Contract
A quebra do contrato psicológico como fator motivador da intenção de saída: uma abordagem comparativa entre pequenas e grandes empresas
Camelia Ras
Mestrado em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Orientadora:
Doutora Xxxxxx Xxxxx, Professora Auxiliar, ISCTE Instituto Universitário e Lisboa
Departamento de Economia Política
A quebra do contrato psicológico como fator motivador da intenção de saída: uma abordagem comparativa entre pequenas e grandes empresas
Camelia Ras
Mestrado em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Orientadora:
Doutora Xxxxxx Xxxxx, Professora Auxiliar, ISCTE Instituto Universitário e Lisboa
Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de expressar o meu agradecimento à Profª Xxx. Xxxxxx Xxxxx, a minha orientadora, por todo o acompanhamento ao longo do processo de construção da presente dissertação e pelo apoio demonstrado aquando da partilha dos meus receios e dúvidas sobre o tema; sempre me motivou na conclusão deste estudo.
Agradeço à Profª Dra. Xxxxxx Xxxxxxx e à Profª Xxx. Xxxxxx Xxxxx pela partilha de conhecimento durante as unidades curriculares de apoio à realização da dissertação. Este agradecimento é extensível a todos os professores que, de algum modo, contribuíram com a partilha dos seus conhecimentos, para que o Mestrado em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos se tornasse uma mais- valia, não só no meu percurso académico, como também nos impactos que teve e poderá vir a ter no meu percurso profissional.
Xxxxxxxx, também, de forma especial, à minha família pelo apoio e suporte demonstrado durante todo o meu percurso, permitindo-me concretizar mais um objetivo pessoal.
O meu obrigada a todos os inquiridos, que tornaram possível a concretização desde estudo.
Resumo
O contrato psicológico (CP) consiste num conjunto de obrigações recíprocas entre empregado e empregador que resultam de crenças, expectativas e promessas. Até à data, poucos são os estudos que exploram a relação entre a quebra do CP e a dimensão das empresas. Assim, este estudo tem como objetivo analisar a relação entre a intensidade da quebra/cumprimento do contrato psicológico e a intenção do individuo em sair da organização, consoante a dimensão da empresa. Neste sentido, foi realizado um estudo quantitativo experimental (N=184) junto de trabalhadores por conta de outrem, cuja empresa seja portuguesa ou tenha uma filial em Portugal. Os resultados mostram uma relação negativa entre a quebra do CP e a intenção de saída. Contudo a dimensão da empresa não se mostrou relevante para as obrigações inerentes ao CP nem para a perceção de quebra ou intenções de saída.
Palavras-chave: Práticas de Recursos Humanos; Contrato Psicológico; Quebra Contrato Psicológico;
Intenções de Saída; Pequenas e Grandes Empresas.
Códigos JEL: D91; O15
Abstract
The psychological contract (PC) consists of a set of reciprocal obligations between employee and employer that result from beliefs, expectations and promises. To date, few studies have analyzed the relationship between breach of the PC and company size. The aim of this study is therefore to analyze the relationship between the intensity of the breach/compliance with the psychological contract and the individual’s intention to leave the organization, depending on the size of the company. To this end, a quantitative ’experimental study (N=184) was carried out among employees whose company is Portuguese or has a subsidiary in Portugal. The results show a negative relationship between the drop in CP and the intention to leave. However, the size of the company did not prove to be relevant to the obligations inherent in the PC, nor to the perception of breach or intentions to leave.
Keywords: Human Resources Practices; Psychological Contract; Psychological Contract Breach;
Exit Intentions, Small and Large Companies.
JEL codes: D91; O15
Índice
2.1.1. Evolução e conceito de contrato psicológico 3
2.1.2. Enquadramento teórico 4
2.1.3. Tipos de contrato psicológico 5
2.1.4. Antecedentes do contrato psicológico 5
2.2. Práticas de RH e intenções de saída 6
2.2.1. Contrato psicológico e recrutamento 8
2.2.2. Contrato psicológico e gestão de desempenho 8
2.2.3. Contrato psicológico e formação e desenvolvimento 9
2.2.4. Contrato psicológico e gestão de recompensas 9
2.3. Quebra do contrato psicológico 10
2.4. Severidade da quebra do CP 10
2.5. Quebra do CP e a intenção de saída 11
2.6. O papel moderador da dimensão da empresa 12
Método de Pesquisa Empírica e Análise da Amostra 15
3.1. Metodologia de investigação 15
3.2. Desenho experimental e instrumento 16
Estratégia de Análise de dados 21
5.1. Verificação da manipulação 22
6.2. Limitações e investigação futura 30
Anexo A – Tabelas descritivas 41
viii
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Dimensão das amostras por condição 20
Tabela 3 - A organização quebrou as promessas feitas? 23
Tabela 4 - Teste de amostras independentes 23
Tabela 5 - Test-t quebra do CP 24
Tabela 6 - Intenção de saída (Bonferroni) 25
x
Glossário de siglas
CP - Contrato Psicológico
GRH - Gestão de Recursos Humanos ISCTE - Instituto Universitário e Lisboa PRH - Práticas de Recursos Humanos RH - Recursos Humanos
RS - Recrutamento e Seleção
Introdução
As transformações constantes no mundo, nomeadamente o aumento da concorrência internacional e as mudanças nas dinâmicas do mercado de trabalho, contribuíram para a alteração da visão de como se gere os colaboradores. As organizações viram-se forçadas a encontrar novas práticas de gestão de pessoas, mais inovadoras, procurando agora geri-las de forma mais individualizada (Xxxx and Xxxxxx, 2009; Xxxxxxxx et al., 2018). O conceito de contrato psicológico (CP) ganha, assim, relevância, tratando-se de um acordo tácito entre empregadores e empregados, que engloba perceções sobre obrigações, direitos, justiça e recompensas que os funcionários acreditam ter direito em troca de seu trabalho, dedicação, responsabilidade e lealdade (Xxxxxxx, 2014).
Xxxxxx Xxxxxxxx (1989, 1990) foi a pioneira e a que mais contribuiu na investigação do mesmo. O CP é estabelecido por norma entre empregado e empregador e é encarado como um aspeto fulcral na compreensão da relação existente entre as partes (Xxxxxx and Tekleab, 2004). Este começa a desenvolver-se antes da entrada do individuo na organização, durante o processo de recrutamento e seleção. Nesse momento, a organização apresenta uma imagem positiva da mesma e daquilo que por norma é o percurso de um trabalhador, enviando, intencionalmente ou não, mensagens aos indivíduos, por meio de palavras, ações e até mesmo sinais. Assim, entre a descrição feita e as experiências e crenças individuais, é criado o CP.
Essa descrição contribui para a criação de expectativas que são, na maioria das vezes, interpretadas como promessas e obrigações por parte da empresa, variando em função dos interesses profissionais e pessoais dos colaboradores. Estabelece-se, assim, uma relação de troca entre as partes: enquanto o trabalhador tem como obrigação contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, a empresa, por sua vez, tem como obrigação remunerar de forma adequada, possibilitar oportunidades de formação e desenvolvimento, bem como de progressão de carreira (Xxxxxxxx, 1998; Xxxxxxxx, 2020).
Assim, as práticas de recursos humanos (PRH) assumem um papel crucial no CP. Estas, por sua vez, variam e são distintas consoante a dimensão da organização. Xxxxxxx Xxxxxxx and Xxxxxx (2007), devido à escassez de recursos, existe uma menor aplicação das PRH nas pequenas empresas, quando comparadas às grandes empresas. Nas pequenas empresas, as PRH são informais, utilizadas numa ótica de acompanhamento e controlo e a função é assumida, por norma, pelo administrador. Já nas grandes empresas, são mais formais, utilizadas para planear e desenvolver os colaboradores e existe
um gestor de recursos humanos, cuja principal função passa por gerir de forma eficaz os recursos humanos.
Tendo em conta os recursos existentes nas grandes empresas, com PRH mais formais (Kok and Xxxxxxx, 2001; Xxxx and Xxxxxxx, 2020), as expectativas dos novos colaboradores quanto às obrigações da mesma também são mais elevadas, resultando em mais obrigações por parte da empresa, pelo que, quando as mesmas não são cumpridas, a discrepância entre o que foi prometido e cumprido é maior. Assim, quando quebradas as promessas, a relação entre as partes fragiliza-se, levando o individuo a desenvolver a intenção de saída da empresa.
Um dos importantes contributos sobre o tema do CP foi realizado por Xxxxxxxx e Xxxxxxxx (1997) no que diz respeito à distinção entre os conceitos de quebra e violação do CP - enquanto a quebra diz respeito a uma perceção de não satisfação das expectativas, a violação, está associada a um estado emocional que por vezes pode, ou não, acompanhar essa perceção (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 2000). Quanto aos fatores que influenciam e contribuem para a quebra do CP, Xxxx et al. (2007) procuraram explicar a relação entre a quebra do CP e as consequências da mesma.
Assim sendo, a questão central desta investigação passa por compreender se é de facto a dimensão da empresa um fator que influencia a forma como os trabalhadores percecionam o cumprimento e a quebra do CP e se a quebra está relacionada com as intenções de saída. A questão a ser estuda é de utilidade profissional, auxiliando as organizações na compreensão da relação entre as PRH, o cumprimento ou quebra do CP e a intenção de saída. Embora o CP seja um tema bastante estudado, existe um gap na literatura relativamente à dimensão das empresas, como sendo um aspeto que influencia o CP.
Deste modo, a pergunta de partida desta investigação é a seguinte: De que modo a dimensão das empresas influencia a perceção de quebra do CP?
O presente estudo tem como objetivo geral analisar a relação entre a intensidade quebra/cumprimento do contrato psicológico e a intenção de saída da organização, consoante a dimensão da empresa. Quanto aos objetivos específicos, pretende-se explorar a influência da dimensão da empresa nas PRH; examinar o efeito da quebra do CP na intenção do indivíduo em sair da organização e analisar o papel das PRH como obrigações, na quebra do CP.
Para atingir os objetivos propostos, a presente dissertação encontra-se estruturada em cinco capítulos, incluindo o que agora se encerra. O capítulo seguinte, comporta a revisão da literatura sobre o CP, as PRH, a quebra do CP, as intenções de saída e o papel moderador da dimensão da empresa nesta relação, apresentando os principais conceitos e hipóteses. O terceiro capítulo contém a metodologia da pesquisa empírica e a análise da amostra, seguido do quarto capítulo, onde será realizada a análise dos dados recolhidos. No quinto capítulo, os resultados obtidos, finalizando com a discussão dos mesmos e a conclusão no sexto capítulo.
Revisão da Literatura
2.1. Contrato psicológico
2.1.1. Evolução e conceito de contrato psicológico
Os primeiros estudos sobre o CP começaram a ser realizados nos anos 60, contudo, apenas nos anos 90 adquiriram maior interesse, devido ao facto de este permitir às organizações fazer uma previsão do desempenho dos funcionários, do sucesso organizacional e do desempenho financeiro da empresa, visto que a relação criada entre trabalhador e empregador influencia os comportamentos e resultados organizacionais (Xxxxxxxx et al., 2007).
Atribui-se a Argyris, em 1960, a primeira utilização do conceito, seguido das abordagens de Xxxxxxxx et al. (1962) e Schein (1965). Estes procuraram compreender o papel das ações entre empregado e empregador e conceptualizar o CP como forma de troca social, considerando aspetos como as expectativas das partes e o grau de reciprocidade como fatores explicativos deste acordo (Xxxxxxxxx and Xxxxx, 2006). Outros aspetos foram considerados relevantes e determinantes do CP, nomeadamente as obrigações de uma ou ambas as partes e a necessidade de compreender as expectativas do indivíduo relativamente ao emprego, enquanto outros autores referem a reciprocidade como determinante central do CP (Xxxxxxxx et al., 2003; Xxxxxxxx and Xxxxxxxxxx, 1998; Xxxxxxx and Xxxxxx, 2003).
Os três autores definiram o conceito de CP de formas distintas. Argyris (1960) utilizou o termo "contrato de trabalho psicológico" como sendo as crenças momentâneas que o indivíduo detém em determinado instante, sobre as obrigações entre empregado e empregador. Por outro lado, Xxxxxxxx et al. (1962) entenderam o CP como um conjunto de expectativas mútuas, as quais podem ser desconhecidas para a outra parte, contudo regem a relação (Xxxxxxxxx and Xxxxx, 2006). Em contrapartida, Xxxxxx (1978) defendia que estas expectativas não estão meramente relacionadas com questões salariais, mas também com as esferas das obrigações, privilégios e direitos.
Apenas na década de 90 o conceito começou a ser mais amplamente estudado e a ser consciencializada a sua relevância no contexto organizacional. Vários foram os autores que estudaram o tema e contribuíram para a sua conceptualização, porém o contributo mais conhecido e consensual na comunidade científica é o sugerido por Xxxxxxxx (1989), definindo-o como uma crença individual relativamente “aos termos e condições de um acordo de troca recíproca entre essa pessoa focal e outra parte” (Xxxxxxxx, 1989, pp. 123).
Xxxxxxxx (1989) procurou concentrar-se na primeira dimensão, ao nível das ações do indivíduo e da subjetividade individual no que toca ao trabalhador no emprego, definindo o CP como a crença em obrigações mútuas entre o indivíduo e o empregador (Cullinane and Dudon, 2006). Ou seja, o CP não é escrito e diz respeito às crenças que o trabalhador tem sobre a relação de troca com a organização (Xxxxxx and Griep, 2016).
Embora o CP não seja um acordo escrito e formal, este constitui um fator determinante do comportamento do trabalhador, assumindo assim três grandes funções, nomeadamente, a redução do sentimento de insegurança; a orientação e condução do comportamento do indivíduo na empresa e a crença do trabalhador, de que tem influência sobre a organização (Xxxxxxxx, 2020).
2.1.2. Enquadramento teórico
A teoria das trocas sociais de Blau (1964) e a norma da reciprocidade de Xxxxxxxx (1960) auxiliam na compreensão do funcionamento dos CP e nas consequências que podem advir do seu comprimento e quebra. Nas interações sociais propostas por Xxxx (1964), surge uma relação de obrigações entre indivíduos, que tendem a retribuir de forma positiva ou negativa, com base no que a outra parte contribui para o acordo. Assim, o emprego trata-se de uma relação de troca de benefícios materiais e socio emocionais, em que tanto os empregados, como o empregador, estabelecem relações para maximizar os seus benefícios (Blau,1964). Contudo, em caso de perceção de que a empresa não cumpriu com a sua parte do CP, os trabalhadores adaptam os seus comportamentos para reestabelecer o equilíbrio da relação com o empregador e vice-versa.
Segundo a teoria da troca social, os colaboradores vão sentir-se na obrigação de retribuir as oportunidades e benefícios dados pela organização (Xxxxx et al., 2003; Bal et al., 2013). As obrigações poderão não ser especificadas nem delimitadas no tempo, pois uma parte confia na outra, contudo, trata-se de uma relação de interdependência recíproca, visto que, a ação de uma das partes tem influência direta na resposta que a outra parte irá oferecer. Da mesma forma, se os trabalhadores perceberem uma troca social mutuamente benéfica entre si e a organização, tenderão a manter a relação e, por conseguinte, terão menor intenção de saída; isto é, vontade de deixar voluntariamente a organização (Xxxxx et al., 2003).
Esta relação tem por base a reciprocidade, ou seja, quando a empresa fornece aos funcionários o que foi prometido - e é valorizado por estes -, os indivíduos retribuem através de atitudes e comportamentos positivos, auxiliando assim a organização cumprir os objetivos estabelecidos. Em contrapartida, a falta de reciprocidade impede o desenvolvimento das relações de troca social (Blau 1964). Assim, quando uma das partes beneficia a outra de algum modo, nesse momento é gerada uma obrigação da outra parte em retribuir (Xxxxxxxx, 1960).
O CP poderá também ser compreendido com base na teoria da justiça (Xxxxxxxxx, 1990) e na teoria da equidade de Xxxx (1965). As próprias contribuições do individuo para o processo de troca social são avaliadas e a outra parte é vista como responsável pelo não cumprimento e desequilíbrio da relação. Nestas, o indivíduo analisa o esforço gasto - input - e a recompensa recebida - output - do trabalho, quando identificam uma discrepância, ajustam os seus inputs, com o objetivo de alcançar um equilíbrio na relação. O cumprimento do CP ou a quebra do mesmo contribui fortemente para a perceção de justiça organizacional do indivíduo (Xxxx et al., 2007).
2.1.3. Tipos de contrato psicológico
No estudo sobre as distintas tipologias do contrato psicológico, Xxxxxxxx foi a pioneira, procurando compreender o CP da perspetiva do trabalhador (Xxxxxxxx et al., 2007), distinguindo dois tipos de CP: o transacional e o relacional (Xxxxxxxx, 1998).
O CP transacional estabelece uma relação de troca de curto prazo, entre as partes, e tem por base benefícios e contribuições de cariz financeiro. Os indivíduos que constroem este tipo de contrato com a organização, valorizam sobretudo aspetos económicos, recompensas materiais e são observáveis publicamente, pois atribuem especial importância às recompensas monetárias. Estas constituem um fator determinante da relação e caso não sejam cumpridas, podem mesmo tornar-se um fator decisivo para a tomada de decisão do colaborador de abandonar a empresa (Aggarwal et al., 2007).
Em contrapartida, o CP relacional, pressupõe uma relação de longo prazo e de continuidade. Tal acontece devido ao facto de a relação entre as partes ter por base uma troca de benefícios monetários e socio emocionais, mutuamente satisfatória, criando nos colaboradores uma forte identificação com a organização (Xxxxxxxx, 2020; Xxxxxxxx et al., 2007).
O CP relacional é o tipo de contrato mais estimado pelos colaboradores e respetivas organizações, devido à sua natureza subjetiva e duradoura (Xxxxxxxx, 1990). Este pressupõe o cumprimento de regras de ambas as partes, enquanto o indivíduo deve lealdade, altos níveis de empenho no trabalho e identificação para com os valores da organização; esta, por sua vez, tem o dever de proporcionar oportunidades de desenvolvimento, não só ao nível da formação, mas também oportunidades de progressão de carreira, estabilidade e segurança no emprego, assim como, remunerar o desempenho dos trabalhadores de forma justa e adequada (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 1997).
2.1.4. Antecedentes do contrato psicológico
A formação do CP depende de vários aspetos que podem ser divididos em duas categorias: fatores individuais e organizacionais (Rousseau, 2000). O primeiro grupo engloba a personalidade do colaborador, a experiência profissional passada, as necessidades e objetivos que são reconhecidos como tendo influência na formação do CP, dado que, abrangem o processo de interpretação das
mensagens organizacionais e influenciam a perceção sobre os valores de equidade, trabalho árduo e reciprocidade (Aggarwal et al., 2007). Os fatores organizacionais dizem respeito às informações transmitidas pelos colegas de trabalho – pistas sociais – e mensagens organizacionais provenientes das PRH, e consistem na comunicação de promessas. Por sua vez, esses fatores interagem entre si na formação do CP (Xxxxxxxx et al., 2007; Xxxxxxxx, 2020). Os fatores anteriormente mencionados são relevantes no momento da formação do CP, mas também influenciam constantemente a natureza e o estado desta relação de troca criada entre empregado e empregador, já que esta não é estática e é constantemente influenciada pelos inputs de cada uma das partes (Aggarwal and Xxxxxxxx, 2009). Um dos fatores mais significativo e influente do contrato psicológico são as PRH, moldando as atitudes, comportamentos e habilidades dos trabalhadores (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 2009).
2.2. Práticas de RH e intenções de saída
Face à crescente concorrência económica, é necessário que as organizações consigam atrair e manter os talentos pelo maior período possível. Dada a necessidade, a utilização de PRH e o desenvolvimento do CP foram duas das estratégias aplicadas (Wangithi and Xxxxxx, 2012), pois, segundo evidências estatísticas, a utilização de boas PRH está negativamente associada às intenções de turnover (Cherif, 2020; Loan, 2020).
O CP deriva de uma relação de confiança mútua entre duas partes, relação essa que é construída com base em pessoas – recrutadores, colegas de trabalho e gestores – e em PRH – entre elas o recrutamento e seleção, partilha de informação, avaliação de desempenho e gestão de recompensas
– que enviam mensagens constantes sobre as expectativas da organização em relação ao desempenho dos trabalhadores e o que esta, por sua vez, deverá oferecer em troca (Sheepers and Xxxxxxx, 2011; Xxxxxxxx et al., 2018). Desta forma, ambas as partes assumem o papel de contract makers, distinguindo as pessoas como contract maker primários e os sinais estruturais como contract maker secundários (Xxxxxxxx, 1995). Os sinais estruturais derivam das PRH, que visam preservar e desenvolver competências, bem como, o envolvimento dos colaboradores a nível organizacional que se concretiza através do processo de avaliação de desempenho voltado para o desenvolvimento, gestão de recompensas assente no mérito, segurança de emprego, práticas de formação e de desenvolvimento e práticas que incentivam a participação nos processos de decisão e de partilha de informação. Estas enviam mensagens relevantes sobre as expectativas da empresa acerca do comportamento dos colaboradores e o que estes podem esperar em troca, moldando, assim, os termos do contrato psicológico (Xxxxxxxx and Xxxxxxx, 1994; Xxxxxxxx and Xxxxxx, 2012; Xxxxxxx et al., 2017).
Xxxxxxxx (1995) descreveu o processo através do qual as PRH e as políticas organizacionais exercem influência sobre o CP dos funcionários, denominando-o de "elaboração de contratos". Os
recém-chegados à empresa afinam as suas crenças pré-existentes quanto às suas obrigações e às do empregador, com base nas pistas sociais e através da interação com os vários membros da organização (Xxxxxxxx et al., 2018). Este fenómeno ocorre através da apresentação que é feita no momento da contratação por parte do recrutador, nesse instante, é apresentado ao trabalhador uma imagem de empresa ideal para laborar e a mesma passa a ser interpretada como obrigação por parte da empresa (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 2009). Assim, as obrigações tradicionalmente percecionadas pelos trabalhadores vão desde remuneração e bónus ligados ao desempenho, formação e desenvolvimento profissional, a oportunidades de promoção e progressão até ao ambiente de trabalho seguro (Karani et al., 2022).
No processo de criação do CP, a perceção de que o seu empregador prometeu fornecer-lhe determinados incentivos, torna-se parte integrante do CP dos funcionários (Xxxxxxxx, 2001). Assim sendo, os empregadores devem estar cientes do impacto das suas PRH nas expectativas dos funcionários e nas contribuições que esperam receber. Portanto, uma das principais responsabilidades das PRH é formar, nutrir e fomentar um CP de caráter positivo. Argumenta-se que as diferentes PRH, nomeadamente, recrutamento, desenvolvimento, recompensas e gestão das relações laborais, exercem uma influência profunda nos CP, estabelecendo a base para uma relação saudável entre empregado e empregador (Katou and Budhwar, 2012).
Tendo em conta que os indivíduos interpretam as PRH como um sinal da intenção da empresa em investir a longo prazo, estes, por sua vez, tendem a retribuir-lho (Sousa et al., 2022). Assim sendo, em consequência do cumprimento destas promessas e obrigações, os indivíduos mostrarão mais lealdade, compromisso e confiança na organização, o que resulta na formação de um contrato psicológico relacional e consequentemente uma menor intenção de saída (Xxxxx et al., 2022).
Em contrapartida a quebra do contrato resultará na rotatividade dos empregados, diminuição do desempenho, redução do comprometimento organizacional e aumento do absentismo (Turnley and Xxxxxxx, 1999; Xxxxx et al., 2006). Estudos anteriores revelaram que uma perceção de quebra do CP aumenta a intenção de saída e tem efeitos negativos nas atitudes relacionadas com o trabalho (Xxxxx et al., 2017; Xxxxxx, 2021; Xxxxxxxxxx and Xxxxxx, 2017; Xxx xxx Xxxxx et al., 2015; Xxx Xxxx and Xxxxxxxx, 2016). Nesse sentido, as quebras e o cumprimento do CP, são importantes antecedentes de atitudes e comportamentos relacionados ao trabalho (Xxxxxxxxx and Xxxxxxx, 2010). A discrepância entre o que é prometido e o que é entregue resulta em contribuições reduzidas por parte dos funcionários.
Algumas das estratégias que visam diminuir a intenção de saída dos trabalhadores e que têm ganho destaque são as que se relacionam com a partilha de informação, o equilíbrio trabalho-família, a saúde e segurança no trabalho, o desenvolvimento de carreira e as oportunidades de formação, ou seja, as PRH (Xxxxxxx et al., 2017). Assim sendo, podemos concluir que as PRH estão negativamente
correlacionadas com a intenção de saída, pois contribuem para o bem-estar do individuo na organização, fazendo-o sentir-se parte integrante da mesma e indo além do que lhe é exigido através de atitudes positivas no trabalho. Ou seja, quanto mais eficientes forem as PRH, menor é o interesse dos funcionários abandonarem a empresa (Memon et al., 2020; Xxxxxxxxx, 2021; Xxxxxxx et al., 2021).
2.2.1. Contrato psicológico e recrutamento
A formação do CP ocorre antes da entrada do colaborador na organização, nomeadamente no processo de recrutamento e seleção (RS) e pode perdurar durante os primeiros dias, meses ou até mesmo anos (Xxxxxxxx et al., 2007; Xxxxxxxx et al., 2018). É nesta fase que são feitas promessas e o trabalhador acredita que o empregador prometeu dar-lhe determinados incentivos, tornando-se essa crença parte do CP dos empregados (Xxxxxxxx, 2001). Uma das principais funções das PRH é cultivar o CP, assim, Xxxxxxxx (1990) identificou como promessas mais comuns a promoção no emprego, o salário elevado, a formação, o desenvolvimento de carreira e a segurança no emprego.
Quando as promessas não são cumpridas, o colaborador perceciona uma quebra do CP, gerando uma reação no indivíduo de atos que vão contra os interesses da organização. A probabilidade da perceção de quebra é elevada, uma vez que, frequentemente, os recrutadores apresentam aos candidatos uma imagem favorável da empresa, criando expectativas irrealistas nos candidatos (Xxxxxxxx et al., 2007). Para contrariar essa realidade, deve ser descrita uma imagem o mais realista possível do dia a dia da organização e dos objetivos futuros da mesma para o indivíduo, evitando a perceção de quebra e violação do CP (Xxxxxxxx et al., 2007; Xxxxxxx and Xxxxxxx, 2005).
2.2.2. Contrato psicológico e gestão de desempenho
O processo de avaliação de desempenho tem implícito a definição dos padrões de desempenho expectável por parte dos empregadores e a comunicação de feedback do desempenho dos funcionários. Para o sucesso deste processo é necessário que exista o conhecimento sobre o posto de trabalho em causa (Xxxxxxxx et al., 2007). O mesmo deve ser encarado como parte do processo de elaboração do CP, uma vez que, através do feedback fornecido pelo empregador ao empregado, é possível ambos perceberem se cada um está a cumprir a sua parte do CP, permitindo, por exemplo, na fase de discussão dos resultados da avaliação, o empregador questionar o indivíduo sobre a sua satisfação com os incentivos fornecidos e emendar a situação em caso de necessidade (Xxxxxxxx et al., 2007; Xxxxxxxx, 2004). Também na fase de feedback é possível ao empregador perceber os incentivos mais valorizados pelo empregado, permitindo-lhe, numa fase posterior, ajustar a compensação, o plano de gestão de carreira e formação, de acordo com as preferências do segundo e, assim, contribuir para uma relação de emprego mais forte (Xxxxxxxx et al., 2009; Xxxxxxxx, 2004).
2.2.3. Contrato psicológico e formação e desenvolvimento
Tendo em conta as constantes alterações no mundo laboral, os indivíduos passaram a substituir a importância que atribuíam à segurança no emprego pela possibilidade de desenvolver competências que os tornem empregáveis e fator de destaque no mercado de trabalho. Atualmente, os empregados definem o seu plano de carreira e quais as competências de que necessitam para se desenvolver e se destacarem dos demais, sendo o contributo da organização indispensável para o desenvolvimento dessas competências. Nesse sentido, a formação e o desenvolvimento tornam-se parte crucial na criação e manutenção do CP, dado que a entidade empregadora tem expectativas quanto às competências que o indivíduo irá desenvolver para que a empresa possa ter vantagem competitiva, contudo, também atua como forma de incentivo para o indivíduo, pois este reconhece um investimento da organização em si. Assim sendo, quanto maior for o investimento na formação e desenvolvimento, menos perceções de quebra vão existir o que contribui para a satisfação dos trabalhadores com o seu emprego e consequentemente uma relação laboral mais forte entre as partes (Xxxxxxxx et al., 2007). Também Xxxxxx (1994), identificou a formação e o desenvolvimento como uma das melhores promessas que os empregadores podem fazer, pois contribui para o fortalecimento do compromisso do indivíduo com a organização. Essas empresas vão atrair melhores talentos (Xxxxxxxx, 2009), contudo qualquer promessa não cumprida nesta área resultará na redução da credibilidade e confiança que os colaboradores têm na organização (Knights and Kennedy, 2005).
2.2.4. Contrato psicológico e gestão de recompensas
O sistema de recompensas e benefícios constitui uma parte importante do CP, uma vez que permite satisfazer as necessidade e expectativas do indivíduo, de acordo com as suas próprias perceções (Wangithi and Xxxxxx, 2012). Este, por norma, tem bastante influência no comportamento dos trabalhadores e na conceção da relação de trabalho, pois um sistema de recompensas e benefícios ajustado permite motivar os colaboradores (Xxxxxxxx et al., 2007). Esta prática tem influência não só na conceção do CP como na avaliação do cumprimento do mesmo e estimula os indivíduos a servir para além das tarefas e responsabilidades mencionadas na descrição de funções, melhorando os processos de trabalho (Aggarwal, 2009; Xxxxxxxxx, 2006). Assim, podemos concluir que uma política de recompensas ajustada é fundamental para a perceção de cumprimento do CP e constitui uma ferramenta estratégica para a retenção de talentos (Xxxxxxxx et al., 2007). Por contrapartida, quando os benefícios não são revistos e reajustados, existe a perceção de quebra do CP por parte do empregado e inevitavelmente dá-se uma alteração sobre o que o indivíduo se sente obrigado a fornecer, em troca, à empresa (Xxxxxxxx et al., 2007).
2.3. Quebra do contrato psicológico
Tendo por base a definição de CP de Xxxxxxxx, como um conjunto de obrigações recíprocas, quando estas não são cumpridas, a relação entre as partes fragiliza-se (Xxxxx et al., 2017). O cumprimento do CP é definido como "a medida em que uma parte do contrato considera que a outra cumpriu as suas obrigações" (Xxx et al., 2011, pp. 204), enquanto a quebra diz respeito "a perceção de que a organização não cumpriu uma ou mais obrigações no âmbito do contrato psicológico de uma pessoa de uma forma proporcional às suas contribuições" (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx 1997, pp. 230).
A perceção que a empresa não cumpriu com as suas promessas pode dever-se a uma quebra real do CP ou a uma quebra não real, cuja interpretação do individuo pode não ir de encontra às perceções da empresa relativamente às mesmas promessas e respetivas quebras (Xxxxxxxx e Xxxxxxxx, 2000). As principais consequências da quebra do CP ocorrem em termos de satisfação no trabalho, compromisso organizacional, motivação, equilíbrio trabalho-vida, segurança no emprego e stress (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004; Xxxxxx and Xxxxxxxxx, 2005; Xxxxxxx and Xxxxx, 2004; Xxxxxx et al., 2005). Outros autores sugerem consequências ao nível comportamental, tais como o desempenho profissional, comportamento de cidadania organizacional e o turnover de trabalhadores (Xxxxxx et al., 2002; Xxxxxx et al., 2005; Xxxxxxx et al., 2005). Concluindo, uma vez que as práticas de RH moldam os comportamentos dos membros da organização e determinam o estado dos contratos psicológicos (Xxxxxxxx, 1995), estas assumem um estatuto de antecedente do cumprimento das promessas feitas (Xxxxx et al., 2009).
2.4. Severidade da quebra do CP
Segundo Xxxxxxxx e Xxxxxxxx (1997), a perceção de concretização ou não concretização de determinada promessa é designada por cumprimento ou quebra do CP. Respetivamente o cumprimento é associado a um acontecimento positivo, gerando resultados vantajosos, enquanto a quebra advém de um acontecimento negativo, com resultados adversos para o indivíduo e a organização (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 1997). De acordo com a teoria do afeto assimétrico, os indivíduos atribuem maior importância às experiências negativas do que às positivas (Xxxxxxxxxx et al., 2001; Xxx and Xxxxxxxx, 2005), uma vez que o processamento dos eventos negativos é feito de forma mais pormenorizada, quando comparado com os eventos positivos (Xxxxxxxxxx, et al., 2001; Xxxxx and Xxxxxxx, 2001).
Seguindo a lógica de que o cumprimento das promessas outrora realizadas é interpretado como um acontecimento positivo, em relações de troca de alta qualidade os indivíduos abstêm-se de respostas negativas (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2012), contudo, quando o indivíduo experiência uma quebra
- acontecimento negativo - mesmo, após sucessivos eventos positivos - cumprimento do CP -, o mesmo
tem a tendência imediata de reduzir os níveis de satisfação no trabalho (Xxxx et al., 2017). Tendo em conta que o não cumprimento de uma obrigação e os seus efeitos colaterais não podem ser facilmente reparados, reduz assim, a probabilidade de a sucessão de obrigações cumpridas, após uma quebra, conseguir reparar os efeitos anteriormente causados (Conway et al., 2011).
Assim sendo, o constante cumprimento do CP, pelo empregador, levará o trabalhador a fornecer maiores contribuições, para o alcance dos objetivos organizacionais, resultando em efeitos mais estáveis, como a satisfação no trabalho (Jong et al., 2017). Por contrapartida, os eventos negativos poderão resultar em implicações a longo prazo, sendo os efeitos causados pela quebra do CP o aspeto mais estudado sobre o CP (Xxx et al., 2008; Xxxx et al., 2007).
2.5. Quebra do CP e a intenção de saída
Tendo em conta o papel crucial de vantagem competitiva que o indivíduo tem vindo a assumir nas organizações, reter os melhores torna-se agora prioridade, ou seja, incentivá-los a permanecerem na organização durante o máximo de tempo possível (Das and Baruah, 2013). O indivíduo reconhece as práticas de RH como um investimento a longo-prazo no seu desenvolvimento, levando a uma troca socio-afetiva entre as partes. Quando é reconhecido um investimento e preocupação por parte da organização, os indivíduos apresentam maiores níveis de satisfação com a sua vida, ou seja, quando cumpridas as promessas e obrigações da organização, os indivíduos sentem-se mais envolvidos com o trabalho, criando uma dependência emocional para com a organização, aumentando assim o sentido de responsabilidade e a vontade de permanecer por um longo período de tempo na organização (Xxxxxx and Memeh, 2022; Guest and Clinton, 2010; Xxxx et al., 2007). Deste modo, os colaboradores demonstram maior confiança, compromisso e lealdade com a empresa, resultando na formação de um CP relacional (Xxxxx et al., 2022). O CP tem por base o cumprimento das necessidades e/ou expectativas do indivíduo, tornando-o mais envolvido com a organização e os seus objetivos, o que se traduz num desejo de pertencer e fazer "parte" da empresa (Aggarwal et al., 2007). Em contrapartida, a quebra do CP resulta em impactos negativos na vontade do trabalhador em permanecer e contribuir para o sucesso organizacional (Nwokocha and Iheriohanma, 2015; Xxxxx et al., 2016).
A intenção de saída diz respeito à intenção subjetiva do indivíduo abandonar a organização em determinado tempo. Suazo et al. (2005) analisaram o impacto da quebra do CP nos comportamentos dos trabalhadores, constando que a quebra do CP está positivamente relacionada com a intenção do individuo em abandonar a organização e negativamente relacionada com o empenhamento profissional. Também Santhanam et al. (2017) procuraram compreender a relação entre as PRH, a quebra do CP e as intenções de rotatividade dos funcionários, concluindo que a quebra do CP tem influência direta e aumenta a intenção de saída do individuo.
Nesta lógica, após a quebra do CP, poderá verificar-se um aumento das intenções de saída (Xxxx et al., 2007), não só como resultado da quebra que ocorreu, mas também como forma de punir a organização, uma vez que, a rotatividade traduz-se em custos elevados e acrescidos à organização, não apenas pelo tempo e dinheiro despendido no RS e na formação, mas também poderá ter consequências ao nível dos resultados financeiros esperados, bem como na motivação dos restantes colaboradores, pelo trabalho acrescido em formar um novo colega (Xxxxxx et al., 2006). Torna-se claro o papel do CP na relação existente entre as PRH, o bem-estar dos colaboradores e consequentemente a retenção de talento (Xxxxxxxx et al., 2007).
Os gestores de RH desempenham um papel crucial no CP e na retenção dos trabalhadores, uma vez que devem analisar as questões críticas de CP e da intenção de saída, integrá-los na política de RH da empresa e defender programas de retenção (Xxxxxx and Xxxxx, 2022).
2.6. O papel moderador da dimensão da empresa
As empresas são categorizadas consoante o número de colaboradores e o volume de negócios. Em Portugal encontram-se divididas em quatro categorias, nomeadamente em: microempresas, com menos de 10 colaboradores e com um volume de negócios anual ou balanço total anual inferior a dois milhões de euros; pequenas empresas, constituídas por menos de 50 pessoas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual inferior a 10 milhões de euros; médias empresas, compostas por menos de 250 pessoas e cujo volume de negócios anual não ultrapasse os 50 milhões de euros ou balanço total anual não exceda os 43 milhões de euros; por fim, as grandes empresas, que empregam mais de 250 colaboradores e cujo volume de negócios anual exceda os 50 milhões de euros ou balanço total anual extra passe os 43 milhões de euros (INE, 2022).
Devido aos recursos financeiros e materiais limitados, as pequenas empresas tendem a optar por PRH mais informais (Barrett and Mayson, 2007), quando comparadas com as empresas de maior dimensão, uma vez que, se torna dispendioso ter um especialista na área e implementar PRH formais (Barrett and Xxxxxx, 2007; Xxxxxxxx and Xxxxxxx, 2019; Xxxxxxxxxx et al., 2021). Estas por sua vez são frequentemente utilizadas numa ótica de controlo e acompanhamento, ao invés de serem empregues no planeamento e desenvolvimento do futuro (Xxxxxxx and Xxxxxx, 2007). Segundo Xxxx e Xxxxxxx (2020), nas PMEs, a presença consistente das PRH ainda não é uma realidade, as funções de recursos humanos não são percebidas como elementos estratégicos para as empresas e a gestão de recursos humanos (GRH) limita-se à implementação de práticas isoladas e reativas, sem uma integração estratégica efetiva. Na maior parte das vezes, o papel do gestor de RH é assumido por indivíduos no qual o administrador confia, sobretudo pelo seu advogado, contabilista (Xxxxxx, 2000; Xxx and Xxxxxxx, 2003; Xxxxxxxx and Xxxxxxx, 2019) ou por gestores gerais (Xxxxxxxxxxx et al., 1994).
Embora de forma informal, as PRH frequentemente realizadas nas pequenas empresas passam por exigências operacionais e deveres relacionados com questões pragmáticas, como práticas de compensação e recompensa - com o objetivo de reter e motivar os colaboradores - RS e manutenção de registos obrigatórios e legalmente exigidos (Barrett and Xxxxxx 2007; Xxxxxxxxxx et al., 2021).
No que diz respeito ao RS, as pequenas empresas enfrentam sérias dificuldades em atrair e selecionar talentos de forma eficaz, devido à ausência de pessoal qualificado para desempenhar esse papel (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004), à escassez de recursos financeiros, à falta de legitimidade enquanto empregador de renome e eleição (Williamson, 2000) e ao elevado número de casos em que os colaboradores desempenham diversas funções de distintas áreas, sem uma delimitação clara sobre as barreiras e limites das responsabilidades profissionais de cada um (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004). Muitas vezes o RS é realizado pelo administrador que recorre aos seus “contactos”, contudo, à medida que o tamanho da organização aumenta, os gestores vão esgotando os seus contactos informais e vêm-se obrigados a desenvolver métodos mais formais, por forma a recrutar empregados mais qualificados que sustentem o crescimento da organização (Xxxxxxxxxx, 2000; Xxxxxxxx and Xxxxxxx, 2019).
Embora seja desejável a formalização das PRH à medida que as empresas crescem, o primeiro passo passa pelo reconhecimento da importância das mesmas, por parte do administrador e pela capacidade deste em delegar essa tarefa, evitando, assim, sistemas de gestão de funcionários mais informais e até mesmo potencialmente aleatórios (Xxxxxxx and Xxxxxx, 2007; Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004).
A probabilidade de ocorrer formação formal nas pequenas empresas é reduzida (Storey, 2004; Xxxxxxxx and Lamamra, 2019), em primeiro lugar, devido à falta de reconhecimento dos benefícios da formação por parte do empregador; o segundo motivo deve-se ao elevado custo da formação profissional para as pequenas empresas (Storey, 2004; Storey and Westhead, 1997; Xxxxxxxx and Lamamra, 2019), nomeadamente o custo financeiro da formação e o tempo despendido fora do trabalho produtivo (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004; Xxxxxxxx and Lamamra, 2019). Por outro lado, também as fontes de formação são restritas para as pequenas empresas; estas dependem sobretudo de seminários universitários de curta duração, formação interna e até mesmo associações comerciais (Cardon and Stevens, 2004; Xxxxxxxx and Lamamra, 2019).
Quanto aos benefícios proporcionados pelas organizações, também podem variar consoante a dimensão das mesmas; por norma, as pequenas empresas oferecem benefícios mais modestos. A justificação primária são os recursos financeiros escassos, o que torna impraticável os benefícios que oferecem estabilidade de longo prazo, como os planos de pensão e os seguros de vida (Xxxxxx and Xxxxxxx, 2004). O salário auferido pelos colaboradores constitui um custo fixo para a organização e a incerteza do aumento de lucros, impossibilita também os aumentos fixos anuais. Em suma, um dos
problemas principais enfrentados pelas pequenas empresas é a gestão eficaz dos RH (Xxxxxx and Stevens, 2004).
Assim sendo, as hipóteses a serem testadas no presente estudo são as seguintes:
H1: As obrigações relativas às PRH serão mais elevadas em organizações de grande dimensão quando comparadas com organizações de pequena dimensão.
H2: A quebra das mesmas promessas do PC será mais saliente em organizações de grande dimensão quando comparadas com organizações de pequena dimensão.
H3: A intenção de saída será maior quando há quebra (vs. cumprimento) das promessas relativas às PRH e especificamente:
H3a: Quebra severa (vs. moderada) das promessas resultará em maior intenção de saída.
Método de Pesquisa Empírica e Análise da Amostra
3.1. Metodologia de investigação
Os inquéritos quantitativos são o método de investigação dominante no estudo do contrato psicológico, contudo, o método dos desenhos experimentais é frequentemente utilizado nas investigações da área da psicologia (Jong and Rigotti, 2019). Embora a utilização do método de desenho experimental não seja habitual na investigação do CP, existem algumas exceções relevantes como Xxxxxxx (2011) e Xxxxxx e Zweig (2009). Este, diz respeito a uma experiência e/ou observação dos comportamentos humanos num ambiente abstrato e controlado (Xxxx and Xxxxxxx, 2019), assim, o investigador testa o efeito da variável independente sobre a variável dependente, através da manipulação desta segunda, ou seja, à exceção da variável independente, as restantes podem ser mantidas fixas e inalteráveis, o que permite estabelecer uma forte relação causal (Xxxx and Xxxxxxx, 2019).
Existem dois tipos de desenhos experimentais principais, um desenho dentro do sujeito e um desenho entre sujeitos. Na presente investigação será utilizado o modelo entre sujeitos, em que o indivíduo poderá realizar tarefas ou responder a perguntas de dois ou mais tratamentos a serem testados, cujo objetivo é analisar de que forma o indivíduo altera o seu comportamento quando os tratamentos das experiências mudam (Xxxx and Xxxxxxx, 2019). Dentro do modelo entre sujeitos, será utilizada a metodologia da vinheta experimental de pessoas em papel, que utiliza breves descrições de cenários construídos de forma cuidadosa e apresentados aos inquiridos sob a forma de texto, garantindo que sejam realistas, é-lhes pedido que tomem uma decisão ou atitude perante o cenário, tornando possível a avaliação das variáveis dependentes, incluindo intenções, atitudes e comportamentos (Xxxxxxx and Xxxxxxx, 2014).
O pressuposto base na teoria dos CP é que uma das partes, desenvolve crenças subjetivas sobre as promessas feitas na sua relação de troca com outra parte, o outro princípio fundamental é que estas promessas podem ser quebradas, resultando em consequências importantes para os objetivos dos colaboradores e, consequentemente, da organização. Assim, através da utilização do desenho experimental, conseguimos testar imediatamente os efeitos de uma promessa cumprida ou quebrada (Xxxx and Rigotti, 2019), medindo os efeitos com proximidade imediata do evento, o que, consequentemente, melhora a validade interna (Xxxx et al., 2017). Por outro lado, permite controlar as diferenças de personalidade ou demográficas dos participantes, através da atribuição aleatória dos
inquiridos aos diferentes tratamentos (Xxxx and Xxxxxxx, 2019), embora os participantes sejam sempre instruídos a imaginarem-se na situação descrita no cenário (Xxxxxx and Xxxxx, 2009).
3.2. Desenho experimental e instrumento
Tendo em conta pesquisas anteriores sobre a quebra do CP e o seu impacto na relação laboral, os estudos de Ho et al. (2004) e Montes e Zweig (2009) serviram de base para a redação do presente desenho experimental. Contudo, o modelo utilizado por Xxxx et al. (2017) foi o predominante. Num primeiro momento, foram colocadas algumas questões demográficas, como o género, faixa etária, dimensão da empresa onde labora, setor de atividade da empresa, entra outras. Por forma a testar as hipóteses propostas, foi criado um desenho experimental 2 - empresa de pequena vs. grande dimensão - x 3 - cumprimento do CP vs. quebra severa do CP vs. quebra moderada do CP -, resultando em seis cenários.
Assim sendo, contamos com seis cenários:
• Empresa de pequena dimensão / cumprimento do CP
• Empresa de pequena dimensão / incumprimento moderado do CP
• Empresa de pequena dimensão / incumprimento severo do CP
• Empresa de grande dimensão / cumprimento do CP
• Empresa de grande dimensão / incumprimento moderado do CP
• Empresa de grande dimensão / incumprimento severo do CP
Nesta fase, de forma aleatória é apresentado ao individuo uma descrição do momento da sua entrada para a organização, em que são feitas cinco promessas no âmbito das PRH - Formação e desenvolvimento; Avaliação de desempenho; Progressão de Carreira; Segurança no Emprego; Remuneração Baseada no Mérito - (Robinson et al., 1994), os inquiridos poderão deparar-se com uma das duas seguintes descrições.
Empresa de pequena dimensão:
“O seu papel organizacional: Trabalhador numa empresa de pequena dimensão.
Em janeiro de 2021, começou a desempenhar funções de contabilista numa pequena empresa do sector farmacêutico. A empresa foi fundada há 18 anos e conta com 20 trabalhadores. O negócio mantém-se rentável e a sua estrutura tipo familiar confere um bom ambiente de trabalho. Durante o processo de recrutamento e seleção, recebeu detalhes sobre a função que iria executar - participação em reuniões, organização de documentos financeiros, elaboração de reconciliações bancárias, preparação de documentos e relatórios, entre outros - e foi-lhe transmitido que a opinião dos trabalhadores é valorizada e é tida em conta. Além disso, recebeu informação sobre ações de
formação e desenvolvimento e explicaram-lhe o processo de avaliação do desempenho. Neste último ponto, foi ainda comunicado que o feedback é constante e que a possibilidade de evolução na carreira e a consequente atualização da remuneração dependem das competências e desempenho individual. Desde que entrou na empresa que lhe parece que dão importância e valor aos colaboradores.”
Empresa de grande dimensão:
“O seu papel organizacional: Trabalhador numa empresa de grande dimensão. Em janeiro de 2021, começou a desempenhar funções de contabilista numa grande empresa do sector farmacêutico. A empresa foi fundada há 18 anos e conta com 200 trabalhadores. O negócio mantém-se rentável e a equipa com colegas de diversas idades, origens e culturas, onde todos são acessíveis confere um bom ambiente de trabalho. Durante o processo de recrutamento e seleção, recebeu detalhes sobre a função que iria executar - participação em reuniões, organização de documentos financeiros, elaboração de reconciliações bancárias, preparação de documentos e relatórios, entre outros - e foi- lhe transmitido que a opinião dos trabalhadores é valorizada e é tida em conta. Além disso, recebeu informação sobre ações de formação e desenvolvimento e explicaram-lhe o processo de avaliação do desempenho. Neste último ponto, foi, ainda, comunicado que o feedback é constante e que a possibilidade de evolução na carreira e a consequente atualização da remuneração dependem das competências e desempenho individual. Desde que entrou na empresa que lhe parece que dão importância e valor aos colaboradores.”
Numa segunda fase, após uma questão de verificação da manipulação e outra que tem como objetivo compreender a perceção dos participantes quanto à obrigatoriedade da empresa em fornecer determinados aspetos relacionados com as PRH - ver medidas abaixo -, é apresentada a continuidade do cenário descrito na 1ª fase, ou seja, a situação laboral passados dois anos, em janeiro de 2023. Aqui, tendo em conta a dimensão da empresa, poderá surgir um dos três cenários:
Cenário de cumprimento - as cinco promessas foram cumpridas por parte do empregador:
“Passado dois anos, a realidade é a seguinte: Em janeiro de 2023 continua a trabalhar na mesma empresa de pequena/grande dimensão com 20/200 trabalhadores. Recentemente, a empresa atravessou uma fase de mudança e o seu chefe anunciou que iria sair da empresa. Assim, a posição ficou vaga e a empresa iniciou o processo de recrutamento interno para o preenchimento desse posto de trabalho. A empresa questionou-o se teria interesse no cargo, e deu-lhe prioridade, visto que, no último processo de avaliação de desempenho obteve uma ótima classificação, para além disso frequentou várias formações profissionais que lhe permitiram adquirir as competências, experiência e desempenho adequados para assumir a função. Tendo em conta que, considera que a empresa é estável, segura, e com perspetivas de crescimento, decidiu aceitar o desafio, acabando por ser
promovido a chefe do departamento de contabilidade, promoção essa que levou a uma revisão e atualização do seu vencimento e benefícios.”
Cenário de quebra severa - as cinco promessas não foram cumpridas por parte do empregador:
“Passado dois anos, a realidade é a seguinte: Em janeiro de 2023 continua a trabalhar na mesma empresa de pequena/grande dimensão com 20/200 trabalhadores. Recentemente, a empresa atravessou uma fase de mudança e o seu chefe anunciou que iria sair da empresa. Assim, a posição ficou vaga e a empresa iniciou o processo de recrutamento externo para o preenchimento desse posto de trabalho. A empresa não o questionou se teria interesse no cargo, nem lhe deu qualquer prioridade no processo de recrutamento. Devido à saída do seu chefe, o processo de avaliação de desempenho não foi levado a cabo, do mesmo modo, as várias formações profissionais previstas, não se realizaram devido a dificuldades financeiras, resultando num défice de competências, experiência e desempenho adequados para assumir a função. Devido a esta mudança, a estabilidade, segurança e perspetivas de futuro que a empresa transmitia outrora, já não eram uma realidade. Com esta situação, a sua carreira ficou estagnada nos últimos dois anos e o vencimento e benefícios não foram revistos nem atualizados.”
Cenário de quebra moderada - três das cinco promessas não foram cumpridas:
“Passado dois anos, a realidade é a seguinte: Em janeiro de 2023 continua a trabalhar na mesma empresa de pequena/grande dimensão com 20/200 trabalhadores. Recentemente, a empresa atravessou uma fase de mudança e o seu chefe anunciou que iria sair da empresa. Assim, a posição ficou vaga e a empresa iniciou o processo de recrutamento externo para o preenchimento desse posto de trabalho. A empresa não o questionou se teria interesse no cargo, nem lhe deu qualquer prioridade no processo de recrutamento, embora, tivesse obtido uma ótima classificação no último processo de avaliação de desempenho, para além disso frequentou várias formações profissionais que lhe permitiram adquirir as competências, experiência e desempenho adequados para assumir a função. Devido a esta mudança, a estabilidade, segurança e perspetivas de futuro que a empresa transmitia outrora, já não eram uma realidade. Com esta situação, a sua carreira ficou estagnada nos últimos dois anos e o vencimento e benefícios não foram revistos nem atualizados.”
Posteriormente, também com o intuito de verificar a manipulação, foi colocada uma questão cujo objetivo passava por analisar se nos cenários de cumprimento o individuo perceciona o cumprimento do CP, enquanto nos cenários de quebra moderada e quebra severa se esperava uma perceção de quebra, que deveria ser mais acentuada nos cenários de quebra severa.
Por fim, são colocadas mais duas questões, a primeira pretende medir a perceção de quebra do CP e a segunda a intenção de rotatividade do individuo.
3.2.1. Medidas
Foi utilizado um formato de resposta tipo Likert de cinco pontos, variando de um - discordo totalmente
- a cinco - concordo totalmente -, para todas as escalas.
As obrigações da empresa na ótica dos trabalhadores (α =.719) foram medidas com base na escala de 7 itens desde “segurança no emprego” até “remuneração elevada” de Xxxxxxxx et al. (1994).
A quebra do CP (α =.917) foi medida com cinco itens da escala de Xxxxxxxx e Xxxxxxxx (2000), contudo adaptada ao cenário hipotético, sendo um deles: “Até agora, quase todas as promessas feitas pelo meu empregador durante o recrutamento, foram cumpridas”.
Por fim, a intenção de saída (α = .924) foi medida com três itens da escala de Xxxxxxxx (1996), exemplo de item: “Pensaria em mudar de emprego”.
3.3. Procedimento
O questionário foi elaborado na plataforma Qualtrics. O software permite uma seleção aleatória do cenário apresentado a determinado indivíduo. Cada inquirido no primeiro cenário foi exposto a uma única condição - trabalhador numa empresa de pequena dimensão vs. trabalhador numa empresa de grande dimensão- De seguida a outra condição escolhida aleatoriamente no segundo cenário - cumprimento do CP vs. quebra severa do CP vs. quebra moderada do CP. O objetivo da atribuição aleatória é garantir que os seis cenários possíveis são respondidos aproximadamente pelo mesmo número de inquiridos, de forma aleatória, sem apresentar determinado cenário a um indivíduo em função das suas experiências passadas, podendo torná-los mais predispostos a um tipo de resposta, por exemplo.
A participação dos respondentes foi solicitada recorrendo a um convite eletrónico através da rede social LinkedIn apelando à participação voluntária. O link do questionário foi acompanhado por uma mensagem introdutória, que continha o nome do investigador, a identificação da natureza do estudo como sendo realizado no âmbito de um mestrado e respetiva instituição, uma breve explicação sobre o tema, as condições necessárias para ser considerado amostra - ser trabalhador por conta de outrem cuja empresa seja sediada ou tenha uma filial em Portugal -, as garantias de participação anónima, o carácter confidencial dos dados e o tempo previsto para o preenchimento do questionário - aproximadamente cinco minutos. Foi também incluída uma mensagem de esclarecimento com as informações de contacto do investigador, caso surgissem questões sobre o estudo ou a sua autenticidade, e por fim, o agradecendo aos participantes pelo seu contributo no estudo. A recolha de dados teve lugar durante o mês de junho de 2023.
3.4. Amostra
A amostra é constituída por 184 respostas válidas. Na amostra predomina o género feminino (61,1%) com uma idade média de 30,5 anos (DP = 7,8), tendo o respondente mais novo 21 anos e o mais velho 60 anos. Apenas 28 (15,1%) dos respondentes está atualmente na primeira experiência profissional, sendo que, 5,4% labora em microempresas, 37,3% em médias empresas e 56,8% em grandes empresas. Dos participantes, 52 trabalham há menos de 1 ano na atual organização e 39 há mais de 10 anos. Dos 184 inquiridos, apenas 5,4% exerce funções de direção em que gerem uma empresa ou departamento, 13,5% de chefia e gerem uma equipa e os restantes 149 de colaboradores que apenas gerem o seu trabalho. A maioria labora no setor privado 90,8% na área das tecnologias da informação (23,2%). Visto que os sujeitos foram distribuídos aleatoriamente por cada cenário, os tamanhos da amostra variam, conforme apresentado na tabela 1.
Tabela 1 - Dimensão das amostras por condição
Frequência | Percentagem | ||
Válido | PEQUENA/CUMPRIMENTO | 29 | 15,7 % |
PEQUENA/QUEBRAMODERADA | 28 | 15,1 % | |
PEQUENA/QUEBRASEVERA | 38 | 20,5 % | |
GRANDE/CUMPRIMENTO | 26 | 14,1 % | |
GRANDE/QUEBRAMODERADA | 27 | 14,6 % | |
GRANDE/QUEBRASEVERA | 36 | 19,5 % | |
Total | 185 | 100,0 |
Estratégia de Análise de dados
A análise dos dados do presente estudo foi realizada através do software IBM SPSS Statistics. Em primeiro lugar, foram eliminados os casos inválidos, ou seja, respostas incompletas ao questionário, os restantes casos estavam 100% preenchidos. Em segundo lugar, após a apresentação da descrição do cenário - empresa de pequena dimensão com 20 trabalhadores ou grande dimensão com 200 trabalhadores -foi colocada uma pergunta de controlo, que questionava a dimensão da empresa do cenário, por forma a despistar casos em que os inquiridos não leram com a devida atenção o cenário, foram apresentadas cinco opções de resposta - empresa de pequena dimensão com 20 trabalhadores; Pequena dimensão com 30 trabalhadores; Média dimensão com 50 trabalhadores; Grande dimensão com 200 trabalhadores; Grande dimensão com 250 trabalhadores. As respostas cujos respondentes selecionaram as opções pequena dimensão com 30 trabalhadores, média dimensão com 50 trabalhadores e grande dimensão com 250 trabalhadores, foram excluídas, eliminando assim um total de 251 respostas.
Por forma a garantir a consistência interna, foi calculado o Alfa Cronbach da variável quebra do CP com 0,917 - consistência muito boa; intenção de saída com 0,924 - consistência muito boa - e as obrigações da empresa com 0,719 - consistência razoável.
A análise dos resultados obtidos foi realizada através de ANOVA - Análise de Variância - por forma a comprar as médias dos grupos, validando, ou não, as hipóteses propostas. Neste caso as variáveis principais são a dimensão da empresa - variável independente -, a quebra do CP (variável independente) e a intenção de saída - variável dependente. Seguindo as recomendações de Xxxxxx et al. (2016), as variáveis de controlo só devem ser incluídas nos modelos de teste de hipóteses se existirem argumentos teóricos sólidos que justifiquem a sua inclusão e, se existirem correlações na amostra, condições essas que não foram reunidas, uma vez que, as variáveis sociodemográficas não apresentaram qualquer correlação significativa com as restantes variáveis.
Resultados
Na tabela 2 podemos observar as médias, desvio padrão e correlações das principais variáveis de interessa. Importa ressaltar que existe uma correlação forte entre a quebra do CP e a intenção de saída, contudo, as obrigações não revelam ter qualquer impacto na quebra do CP e na intenção de saída.
Tabela 2 - Correlações
M | SD | Género | Faixa Etária | Posição/ Função | Obrigações | Quebra CP | Intenção Saída | |
Género | 1.38 | .48 | -- | |||||
Idade | 30.50 | 7.86 | .027 | -- | ||||
Posição/Função | 2.75 | .54 | -.054 | -.117 | -- | |||
Obrigações | 4.03 | .47 | -.120 | -.018 | .115 | -- | ||
Quebra CP | 3.12 | .99 | -.041 | -.119 | .001 | -.123 | -- | |
Intenção Saída | 3.43 | 1.11 | -.087 | -.111 | .036 | -.059 | .770** | -- |
5.1. Verificação da manipulação
Por forma a verificar a manipulação, foi colocada uma questão isolada para aferir se existem diferenças entre as médias dos cenários de quebra moderada e quebra severa, o que não se verificou. Efetivamente a manipulação funcionou nos cenários de cumprimento quando comparados com os de quebra, contudo, relativamente à intensidade da quebra - moderada vs. severa -, não foi possível de observar diferenças significativas. Este comportamento foi observado tanto nas pequenas (Z=49.06, p
< .001), como nas grandes empresas (Z=85.66, p < .001).
Tabela 3 - A organização quebrou as promessas feitas?
Dimensão | Cenários | Médias | Desvio Padrão |
Pequena Empresa | Cumprimento | 1.93 | .84 |
Quebra moderada | 3.85 | 1.14 | |
Quebra severa | 4.18 | .89 | |
Grande Empresa | Cumprimento | 1.83 | .76 |
Quebra moderada | 3.45 | .75 | |
Quebra severa | 3.96 | 1.23 |
5.2. Teste de hipóteses
A hipótese 1 pretende verificar se as obrigações relativas às PRH são mais elevadas em organizações de grande dimensão quando comparadas com organizações de pequena dimensão. Para tal, foi analisada a perceção dos inquiridos relativamente às obrigações da empresa no âmbito das PRH no cenário da pequena empresa e no cenário da grande empresa, conforme é possivel verificar na tabela
4. Apenas no item “progressão de carreira” as médias para as grandes (M = 4.21; DP = 0.76) e pequenas empresas (M = 3.97; DP = 0.96) diferem, no entanto esta diferença não é significativa (t(182) = 1.82, p =
.07). Assim, a hipótese 1 não foi validada.
Tabela 4 - Teste de amostras independentes
t | df | Média (Pequena empresa) | Média (Grande empresa) | Significância bilateral p | |
Progressão de carreira | -1.820 | 182 | 3.97 | 4.21 | .070 |
Remuneração elevada | -.931 | 182 | 3.35 | 3.46 | .353 |
Pagamento baseado no mérito | .877 | 182 | 4.18 | 4.08 | .382 |
Formação | -.041 | 182 | 4.54 | 4.55 | .968 |
Segurança no emprego | -.061 | 182 | 4.43 | 4.43 | .952 |
Oportunidades de desenvolvimento | -1.556 | 182 | 4.44 | 4.57 | .121 |
Apoio em problemas pessoais | .318 | 182 | 3.67 | 3.62 | .751 |
A hipótese 2 pretende aferir se a quebra das mesmas promessas do PC será mais saliente em organizações de grande dimensão quando comparadas com organizações de pequena dimensão. Ao analisar a tabela 5 podemos verificar que o p-value é de .855, ou seja, superior a .05 e não significativo. Assim, não foi possível encontrar diferenças estatisticamente significativas (t(184) = .184, p = .86). A 2ª hipótese não foi validada, pois a perceção de quebra do CP nas pequenas empresas (M = 3.13; DP = 1.02) é semelhante à perceção de quebra nas grandes empresas (M = 3.10; DP = 0.98).
Tabela 5 - Test-t quebra do CP
Dimensão | N | Média (DP) | t | Significância |
Pequena | 93 | 3.14 | .184 | .855 |
Grande | 82 | 3.11 |
A hipótese 3 pretende perceber se a intenção de saída será maior quando há quebra - vs. cumprimento - das promessas relativas às PRH, e a H3a se a quebra severa das promessas resultará em maior intenção de saída. Primeiro verificou-se se haveria diferenças nas intenções de saída em empresas de grande e pequena dimensão. Os resultados mostram que não existem diferenças significativas (t(172) = 1.72, p = .61) quanto à intenção de saída nas pequenas empresas (M = 3.47; DP
= 1.08) e nas grandes empresas (M = 3.39; DP = 1.15). Em seguida, verificou-se a existência de diferenças nas intenções de saída dependendo dos cenários: cumprimento/quebra moderada/quebra severa. Os resultados da ANOVA mostram que as intenções de saída são significativamente diferentes dependendo do cenário para grandes (Z=36.07, p < .001) e pequenas empresas (Z=43.00, p < .001). O teste de comparações múltiplas permite-nos verificar as diferenças entre cada um dos cenários. É possivel observar uma tendência crescente na intenção de saída entre os cenários da pequena empresa de cumprimento empresas (M = 2.34), quebra moderada (M = 3.81) e quebra severa (M = 4.08), a mesma tendência se verifica nos cenários da empresa de grande dimensão (cumprimento M= 2.00, quebra moderada (M = 3.79) e quebra severa (M = 3.87).
Tabela 6 - Intenção de saída (Bonferroni)
Dimensão | Média | Cenários | Diferença de média | Sig. |
Pequena Emp. /Cumprimento | 2.34 | Quebra moderada | -1.46 | <.001 |
Quebra severa | -1.73 | <.001 | ||
Pequena Emp. /Quebra moderada | 3.81 | Cumprimento | 1.46 | <.001 |
Quebra severa | -.26 | .544 | ||
Pequena Emp. /Quebra severa | 4.08 | Cumprimento | 1.73 | <.001 |
Quebra moderada | 0.26 | .544 | ||
Grande Emp./ Cumprimento | 2.00 | Quebra moderada | -1.79 | <.001 |
Quebra severa | -1.87 | <.001 | ||
Grande Emp./ Quebra moderada | 3.39 | Cumprimento | 1.79 | <.001 |
Quebra severa | -.07 | 1.000 | ||
Grande Emp./ Quebra severa | 3.79 | Cumprimento | 1.87 | <.001 |
Quebra moderada | .07 | 1.000 |
Discussão e Conclusão
O presente estudo visou compreender o impacto do cumprimento e intensidade da quebra do CP na intenção de saída do indivíduo da organização, consoante a dimensão da empresa - grande vs. pequena. Para tal, foi elaborado um desenho experimental composto por seis cenários, sendo destes, três respeitantes a uma empresa de pequena dimensão - cenário de cumprimento, quebra moderada e quebra severa - e os restantes três, respeitantes a uma grande empresa. Os dados foram recolhidos durante aproximadamente um mês através da plataforma qualtrics e posteriormente analisados.
Com base na análise efetuada, não foi possível confirmar que as obrigações relacionadas com as PRH são mais elevadas em organizações de grande dimensão quando comparadas com organizações de pequena dimensão, visto que não se verificaram diferenças entre as obrigações da empresa no âmbito das PRH percecionadas pelos indivíduos, quando comparados os cenários da empresa de pequena e grande dimensão. Tal facto, pode ser explicado pelas expectativas dos indivíduos, ou seja, independentemente da dimensão da empresa, o trabalhador perceciona as mesmas obrigações por parte dos empregadores. Estes têm a obrigação de fornecer ao indivíduo determinados aspetos no âmbito das PRH, possibilidades de progressão de carreira, formação, oportunidades de desenvolvimento, entre outros (Xxxxxxxx et al., 1994). Por sua vez, o indivíduo considera que a empresa é capaz de cumprir com as suas obrigações, no caso das grandes empresas pela sua disponibilidade de recursos - tempo e dinheiro - e no caso das pequenas empresas, pelas alternativas que atualmente existem e que as suportam no âmbito da GRH como é o caso do outsourcing. Atendendo ao facto de as PMEs terem traços particulares que dificultam a aplicação direta de PRH adotadas pelas grandes empresas, o outsourcing surge como fonte que auxilia as empresas no cumprimento das suas obrigações, assim, tem-se notado uma tendência crescente quanto à adoção do outsourcing de RH por parte das PMEs (Klaas, 2003; Vrchota and Řehoř, 2019).
Segundo Xxxxxxxx (2006) ao optarem pelo outsourcing, a maioria das organizações procura aprimorar serviços, manter foco estratégico e aproveitar as tecnologias avançadas. Além disso, a pesquisa por conhecimentos especializados também incentiva a externalização dos serviços de RH, ao invés de mantê-los internamente (Belcourt, 2006; Xxxxxx and Xxxxxx, 2016; Alzhrani, 2020). Para Xx et al. (2020), o outsourcing é uma resposta à escassez de recursos, uma vez que, em condições de limitação, alcançar a excelência torna-se uma tarefa árdua. Além das razões supracitadas, a pressão quanto ao aumento de produtividade, rentabilidade e crescimento, leva as PMEs a reavaliarem as suas estratégias internas de GRH, resultando frequentemente numa decisão de externalizar essas funções (Xxxx and Xxxxx, 2011). Assim, as PRH frequentemente externalizadas vão desde o processamento
salarial e a gestão de benefícios até ao recrutamento, formação e desenvolvimento de competências (Gottardello and Xxxxxxxx, 2018; Xxxxx and Kock, 2018).
Relativamente às perceções de quebra das mesmas promessas do PC serem mais elevadas em organizações de grande dimensão, quando comparadas com organizações de pequena dimensão não foi possível de verificar, pois embora a literatura sugira que o tamanho da empresa possa afetar as expectativas dos indivíduos e consequentemente a quebra ou o cumprimento do CP (Xxxx et al., 2007), em termos práticos não foi possível constatar uma diferença entre as perceções de quebra do CP nos cenários de pequena dimensão, quando comparados com os cenários da empresa de grande dimensão.
Segundo Xxxxxxxx e Xxxxxxxx (1997) as duas principais causas da perceção de existência de quebra do CP são a renegação e a incongruência. A renegação ocorre quando o empregador reconhece a existência de uma obrigação e não a cumpre voluntariamente. Este incumprimento poderá resultar de vários fatores, entre eles, a incapacidade da organização de cumprir a promessa, ou seja, a promessa foi realizada em determinadas circunstâncias e uma redução inesperada dos recursos disponíveis poderá impedir o cumprimento das obrigações, seja a organização de pequena ou grande dimensão. Assim sendo, a renegação poderá ocorrer sobretudo em situações em que a organização passe por uma crise ou não venha a verificar resultados financeiros favoráveis e expectáveis, o que fará com que a mesma renegue as promessas outrora feitas, o que resulta em perceções de quebra do CP, por parte dos funcionários (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 2000). Deste modo, independentemente da dimensão da empresa, a quebra do CP é sempre percecionada como um evento negativo e acarreta consequências negativas.
No que toca à intenção de saída aumentar/diminuir consoante a organização quebre/cumpra as promessas no âmbito das PRH em organizações de pequena/grande dimensão, foi possível de verificar que nos cenários de cumprimento os indivíduos revelaram baixa intenção de saída, em contrapartida, nos cenários de quebra do CP é clara a intenção dos indivíduos em abandonar a empresa. Assim sendo, os resultados estão alinhados com estudos anteriores, como por exemplo o de Santhanam et al. (2017), que explorou os efeitos moderadores da quebra do CP na relação entre as PRH e a intenção de saída. Os resultados mostram que a quebra do CP modera a relação entre PRH e a intenção de deixar a organização. Assim, torna-se evidente que a quebra do CP aumenta a intenção de saída dos funcionários. Contudo, não foi possível distinguir diferenças quanto às intenções de saída entre os cenários da pequena e da grande empresa.
Tal facto, também pode ser explicado à luz da teoria das trocas sociais (Blau, 1964; Xxxxxxxxxx and Xxxxxx, 2017) que defende, que empregados e empregadores estabelecem uma relação de troca social, cuja continuidade positiva e frutífera depende do cumprimento das promessas e obrigações psicológicas esperadas pelas partes envolvidas (Blau, 1964; Xxxxxxxxxx and Blomme, 2017). Pesquisas
indicam que, perceções positivas do contrato estão associadas a níveis mais elevados de satisfação através de práticas de retenção, como remuneração, características do trabalho, oportunidades de desenvolvimento, oportunidades de carreira e políticas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional resultando num maior envolvimento do individuo com a organização e consequentemente, menor intenção de saída (Deas, 2017).
Por fim, foi possível de constatar uma diferença clara e significativa entre as perceções de quebra e a sua influência na intenção do indivíduo em abandonar a organização, contudo, na severidade da quebra do CP - moderada vs. severa - não foi possível encontrar diferenças significativas.
A perceção de quebra surge quando um funcionário reconhece uma discrepância entre as promessas outrora feitas e a sua concretização (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 1997). Em determinado momento o colaborador reconhece que os incentivos recebidos não correspondem ao que inicialmente acreditavam ter sido prometido, tal como a progressão de carreira, oportunidades de formação e desenvolvimento e recompensas (Xxxxxx and Zweig, 2009). Assim o individuo perceciona a quebra do CP seja ela moderada ou severa, como um evento negativo, sendo as suas consequências, igualmente negativas. Este facto pode ser explicado recorrendo à norma da reciprocidade (Xxxxxxxx, 1960) em que o individuo ajusta o seu comportamento em função dos incentivos recebidos, no caso da quebra do CP, resultando em níveis mais baixos de desempenho, menor satisfação organizacional e aumento das intenções de saída (Xxxxxx and Xxxxx, 2009).
6.1. Implicações práticas
Os resultados obtidos permitem auxiliar as organizações na compreensão da relação existente entre as PRH, o cumprimento do CP e a intenção de saída, reforçando a relevância do cumprimento das promessas feitas no momento do recrutamento bem como, a importância das PRH para a permanência do indivíduo na empresa, revelando que quando existe quebra do CP, seja ela moderada ou severa esta é percecionada do mesmo modo contribuindo esse facto diretamente para a vontade do individuo em sair da empresa. Adicionalmente, permitiu compreender que a dimensão da empresa não é relevante para a perceção das obrigações da empresa aos olhos do trabalhador, uma vez que estas existem independentemente do tamanho da organização.
Assim sendo, é essencial que os gestores reconheçam a relevância do CP e das suas consequências, empenhando-se para sustentar as PRH alinhadas com as promessas da organização e para cumprir as responsabilidades inerentes à mesma (Restubog et al., 2010), uma vez que os indivíduos têm diversas expectativas e necessidades e reagem de formas diferentes ao mesmo acontecimento. Para reduzir a intenção de rotatividade, é crucial acompanhar periodicamente o estado do CP, as PRH e abordar proativamente as necessidades dos funcionários (Santhanam et al., 2017).
6.2. Limitações e investigação futura
Assim como todos os estudos, o presente também apresenta limitações. Os dados foram recolhidos utilizando um questionário num único momento, o que potencia o enviesamento do método comum (Podsakoff et al., 2003). Tratando-se de um estudo experimental, com utilização de cenários hipotéticos, parte da amostra revelou dificuldade em se imaginar no cenário proposto, por esse motivo, algumas das respostas obtidas ao inquérito não foram válidas, possivelmente devido ao facto de os participantes terem confundido a primeira questão relativamente à dimensão da empresa onde laboram, com a pergunta de controlo, assim, de futuro, seria benéfico as perguntas demográficas serem colocadas no final do inquérito. Relativamente à dimensão da amostra, a mesma não é representativa dos trabalhadores portugueses, pelo que a generalização dos resultados fica limitada. Dessa forma, recomendamos que pesquisas futuras reproduzam o modelo aqui apresentado utilizando uma amostra que seja verdadeiramente representativa da população ativa em Portugal.
Com os resultados obtidos e com as limitações identificadas, pretende-se abrir caminho para investigações futuras, sobre o conteúdo do CP nas empresas de pequena dimensão, bem como as causas que conduzem à quebra do CP nas mesmas, nomeadamente a vigilância dos colaboradores como um fator que contribui para a quebra e explorar em que medida a quebra do CP nas pequenas empresas é efetivamente real, ou apenas é sustentada pela vigilância (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 1997). Assim, podemos concluir que , o presente estudo contribuiu para sustentar a literatura no que diz respeito ao nexo de causalidade entre a quebra/cumprimento do CP e as intenções de saída do individuo da organização (Xxxxxxxx and Xxxxxxxx, 2000), uma vez que, quando existe o cumprimento das promessas anteriormente feitas, os indivíduos não demonstram intenção de abandonar a organização (Xxxx et al., 2017), contudo, quando o contrário ocorre, ou seja, existe a quebra do CP, os
funcionários demonstram a sua vontade de abandonar a organização (Xxxx et al., 2007).
Quando os trabalhadores compreenderem que a organização não está a cumprir com a sua parte do acordo, não fornecendo o que lhes prometeu no momento do recrutamento, como resultado, os empregados desenvolvem atitudes e comportamentos indesejáveis, em grande parte expressando a intenção de deixar a empresa, contribuindo a teoria das trocas sociais de Xxxx (1964) e a norma da reciprocidade de Xxxxxxxx (1960) para a compreensão da dinâmica e funcionamento dos CP e das potenciais consequências positivas e negativas que podem advir desta relação de troca.
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Anexos
Anexo A – Tabelas descritivas
Género | |||
N | % | ||
Feminino | 113 | 61,1% | |
Masculino | 71 | 38,4% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Idade | |||||
N | Mínimo | Máximo | Média | Desvio padrão | |
Idade | 184 | 21,00 | 60,00 | 30,5054 | 7,86567 |
N válido (de lista) | 184 | ||||
Primeiro Emprego | |||
N | % | ||
Sim | 28 | 15,1% | |
Não | 156 | 84,3% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Dimensão Empresa Atual | |||
N | % | ||
Pequena | 10 | 5,4% | |
Média | 69 | 37,3% | |
Grande | 105 | 56,8% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Antiguidade | |||
N | % | ||
0 – 1 anos | 52 | 28,1% | |
1 – 3 anos | 47 | 25,4% | |
3 – 5 anos | 20 | 10,8% | |
5 – 10 anos | 26 | 14,1% | |
+ 10 anos | 39 | 21,1% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Tipo Contrato | |||
N | % | ||
Termo certo | 32 | 17,3% | |
Sem termo (Efetivo) | 128 | 69,2% | |
Termo incerto | 16 | 8,6% | |
Trabalho temporário | 5 | 2,7% | |
Prestação de serviços | 3 | 1,6% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Posição/Função | |||
N | % | ||
Diretor (gere a empresa ou um departamento) | 10 | 5,4% | |
Chefia (gere uma equipa) | 25 | 13,5% | |
Colaborador (gere apenas o seu trabalho) | 149 | 80,5% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Setor de Trabalho | |||
N | % | ||
Público | 16 | 8,6% | |
Privado | 168 | 90,8% | |
Omisso | Sistema | 1 | 0,5% |
Setor Ativ. Emp. | |||
N | % | ||
Agricultura, produção animal, caça, silvicultura e pesca | 3 | 1,6% | |
Indústrias extrativas | 2 | 1,1% | |
Indústrias transformadoras | 21 | 11,4% | |
Eletricidade, gás e água | 5 | 2,7% | |
Construção | 2 | 1,1% | |
Comércio por grosso e a retalho | 28 | 15,1% | |
Transporte e armazenagem | 6 | 3,2% | |
Alojamento, restauração e similares | 7 | 3,8% | |
Atividades financeiras e de seguros | 27 | 14,6% | |
Atividades imobiliárias | 1 | 0,5% | |
Educação | 8 | 4,3% | |
Atividades de saúde humana e apoio social | 29 | 15,7% | |
Tecnologias da Informação | 43 | 23,2% | |
Omisso | Sistema | 3 | 1,6% |