Ledningsfrågor. Chefernas agerande är av central betydelse vid utveckling av samverkan på en arbetsplats. Detta gäller chefer på alla nivåer. Ett antal har påpekat hur väsentligt det är att den högste chefen pekar ut riktningen och verkar som trendsättare med sitt eget sätt att agera. Säger GD ifrån att det är dennes vilja att ett samverkansförfarande införs är det troligare att underlydande chefer kommer att verka för ett praktiskt genomförande. Detta förstärks om även samverkansarbetet följs upp parallellt med annan uppföljning. Vanligt är att införandearbetet bedrivits på en lägre nivå inom myndigheten utan att den högsta ledningen engagerar sig på ett synligt sätt. Mitt intryck är att detta försvårar ett införande av samverkan. Vanligen läggs ansvaret för införandet av samverkan på personalchefen inom en myndighet. Det kan vara ett systemfel för att åstadkomma en mer genomgripande förändring. Personalchefen har en sidoorienterad roll i förhållande till chefer i kärnverksamheten och kan ha svårt att påverka dessa. I och med att förhandlingssidan minskar i betydelse förskjuts ansvaret mot de operativa cheferna. Det innebär att ett samverkansförfarande står och faller med verksamhetsansvariga chefer. De måste ta ett ökat ansvar för området och vara bärare av det nya förhållningssättet. Cheferna kan vara svåra att engagera i förändrings- arbetet om inte de fått tydliga signaler från sina överordnade. Vissa myndigheter jag mött har haft svårigheter att intressera sina generaldirektörer för samverkansarbetet. Dessa kan vara dåligt informerade kring vad samverkan innebär eller ställa sig tveksamma till förfarandet som sådant. Är GD negativt inställd stannar arbetet kring samverkan. Detta är fallet vid någon myndighet där GD-byte skett under arbetet med införande av samverkan. Förslag till åtgärder skulle kunna vara att ta upp samverkansområdet vid GD-möten och att genomföra en rejäl idédiskussion där GD medverkar inom myndigheten. Härvid kan det möjligen vara fördelaktigt att någon extern medverkar och för in erfarenheter från andra håll. Kommunikationssystemen inom en myndighet måste hänga ihop. Man behöver därför utveckla kopplingen mellan samverkanssystemets olika delar: PU-samtal, arbetsplatsträff, samverkansgrupp och ledningsgrupp. Mycket hänger ihop på tvärs och måste behandlas på ett sammantaget sätt. Om delarna inte hålls ihop kan lätt förtroendekapitalet i systemet gå förlorat. Behandlas en fråga på flera nivåer är det av vikt att resultatet förs upp till beslutande...
