Lederkompetanse Eksempelklausuler

Lederkompetanse. Lederkompetanse beskrives av Lai (2021) som kompetanse som er relevant for ledelse av oppgaver eller personell, for eksempel beslutningstaking, motivering og tilrettelegging for måloppnåelse. Iversen (2004, s. 83) beskriver lederkompetanse mer personlig: «Lederkompetanse er karakteristika ved en person som kommer til syne i en arbeidssituasjon, og som bidrar til at lederen oppnår fremragende resultater». Dette dreier seg ofte om personlige egenskaper, ferdigheter og kunnskaper som påvirker adferd (Iversen, 2004).
Lederkompetanse. De nyutdannede offiserene opplever at lederkompetanse må utvikles over tid ved å praktisere ledelse i hverdagen og bygge erfaringer. Disse opplevelsene kan tolkes som et uttrykk for at denne kompetansen ikke blir tilstrekkelig utviklet gjennom utdanningen, og det er ønskelig med flere praksisarenaer der kadettene blir utfordret i lederrollen. Ifølge Xxx (2021, s. 56) består lederkompetanse av «kompetanse som er relevant for oppgavemessig, personalmessig eller strategisk ledelse [...]», herunder «motivering og tilrettelegging for måloppnåelse». Med utgangspunkt i de erfarne offiserenes opplevelser, kan det argumenteres for at denne kompetansen er bedre utviklet enn det de nyutdannede selv opplever. Når de i tillegg å utnytte avdelingens samlede kompetanse for å tilrettelegge for måloppnåelse, kan det tyde på at de innehar evnen til helhetsforståelse, som Skinnarland og Xxxxx (2019) beskriver som en av offiserens fremste verdier. Graden av samsvar i opplevelsene til de to personellkategoriene er svakere enn for faglig kompetanse, og dette kan på den ene siden bety på at de nyutdannede offiserene undervurderer egen lederkompetanse. På den andre siden kan det være et uttrykk for at forventingene i avdeling er lave. Særlig trekkes de nyutdannede offiserenes evner til å motivere andre frem, og de oppleves i tillegg som gode rollemodeller. Siden de nyutdannede offiserene står frem som gode eksempler kan man anta at de utøver ledelse på en måte som gjør at andre vil følge dem. Forsvarets grunnsyn på ledelse beskriver at rollemodeller går foran og viser vei gjennom gode holdninger (Forsvaret, 2020). I forlengelsen av dette kan det argumenteres for at de gode personlige egenskapene de utviser, støtter opplevelsen av at de er gode rollemodeller. Xxxxxxx (2004) peker på at personlige egenskaper som fremvises i arbeidssituasjoner og påvirker adferd er vesentlige for lederkompetansen. De nyutdannede offiserenes personlige egenskaper, som mot til å våge seg frem og prøve å løse utfordringer på egenhånd, er derfor viktige for deres lederkompetanse.

Related to Lederkompetanse

  • Kompetanseutvikling Partene er enige om at det ved den enkelte virksomhet skal utvikles og holdes ved like en systematisk plan for kompetanseutvikling. Planen skal ta utgangspunkt i en vurdering av kompetansebehovene som er nødvendige for at også ansatte skal kunne løse de oppgaver virksomheten står overfor, og skal beskrive de konkrete tiltakene for kompetanseutvikling Kompetanseplanen bør: − ajourholdes årlig − motivere til faglig utvikling − inneholde planer for gjennomføring av kompetanseutviklingstiltak for den enkelte medarbeider

  • Kompetanse Partene lokalt kan uavhengig av øvrige forhandlingsbestemmelser forhandle om endret lønn når en arbeidstaker har gjennomført relevant etter-/videreutdanning. Xxxxxx partene ikke til enighet ved forhandlinger vedtas arbeidsgivers siste tilbud. Den lokale lønnspolitikken legges til grunn for forhandlingene. Det kan i denne forbindelse også vurderes innplassering i annen stillingskode. Det vises også til betydningen av at kompetanseutvikling vektlegges, herunder etter- og videreutdanning av minimum et halvt/ett års varighet, kompetansegivende oppgaver og annen opplæring av betydning for stillingen, spisskompetanse og utvikling av realkompetanse. I denne sammenheng er fagarbeiderstillinger relevant, fagskoleutdanning og høgskoleutdanning med ettårig videreutdanning særlig relevant. Dersom arbeids- og ansvarsområdet er endret kan det forhandles etter 3.5.1

  • Reklamasjon Dersom leier ønsker å gjøre misligholdsbeføyelser gjeldende, må han gi skriftlig melding til reder om mangelen innen rimelig tid etter at han oppdaget eller burde ha oppdaget mangelen. Reklamerer leier ikke innen tre år etter levering, kan han ikke senere gjøre mangelen gjeldende. Leier kan gjøre mangelen gjeldende uavhengig av fristene i dette punkt dersom reder har opptrådt grovt uaktsomt eller for øvrig i strid med redelighet og god tro.

  • Tilleggsopplysninger Dersom leverandøren finner at konkurransegrunnlaget ikke gir tilstrekkelig veiledning, kan han skriftlig be om tilleggsopplysninger hos oppdragsgiver ved oppdragsgivers kontaktpersoner. Dersom det oppdages feil i konkurransegrunnlaget, bes det om at dette formidles skriftlig til oppdragsgivers kontaktpersoner. Skriftlig henvendelse om tilleggsopplysninger merkes: og sendes til oppdragsgivers kontaktpersoner pr e-post: xxxxx-xxxxxxxx@xx.xx

  • Omkostninger Omkostninger som Tilbyder pådrar seg i forbindelse med utarbeidelse av tilbud og en evt. presentasjon/demonstrasjon av tilbyders produkter, vil ikke bli refundert.

  • Saksansvarlige I 2019/0000-000 0000/2021 18.10.2021 18.10.2021 ADM 045 Mottaker Avsender Helse Vest IKT AS IBM ADM 18.10.2021 TO Xxxx Xxxxx

  • Spesielle kontraktsbestemmelser Innhold 1 Samhandlingsprosess 3 2 Kvalitetssikring 3 3 Helse, miljø og sikkerhet (HMS) 4 4 Påslag for byggeplassadministrasjon og fremdriftskontroll av andre entrepriser (se NS 8406, pkt. 16) 6 5 Entreprenørens sikkerhetsstillelse 7 6 Spesielle krav i fremdriftsplanen 7 7 Regulering av tidsfrister for tunnelarbeider 7 8 Dagmulkt 7 9 Entreprenørens krav ved forsinkelser og mangler ved byggherrens leveranser 7 10 Prisregulering 8 11 Faktura 8 12 Heftelser 9 13 Faktura for sluttoppgjør 9 14 Grunnforhold/fjellforhold 9 15 Forbedringer og utviklingsarbeider 9 16 Xxxxx bestemmelser 10

  • Kostnader I tilfelle av force majeure skal hver av partene dekke sine omkostninger som skyldes force majeure- situasjonen.

  • Virkemidler Opplysnings- og utdanningstiltakene, herunder kurs- og skolevirksomhet, skal bl.a. ta sikte på

  • Dagarbeid Hovedorganisasjonene anbefaler at arbeidstiden fordeles på 5 dager i uken såfremt saklige grunner ikke tilsier en annen ordning, og at arbeidstidsforkortelsen gjennomføres med en ½ times forkortelse av den daglige arbeidstid. Det kan også bli spørsmål om andre løsninger, eksempelvis: 1. ved at den daglige arbeidstid forkortes med 25 minutter hvor det benyttes 6 dagers arbeidsuke, 2. ved at den ukentlige arbeidstid er lengre enn 37,5 timer enkelte perioder mot tilsvarende kortere i andre perioder, 3. ved at den nuværende ukentlige arbeidstid opprettholdes eller reduseres med mindre enn 2,5 time per uke mot at det gis tilsvarende fridager spredt over hele året eller ved sammenhengende fritid enkelte perioder i året. I de tilfelle vedkommende tariffavtale ikke inneholder andre bestemmelser gjelder følgende: Blir bedriften og arbeidstakerne - eventuelt med bistand fra organisasjonene – ikke enige, skal den daglige arbeidstid forkortes med ½ time på 5 av ukens virkedager eller med 25 minutter hver dag hvis det arbeides 6 dagers uke. Bedriften skal drøfte med tillitsvalgte om forkortelsen skal skje ved arbeidstidens begynnelse eller slutt eller begge deler. Ved valg av alternativ bør det legges vekt på det som bedriftens ansatte ønsker og at arbeidstidsordningen så langt det er mulig blir den samme for alle grupper i bedriften. Hvis enighet – eventuelt med bistand fra organisasjonene – ikke oppnås, fastsetter bedriften innenfor tariffavtalens ramme hvorledes arbeidstidsforkortelsen skal gjennomføres. Foranstående bestemmelser er for det første ikke til hinder for at det kan treffes bransjevis avtale om hvordan arbeidstidsforkortelsen skal gjennomføres og kan dernest heller ikke påberopes under de forbundsvise forhandlinger for så vidt angår tariffavtaler som inneholder eksakte bestemmelser om inndelingen av arbeidstiden.