Vikten av en beställarorganisation. En outsourcing av IT-verksamhet innebär ofta ett mycket långsiktigt beslut som påverkar en rad funktioner inom en myndighet över en tidsperiod på ca 5-15 år. En påtaglig del av myndighetens kostnader läggs på leverantören. Ofta krävs en annan organisation och kompetens än vad som är fallet då drifttjänsterna genomförs i egen regi. Exempel på utmaningar vid outsourcing: • Den nya driftmiljön måste införas utan att myndighetens verksamhet störs. • Modeller för uppföljning med servicenivåer ska införas. • Driftsleverantören måste styras på ett helt annat sätt än vad som var fallet med den interna IT-enheten. • Myndighetens information ska placeras utanför myndigheten, med de säkerhetsutmaningar som därmed kan uppstå. • Kravställning kan lyftas från en teknisk till en funktionsinriktad nivå. • Personal ska avvecklas eller överföras till driftsleverantören. • Förändringar i tjänsterna ska löpande hanteras. För att möta de nya utmaningarna kan det vara klokt att skapa en ny organisation, som kräver en annan kompetens än vad som krävdes då driftstjänsterna utfördes i egen regi. Denna organisation kanske inte ska placeras som tidigare. Tvärtom bör myndigheten överväga att skapa en ny beställarorganisation med representanter från verksamhetens olika grenar, för att markera det nya och för att bryta gamla strukturer och vanor. I fortsättningen kallas den enhet som ska styra och följa upp driftleverantören för beställarfunktion, oavsett om den består av en eller många personer. Det är en mycket stor fördel om ledningen och nyckelpersoner i beställarfunktionen är delaktig i hela processen, från förberedelser till slutfört avrop. Det är tyvärr vanligt att personer som deltar byts ut. Någon utformar mål och syfte med outsourcingen, andra skriver avropsförfrågan och utvärderar, ett tredje led utformar leveransavtalet och i det sista skedet tar andra över för att förvalta leveransavtalen. Det är inte konstigt att nästa person/team i kedjan missar exempelvis syftet med tidigare genomförda åtgärder. Vanliga fallgropar inom området är att: • Outsourca för mycket av den kompetens som behövs för att styra och leda driftleverantören. • Underskatta behovet av annan kompetens för att styra och leda driftleverantören. • För dåligt stöd hos myndighetens ledning, till exempel genom att beställarfunktionen får en underordnad roll inom organisationen. • Den personal som ska styra och leda driftleverantören i förvaltningsfasen klarar inte omställningen; de försöker styra hur driftlever...
