor afirma que normalmente este tipo de contrato faz uso de tabelas unitárias, que discriminam a atividade contratada e o valor a ser pago por unidade de serviço prestado utilizando-se, por exemplo, posições-palete ocupadas em média por mês, kg * km de carga transportada, n.º de kits montados etc.
Xxxxx (2000) acrescenta que o uso de tabelas unitárias reduz o caráter de exposição ao risco assumido pelo PSL, uma vez que em contratos onde o preço do serviço é negociado como um todo, sem a vinculação de volumes, a flexibilidade de remuneração é bastante reduzida, estando limitada ao valor acordado.
Segundo Xxxxx e Xxxx (1989) e Xxxx e Xxxxxxx (1994), o modelo de remuneração por preço fixo apresenta algumas características que merecem
atenção. Uma delas é a forte possibilidade de o prestador de serviços embutir nos preços propostos um prêmio de risco. Como este valor é de difícil cálculo, surge a chance de se propor valores excessivamente elevados, adicionando ineficiência à operação.
Ainda segundo os autores, outro ponto de destaque é o efeito do sistema de leilão utilizado por muitos contratantes durante o processo de seleção do prestador de serviços. Este sistema tende a pressionar as propostas de preço para níveis artificiais que, como efeito colateral, acabam por forçar o PSL contratado a reduzir a qualidade do serviço prestado em busca de rentabilidade.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) alertam que esta redução de qualidade é convertida em aumento de custo para o contratante, não apenas por deficiências no serviço e maior necessidade de controle sobre o PSL, mas também pelo desgaste em função de disputas para reajuste do valor de remuneração.
Contudo, segundo Al-Harbi (1998), o uso de contratos a preço fixo tende a ser mais eficiente do ponto de vista do contratante, especialmente em operações onde os níveis de risco são reduzidos, ou o prestador de serviços possua algum controle sobre as fontes de incertezas. Outra vantagem deste modelo, segundo o pesquisador, é a simplicidade de aplicação.
Xxxxx (2000) completa o raciocínio sugerindo que para o caso de tabelas unitárias, muito utilizadas pelo mercado, surge a necessidade de maior precisão na mensuração dos indicadores das atividades remune radas.
2.5.3 Contratos a Custo mais Remuneração Fixa ou Percentual
Conforme apresentado por Xxxxx e Broome (2001), contratos baseados em reembolso de custos remuneram o prestador de serviços logísticos pelos
custos incorridos na operação, tais como mão-de-obra, compra de equipamentos, combustíveis, aluguel de área de armazenagem entre outros. Soma-se ao montante uma parcela referente à administração da atividade, que pode ser um valor fixo em um dado período ou um percentual dos custos reembolsados.
Segundo Xxxx e Xxxxxxx (1994), uma das vantagens destes modelos de remuneração consiste em evitar a cobrança de prêmios por risco excessivamente elevados por parte da empresa contratada. Isto é possível, principalmente, pela redução de risco a que esta está exposta. Por outro lado, alertam os autores, não existe um mecanismo de estímulo à redução de custos, o que é agravado no caso de remuneração por percentual de reembolso.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) afirmam também que, na prática, este sistema está sujeito a uma série de complicadores, além da exigência de estrito controle sobre o que será reembolsado, numa abordagem denominada de contabilidade a livro aberto, pode ser destacada a necessidade de rastreamento de custos indiretos. Muitas vezes, entretanto, estes custos não fazem parte do montante a ser pago, obedecendo a um outro regime de remuneração acordado entre embarcador e prestador de serviços.
Xxxxx (2000) acrescenta que este modelo pode ser mais atraente quando os perfis de risco e grau de importância da operação são percebidos de forma diferenciada pelas partes envolvidas. Isto ocorre especificamente se o PSL possui menor propensão ao risco.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) afirmam ainda que este cenário pode ser reproduzido quando o porte do projeto é tido como grande para o prestador de serviços e pequeno para a contratante, de modo que esta teria maior capacidade de absorver os efeitos das incertezas.
2.5.4 Contratos a Preço Fixo com Incentivos
De acordo com Xxxxx e Xxxx (1989), contratos baseados em preço fixo com incentivos são configurados através da definição de uma banda de variação dos custos da operação e a respectiva taxa de compartilhamento a ser aplicada na diferença entre o custo real e o planejado.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) estruturam o modelo utili zando os seguintes parâmetros: CP o custo planejado de uma determinada atividade, CR o custo real incorrido pelo operador logístico, t a taxa percentual de compartilhamento e LP o lucro planejado pelo operador logístico. Estes elementos compõem o cálculo do lucro real (LR) auferido pelo prestador de serviços logísticos ao final do período de controle. Dado pela expressão:
LR = LP + t * (CP-CR)
O pagamento feito pela empresa contratante ao prestador de serviços logísticos é:
PGTO = LP + CR + t * (CP-CR)
Xxxx e Xxxxxxx (1994), ressaltam que a taxa de compartilhamento de risco t (coeficiente angular na cur va lucro x custo real – Figura 6) é fixada em uma dada faixa de custo real onde os valores inferiores e superiores definem um intervalo de relevância. Nota-se que em contratos do tipo Custo mais Remuneração Fixa, a taxa de compartilhamento de risco t assume valor zero, enquanto que para contratos que seguem o modelo de preço fixo este coeficiente tem valor um.
De acordo com Xxxxxx (1985), Xxxxx e Xxxx (1989) e Xxxx e Xxxxxxx (1994), este modelo de remuneração é denominado de preço fixo por possuir um limite superior de remuneração através da fixação de um valor máximo, reduzindo o risco do embarcador.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) apontam que para faixas onde o custo real é menor, é utilizada a taxa de compartilhamento de risco t, ampliando os ganhos do PSL e estimulando, assim, a redução dos custos da operação.
Segundo os pesquisadores, este modelo pressupõe um teto de lucratividade para faixas onde o valor do custo real é reduzido, que é operacionalizado pelo uso de reembolso mais um valor fixo na remuneração do PSL.
Xxxx e Xxxxxxx (1994) chamam a atenção para o fato de que a proporção com que o risco é compartilhado entre as empresas, que no modelo analisado é representado pela taxa t, assume um papel dúbio durante o processo de seleção do prestador de serviços. Se por um lado, um elevado compartilhamento de custos excedentes contribui para a seleção de um PSL com menores custos totais, por outro pode vir a estimular a cobrança de elevados prêmios por risco.
Utilizando a relação matemática entre lucro do PSL e desembolso do embarcador, pode-se obter o gráfico apresentado na Figura 6: pagamentos realizados pelo embarcador contra custo real da operação.
Figura 6: Contrato a Preço Fixo mais Incentivo – Lucro x Custo
Lucro PSL
intervalo relevante
lucro máximo -
lucro planejado - t
0 -
limite inferior
limite superior
custo
Custo Real
Fonte: Ward e Chapman (1994)
planejado
Figura 7: Contrato a Preço Fixo mais Incentivo – Pagamento x Custo
Pagamento
Embarcador
pagamento máximo - planejado
intervalo relevante
t
0 -
limite inferior
limite superior
custo
planejado
Custo Real
Fonte: Ward e Chapman (1994)
Schill (1985), Xxxx e Xxxxxxx (1994) ressaltam a diferença de percepção entre contratante e contratada durante a avaliação da estrutura de remuneração especificada pelo contrato. Enquanto os primeiros focam a atenção no montante a ser desembolsado e no risco de desembolsos além do planejado, os últimos observam com maior cuidado o montante de investimentos versus remuneração e os riscos associados à mudança da composição destes dois elementos.
Segundo Xxxxx e Xxxx (1989) e Xxxx e Xxxxxxx (1994), a utilização deste modelo de remuneração é mais adequada em operações onde o grau de incerteza sobre os custos finais é elevado, ao mesmo tempo em que se deseja limitar os ganhos do prestador de serviço com a redução de custos.
Schill (1985) salienta que o teto de lucratividade do PSL funciona como auxílio na inibição de uma política de queda de qualidade, permitindo, ainda, estimular a redução de custos mediante o compartilhamento de ganhos e garantir ao contratante um teto no desembolso.
Para Xxxx e Xxxxxxx (1994) e Xxxxx (2000), é importante lembrar que o estabelecimento de regimes de remuneração está sujeito à diferença de
percepção de risco bem como poder de xxxxxxxx entre contratante e contratada.
2.5.5 Remuneração de Custos mais Incentivos
O modelo identificado por remuneração de custos mais incentivos é, de fato, bastante semelhante ao contrato a preço fixo com incentivos, diferenciando basicamente na política de remuneração para operações onde os custos reais excedam o planejado
As expressões que definem o lucro obtido pelo prestador de serviços logísticos e o regime de pagamentos realizados pelo embarcador são as mesmas do modelo de remuneração por preço fixo com incentivos. Entretanto, o lucro auferido pelo PSL passa a apresentar um piso para o caso de operações onde os custos reais excedam os níveis planejados. (BROOME e XXXXX, 2002).
Pode-se observar na Figura 8 o gráfico de lucro do PSL por custo real da operação:
Figura 8: Remuneração de Custo mais Incentivo – Lucro x Custo
Lucro PSL
lucro máximo -
lucro previsto -
lucro mínimo -
0 -
custo planejado
Custo Real
Fonte: Berends (1999)
Conforme abordado na seção anterior, que trata de contratos a preço fixo com incentivos, os desembolsos realizados pela empresa contratante estão
matematicamente relacionados com o lucro do prestador de serviços através da seguinte expressão:
PGTO = LP + CR + t * (CP-CR)
Assim, de acordo com Xxxxxxx (2000), o regime de pagamentos da empresa contratante passa a não exibir um teto para operações em que o custo real não exceda o planejado. Tem-se, então, o seguinte gráfico de pagamento versus custo real da operação:
Figura 9: Remuneração de Custo mais Incentivo – Pagamento x Custo
Pagamento
Embarcador
pagamento - previsto
intervalo relevante
t
0 -
limite inferior
limite superior
custo
Custo Real
Fonte: Berends (2000)
planejado
Berends (2000) alerta para a importância dos mecanismos contábeis de controle de custos e afirma que outros critérios podem ser utilizados na definição do regime de remuneração. Tais critérios devem ser relevantes para os objetivos da operação, apresentar fácil mensuração e conferência, possuir natureza quantitativa e estar diretamente ligados ao lucro do prestador de serviços.
Xxxxx e Xxxx (1989), Xx-Xxxxx, (1998) e Broome e Xxxxx (2002) apontam para a característica conciliatória deste modelo de remuneração. Uma vez acordados os regimes de contabilização de custos e de auditoria, a
remuneração por custo mais incentivo tende a estimular a busca pela eficiência por parte da empresa contratada. Diferentemente da remuneração por preço e incentivo, a existência de um patamar mínimo de remuneração inibe a utilização de prêmios por risco nas propostas dos prestadores de serviços.
Em seus estudos sobre modelos de remuneração utilizados na execução de projetos de engenharia, Xxxx e Xxxxxxx (1994) e Berends (2000) observaram que em contratos onde os serviços fossem recorrentes, como manutenção de equipamentos, o uso de um limite superior no pagamento poderia limitar o comprometimento da contratante em cooperar com o prestador de serviço na busca por redução de custos.
Segundo os pesquisadores, outras conseqüências podem surgir em função do uso do teto de pagamentos; uma delas é a tendência de a empresa contratada embutir prêmio por risco, encarecendo a operação. Outra é a redução da qualidade do serviço prestado na tentativa de manter a lucratividade do negócio.
Para evitar este tipo de problema, Berends (2000) sugere a adoção de taxas de compartilhamento de risco t progressivas, ou seja, quanto maior a diferença entre custo real e planejado, menor é a parcela absorvida pela contratante.
O modelo com teto de pagamento, mencionado anteriormente, assume as características da remuneração baseada em preço fixo com incentivos, tratada na seção 2.5.4. A proposta de uso de taxas de compartilhamento progressivas, presente na literatura, pode ser observada na Figura 10.
Broome e Xxxxx (2002) afirmam que as mudanças na taxa de compartilhamento de risco são, muitas vezes, produto da combinação entre o poder de barganha das partes envolvidas, fôlego financeiro das empresas frente ao montante em questão e perfil de risco dos tomadores de decisão. Os autores ampliam ainda mais essa análise incluindo o grau de confiança entre as empresas, a
possibilidade de existência de assimetria de informação e a capacidade dos prestadores de serviço em influenciar os custos da operação.
Figura 10: Custo mais Incentivo – taxa de compartilhamento t progressiva Unidades
Monetárias
perfil de compartilhamento de risco remuneração + custo total
parcela de perda/ ganho assumida pela contratante
pagamento previsto
t
parcela de perda/ ganho assumida pela contratada
Fonte: Broome e Xxxxx (2002)
custo real inferior ao estimado
custo real superior ao estimado
Custo Real
De acordo com Broome e Xxxxx (2002), um outro formato utilizado neste tipo de remuneração é a adoção da chamada banda neutra, onde o pagamento realizado pela empresa contratante dá cobertura total aos custos excedentes mais a parcela referente ao lucro do prestador de serviços. Os limites desta banda são acordados entre as partes. Acima deste, a absorção dos custos excedentes por parte da contratante diminui até que atinja um patamar fixo, que é o teto de pagamento permitido pelo contrato.
Para maior compreensão, segue na Figura 11 o gráfico sugerido por Broome e Xxxxx (2002) para desembolso da contratante contra custos reais da operação, incluindo neste a linha que define o perfil de compartilhamento de risco.
Figura 11: Custo mais Incentivo – banda neutra
Desembolso da Contratante
perfil de compartilhamento de risco remuneração + custo total
pagamento previsto
parcela de perda/ ganho assumida pela contratante
t
custo real inferior ao estimado
parcela de perda/ ganho assumida pela contratada
custo real superior ao estimado
Custo Real
a b c d
Fonte: Broome e Xxxxx (2002)
Observando a Figura 11, nota-se que o regime de compartilhamento de riscos varia à medida que o custo real da operação se distancia do montante previsto. No trecho referenciado pela letra a, o compartilhamento dos ganhos pela redução do custo é realizado numa base de 50% a 50% para cada uma das partes. De acordo com Broome e Xxxxx (2002), do ponto de vista do prestador de serviços, este percentual funciona como estímulo ao aumento da eficiência e, em paralelo, à cooperação por parte dos membros da empresa contratante.
Al-Harbi (1998), alerta que, ao utilizar este tipo de contrato, deve-se avaliar a necessidade da criação de mecanismos de monitoramento do nível de serviço, evitando que a busca pela redução de custos comprometa os objetivos finais da operação.
O trecho seguinte (b) é a banda neutra, ou seja, se os custos reais excederem até determinado nível o previsto, este excedente é integralmente absorvido pelo contratante. Tal abordagem, segundo Xxxxxxx (2000), é normalmente utilizada em situações onde o contratante é capaz de prever com relativa segurança a dificuldades da operação e julga o empreendimento como sendo de baixo risco.
Os próximos segmentos, c e d refletem a mudança da política de absorção à medida que os custos incorridos extrapolam o planejado. O nível d caracteriza, por fim, um limite superior para os desembolsos do contratante. (BERENDS, 2000).
Segundo Xx-Xxxxx (1998) e Broome e Xxxxx (2002), este modelo de remuneração apresenta algumas vantagens sobre os demais, principalmente por permitir certa flexibilidade na proporção da absorção dos riscos entre contratante e contratada.
Contudo, Broome e Xxxxx (2002) alertam que pelo fato deste modelo de remuneração estar baseado na cobertura de custos, exige maior grau de confiança e um sistema de controle contábil que permita uma fácil mensuração e validação dos custos da operação.
Para Al-Harbi (1998), Berends (2000) e Broome e Xxxxx (2002) é importante lembrar que, como todo sistema de remuneração, este está inserido num contexto maior que envolve diferenças entre as empresas, seja em termos financeiros, seja no perfil de risco dos tomadores de decisão, ou na importância que o empreendimento adquire para cada uma delas.
2.6 Remuneração Baseada em Indicadores de Performance
2.6.1 Definição e Uso de Indicadores de Performance em Remuneração
Na seção 2.4.3, que tratou da importância de modelos de remuneração na alocação de riscos e garantia de performance em custo e qualidade, foram apresentados alguns elementos que tornam a utilização de indicadores de desempenho um recurso importante no desenho de um sistema de remuneração que seja justo para o prestador de serviços e, ao mesmo tempo, um vetor eficaz das necessidades do embarcador.
Segundo Parish (1997), modelos de remuneração baseados em indicadores de performance contemplam acordos contratuais onde aspectos quantificáveis do nível de serviço influenciam o montante a ser pago. Tal mecanismo se operacionaliza por meio da aplicação de bônus ou penalizações ao prestador de serviços.
O processo de desenvolvimento deste tipo de acordo, conforme sugerido por Parish (1997), abrange a definição de uma série de indicadores de performance que sejam capazes não apenas de informar o status da operação, mas também identificar potenciais problemas futuros. Desta forma, a estrutura de indicadores assume as seguintes atribuições:
• Refletir o status de características que interessam diretamente ao cliente
• Monitorar itens onde falhas na operação podem apresentar maior impacto
• Ser capaz de identificar tendências
• Ser amplamente compreendido pelos tomadores de decisão envolvidos no processo
• Estar inserido num planejamento de adequação às mudanças sofridas pela operação.
Para Xxx et al (2002), a falta de indicadores de performance adequados é um dos pontos que melhor merece atenção, tanto por parte dos acadêmicos como dos profissionais dedicados à gerência de processos e da cadeia de suprimentos.
Xxxxxxxxxx (1991), afirma que:
“Não se pode controlar aquilo que não se consegue medir, não se gerencia aquilo que não se controla e não se melhora aquilo que não se gerencia.”
Em seu estudo baseado na Teoria dos Jogos, Xxx Xxx Xxx (2000) buscou identificar a influência do uso dos indicadores de performance no estímulo ao alinhamento de interesses entre embarcador e prestador de serviços logísticos. O pesquisador concluiu que, para PSLs capacitados, existe uma relação inversa entre os valores da remuneração baseados em indicadores de performance e os montantes iniciais pagos pelo sistema de preços fixos. Isto significa que, para valores inicias fixos mais atraentes para o PSL, menor deve ser sua participação em ganhos de eficiência futuros, e vice versa.
Hensher e Stanley (2003) apontam o uso de contratos baseados em indicadores de performance como um dos fatores responsáveis pelo sucesso do modelo de concessão de transporte urbano adotado pela Noruega em oposição ao modelo de privatizações realizado em Londres e Melbourne. Nestas cidades o modelo previa que a qualidade do serviço prestado à população seria garantido pela competição entre as poucas empresas concessionárias. O que, de fato, não ocorreu.
Pode-se perceber pelos estudos mencionados que a literatura sobre modelos contratuais apresenta uma série de perspectivas positivas quanto ao uso de indicadores de performance como parâmetros de remuneração. Entretanto, Xxxxxxx (2000) aponta para a necessidade de coordenação entre indicadores de performance e de controle de custos.
Bubshait (2003) acrescenta que sistemas de pagamento que sigam a lógica dos modelos de remuneração por incentivo, seja por preço fixo, seja por cobertura de custos, são amplamente aplicáveis desde que os índices de performance sejam passíveis de mensuração e conferência. Desta forma, abordagens que agregam incentivos e penalizações referentes ao atendimento dos índices de performance, bem como às metas de custos, geralmente apresentam bons resultados
2.6.2 Complexidades no Uso de Indicadores de Performance em Remuneração
Para Xxxxxxxx (1996) e Xxxxxx e Malhotra (2003), são inúmeras as dificuldades presentes no processo de implementação e utilização de indicadores de performance na remuneração dos prestadores de serviços. Segundo Xxxxxxxx (1996), tais dificuldades estão relacionadas à assimetria de informação e incapacidade real do contratado em suprir as necessidades do cliente. Xxxxxx e Xxxxxxxx (2003) apontam a origem de alguns problemas como sendo de cunho comportamental, onde basicamente não se intenciona cumprir aquilo que foi acordado
De acordo com Xxxxxxxx (1996), estas dificuldades se materializam sob a forma de problemas para o fechamento de um acordo sobre os indicadores a serem utilizados, suas respectivas metas, a evolução destas no tempo e os regimes de bonificação/ penalização associados.
Segundo Parish (1997) outro risco é a gestão se burocratizar, ou seja, os objetivos finais ficam esquecidos e os recursos passam a ser empregados para o atendimento de algum índice de performance, ao invés de estarem direcionados para melhor atender ao cliente.
Por fim, Xxx et al (2002) mencionam o risco do desenvolvimento de um comportamento defensivo por parte dos diversos participantes da atividade. Os
autores argumentam que este risco se traduz na degeneração da cultura participativa e cooperativa, estimulando os diversos fornecedores internos a se concentrarem no atendimento unicamente de seus índices de performance, mesmo que para tal a operação como um todo seja prejudicada.
2.7 Resumo e Esquema Conceitual
A estrutura de construção do referencial teórico utilizado no estudo do caso obedece a seguinte ordem: inicialmente foram apresentadas diversas fontes de incertezas potencialmente presentes no ambiente contratual e, em seguida, destacadas as implicações dos modelos de remuneração encontrados na literatura (remuneração por indicadores de performance e por alocação de perdas e ganhos). O esquema conceitual abaixo ilustra o racional no desenvolvimento do referencial teórico e o quadro adiante resume as fontes de incertezas, parte afetada e autores pesquisados.
Figura 12: Racional no Desenvolvimento do Referencial Teórico
Segundo TCT as relações comerciais estão sujeitas aos custos de transação
Custos de transação possuem 2 componentes: risco de transação e custo de coordenação
Risco de transação e custo de coordenação têm origem em algumas fontes de incerteza descritas na literatura
Existem modelos de remuneração que agem sobre a alocação dos riscos associados às fontes de incertezas
Quadro 3: Resumo das Fontes de Incertezas
Fontes de Incertezas | Parte Afetada | Autores |
Especificidade de ativos | Contratada | Clemons, Xxxxx e Row, 1993; Xxxxxx e Xxxxxxxxxx, 1994; Xxxxxx e Malhotra, 2003 |
Alavancagem operacional | Contratante e Contratada | Xxxxxxx, Xxxxxxx e Xxxxxxxx, 1999; Xxxxx, 0000 |
Liquidez contratual | Contratante e Contratada | Westerfield e Jordan, 2000; Xxxxxxx e Xxxxxx, 2003 |
Dependência excessiva do embarcador | Contratada | Monczka, Trent e Handfield, 2002 |
Dependência excessiva do PSL | Contratante | Fleury, 1999; Monczka, Trent e Handfield, 2002 |
Descompasso de percepção entre embarcador e PSL | Contratante e Contratada | Xxxxxx e Xxxxxxxxxx, 1994; Fleury, 1999; |
Instabilidade do ambiente operacional | Contratante e Contratada | Ward e Xxxxxxx, 1994; Xxxxx, 2000; Xxxxxxx, Xxxxx e Handfield, 2002; Xxxxxxx e Xxxxxx, 2003 |
Contratos de longo prazo | Contratante e Contratada | Reve e Xxxxxx, 1984; Xxxxxxx, Trent e Handfield, 2002 |
Processo não estruturado de seleção e contratação de PSL | Contratante | Xxxx e Xxxxxxx, 1994; Fleury, 1999; Xxxxx, 0000; Xxxxxxx, Trent e Handfield, 2002 |
3. Metodologia de Pesquisa
O objetivo deste capítulo é apresentar o procedimento metodológico empregado na pesquisa realizada. Primeiramente são apresentadas as perguntas da pesquisa, que sintetizam as questões básicas tratadas neste trabalho e, em seguida, são expostos os motivadores para a escolha do método de estudo de caso, as limitações para sua aplicação bem como a forma de coleta das informações junto ao operador logístico selecionado.
3.1 Perguntas da Pesquisa
Este trabalho procurou responder às seguintes questões:
• Como as definições contratuais agem na alocação do risco operacional ao qual o operador logístico está exposto?
• Como o modelo de remuneração contratual atua no compartilhamento de perdas e ganhos financeiros resultantes do custeio da operação?
• Como o contrato atua na distribuição do risco de inadequação da qualidade do serviço prestado?
As seguintes questões foram elaboradas com o objetivo de auxiliar na resposta das perguntas da pesquisa, além de servirem de base para a confecção da entrevista realizada junto à empresa selecionada.
• Quais são as fontes de incerteza, do ponto de vista do operador logístico, presentes na operação e quais as implicações contratuais?
• Qual o formato do modelo de remuneração?
• Quais a implicações deste modelo no compartilhamento de perdas e ganhos em custos?
• Como o contrato cria elementos para garantia da qualidade do serviço prestado pelo operador logístico? Quais as implicações na alocação dos riscos operacionais?
3.2 Tipo de Pesquisa
Segundo Xxxxxxx (1997), uma pesquisa pode ser classificada a partir de dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, este trabalho pode ser classificado como exploratório, uma vez que existe pouco conhecimento sistematizado.
Quanto aos meios, se enquadra no estudo de caso, uma vez que aborda poucas unidades explorando o tema em profundidade e detalhamento. Deve-se lembrar, ainda, que a análise de modelos de remuneração contratuais no compartilhamento de risco e estímulo à eficiência em custo é bastante explorada na área de conhecimento de gestão de projetos sendo, contudo, pouco trabalhada no estudo da cadeia de suprimentos e logística.
Este trabalho também pode ser considerado um estudo de campo por fazer uso de entrevistas que foram realizadas junto à empresa e é uma pesquisa bibliográfica, por recorrer a publicações como livros, jornais, revistas, mídia eletrônica e relatórios de empresas.
De acordo com Xxx (1994), três pontos devem ser observados na escolha do método de pesquisa: o tipo de pergunta ao qual o estudo pretende responder, o grau de interferência do pesquisador nos eventos que constituem o objeto de estudo e o nível de prioridade entre analisar fenômenos atuais e históricos.
No presente estudo, as perguntas de pesquisa se encaixam bem no modelo de estudo caso, bem como a inexistência de interferência por parte do pesquisador e o foco na atualidade.
Confirmando o tipo de pesquisa escolhido, pode-se observar a caracterização de estudo de caso feita por Xxx (1994):
“O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Xxxxxxxxx (1978) propõe a seguinte definição para o modelo de pesquisa baseado em casos:
“Uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso em particular ou de vários casos, a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência, ou avaliá- la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.”
Devido às limitações próprias do método de estudo de casos, este trabalho não tem como meta produzir generalizações conclusivas sobre o assunto. O objetivo é explorar e descrever como o caso pesquisado responde às questões práticas enunciadas nas perguntas de pesquisa definidas anteriormente.
3.3 Seleção do Caso Estudado
É importante notar que muito embora o estudo de caso pudesse ser aplicado a prestadores de serviços logísticos em geral, optou-se por realizá-lo em uma empresa que se enquadrasse como operador logístico.
A denominação “operador logístico” é amplamente utilizada pelo mercado; mas para este estudo foi considerada a definição enunciada pela ASLOG (Associação Brasileira de Logística) e ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) publicada pela Revista Tecnologística em fevereiro de 1999. De acordo com esta definição “o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (...) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador” (p.36).
A opção por basear o estudo de casos em um contrato fechado entre um PSL que se enquadrasse na denominação de operador se deve à variedade dos serviços prestados, facilitando a escolha de operações consideradas mais interessantes pelo pesquisador. A empresa de razão social Transportadora Cometa S/A foi selecionada em virtude da boa reputação que apresenta no mercado e da conveniência de acesso às informações. O contrato entre Rapidão Cometa e Eletro & Co foi escolhido por reger diversas atividades logísticas de um único cliente num pacote de serviços logísticos integrados.
3.4 Método de Xxxxxx e Análise de Dados
Segundo Xxxxxx (1997), é possível classificar os dados coletados num processo de pesquisa em dois tipos: os primários e os secundários. No primeiro caso as informações são coletadas pela primeira vez sem nenhuma interferência entre fonte e usuário; neste caso enquadram-se as entrevistas realizadas em campo. No segundo tipo estão incluídas informações já tratadas, tabuladas ou analisadas e que foram obtidas indiretamente por meio de publicações ou mídia magnética.
A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevistas segundo um questionário previamente elaborado que se encontra detalhado no Anexo 1. As entrevistas foram realizadas pessoalmente com o auxílio de um gravador de áudio, objetivando coletar a maior quantidade de informações da forma mais completa possível.
A pesquisa de campo foi realizada na empresa de razão social Transportadora Cometa S/A, nos dias 15 de outubro, 25 de novembro de 2004 e 03 de março de 2005, com duração de cerca de 2 horas cada uma. Embora diversas pessoas da empresa tenham contribuído com fornecimento de relatórios e esclarecimentos de dúvidas referente ao funcionamento das operações, a visão oficial da companhia foi obtida através da entrevista junto ao executivo sênior: Xxxxx Xxxxxxx, gerente nacional de logística da empresa.
A análise dos dados foi qualitativa e as informações coletadas foram estruturadas de forma que o referencial teórico levantado pudesse ser mais produtivamente utilizado.
3.5 Limitações do Método
Uma das principais limitações presentes no uso do método de caso consiste na impossibilidade de se construir generalizações acerca dos resultados obtidos. Tal impossibilidade existe não somente pelo fato de se trabalhar com uma amostra de tamanho limitado, como também por não se proceder ao isolamento dos inúmeros fatores que definem as propriedades dos objetos estudados e das circunstâncias nas quais estes funcionam.
Outra limitação presente é a impossibilidade de se obter todas as informações definidas como importantes pelo pesquisador para a análise do problema. Este impedimento pode ter suas origens associadas a limitações dos recursos disponibilizados ao pesquisador, ou oriundas dos próprios respondentes, por
não terem conhecimento, autonomia ou mesmo tempo suficientes para responderem adequadamente às questões propostas.
3.6 Limitações do Estudo
Alem das limitações próprias do método de pesquisa utilizado, destacadas anteriormente, o estudo guarda em si alguns aspectos que podem representar barreiras para uma análise que seja generalizável.
Em primeiro lugar, a literatura consultada é em grande parte estrangeira, o que pode distorcer a análise de um caso nacional. Em adição, o produto proveniente das entrevistas está sujeito às percepções dos entrevistados que representam a perspectiva das empresas.
É importante destacar que, embora existam diversas limitações quanto ao método e ao estudo, o modelo de pesquisa adotado é capaz de produzir análises em profundidade que sejam baseadas em uma realidade contemporânea, podendo, a partir destas, desenvolver suposições teóricas a serem testadas futuramente.
4. Descrição do Caso Rapidão Cometa
4.1 Descrição do Prestador de Serviços Logísticos
Nesta etapa do trabalho são feitas as descrições do prestador de serviços logísticos, da operação regida pelo contrato e dos elementos que compõem o contrato propriamente dito, que são: disposições gerais (especifica os fundamentos do acordo comercial), descrição das atividades contratadas e estrutura de precificação.
4.1.1 A Empresa – Perfil e Histórico
Fundada em 1942 na cidade do Recife, onde sempre esteve localizada sua matriz, a Rapidão Cometa (Razão Social Transportadora Cometa S/A.) figura em 2003 entre os três maiores operadores logísticos do país em termos de faturamento, com cerca de R$ 263 milhões de receita bruta registrados no ano fiscal 2002 - 2003. Empregando mais de 3.000 funcionários e com mais de 700 veículos compondo a frota própria, a Cometa atende mais de 4.000 localidades e mantém estrutura própria (armazéns, centros de distribuição e/ ou filiais) em 18 Estados brasileiros.
Até o início da década de 90 a empresa pode ser caracterizada essencialmente como sendo uma transportadora, ou seja, os serviços prestados se concentravam numa forma simplificada de organização e processamento de pedidos e cobrança de frete. As rotas cobertas se concentravam no transporte entre as regiões Sul/ Sudeste e Norte/ Nordeste, esta última com maior contribuição na receita da companhia. A variedade de produtos transportados era imensa, de vestuário a alimentos, de produtos de higiene e limpeza a bens de consumo semi-duráveis, sendo que na grande maioria das operações os itens movimentados apresentavam baixo valor agregado.
Na última década a empresa iniciou um processo intenso de transformação, passando de uma concepção de prestação de serviços fundamentalmente
apoiada no transporte para uma visão de atendimento de necessidades logísticas mais amplas e complexas. Este movimento foi provocado, segundo Xxxxx Xxxxxxx – Gerente Nacional de Logística – por uma conjunção de dois fatores de mercado: a entrada de operadores logísticos internacionais no cenário brasileiro e a exigência de um dos principais clientes da Cometa naquele momento em expandir o escopo dos serviços prestados.
No primeiro caso está presente a vinda ou intensificação de atividades no Brasil de empresas como Exel Logistics, Ryder e TNT. Estas empresas traziam expertise em integração de cadeias logísticas, capital para investimento em ativos além de já prestarem serviços no exterior para multinacionais presentes no Brasil o que, na maioria dos casos, proporcionou condições para início de atividade no mercado nacional.
Quanto ao segundo motivador, Xxxxx destaca as novas exigências demandadas pela então Xxxxxxxxxxx Royal, desde 2000 passou a se chamar Kraft Foods após a aquisição global da Nabisco pela Kraft. Até aquele momento os serviços prestados pela Rapidão Cometa se resumiam ao transporte de produtos das plantas localizadas no Sudeste para o Nordeste, para então realizar a distribuição nos pontos de venda especificados pelo cliente. Com a aquisição de uma fábrica de biscoitos no Nordeste em 1997, a Fleischmann Royal passou a exigir que a Cometa consolidasse, num estoque avançado, os produtos da nova fábrica e as remessas vindas do Sudeste para posterior distribuição nos pontos de venda da região.
O contrato inicial pressupunha a reposição por parte do embarcador de todos os custos relativos à nova operação, o que incluía armazenagem, controle de estoque, picking e processamento de pedido. Neste momento, a alta direção da empresa percebeu que este modelo de remuneração implicava na não existência de margem de remuneração para um serviço de maior valor agregado, ao mesmo tempo em que a dependência em relação ao cliente se aprofundava cada vez mais, ampliando o risco do negócio. Foi realizado um esforço de pesquisa junto aos operadores logísticos internacionais e concluiu-
se que a operação realizada era o início da prestação de serviços logísticos integrados, que representariam um novo momento na lógica da prestação de serviços logísticos no Brasil.
Em 1998 Xxxxxxx Xxxxx, diretor comercial da companhia, volta do curso de MBA realizado na Universidade da Flórida e inicia o processo de profissionalização da área de logística da empresa. Dentre as principais iniciativas destacam-se o redesenho da estrutura de negócios, análise de investimentos em tecnologia da informação e a contratação de executivos experientes no mercado. Neste momento Xxxxx Xxxxxxx é contratado para liderar o esforço de promover a oferta de serviços logísticos integrados como carro chefe da empresa.
4.1.2 Distribuição Geográfica
Inicialmente a Rapidão Cometa concentrava seus ativos e serviços de transporte na Região Nordeste do país, após 62 anos de fundação a empresa possui filiais espalhadas em 18 Estados brasileiros além de armazéns e centros de distribuição próprios em Manaus (AM), Boa Vista (RR), Macapá (AP), Belém (PA), São Luis (MA), Recife (PE), Fortaleza (CE), Natal (RN), João Pessoa (PB), Teresina (PI), Maceió (AL), Aracajú (SE), Vitória (ES), Belo Horizonte (MG), Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP), Curitiba (PR) e Porto Alegre (RS).
Figura 13: Filiais, Armazéns e Centros de Distribuição
Filiais, armazéns e CDs Matriz
Fonte: Relatório Interno Rapidão Cometa 2003.
A empresa conta, ainda, com um acordo operacional envolvendo outros dois grandes operadores logísticos nacionais: Expresso Araçatuba, concentrado nas Regiões Centro-Oeste e Sudeste, e Expresso Mercúrio, com atuação direcionada especialmente aos mercados do Sul e Sudeste do país. Este acordo pressupõe o compartilhamento de ativos, a troca de informações via sistemas transacionais das três companhias e, em alguns casos, o planejamento conjunto de operações onde possam ser exploradas sinergias. A configuração deste acordo operacional amplia ainda mais o alcance geográfico
da empresa, de forma que a necessidade de imobilização de capital na estruturação de uma rede logística ampla fica racionalizada.
Outra opção adotada pela Cometa na expansão geográfica de suas operações é a utilização de instalações alugadas em condomínios de armazéns, onde serviços de segurança, infra-estrutura e suporte técnico são providos pela administradora das instalações e o custo é rateado entre as empresas usuárias. Uma terceira forma de expandir o raio de ação da empresa é a operação de instalações próprias do cliente. A abertura de uma filial Cometa dentro do armazém ou centro de distribuição da companhia contratante garante não apenas a proximidade necessária entre as equipes para que a operação flua da forma como foi planejada, mas também contribui para agilidade dos processo fiscais, notoriamente complexos no Brasil.
A Rapidão Cometa constituiu acordos de prestação de serviços com empresas de transporte aéreo no Brasil (Varig, Vasp e TAM) e no exterior através da Fedex. Nestes acordos estão incluídos serviços diferenciados para a Cometa, obedecendo às especificações da operação. A integração multimodal amplia ainda mais a geografia onde a companhia estabelece novas operações.
Conforme será apresentado mais adiante neste estudo, em função da reorientação da estratégia de mercado realizada pela Cometa nos últimos anos priorizando cargas de alto valor agregado, o desenvolvimento de expertise no gerenciamento de operações multimodais aero-rodoviárias tem se mostrado fundamental na conquista de novos clientes e ampliação dos negócios da companhia. Seguem as fotos dos principais centros de distribuição da empresa e sua localização:
Figura 14: Principais Centros de Distribuição Norte - Nordeste
Centro de distribuição de Recife
Centro de distribuição de Manaus
Fonte: Relatório Interno Rapidão Cometa 2004.
Figura 15: Principais Centros de Distribuição Sudeste
Centro de distribuição do Rio de Janeiro
Centro de distribuição de Belo Horizonte
Centro de distribuição de São Paulo
Fonte: Relatório Interno Rapidão Cometa 2004
4.1.3 Posicionamento Estratégico/ Comercial
Entre as principais metas definidas pelos proprietários para o novo corpo de executivos da empresa estava a necessidade de se ampliar a rentabilidade da companhia. Para tal, foi entendido que o negócio de logística se dividia em dois grandes grupos, assim definidos:
• Operações Commoditizadas 🡪 pouco especializadas, não exigem grandes investimentos e com menor grau de sofisticação. Estas operações são grandes geradoras de capital de giro, porém com rentabilidade e capacidade de crescimento limitadas. Em função do menor nível de especialização, estas operações apresentam menor capacidade de retenção do cliente e assim maior risco. O diferencial está embasado na forte rede de distribuição da empresa nas regiões Norte e Nordeste e na posse de ativos.
• Operações de Cadeia Logística 🡪 são as operações que exigem maior integração com o cliente e onde cada caso é um caso. O uso de tecnologia da informação e o planejamento conjunto com visão integrada de cadeia logística são as tônicas dos projetos desenvolvidos sob esta ótica. Estas iniciativas são maiores consumidoras de investimentos e capital de giro, porém com grande capacidade de crescimento, maior rentabilidade e maiores possibilidades de fidelização do cliente, em 2003 responderam por mais de 30% do faturamento.
Baseado nesta segmentação, a empresa traçou como meio de estimular o crescimento das operações de cadeia logística a priorização no atendimento dos mercados de produtos farmacêuticos, informática, autopeças, telecom, cosméticos, eletro-eletrônicos, calçados e confecção. A forma de iniciar a expansão nestes segmentos seria o aproveitamento da ampla estrutura de armazenagem e distribuição já montadas nas regiões Norte e Nordeste e, a partir daí, criar massa crítica em termos de expertise técnico e conhecimento de mercado para ampliar as ações da companhia no restante do país.
Em 2004 a empresa já havia superado esta primeira fase, conta ndo com clientes nos diversos segmentos: Oi - telefonia celular, Natura, Nokia, Samsung, Grendene, Telemar, Diageo, São Paulo Alpargatas, Santista Têxtil, Sony, LG, Nutrimental, Toshiba, Alcatel, Siemens, Yamaha, Scania, Honda, Gillette, B. Xxxxx, Schlumberger, Pernod Ricard, Philips, Nestlé, GlaxoSmithkline, Ficap, entre outros. Conforme destacado pela alta gerência da empresa, a estratégia de alavancagem para os novos negócios está apoiada não somente na estrutura já existente para atendimento das regiões Norte/ Nordeste, mas na conjunção das três modalidades básicas de serviços oferecidos ao mercado:
• Operações internas 🡪 armazenagem, movimentações e gestão de estoques e prestação de outros serviços realizados nos centros de distribuição do operador logístico, como por exemplo montagem de kits;
• Transporte rodoviário 🡪 contando com a extensa frota de mais de 700 veículos além de amplo conhecimento na gestão de agregados;
• Transporte aéreo 🡪 como os segmentos que compõem o foco de ação da empresa são formados por produtos de alto valor agregado, o know-how na utilização do modal aéreo tem sido um diferencial para a conquista de novos clientes.
Conforme mencionado por Xxxxx Xxxxxxx, o ideal é que o serviço prestado acumule o máximo das funções retratadas acima, dado que estas exercem diferentes papéis na composição do retorno e risco do projeto. Enquanto operações internas e utilização de transporte multimodal ampliam a rentabilidade do negócio no médio prazo e, dependendo do nível de especialização, maior capacidade de fidelizar o cliente, o uso do sistema de distribuição já estabelecido permite a redução dos custos e recuperação dos investimentos no curto prazo.
Um outro componente da estratégia mercadológica da empresa é o que o próprio Celso chamou de logística MEI – manutenção, engenharia e infra- estrutura. Esta nova modalidade se apóia na prestação de serviços onde a urgência no atendimento dos pedidos de entrega, movimentação de materiais de elevado valor agregado e a utilização de mão-de-obra qualificada na execução da atividade (manutenção ou instalação de equipamento, por exemplo) garantem a prestação de um serviço altamente especializado e com boa rentabilidade. De acordo com o entrevistado, este campo de atuação de operadores logísticos ainda é pouco explorado e tem grande potencial de crescimento por meio de empresas de telefonia, transmissão e distribuição de energia e informática.
4.1.4 Parcerias e Relacionamento com Fornecedores
Segundo Xxxxx Xxxxxxx, a dinâmica de contratação de recursos operacionais da empresa se baseia em duas estruturas básicas, o estabelecimento de parcerias e a seleção de fornecedores-chave. No primeiro caso as parcerias podem ocorrer em dois níveis distintos, parceria comercial e parceria operacional, esta última assumindo um caráter de evolução da primeira. Parcerias comerciais são relacionamentos com empresas do setor logístico onde existe preferência recíproca na contratação de serviços ou outro tipo de benefício de caráter exclusivo entre as empresas. Desde 2000 o maior parceiro comercial da companhia é a Fedex, que conta com o apoio logístico da Cometa para o atendimento de pedidos expressos nas regiões Norte e Nordeste do país, ao mesmo tempo em que presta serviços onde rotas internacionais estejam envolvidas.
Em termos de parceria operacional, a Cometa mantêm relacionamento estreito com Expresso Mercúrio e Expresso Araçatuba através da Aliança Brasil. Embora as empresas adotem postura de concorrentes na disputa por projetos logísticos, a prestação de serviços associados (normalmente transporte e armazenagem) em áreas onde alguma das três empresas possua maior
disponibilidade de ativos e operações com maior capilaridade (Sul – Mercúrio, Cento-Oeste Araçatuba e Norte/ Nordeste – Cometa) é preferencialmente subcontratada entre os membros da Aliança. Este modelo de parceria não é direcionado unicamente à subcontratação de serviços básicos, mas especialmente no compartilhamento de ativos, viabilizado pela interconexão entre os sistemas transacionais das três companhias. A cooperação viabilizada por meio da parceria operacional possibilitou a consolidação na compra de insumos críticos tais como: combustível, óleo lubrificante, peças de reposição, veículos, equipamentos de movimentação, etc, ampliando o poder de barganha junto aos fornecedores e contribuindo para a redução dos custos.
O processo de seleção de fornecedores-chave é feito com base em dois quesitos: a criticidade do produto ou serviço para o negócio e o valor que este representa na matriz de custo da empresa. Durante a entrevista Xxxxx Xxxxxxx destacou os seguintes fornecedores-chave:
• Montadoras
• Distribuidoras de combustível e lubrificante
• Fabricantes de pneus
• Fornecedores de peças de reposição para veículos
• Transportadoras agregadas
• Companhias aéreas
Nos quatro primeiros casos a utilização do mecanismo de negociação conjunta por meio da Aliança Brasil permitiu maior poder de barganha, o que contribuiu para a estabilização do sistema de suprimentos (redução de faltas e de pedidos urgentes) e melhores condições na negociação de preços. Por outro lado, a contratação de transportadoras agregadas e de serviços aéreos exigiu abordagens específicas.
Estes dois tipos de fornecedores representam a maior parcela de custo da Rapidão Cometa (vide Anexo 3 – Demonstração de Resultado do Exercício),
além de serem de grande importância na prestação dos serviços logísticos. No caso de transportadoras agregadas, Xxxxx menciona a necessidade de seleção não apenas orientada pelo preço mas especialmente à qualidade dos ativos e seleção dos funcionários envolvidos na operação. Para tal, foram estabelecidos critérios rígidos de seleção e cadastramento de empresas e funcionários envolvendo neste processo a participação da gestora de risco Pamcary.
Os custos associados à contratação dos serviços de companhias aéreas (estimado em cerca de R$ 10 milhões para ano fiscal de 2004) compõe a maior parcela das despesas da companhia, que inclui não somente o transporte de carga aérea mas também “pernas” rodoviárias entre centros de distribuição e aeroportos. Em 2004 os maiores fornecedores deste tipo de serviço foram TAM linhas aéreas e Varig/ Varilog.
4.1.5 Sistema de Controle e Informação
Segundo Xxxxx Xxxxxxx, a Rapidão Cometa entende que para alcançar o objetivo de conquistar cada vez mais clientes que demandem operações do tipo cadeia logística (conforme denominado internamente) e garantir elevado grau de competitividade no mercado de operadores logísticos de forma ampla, o crescimento e sofisticação da base de tecnologia da informação é elemento fundamental.
Celso adiciona que o uso de ferramentas e TI é de grande importância no controle do nível de atividade e gestão dos diversos clientes, contribuindo diretamente para o processo de remuneração da empresa. O executivo ressalta, ainda, que a Rapidão Cometa adota uma política de inovação tecnológica que evoluiu consideravelmente no tempo. Nos últimos anos a empresa tem realizado investimentos de grande porte na área de TI (em 2003 foram investidos somando cerca de R$ 7 milhões). Estes investimentos contribuíram para automatização de processos internos e implantação de ferramentas de integração com clientes e fornecedores. Seguem os
investimentos mais significativos implementados pela empresa nos últimos três anos:
Omnisat
A empresa foi uma das pioneiras na utilização deste sistema, que possibilita o monitoramento da frota via satélite 24 horas por dia, 7 dias na semana com a capacidade de troca de mensagens entre a base e a equipe de transporte, proporcionando maior segurança e geração de base de dados para medição de desempenho e monitoramento das operações.
Sistema de Gerenciamento de Risco
A Rapidão Cometa conta com um conjunto de ferramentas de TI voltadas à gestão de risco operacional (incluindo neste conjunto o sistema Omnisat) no que foi denominado de SENOP, serviço nacional de operações. Dentre as principais funcionalidades do SENOP estão a localização via satélite da frota, a intervenção remota nos veículos em situações de crise através do corte de combustível, travamento de portas e baú, a geração de dados primários das operações de transporte, carga e descarga e geração de relatórios e consultas como tempo de trânsito, distância entre cidades e pedágios na rota traçada. Xxxxx destaca que desde sua implantação o SENOP tem contribuído para a redução do índice de sinistros além de auxiliar na garantia da qualidade dos serviços prestados através do cumprimento dos prazos de entrega. Assim como o sistema Omnisat o SENOP funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano.
Electronic Data Interchange - EDI
Sigla para Electronic Data Interchange, este sistema é destinado a viabilizar a troca de documentos mercantis padronizados entre sistemas de diferentes empresas: clientes, fornecedores e parceiros comerciais. No caso estudado, todos os arquivos de cobrança por prestação de serviços de transporte, conhecimento de transporte de carga e de controle de entrega são previamente
formatados para transmissão via EDI. Segundo Xxxxx Xxxxxxx, a implementação deste sistema proporcionou uma série de benefícios tais como a redução de custos na operacionalização de informações (em termos imediatos significou economia nos gastos administrativos e com o pessoal), agilidade nos processos, pois grandes volumes de dados comerciais podem ser transferidos de um computador para outro em questão de minutos contribuindo para redução dos lead times e maior satisfação do cliente, eliminação de erros inevitáveis resultantes da entrada manual dos dados além de criar base estruturada de dados para controle da operação e geração de indicadores de desempenho.
Frame Relay
A infra-estrutura de telecomunicação e transmissão de dados entre as diversas filiais da empresa e entre os parceiros da Aliança Brasil é realizada através do FAST NET da Embratel. Além dos serviços de interconexão e transmissão de dados via fibra ótica, o sistema age na segurança da rede de dados garantindo aos usuários e clientes da Rapidão Cometa maior rapidez no acesso à informação, confiabilidade e sigilo nas trocas de informações. O sistema oferece, ainda, espaço de conexão aberto para realização de vídeo- conferências.
E-Cargo
É uma ferramenta de interação via Internet desenvolvida com o objetivo de prover os clientes da Rapidão Cometa com informações referentes a carregamentos, conhecimentos de transporte de carga, notas fiscais e pedidos específicos através de uma interface amigável que é alimentada pelos sistemas transacionais do operador logístico. Através do site do Rapidão Cometa, o cliente pode proceder à abertura de cadastro, solicitar coletas, e relatório de performance de entregas, saber quais pedidos foram entregues e quais ainda estão em trânsito e estabelecer comunicação com o SENOP para ter acesso a mais informações através do sistema de rastreamento via satélite. Existe, ainda, a possibilidade de se utilizar um dos dois call-centers da empresa
(localizados em São Paulo e Recife) para a obtenção de informações mais detalhadas.
WMS - Warehouse Management System
A Rapidão Cometa conta com WMS MK (SSA Global Technology) que controla posições e movimentações de estoque, organiza inventários, promove atualização de dados com outros sistemas transacionais além de emitir documentos de controle (picking e transferências) e criar base de dados primários de origem transacional para avaliação do desempenho da operação.
ERP Oracle Applications R11 i
Sistema transacional que integra toda a área administrativa e financeira da companhia. Através desse sistema a empresa acelera seus processos internos ao mesmo tempo em que diminui a vulnerabilidade a erros humanos, dado que a interface com usuários é fundamentalmente estruturada, possibilita a criação de base de dados primários sobre o funcionamento da empresa, contribui para a padronização e automatização de processos além de facilitar a comunicação e troca de dados com outras empresas que também fazem uso de sistemas transacionais.
Xxxxx Xxxxxxx destaca, ainda, que em paralelo à busca pelo incremento de recursos e ferramentas de tecnologia da informação, a empresa vem desenvolvendo iniciativas voltadas à melhoria operacional. Dentre os projetos em andamento os principais são: implementação de custeio baseado em atividade (ABC – Activity Based Costing) sob responsabilidade da Xxxxx & Young e aplicação do BSC, Balanced Score Card, projeto contratado junto à Symnetcs.
4.2 A Operação Regida Pelo Contrato
A operação em questão surgiu a partir da estruturação das atividades de uma empresa de artigos eletro-eletrônicos asiática que em 2002 adquiriu uma
concorrente que já possuía uma pequena operação de importação e distribuição no Brasil. Em função do pedido de sigilo solicitado pela empresa contratante a denominaremos por Eletro & Co.
Nestas circunstâncias a Eletro & Co percebeu que o mercado brasileiro poderia ser a nova fronteira para expansão dos negócios em mercados emergentes, especialmente para as linhas de bens de consumo como DVD players, monitores LCD e câmeras digitais dentre outros eletro-eletrônicos e seus acessórios. A estratégia de penetração no mercado brasileiro incluía a segmentação das áreas de distribuição em dois grandes mercados: Sul (regiões Sul e estado de São Paulo) e Norte (regiões Norte, Nordeste e os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo). Ambas as operações Norte e Sul incluem a importação e redistribuição dos produtos, montagem em embalagens próprias para o mercado local com material escrito em português e outras adaptações percebidas como necessárias pela empresa para alavancar as vendas.
Durante o processo de seleção de prestadores de serviço logístico a Rapidão Cometa tornou-se responsável pela operação no mercado Norte, enquanto que um concorrente ficou responsável pela operação Sul. Dentre as razões defendidas pela Eletro & Co para esta segmentação estavam não apenas a necessidade de selecionar o melhor PSL para cada região mas também reduzir riscos através da diversificação de fornecedores e criar um ambiente propício à competição. O volume da operação contratada é bastante expressivo mesmo para Rapidão Cometa (um dos maiores PSLs do mercado) respondendo por 7% do faturamento em 2003 e aproximadamente 5% em 2004.
Conforme será detalhado adiante, as atribuições incluídas no escopo do contato abrangem o recebimento de materiais (eletro-eletrônicos, embalagens e outros itens como manuais em português, folheterias promocionais e acessórios que acompanham o produto montado e pronto para venda), a montagem dos produtos, armazenagem, controle de estoque, processamento
dos pedidos de venda inseridos no sistema da Eletro & Co, confecção de relatórios e distribuição para os pontos de venda.
Xxxxx Xxxxxxx destaca que a especificidade de ativos ocorreu tanto para a prestação de serviços indoor, que incluem as atividades de montagem de kits, controle de estoques e separação de pedidos; quanto para a prestação de serviço de distribuição. No primeiro caso os maiores investimentos foram direcionados para a estruturação das linhas de montagem, equipamentos de movimentação interna, sistemas de segurança, equipamentos de informática (leitores óticos, impressoras e computadores) e treinamento das equipes de montagem. Os maiores investimentos, contudo, foram realizados para a adequação da frota de distribuição. Como os pedidos são altamente fracionados com a maior parte das entregas realizadas nos centros urbanos, foi necessário equipar a frota com grande quantidade de veículos leves. Uma medida tomada para a redução do risco associado à compra de ativos específicos envolveu a busca por clientes com perfil de demanda complementar no tempo ao da Eletro & Co além de exigirem menor nível de serviço.
A demanda prevista pela Eletro & Co alcançava o total de aproximadamente
500.000 itens vendidos no primeiro ano de contrato, com picos de operação nas seis datas especiais do varejo: dias das mães, dia dos pais, dia das crianças, páscoa, natal e ano novo. Estes picos representariam entre 60% e 70% da demanda anual pelos produtos da Eletro & Co.
Existem alguns aspectos próprios da operação contratada pela Eletro & Co que ampliam o grau de complexidade. Considerando que os itens movimentados são de alto valor agregado (cerca de R$ 5.000,00/ kg), que o número de SKUs médio é de 2.000 e que os ciclos de vida dos produtos são mais curtos que os de outros bens de consumo não duráveis, tornam-se fundamentais a precisão no controle dos níveis de estoque, baixo índice de perdas/ roubos e rapidez de processamento e distribuição dos itens recebidos.
A estratégia de conquista de mercado adotada pela Eletro & Co é outro contribuinte para a complexidade da operação. Com o objetivo de conquistar os consumidores a companhia decidiu abastecer seus canais de distribuição com linhas completas de produtos (itens principais e acessórios) ao mesmo tempo em que permitia ao varejista pedidos freqüentes e fragmentados (a seção 4.3.2 Descrição de Atividades detalha os parâmetros especificados para os serviços contratados). Os canais de distribuição também apresentam grande diversidade; incluem varejo de alcance nacional, varejo regional, pequenas e médias empresas, vendas pela Internet, vendas corporativas feitas diretamente pela Eletro & Co e quiosques promocionais. Estes pontos de entrega estão localizados em capitais mas também no interior dos estados e somam mais de
5.000 destinos, incluindo pontos de venda e centros de distribuição.
A gestão de estoques adquiriu importância vital para o negócio a partir do desenho dos canais de distribuição que compõem o elo entre a Eletro & Co e o consumidor fi nal. Conforme apresentado anteriormente, o curto ciclo de vida dos produtos e seu elevado valor agregado contribuem para a complexidade da gestão de estoques, mas a necessidade de manter pequenos varejistas abastecidos (reduzindo a dependências das grandes redes de eletroeletrônicos e utilidades) em uma dispersão geográfica continental fortaleceram a importância da gestão de estoques para o sucesso da operação.
Como o processo de vendas, gestão dos canais de distribuição, compra de insumos (material de merchandising, acessórios e embalagens), importação dos itens de revenda é de responsabilidade da Eletro & Co, fez-se necessária a construção de uma estrutura de interconexão entre os sistemas transacionais do embarcador e do prestador de serviços logísticos. Em paralelo à troca de informações realizadas pelos sistemas, exigiu-se da Rapidão Cometa a criação de mecanismos de gestão da informação que nasce da operacionalização do serviço logístico. Isto significa que além de ser capaz de coletar dados que reflitam a movimentação de estoques, atendimento de pedidos, processamento
de materiais, etc, o PSL deve ser capaz de transformar estes dados em relatórios com índices com diferentes graus de consolidação fornecidos para a Eletro & Co, no formato de relatórios de nível de atividade/ desempenho, e para diversos clientes do canal de distribuição como mecanismo de visualização do nível de serviço.
Pode-se, portanto, caracterizar o serviço contratado pela Eletro & Co como a operacionalização da estratégia de distribuição definida pela companhia, desde o recebimento de insumos até a distribuição aos canais de venda, além da gestão de informações referentes à operação fornecendo-as aos clientes e também à Eletro & Co. Este pacote de serviços seria regido por um contrato com validade de dois anos ao final dos quais um processo de verificação junto ao mercado de prestadores de serviços logísticos seria utilizado para definir a renovação ou não do mesmo.
O item seguinte trata do contrato propriamente dito, compilando as principais cláusulas presentes no acordo comercial e a estrutura de remuneração adotada. As cláusulas descritas foram selecionadas com base no impacto na gestão logística excluindo aquelas que se referem a elementos unicamente de cunho jurídico e que, portanto, se distanciam do escopo deste trabalho.
4.3 Descrição do Contrato
O contrato firmado entre o prestador de serviços logísticos, Rapidão Cometa, e a contratante, Eletro & Co, é composto por três módulos:
• Disposições Gerais, onde são estabelecidos os fundamentos do acordo comercial instituído entre as partes,
• Descrição de Atividades, responsável pela definição das atividades e estabelecimento de padrões básicos para operação e
• Estrutura de Precificação, onde é descrito o modelo de cobrança dos serviços logísticos contratados.
4.3.1 Disposições Gerais
No módulo de disposições gerais são estabelecidas as regras fundamentais do acordo comercial. Este módulo do contrato incorpora um total de 130 itens contidos em 18 cláusulas principais. Com o objetivo de direcionar a descrição do contrato, as cláusulas e seus itens foram compilados de forma que as definições que agem sobre a dinâmica de alocação do risco operacional fosse colocada em evidência.
Pelo módulo de Disposições Gerais, o período de vigência do acordo fica estabelecido como sendo de 24 meses, ao final dos quais um novo processo de seleção de prestador de serviços logísticos é realizado. O mesmo é válido para as operações do mercado Sul; desta forma a Rapidão Cometa pode permanecer como PSL, caso o processo seletivo assim o defina, do mercado Norte ou ainda concorrer à prestação de serviço para o mercado Sul, mas nunca atender aos dois mercados simultaneamente.
Outra medida importante presente no módulo de Disposições Gerais é a cláusula de exclusividade de atendimento e conduta mínima dos preços cobrados. Esta cláusula implica que a Rapidão Cometa está impedida de prestar serviços logísticos a empresas entendidas como concorrentes diretas da Eletro & Co, a menos que esta concorde. É estabelecido, ainda, que se durante o período de vigência contratual a Rapidão Cometa cobrar preços inferiores aos especificados no contrato com a Eletro & Co em operações semelhantes realizadas para outros clientes, estes preços devem ser atualizados na tabela de precificação aplicada à Eletro & Co.
O contrato estabelece que a Eletro & Co não possui nenhuma obrigação em termos de remuneração fixa ou volumes mínimos contratados junto à Rapidão Cometa, embora forneça uma previsão para os serviços que serão solicitados bem como para a remuneração anual. Não estão previstos reajustes de preços
no período de 24 meses, à exceção de correção monetária com base no CDI (certificado de depósito interbancário). Os pagamentos seriam realizados quinze dias após a prestação do serviço, e estariam sujeitos ao SBP (Sistema Brasileiro de Pagamentos), o que significa que entre a prestação do serviço e o depósito em conta corrente passam-se vinte dias corridos.
É reservado o direito à Eletro & Co de realizar auditorias técnicas e contábeis na operação contratada junto à Rapidão Cometa. Esta cláusula permite a aplicação de penalizações calculadas como percentual do montante estimado do valor a ser pago pela Eletro & Co no período de 24 meses de vigência do contrato. Uma vez identificada a irregularidade, a penalização seria de 0,3% do valor do contrato por dia em que a irregularidade permanecesse sem correção (ex. atraso na entrega ou entrega de produtos fora das especificações do cliente).
O módulo de Disposições Gerais estabelece, ainda, que o contrato pode ser cancelado mediante a ocorrência excessiva de penalizações, de forma que o total some valor igual ou superior a 10% do valor contratual estimado para os
24 meses. A suspensão do acordo também está sujeita a alterações de propriedade da contratante, ou seja, a incorporação por outra empresa, fusão ou cisão.
4.3.2 Descrição de Atividades
O módulo de Descrição de Atividades tem como objetivo discriminar as ações atribuídas ao prestador de serviços logísticos e estabelecer alg uns padrões mínimos de funcionamento da operação. Foram definidas, portanto, quatro macro-atividades:
• Recebimento de itens para venda e insumos de montagem,
• Gestão de estoque e armazenagem,
• Montagem de produtos para venda e
• Processamento de pedido e distribuição
A atividade de recebimento de itens e insumos de montagem demanda forte interface com os sistemas da Eletro & Co. As compras de insumos (manuais em português, embalagens e material promocional, acessórios que acompanham o produto, etc) são realizadas diretamente pela Eletro & Co com seus fornecedores nacionais e internacionais, além da importação de produtos de outras filiais. Fica definido como atribuição da Rapidão Cometa o recebimento e conferência destes materiais em seus centros de distribuição, a confirmação nos sistemas da Eletro & Co de seu recebimento (físico e fiscal) via EDI e o controle do desempenho dos fornecedores quanto às especificações do pedido de compra. Esta última atividade compreende acompanhar se o produto correto foi entregue em condições de comercialização e se o pedido foi atendido no tempo programado de forma completa.
Embora não existam métricas explícitas quanto à atividade de recebimento, estava acordado por meio do módulo de Disposições Gerais que a Eletro & Co realizaria auditorias periódicas no estoque e, desta forma, criaria subsídios para avaliar a precisão da atividade de recebimento de materiais. O contrato também explicita que informações de desempenho desta atividade seriam coletadas junto aos fornecedores para verificar a existência de anomalias como atrasos freqüentes na descarga ou manuseio inadequado dos produtos.
Para a armazenagem e gestão de estoques a Eletro & Co exigiu a utilização de um sistema WMS. Na Cometa o sistema utilizado é o MK (SSA Global Technology) em integração com o ERP (Oracle R11 i). A importância da utilização destes sistemas está associada tanto à otimização da utilização do espaço de armazenagem e rapidez de movimentação como à criação de um mecanismo de conferência de níveis de estoque através do confronto de dados do WMS operado pela Rapidão Cometa e as informações das compras e vendas de materiais registrados no ERP da Eletro & Co (SAP R/3).
Dentro da atividade de armazenagem está inserido o controle de roubos e perdas de materiais. A prevenção destas ocorrências é realizada através da exclusividade da área de armazenagem disponibilizada pela Rapidão Cometa à operação da Eletro & Co, o uso de sistemas de câmeras e sensores além do controle e seleção da equipe de trabalho. A métrica estabelecida para perdas e danos no estoque é de 0,5% dos itens sendo mensurada mensalmente. O não cumprimento desta meta torna o prestador de serviços logísticos sujeito às penalizações registradas no módulo de Disposições Gerais. A ruptura dos níveis de estoque de insumos não é de responsabilidade do prestador de serviços logísticos uma vez que o planejamento de compras, planejamento da montagem dos itens para venda e política de vendas estão sob responsabilidade da Eletro & Co.
O módulo contratual de Especificação de Atividades define que o prestador de serviços logísticos é responsável pela operação de linhas de montagem onde os kits contendo os itens de venda, folheterias e acessórios seriam montados. As especificações quanto a perdas e danos são as mesmas da armazenagem e o tempo máximo entre colocação do pedido e montagem dos itens (desconsiderando os casos de stock out) é de 2 dias. Não foram especificados percentuais de atendimento para esta tarefa.
Embora o nível de atividade esperado estivesse especificado em contrato (500.000 itens vendidos ao ano) foi definido como responsabilidade do prestador de serviços logísticos responder ao aumento da demanda desde que exista estoque de insumos disponível. Não estão estabelecidos padrões de resposta associados a eventuais necessidades de aumento de produção, o que significa que a velocidade de resposta é negociada caso a caso.
Uma iniciativa adotada pela Rapidão Cometa consiste na contratação de uma empresa especializada na gestão de mão-de-obra que forneceria a equipe necessária às linhas de montagem de kits durante os períodos e pico. Foi implementado então o sistema flexível de equipes de montagem, que consiste
na manutenção de um time fixo e especializado em cada uma das etapas de montagem que funciona como multiplicador durante a ampliação do quadro de trabalhadores.
Xxxxx Xxxxxxx destaca que o sistema flexível de equipes é fundamental para manter a estrutura de custos variável sem, contudo, prejudicar a qualidade e velocidade da operação quando fosse necessário ampliar a capacidade produtiva.
A macro-atividade de distribuição engloba a separação dos produtos montados de acordo com os pedidos de venda, a atualização dos registros nos sistemas transacionais internos (Oracle R11 i e MK) e da Eletro & Co (via EDI), montagem dos pedidos em área de acesso restrito, conferência dos pedidos, emissão de documentos fiscais e transporte para entrega ao cliente. A responsabilidade sobre a integridade dos materiais é reforçada mediante a exigência de sistemas de controle de frota. Neste caso a Cometa disponibilizou o uso do Omnisat integrado ao SENOP, conforme descrito no item 4.1.5 sobre sistemas de controle e automação.
As metas de lead time de entrega são diferenciadas de acordo com o destino. Capitais localizadas na região Sudeste ou Nordeste devem ser atendidas em no máximo 24 horas após a emissão dos documentos fiscais. Para localidades no interior o prazo estabelecido é de dois dias. Clientes em capitais da região Norte devem ser atendidos em dois dias enquanto no interior o prazo é dilatado para três dias. Este padrão deve ser obedecido para 95% dos pedidos atendidos e as penalizações são as descritas no módulo de Disposições Gerais. Está estabelecido, ainda, que o prestador de serviços logísticos deve ser capaz de fornecer aos clientes da Eletro & Co mecanismos de consulta do status do pedido. Esta atribuição foi viabilizada pela rapidão Cometa através da implementação do sistema E-Cargo descrito anteriormente.
4.3.3 Estrutura de Precificação
Entende-se por estrutura de precificação a forma como a cobrança pelo serviço contratado está sendo realizada. A estrutura de precificação especificada no contrato entre Rapidão Cometa e Eletro & Co. está organizada por atividades: transporte, armazenagem, montagem e uso de tecnologia. Na maioria dos casos é estabelecido um parâmetro de nível de atividade (ex. número de kits de revenda montados, ou número de leituras de código de barras realizadas) sobre o qual o preço acordado é aplicado.
Na cobrança pelo serviço de transporte estabeleceu-se uma tabela para cada centro de distribuição utilizado na operação da Eletro & Co onde preço por kg transportado é definido pelo destino (estado da federação e se é capital ou interior) e o total transportado em kg. Como pode ser observado no Anexo 4 a distribuição das faixas de peso obedece à tabela IATA (International Air Transportation Association) uma vez que com exceção das pernas rodoviárias o transporte é essencialmente aéreo.
A remuneração da atividade de armazenagem é a única composta por parcela fixa e variável. O valor fixo a ser pago é definido pelo preço por m² da área exclusiva destinada à operação da Eletro & Co válida durante toda a vigência do contrato. A parcela variável é calculada aplicando o valor por posição-pallet à média das posições ocupadas no mês.
O serviço de montagem é remunerado de acordo com a complexidade do kit e o número de kits montados; se este for composto por até 10 itens o preço por kit montado é inferior ao cobrado por kits contendo de 10 a 25 itens. Kits com mais de 25 itens não são especificados na tabela e a cobrança seria negociada caso a caso.
Assim como no serviço de montagem, a remuneração por uso de tecnologia é variável de acordo com o nível de atividade. Os parâmetros estabelecidos são: