PALESTRA:
I Seminário de Práticas Contratuais em Tuneis
Brasília, DF, 13 de setembro de 2018.
PALESTRA:
Gestão de riscos na contratação de obras subterrâneas
Xxxx Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx
Diretor na área de Construção da Berkeley Research Group (BRG). Engenheiro, mestre em materiais pelo IME, com pós-
graduações em Gestão de Projetos, Inteligência Competitiva, Economia Mineral e Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ.
Acumulou +20 anos de experiência em grandes empresas como VALE, TOTVS e CSN onde foi gerente geral respondendo à presidência e diretoria executiva pelo controle da carteira de projetos, +R$ 14 bilhões em investimentos, das diversas unidades e empresas controladas.
Nessa trajetória especializou-se em controle de projetos, tendo estruturado uma área responsável pela análise de pleitos e solicitações de aditivos contratuais que trabalhou na análise de causas-raiz em +170 destes pedidos, salvando no processo +R$ 300 MM do valor solicitado á contratante ao longo de 4 anos de atividades. Pelo lado da contratada, realizou análises de causa- raiz e caracterização dos atrasos em cronogramas e perda de produtividade na construção de parques eólicos e aeroportos, em arbitragens envolvendo +R$ 150 MM em danos.
Especializou-se também na análise e gestão de riscos em projetos, acumulando resultados e experiências nesse campo em diversos setores da indústria:
• Gestor dos processos de gestão de riscos em projetos da VALE, respondendo à Diretoria Corporativa de Riscos da empresa.
• Análise de riscos em +25 projetos, no Brasil, Canadá e África do Sul, envolvendo +US$ 30 bilhões em investimentos nos segmentos: Logística (ferrovias, portos, terminais intermodais, hidrovia, rodovias), Alumínio, Mineração e beneficiamento de Ferro, Níquel, Energia (termoelétrica, hidroelétrica, parque eólico, sistemas híbridos), Cimento e Siderurgia.
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É autor de diversas pesquisas e estudos no campo da gestão de riscos, sendo a mais recente “Preliminaryhazardsidentification of the shiphybridpower system”, apresentada e publicada no EuropeanSafety and ReliabilityConference, ESREL (2017).
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AGENDA
Gestão de riscos em projetos
Fatores de riscos das contratações
Análise dos riscos do projeto
Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
AGENDA
AGENDA
Gestão de riscos em projetos
Fatores de riscos das contratações
Análise dos riscos do projeto
Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
O que é e para que serve a Gestão de Riscos?
O que é Risco?
Impacto esperado de eventos cuja ocorrência é incerta.
O que é Gestão de Riscos?
Método estruturado para identificação prospectivade ameaças e oportunidades e definição antecipada de ações, eliminando suas causas antes que aconteçam, reduzindo sua probabilidade de vir a ocorrer ou controlando seus efeitos caso ocorram.
Como isto é feito?
Para que serve?
Conhecer e Gerir os riscos identificados e
priorizados do projeto
• Prospectar os riscos para viabilizar sua gestão antecipada
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• Prover informações objetivas dos riscos parasuporte à decisão
• Reduzir sua possibilidade de ocorrência
• Aumentar o controle sobre os mesmos
• Reduzir seu impacto, caso venham a ocorrer
Como é realizada a Gestão de Riscos? Processo da Gestão de Riscos
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ISO 31000:2009 - Risk management - principles and guidelines
Porquê fazer Gestão de Riscos em Projetos?
Case – Observações em comum de obras subterrâneas recentes
superiores
Impactos materializados em Projetos de Metrô na América Latina
Redução de Mobilizações atrasadas produtividade das
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contratadas
Desvio da programação Custos indiretos
Entregas atrasadas
Projeto – País “A”
Escopo: Metrô (35 km)
Cronograma
I. Baseline
⮚ Início: jun-2015
⮚ Conclusão: maio-2020
✓ Duração: 5 anos
II. Atualizado
⮚ Início Real: Nov-2016
⮚ Previsão de Conclusão: dez-2021
✓ Duração: 5,1 anos, porém com avanço de 31%
CapEx
⮚ CapEx Inicial Aprovado: USD 5,15 bi
⮚ CapEx Atual do Projeto: USD 5,84 bi
✓ Aumento de 13,4%
Projeto – País “B”
Escopo:Metrô (22 km)
Cronograma
I. Baseline
⮚ Início: 2012
⮚ Conclusão: 2015
✓ Duração: 36 meses
II. Atualizado
⮚ Início Real: jan-2016
⮚ Previsão de Conclusão: dez-2019
✓ Duração: 58,9 meses, avanço de 73%
CapEx
⮚ CapEx Inicial Aprovado: USD 1,5 bi
⮚ CapEx Atual do Projeto: USD 2,01 bi
✓ Aumento de 34%
Porquê fazer Gestão de Riscos em Projetos?
Case – Observações em comum de obras subterrâneas recentes
• Falhas na gestão e cumprimento das obrigações legais e contratuais
• Segregação de função (quando o próprio fiscal do contrato fiscaliza, faz a medição e autoriza o pagamento) contradiz a governança do projeto
Contratos
✓ Análise de riscos feita por equipe própria e de maneira incompleta, sem avaliar qualitativamente e quantitativamente os riscos
✓ Plano de resposta ao risco ineficiente
✓ Falta de gestão dos riscos
mapeados
✓ Falta de rotina e procedimento para gestão dos riscos
• Falta de integração de cronogramas: Falta de critérios para definição do caminho crítico do empreendimento
• Estimativas otimistas quanto as liberações
• Excesso de confiança quanto as dependências de outros órgãos governamentais
• Interferências não mapeadas
• Ausência de as-built de sistemas interferentes Cronograma
• Falta de orientação para acompanhamento no que se refere a qualidade dos serviços a serem executados, principalmente nas obras civis e montagem eletromecânica
• Ausência de plano de qualidade do projeto
• Ausência de área especifica para garantir a qualidade
• Elevado desvio de aderência ao avanço planejado
• Falta ou deficiência no controle econômico do projeto
• Falta de previsão de reserva gerencial e contingências
Qualidade
Controles
• Perda de controle de chegada e de saída das correspondências por não haver uma única porta de entrada
• Dispersão da informação: Impossibilita a visão macro de todas as pendencias, pois alguns assuntos estão em cartas, alguns em relatórios, alguns em e-mail e outros em atas, quando deveriam estar numa lista consolidada e sendo tratadas nas reuniões especificas
• Assumir responsabilidade por assuntos que podem gerar pleitos de prazo e, por desdobramento, de valor
• Perda da rastreabilidade da comunicação
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Comunicação
Porquê fazer Gestão de Riscos em Projetos?
Um dos principais fatores para o sucesso dos projetos
Estatística descritiva e fator de correlação de Spearman | |||
Alcance dos objetivos de retorno, custo e prazo do projeto | |||
Escopo | 0,64 | ||
Equipe | 0,63 | ||
Comunicação | 0,57 | ||
Gestão de riscos | 0,56 | ||
Gestão de mudanças | 0,44 | ||
Case: Ponte øresund
▪ Escopo: Ponte rodo-ferroviária, túnel e ilha artificial ligando Copenhague (Dinamarca) a Malmo (Suécia) sobre o canal øresund de 16,4 km.
▪ Foram construídos 20 segmentos de túnel 176 x 38,65 x e 8,55 m. Os segmentos foram rebocados desde o pátio de fabricação. Uma vez posicionado cada segmento por GPS, procedia-se a imersão do mesmo, colocando-o sobre uma base granular previamente preparada e nivelada no fundo do mar.
▪ Capex estimado: DKK 11,68 B ( ~ US$ 1,81 B)
▪ Projeto iniciou em Set/1993. Principal direcionador: PRAZO – Inauguração definida para Nov/2000
▪ Análise de risco em 1993: Probabilidade <10% na meta de prazo
▪ Equipe focada na implementação e controle da mitigação de riscos
▪ 1998: Pico da força de trabalho: 5.500. 5°ano de projeto, 4ª Análise de Riscos do Projeto: Resultados
positivos na redução de risco antecipam a estimativa na data da inauguração em 5 meses.
▪ A ponte foi inaugurada em 1 Julho 2000. Tráfego de 11.000 veículos/dia
Fonte: Adaptado de “Predictors of Project Performance and the Likelihood of Project Success”, Dr. Hong Long Chen, National University of Tainan, Taiwan, 2011
4 meses antes do prazo contratado e dentro do orçamento aprovado
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Porquê fazer Gestão de Riscos em Projetos?
Compliance
I. Exigências Legais:
✓ Uso da matriz de riscos nos contratos das empresas públicas no Brasil
⮚ A matriz de risco é a cláusula definidora de riscos e responsabilidades entre as partes
✓ Novo modelo de contratação - Regime Diferenciado de Contratações Públicas – RDC
⮚ Inserção da taxa de risco (reserva de contingência) nosorçamentos estimados das contratações integradas
Análise de Riscos é
uma ferramenta para cumprir adequadamente a exigência Legal
II. Na prática internacional, a entrega de obras requer a aplicação de um amplo conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos. No setor público de transporte nos EUA, o DoT / Federal Highway Administration identificou que:
✓ O tratamento do risco é a disciplina menos compreendida
✓ Os processos de gerenciamento de riscos, as ferramentas e documentações são pouco padronizados
Cultura de Gestão de Riscos nas obras é um ponto de atenção em todo o mundo
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Quando fazer Gestão de Riscos?
- Processos de
desapropriação
- Licenciamentos e autorizações
- Cronograma e controle da liberação de fundos
- Auditorias
- Respostas a reclamações e questionamentos
- Processo licitatório
- Respostas a questionamentos
- Análise de Propostas
- Respostas a questionamentos
- Revisão do EVTEA e da Minuta do Edital de Licitação
- Interlocução com órgãos de controle
-Escopo
- Estrutura preliminar de garantias
- Matriz de riscos preliminar
- CapEx e OpEx preliminar
- Remuneração e ressarcimento
- Enquadramento preliminar da modalidade de concessão
- Indicadores de desempenho – preliminar
- Mercado – preliminar
- Benefícios para a administração
- Impacto ambiental preliminar
Gestão de Riscos da Contratação
1- Estudos preliminares
2- EVTEA
- Projeto de engenharia, CapEx, OpEx
- Aspectos socioambientais
- Aspectos jurídicos
- Modelo econômico-financeiro
- Plano de Negócio
- Mercado
- Matriz de Riscos
- Value for Money
- Estrutura de Garantias
- Estudos de responsabilidade e impactos fiscais
- Mecanismos de Pagamentos
- Mecanismos de Reequilíbrio econômico- financeiro do Contrato
- Fontes de Financiamento
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- Edital de Licitação e Minuta de Contrato
3- Consulta, Audiência Pública e Manifestação de Órgãos de Controle
4- Licitação e Contratação
5- Construção
Gestão de Riscos do Projeto
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AGENDA
AGENDA
Gestão de riscos em projetos
Fatores de riscos das contratações
Análise dos riscos do projeto
Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
De onde vem os riscos?
Fatores de riscos das contratações
Externalidades e Regulação
Licenciamento, Autorizações, Desapropriações, Mudanças na legislação e tributação, Políticas Nacionais e Setoriais, Câmbio, Inflação, Eleições, etc.
Singularidade
Tecnologia, Método executivo,
Fornecedor, Modo de contratação
Premissas
RISCOS
Xxxxxx e Prazos, Restrições de orçamento, restrições de custo operacional, Produtividade, Fundiário, Demandas socioambientais, benefícios fiscais
Definição
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Interferências, variantes, quantidades por classe de materiais, base e métodos de orçamentação, plano de construção, funções e responsabilidades para a construção
Fatores de riscos das contratações
▪
Dados de engenharia insuficientes para a contratação (jazidas, água, solo, lençol freático, pluviometria, etc.)
Escopo
▪ Fornecimento importado ou fornecimento nacional com importação crítica pelo fornecedor
▪ Escopocom elevado número de subfornecimentos
▪ Fornecimentos interdependentes
▪ Escopo multidisciplinar
▪ Escopo inclui produção de Documentos do Fornecedor (DF)
▪ Escopos referentes aos 80% de maior participação em valor na curva ABC do contrato
▪
▪
Fornecedor exclusivo / contratação direta Reduzido número de fornecedores
Fornecedores
▪ Grande número de fornecedores
▪ Limitações de capacidade física, técnica, administrativa ou financeira
▪ Documentos e técnicos trabalham em outro idioma (que não Pt / En)
▪ Necessidade de assistência técnica local de fornecedores estrangeiros
▪
▪
Multiplicação / superposição das necessidades de diligenciamento e inspeção em fábrica Histórico de desempenho: qualidade, atrasos, pleitos, aditivos, segurança, compliance, etc.
▪
Dependências de financiamentos públicos
Licenças e autorizações
▪ A execução do contrato dependente de licenças e autorizações
▪ A execução do contrato dependente de desapropriações
▪ Requisitos de conteúdo local
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▪ Escopo envolve múltiplos municípios (alvarás, comunidades, ativismo, influência local)
▪
▪
▪
▪
Modalidade é inovadora para este tipo de contratação
O objeto de contratação é inédito, ou apresenta algum elemento inédito (para contratante ou para contratada) Necessidade de equipamentos diferenciados
Uso de tecnologias diferenciadas
Novidades
Fatores de riscos das contratações
▪
Logística complexa
▪ Conhecimento das restrições e alternativas à rota / modal de transporte
▪ Armazenagem em condições especiais ou em áreas especiais
▪ Controle de qualidade em campo é crítico
▪ Controle de segurança a pessoas, ativos e comunidades é crítico
Logística, Qualidade e Segurança
▪
Controle de perdas de materiais e segurança patrimonial é crítico
▪
▪
▪
▪
Cadastro, as-built e projeto de remoção de interferências Desconhecimento ou inexistência de acessos para determinadas áreas Fornecimento pertence ao caminho crítico ou é quase-crítico
Elevada superposição entre atividades (engenharia executiva e terraplenagem, bases civis e montagem, montagem e
comissionamento, etc. )
▪ Prazos inferiores e produtividades superiores ao histórico prático da Contratante ou Contratada
▪ Execuções planejadas para se ajustar, praticamente sem folgas, a estações do ano
▪ Execuções planejadas para se ajustar com máximo aproveitamento do balanço de materiais
▪ Proposta de fornecimento aproveita oportunidades de mobilização
Planejamento
▪
Curvas de mobilização incompatíveis com histórico prático
▪ Salvaguardas genéricas no contrato
▪ Capacidade de execução das garantias
▪ Sobreposição de funções fiscalização x medição x autorização de pagamento
▪ Informações primárias da execução sob controle da contratada
▪ Procedimentos de gestão contratual definidos em detalhe, antes da contratação, incluindo critérios e procedimento de reequilíbrio
▪ Valor elevado do contrato (impugnações, alçadas de aprovação)
▪ Valor reduzido do contrato (baixa atratividade)
▪ Procedimentos de comunicação definidos em detalhe, antes da contratação
▪ Múltiplas entradas e saídas de comunicação entre contratante e contratada
▪ Estrutura de controle do contrato insuficiente ou indefinida
▪ Gestores do contrato e supervisores tem conhecimento limitado do contrato e anexos
▪ Gestores do contrato não estão fisicamente localizados na obra
C ▪ Escopo envolve múltiplos municípios (complexidade no controle fiscal)
Gestão contratual
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OMITÊ BRASILEIRO DE TÚNEIS www.t
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AGENDA
AGENDA
Gestão de riscos em projetos
Fatores de riscos das contratações
Análise dos riscos do projeto
Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
Processo da Gestão de Riscos
Risk Identification
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ISO 31000:2009 - Risk management - principles and guidelines
Identificação de Riscos
Análise de documentos
• Edital
• Contratos e acordos comerciais
•Plano de negócios
•Projeto de engenharia
• Modelo econômico
• Estimativa de CapEx
• Estimativa de OpEx
•Plano de ataque
•Cronograma
•Licenças e condicionantes
•Etc.
Entrevistas específicas
Inspeção
no local
Workshop Multidisciplinar
• Plan. estratégico
• Comercial
• Financeiro
• Engenharia
• Planejamento
• Compras
• Meio-ambiente
• Comunidades
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• Gestão fundiária
Identificação de
Riscos
• Riscos estratégicos
• Mercado
• Imagem
• Crédito
• Riscos de contratação
• Riscos de engenharia
• Riscos regulatórios
• Riscos de implantação
• Riscos de operação
• Riscos sócio ambientais
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Identificação de Riscos
Identificação de Riscos
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ESCOPO
VIA PERMANENTE
MATERIAL RODANTE
R
Aumento de investimento para afase atual
Possibilidade de inviabilização econômica da expansão
NOTAS
RISCO
Identificação de Riscos
FATOR
TIPO DISC SEQ
IDENTIFICAÇÃO / CAUSA
Alinhamento do escopo de engenharia com os objetivos do plano estratégico
A ENG 002
Por limitação de grade, o túnel 2 foi projetado no limite de tráfego para a Fase 1 do projeto. A ferrovia como um todo estaria preparada para um adicional de 40% no fluxo transportado em próxima fase do projeto. Neste caso, o investimento para adequação do túnel poderá comprometer a viabilidade econômica da expansão prevista.
Atrasos, caso seja necessário alterar o projeto do túnel
Relacionamento com outros projetos de capital ou correntes
A ENG 004
Ampliação do CCO tem uma interferência com um novo prédio que está sendo projetado pela engenharia de manutenção.
Atrasos para estudo de alternativas e alteração do projeto, caso seja priorizada a construção do prédio da manutenção
FATOR | TIPO DISC SEQ | IDENTIFICAÇÃO / CAUSA | RISCO | NOTAS |
Status dos levantamentos locais (geotécnica, topografia) | A | ENG | 023 | A campanha geotécnica atual está sendo realizada ao longo do traçado, com previsão de término até Maio. Para a construção, fazem-se necessárias sondagens adicionais nos locais definidos no plano de sondagem do projeto executivo, incluindo pontos em terreno de outro proprietário. | Possibilidade de atrasos caso a construção seja iniciada com dados incompletos e, na execução, se observe maior fração de materiais de 3a categoria, de menor produtividade | ||
Incerteza no custo devido à falta de dados sobre o tipo e classificação dos materiais nos pontos ausentes da campanha de sondagem atual | |||||||
Definição do projeto de terraplenagem, balanço de cortes e aterros, áreas de bota-fora | A | ENG | 026 | Para o Ramal será necessário definir áreas de empréstimo | Atraso nas obras caso as áreas de empréstimos não sejam licenciadas dentro dos prazos necessários | A | |
O | ENG | 003 | Verificar a possibilidade de utilizar material proveniente do pré- stripping da cava do Sequeirinho como material de empréstimo para o ramal. | Possibilidade de evitar o licenciamento de novas áreas de empréstimo | |||
Definição do projeto de drenagem | A | ENG | 022 | Projeto prevê sistema de drenagem drain pack e canaletas laterais. Existe a possibilidade de carbonatação nos túneis em solo. | Deficiência na drenagem poderá elevar custos de manutenção e comprometer integridade do túnel | ||
Trilhos, AMV`s e dormentes | A | ENG | 030 | Faz-se necessária uma melhor especificação em relação às placas de junção visando evitar problemas quanto a sua resistência | Impacto no desempenho operacional com trocas prematuras das placas de junção | ||
A | ENG | 031 | Necessidade de padronização da posição dos contra-trilhos nos túneis de acordo com o que foi estabelecido para as pontes. | Descarrilhamento / tombamento nos túneis | |||
A | ENG | 032 | Necessidade de reavaliar as distâncias dos detectores de descarrilamento na via em relação aos túneis, semelhante ao padrão utilizado para os AMVs. | Descarrilhamento / tombamento nos túneis |
FATOR | TIPO DISC SEQ | IDENTIFICAÇÃO / CAUSA | RISCO | NOTAS |
Instrumentação embarcada e situações de mau- funcionamento | A | ENG | 039 | Possibilidade de perda de link do sistema de controle nos túneis (o maior túnel é de 600 m de extensão) | Aumento de custos com equipamentos de repetição ou outra tecnologia para garantia do sinal nos túneis | ||
Máquinas de manutenção da via | A | ENG | 040 | O gabarito da desguarnecedora apresenta interferência em relação ao gabarito dos túneis | Aumento de custos com adaptação da desguarnecedora, ou com adequaçao do gabarito dos túneis |
Processo da Gestão de Riscos
Risk analysis
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ISO 31000:2009 - Risk management - principles and guidelines
Visão geral da análise quantitativa
Vinculação dos riscos ao custo e cronograma
Estimativa de três pontos:
otimista, possível e pessimista
Identificação de riscos
Análise quantitativa
Simulação, PERT
Resultados
• Probabilidade dos objetivos de prazo e custo
• Estimativa de custo para dada probabilidade
• Estimativa de prazo para dada probabilidade
• Priorização matemática dos riscos
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Análise quantitativa
Estimativa de três pontos
Cód. risco | Item CAPEX | Estimativa | Item CRONOGRAMA | ||||
Pessimista | Racional | Otimista | Racional | Pessimista | |||
A-RH-003, A-COM-009 | Contrapartida social (total R$ 16,5 M) | R$ 2 M | Escola em Tomé-Açú | R$ 1,2 M | |||
A-RH-011 | Despesas pré-operacionais (R$ 23 M) - Treinamento e capacitação (R$ 4 M) | R$ 2 M | Tomando como referência custo anual de r$ 1 M com consultoria de treinamento da mina (8 instrutores) | 0 | |||
A-MA-001 | Novo processo de licenciamento para a PS2, VTS e tanques de recebimento na Nova Ref. | R$ 80 k | Estudo ambental + processo ambiental SEMA | Autorizaçao da implantação da PS2 (LI) | 2 meses | ||
A-MA-017 | Captação de água (3,7 km previsto no CAPEX, R$ 4,6 M) | R$ 400 (estação) R$ 700 k (tubulação) R$ 120 k (bombas) | Captação a 9 km de distância, e um custo da estação similar à da implantação (solo mole) | R$ 200 (estação) | Geotecnia favorável. | ||
A-COM- 001, O- COM-002 | Investimento social | R$ 100 k (convenio) R$ 500 k (programa de incentivo agricultura familiar e peq. Agricultura comercial) | Convêncio com instituições locais para capacitar MO local para PS2 | ||||
A-COM-004 | Investimento social | R$ 1,2 M | 9 casas adicionais | ||||
A-COM-005 | Investimento social | R$ 1 M | Risco de 200 pessoas (hoje out-07 estão mobilizados 1300 pessoas) permanecerem na região em condições desfavoráveis gerando favela. | 0 | A maior parte dos 45% de fora vai embora | ||
A-COM-006 | Investimento social | R$ 8 M | O governo não conclui a obra. No pior dos cenários, asfaltar os 8 km restantes, em função de uma decisão para solução do problema em função da segurança (seria verba separada, via suplementação) | 0 | O governo conclui a obra com o financiamento do BID | ||
A-COM-013 | Investimento social | R$ 200 k | Acesso de aprox. 6 a 7 km para a comunidade a oeste do platô | ||||
A-ENG-001 | Equipamentos de lavra | R$ 2,5 M | Expansão do sistema de despacho e guindaste para manutenção da mina | R$ 1,3 M | Troca de 1 retro- escavadeira 994 por 1 trator D11, 1 trator de rodas CAT 824P, 1 moto- niveladora CAT 16 H | ||
O-ENG-001 | R$ 250 k | Fornecimento e montagem de balança rodoviária | |||||
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Análise quantitativa
Modelagem matemática
Sheet | Célula | Nome do input | Pessimista | Provável | Otimista | Distribuição | Ameaças | Oportunidades |
Summary | J44 | Variação no preço do aço | 1,30 | 0,95 | Uniforme | A-PL-035 | ||
Summary | J26 | Variação no custo de civil | 1,23 | 0,92 | Uniforme | A-PL-035, A-AE-020 | ||
Summary | J13 | Gerenciamento do site | 75 | 0 | Uniforme | A-PL-015, A-PL-016 | ||
Steel Tks & Steel Struct | F30 | Flash Tanks da área 41 | 180 | 150 | 0 | Pert | O-ENG-003 | |
Steel Tks & Steel Struct | F16 | Tanque da área 09 | 1.200 | 1.000 | 0 | Pert | O-ENG-004, A-ENG-014 | |
Steel Tks & Steel Struct | F12 | Tanques da área 05 | 300 | 0 | -5000 | Trigen (5%; 0%) | O-ENG-003 | O-ENG-002 |
Steel Tks & Steel Struct | F14 | Tanques da área 07 | 8500 | 0 | 0 | Triang | O-ENG-004, A-ENG-014 | |
Others | F6 | Engenharia detalhada | 86 | 0 | -36 | Trigen (5%; 95%) | A-ENG-008 | A-ENG-040, A-ENG- 041 |
Others | F5 | Engenharia básica | 20 | 0 | Uniforme | A-ENG-034, A-PL-010, A- PL-012, A-PL-010 | ||
Others | F4 | Owners cost | 4.000 | 0 | 0 | Triang | O-ENG-019 | |
Others | F3 | Consultoria | 3.000 | 2.400 | 0 | Pert | A-ENG-019 | |
Others | F14 | Relacões externas | 17.200 | 0 | -3.000 | Triang | A-MA-001, A-COM-001, A-COM-002, A-COM-004, A-COM-008, A-COM-009, A-MA-004, A-MA-008, A- COM-006 | |
Others | F12 | Despesas pré-operacionais | 200 | 0 | 0 | Triang | A-RH-003, O-RH-001 | |
Materials | G51 | Material elétrico e tubulações | 12.000 | 10.000 | 0 | Pert | A-ENG-005 | |
Handling Systems | E3 | TRs 2 e 7 da area 03 | 200 | 0 | -1.000 | Pert | O-ENG-007 | A-ENG-021 |
General (Area 97) | E8 | Desmatamento | 300 | 0 | Uniforme | A-MA-003 | ||
General (Area 97) | E15 | Terrenos e indenizações | 10.290 | 0 | 0 | Triang | A-FUN-002, A-FUN-003, A-FUN-004, A-FUN-005 | |
General (Area 97) | E14 | Estradas públicas | 210 | 0 | Uniforme | A-ENG-032, A-PL-019 | ||
Equipment | K51 | Instrumentação | 0 | -500 | -500 | Triang | O-ENG-014 | |
Equipment | K32 | Equipamentos area 46 | 850 | 850 | 0 | Triang | A-ENG-030, A-SEG-001, A-SEG-002, A-SEG-005 | |
Equipment | K14 | Equipamentos area 07 | 900 | 0 | Uniforme | A-ENG-013 | ||
Equipment | K12 | Equipamentos area 05 | 1.900 | 1.900 | 0 | Triang | A-ENG-017 | |
Equipment | K11 | Equipamentos area 04 | 300 | 300 | 0 | Triang | O-ENG-004, A-ENG-014 |
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Análise quantitativa
Análise estatística de resultados
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AGENDA
AGENDA
Gestão de riscos em projetos
Fatores de riscos das contratações
Análise dos riscos do projeto
Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
Processo da Gestão de Riscos
Risk evaluation
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ISO 31000:2009 - Risk management - principles and guidelines
Análise de Riscos do Negócio
Custo
Prazo
Fluxo de caixa do empreendimento
Essa abordagem já consegue responder a algumas perguntas muito importantes:
• Qual é o potencial real de aumento ou redução de valor do projeto devido às variações de custo, caso ocorram os riscos identificados com impacto sobre o custo da obra?
• Qual é o potencial real de aumento ou redução de valor do projeto devido à antecipação / postergação de receitas, caso ocorram os riscos identificados com impacto sobe o prazo?
• Quanto adiciona riscos à empresa a variação do fluxo de caixa resultante destes dois fatores?
- Em crédito?
- Em dívida?
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- Se o valor do projeto é representativo, no valor de mercado da empresa?
Análise de Riscos do Negócio
Vamos observar um pouco mais...
Tipicamente a identificação de riscos em projetos levanta 3 a 6 vezes mais ameaças do que oportunidades.
Ameaças e oportunidades identificadas nos projetos
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A B C D E F G H I J
Análise de Riscos do Negócio
Tipicamente um processo de identificação de riscos em projetos levanta 3 a 6 vezes mais ameaças do que oportunidades.
Se os riscos podem ser tanto positivos como negativos, porquê isto acontece?
Fonte: Stage gated approval process filter investment ideas – Xxxxxx X. Lawrence, Pharmaceutical Engineering mar-2008
Este efeito não se limita ao custo e
prazo da construção...
Somente na fase operacional as incertezas nas projeções revelarão seu preço, quando a empresa não conseguir realizar o retorno financeiro esperado pelos investidores.
Gestão de riscos é a ferramenta apropriada para lidar com as incertezas
Mesma rodovia e período. Diferentes projeções de caso-base a partir de quatro diferentes estudos de demanda
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(Caso real. Escala vertical, igual para todas projeções, intencionalmente omitida)
Análise de Riscos do Negócio
ANÁLISE DE MERCADO
• Análise de demanda
• Receitas principais
• Receitas acessórias
• Concorrentes
• Contratos e acordos comerciais
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• Alavancas estratégicas associadas ao projeto
• Opções e alternativas de investimento
• Opções futuras
• Parcerias
• Condições e estratégia de saída do negócio
ANÁLISE DE RISCOS DO NEGÓCIOS
• Imagem
ANÁLISE JURÍDICA
• Direitos
• Falhas fatais •
• Ameaças e oportunidades
• Análise de cenários
• Análise quantitativa de riscos do negócio
Posicionamento estratégico
• Obrigações
• O que não está especificado nos direitos e
obrigações
• Critérios de avaliação do desempenho
• Penalidades
• Garantias
• Critérios e procedimentos de reequilíbrio
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• Situações extraordinárias
AVALIAÇÃO ECONÔMICA
• OpEx
• Fontes, financiamento e custo do capital
• Tributação
• Tratamento contábil: depreciação, etc.
• Inflação
• Câmbio
• Indicadores de viabilidade econômica
Análise de Riscos do Negócio
Simulação
Resultados da análise completa
• Probabilidade de retorno financeiro do projeto
•Fluxo de caixa esperado e V@R
• Priorização dos riscos do negócio
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- - 14,4 58
- - - -
- - - -
- - 16,506 67,05
onal 34% - - 2,2 8
stos - - 12,2 49
Identificação
Vinculação dos riscos ao modelo econômico
FLUXO DE CAIXA DESCONTADO | US$MM | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |
Receitas Operacionais Líquidas - - 23,2 Custo dos Produtos e Serviços - - 6,7 Depreciação e Amortização - - 2,1 Xxxxx Xxxxx Despesas de Vendas Estimativa de três pontos: Despesas Administrativas EBITDA otimista, provável e pessimista Impostos Sobre Lucro Operaci Lucro Operacional Após Impo Depreciação e Amortização - - 2,1 Fluxo de Caixa Operacional - - 14,3 Investimentos simulação cam 6,3 94,4 68,1 Investimentos em Imobilizado e Capital de Giro 0 6,3 94,4 68,1 Fluxo de Caixa Líquido (6,3) (94,4) (53,7) | 94,2 | 94,2 | 94,2 | |||||
27,2 | 27,2 | 27,5 | ||||||
8,7 | 9,0 | 9,4 | ||||||
,3 | 58,1 | 57,3 | ||||||
- | - | |||||||
- | - | |||||||
0 | 67,050 | 66,755 | ||||||
,9 | 8,9 | 8,7 | ||||||
,4 | 49,2 | 48,6 | ||||||
8,7 | 9,0 | 9,4 | ||||||
58,2 | 58,2 | 58,0 | ||||||
5,6 | (1,3) | 0,5 | ||||||
5,6 | (1,3) | 0,5 | ||||||
52,5 | 59,5 | 57,5 | ||||||
Perpetuidade (SIM=1;NÃO=0) | 0 | - | - | - | - | - | - | |
Fluxo de Caixa Total | (6,3) | (94,4) | (53,7) | 52,5 | 59,5 | 57,5 | ||
Hurdle Rate | 12% | |||||||
VPL | 142,56 | |||||||
VPI | 153,3 | |||||||
TIR | 27,7% | |||||||
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Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Processo da Gestão de Riscos
Risk treatment
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ISO 31000:2009 - Risk management - principles and guidelines
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
Reavaliação
dos Riscos
• Controle da execução do plano de gestão de riscos
• Eficiência
• Eficácia
Plano de gestão
de riscos
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Análise dos riscos do negócio
Planejamento, controle e reanálise dos riscos durante a execução dos contratos
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Como implementar uma gestão eficaz de riscos nas contratações
Como implementar uma gestão eficaz dos riscos nas contratações
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Cultura proativa de prevenção dos riscos como oposto à cultura reativa de disputas contratuais
Cultura de disciplina
As maiores instâncias da organização são os “donos” do avanço e resultado da gestão de riscos
Foco nos resultados efetivos da gestão como oposto a uma postura “burocrática” de cumprir o procedimento
Foco na estruturação, abrangência e profundidade da análise A análise requer conhecimento, não é uma commodity
A análise deve ser independente
O especialista em análise de riscos e o controlador do plano de gestão de riscos tem perfis distintos Comprometimento e responsabilidades individualizadas, claramente comunicadas, para:
• Quem identifica os riscos
• Quem faz a análise
• Quem controla o plano
• Quem realiza as ações de gestão dos riscos
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• “Donos” da gestão dos riscos
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Espere pelo melhor, Planeje-se para o pior e fique preparado para ser surpreendido.
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Berkeley Research Group
• Berkeley Research Group (BRG) é uma empresa global, líder em consultoria estratégica que fornece estudos aprofundados, aconselhamento estratégico e suporte regulatório. Nomeada pela Forbes como uma das melhores empresas de consultoria de gestão da América em 2016, a BRG tem sede em Emeryville, Califórnia, com mais de 1.100 profissionais localizados em 42 escritórios nos Estados Unidos, Ásia, Austrália, Canadá, América Latina, Oriente Médio e Reino Unido.
• O Grupo de profissionais da Berkeley Research Group possui a prática, experiência e competência em avaliações de negócios e soluções para empreendimentos. Nossas equipes multidisciplinares combinam o rigor intelectual com a experiência prática do mundo real e uma compreensão em profundidade das indústrias e dos mercados.
Nossas Práticas
Business Transformation Bankruptcy and Insolvency Class Action Litigation Construction
Corporate Compliance Risk Management Corporate Governance Damages Analysis Data Analytics
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Economic Regulation and Regulated Industries
Energy
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Forensic Accounting and Investigations Government Contracts
Healthcare
Higher Education Consulting Information Technology Insurance and Reinsurance Intellectual Property
International and Domestic Arbitration Labor and Employment
Latin America Middle East Predictive Analytics Public Policy
Restructuring and Debt Advisory
Securities
Strategy & Advisory Technology Services
Telecommunications and Media
Efficiency
BERKELEY RESEARCH GROUP
Innovation
Controlled Risk
Confidentiality
Expertise
Xxxxxxx Xxxxxx
Diretor
D 5511 3728.9370 | M 5511 9.7392.7182
Xxxx Xxxxxxx
Diretor
D 5511 3509.1825 | M 5511 94456.1821