Gestão de Desempenho na prática
Super Guia
FLUXOGRAMA
do Processo
Gestão de Desempenho na prática
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A importância da Gestão de Desempenho no
ecossistema de RH
Toda empresa precisa gerar resultados para
sobreviver, para crescer e se desenvolver.
Esses resultados são construídos pelos desempenhos de cada colaborador.
É para isso que as empresas contratam pessoas! Por que sem elas não será possível praticar sua missão, executar seus processos, nem alcançar seus resultados e objetivos! Assim, o resultado das empresas depende do desempenho das pessoas!
É por essa razão que empresas e pessoas se juntam em uma relação de trabalho: para que todos atuem juntos para alcançar esses resultados e objetivos.
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B. Integrar
Onboarding
6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
Cuidado na contratação e na integração!
Antes de começar o processo de Gestão de Xxxxxxxxxx, é preciso cuidar da qualidade da contratação e da integração de novos colaboradores.
Não há dúvidas de que contar com uma equipe de alta performance facilita muito o processo de gestão de desempenho.
Por isso, realizar um processo seletivo de qualidade garante uma boa contratação. Além disso, um bom programa de onboarding complementa o processo, para integrar o novo membro da equipe na comunidade organizacional.
Dessa forma, a qualidade da contratação e do programa de onboarding são determinantes para o sucesso da gestão de desempenho.
7. Implantar
planos /ações
Sim
2. Acompanhar Avaliar
1. Acordar metas e
expectativas
8. Fechar balanço
Não
5. Analisar
Final de exercício?
4. Registrar Informações (Analytics)
3. Dar feedback Orientar
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Por isso, durante o processo seletivo, é muito importante que as pessoas conheçam as empresas onde vão trabalhar! E que as empresas conheçam as pessoas que vão contratar.
As pessoas devem entender a cultura, o propósito, os valores da empresa e avaliar se estão alinhados aos seus próprios propósitos e valores.
As empresas devem analisar com cuidado o perfil de competências e o fit cultural de cada profissional, para evitar erros de contratação.
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Isso porque, uma vez celebrado o contrato de trabalho, todos devem estar comprometidos com a geração dos resultados e com o alcance do objetivo da empresa – que deve ser coletivo.
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Nesse contexto, em que todos se unem para o alcance de objetivos coletivos (organizacionais), gerenciar o desempenho das pessoas é gerenciar o desempenho do negócio.
Por isso, a Gestão de Desempenho é o ponto central da Gestão de Pessoas. Deve direcionar todas as práticas de RH.
Sendo assim, estruturar o processo e preparar as lideranças para a execução de todas as suas etapas - com qualidade - é imprescindível!
Só assim a empresa poderá colher os frutos desse subsistema que está diretamente ligado aos resultados organizacionais.
GESTÃO
DE
DESEMPENHO
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B. Integrar
Onboarding
6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
1. Acordo de Metas e Expectativas!
8. Fechar balanço
7. Implantar planos /ações
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
Um bom processo de gestão de Xxxxxxxxxx deve efetivamente começar com um acordo entre líd O fluxo do processo de gestão de desempenho eres e liderados.
5. Analisar
Nesse acordo, cada líder comunica as metas e expõe as expectativas em relação aos desempenhos esperados de cada integrante de sua equipe. Veja aqui um modelo do acordo.
3. Dar feedback
Orientar
4. Registrar Informações (Analytics)
É preciso deixar claro para cada colaborador o que a empresa precisa que cada um entregue no exercício das suas funções. Um ponto comumente negligenciado por muitas empresas. Afinal, o que é combinado não é caro!
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Outro ponto importante é que, antes do acordo de metas e expectativas dos desempenhos das pessoas, tem uma tarefa importante envolvendo as lideranças, desde a alta cúpula:
A definição de objetivos e metas da empresa!
No momento do acordo, os indicadores de desempenhos das pessoas devem ter sido alinhados aos indicadores de desempenho organizacional.
Sem esse alinhamento, o caminho para o alcance dos objetivos ficará mais lento e custará mais caro. Além do risco de não chegar lá!
A empresa deve dar o norte – o direcionamento macro! As lideranças devem entender e planejar a sua parte e combinar com a equipe a responsabilidade de cada um.
Alinhamento de metas e objetivos
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Exemplo: se a empresa, tiver como
objetivo ampliar seu mercado:
✓ A equipe Comercial deve aumentar o volume de vendas e conquistar novos clientes.
✓ A Produção deve produzir mais produtos, dentro dos padrões de qualidade e no prazo adequado para sustentar o plano de vendas.
✓ O RH deve contratar e treinar pessoas para
suportar o aumento da produção.
✓ A Qualidade deve garantir que os produtos estejam dentro dos padrões de qualidade em todas as etapas do processo produtivo. E assim por diante.
Definidas as partes de cada área, os líderes devem definir os desempenhos dos seus liderados. Depois devem comunicar e acordar as metas a equipe.
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Para ajudar as lideranças nesse processo, o RH pode promover um workshop. Segue abaixo uma sugestão:
Reúna os líderes e organize a turma em grupos compostos por lideranças da mesma área.
Proponha ao grupo as seguintes questões.
No final, cada um apresenta a sua contribuição
para os resultados e objetivos organizacionais.
Além da consciência do próprio valor e da clareza das suas responsabilidades, as lideranças vão ter uma visão do todo – da sua área e das demais áreas da estrutura! Como apresentam publicamente a sua parte, aumenta sua responsabilidade sobre o cumprimento do que apresentarem. Esse trabalho ajudará as lideranças a se prepararem para o acordo líder – liderado!
Workshop 1
⮚ Porque a área existe? Quais são os
resultados ela gera para a empresa?
⮚ Como esses resultados contribuem para as estratégias e resultados da empresa?
⮚ Qual a responsabilidade de cada membro da equipe para a área cumpra a sua parte?
⮚ Como medir / evidenciar a entrega de
cada um?
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B. Integrar
Onboarding
8. Fechar balanço
7. Implantar planos /ações
A. Contratar
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
2. Acompanhar e avaliar
5. Analisar
6. Tomar decisões, definir planos e ações
A próxima etapa do processo é o acompanhamento
das atividades e da performance do time durante todo
o caminho, rumo ao alcance do resultado final.
4. Registrar Informações (Analytics)
Cada líder deve acompanhar a equipe na execução dos planos e atividades. Deve avaliar cotidianamente os desempenhos dos seus liderados. Deve verificar a qualidade do trabalho, se os prazos estão sendo cumpridos, se o volume está adequado, se as pessoas estão seguindo no caminho do alcance das metas.
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3. Dar feedback
Orientar
Para ser efetivo, esse acompanhamento deve contar com medidas de desempenho – indicadores que mostrem a performance da equipe.
Um recurso poderoso são os quadros de gestão à vista com os indicadores expostos e atualizados em tempo real para toda a equipe acompanhar.
Com um olhar atento, o líder deve identificar tudo o que impacta o desempenho dos liderados. Desde falta de recursos e ferramentas de trabalho, sinais do ambiente, até sinais de problemas pessoais.
Nesse acompanhamento, o líder deve identificar as forças e deficiências de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos.
Esse acompanhamento dará ao líder toda a base necessária para a próxima etapa do processo de gestão de desempenho: orientar e dar feedback.
Uma sugestão para treinar esse olhar das lideranças é a continuação do workshop sugerido na 1ª etapa do processo.
Workshop 2
Parte 1
⮚ Reúna as lideranças e proponha 1 brainstorming: todos devem listar tudo o que impacta a sua performance.
⮚ Depois, peça a cada um para expor a sua lista e estimule debates e reflexões. O resultado costuma trazer aspectos pessoais e profissionais.
⮚ Xxxxx a discussão mostrando que tudo o que foi levantado por eles impacta também a performance dos liderados.
Parte 2
⮚ Apresente o modelo de competências da empresa em 3 partes: 1. Conhecimentos, 2. Habilidades, 3 Atitudes e Comportamentos.
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⮚ Explique o significado de cada uma e como cada uma impacta os desempenhos das pessoas.
⮚ Organize os grupos de lideranças de cada área e peça para retomarem o resultado do workshop anterior: qual a parte dos resultados que cabe a cada área e para cada membro da equipe.
⮚ Peça para discutirem como a deficiência de cada competência afeta os desempenhos dos liderados. Em seguida cada grupo apresenta suas conclusões.
⮚ Estimular o debate e fechar a discussão orientando como essa relação entre desempenhos e competências deve ser analisada no dia a dia.
Esse exercício contribui para que os líderes fiquem mais atentos para detectar desempenhos deficientes, facilitando a identificação da causa a ser tratada.
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B. Integrar
Onboarding
6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
3. Dar feedback e orientar
8. Fechar balanço
7. Implantar planos /ações
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
O acompanhamento cotidiano e o olhar atendo ajuda
5. Analisar
as lideranças a conhecerem melhor seus liderados. Eles saberão quem precisa de mais atenção, de mais orientação, quem tem mais maturidade, etc. Estarão mais preparados, com mais fatos e argumentos, que tornarão os feedbacks mais simples, objetivos e fundamentados.
4. Registrar Informações (Analytics)
O feedback é um dos recursos mais importantes da gestão de desempenho. Trata-se de um tema muito falado, discutido e, muitas vezes até temido por quem dá e por quem recebe.
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3. Dar feedback
Orientar
Não vamos falar aqui sobre receitas de como dar um feedback negativo. Tem muito material disponível sobre esse tema.
Vamos tratar aqui da importância desse recurso (o feedback) como uma etapa importante do processo de gestão de desempenho.
Embora nosso foco aqui seja o feedback no contexto corporativo, é sempre bom lembrar que ele acontece o tempo todo na vida.
Desde cedo recebemos feedbacks dos nossos pais, quando nos ensinam o que podemos e o que não podemos fazer. Faz parte da nossa educação.
Nós pedimos feedbacks para nossa família, para nossos amigos sobre uma roupa, sobre uma apresentação em público...
A empresa busca o feedback dos colaboradores por meio da pesquisa de clima. As pesquisas de satisfação são pedidos de feedbacks das empresas para seus clientes.
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Nas redes sociais, os comentários das pessoas nos posts e publicações são feedbacks. Likes e deslikes são feedbacks que a gente recebe, mesmo sem pedir. E isso não é ruim!
O feedback precisa ter uma verdadeira intenção de contribuir para o desenvolvimento de quem vai receber.
O feedback é um instrumento que ajuda a gente a ser melhor. É positivo, mesmo quando negativo! Porque faz a gente refletir, corrigir erros, adequar comportamentos e evoluir.
Ele nos dá a consciência de como somos vistos pelas outras pessoas, fato que interfere nas nossas vidas, quer a gente queira, quer não!
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Para o feedback fazer efeito, precisa ser dado com objetividade, assertividade e clareza. Além disso quem dá o feedback precisa ter uma verdadeira intenção de contribuir para o desenvolvimento de quem vai receber.
Na hora de receber, é preciso ter abertura e maturidade para processar, analisar onde é necessário mudar, evoluir e adotar as ações para que a evolução aconteça de fato.
Uma forma de tornar o feedback algo natural, parte do cotidiano, é trabalhar para que essa prática faça parte da cultura organizacional.
Pode-se começar a tratar o tema desde o processo seletivo, passando pelo programa de integração com atividades que reforcem a sua importância.
Além disso é imprescindível treinar as lideranças e criar mecanismos que incentive a incorporação dessa prática no dia a dia.
O feedback deve ser incorporado à cultura organizacional
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Mecanismos de incentivo à prática do feedback
Nosso sistema tem uma funcionalidade onde as lideranças podem registrar seus feedbacks para os liderados. As lideranças são incentivadas a dar feedbacks cotidianos, sempre que um fato ou situação demandar. Seja uma crítica ou um elogio.
Tem um termômetro que registra a quantidade dessas interações entre líderes e liderados. Isso é indicador de efetividade da liderança!
Qualquer pessoa pode dar feedback para qualquer pessoa. E todos também podem pedir feedback para quem quiserem.
Os líderes devem atuar como técnicos de um time. Acompanhando sua equipe cotidianamente, fazendo elogios e orientações de melhoria na hora certa. Se necessário, pede tempo e para o jogo para fazer isso.
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A empresa precisa treinar as lideranças e cultivar a cultura do feedback cotidiano, feito na hora que um fato ou situação demandar. Dessa forma, não será necessário usar técnicas mirabolantes e psicoterapêuticas para dar um feedback.
O foco no fato gerador e no que precisa ser
melhorado tornará o feedback mais natural.
Explicar e justificar será mais fácil para a liderança, porque a situação que motivou o feedback está ali, fresca na memória de ambos – líder e liderado.
Assim, o feedback será mais efetivo e cumprirá o seu efeito desenvolvedor!
O feedback deve ter efeito desenvolvedor!
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B. Integrar
Onboarding
6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
4. Registrar informações (analytics)
8. Fechar balanço
7. Implantar planos /ações
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
Esta é a parte do processo em que se começa a gerar base de informações (people analytics) para fundamentar os planos e decisões de Gestão de Pessoas.
5. Analisar
Se o líder fez o acompanhamento das atividades e dos desempenhos da equipe, terá identificado com mais facilidade:
• o que está bom e deve ser reforçado
4. Registrar Informações (Analytics)
• o que não está bom e precisa ser melhorado.
Seus feedbacks terão sido mais claros, objetivos
e orientativos.
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3. Dar feedback
Orientar
Agora, nesta etapa, é a hora de registrar essas informações de forças e deficiências.
As deficiências de desempenho podem ser fruto de sistemas de mensuração, ou proveniente do olhar atendo da liderança.
E quando há registros das forças e deficiências de desempenhos e competências dos colaboradores, a empresa pode contar com um banco poderoso de informações.
Esse banco, composto por duas variáveis (desempenhos e competências), forma uma base de sustentação que orienta todos os planos e decisões de Gestão de Pessoas.
Praticamente todos os planos e decisões de Gestão de Pessoas dependem da identificação de profissionais com bom desempenho, comprometidos com a entrega de resultados, e com perfil de competências adequado.
Análise de dados e informações: People Analytics
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Definição de Planos e Tomada de Decisão
Entre as decisões que essas duas variáveis
embasam estão:
✓ Decisões de promoção
✓ Aumentos de Salários
✓ Reconhecimentos (bônus, PLR, prêmios etc.)
✓ Desligamentos
Entre os programas e planos que devem ter como base os registros de desempenhos e competências estão:
✓ Plano de sucessão
✓ Formação de Lideranças
✓ Planos de carreira
✓ Programas de treinamento e desenvolvimento
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Só para dar alguns exemplos, em uma decisão de aumento de salarial por mérito, onde está o mérito que embasa o aumento? No desempenho destacado do colaborador!
Assim, sem uma boa gestão de desempenho não se consegue praticar meritocracia.
Em uma necessidade de redução de quadro, o caminho mais lógico seria levantar aqueles que são mais deficientes em competências e que entregam menos, antes que a empresa tenha que cortar a própria carne desligando pessoas mais comprometidas e qualificadas.
Os planos de treinamento deveriam ser montados para desenvolver competências deficientes que mais estivessem impactando os desempenhos.
Assim, o retorno de todo investimento em treinamento estaria claramente refletido na melhoria de indicadores de desempenhos.
Sem Gestão de Desempenho não há meritocracia!
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Um treinamento eficaz é aquele que desenvolve uma competência que melhora os desempenhos que impactam o resultado da empresa.
O registros de forças e deficiências geram a base de informações
Tudo isso somente vai ser possível se a empresa tiver registros dos desempenhos deficientes e da competência a ser desenvolvida para melhorar esse desempenho.
É claro que se o líder der feedbacks e orientações sempre que identificar uma deficiência já vai ser muito bom!
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Mas sem o registro das forças e deficiências de desempenhos e competências, não é possível fazer uma boa gestão. Não se consegue montar um plano com previsibilidade de resultados, com objetivos bem definidos.
Para finalizar esta etapa do processo – registro de informações – é crucial a gente entender a importância das etapas anteriores.
Outro ponto crítico é o preparo das lideranças, sua capacidade de percepção e julgamento crítico para detectar problemas de desempenho e identificar as causas!
Porque no final, é a liderança que acompanha a equipe no dia a dia. É ela que deve abastecer o sistema de informações para que o RH possa fazer alguma coisa para ajuda-lo. Essa é a grande importância desses registros.
Os registros dos desempenhos e competências são as informações mais elementares para gerar uma base de informações, para orientar planos e decisões de Gestão de Pessoas.
É a liderança que faz Gestão de Xxxxxxx
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Muitas empresas não implementam Gestão de Desempenho porque as lideranças não estão preparadas para rodar o sistema.
Mas se as pessoas não foram preparadas antes de ocupar a posição de liderança, a melhor maneira é aprender fazendo!
Nesse caso é necessário montar um processo coerente como este que estamos fazendo aqui.
Esse processo deve ter uma lógica fácil para as lideranças entenderem como isso ajuda no alcance dos seus próprios resultados.
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É preciso envolver os líderes na organização das informações da base da Gestão de Pessoas: o que cada um deve fazer, entregar e saber.
Preparo das lideranças!
É possível aprender fazendo?
Construídas as bases, é preciso treinar as lideranças para a implantação dos processos de gestão de desempenhos e começar a fazer avaliações.
A partir daí, o RH deve acompanhar e monitorar as ações das lideranças. Deve ir corrigindo as incoerências, lapidando o processo.
Durante os processos, por meio das orientações às lideranças, vai-se depurando o banco de informações e aprimorando a base de analytics.
Todo esse esforço vai gerar um ganho enorme: para a empresa, para as lideranças, para o RH e para os colaboradores.
Todo mundo ganha com uma Gestão de Pessoas mais organizada, mais eficaz, mais transparente.
Todos ganham com uma Gestão de Pessoas
mais organizada, eficaz, e transparente.
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6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
B. Integrar
5. Analisar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
5. Analisar as informações
Muitas empresas rodam o processo de avaliação, mas não se preocupam em analisar e fazer alguma coisa com os resultados gerados.
4. Registrar Informações (Analytics)
Muitas vezes, até se preocupam. Mas, em virtude de deficiências do processo e/ou do alto grau de subjetividade das avaliações, os resultados não são confiáveis. Assim, não podem servir de base para os planos e decisões de Gestão de Pessoas.
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3. Dar feedback
Orientar
Seja em um sistema apropriado, seja numa planilha Excel, os dados gerados pelos processos de avaliação devem indicar as forças e deficiências de desempenhos e competências para orientar as práticas de Gestão de Pessoas.
Havendo o banco de informações, o que vai definir o caminho e a natureza da análise é o plano a ser definido ou a decisão a ser tomada.
Como dito anteriormente, a base de informações (analytics) deve orientar todos os planos e decisões de Gestão de Pessoas. Pois isso tudo envolve o comprometimento do colaborador com o alcance de resultados e metas, refletido no seu desempenho, bem como o seu perfil de competências.
Seja em um sistema apropriado, seja numa planilha Excel, os dados gerados pelos processos de avaliação devem indicar as forças e deficiências de .desempenhos e competências para orientar as práticas de Gestão de Pessoas.
Veja exemplos de análises na serie de vídeos
“Fluxograma de Gestão de Desempenhos”
A base de informações deve orientar os planos e decisões de Gestão de Pessoas
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6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
B. Integrar
5. Analisar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
.
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
3. Dar feedback
Orientar
6. Tomar decisões, definir planos e ações
Feita a análise, é hora de tomar decisões e definir planos e ações. Somente uma análise de dados e informações consistente pode embasar os planos e decisões de Gestão de Pessoas.
Por isso, essas duas etapas do processo caminham muito juntas: análise e definição de planos. Não é lógico planejar sem ter à mão uma base de informações consistentes para fundamentar.
4. Registrar Informações (Analytics)
Isso minimiza os erros e potencializa o alcance do objetivos de qualquer plano ou ação de Gestão de Pessoas. Por essa razão esta etapa sucede a etapa da análise.
Os dados e informações são gerados por sistemas de mensuração, bem como pelos registros das lideranças.
A base de dados deve orientar planos e decisões
como:
⮚ Promoção
⮚ Reconhecimentos (PLR, Bônus etc.)
⮚ Aumento de salário
⮚ Necessidades de treinamento
⮚ Desligamentos
⮚ Plano de sucessão
⮚ Programa de formação de liderança
⮚ Alocação de orçamento de T&D
⮚ Etc.
7. Implantar planos e ações
O passo seguinte é a implantação das ações e planos de Gestão de Pessoas. Esta é a parte que se coloca em prática os planos e ações definidos na etapa anterior.
Ela envolve o acompanhamento da execução para garantir que promovam o resultados planejados.
A. Contratar
B. Integrar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
6. Tomar decisões, definir planos e ações
5. Analisar
Final de exercício?
4. Registrar Informações (Analytics)
3. Dar feedback
Orientar
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6. Tomar decisões, definir planos e ações
A. Contratar
B. Integrar
5. Analisar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
Final de
exercício?
Todos essas etapas / ações do processo de Gestão de Desempenho estão organizadas em uma sequência linear, uma após a outra, para a explicação ficar mais didática. Porque, na verdade, elas devem acontecer o tempo todo.
4. Registrar Informações (Analytics)
Depois do acordo de metas, uma etapa não se encerra para a outra começar. Enquanto o líder está fazendo o acompanhamento das atividades e desempenhos da equipe, pode estar dando feedback para uns, registrando as informações de outros, analisando dados, definindo e implantando ações, tomando medidas para corrigir a rota e até mesmo revisando as metas.
3. Dar feedback
Orientar
Mas, é absolutamente verdade que, sem a etapa anterior, a etapa seguinte não será feita de forma consistente. Pode parecer paradoxal, mas não é!
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Primeiro é preciso fazer o acordo de metas, para depois acompanhar e monitorar o desempenho.
Sem comunicar e acordar as metas e expectativas de desempenho, o que a liderança vai acompanhar são atividades e desempenhos aleatórios, desalinhados e sem conexão com os resultados organizacionais.
Sem acompanhar as atividades e desempenhos da equipe, os feedbacks serão superficiais, subjetivos e sem efetividade.
Consequentemente, os registros não vão gerar informações consistentes e confiáveis para orientar planos e decisões de Gestão de Pessoas.
Enquanto não chega o final do exercício, esse ciclo deve rodar continuamente.
Tudo começa com o acordo de metas!
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A. Contratar
B. Integrar
5. Analisar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
6. Tomar decisões, definir planos e ações
Final de
exercício?
8. Fechar balanço dos desempenhos e
competências
No final do exercício, que normalmente coincide com a época de fechamento anual dos resultados da empresa, encerra-se o ciclo. Mas logo em seguida outro ciclo tem início.
4. Registrar Informações (Analytics)
Da mesma forma que a empresa apura seus resultados no final de cada exercício, as lideranças e o RH devem fazer o balanço anual dos desempenhos e competências dos colaboradores.
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3. Dar feedback
Orientar
Como as avaliações, orientações e feedbacks foram acontecendo durante todo o ano, na hora certa, sempre que um fato ou situação demandasse, o processo de fechamento de balanço se torna simples e mais rápido.
As lideranças não precisarão investir um tempo
enorme preenchendo formulários cansativos.
Não precisarão se desgastar forçando a memória para lembrar das ocorrências durante o ano para se armar de argumentos e reduzir o estresse no momento do feedback. Ou pior, avaliar todo mundo muito bem para evitar o estresse.
Quando os feedbacks acontecem na hora certa, seja um elogio ou uma orientação de melhoria, a liderança tem o fato ou situação a seu favor, para embasar seus argumentos. Isso reduz drasticamente o desconforto típico desses momentos.
Cuidando para que o processo flua bem durante todo o período, os resultados serão muito mais objetivos e confiáveis para embasar planos e decisões de Gestão de Pessoas.
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CULTURA DO ESPORTE
• Conhecimento do perfil e comportamento dos
integrantes do time
• Feedbacks e orientações pontuais
• Foco no desempenho individual
• Foco no resultado coletivo
• Base de informações orientando planos e ações
A cultura do esporte nas empresas
O objetivo de implantar esse processo de Gestão de Desempenho bem estruturado é criar na empresa a cultura do esporte. Esse é a principal intenção desta nossa abordagem que busca:
⮚ Estimular a liderança a conhecer melhor sua equipe, o perfil, o comportamento, as forças e deficiências de cada liderado.
⮚ A prática do feedback pontual. Na hora certa! Tendo sempre como foco, ao mesmo tempo, o desenvolvimento das pessoas, o resultado individual e o resultado coletivo.
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⮚ A gestão baseada em fatos, com informações e dados que possibilitem análises mais consistentes, para orientar planos e ações com mais objetividade e menor risco de erro.
É esse perfil de técnico do time que temos que desenvolver nas lideranças! Para isso esses profissionais precisam ser preparados.
E o preparo envolve o conhecimento do negócio, dos processos da sua área e de como eles impactam os demais processos organizacionais. Como o técnico conhece as regras do jogo e a dinâmica dos campeonatos.
A posição de liderança requer uma visão crítica sobre o desempenho individual e coletivo da equipe. Capacidade de entender como as competências impactam os desempenhos. Capacidade de identificar o que precisa ser trabalhado para melhorar o desempenho do time.
O líder é o técnico do time!
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Além disso, é imprescindível que as lideranças tenham capacidade de entender e lidar com a diversidade do comportamento humano.
Assim como o técnico conhece cada jogador.
O líder precisa saber lidar com a diversidade do comportamento humano!
Um bom técnico sabe quem é mais agressivo, quem é mais conciliador, quem suporta mais pressão, quais são as habilidades mais fortes em cada um. Xxxx aproveitar as forças de uns para compensar as deficiências de outros. Dessa forma conseguirá extrair resultados maiores que a soma das partes.
Fechando o balanço anual, temos a visão completa
do processo de Gestão de Desempenho.
Mas a ciranda continua! Sempre começando pelo
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acordo de metas!
O acordo de metas é o ponto de partida, porque anualmente as empresas costumam revisar seus planos orçamentários e ajustar as metas do período.
Sempre que houver ajustes no meio do caminho, coisa que pode acontecer, as mudanças devem ser comunicadas à equipe e o acordo deve ser revisto.
Um ponto muito importante é o tratamento de novos contratados. Esses profissionais devem passar pelo programa de onboarding (integração), onde devem ser orientados sobre o que é esperado deles e sobre o funcionamento do processo de gestão de desempenho.
Depois disso, devem entrar na ciranda pelo acordo de metas.
A. Contratar
B. Integrar
7. Implantar planos /ações
Onboarding
8. Fechar balanço
Sim
3. Dar feedback
Orientar
2. Acompanhar
Avaliar
1. Acordar
metas e
expectativas
Não
6. Tomar decisões, definir planos e ações
5. Analisar
Final de
exercício?
4. Registrar Informações (Analytics)
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Esse processo nunca deve parar. Ele é a
força motriz da Gestão de Pessoas.
O processo de Gestão de Desempenhos nunca deve parar. Ele é a força motriz da Gestão de Pessoas.
Por Xxxxxx Xxxxxx
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