MONITORAMENTO DAS AÇÕES DA POLÍTICA HABITACIONAL DE FLORIANÓPOLIS

ESTADO DE SANTA CATARINA PREFEITURA MUNICIPAL DE FLORIANÓPOLIS SECRETARIA MUNICIPAL DE HABITAÇÃO E

SANEAMENTO AMBIENTAL

h

MONITORAMENTO DAS AÇÕES DA POLÍTICA HABITACIONAL DE FLORIANÓPOLIS

(CONTRATO Nº. 0144/SMHSA/2006)

TR-014/HBB/PMF/02 – Plano de trabalho Contrato nº. 127.993-87/01 PRODUTO 2 - PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL

REVISÃO: 2

APOIO

FLORIANÓPOLIS JULHO/2007

ESTADO DE SANTA CATARINA PREFEITURA MUNICIPAL DE FLORIANÓPOLIS SECRETARIA MUNICIPAL DE HABITAÇÃO E

SANEAMENTO AMBIENTAL

MONITORAMENTO DAS AÇÕES DA POLÍTICA HABITACIONAL DE FLORIANÓPOLIS

(CONTRATO Nº. 0144/SMHSA/2006)

PRODUTO 2 – PROPOSTA DO PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL: NO RELATÓRIO TÉCNICO DA ETAPA Nº2, SERÁ APRESENTADA A PROPOSTA DO PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL CONSIDERANDO: OS AVANÇOS FÍSICOS DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS; OS AVANÇOS FINANCEIROS; A COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE OS RELATÓRIOS FÍSICOS E FINANCEIROS; OS RELATÓRIOS DE FISCAL IZAÇÃO, ENTRE OUTROS, ASSIM COMO AS ALTERNATIVAS DE AVALIAÇÃO GERENCIAL POR MEIO DA ANÁLISE DA ADEQUAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS DO PROJETO, AS CONDIÇÕES INSTITUCIONAIS DE EXECUÇÃO E A ADEQUAÇÃO À ESTRATÉGIA GLOBAL.

TR-014/HBB/PMF/02 – Plano de trabalho Contrato nº. 127.993-87/01 PRODUTO 2 - PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL

REVISÃO: 2

APOIO

FLORIANÓPOLIS JULHO/2007

PMF – Prefeitura Municipal de Florianópolis

Dário Xxxxx Xxxxxx Prefeito Municipal

Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxx (Bita) Vice-Prefeito Municipal

SMHSA – Secretaria Municipal de Habitação e Saneamento Ambiental Xxxxx Xxxxx xxx Xxxxxx

Secretário Municipal

Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx Secretário Adjunto

Alba Regina Trintini

Administradora da Carteira Habitacional

Xxxxxx xx Xxxxx Xxxxxxxxxx Sanitarista

Xxxxx Xxxxxxxx dos Passos Engenheiro Sanitarista

Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxx

Xxxx Xxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxxxx

Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxxx Assistente Social

FLORAM – Fundação Municipal do Meio Ambiente Xxxxx Xxxx Xxxx

Diretora do Setor de Fiscalização

Xxxxx Xxxxx Gerente de Projeto

IPUF – Instituto de Planejamento Urbano de Florianópolis

Xxxxxxx Xxxx Xxxxxxx Diretora de Planejamento

Xxxxx xxx Xxxxx xx Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx

SUSP – Secretaria de Urbanismo e Serviços Públicos Xxxxxx Xxxx Xxxxx

Chefe da Divisão de Fiscalização de Obras

Xxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Fiscal de Obras

IGPLAN – Inteligência Geográfica

Xxxxxxxxx Xxxxx Junior Diretor Executivo

EQUIPE TÉCNICA

Xxxxxx Xxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx

APOIO

Xxxxxx X. X. xx Xxxxx

Xxxxxxxxx Xxxxx Junior:

Engenheiro Agrônomo formado pela Universidade Federal do Paraná, em 1983. Doutorando pelo NIMAD – UFPR. Mestre em Agronomia em 1996. Especialista em Meio Ambiente e Desenvolvimento, vem atuando nas áreas de meio ambiente, reforma agrária, regularização fundiária, projetos de desenvolvimento regional, geoprocessamento e cartografia nos setores público e privado há 23 anos. Atualmente é diretor executivo da IGPlan – Inteligência Geográfica.

Xxxxxx Xxxxx Xxxxxxx – Consultor Técnico:

Engenheiro Civil formado pela UFPR em 1975. Mestre em Recursos Hídricos e Saneamento pela UFRS em 1985. Doutor em Engenharia Civil – Planejamento e Engenharia Urbana pela USP em 1992. Consultor de projetos de saneamento ambiental. Professor Xxxxxxx da UFPR de 1977 a 2003. Professor Titular da PUC-PR desde 1977. Pesquisador na área de saneamento ambiental e planejamento urbano. Diretor do ISAM-Instituto de Saneamento Ambiental da PUC-PR (1994-2000). Diretor do Curso de Engenharia Ambiental da PUCPR (2001-2006). Professor do Curso de Mestrado em Gestão Urbana – PUC-PR.

Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx – Coordenação Técnica:

Engenheira Civil formada pela UFPR em 1995. Mestre em Engenharia Ambiental e de Recursos Hídricos em 2002 pela UFPR. Consultora de Projetos em Planejamento Ambiental. Professora da ESAP. Pesquisadora na área de gestão urbana. Supervisora dos Planos Diretores da SEDU-PARANACIDADE (2004-2006).

Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxx – Execução:

Formada em Administração pela UDESC (2000) e em Direito pela UFSC (1999), mestranda em Engenharia de Produção pela UFSC. Foi consultora em projetos de desenvolvimento do Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina (2000/2003). Assistente da Coordenadoria de Voluntários na XxxxxXxxxx Xxxxxxxxxxxxx (0000/0000, Xxxx Xxxx). Gerente de Projetos da Associação Horizontes (2005/2006), Professora de Orientação de Pesquisa na UDESC (2005/2007). Professora de Elaboração e Gerenciamento de Projetos na Pós-Graduação da Estácio de Sá (2006/2007). Pesquisadora do Laboratório de Sistemas de Apoio à Decisão, UFSC e consultora na Área de Gerenciamento de Projetos.

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO 1

2 REVISÃO METODOLÓGICA 2

2.1 Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute) 2

2.1.1 Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos 5

2.1.2 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 8

Monitorar e controlar o trabalho do projeto 8

2.2 Quadro Lógico 9

2.2.1 Matriz de Quadro Lógico 10

2.2.2 Objetivo Superior (Fim, Finalidade) 10

2.2.3 Objetivo do Projeto (Propósito, Objetivo de Desenvolvimento) 11

2.2.4 Resultados (Produtos, Componentes) 11

2.2.5 Atividades (Insumos) 11

2.2.6 Indicadores 14

2.2.7 Meios de Verificação 14

2.2.8 Suposições Importantes (Pressupostos) 16

2.3 Controle de Gestão e Avaliação de Resultados na Gestão Pública 20

2.3.1 O Ciclo da Gestão Pública 21

2.3.2 O Controle Gerencial 22

3. RESULTADOS 25

3.1 Considerações Iniciais 25

3.1.1 Nível Estratégico 25

3.1.2 Nível Tático 25

3.1.3 Nível Operacional 26

3.2 Considerações Sobre a Necessidade de Planejamento 26

4. PROPOSIÇÕES 29

4.1 Recomendações 29

4.2 Proposta 29

Registro do Portifófio de Projetos em Execução 31

Matriz de Avaliação da Demanda Acumulada no Portifólio de Projetos 32

Matriz de Planejamento do Projeto 33

Plano de Trabalho de Projeto 40

Modelo de Orçamento 42

Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto 43

Relatório de Desempenho (Mensal) 44

Relatório das Medidas Corretivas, Medidas Preventivas e de Mudanças Solicitadas 45

Modelo de Avaliação de Resultados do Projeto (Semestral e Final) 47

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48

6. ANEXO 49

ÍNDICE DE FIGURAS / QUADROS E TABELAS

FIGURA 1 - Interação de grupos de processo em um projeto. 05

FIGURA 2 - Resumo do alto nível das interações entre os grupos de processos. 06

FIGURA 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento de um projeto. 07

FIGURA 4 - Adaptado de BID. 10

FIGURA 5 - Seqüências em contribuição e concepção de objetivos. 21

FIGURA 6 - Sistema de Controle Gerencial. 24

FIGURA 7 - Horizonte de Planejamento. 27

FIGURA 8 - EAP de um Projeto de Reurbanização de Assentamento Subnormal - Fonte: Autores, elaborado com a equipe da Secretaria de Habitação e Urbanismo (Xxxx Xxxxx, Xxxxxx, Xxxxxxx x Xxxxx). 34

QUADRO 1 - Indicadores e meios de verificação corretos e incorretos. 15

TABELA 1 - Pessoas entrevistadas: nome, setor e função. 02

1 APRESENTAÇÃO

Este documento apresenta os resultados do trabalho de consultoria referentes ao produto 2 do TERMO DE REFERÊNCIA Nº 014/HBB/PMF/02 – que visa à elaboração e implementação de estudos e projetos para o monitoramento das ações da política habitacional do município, como parte do sub-programa de Desenvolvimento Institucional, do Programa Habitar Brasil BID.

Este Termo de Referência tem por objeto a contratação de serviços de consultoria especializada para a formulação da sistemática de monitoramento das ações decorrentes da Política Habitacional do Município de Florianópolis-SC. O trabalho contratado deve atender, ao objetivo de possibilitar a avaliação e a readequação dos projetos e programas decorrentes da implantação da Política Habitacional do Município e de outros investimentos públicos associados que possam influenciar os indicadores de qualidade de vida em áreas de interesse social.

Este relatório apresenta primeiramente a revisão da metodologia utilizada, considerando-se principalmente as metodologias do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute), Quadro Lógico e Controle de Gestão e Avaliação de Resultados na gestão pública.

Na apresentação de resultados são feitas algumas considerações sobre a análise do sistema de gerenciamento e planejamento da organização nos níveis estratégico, tático e operacional, fundamentais para a existência de um sistema de monitoramento e avaliação.

Em seguida, o relatório apresenta as proposições do trabalho, divididas entre recomendações e proposta. A proposta divide-se em procedimentos e instrumentos, que estão detalhados ao final deste documento.

2 REVISÃO METODOLÓGICA

O trabalho foi desenvolvido junto à Secretaria de Habitação e Saneamento, nos meses de junho a julho de 2007, por meio de observação, análise de documentos e entrevistas abertas.

Foram realizadas entrevistas com os seguintes membros da equipe da Secretaria:

   Tabela 1 – Pessoas Entrevistadas - Fonte: Autores.               

Nome	Setor	Função
Xxxxxxx Mattos Sobrinho	Gabinete	Secretário Adjunto
Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx	Financeiro	Contadora
Tadeu Rosa	Carteira Habitacional	Advogado
Neita Xxxxxxxx Xxxxxx	Carteira Habitacional	Assistente Administrativa
Xxxx xx Xxxxx Xxxxx	Ação Social	Assistente Social
Xxxx Xxxxx Xxxxxxx Xxxxx	Fiscalização de Obras	Arquiteto
Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx	Projetos	Arquiteta
Xxxxxxx Xxxxxxx xxx Xxxxxx Xxxxxxx Xxxx	Projetos	Arquiteta
Xxxxxxx Xxxxxxxx	Projetos	Engenheiro Civil
Xxxxx Xxxxxxxx dos Passos	Projetos	Engenheiro Sanitarista
Xxxxxx xx Xxxxx	Projetos	Engenheiro Sanitarista

Para organização do Processo de Monitoramento e Avaliação Gerencial foram utilizadas as metodologias, descritas a seguir:

▪ Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute);

▪ Quadro Lógico;

▪ Controle de gestão e avaliação de resultados na gestão pública.

2.1 Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute)

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 170.000 associados em 150 países.

O PMI desenvolveu o padrão de referência "PMBOK® Guide", Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge), que traz o universo de conhecimento intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.

De acordo com o PMBok, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (2003, p.08).

O guia apresenta ainda as áreas de conhecimento do gerente de projetos, descritas a seguir:

1. Gerenciamento de integração do projeto;

2. Gerenciamento de escopo do projeto;

3. Gerenciamento do tempo do projeto;

4. Gerenciamento de custos do projeto;

5. Gerenciamento da qualidade do projeto;

6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;

7. Gerenciamento das comunicações do projeto;

8. Gerenciamento dos riscos do projeto;

9. Gerenciamento das aquisições do projeto.

Gerenciamento de integração do projeto

Lida com processos relacionados a:

▪ Desenvolver o termo de abertura do projeto,

▪ Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto,

▪ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto,

▪ Orientar e gerenciar a execução do projeto,

▪ Monitorar e controlar o trabalho do projeto,

▪ Controle integrado de mudanças e

▪ Encerrar o projeto.

Gerenciamento de escopo do projeto

Envolve a verificação de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

▪ Planejamento do escopo,

▪ Definição do escopo,

▪ Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP),

▪ Verificação do escopo e

▪ Controle do escopo.

Gerenciamento do tempo do projeto

Lida com os processos relacionados, são relativos ao término do projeto no prazo correto.

▪ Definição da atividade,

▪ Seqüenciamento de atividades,

▪ Estimativa de recursos da atividade,

▪ Estimativa de duração da atividade,

▪ Desenvolvimento do cronograma e

▪ Controle do cronograma.

Gerenciamento de custo do projeto

Visa assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

▪ Estimativa de custos,

▪ Orçamentação e

▪ Controle de custos.

Gerenciamento da qualidade do projeto

Visa garantir que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

▪ Planejamento da qualidade,

▪ Realizar a garantia da qualidade e

▪ Realizar o controle da qualidade.

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Visa organizar e gerenciar a equipe do projeto.

▪ Planejamento de recursos humanos,

▪ Contratar ou mobilizar a equipe do projeto,

▪ Desenvolver a equipe do projeto e

▪ Gerenciar a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto

Busca a geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

▪ Planejamento das comunicações,

▪ Distribuição das informações,

▪ Relatório de desempenho e

▪ Gerenciar as partes interessadas.

Gerenciamento dos riscos do projeto

Lida com processos relacionados a:

▪ Planejamento do gerenciamento de riscos,

▪ Identificação de riscos,

▪ Análise qualitativa de riscos,

▪ Análise quantitativa de riscos,

▪ Planejamento de respostas a riscos e

▪ Monitoramento e controle de riscos.

Gerenciamento das aquisições do projeto

Lida com processos referentes à compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados e gerenciamento de contratos.

▪ Planejar compras e aquisições,

▪ Planejar contratações,

▪ Solicitar respostas de fornecedores,

▪ Selecionar fornecedores,

▪ Administração de contrato e

▪ Encerramento do contrato.

2.1.1 Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos

Outra importante definição do PMbok é a divisão do projeto em cinco grupos de processos de gerenciamento necessários a qualquer projeto, descritos a seguir:

▪ Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

▪ Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

▪ Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.

▪ Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

▪ Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Os grupos de processos são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. (PMBOK, 2003, p. 67).

Figura 1 – Interação de grupos de processo em um projeto. (GUIA PMBOK, 2003, p. 68).

Figura 2 - Resumo do alto nível das interações entre os grupos de processos. (PMBOK, 2003, p. 42)

Figura 3 – Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento de um projeto (PMBOK, 2003, p. 70).

2.1.2 Grupo de processos de monitoramento e controle

Esse grupo constituí-se dos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Inclui a coleta, edição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no projeto e envolve os seguintes processos:

▪ Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

▪ Controle integrado de mudanças;

▪ Verificação do escopo;

▪ Controle do escopo;

▪ Controle do cronograma;

▪ Controle de custos;

▪ Realizar o controle da qualidade;

▪ Gerenciar a equipe do projeto;

▪ Relatório de desempenho;

▪ Gerenciar as partes interessadas;

▪ Monitoramento e controle de riscos;

▪ Administração de contrato.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

De acordo com o GUIA Pmbok (2003, p. 94), o monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto, sendo que o monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento tenha uma visão clara da saúde do projeto, identificando as áreas que exigem atenção especial. O processo monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a:

▪ Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto.

▪ Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário.

▪ Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados.

▪ Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto.

▪ Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões.

▪ Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual.

▪ Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.

Do PMI foram considerados ainda os conhecimentos gerados especificamente para

Gerenciamento de Projetos em Governo e Gerenciamento de Portifólio de Projetos.

2.2 Quadro Lógico

O Quadro Lógico1 foi desenvolvido pelo Departamento de Defesa Norte-Americano, utilizando os conceitos do sistema Logical Framework Approach (Logframe), passando a ser adotado pela Agência Internacional de Desenvolvimento (USAID) no final dos anos 60. A partir de então, passou a ser adotado por diversas agências internacionais de desenvolvimento e cooperação.

Segundo o BID, o Quadro Lógico “é uma ferramenta baseada em resultados para concepção, desenho, execução, controle e avaliação de projetos.” (2002, página principal). Ele auxilia na estruturação do processo de planejamento do projeto e apresenta as informações essenciais para os envolvidos em num formato fácil de ser lido.

Essa metodologia também é utilizada como base no Método Zopp (Ziel Orientierte Project Plannüng: Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos), que foi desenvolvido pela Agência Alemã de Cooperação (GTZ), na década de 80, por meio da incorporação de um processo participativo, com utilização de técnicas de moderação e visualização.

O Quadro Lógico é desenvolvido a partir das seguintes etapas:

▪ Análise de envolvidos

▪ Análise de Problemas

▪ Análise de Objetivos

▪ Análise de Alternativas

▪ Matriz de Quadro Lógico

A Matriz de Quadro Lógico tem como objetivo demonstrar:

▪ Porque o projeto deve ser executado;

▪ O que o projeto quer alcançar;

▪ Como o projeto vai obter os resultados;

▪ Quais os fatores externos importantes para o êxito do projeto;

▪ Como se pode/ consegue avaliar o êxito do projeto;

▪ Onde vão ser encontrados os dados para a avaliação do projeto;

▪ Quanto custará o projeto.

Os projetos são geralmente uma resposta a um problema ou obstáculo ao desenvolvimento. Assim, há uma situação atual na qual é identificada uma série de problemas e uma situação futura desejada, na qual alguns desses problemas estão resolvidos, conforme pode-se observar no quadro abaixo.

1 Marco Lógico em espanhol.

Projeto ou Programa

Análise de Envolvidos

Análise de Objetivos

Análise de Problemas

Análise de Alternativas

Situação Futura Desejada

Situação Atual

Figura 4 - Adaptado de BID, (2002, Cap.1, p.2).

A situação futura desejada resultaria então de uma intervenção feita para abordar alguns desses problemas.

Essa intervenção pode ser de curto ou médio prazo, mas as mudanças ocorrerão efetivamente no médio e longo prazos.

2.2.1 Matriz de Quadro Lógico

Os principais objetivos da Matriz do Quadro Lógico ou Matriz Lógica, são dar estrutura e comunicar a informação essencial sobre o projeto. Devido a diversas traduções do espanhol (Marco Lógico) e do Inglês (Logical Framework) é possível encontrar denominações diferentes para seus componentes, que serão descritas entre parênteses.

2.2.2 Objetivo Superior (Fim, Finalidade)

O objetivo superior é uma expressão da solução ao problema de desenvolvimento que foi diagnosticado. O projeto por si só não será suficiente para alc ançar esse fim. Além disso, o fim não será alcançado pouco depois de terminado o projeto, pois ele constitui um objetivo de médio ou longo prazo para cuja solução o projeto contribuirá.

Para o BID,

Todo projeto financiado pelo Banco responde a um problema de desenvolvimento ou obstáculo ao desenvolvimento que tenha sido detectado. O objetivo superior é uma expressão da solução do problema de desenvolvimento que foi identificado.

Segundo o BID, o “Objetivo Superior”, “Objetivo do Projeto” e os “Resultados” devem ser escritos como resultados produzidos, ou seja, freqüentemente no particípio passado. Isso porque devem refletir sucesso, êxitos e metas cumpridas e não devem ser confundidos com atividades e tarefas. Já as atividades, seriam escritas com o verbo no infinitivo. Essa determinação pode soar estranha para a prática brasileira, na qual freqüentemente os objetivos são escritos utilizando-se a forma infinitiva do verbo para descrever uma ação.

2.2.3 Objetivo do Projeto (Propósito, Objetivo de Desenvolvimento)

Objetivo do projeto é o efeito direto que se espera que resultará da utilização dos resultados produzidos pelo projetos e pelos beneficiários. É a mudança que o projeto irá causar, inclusive na forma de uma mudança de comportamento da população beneficiada. Assim, “É uma hipótese sobre o efeito direto que deverá resultar da produção e utilização dos resultados e se expressa como resultado” (BID, 2002).

É portanto, uma situação que se deseja alcançar com a execução do projeto.

É importante ressaltar que todo projeto deve ter apenas um Objetivo do Projeto.

2.2.4 Resultados (Produtos, Componentes)

Os resultados são produtos, bens ou serviços específicos que devem ser produzidos pelo projeto, considerando a ocorrência do pressuposto. Segundo o BID, “São os produtos que o projeto financia.” Também são chamados de “componentes”, nome utilizado em espanhol. Juntos, devem ser necessários e suficientes para que se alcance o objetivo geral. “Assim, se todos forem produzidos da maneira planejada, o objetivo do projeto será alcançado.” (BID, 2002)

É a gerência do projeto que fica responsável por produzir os resultados, portanto, cada resultado deve fazer parte do contrato, como produto a ser entregue. Ou seja, todos os resultados devem ser gerenciáveis pela equipe de execução.

2.2.5 Atividades (Insumos)

As atividades são as ações que o projeto realiza para alcançar os resultados. Para elaborar as atividades é preciso realizar uma quebra de trabalho, ou seja, definir etapas para a execução de cada resultado.

As etapas devem ser dispostas em ordem cronológica e então devem ser estimados o tempo e os recursos necessários para sua execução.

Pela lógica da matriz, a execução das atividades leva a produção dos resultados. A produção dos resultados e a ocorrência das suposições, leva ao alcance do objetivo do projeto. Já o alcance do objetivo do projeto deve contribuir de forma significativa para o alcance do objetivo superior.

Exemplo A	Exemplo B
Taxas de morbidade e mortalidade reduzidas.	Nível de vida na área rural melhorado.
Unidades de saúde satisfazem as necessidades da população local	Renda per capita dos pequenos agricultores incrementada
Capacidade do pessoal de saúde melhorada	Produção de trigo incrementada
Desenhar cursos de capacitação para o pessoal de saúde	Distribuir sementes

Resumo Narrativo de Objetivos e Atividades	Indicadores Objetivamente Comprováveis	Meios de Verificação	Suposições Importantes
Objetivo Superior Para o qual o projeto deverá contribuir	Como vamos medir o conteúdo do Objetivo Superior? Qualidade, quantidade, duração, local, grupo destinatário	Que documentos, elaborados no projeto ou provenientes de outras fontes, podem ser utilizados para comprovar os indicadores a serem medidos?	Que fatores externos têm que ocorrer, para que o Objetivo do Superior seja mantido no longo prazo
Objetivo do Projeto Com que contribuímos essencialmente para alcançar o Objetivo Superior	Como vamos medir o conteúdo do Objetivo do Projeto? Qualidade, quantidade, duração, local, grupo destinatário	Que documentos, elaborados no projeto ou provenientes de outras fontes, podem ser utilizados para comprovar os indicadores a serem medidos?	Que pressupostos têm que ocorrer, para que o Objetivo Superior seja alcançado
Resultados Que têm que ser obtidos (quantidade e qualidade), para alcançar o efeito esperado	Como vamos medir o conteúdo dos Resultados? Qualidade, quantidade, duração, local, grupo destinatário	Que documentos, elaborados no projeto ou provenientes de outras fontes, podem ser utilizados para comprovar os indicadores a serem medidos?	Que pressupostos – em relação aos Resultados – têm que ocorrer, para que o Objetivo do Projeto seja alcançado
Atividades Pacote de medidas do projeto visando alcançar os resultados pretendidos.	Quanto custa ou quais os insumos requeridos (incluindo pessoal) para executar cada uma das atividades?	Que documentos comprovam os indicadores a serem medidos?	Que pressupostos - definidos como fatores externos, em relação às Atividades – têm que ocorrer, para que os Resultados sejam alcançados
			Pré-requisitos Condições prévias e requisitos para implementar as atividades

Fonte: DELLAGNELO, 2004, p.12.

MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estratégia	Indicadores	Meios de Verificação	Pressuposto
Objetivo Superior ou Finalidade Expressa objetivo nacional/ regional de desenvolvimento para o qual o projeto contribui	Descritos concretamente em termos quantitativos, qualitativos e temporais, possibilitam avaliar a contribuição do projeto para o alcance do Objetivo Superior	Indicam as fontes ou meios capazes de verificar os dados contidos no(s) indicador(es) do Objetivo Superior
Objetivo do Projeto Expressa o objetivo ou utilidade do projeto para a população - alvo	Descritos concretamente em termos quantitativos, qualitativos e temporais, possibilitam avaliar a contribuição do projeto para o alcance do Objetivo Superior	Indicam as fontes ou meios capazes de verificar os dados contidos no(s) indicador(es) do Objetivo do Projeto	Expressam hipóteses de desenvolvimento do projeto e são descritos objetivamente como fatores externos à gerência, necessários ao alcance do Objetivo Superior
Resultados Expressam os produtos para se alcançar o objetivo do Projeto. São objetivos específicos setoriais, produtos, bens ou serviços, obtidos ou prestados pelo projeto.	Descritos concretamente em termos quantitativos, qualitativos e temporais, possibilitam avaliar a contribuição do projeto para o alcance dos Resultados	Indicam as fontes ou meios capazes de verificar os dados contidos no(s) indicador(es) do Objetivo dos Resultados	Expressam hipóteses de desenvolvimento do projeto e são descritos objetivamente como fatores externos à gerência, necessários ao alcance do Objetivo do Projeto
Atividades Expressam as ações a serem desenvolvidas para se alcançar os resultados. São as operações realizadas com os recursos disponíveis: humanos, financeiros, de infra-estrutura, materiais e temporais	Estrutura Quantificada de Recursos Descreve, de forma consolidada, os recursos necessários a implementação do projeto.		Expressam hipóteses de desenvolvimento do projeto e são descritos objetivamente como fatores externos à gerência, necessários para se alcançar os resultados

A matriz inclui somente 4 níveis. Por exemplo, a “melhoria da situação socioeconômica da população”, que muitas vezes é colocada como objetivo em projetos, é um objetivo de alto nível para o qual contribuem todos os projetos de desenvolvimento, dificilmente irá compor uma matriz lógica.

2.2.6 Indicadores

Os indicadores especificam de forma qualitativa e quantitativa a medida a ser utilizada para medir o sucesso de um projeto. Para a GTZ (1998), os indicadores descrevem o que se entende exatamente sobre os objetivos do projeto e como se pode reconhecer se eles se realizaram. “Os indicadores fornecem, portanto, informações sobre o nível das exigências e os critérios para o êxito de um projeto.” (GTZ, 1998, p. 20). Assim, devem ser definidos mediante acordo entre as partes envolvidas, justamente para evitar mal-entendidos com relação ao que se espera da execução do projeto. Por isso, também devem estar escritos de forma a serem compreendidos por todos que leiam, não somente os técnicos.

O que não pode ser medido, não pode ser administrado. Assim, para o BID, todos os indicadores devem incluir metas específicas com relação à:

▪ quantidade,

▪ qualidade,

▪ tempo

Também pode incluir detalhamento sobre o grupo atingido e o lugar.

Exemplo:

Objetivo: “Os pequenos produtores melhoram o rendimento do arroz”

Metas quantitativas:

- Qual número de produtores?

- O que significa “pequenos”?

- Melhorar em quanto? (em percentagem e em números absolutos)

Qualidade:

- Peso médio do grão de arroz.

Tempo:

- Até abril de 2006.

Lugar:

- Em Bali.

Definir indicadores, muitas vezes, exige um conhecimento profundo da área de intervenção, pois eles indicam uma medida de sucesso da ação.

2.2.7 Meios de Verificação

Para todos os indicadores devem ser determinados os meios de verificação. Os meios de verificação, portanto, indicam onde estão as informações que podem comprovar a ocorrência dos indicadores. Segundo o BID (2002):

Contêm fontes de dados sobre onde a entidade executora ou o avaliador podem obter informação sobre a situação, comportamento e

desempenho de cada indicador durante a execução do projeto. Ele requer que os que elaboram projetos identifiquem fontes de informação ou que façam arranjos especiais para obter a informação, possivelmente como atividade do projeto, com seu custo correspondente. (BID)

Nem sempre os meios de verificação precisam ser bancos ou fontes de dados, podem ser obtidos por uma inspeção visual de especialista ou pode ser providenciado pela contabilidade do projeto e por inspeção física. No entanto, é importante, com relação aos indicadores de objetivos, evitar o uso de fontes primárias ou internas de informação.

Quadro 1 – Indicadores e meios de verificação corretos e incorretos. Fonte: BID (2002, 3.3, p.13, tradução nossa).

Indicador	MdV Corretos	MdV Incorretos
Para o final do 3º ano de execução do projeto, 88% de todos os docentes de escolas primárias na província de Isabela são aprovados nos exames de matemática e gramática, requeridos pelo novo currículo.	- Documentos oficiais do Ministério da Educação, elaborados semestralme nte (nos 30 dias antes do fim do semestre) incluindo os nomes dos docentes, suas escolas correspondentes, datas dos exames, tipo de exame, qualificações disponíveis nos arquivos da unidade executora.	- Dados do Ministério da Educação. (Quais dados? Estamos certos de que o Ministério de Educação normalmente tem os dados que necessitamos como indicadores? É preciso algum tipo especial de tabulação?) - Informe Anual do Ministério da Educação.
		(Sabemos se este Informe Anual publica a informação desagregada para a província de Isabela? Para questões de monitoramento, poderíamos necessitar uma maior freqüência que a anual. Por último, em quanto tempo, depois de finalizado o ano, o material é produzido?)
Para o final do 4º ano de execução do projeto, 85% da população de Palmira expressa um alto grau de satisfação com os serviços de saúde prestados.	Resultados da pesquisa bianual realizada pelo Departamento de Estatística do Ministério da Saúde de Palmira; informes de satisfação de clientes, produzidos e distribuídos pela Unidade Executora.	- Pesquisa com beneficiários. (Quais pesquisas? Quem as executa? Quem financia?) - Resultados de pesquisa do Escritório Nacional de Estatística. (Essas pesquisas fazem perguntas suficientemente específicas para que sejam de utilidade do projeto? Normalmente, esse não é o caso.)

2.2.8 Suposições Importantes (Pressupostos)

Os projetos são planejados sob determinadas condições, mas existem riscos externos que colocam o projeto em perigo e que devem ser monitorados. Assim, por suposições “entendem- se os fatores externos, os quais têm que existir para assegurar que o projeto faça sentido e seja realístico.” (GTZ, 1998, p. 20), ou seja, fatores que estão fora do controle da gerência do projeto, mas cuja ocorrência deve ser monitorada.

É tarefa da gerência do projeto observar o desenvolvimento dessas suposições e fazer seu monitoramento. “No momento em que os riscos se tornam realmente perigosos, a concepção do projeto terá de ser reajustada e em determinados casos extremos, poderá até mesmo ser necessário terminar o projeto.” (GTZ, 1998, p.20)

Para Xxxxx Xxxxxxxx,

Se não houver suposições, ou seja, se não houver dificuldades para superar, o projeto talvez seja muito modesto nas suas aspirações. Por outro lado, se as suposições são muito dominantes e parecem insuperáveis, elas colocam em risco a intenção do projeto. (2002, p.28)

Não é preciso incluir todas as possibilidades, apenas aquelas consideradas mais importantes. É preciso entender também se determinado fator trata-se de uma suposição ou de um pré- requisito que deve ser assegurado por meio de algum dos resultados do projeto.

Exemplo:

▪ Muito geral: Existe apoio político para a estratégia do projeto, e

▪ Correto: A Assembléia Legislativa aprova anualmente os recursos necessários para o projeto.

Xxxxxxxx também apresenta um excelente esquema para apreciação dos fatores externos, descrito abaixo.

1ª pergunta: A suposição é importante?

Não

Sim

Não incluir

2ª pergunta: Quão provável é que ocorra?

Quase certo

Não incluir

Certa propabilidade

Improvável

Incluir no quadro lógico. A gerência do projeto tem que monitorar e tentar influenciar

3ª pergunta: É possível mudarmos a estratégia do projeto de modo a não precisarmos dessa suposição?

Não

Suposição perigosa. Pare!

Sim

Não incluir

Mudar a estratégia do projeto

Fonte: PFEIFFER, (1998, p.30)

Obs: As suposições do objetivo superior são de sustentabilidade. Devem indicar as condições para que o fluxo de benefícios do projeto continue depois de ele ter sido executado.

PRESSUPOSTOS (TCU)

Todo projeto está sujeito a uma série de contingências ambientais, políticas, socioeconômicas, dentre outras, sobre as quais o gestor não tem controle, que podem interferir no resultado esperado. Os pressupostos representam um juízo de probabilidade de êxito do programa ou do projeto, ou seja, indicam os acontecimentos, as condições ou as decisões que têm que ocorrer para que se possa alcançar o seu objetivo. Em outras palavras, são condições externas necessárias para que as atividades previstas no nível organizacional imediatamente superior da matriz possam ter sucesso.

A coluna de pressupostos tem um papel importante tanto na fase de planejamento como na fase de execução. Na fase de planejamento, serve para identificar os riscos que podem comprometer o resultado do programa, incorporando componentes que venham sanar as dificuldades apontadas. Na fase de execução, possibilita a rápida constatação de problemas e a imediata comunicação com o nível superior. O fato do pressuposto ser um evento fora da responsabilidade do gerente, não cria constrangimento para que este comunique a sua ocorrência.

Por exemplo, um dos pressupostos do Programa Saúde da Família na zona rural poderia ser o fato de não haver dificuldade de o pessoal qualificado aceitar mudar-se da cidade para a área rural e dado que esse pressuposto pode ser um fator crítico para o atingimento do objetivo, o gestor do programa deve identificar todas as alternativas possíveis de contornar tal situação. Uma solução seria tornar mais atraente o contrato de trabalho desenvolvendo atividades e produtos que assegurem a mudança da equipe para a área rural. A ação poderia ser o pagamento de salário acima do de mercado, residência gratuita ou algum outro tipo de incentivo.

(BRASIL, 2005, p. 13)

Riscos e suposições (GTZ)

Tanto o próprio projeto como também o entorno do projeto podem abrigar riscos.

Um risco interno existe se as partes envolvidas no projeto discordarem e caminharem em diferentes direções.

Como todas as organizações de assistência externa, também a GTZ por vezes corre o risco de impor uma concepção de projeto, a qual não goza de plena aceitação por parte dos parceiros. Neste contexto, as concepções técnicas e supra-setoriais desenvolvidas nos países doadores exercem um papel de grande importância.

Estas razões de autoria própria para o fracasso só podem ser evitadas através de franqueza, juízo de realidade e uma “orientação para as necessidades dos clientes”.

Um outro risco interno existe se os parceiros não fornecerem as prestações acordadas. Neste caso, é necessário perguntar pelos motivos. As prestações não foram definidas realisticamente? Ou será que os parceiros não apóiam plenamente a concepção, de forma que também não querem investir tanto? Em casos extremos, ou seja, se o projeto não se basear realmente num espírito de parceria, será necessário levar em consideração o término da cooperação.

Riscos externos, por sua vez, põem em perigo o projeto, mas não ou só em pequena escala são suscetíveis de influência por parte da gerência do projeto.

Sob suposições entendem-se os fatores externos, os quais têm de existir para assegurar que o projeto faça sentido e seja realístico. Para um projeto, cujo objetivo é definido como “a comunidade dispõe de uma quantidade suficiente de água”, uma possível suposição poderia ser “os grandes fazendeiros comerciais não excedem os volumes de água aos quais as normas legais lhes dão direito”.

Cabe à gerência do projeto observar o desenvolvimento destas suposições e talvez até monitorá -las formalmente para obter uma impressão do tamanho do risco.

No momento em que os riscos se tornarem realmente perigosos, a concepção do projeto terá de ser reajustada e em determinados casos extremos poderá até mesmo ser necessário terminar o projeto.

Os métodos empregados para a análise dos riscos incluem: Mind map, árvore de problemas, mapa de relações, esquema de avaliação de suposições.

(GTZ, 1998, p. 19 e 20.)

Sete pecados mortais do Quadro Lógico, segundo o BID (2002):

1. O projeto tem dois ou mais objetivos gerais.

2. O objetivo geral não descreve o efeito direto da utilização dos resultados.

3. Os indicadores não estão quantificados nem situados no tempo.

4. Os indicadores são independentes dos objetivos correspondentes.

5. As suposições não são específicas.

6. As suposições não são externas ao alcance do executor.

7. As suposições não estão no nível apropriado.

2.3 Controle de Gestão e Avaliação de Resultados na Gestão Pública

Utiliza-se aqui os fundamentos de controle de gestão e avaliação de resultados na gestão pública, desenvolvidos pela Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal), órgão que faz parte das Nações Unidas. Neste enfoque, a administração pública é observada sob a ótica de dois sistemas:

▪ O primeiro (interno) recebe insumos, os processa e entrega produtos para atender às demandas dos clientes, envolve portanto os níveis operacionais e foca na instituição.

▪ O segundo, de caráter estratégico, compreende o anterior e tem como propósito gerar impactos no entorno.

O objetivo do primeiro sistema é produzir bens e serviços com eficiência, que se gerem os produtos e que se cumpram os processos com uma utilização racional de insumos, otimizando a relação produto/insumo. A intervenção da gerência sobre esse sistema chama-se de Controle de Processos.

O segundo sistema se nutre dos produtos do sistema interno e sua saída é a geração dos efeitos no meio externo (na comunidade e no ambiente). Diz-se que esse sistema é eficaz na medida em que se obtém os resultados esperados no entorno, focalizando na eficácia (medida de alcance dos objetivos esperados) e a intervenção da gerência sobre esse âmbito chama-se de Avaliação de Resultados.

Assim, a metodologia apresenta o Quadro de Controle Gerencial, que tem cinco componentes:

▪ Avaliação de Resultados,

▪ Controle de Processos,

▪ Controle de Projetos,

▪ Avaliação Ex post,

▪ Avaliação estratégica global.

E considera que, para facilitar os processos de mudança de atitude, necessários para estabelecer sistemas eficazes de controle de gestão e avaliação de resultados, devem ser utilizadas três estratégias:

1) Incentivos apropriados,

2) Transparência e participação, “É necessário planejar, propiciar e colocar em prática estratégias que assegurem a transparência nos comportamentos e no manejo dos recursos públicos (ANGEL, 1999, p.100)”,

3) Articulação entre todos os níveis.

As autoridades planejadoras devem deixar de lado sua persistente tendência a uniformizar tudo e a desgastar-se querendo impor planos e comportamentos exclusivamente de cima para baixo. O novo mundo do terceiro milênio ao qual já chegamos , (...), é um mundo globalizado e descentralizado, que exige comunicação de cima para baixo e vice-versa: a comunicação entre a autoridade planejadora e a gerência institucional tem que ser bidirecional. (ANGEL, 1999, p.100)

2.3.1 O Ciclo da Gestão Pública

O Ciclo de gestão Pública é constituído por um conjunto de interações orientadas a garantir o sucesso dos objetivos perseguidos em cada nível ou componente institucional, resumidos em três âmbitos:

1. Resultados que a instituição quer alcançar.

2. Garantir a entrega dos produtos com os quais se espera que a entidade atinja seus objetivos estratégicos. Esses produtos são fruto dos processos que a entidade executa e portanto, esse é o nível da gerência de processos.

3. Para institucionalização dos processos, a empresa deve realizar projetos, pois os projetos têm como objetivo dotar a entidade da capacidade necessária para colocar em funcionamento os processos.

Assim, ocorre a seguinte lógica:

▪ Os objetivos institucionais determinam os processos a realizar, já que estes últimos são insumos necessários para alcançar os resultados estratégicos.

▪ Nos processos determinam a natureza dos projetos a executar, já que esses são insumos necessários para ativar os processos.

Diretrizes do Plano Global

Meta-espaço

Entorno Missão Visão

Objetivos Estratégicos

Meso-espaço

Clientes

Processos

Projetos

Seqüência de concepção

Seqüência de contribuição

Figura 5 – Seqüências em contribuição e concepção de objetivos. Fonte: (ANGEL, 1999, p.14)

2.3.2 O Controle Gerencial

Para assegurar o alcance dos objetivos correspondentes à sua esfera de preocupação, cada âmbito gerencial deve estabelecer os mecanismos de controle correspondentes, de maneira que lhe facilitem detectar a tempo os possíveis desvios e introduzir as medidas corretivas pertinentes. Assim tem-se um quadro de controle gerencial, com três sistemas básicos de controle:

1) Avaliação de Resultados,

2) Controle de Processos, e

3) Controle de Projetos.

E há ainda duas instâncias adicionais de controle que reforçam e complementam de forma importante o controle gerencial:

▪ Avaliação ex-post e

▪ Avaliação estratégica global.

2.3.2.1 Avaliação de resultados

Com base nas orientações do plano global de desenvolvimento, na percepção das demandas do entorno e no direcionamento estratégico, a gerência institucional define objetivos que são expressos em resultados a alcançar. A gerência buscará verificar então, se estão ocorrendo os impactos esperados ou as transformações desejadas no entorno institucional.

2.3.2.2 Controle de processos

A instituição deve atender as demandas ou melhor, satisfazer as expectativas de seus clientes (usuários, beneficiários). Estas demandas são atendidas mediante a entrega de produtos, que podem ser bens ou serviços. Os produtos são o resultado de processos determinados. A essência do controle de processos está, então, na verificação e retroalimentação das informações sobre os produtos e sobre os processos que os geram.

2.3.2.3 Controle de projetos

Os processos são os resultados da institucionalização dos projetos. A fase de operação dos projetos se materializa na realização de processos de caráter repetitivo, durante um horizonte amplo, de vários ou muitos anos. Para que os projetos possam funcionar com continuidade e de maneira sustentável, precisam contar com uma capacidade operativa.

2.3.2.4 Avaliação ex-post

Essa avaliação tem dupla finalidade:

▪ Reforçar a mesoavaliação, mediante análise de informação para:

- Verificar os impactos no nível dos projetos;

- Retroalimentar a posteriori os projetos e os processos;

- Aprender com a experiência para melhorar os projetos futuros.

▪ Contribuir para a metaavaliação, mediante:

- A verificação do impacto dos programas de maior alcance, e

- A reformulação de políticas e de instrumentos de desenvolvimento derivadas das análises de programas.

Na transição de projeto o processo se coloca uma instância especial e complementar de verificação, que corresponde à Avaliação Ex -post, que tem como objetivo principal comprovar a posteriori no projeto executado:

▪ O cumprimento das metas da instalação,

▪ Que o projeto tenha iniciado a fase de operação de acordo com o previsto, e

▪ Que reúna as condições propícias para garantir sua sustentabilidade.

A metodologia apresenta 20 aspectos importantes na Avaliação ex-post:

1. O problema ou necessidade identificada;

2. O projeto como solução para o problema (Pertinência);

3. Objetivos do projeto (% de cumprimento de objetivos);

4. Cobertura (Índice de Xxxxxxxxx ex post/ex ante);

5. Déficit (Índice = déficit sem projeto/déficit com projeto);

6. Dimensionamento (Adequado, sobre o subdimensionamento?);

7. Localização (análise ex ante; adequada e cumprida?);

8. Aspectos técnicos (Análise ex ante; cumprimento de especificações);

9. Aspectos ambientais (Análise ex ante; balanço ambiental ex post);

10. Aspectos institucionais (Capacidade para a execução e para a operação);

11. Custos de investimento (Índice de Custos = IC);

12. Tarifas ou preços (Fixação, viabilidade, atualização e cumprimento);

13. Esforço de financiamento (Da entidade executora, adicional ao crédito);

14. Desembolsos (Grau de cumprimento segundo o cronograma);

15. Execução (Índice de Cumprimento Temporal = ICT);

16. Avaliação econômica (Análise ACB e/ou ACE);

17. Avaliação financeira (Indicadores de rentabilidade);

18. Condições particulares exigidas (Nos casos de exigências por outros aportantes);

19. Sustentabilidade (Análise integral sobre condições de continuidade e expansão);

20. Impacto do projeto (Verificação de Eficácia em função do problema e do entorno).

A participação comunitária pode ser incluída como tema de análise individual, mas em projetos de desenvolvimento local se sugere considerá-la como uma categoria de análise transversal, pois incide em praticamente todos os outros.

2.3.2.5 Avaliação Estratégica Global

Geralmente a entidade forma parte de um sistema mais amplo, e tem a responsabilidade por programas pertencentes a planos de maior alcance, em cujo caso é necessário verificar o nível de contribuição às metas dos sistemas superiores que a compreendem. Assim, a avaliação estratégica global analisa a relação dos resultados institucionais com o plano global de desenvolvimento. Essencialmente se realiza no nível da meta-avaliação e se propõe a verificar:

▪ Os sucessos e impactos dos planos e programas, e

▪ O grau de contribuição efetiva dos objetivos institucionais e dos resultados do mesoespaço aos planos e programas que os compreendem.

A gerência pública deve concentrar sua gestão nas cinco instâncias ou subsistemas de controle, onde a mesoavaliação se focaliza no manejo dos três primeiros, com reforço do quarto e a complementação orientadora do quinto, enquanto a metaavaliação se concentra no quinto com o reforço do quarto.

Com todo o anterior, a gerência institucional dispõe dos elementos suficientes para aplicar de maneira interativa e integrada o Sistema de Controle Gerencial.

Meta-espaço: âmbito da avaliação macro

Diretrizes do Plano Global

Avaliação Estratégica Global

Entorno Missão Visão

Objetivos Estratégicos

Avaliação de Resultados

Clientes

Processos

Controle de Procesos

Avaliação Ex-post

Projetos

Controle de Projetos

Meso-espaço: ambiente de avaliação institucional

Figura 6 – Sistema de Controle Gerencial Fonte: (ANGEL, 1999, p.16)

3. RESULTADOS

3.1 Considerações Iniciais

Para que haja avaliação, é preciso haver monitoramento e este consiste na observação da execução, de forma que se possa comparar o planejado com o realizado. Neste trabalho, foi realizada uma análise do sistema de planejamento existente na Secretaria de Habitação e Saneamento Ambiental, segundo os três níveis de planejamento organizacional: Estratégico, Tático e Operacional. Para cada nível foram analisados os elementos do sistema de planejamento, instrumentos, técnicas, metodologia e estrutura organizacional.

Convém observar que a Secretaria foi criada recentemente, portanto, a solução para algumas deficiências que serão apresentadas fazem parte do processo de estruturação da instituição.

3.1.1 Nível Estratégico

Buscou-se analisar a forma como o planejamento no nível estratégico é elaborado e gerenciado na organização.

Embora já tenha acontecido um processo de elaboração de Política de Habitação, versão preliminar, em 2001, que está sendo reformulada atualmente, verificou-se que o município não tem validado os instrumentos de planejamento estratégico organizacional, nem plenamente a Política Habitacional, e o Plano de Habitação.

A falta desses mecanismos no nível estratégico prejudica o planejamento nos demais níveis, conforme foi apresentado na metodologia de controle de gestão a avaliação de resultados na gestão pública, consolidada na Figura 6.

A não-existência de um Planejamento no nível estratégico, dificulta a elaboração de um sistema de monitoramento, que visa justamente verificar a execução do que foi planejado.

3.1.2 Nível Tático

É no nível tático que se traduzem às diretrizes estratégicas em ações efetivas. No entanto, a Secretaria não tem as diretrizes estratégicas definidas e portanto, esse nível de planejamento também fica prejudicado.

Alguns fatores institucionais dificultam a elaboração de um sistema de monitoramento, tais como:

▪ A estrutura organizacional não está consolidada.

▪ Os processos internos não estão mapeados, em virtude da não consolidação da estrutura organizacional.

▪ Não há um sistema definido de gerenciamento de projetos.

Ou seja, a organização ainda tem grande dificuldade de definir padrões e analisar o desempenho de processos. Durante as entrevistas, os depoimentos não indicaram dificuldade de equipamentos, nem de capacitação ou de motivação de pessoal, mas sim de déficit de pessoal para realização dos trabalhos necessários. Para que esses fatores possam ser diagnosticados e avaliados com precisão, é preciso que seja realizado um mapeamento de

processos, de preferência como subsídio para um diagnóstico de planejamento estratégico organizacional.

3.1.3 Nível Operacional

Verifica-se que atualmente a organização opera principalmente em função da execução de projetos, mas que não há uma equipe definida para planejamento. Esses projetos, considerando a não-estruturação dos níveis estratégico e tático, são instituídos em função de oportunidades, principalmente da disponibilidade de recursos em fontes de financiamento. Com relação ao nível dos projetos, foi possível identificar informações mais precisas sobre instrumentos, técnicas, metodologia e estrutura organizacional utilizados e portanto, definir um sistema de monitoramento.

As principais deficiências em projetos estão relacionadas às deficiências nos níveis superiores, mas destaca-se como principal dificuldade apontada pelos entrevistados, a falta de definição de uma estrutura organizacional adequada, sobretudo na questão do planejamento. Além disso, não há responsáveis designados para gerenciar os projetos como um todo, sendo que cada divisão funcional encarrega-se de realizar a sua parte do projeto, não havendo, por exemplo, instrumentos adequados de gerenciamento dos projetos em sua totalidade.

As deficiências no Planejamento têm acarretado inúmeras dificuldades na execução dos projetos, como atrasos de cronograma e necessidade de aditivos de recursos, que impactam em estresse na equipe de trabalho e abalo de credibilidade da instituição.

Diante deste quadro, foi elaborada a proposta de instrumentos, descrita em pormenor na Parte 4 deste relatório.

3.2 Considerações Sobre a Necessidade de Planejamento

Adota-se, neste trabalho, o conceito de projeto definido por Xxxxx Xxxxxxxx,

Um projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de uma abrangência definida, num prazo de tempo limitado e com recursos específicos.

Adota-se também a definição do autor de “projetos de desenvolvimento”:

O termo "projeto de desenvolvimento" é relativamente abrangente, porque inclui um grande número de tipos de projeto; mas, ao mesmo tempo, ele é específico, porque ultrapassa a projeção de uma obra, por exemplo, ou a implantação de uma tecnologia. Este termo engloba, sobretudo, a dimensão humana e social. Desenvolvimento, entendido como um processo de melhoria e transformações, não se limita à construção de infra-estrutura, senão inclui o uso adequado desta infra- estrutura pelos beneficiários. Portanto, um projeto de desenvolvimento tem que lidar principalmente com pessoas, o que agrega uma dimensão muito importante ao projeto, além dos aspectos técnicos em questão. (XXXXXXXX, 2001, p.17)

Considera-se que os projetos executados pela Secretaria de Habitação e Saneamento Ambiental são projetos de desenvolvimento, indo muito além da implementação de obras, visando uma transformação social,

Para transformar uma situação atual em uma situação futura, melhorada, é necessário realizar atividades voltadas para a resolução de problemas. Mas também é preciso mudar estruturas e hábitos dos responsáveis pelos problemas. (XXXXXXXX, 2001, p.17)

A Secretaria busca agir na transformação de problemas sociais relacionados à habitação e saneamento, conforme consta na sua missão:

“Qualificar e integrar os espaços urbanos, priorizando as intervenções em áreas de interesse social e em saneamento, buscando a sustentabilidade econômica, ambiental e social.”

A solução desses problemas não reside apenas na edificação de obras, mas na transformação de comportamentos, um processo complexo que exige planejamento e metodologias adequadas para gerar os impactos desejados.

Os problemas de habitações de interesse social nas cidades vêm crescendo a cada ano e caso nada seja feito para mudar a situação atual, esses problemas caminharão para um prognóstico indesejado, como ilustra a Figura 7, a seguir. É preciso que haja um processo de elaboração de uma visão de futuro melhorada e que sejam definidas ações para alcançar essa situação futura. Caso contrário, assume-se o prognóstico. Essas ações podem ser descritas como parte de um plano, traduzidas em programas e projetos.

Desempenho

Objetivo

Ação

Prognóstico

Mudança

Histórico

Tempo

Figura 7 – Horizonte de Planejamento.

Como diretrizes estratégicas para o planejamento habitacional, foram buscadas informações auxiliares. No âmbito nacional, o Plano Nacional de Habitação estabelece como objetivos gerais:

▪ Universalizar o acesso àmoradia digna;

▪ Promover a urbanização, regularização e inserção dos assentamentos precários àcidade;

▪ Fortalecer o papel do Estado na gestão da Política e na regulação dos agentes privados;

▪ Tornar a questão habitacional uma prioridade nacional, democratizar o acesso a terra urbanizada e ao mercado secundário de imóveis;

▪ Ampliar a produtividade e melhorar a qualidade na produção habitacional, e

▪ Incentivar a geração de empregos e renda dinamizando a economia apoiando-se na capacidade da indústria de construção.

No âmbito Municipal, foi elaborado um documento com a Política Municipal de Habitação, fruto de discussões participativas, em 2001. Este documento, preliminar, não está sendo totalmente utilizado como fonte de diretrizes estratégicas, mas define por exemplo como programas de habitação:

▪ Programa de atuação em assentamentos subnormais de baixa renda,

▪ Programa de Regularização Fundiária,

▪ Programa de atendimento ao cidadão,

▪ Programas habitacionais complementares,

▪ Programa de Parcerias.

Com relação à situação atual da habitação social em Florianó polis, apresenta-se como contexto geral, as seguintes informações:

▪ Áreas de Interesse Social em Florianópolis (base 2006): 64 assentamentos;

▪ População estimada (2006): 56 mil habitantes;

▪ Percentual de 14% da população do Município;

▪ Déficit Habitacional Município (2000) : 12.500 unidades (estimado);

▪ Déficit Habitação Popular – 7.900 Unidades (estimado).

Em virtude do Projeto de Desenvolvimento Institucional, que deu origem a este trabalho, e em conseqüência da importância do tema da ocupação desordenada no Município de Florianópolis, há uma série de ações de diagnóstico e de estruturação que servem de subsídios para a realização de um planejamento. Todavia, ainda não estão definidos os objetivos de planejamento que indicam a visão de uma situação futura melhorada.

4. PROPOSIÇÕES

A proposições deste trabalho dividem-se em recomendações de ações necessárias para implementação de um sistema de monitoramento e avaliação gerencial adequado e proposta de procedimentos e instrumentos a serem adotados a fim de possibilitar a avaliação do desempenho e da eficiência dos programas habitacionais.

4.1 Recomendações

Toda organização deve ter um plano de trabalho e uma estrutura adequada para colocá-lo em prática, fixando as responsabilidades, as relações de dependência, de autoridade e subordinação. Para que a Secretaria de Habitação e Saneamento Ambiental possa ter um sistema de monitoramento e avaliação gerencial efetivo, recomenda-se:

▪ Seja concluída a Política Municipal de Habitação, ainda que a partir da proposta existente;

▪ Seja elaborado um Plano Municipal de Habitação;

▪ Seja realizado um planejamento estratégico da organização, incluindo o mapeamento dos processos internos;

▪ Seja definida uma estrutura organizacional;

▪ Seja definido um sistema de planejamento e gerenciamento de projetos, com a capacitação da equipe na Metodologia do Quadro Lógico (Item 2.2, página 9) e em Gerenciamento de Projetos.

Somente a partir dessas ações é que poderá gerar uma estrutura de informações que permita a avaliação de desempenho institucional.

Atualmente não há uma metodologia definida para gestão dos projetos desde seu início até sua finalização. De forma geral, como a gestão dos projetos não segue uma metodologia definida, os documentos dos projetos não estão padronizados, encontrando-se sob os cuidados de diversas pessoas, responsáveis pelas diferentes fases de execução, sem a adoção de um padrão de arquivamento em meio físico e eletrônico.

Uma sugestão nesse sentido será feita com relação ao processo de monitoramento dos projetos, a ser apresentada no Produto 4 da TR 14, o Relatório Final, a partir da consolidação dos resultados dos Produtos 2 e 3.

4.2 Propostas

4.2.1 Procedimentos: recomenda-se realizar os seguintes procedimentos para possibilitar a avaliação de desempenho:

▪ Seja realizada uma reunião mensal de monitoramento de projetos com a equipe responsável pela execução.

▪ Sejam programadas reuniões periódicas de avaliação do projeto, com intervalos a serem definidos em função da sua duração, tendo como sugestão inicial o período de seis meses ou em marcos importantes do projeto.

▪ A princípio o monitoramento pode ser realizado por meio de documentos do Microsoft Word e planilhas do Microsoft Excel. Mais importante que a tecnologia neste momento, é a motivação da equipe para criar uma cultura de planejamento e monitoramento das ações.

4.2.2. Instrumentos: propõe-se a adoção dos seguintes instrumentos:

▪ Registro do Portifólio de Projetos em Execução.

▪ Matriz de Avaliação da Demanda Acumulada do Portifólio de Projetos.

▪ Matriz de Planejamento de Projetos.

▪ Plano de Trabalho do Projeto.

▪ Matriz de Monitoramento de Projetos.

▪ Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto e Relatório de Desempenho Mensal.

▪ Relatório das Medidas Corretivas, Medidas Preventivas e de Mudanças Solicitadas.

▪ Relatório de Avaliação de Resultados do Projeto.

Registro do Portifólio de Projetos em Execução

Projeto	Comunidades Atendidas	Objetivo	Principais Indicadores	Tempo de Execução (Meses)	Financiador	Parceiros	Valor (Reais)
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
Projeto N
Explicação:	Explicação:	Explicação:	Explicação:	Explicação:	Explicação:	Explicação:	Explicação:
Lista de Projetos em execução pela Secretaria.	Comunidades atendidas pelo projeto.	Objetivo geral do projeto.	Principais indicadores do objetivo geral. Ex: número de famílias beneficiadas.	Tempo de execução previsto.	Instituição financiadora do projeto.	Instituições parceiras, que participam da execução.	Xxxxx contratado do projeto.

Este quadro permite uma observação rápida do número de projetos em andamento e de suas principais características. Pode incluir ainda outras informações como o nome do Gerente do Projeto e equipe, quando há definição de diferentes gerentes e participantes para os projetos.

Matriz de Avaliação da Demanda Acumulada no Portifólio de Projetos

Plano Habitacional	Descrição dos Objetivos	Indicadores	Projetos	Indicadores	Demanda Acumulada
Programa de Lotes urbanizados		Indicador 1	Projeto 1
		Indicador 2	Projeto 1
			Projeto 2
Programa de Remoção de favelas		Indicador 1	Projeto 3
			Projeto 1
Programa de Urbanização de favelas		Indicador 1	Projeto 4
Programa de Regularização Fundiária		Indicador 1	Projeto 4
Programa de Financiamento Habitacional		Indicador 1	Projeto 5
Programa de Prevenção de Riscos		Indicador 1	Projeto 6
Gestão e planejamento		Indicador 1	Projeto 7
		Indicador 2	Projeto 8
		Indicador 3	Projeto 9
Projetos de parceria			Projeto 10
			Projeto 11
Explicação: Áreas de ação estabelecidas na Política Habitacional ou Programas do Plano de Habitação.	Explicação: Descrição de onde se deseja chegar.	Explicação: Indicadores que descrevem os objetivos. Ex: número de favelas a serem removidas.	Explicação: Projetos que contribuem para cada indicador. Um projeto pode contribuir para mais de um indicador e portanto, deverá ser repetido.	Explicação: Indicadores que descrevem os objetivos gerais de cada projeto e que contribuem para os indicadores do PH.	Explicação: A diferença entre os indicadores desejados e os cumpridos, para os quais ainda é preciso desenvolver projetos

Esta planilha mostra o grau de alcance dos objetivos da Política Habitacional ou do Plano de Habitação.

OBS: Os programas apresentados são propostos no âmbito da Política Habitacional (Versão preliminar) e serão objetos de reavaliação, conforme ações do DI – Desenvolvimento Institucional.

Matriz de Planejamento do Projeto

Matriz de Planejamento do Projeto	Título do projeto:		Duração: x meses
	Financiador:
	Instituições Parceiras:
Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
Objetivo Superior Descrição do Objetivo Superior.	Indicador do Objetivo Superior	Meio de verificação do Indicador do Objetivo Superior
Objetivo do Projeto Descrição do Objetivo do Projeto.	Indicador do Objetivo Superior	Meio de verificação do Indicador do Objetivo Superior	Suposição importante para o projeto.
Produto 1
Atividade 1.1
Atividade 1.2
Atividade 1.3
Produto 2
Atividade 2.1
Atividade 2.2
Explicação: A explicação dos elementos da Matriz de Planejamento consta no Item 2.2 deste relatório, sobre a Metodologia do Quadro Lógico. No entanto, há uma modificação realizada em relação ao QL original que á colocação das atividades logo abaixo dos produtos correspondentes. Essa modificação foi feita para facilitar o processo de planejamento e monitoramento do projeto pela Secretaria de Habitação e Saneamento, visto que não se trata de utilizar a Metodologia como um todo, mas apenas a sua Matriz de Planejamento.

A Matriz de Planejamento do Projeto estrutura a lógica do projeto e facilita a sua visualização.

Recomenda-se a capacitação da equipe de planejamento de projetos da Secretaria na utilização da Metodologia do Quadro Lógico.

Para auxiliá-los na elaboração de uma Matriz, sem essa capacitação e portanto sem a elaboração de árvore de problemas e árvore de objetivos, foi utilizada a técnica da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que organiza e define o escopo do projeto,

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. (PMBOK GUIDE, p.112)

Foi utilizado como exemplo, um projeto de reurbanização de assentamento subnormal. A descrição do trabalho como será apresentada a seguir, ainda não havia sido feita pela equipe, portanto, foi realizada de maneira ilustrativa e deve ser ainda objeto de aperfeiçoamento pela equipe. A partir dessa matriz, recomenda-se a elaboração de modelos de documentos para padronização de documentos amplamente utilizados pela equipe.

Regularização Fundiária

Elaboração dos Projetos Sociais

Execução dos Projetos Sociais

Elaboração dos Projetos de Equip. Comunitários

Solicitar licenças para operação.

Elaboração do Projeto Habitacional

Obras dos equipamentos comunitários

Obras de habitação

Elaboração dos Projetos de Infra- estrutura

Licitação do projeto

Aprovação de Lei Complementar

Execução das obras de infra- estrutura

Contratação do projeto pelo agente financeiro

Elaboração do plano de remanejamento

Levantamento de Viabilidades

Execução do projeto urbanístico

Encerramento de contrato

Remanejamento das famílias

Elaboração do Plano de Trabalho do projeto

Planejamento com a comunidade

Diagnósticos

Relatórios finais

Licenças para início da obra.

Definir fontes de financiamento

Elaboração do Projeto urbanístico

Declaração de escopo

Finalização

Execução

Viabilização de recursos

Planejamento

Concepção

Projeto de Reurbanização de Assentamento Subnormal

Contratação de empreiteira para execução do projeto

Figura 8 – EAP de um Projeto de Reurbanização de Assentamento Subnormal - Fonte: Autores, elaborado com a equipe da Secretaria de Habitação e Urbanismo (Xxxx Xxxxx, Xxxxxx, Xxxxxxx x Xxxxx)

PRODUTO 2 – PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL - REVISÃO: 2

34

Matriz de Planejamento do Projeto elaborada a partir da EAP

A Matriz de Planejamento a seguir é resultado de um exercício para que a equipe da Secretaria pudesse compreender a sua elaboração sem um treinamento em Metodologia do Quadro Lógico, o qual se recomenda neste trabalho. Foi feita uma EAP de todo o projeto e para tanto foi adaptada a Matriz de Planejamento que seria fruto da metodologia de Quadro Lógico. Quando na fase de Execução, coloca-se no indicador a informação “executado conforme o planejado”, pois entende-se que um planejamento vai orientar a elaboração desses indicadores, como número de casas a serem construídas, sua qualidade e tempo de execução. As suposições importantes todavia não foram definidas pela equipe.

Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
1. Concepção do projeto
1.1 Definir diretrizes para o projeto	Documento contendo objetivo, responsável pela elaboração, premissas organizacionais, ambientais e externas e restrições organizacionais, ambientais e externas.	Termo de abertura do projeto. (Modelo)
1.2 Realizar diagnósticos	Informações sobre a situação do assentamento levantadas e avaliadas, com indicação de diretrizes para desenvolvimento do projeto.	Lista de relatórios realizados. (Modelo)
1.2.1 Diagnóstico ambiental	Documento de análise ambiental do local, contendo indicativos de ações a serem realizadas.	Relatório do diagnóstico ambiental.
1.2.2 Diagnóstico de áreas de risco	Documento contendo indicações sobre áreas de risco.	Relatório do diagnóstico de áreas de risco.
1.2.3 Levantamento topográfico	Mapa topográfico contendo altimetria, planimetria e cadastro das edificações e elementos físicos, com ART.	Mapa topográfico com ART.
1.2.4 Análise de Legislação (urbanística e ambiental)	Documento contendo estudo da legislação incidente, com indicativos de ocupação.	Relatório de Análise.
1.2.5 Diagnóstico Sócio-Econômico	Cadastramento realizado com 100% das famílias moradoras, contendo informações sociais, econômicas e de saúde.	Relatório do diagnóstico sócio-econômico. (Modelo)
1.2.6 Levantamento de equipamentos comunitários	Mapa contendo 100% dos equipamentos comunitários atuais, considerando pesquisa de equipamentos previstos nas secretarias e órgãos responsáveis.	Mapa de equipamentos.
1.2.7 Levantamento de urbanização e infra-estrutura	Um relatório contendo mapa descritivo da situação atual de infra- estrutura e fotos.	Relatório do levantamento.
1.2.8 Levantamento fundiário	Levantamento de 100% dos títulos fundiários da área.	Relatório do levantamento fundiário.

Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
1.3 Obter viabilidades junto aos órgãos responsáveis	Obter viabilidade de 100% dos órgãos necessários em virtude das características do projeto, tais como Casan, Celesc, Comcap, Susp, FATMA.	Documentos de aprovação de viabilidade emitidos pelos órgãos competentes.
2. Planejamento do projeto
2.1 Elaborar projeto urbanístico	Um projeto, que atenda às diretrizes do Plano Diretor do Município, contendo indicações de dimensões, áreas de lazer , lotes urbanizados, área de uso institucional, sistema viário, densidade e fração ideal, com ART e aprovação pela SUSP.	Pasta de Projeto, contendo ART e documento de aprovação da SUSP.
2.2 Planejar projeto com a comunidade	Número de reuniões previstas para serem realizadas com representantes da comunidade. (Importante definir indicador de efeito)	Relatório de planejamento contendo fotos e atas de reunião.
2.3 Elaborar plano de remanejamento	Um plano contendo: a descrição da área que será desocupada; a relação das famílias a serem remanejadas; a estratégia de remanejamento, com plano de atividades, cronograma e orçamento. O plano deve considerar a minimização do transtorno para as famílias e pode conter as seguintes sub-atividades: aluguel, construção do abrigo, mudança para o abrigo, manutenção das pessoas no abrigo, indenização e mudança, mudança do abrigo para as casas, demolição das casas, desmontagem dos abrigos.	Documento de plano de remanejamento.
2.4 Elaborar e encaminhar lei complementar para aprovação	Projeto de Lei elaborado, com parecer positivo do IPUF e aprovado na Câmara de Vereadores, contendo as mudanças que precisam ser contempladas para execução do projeto na área escolhida.	Proposta de Projeto de Lei. Projeto de Lei Aprovado.

Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
2.5 Elaborar os projetos de infra- estrutura	Os projetos de infra-estrutura contemplam: Os seguintes projetos contendo planta, orçamento, memória de cálculo e memoriais descritivos: - Projeto Geométrico. - Projeto de terraplanagem. - Projeto de drenagem aprovado pela Secretaria de Obras. - Projeto de Esgoto Sanitário, aprovado pela Casan. - Projeto de abastecimento de água, aprovado pela Casan. - Projeto de abastecimento de energia elétrica e iluminação, aprovado pela Celesc. - Projeto de pavimentação, contendo ensaios de solo. - Projeto de sinalização, contendo estudo de tráfego. - Projetos de contenção, contendo ensaios de solo. Compatibilização de projetos. Cronograma das obras. ARTs.	Projetos com as devidas aprovações e ARTs em meio físico e eletrônico, em, no mínimo três cópias.
2.6 Elaborar o projeto habitacional	Projeto habitacional atendendo às leis e no rmas, contendo plantas baixas, cortes e fachadas, memorial descritivo, orçamento e memória de cálculo e responsabilidade técnica, aprovado pela comunidade e pela SUSP, (em caso de habitação multifamiliar). Deve conter ainda Projeto Preventivo contra incêndios, aprovado pelo Corpo de Bombeiros.	Pasta de projeto com as devidas aprovações pelos órgãos competentes e ART.
2.7 Elaborar os projetos de equipamentos comunitários	Projeto dos equipamentos necessários definidos no diagnóstico social, contendo planta, orçamento e memória de cálculo, aprovados com os órgãos relacionados (Secretarias de Saúde, Educação, bombeiros etc).	Pasta de projeto com as devidas aprovações e ART.
2.8 Elaborar os projetos sociais	Elaborar projetos que contemplem: acesso e uso dos serviços sociais, ampliação de relações sociais e participação cidadã e desenvolvimento de capacidades – oportunidades.	Projetos elaborados. (Modelo)
3. Viabilização de recursos
3.1 Definir fontes de financiamento	Fontes de financiamento analisadas e possíveis fontes definidas.	Relatório de fontes analisadas.
3.2 Elaborar Plano do Projeto	Elaborar um Plano de Projeto, contendo matriz de planejamento, cronograma, orçamento e justificativa ou seguindo as indicações da fonte de financiamento.	Plano do Projeto (Plano de Trabalho). (Modelo)

Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
3.3 Realizar procedimentos para contratação do projeto com financiadores	Exigências de financiadores atendidas, com entrega de 100% dos documentos solicitados, nas formalidades exigidas e no prazo adequado.	Contrato do projeto assinado.
3.4 Realizar licitações para execução do projeto	Licitações realizadas, de forma válida, em prazo adequado e em valor igual ou inferior ao solicitado.	Edital.
4. Execução do projeto
4.1 Solicitar licenças para início da obra	Processo de solicitação de licença ambiental de implantação encaminhado com todas as informações necessárias. LAI expedida. Solicitação de alvará de execução da obra. Alvará expedido.	LAI e Alvará de Execução.
4.2 Realizar o processo de remanejamento das famílias	Processo de remanejamento executado conforme o planejado. Indicadores: número de famílias e indicadores relacionados à estratégia planejada.	Relatório do processo de remanejamento executado.
4.3 Controlar a execução do projeto urbanístico	Mudanças no projeto urbanístico controladas e registradas.	Documento do projeto urbanístico executado/atualizado.
4.4 Executar as obras de infra-estrutura	Obras realizadas de acordo com os projetos. (indicadores relativos a cada um dos projetos). Projetos atendem às necessidades da comunidade (indicador de impacto).	Relatórios de medições.
4.5 Executar as obras de habitação	Obra realizada de acordo com o projeto. (indicadores relativos ao projeto, com número e especificação das habitações). Projetos atendem às necessidades da comunidade (indicador de impacto).	Relatórios de medições.
4.6 Executar as obras de equipamentos comunitários	Obras realizadas de acordo com o projeto. (indicadores relativos aos projetos, com especificação das obras). Projetos atendem às necessidades da comunidade (indicador de impacto).	Relatórios de medições.
4.7 Executar os projetos sociais	Realizar projetos conforme planejado, considerando ações de mobilização e organização comunitária, ações de educação sanitária e ambiental e ações de capacitação profissional e geração de renda.	Relatório dos projetos realizados.

Estratégia	Indicador físico de execução	Meio de Verificação	Suposições Importantes
4.8 Solicitar licenças para operação	Processo de solicitação de licença ambiental de operação encaminhado com todas as informações necessárias. LAO expedida. Solicitação de Habite-se. Habite-se expedido.	LAO e habite-se.
4.9 Realizar a regularização fundiária	Projeto urbanístico executado aprovado na SUSP, com título de propriedade entregue a 100% dos moradores.	Relatório de títulos de propriedade entregue.
4.9 Firmar os contratos das habitações	Contratos firmados com 100% dos moradores até o final do projeto. Convenção de condomínio elaborada.	Pasta de processo com documentação completa, convenção de condomínio e contratos firmados.
5. Finalização do projeto
5.1 Elaborar relatórios finais	Relatórios finais realizados contendo avaliação do projeto e demais exigências das fontes financiadoras.	Documento de aceite do relatório final.
5.2 Realizar encerramento do contrato com financiadores	Produtos contratados entregues e aceitos. Contratos referentes ao projeto finalizados.	Documento que indique aceite e encerramento do projeto.

Plano de Trabalho de Projeto

A equipe da Secretaria não utiliza um modelo de Plano de Trabalho. Sugere-se a utilização dos seguintes documentos mínimos para todos os projetos, visto que os mesmos serão necessários para o processo de monitoramento:

▪ Matriz de Planejamento

▪ Cronograma Físico

▪ Orçamento

Exemplo de Cronograma Físico

Matriz de Planejamento do Projeto	Título do projeto:																																							Duração: 48 meses
Estratégia	Meses
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44	45	46	47	48
1. Concepção do projeto
1.1 Definir escopo do projeto
1.2 Realizar diagnósticos
1.3 Obter viabilidades
2. Planejamento do projeto
2.1 Elaborar projeto urbanístico
2.2 Planejar projeto com a comunidade
2.3 Elaborar plano de remanejamento
2.4 Elaborar e encaminhar lei complementar para aprovação
2.5 Elaborar os projetos de infra-estrutura
2.6 Elaborar o projeto de habitação
2.7 Elaborar os projetos de equipamentos comunitários
2.8 Elaborar os projetos sociais

3. Viabilização de recursos

3.1 Denifir possíveis fontes de financiamento

3.2 Elaborar Plano de Trabalho do projeto

3.3 Realizar procedimentos para contratação do projeto com financiadores

3.4 Realizar licitações para execução do projeto

4. Execução do projeto

4.1 Solicitar licenças para início da obra.

4.2 Realizar o processo de remanejamento das famílias.

4..3 Controlar execução do projeto urbanístico

4.4 Executar as obras de infra-estrutura

4.5 Executar as obras de habitação

4.6 Executar as obras de equipamentos comunitários

4.7 Executar os projetos sociais

4.8 Solicitar licenças para operação

4.9 Realizar a regularização fundiária

4.10 Firmar os contratos das habitações

5. Finalização do projeto

5.1 Elaborar relatórios finais

5.2 Realizar encerramento do contrato com financiadores

Modelo de Orçamento

Orçamento

Título do projeto:

Duração: x meses

Estratégia

Unidade

Quantidade

Total (R$)

Desembolso mensal

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total Projeto (Soma dos Produtos)

Produto 1 (Custo do produto)

Atividade 1.1 (Custo da Atividade)

Material de Consumo

Transporte

Custo com Atividades/ Eventos

Serviço de Terceiros

Alimentação/Hospedagem

Outras despesas (especificar)

Atividade 1.2

Material de Consumo

Transporte

Custo com Atividades/ Eventos

Serviço de Terceiros

Alimentação/Hospedagem

Outras despesas (especificar)

Atividade 1.N

Produto N

Atividade N.1

Explicação: Esse Orçamento permite calcular o custo de cada item de financiamento por atividade e por mês. Da mesma forma, a soma dos custos das atividades gera o custo mensal do produto e a soma dos custos dos produtos gera o custo mensal do projeto. Essa planilha pode ser indexada a uma segunda que trará apenas o custo por item de financiamento. Assim, recomenda-se o uso de Planilhas do Microsoft Excel.

Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto

Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto				Título do projeto:						Duração: 48 meses
Produtos e Atividades	Prazo		Desembolsos		Indicadores			Causas da Variação	Medidas corretivas	Responsável
	Previsto	Realizado	Previsto	Realizado	Previstos	Realizados	Demanda acumulada
Produto 1
Atividade 1.1
Atividade 1.2
Atividade 1.3
Produto 2
Atividade 2.1
Atividade 2.2
Explicação: Produtos e atividades do projeto.	Explicação Prazo previsto.	Explicação Prazo realizado.	Explicação Desemb. previsto.	Explicação Desemb. realizado.	Explicação: Indicadores previstos.	Explicação: Indicadores realizados.	Explicação: Subtração dos indicadores previstos pelos realizados.	Explicação: Descrição das causas da diferença, quando houver, entre previsto e realizado.	Explicação: Medidas corretivas a serem tomadas com relação à diferença.	Explicação: Responsável pela realização das medidas corretivas.

Este relatório é importante para observação do andamento do projeto conforme o planejado, permitindo a realização de ajustes em tempo.

Recomenda-se que seja elaborado mensalmente e que seus resultados sejam discutidos com a equipe de gerenciamento dos projetos (embora a estrutura organizacional não esteja ainda definida).

Juntamente com este documento, recomenda-se a elaboração do Relatório de Desempenho Mensal, descrito a seguir.

Relatório de Desempenho (Mensal)

O Relatório de Desempenho Mensal é um documento que acompanha o Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto, trazendo considerações por extenso quanto ao andamento do projeto, nos seguintes itens:

- Fatores que facilitaram a execução do projeto (equipamentos e material, equipe, terceirizados, metodologia),

- Fatores que dificultaram a execução do projeto.

Traz ainda o histórico das medidas preventivas, corretivas e das mudanças solicitadas.

Relatório de Desempenho Mensal
Nome do Projeto		Referente ao mês de Julho de 2007
Fatores que facilitaram a execução do projeto.
Fatores que dificultaram a execução do projeto.
Medidas Corretivas	Responsável	Prazo
01 - 02 -
Medidas Preventivas Solicitadas	Responsável	Prazo
01 - 02 -
Mudanças Solicitadas no Projeto	Responsável	Prazo
01 - 02 -
Outras Observações

Data:

Responsável:

Relatório das Medidas Corretivas, Medidas Preventivas e de Mudanças Solicitadas

Recomenda-se que cada Medida Corretiva, Medida Preventiva e Solicitação de Mudança seja numerada de forma contínua até o final do projeto, facilitando a obtenção de informações para avaliação semestral e final.

Recomenda-se ainda a elaboração de um Relatório das Medidas Corretivas, Medidas Preventivas e Solicitações de Mudança Acumuladas para as avaliações semestrais, a ser apresentada juntamente com o Relatório de Monitoramento e Controle referente ao semestre.

Relatório das Medidas Corretivas, Medidas Preventivas e Mudanças Solicitadas
Nome do Projeto			Referente ao primeiro semestre do projeto.
Medidas Corretivas	Responsável	Situação	Observação
01 -
02 -
03 -
Medidas Preventivas	Responsável	Situação	Observação
01 -
02 -
03 -
Mudanças solicitadas	Responsável	Situação	Observação
01 -
02 -
03 -

Data:

Responsável:

Ações preventivas

As ações preventivas são orientações que reduzem a probabilidade de conseqüências negativas associadas a riscos do projeto. (PMBOK, 2003, p.92)

Ações corretivas

As ações corretivas são orientações necessárias para que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. (PMBOK, 2003, p.92)

Mudanças solicitadas

As mudanças solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo do projeto, modificar políticas ou procedimentos, modificar o custo ou orçamento do projeto ou revisar o cronograma do projeto são freqüentemente identificadas durante a execução do trabalho do projeto. As solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais. (PMBOK, 2003, p.93)

Matriz de Monitoramento do Avanço Físico do Projeto

Para facilitar o monitoramento dos prazos, recomenda-se a elaboração de uma matriz de monitoramento do avanço físico do projeto, a partir do cronograma planejado.

Matriz de Monitoramento do Avanço Físico do Projeto

Título do projeto:

Duração: x meses

Estratégia

Situação

Meses

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1. Produto 1

Previsto

Realizado

Notas

Atividade 1.1

Previsto

Realizado

Notas

Atividade 1.2

Previsto

Realizado

Atividade 1.3

Previsto

Realizado

2. Produto 2

Explicação: A Planilha permite acompanhar o avanço físico do projeto, na comparação do previsto com o realizado, permitindo ainda, por meio de cores, verificar se há prorrogação no prazo do projeto. Tipo de Arquivo Recomendado: Planilha Excell

Programado

Realizado

1ª Prorrogação

Segunda prorrogação

PRODUTO 2 – PROCESSO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO GERENCIAL - REVISÃO: 2

46

Modelo de Avaliação de Resultados do Projeto (Semestral e Final)

Este modelo será apresentado no Produto 4 da TR 14, incluindo os conhecimento desenvolvido durante o Produto 3.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

XXXXX, Xxxxxx Xxxxx. Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública (Metaevaluación Mesoevaluación). Manuales. Serie 3. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social ILPES, 1999.

BID, Banco Interamericano de Desenvolvimento. O Marco Lógico para Desenho de Projetos.

Curso Online. 2002. Disponível em: xxxx://xxx.xxxx.xxx/xxx/xxx/xxxxxxxx/xxx/ Acesso em: 01 dez 2005.

XXXXXXXX, Xxxx Xxxxxxxxx. XXXXXX, Xxxxxxxx. Indicadores de desempeño en el sector público. Série Manuales 45. Santiago, Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES, 2005.

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Técnicas de Auditoria : marco lógico / Tribunal de Contas da União. Brasília : TCU, Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo, 2001.

XXXXXXXXXX, Xxxxxx. Redes de Organizações Sociais: a inserção da lógica de mercado e a formação de gestores. III Congresso Luso-Afro-Brasileiro de Ciências Socias. Coimbra, 16, 17, 18 de setembro de 2004. Disponível em:

xxxx://xxx.xxx.xx.xx/xxx0000/xxxx/XxxxxxXxxxxxxxxx.xxx Acesso em: 01 dez 2005.

GTZ. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit. ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos: Um Guia de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Unidade 04. Frankfurt am Main Eschborn: Multiprint, 1998.

Management Systems International. Estrutura Lógica: um guia para gerentes para planejar e avaliar projetos de forma científica. 2004.

XXXXXXXX, Xxxxx. Elementos da metodologia para o gerenciamento de projetos demonstrativos. Série Série Gestão Ambiental Urbana, n.1. Ministério do Meio Ambiente – MMA, Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM, Cooperação Técnica Alemã – GTZ. Rio de Janeiro: XXX, 0000.

XXXXXXXX, Xxxxx. Gerenciamento de Projetos Demonstrativos. Apostila. Curso de Capacitação do Projeto GAU, Módulo 1. Rio de Janeiro: Projeto GAU, Fevereiro de 2002. 48 páginas.

PMI. Project Management Institute. Guia PMBok. Um guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3a edição.Meio eletrônico. 2004.

Política Habitacional de Florianópolis, versão preliminar. Tempo editorial, Florianópolis, fevereiro de 2002.

6. ANEXO

Fonte: MANAGEMENT SYSTEMS INTERNATIONAL, (2004, p. 35)