AJÁNLÁSOK. A fiatal vállalkozók innovációjának támogatási rendszerének fejlesztésére vonatkozó ajánlások kidolgozása egyrészt a jelenleg elérhető szolgáltatásokról, programokról történő felmérés eredményeire, másrészt a projekt partnereknek a innovációt ösztönző szolgáltatások nyújtása, valamint egyéb projektjeik megvalósítása folyamán szerzett saját tapasztalataira alapozódott.
AJÁNLÁSOK. A továbbiakban azt a három főbb megállapítást ismertetjük, amelyek a kutatás célja, azaz a munka és a magánélet összeegyeztethetősége szempontjából, és a családbarát munkahely kialakítását támogató javaslatok szempontjából fontosak. • A kiemelt szempont a vezetői attitűd. A kutatás legfontosabb következtetése a vezetői attitűdformálásra vo- natkozik. A vezetők kulcsszerepet játszanak a családbarát szemléletmód és értékrend elterjesztésében, ezért kiemelt szerepet kap a vezetők ezirányú célzott képzése. A családosok speciális igényeivel szemben elfogadó vezetői attitűdre is szükség lenne. Mindezek miatt kiemelten fontosnak tartjuk azt, hogy családbarát szem- pontok kerüljenek be a közigazgatási vezetőképzésbe. Javasoljuk, hogy a közigazgatási vezetőképzésbe, valamint a jelenlegi vezetők továbbképzésébe épüljön be egy családbarátság-modul, amely a család- barátságról való naprakész tudást, releváns készségeket, kompetenciákat és attitűdformáló célokat követ. xxxxxx megerősítésének a céljából valósul meg. Ezt a munkát egy olyan kvantitatív vizsgálat tudja ér- demben előkészíteni, amely a jelen tanulmányban ismertetett vélemények és igények célcsoporton belüli súlyát tárja fel. xxxxxxx, s ennek fényében általánosságban a munkavégzés feltételeit javító, és a családbarátságra ezen keresztül másodlagosan ható, vagy kifejezetten a családbarátságra irányuló konkrét intézkedésekről beszélünk. A fókuszcsoportos kutatásban megfogalmazott visszajelzések szerint a következő megállapításokat tehetjük: A munkavégzés feltételeit általánosságban javító, a családbarátságra másodlagosan ható intézkedésekre van szükség, ezen belül:
1. a pedagóguspályán, az egészségügyben és a közigazgatás egyes területein megfigyelhető létszámhiány csökkentésére. A visszajelzések szerint ez elérhető lenne a(z)
a) szakma megbecsültségének a növelése,
AJÁNLÁSOK. Az ajánlásokat aszerint kell rendszerezni, hogy az Igazoló Szerv megítélése szerint mekkora jelentősége van az adott helyzetben egyik vagy másik eljárásnak. Az elbírálás megkönnyítése céljából az alábbi csoportosítást ajánlható: - fontos: a SAPARD hivatal felelős vezetőjének azonnali figyelmét igénylő ajánlások; - közepes: a SAPARD hivatal szabályozó környezete tekintetében jelentős, a hivatal vezetésének azonnali figyelmét igénylő ajánlások; - kevésbé fontos: olyan ajánlások, amelyek alapján intézkedéseket kell tenni az akkreditációs kritériumok maradéktalan érvényesítésére. A jelentésnek minden ajánlásnál ki kell térnie azokra az eljárásbeli és politikai kérdésekre, amelyek a SAPARD hivatal figyelmére és válaszára érdemesek.
AJÁNLÁSOK. A bizalmiak és a munkavállalók, akik naponta jelen vannak a munkahelyen, tanúi a folyamat- ban lévő változásoknak. A munkavállalók azok, akik jobban tudják, hogyan szervezik a munkát, és hogy egy új folyamat mennyire hatékony vagy sem. A saját szemszögükből tudják érté- kelni a helyzetet, amit a vállalat általában nem vesz figyelembe a változások bevezetésekor A munkavállalói képviselőknek a feladatuk részeként lehetőségük van arra is, hogy ösz- szegyűjtsék a munkavállalók álláspontját és véleményét. Ezt sokféleképpen megtehetik: in- formális egyéni vagy csoportos beszélgetések- kel, a munkavállalói gyűléseken, felmérésekkel (papíron vagy online), szavazásokkal (papíron vagy online) stb. A valóság gondos megfigyelése segíthet előre látni a bevezetett változások másodlagos, vá- ratlan és hosszú távú hatásait A valóság megfigyelésének proaktív és folya- matos tevékenységnek kell lennie Ebben a fázisban valószínűleg jobb, ha a két átállást külön kezeljük: ez megkönnyíti a válasz- adók számára, hogy konkrétabban és részlete- sebben válaszoljanak. Mindenesetre előfordul- hat, hogy néhány kérdésre hasonló válaszok születnek, ami megnyitja az utat a két átállásra vonatkozó együttes és szinergikus munka előtt
AJÁNLÁSOK. Miután a szakszervezeti vezetőkkel sikeresen lezárult a kezdeti egyeztetés, a folyamatkoor- dinátor szervezhet ilyen műhelytalálkozókat a szervezeten belül A szakszervezet struktúrájától függően jó lenne, ha különböző részlegektől, különböző felelőssé- gi szintekkel rendelkező embereket vonnánk be, a legfelsőbb szintű döntéshozóktól a nemzeti, regionális és helyi szinten dolgozó bizalmiakig: ez a sokféleség segítene a lehető legteljesebb feltérképezésben Ezen túlmenően a különböző személyek bevoná- sa hozzájárulna az esetlegesen meglévő sze- rvezeti akadályok leküzdéséhez, a tudatosság növeléséhez és a további multidiszciplináris cso- portmunka szilárd alapjainak megteremtéséhez, igazolva a csapatmunkából és a kérdések holisz- tikus megközelítéséből származó előnyöket Adott esetben – a fent leírt példának megfe- lelően – a folyamatkoordinátor több szaksze- rvezet részvételével is szervezhet ilyen műhe- lytalálkozót A feltérképezési feladat végrehajtásakor ajánlott különbséget tenni a két átállásra vonatkozó in- tézkedések között, ugyanakkor biztosítani kell, hogy a beszámolási szakaszban legyen lehető- ség a „kettős átállásra” vonatkozó intézkedések minden lehetséges esetének kiemelésére
AJÁNLÁSOK. Az ő esetükben a jövőbeli sikeres cselekvések előfeltételei a következők voltak: a kettős átállásra vonatkozó koordináció megerősítése; szakértelem kiépítése házon belül; felügyeleti eszközök létre- hozása. A feltérképezési gyakorlat akkor hozza a legna- gyobb hasznot, ha azt mélyreható kritikai megbe- szélések és reflexiók követik Az erősségek és gyengeségek, valamint a veszé- lyek és lehetőségek azonosítása révén a résztve- vők közösen szilárd alapot teremthetnek a továb- bi tervezéshez Az irányított megbeszélés során a projektkoordi- nátor ragaszkodhat néhány meghatározott kriti- kus ponthoz, ha ezt a 4. és 5. lépés szempontjából különösen fontosnak tartja: ebben a szakaszban a résztvevőket arra kell ösztönözni, hogy a lehető legrészletesebben kidolgozzák és közösen értel- mezzék a felmerülő témákat A megbeszélés eredményeire, amelyeket a folya- matkoordinátornak kell összegeznie, a következő lépések végrehajtása során visszautalnak
AJÁNLÁSOK. Az 5-10 éves forgatókönyv kiválasztása segíthet a résztvevőknek abban, hogy a „dobozon kívül” gondolkodjanak, hosszú távú jövőképet és elő- retekintő megközelítést alkalmazzanak, elkerül- ve a jelenben való megrekedés kockázatát Emlékeztesse a résztvevőket, hogy egyszerre lehet reálisnak és ambiciózusnak lenni: a „mit akarunk tenni” és a „mit tudunk tenni” oldalak közötti feszültség kizökkenti a szervezeteket a komfortzónájukból, és arra készteti őket, hogy megbirkózzanak a digitális és zöld átállás által előidézett példátlan és rendszerszintű kihívá- sokkal A teljesebb stratégiai jövőkutatás elvégzésének például és eszközei az ETUI „Előrejelezni a válto- zásokat, relevánsnak maradni: miért kell a szak- szervezeteknek előre tekinteni”1 c. publikációjá- ban találhatók, amelyet Xxxx Xxxxx xxx Xxxxxxxx írt 1. xxxxx://xxx.xxxx.xxx/xxxxxxxxxxxx/xxxxxx/xxxxxxxxx- ing-change-staying-relevant-why-trade-unions-should-do-foresight
AJÁNLÁSOK. Amikor a folyamatkoordinátor instrukciókat ad az ötletbörze lefolytatására, kérheti, hogy gon- dolkozzanak azon, hogyan juthatunk el „A-tól B-ig” (a jelenből az adott időhorizontig), vagy „B-től A-ig”, ami azt jelenti, hogy a végéről indu- lunk, majd visszafelé haladunk. Az ütemterv ké- szítésének ezt a módját hívják „visszafejtésnek” (backcasting); Az ütemterv elkészítésekor bölcsen tesszük, ha nem vagyunk túlságosan ambiciózusak: ezzel elkerülhető a kudarc, vagy ami még rosszabb, a „nagy bukás” kockázata. Az ütemterv végrehaj- tása során mindig van lehetőség kiigazításokra, ami jelentheti azt, hogy „kevesebbet” kell tenni, mint terveztük, de azt is, hogy „többet” Az 5. lépésben kapott ütemterv további kidol- gozása és konkrét projektté alakítása érdeké- ben további elemeket kell beépíteni:
1. Határozza meg az egyes cselekvések sik- erének mérésére szolgáló konkrét mutatókat: ez segíteni fogja a projekt végrehajtásának nyomon követését és időszakos értékelését. Ez a projek- ttervezési szakaszban tehernek tűnhet, de a kö- vetkezetesség és az egyensúly fenntartása szem- pontjából alapvető fontosságúnak bizonyul
2. A projekt tervezési szakaszában kockáza- tértékelést kell végezni, azonosítva az ütemterv végrehajtása során felmerülő lehetséges problémákat, azok valószínűségét és hatását. A közepes/nagy valószínűségű és közepes/ nagy hatású kockázatok esetében a lehető leg- korábban meg kell határozni a minimalizálásu- kat célzó megoldásokat, és azokat be kell épí- teni a projektbe
3. A kívánt projekt sikeres megvalósításához töb- bnyire, nem meglepő módon, nemcsak emberi erőforrásokat, hanem pénzt is be kell fektetni. A költségvetés lényeges eleme a javaslatnak: megmutatja annak megvalósíthatóságát, és se- gíti a vezetést a megalapozott döntések meg- hozatalában. Míg a folyamatkoordinátor felelőssége, hogy gondoskodjon a döntéshozók tájékoztatásáról az ütemterv elkészítésének előrehaladásáról, a vezetőség bevonása az ebben az eszköztár- ban bemutatott 5 lépéses folyamat eredménye- inek bemutatásakor történik meg. Előfordulhat, hogy az első ellenőrzés után az ütemtervet/pro- jektet felül kell vizsgálni.
AJÁNLÁSOK. ÉVOSZ 2018 MMK MÉK _9_